中国企业利基化生存手册 中国企业利基化生存手册（上）
趋势篇
进入全利基时代
　　随着市场的零碎化和消费者意志的强大，未来属于利基品牌。——菲利浦.科特勒 
　　什么是利基化生存？ 
　　就是企业选择一个细分的消费群体， 
　　获得最大的边际收益。 
　　利基化生存应该是企业的战略选择， 
　　利基化生存已经成为一种潮流。 
　　更小的群体，更大的利益。 
　　利基标杆1　百事可乐的利基胜利 
　　针对墨西哥裔美国人推出的炸玉米片、针对郊区年轻人推出Mountain Dew饮料……百事可乐胜利的主要原因就在于它的“多品牌利基战略 ”，可口可乐靠“可口可乐”和“雪碧”几个大众产品打遍天下的时代已经过去了。 
　　2004年度财报, 可口可乐与百事可乐可以说是悲喜两重天。 
百事可乐公司股票市值上升了38%，而一直雄霸碳酸饮料市场老大的可口可乐五年来的股票市值却累积下跌了40%，让华尔街分析师亮起了警报。 
　　百事可乐在与可口可乐的市场争斗中，一直以市场追赶者的身份出现，而可口可乐却在世界范围内被称为是美国大众文化的代表。 
　　为什么会出现两乐竞争态势的变化呢？ 
　　《商业周刊》认为，可口可乐靠“可口可乐”和“雪碧”几个大众产品打 遍天下的时代已经过去了，百事可乐胜利的主要原因就在于它的“多品牌利基战略”。 
　　让我们看看最近百事可乐在干什么——旗下的Frito-Lay食品品牌针对墨西哥裔美国人推出了一款炸玉米片零食，没想到受到很多非拉丁裔消费者的欢迎；旗下的Mountain Dew品牌是一款在郊区年轻人中流行的饮料，最近，百事可乐推出了草莓味的Mountain Dew版红色代码饮料，将更多的都市时尚信息也传达给了郊区年轻人。2004年，百事可乐在墨西哥建立了零食产品加工厂，以便开发更多地道的拉丁风味产品，满足拉丁裔美国消费者的需求 。 
　　这还是百事可乐吗？ 
　　从上个世纪70年代开始，百事可乐相继收购了Frito-Lay薯片、Quakers麦片、Tropicana、给他力等品牌，将自己从一个饮料公司转变成饮料食品公司，扩大了业务范围。到2004年，饮料产品销售额只占公司销售总额的37%，公司的大量利润来自于针对不同利基市场和消费者不同需求的袋装零食等产品。这就使得百事可乐在近年来碳酸饮料销量平缓的大环境下，仍然能保持业务高速成长。 
　　随后，百事可乐又率先收购SoBe和给他力品牌，进入了健康饮料和运动功能饮料细分市场。后来可口 可乐虽然跟着大力推出Powerade运动饮料，但是市场份额一直不到16%，远远低于给他力81%的市场份额。 
　　百事可乐将自己的利基思维从碳酸饮料的竞争扩展到整个公司的发展战略：众所周知，在可口可乐和百事可乐一开始的“可乐战役”中，可口可乐就一直骄傲地称自己是适合男女老少饮用的全家型产品，而百事可乐则定位为青少年时尚饮料。 
　　最近，百事可乐公司CEO史蒂芬·雷尼慕德被《商业周刊》选为“2004年度最佳职业经理人”，其获奖原因是：“帮助百事可乐成功地进入了多个细分市场并获得领先地位，同时针对不同的利基市 场进行产品创新和营销活动，使公司的净利润保持两位数的百分比增长。” 
　　在谈到百事可乐未来的战略发展方向时，雷尼慕德表示：“我们现在最关注的企业战略之一就是进入利基市场。我们将来的新产品战略、广告战略、渠道战略都将围绕这一目的来进行。除了新产品开发外，我们目前还特别关注拉丁裔和非洲裔社团组织。我们希望我们提供的产品、传递的信息和销售的渠道真正地融入这些利基消费者的生活之中。” 
　　百事可乐现在面临的最大挑战是：“如何找到那些有利可图的利基市场，”雷尼慕德感叹：“只要我们能找到合适的利基市场，生产出符合他 们需求的产品，百事可乐就能保持快速成长。” 
　　对于以追求利润为己任的投资者、实业者来说，利基思维才是在竞争中脱颖而出直至基业长青的根本。 
　　随着市场的零碎化和消费者意志的强大，利基早已不仅是中小企业及市场后来者的专利，庞大的跨国企业也为利基疯狂。 
　　利基战略是中国企业的法宝 
　　一方面中国企业不具备足够竞争实力，另一方面跨国公司无暇顾及一些狭小而偏好多样的消费群体，因此利基战略可能成为中国企业的法宝。 
　　利基企业与客户之间往往是一种相互依存、共生共荣的关系。一方面，利基企业的服务对象是特定 的窄众，另一方面，利基企业的产品或服务的质量优势，使得客户很难找到其他的替代品。越是质量好、服务水准高的产品，客户的转移成本就越高，客户的忠诚度也就越高。 
　　客户忠诚是企业取得竞争优势的源泉，因为忠诚客户趋向于购买更多的产品、对价格更不敏感，而且主动为本企业传递好的口碑。因此，拥有长期忠诚客户的企业比拥有低单位成本、高市场份额但客户流失率高的对手更有竞争优势。这就是利基企业的优势。市场利基者获得的是“高边际收益”，而密集市场营销者获得的只是“高总量收益”。 
　　第二次世界大战以后，全球大规模批量化生产 能力的发展异常迅猛，世界从一个商品短缺、区域分割的市场迅速进入了一个供给过剩的全球一体化的市场。企业之间的竞争日益加剧，产品的同质化倾向日益加深，在此局面下，消费者的个性化需求成为企业关注争夺的焦点。因此，对基于个性化需求的利基策略的研究与战略层面的关注，不仅成为中小企业或后来者的发展机遇，也为靠规模经济取胜的巨头赢得了高利润、持续发展的动力。 
　　而在中国市场，一方面，多数企业刚刚进入弱冠之年，尚不具备足够多的资源和足够强大的竞争力；另一方面，多元、多级化市场的存在，使得跨国公司根本无暇顾及一些狭小而偏 好多样的消费群体。在这里，利基战略就可能成为中国企业称雄一方的法宝。 
　　利基策略让他们由小变大 
　　几乎每一个大的跨国企业背后都有着这样一段利基史。市场后来者们用利基策略创造了新的优势，并最终占据了强有力的市场位置，改变了历史格局。 
　　当戴尔(Dell)最初涉足个人计算机业务的时候，国际商用机器(IBM)和康柏(Compaq)正统治着个人计算机市场。当时，所有产品还必须与IBM计算机兼容。而二十年后，IBM已经终止了其个人计算机的生产，康柏也不得不与惠普（HP)合并以求生存。而Dell却用独特的直 销模式统治了个人计算机市场。 
　　沃尔玛(WalMart)进入零售百货商店市场的时候，西尔斯(Sears)是这个市场的统治者。沃尔玛用“天天低价”在阿肯色州一个大约5000人口的小镇上建立了它的登陆点。四十年后，沃尔玛是全美最大的零售百货商店，而西尔斯正在挣扎以求生存。 
本田(Honda)在上世纪70年代末期进军美国小型汽车市场的时候，丰田(Toyota)、大众(Volkswagen)、日产(Nissan)等主要汽车公司已经建立起了非常稳固的地位。“干净汽车”的潜在属性率先感动了以环保为诉求的消费者，如 今本田已经是全球汽车工业中实力最为强大的厂商之一。 
　　诸如此类的案例数不胜数，几乎每一个大的跨国企业背后都有着这样一段利基史。市场后来者们用利基策略而创造了新的优势，并最终占据了强有力市场位置，改变了历史格局。 
大企业仍需要利基 
　　大企业若要捕捉新的商机，得到更丰富的利润，满足成功扩张的需要，也在选择利基。 
　　见缝插针，的确是市场后来者或是中小企业的立足之道。然而大企业若要捕捉新的商机，得到更丰富的利润，满足成功扩张的需要，也要选择利基。 
　　菲利浦·科特勒指出：“在面对更广阔的市场，甚至是 全球市场时，跨国企业一个普遍的错误就是在所有营销地点采用标准化、统一的广告和产品包装模式。尽管这样可以降低成本，但从长远来看，这样却会提高成本。我认为，企业必须根据具体的营销地点来决定具体的价值方案、信息、媒体和渠道，否则企业将被那些价值方案和原料本地化的产品挤出所在市场。”　 
　　而当一个区域性或本地性的品牌进入陌生市场时，只有提供与竞争对手差异化的产品或占领独特市场才能站稳脚跟。看看墨西哥啤酒商科罗娜（corona）是怎样成功地进入美国市场的：首先进入墨西哥裔人口聚居的美国城市，然后逐渐进入美国北部的 市场。现今，科罗娜已经是美国最大的啤酒进口商。 
　　复合利基成就基业长青 
　　无论企业大小，利基战略已经成为一种生存选择。持之以衡的利基态度再加上不断创新的利基手段，才是让企业持续成长并基业长青的根本法则。 
　　小企业在进入市场初期往往采用的是单一利基策略，即向某一个细分市场提供独特而单一的产品。而大企业多是采用复合利基战略，即多种利基同时并举。比如一个大型房地产公司会有多个楼盘，有的是针对低收入人群的经济适用房，有的是针对初次置业的年轻人的小户型，还有的可能是老年公寓。这是大企业的常见策略，多个子公 司就会产生多种利基可能，市场回报模式有所区别，但每一个利基市场的营销原理是一样的。 
　　复合利基战略是解决持续成长的最佳方案。因为靠着大企业的整体品牌力会使多个利基点受益。它会给其他消费者以品牌信息，或者用户满意支持，有更多有利的资源和因素作为附加价值。 
　　很多依靠利基战略而发展壮大的企业，最容易犯的错误就是忘了利基的根本。站在这个角度上说，大企业能够像小企业那样寻找利基才是真正的大企业风范。比如宝洁（P&G），在中国市场每推出一个新产品的时候就像一个小学生似的，认真揣摩消费者的心里到底在想什么，绝不 是大手一挥上去就干，而是小心翼翼。宝洁所有的新产品都有一个流程模式，除了做市场调查以外，还有市场测试，然后是选择一两个省级市场来做一两年的实验，通过这个实验看经销商、品牌团队以及消费者等几方面反映出的问题。然后解决问题，形成一套成熟模式，推广到全国市场。 
　　无论企业大小，利基战略已经成为一种生存选择。持之以衡的利基态度再加上不断创新的利基手段，才是让企业持续成长并基业长青的根本法则。 
　　专家观点 
　　更小的群体 更大的利益 
　　一个好男人对待所有的女人都好，所有女人都会说这个男人是坏蛋；一个男人 对待一个女人好的时候，别的女人就要说看看人家那个好男人。企业也是一样。 
　　站在消费者的角度来说，如果你兼顾所有消费者的需求，那么每一个消费群体都不觉得你是特别地反映了他们的精神，就是说没有一个消费群体对你的产品有强烈的受刺激的感觉，也不会产生特别的忠诚，因此会在每一个细分市场都表现平淡； 
　　再者,从市场分层的角度来看，根据消费群体的金字塔原则，当企业追求大规模覆盖的时候，这种兼顾式的通用定位模式对于低端的人群的影响力尚可，而对高端人群则相对较弱。长此以往，其消费群体势必掉到底层，市场位置也将走向低端 。更为可怕的是，这是一种客观现实，而并非企业的主观意志。 
　　从企业运营的角度来说，广种自然薄收。 
　　企业者面临着一个抉择，是要“高边际收益”还是要“高总量收益”？是追求一个特别大的营业额但较少的利润呢？还是相对较小的营业额但较大的利润呢？每一个人都想有较大的营业额和较大的利润，但实际上是很难做到的。很多的公司热衷于较大的规模，但是最终得到的却都是较小的利润。 
　　所以我认为企业应该选择一个消费群体进行“扎根”，建立自己的品牌或产品的根据地。一方面你对这个地方根扎得越深入，你获得的消费者忠诚回报就越 高；另一方面，你就可以得到用独特换来的溢价能力，在这个特定的环境里堆积的利润就越厚。 
　　零点集团　袁岳 
　　相关链接：巨头的利基营销 
　　宝洁——以9到16岁男孩为目标客户的日化用品 
　　“9～16岁的男孩日化用品绝对是一块没有被人注意过的空白市场，这些男孩子都在用他们的父亲或姐妹的洗发水。很多公司因为这块市场不够大而忽视它，我们认为它绝对有利可图。” 宝洁英国公司的商业发展总监Steve Baggott说。 
　　从2004年10月起，宝洁英国公司委托一家名为OT Overtime的公司生产OT 品牌男孩日化用品。首批推出包括洗发用品、止汗露、香水、沐浴露等产品，主要的产品诉求为“运动、时髦、前卫”。目前，OT男孩日化用品已经在Target等连锁超市销售。 
　　梅塞德斯-奔驰——A140为生活在欧洲古城的人而生 
　　1997年，一款只有141英寸、82马力的迷你型轿车A140，让所有人惊呼：“这难道是梅塞德斯-奔驰吗？” 
　　这款产品针对的是那些生活在历史悠久古城的欧洲人。这些古城的街道十分狭窄，传统的奔驰轿车进入这些街道后就转不过头来。但是，这些品味颇高的欧洲人在购买汽车时，仍然青睐质量和设 计一流的欧洲高档品牌。为了不影响梅塞德斯-奔驰的品牌形象，这款迷你型轿车的售价高达17000美元，和同类型迷你轿车的低档定位完全不同。当年A140在欧洲的销量达到了大众高尔夫的三倍。尽管A140销售如此之好，公司却认为A140的目标受众不适合美国的情况，因此没有在美国等市场推出这款车。 
“随着丰田、大众和日产等都推出自己的高端品牌，高档轿车市场的竞争越来越激烈，”梅塞德斯-奔驰公司原主席Jurgen Shrempp说，“虽然梅塞德斯-奔驰的销售额和客户群一直很稳定，但是要实现利润的快速增长，还需要在利基市 场下一番功夫。” 
　　麦当劳——美食馆 
　　2002年，麦当劳在美国的特许加盟商奥尔瑟夫妇和麦当劳公司合作，开设了12家麦当劳美食馆（Bistro Gourmet）。麦当劳美食馆外面也有醒目的麦当劳logo，但是店内装修和传统的麦当劳餐厅相比却更具匠心，例如首批推出的12家餐厅采用的就是非洲丛林的风格。餐厅内提供的菜单价格略高于传统的麦当劳，平均每人消费大约为10美元，餐厅提供的菜谱也更加丰富，甚至还提供了酒类供顾客选择。为了吸引年轻白领，美食馆的上餐和服务速度非常快。 
　　麦当劳美食馆看中的正是“平 时青睐快餐食品、收入比较高的年轻白领”。对这些消费者来说，方便、快速是他们选择餐馆时最看重的因素，但是他们对于口味和就餐环境也很在意，传统的麦当劳餐厅显然已经不能引起他们的兴趣了。 
　　马自达——3A项目 
　　为了通过对公司已有车型的改进或者设计新车型，而生产出更多针对不同利基市场的产品，马自达汽车集团从2004年年底推出3A项目——在其位于广岛、加州和法兰克福的三个研发基地建立了名为“年度前进活动项目”（Annual Advancement Activity Program，又名3A项目）的组织。每个 3A项目中都设有专门的设计、工程、营销和财务人员，其首要任务就是帮助每个研发基地更好地了解顾客的需求，这是公司利基战略的关键部分。
中国企业利基化生存手册（下）
策略篇
寻找利基
　　我发现了两种进一步推动市场焦点和专业化的不同类型的公司。第一类公司包括那些努力在小市场建立非常强大市场地位的超级专家型公司。我称这类公司为超级利基公司。 
　　第二类公司是那些自己创建自己市场的公司，一般情况下不会有任何公司与他们竞争。我称这一类公司为市场拥有者公司，因为他们是他们开创的市场上的惟一的公司。 
　　——《隐形 冠军》作者,著名中小企业管理学家 赫尔曼·西蒙 
　　站在营销的视角来审视，就会发现市场中成功的利基者在把握机会时，大致会有这样三种主攻方向，一种是为一个专属的客户群提供商品和服务，如锁定“不循规蹈矩的、反叛的年轻人”并为他们提供多元产品和服务的维珍集团；持之以衡地制造或贩卖独特，创造产品的独特价值，如代表着时尚与潮流的Swatch手表；市场突围中成功选择差异化实现路径，如直销模式成就了戴尔的霸业、钟情于外卖的达美乐匹萨一炮打响。 
理想的利基市场具有以下特征： 
　　1.具有足够的规模和购买力，能够盈利； 
　　2.具备持续发展的潜力； 
　　3.市场过小、差异性较大，以致于强大的竞争者对该市场不屑一顾； 
　　4.企业具备所必需的能力和资源以对这个市场提供优质的服务； 
　　5.企业已在客户中建立了良好的品牌声誉，能够以此抵挡强大竞争者的入侵。 
　　一、找到专属客户群 
　　如果一家公司把全部有限的资源用于解决精心挑选的一个客户群的问题，那么该公司就能兴旺发达。 
　　——德国著名管理学家沃尔夫冈·梅韦斯 
　　找到利基市场的关键就在于，如何精心地挑选一个客户群。在看似圆满的市场中寻找缝隙，就是在成熟市 场中找到尚存机会的细分市场。因此对成熟市场的观察、分析和判断，对成熟市场中产品的提供商、服务的提供商、消费者消费偏好的调查，都是获得商业灵感的好办法。 
　　找到专属客户群，发现利基市场的三种思路：　　　　　　　　　　　　　　　　　　 
　　* 见缝插针——找到处于市场“缝隙”中的小众客户群 
　　* 无中生有——创造客户新需求，并服务于一个全新的市场 
　　* 取而代之——在市场占有者身上找到被他们忽视的客户群，取而代之 
　　1. 见缝插针 
　　“有能力发现和填补尚未受到充分服务的市场”，这是2004 年沃顿商学院评选全美当代25大企业领袖时最重要的标准之一。可见发现缝隙是对于企业的考验和机会。 
　　索尼公司董事长盛田昭夫在上个世纪60年代，曾创立了著名的圆圈理论：在无数的大圆圈与小圆圈之间，必然存在一些空隙，即仍有一部分尚未被占领的市场。 
　　“空隙”市场由于产品服务面比较窄，市场容量不大，大企业因不能形成规模生产而不愿插足该领域，使中小企业既可扩大市场占有率，又可扩大收益率。中小企业只要看准机会，立即“挤”占，“钻进去”，从而形成独特的竞争优势。 
　　典型案例： 
　　西南航空的“缝隙”之旅 
 　　美国西南航空公司定位于经营短途航班，飞行距离少于750英里，这使西南航空每天都能让更多的飞机投入运营，吸引更多的乘客，从而能够大大降低运营成本，使其有能力与竞争对手展开低价竞争。西南航空以向顾客提供最便宜的机票而著称，比如从纳什维尔到新奥尔良的单程机票只要56美元，而其他航空公司的同等票价却要100美元甚至更高。今天的西南航空已成长为全美最大、投资者最追捧的民航公司之一，但公司并未抛弃创业时期就一直奉行的利基战略。 
　　2. 无中生有 
　　并非所有的利基市场都在大圆之间，因为对于消费者来说，在今天物 质严重过剩的年代，满足其需求已经成了轻而易举的事，但是，满足消费者潜在的欲望，或深层的欲望，发现或创造一个全新的市场，并凭借自己足够的资源优势，继而转化为市场优势，这就成为企业获胜的重要法宝之一。但，这谈何容易？不仅需要企业家的大智大勇，更需要明察秋毫的悟性。 
如此全新市场大致具有如下特点： 
　　* 目标市场是全新的市场，且足够大，具有盈利空间； 
　　* 目标市场具有很好的持续成长的潜能；　 
　　* 企业具有开拓及驾驭目标市场的资源和能力。 
　　毫无疑问，占领市场的最佳途径就是创造市场。理想的市场 战略者就是用自己的产品去定位市场。 
　　典型案例： 
　　SWATCH的无中生有 
　　当上世纪70年代中期，瑞士钟表业在市场上被日本石英表全面击溃。在这种背景之下，一种名为Swatch(swiss watch)的新手表诞生。Swatch的贡献在于，它改变了手表单纯的计时功能，并开发了其作为服装配饰的新功能，从而开创了一个全新的市场。最初Swatch被定位为“第二只表”，但结果它却变成第三只、第四只……最终成为收藏家的手表。　 
　　Swatch成为了时代的诠释者、流行时尚的代言人、原创意念的魔术师。自此 ，用作配饰的手表需求量增加了N倍。Swatch已经完全垄断了这种定位的产品的市场。迄今swatch的全球销售量已高达两亿只以上，为股东带来了滚滚财富。 
　　3．取而代之 
　　在大企业的高压竞争态势下，并非没有机会。 
　　在新兴市场，本土企业依靠内生的比较优势，往往可以在与强大的竞争对手的较量中，获得应有的市场地位。而这种比较优势的建立，关键在于寻找对手的弱点，这种弱点很可能就是本土企业的利基。不过，这种利基并非就是低成本、低价格。还会有其他更有价值的利基点。 
　　所谓弱点，是指竞争者在满足该领域消费 者需求时所采取的手段和方法与消费者最高满意度之间存在的差异，消费者的需求没有得到很好的满足，这正是可取而代之的市场机会。如果企业有能力比竞争对手提供令消费者更满意的产品或服务，那么，该市场就可以作为自己的目标市场。 
　　迈克尔·波特说：“最好的战场是那些竞争对手尚未准备充分、尚未适应、竞争力较弱的细分市场。” 
　　对竞争对手弱点的利用，寻找被强势者忽视的消费人群，攻击对手，并取而代之，就成了利基企业寻找利基市场的又一策略。 
　　亚瑟·汤姆森（全美权威工商管理教材《战略管理》作者）认为，竞争优势的获得常 常是通过采取创造性的进攻性战略，而最好的战略性进攻性行动，往往能够产生巨大的竞争优势和很长的获利阶段。 
　　可以从以下几个方面寻找到竞争对手的弱点： 
　　* 在那些竞争对手市场份额很弱或者竞争力量不多的地理区域集中自己的竞争力量。 
　　日本八佰伴进入巴西市场时，就是弥补了当地没有同时售卖百货和食品的综合百货商店的空缺，它所提供的全面服务成为了吸引顾客的绝佳手段。 
　　* 特别关注竞争对手忽视或者竞争对手不能很好服务的购买者群体。 
　　根据本地消费者更喜欢大份量和香辣口味的特殊需求，菲律宾本土快餐企 业快乐蜂开发出针对性的汉堡产品，一举击败麦当劳。 
　　*对于那些产品质量、特色或者产品性能滞后的竞争对手，追逐他们的客户。 
　　2003年，本土手机由于出色的渠道建设，从国际品牌手中抢夺了大量的客户，但后来，却输在了产品质量和性能上，而国际品牌却赢在了产品创新和渠道建设上。 
　　* 对于那些客户服务水平低于平均水平的竞争对手，向他们的客户展开特别销售攻势——汤姆森说：一个以服务为导向的挑战公司赢得竞争对手的头脑清醒的客户相对来说要容易一些。 
海南航空公司作为一个区域性的航空品牌，虽然在运营线路上受到 了一定的限制，但凭借着多种特色服务，赢得了更多高端客户的市场份额。 
　　典型案例： 
　　建立比较优势的维新油漆 
　　由于中国各大车厂多有国际品牌的血统，因此，在汽车原厂漆市场中，基本被国际品牌垄断。而现在，深圳维新制漆公司在被国外品牌垄断的帷幕中撕开了一个逐步扩大的缺口，维新的高档汽车漆在中国市场占有率已超过四分之一。依靠两大竞争手段，维新打造了自己的比较优势，以此来抗衡强大的跨国公司，并分而食之、取而代之：第一是量体裁衣式的服务。因为汽车漆本身只是一个半成品，涂装的效果与气候环境、涂装程序等许多因素 息息相关。维新是到现场设计涂料，离客户的要求一定是最贴切的。第二件法宝是反应速度，这是国际大品牌的另一个软肋，因为他们的公司大，体制相对不灵活，而维新却可以对客户的要求第一时间做出反应。 
　　利基标杆2　九阳——建立小家电“根据地” 
　　“豆腐店里出西施”。 
　　这句从“营养学”角度道出的古语，对于十年前两个想要创业的年轻人王旭宁、许发刚的启发是，“豆子”可以带来新商机，并且由此开创出一个“家用豆浆机”的产业。 
　　用新产品开创新产业 
　　相比格兰仕、美的等企业，九阳的实力和知名度可以说根本不在一 个级别。不过在豆浆机这个行业，九阳的“老大”位置却是坐得很稳的。自1994年九阳成立，开始生产豆浆机以来，九阳豆浆机在市场上可谓一枝独秀，市场占有率一直很高。一个新公司能成为一个产品的领跑者，这里面的原因点破了也很简单，很少有人知道，豆浆机本来就是九阳自己发明的。和松下幸之助当年发明电饭锅一样，九阳的值得圈点不在于它发明了一个新产品，而在于它将这个产品做成了一个产业。 
　　“应对多家资本力量纷纷涌入小家电的背景，除了规模化竞争策略之外，无疑就是专业化、个性化竞争策略。”九阳创建者之一、前总裁，现就读于长江 商学院MBA的许发刚董事认为，厨房小家电的个性化不仅在于产品实现个性化，还在于将这种个性化带进消费者的心智，满足某种生活方式，这一理念可以说是九阳一直坚持的营销核心。 
　　豆浆、油条，中国人的传统早餐模式。豆浆的饮食文化和健康功能让九阳豆浆机找到了一个具有普遍需求的新市场，并且将这个市场做到了每年数亿元的规模。作为小家电中一种差异化的边缘产品，九阳靠着豆浆机一炮而红。而1999年的不粘型豆浆机和2001年的熬煮型豆浆机这两次技术变革，让九阳的发展连登两个台阶。此时，九阳早已经成为了家用豆浆机产品的第一品牌 。 
　　九阳在小家电领域走了一段不同寻常的路，幸运地创造了一个新行业而且成功了。用九阳公司董事长王旭宁的话说就是：“一不小心创造出一个行业”。王旭宁认为：“豆浆机的成功，一、只是说明小家电的个性化相对大家电要强，九阳豆浆机仅仅只是差异化产品在市场上成功的个案；二、在这个领域里，没有遇到强有力的竞争对手也是很关键的一个原因。” 
　　针对性的营销策略 
　　对于九阳来说，在豆浆机的生产与销售背后，将喝豆浆作为一种生活方式进行关联性演绎和推广是其出奇制胜的重要策略。作为一个创业型企业，九阳并没有采用大量投放广 告等的推广模式，而是宣传文化、提倡健康来赢得消费者。比如九阳举办了“大豆饮食与健康”有奖征文、开展“豆浆饮食文化周”、编辑出版《鲜豆浆营养食谱》和《中国学生营养饮食指南》等闲来之笔才变得格外重要。 
　　此类“闲事”中，“五豆”秘方的搜集、传播是较为典型的一个。黄豆、黑豆、青豆、豌豆、花生米合成“长寿豆浆”，不仅送秘方，还送五豆，在配方传播的基础上趁热打铁，推出买豆浆机送五豆的营销方案，鼓动更多的人早日用豆浆机制作“长寿豆浆”，这种亲和的营销方式深得人心。一个产品、一种消费理念、一类饮食习惯，这种扎根于利基 市场的战略让九阳成为没有对手的市场领导者。 
　　尝到了利基市场的甜头，九阳的发展思路是继续寻找新的利基市场，各个突破。许发刚说，“尽管豆浆机的市场处在一个稳定增长的态势，而且利润较好，但它毕竟是一个相对较小的产业。” 
　　于是，在经过一番深思熟虑之后，九阳确立了成为“新鲜健康小家电第一品牌”的目标，并且从2001开始尝试电磁炉、搅拌机、紫沙煲等其他小家电品种。发掘消费者对厨房小家电的潜在需求，利用已有庞大的小家电营销网络，再辅以有针对性的营销策略，让九阳屡战屡胜。在九阳进入电磁炉领域短短三年时间里，已经 站在该产品市场占有率第二的位置上。 
　　在这个品牌多且杂，集中度不高，市场竞争不充分的小家电市场上，九阳依据利基思维而设计的成长战略，建设着一个又一个具有独特优势的根据地。 
　二、制造独特 
　　市场供给品可以在许多特征上标新立异，独特的风格、服务、技术支持、质量保证等大量因素构成了一项产品在拥有者眼中与众不同的价值方案。我倾向于建立更好的价值方案，而不仅仅是品牌形象。 
——菲利浦.科特勒 
　　3M公司总裁力维奥·德西蒙说：“最有意思的产品是那些人们需要的产品，而又不完全是迎合人们需求的产品。”这 里面就蕴含着独特所带来的吸引力。比如环保产品的净化水市场、再生材料市场、标准制成品中的DIY市场等，大量由供给所创造出来的需求，其实多为利基企业的功绩。回顾本文中所涉及的诸多案例，其实都可以找到这样的创新轨迹。 
　　如果消费者的偏好的多样性太强，标准化的产品难以完全满足，或现有市场的产品或服务的大提供商难以完全满足，那么，独特的价值就将会得到最大体现。 
　　利基企业通过认真研究购买者的需求和行为，了解他们认为重要的是什么，他们认为有价值的是什么，他们愿意为什么而掏钱付费。重要的是，企业必须使产品或者服务 包含特定的购买者想要得到的属性，而这些属性与竞争对手所提供的属性有着明显的差异。 
　　从swatch的案例中，我们可以看出，创造市场的产品首先具有其极强的独特性，而且这种独特性必须是能够可持续发展的，比如swatch的收藏价值。当一块手表仅仅是计时工具时，它的市场空间是有限的，甚至是很容易被其他产品替代，比如被手机替代。而一旦swatch同时被赋予了时尚、艺术、修养、情趣、财富等的价值时，它的空间就是无限的。顺便说一句——取得产品的独特性或增值性可以依靠艺术加工、名人或品牌效应；产品要控制产量，使之成为市 场上的稀缺物资。 
　　寻找缝隙市场的核心，就是取得某种独特性，使之对消费者产生独特的价值——或功能的独特性或价格的独特性，或心理的满足感。 
　　利基标杆3　嘻哈帝国：建筑“酷”领域 
　　45岁的罗素·西蒙斯是美国目前最具有传奇色彩、最耀眼的新晋亿万富豪。他曾经是一名黑人饶舌说唱歌手，并被誉为美国饶舌音乐教父，而现在，则是嘻哈帝国Rush Communications公司创始人和董事长，更多人称他为“嘻哈企业家”或“嘻哈皇帝”。利用自己在嘻哈文化中的影响力，围绕嘻哈文化，他建立了一个拥有电信、时装、媒体 、金融、消费品和咨询等行业的帝国。 
　　“任何想做青少年生意的公司都一定要关注罗素·西蒙斯，”百事可乐多文化市场发展主管弗兰克·库伯说，“他是嘻哈文化的主要建筑师之一。这个市场正在逐渐成长和全球化。” 
　　从边缘文化建立起来的帝国 
　　嘻哈文化（Hip-Hop）从字面上来看，Hip是臀部、Hop意即跳跃，它包含了饶舌说唱、街头涂鸦艺术、黑人装扮等多种文化形式，流行于美国都市受教育低的底层黑人群体这一非常小众的市场中。即使在十几年前，嘻哈文化仍然被看成是属于黑人帮派和街头流氓的不入流的草根文化，只流行在 很小一部分黑人青少年中。而现在，嘻哈文化已经成为美国青少年中最酷的主流文化，而且影响力已经超越了美国和青少年。 
　　上个世纪80年代末开始，黑人饶舌说唱音乐形式渐渐走出了美国都市贫民窟，罗素·西蒙斯也成为了明星。但是，和其他黑人饶舌说唱歌手不同的是，罗素·西蒙斯并不满足于仅仅当一名流行歌手，他发现了潜藏在嘻哈音乐背后的巨大商业价值。 
　　1992年，罗素·西蒙斯推出了以自己昵称命名的嘻哈时装品牌——Phat Farm，2002年Phat Farm旗下品牌服饰年销售额达到了2.63亿美元，利润超过了290 0万美元。在业务拓展和跨行业经营方面，罗素·西蒙斯一点也不亚于大名鼎鼎的维珍集团总裁理查德·布兰森（图表1）。而且，罗素·西蒙斯对于“利基战略”的演绎比理查德·布兰森更加极致。理查德·布兰森只是将自己的目标客户定义为“不循规蹈矩的、反叛的年轻人”；而罗素·西蒙斯对自己客户的描绘则更加清晰明确：“喜爱嘻哈文化的年轻人”，公司的发展既利用了嘻哈文化的流行，同时也推动了嘻哈文化的流行。 
　　现在，罗素·西蒙斯旗下的Def Jam唱片公司云集了美国最著名的饶舌说唱歌手，并建立了Rush基金，专门赞助尚未成名的说唱 艺术家和街头涂鸦艺术家，掌握了嘻哈文化的发展潮流。西蒙斯公司推出的Rush维萨卡和Baby Phat Rush维萨卡，上市第一年用户就超过了10万；公司推出的DefCon3碳酸饮料是目前美国青少年眼中最酷的功能饮料，在全美5000多家7-11店销售；公司出版的OneWorld杂志订户超过了25万……包括哈佛和麻省理工在内的30多所大学都开设了专门研究嘻哈文化和罗素·西蒙斯现象的课程。 
　　成为老品牌变酷的法宝 
　　罗素·西蒙斯在嘻哈文化的影响力引起了很多其他企业的注意。2000年，西蒙斯成立了dRush 广告公司，帮助其他企业从嘻哈潮流中分一杯羹，大量希望进入青少年市场或更新老化品牌的企业都找上了他。 
　　2004年，摩托罗拉和罗素·西蒙斯合作，推出了i90c限量手机，希望改善品牌在美国市场的老气形象；意大利奢侈手表品牌Grimoldi为了进入美国市场，专门和Rush Communications公司签订合同，在Phat Farm时装连锁店内展示样品。 
　　最经典的要数拿破仑干邑案例了。2002年，饶舌歌手Busta Rhymes推出了单曲《传递拿破仑干邑》（Pass The Courvoisier）， 在各大排行榜成绩斐然，MTV也频繁出现在电视上。在MTV中，Busta和吹牛老爹在一群时髦女孩的簇拥下狂饮拿破仑XO，在他的饶舌吟唱中，经典老品牌拿破仑也跟着他变酷了。 
　　据悉，这其实是生产拿破仑XO的联合道麦克公司（Allied Domecq）和罗素·西蒙斯的rRush广告公司策划的一次营销活动。这支Hip-Hop单曲为拿破仑XO开拓垂涎已久的青少年市场着实立下了一大功，通过这支单曲以及其他双方组织的一系列针对年轻人的事商活动，几个月内拿破仑XO在美国的销量猛增了两倍。 
　　近两年，嘻哈文化已经从美 国流行到了世界各地。罗素·西蒙斯显然不再满足于美国市场，他在其中看到了更大的商机。 
　　三、设计实现路径 
　　在企业的利基战略中，利基产品和利基市场的确定是十分重要的。但当你的产品难以创造出独特性，又暂时不具备品牌效应时，为其设计出一个独特的实现路径就成为另一项重要的利基策略。 
利基战略的实现路径不仅包括非常规渠道的选择和创新，也包括针对性目标受众的与众不同的营销推广策略。 
　　1．占领利基渠道 
　　彼德·德鲁克说：“分销渠道中发生的变化或许对一个国家的GNP和宏观经济无足轻重。但对一个企业或一个 行业来讲却关系重大。每个人都意识到技术的日新月异的发展，注意到市场在全球化以及劳动大军和人口结构方面的变迁，但几乎无人关心分销渠道中的变化。” 
　　有时，一个企业的渠道战略可能成为企业惟一的竞争优势和立身之本。但在以往的企业竞争战略中，鲜有人把它们提高到一个战略的地位。而对于一个中小企业，对于一个后发企业，对于一个成熟市场的新产品，利基渠道或许将成为制胜的法宝。 
　　比如达美乐的成功概括起来就是渠道创新的选择——改堂吃为外卖。达美乐这样理解当时所面对的美国比萨市场：这个市场竞争激烈；许多美国人都喜欢吃比 萨；比萨饼凉着吃非常不好吃，因而美国人对外卖比萨的品质信心不足；.在诸如超级杯之类重大球赛实况转播时，几乎每个家庭的男性成员都绝不愿意离开电视前的沙发，最大的享受就是坐在沙发上一边吃东西一边看电视。 
　　基于上述信息，达美乐制定了差异化的经营策略：1.专作比萨外卖服务；2.合理的价格；3.热腾腾的产品；4.30分钟送达的保证，否则打折或免费；5.顾客满意的服务。 
　　结果达美乐的外卖战略一炮打响，取得了年销售增长40％的骄人业绩。1985年公司被评为全美前500名高速成长型公司，并在五年内拿下了几乎全美 国超过90%的比萨饼外卖市场，可谓风光一时。 
　　有所不为才能有所为，渠道创新为达美乐赢得了赶超行业老大的资本。由此，我们不难看出，新创立的中小企业只要突出自身的专业化和核心专长，具备了真正的竞争优势，挑战行业巨人不是没有可能，甚至可以获得巨大的成功。 
　　典型案列： 
　　薇姿——只在药房出售 
　　薇姿（VICHY）是世界最大的化妆品集团——法国欧莱雅公司旗下的品牌之一，一直宣传自己不含任何添加剂，是纯天然制品，品牌诉求为“拥有健康的肌肤”。为了配合此品牌诉求，它一直选择并坚持“全世界只在药房销售” 的市场策略，并目前已成为全球药房销售名列第一的化妆品品牌。　 
　　薇姿在进入我国市场时，依然走药房专销之路，在北京、上海、广州、深圳、南京、苏州、杭州、大连等一线城市的数百多家大型药房开设了薇姿护肤专柜。 
　　1.避开强大对手的正面进攻。护肤品市场一向竞争格外激烈，据《成功营销·新生代中国最具竞争力品牌报告》显示，排行前10位的产品大多市场份额相差不大，它们的渠道除了极个别走直销之外，绝大多数聚集在百货商店内“撕杀”。薇姿选择进入药房销售，恰恰回避了在商场弹丸之地上与众多品牌的正面冲突，这无疑起到了减少 竞争压力的作用。 
　　2.减少消费者的识别和选择成本。我国护肤品传统的经销方式使消费者在选择品牌时常常付出很高的时间成本。众多品牌云集一处，促销手段极其相似，让人无所适从。薇姿独在药房，如入芝兰之室，很容易吸引到一部分消费者，再凭借其高质量的产品和专业化的服务，自然会使购买者对自己未来的选择“一目了然”，大大降低了消费者的选择成本。 
　　3.打专业牌。药房在我国向消费者传递的是“健康、放心”的信息，专业大药房更是如此。薇姿选择大型药房，不仅衬托了它在护肤方面的专业性，而且增加了购买者对这种专业性的信任感 ，这对薇姿的品牌诉求，起到了强有力的推动作用。　 
　　4.降低促销成本。在大众媒体上，我们很难见到薇姿的广告，恰因为它避开了众多品牌云集的商场，选择了独特的渠道，因而可以省去大量的促销费用和广告费用。 
　　国产品牌可采眼贴膜紧随其后，完全照搬薇姿的模式，也曾在一段时间内获得了超额利润。 
　　2．选择针对性的推广策略 
　　非常规的利基式的推广策略，往往可以得到窄众目标市场更深刻的认同和接受。将广告或市场营销活动设定在特定的消费群身上，制造差异化，对所有人都是有利的，因为这能减少公司间的竞争程度，同时， 这与大多数其他营销手段形成了对比。因而成为一些市场利基者的首选策略，并且成为其市场成功的重要助力。 
　　从这个意义上说，最适合利基企业的营销策略就是“游击营销”。这从1984年 
　　Jay Conrad Levinson的著名论著《游击营销：小企业创造高额利润的秘诀》的书名中就能看得出来。 
　　“游击营销”这一概念提出的初衷，是为缺乏营销经费的广大中小企业提出一条与跨国企业对抗的方法，教它们如何用很少的钱达到吸引消费者注意力的营销目的。然而随着消费者越来越疏离大众广告，随着市场的零碎化细分趋势，游击营 销已成为利基企业营销策略的首选。 
　　因为游击营销能够展现出它对特定忠诚市场的吸引力，而这些市场是主流广告媒体所无法攻占的，游击营销提供了在感性经济里最重要的个人亲身接触——消费者能真正看清品牌本色。事实上，这样一种非同寻常的传播策略本身也为产品增大了独特的附加值。正像Interference营销咨询公司对游击营销的评价一样：“游击营销为营销人员提供了传统媒体战术之外的另一种选择，它在消费者中颇具影响力，非常吸引眼球，非常草根。在媒体大量侵入的背景下，营销人越来越明确他们必须在产品和消费者之间建立更加独特 和个性化的联系，而不是用‘人口统计学’的方法来区分消费者。游击营销正是遵循了这个原则。” 
　　游击营销包含以下几个特征：注重与消费者建立个性化的联系，大多不借助单向的、被动式的传统传播媒介，而是采用具有互动性的传播路径，强调体验，营销费用低。所有这些都符合市场利基者的利益和期望（有关《游击营销》详见《成功营销》2004年第4期）。 
　　反过来看，几乎所有在利基市场中取得成功的案例里，独创性的，或是与众不同的传播和推广方式，为其打开市场均起到了不可小视的作用。比如本文中提到的，拿破仑干邑依靠一首脍炙人口的 Hip-Hop单曲《传递拿破仑干邑》，成功开拓了垂涎已久的青少年市场，使其在美国的销量在几个月内猛增了两倍。九阳豆浆机也没有采用常规广告等推广模式，而是通过软性广告文章、出版赠送《鲜豆浆营养食谱》和《中国学生营养饮食指南》等健康书籍，以及寻“五豆”秘方等，低成本地到达目标消费者。 
　　利基企业需要找到驱动人们关注其品牌的新视角或新素材。站在商业服务和产品的角度，消费者已经习惯了、同时也有些厌倦了过于商业性的直接的价值诉求，人们更愿意在同质的产品之外看到更多的显示经营人格的因素。而从企业角度来说，关注非商业 化的传播手段往往能够表达品牌的更深层价值。比如金宝汤推行了30年的“为了教育，收集标签”活动，使之建立了自己的草根品牌资产（详见本刊2004年10月号《“金宝汤”，持久而多变的教育营销》），比如全球著名女性服装品牌Liz Claiborne(丽诗加邦)用“反家庭暴力“的社会营销主题蠃得“女人心”（详见本期文章《善因营销：“反家庭暴力”成就女装品牌》）。 
　　典型案例： 
　　Altoids 牌薄荷口香糖的游击营销 
　　Altoids 牌薄荷口香糖是一个有着超强及强劲品味和几十年如一日极有特色的铝制方形包 装盒的利基产品，它的主要消费者是比较有个性、生活富足和思想前卫的年轻人。它在一系列的游击营销后，销量大幅上升。其成功的核心就是创造了自己独特的传播路径。 
　　比如将废旧的拖船改装，刷成了代表 Altoids的深绿色，画上了Altoids的广告和Logo，因为Altoids的品牌标志上本来就有一个渔夫，这艘装饰好的拖船成了名副其实的 Altoids旗舰。拖船被安放在了繁忙的纽约港口，立刻引起了公众和媒体的关注。“刚开始他们会觉得很奇怪，随后就会由它联想到‘力量’、‘原始’和‘与众不同’，这正是我们要表现的品 牌个性。”　　 
　　Altoids营销团队还在纽约组织了一支三轮脚踏车团队，他们穿梭在纽约的小街道和一些著名风景区。每辆三轮脚踏车上都装饰了Altoids 品牌的广告和 Logo，车尾还悬挂了巨幅广告看板，车夫也身着 Altoids品牌服装。“我们所有的努力都是向消费者传达Altoids的品牌个性，那就是——‘力量’、‘奇特’和‘原始’。”Altoids的 5年游击营销计划期间，销量的平均年增长率为42%左右。 
　四、捍卫利基 
　　在利基市场中，竞争对手相对较少，这也是利基企业可以获得超额利润的原因 之一。但是，按照经济学的规律，任何一个细分市场一旦具有超额盈利的空间，就一定会吸引不同的市场主体的进入，利基市场也不例外。当利基市场开始赚钱时，一定会引起强大的竞争对手的注意，对手会来抢夺这个利基市场的胜利果实，越来越多的大公司也会相应划小业务经营单位去服务于这些利基市场。 
　　捍卫利基市场、构建有效的市场壁垒，成为利基企业极为重要甚至是最重要的课题。然而每个行业的壁垒设计都不一样，有些可能是技术壁垒，有些可能是品牌，有些可能是价格。企业要结合自己的特点，迅速地建立进入壁垒。 
　　保持并加大差异化优势 
　　利基战略的实质是差异化战略，而最具竞争性的差异化是那些竞争对手模仿起来难度很大或者代价高昂的途径。 
　　利基企业可以在四个方面保持并加大这种优势：一是降低消费者或用户的使用成本，这并不指降低价格；二是为消费者或用户提供新的性能；三是为消费者或用户带来持续的精神上的愉悦或满足——安全感、时尚感、尊贵感等；四是真正做到我所有的别人没有，我所能的别人不能，这更多的是技术创新、组织创新、文化创新和知识产权层面的意义。 
　　迈克尔·波特在《竞争优势》一书中详细描绘了提高产品性能和价值的路径： 
　　* 提高 可靠性、耐久性、方便性和舒适性； 
　　* 使产品或服务比竞争对手的产品或服务更加清洁、更加安全、更加安静以及需要的维修更少； 
　　* 超过环境和管理方面的要求； 
　　* 同竞争对手的产品或服务相比，更完全地满足购买者的欲望和要求； 
　　* 使购买者在新的产品改型出现在市场上时能够增加新的特色或者能够升级。 
…… 
　　利基企业可以从种种路径中找出适应自己的方式，找出对企业真正有竞争价值、对对手真正具有防御能力、且自己具有实现目标的资源能力的方式。 
　　用创新捍卫利基市场 
　　对于利基企业来说， 创新几乎就是生存之本，在这里创新首先是一种态度，一种生存方式，其次才是技术的创新。 
　　如果差异化的基础是新产品革新、技术的卓越性，那么差别化所带来的竞争优势就能够持续更长的时间，就能够变得更加强大。 
　　以市场潜在需求为导向，针对市场目标顾客的利益关注点的变化，将技术创新紧贴市场需求，在顾客最看中的方面寻找新的突破口，一个利基企业要保持市场不被对手侵蚀，非如此不可。而对于类似swatch这样的企业来说，创新几乎是企业的根本。 
　　与此同时，对创新的保护也刻不容缓。克朗斯是一个生产罐装机的德国企业，目 前国际国内很多饮料、啤酒企业都选择它的罐装机，它的罐装机价格昂贵，利润丰厚，但很多企业都无法进入与它竞争，原因是它围绕罐装机申请了1300多种专利。用专利的办法设立进入壁垒。在中国，因为企业的技术含量比较低，所以更多的是靠规模、靠品牌。但中国企业也需要开始从简单的规模壁垒向技术壁垒转变。对新技术的最重要的保护手段莫过于专利战略。 
　　而由于利基企业往往是细分市场上的强者，因此，采用进攻型专利战略就显得尤为有效。进攻型专利战略指的是利用与专利相关的法律、技术、经济手段，积极主动地开发新技术、新产品，并及时申 请专利取得法律保护，抢先占领市场，维护自己在市场竞争中占据主动的优势地位和垄断地位，以获得最大的市场占有份额。特别是由于利基企业又往往着眼于全球市场，而WTO制定的与贸易相关的知识产权保护协定,把对专利的保护与国际间的贸易相挂钩，更强化了对专利的保护力度。 
　　利基化多元发展 
　　在取得利基的成功之后，企业会面临进一步发展的选择。 
　　很多企业都愿意选择多元化，但就算是多元化，下一元也应该是一个利基点。比如中集集团，在制造集装箱这个利基点成功之后，又在近年选择了用于运输集装箱的半挂牵引车。这又是一个利 基点，因为无论是国内还是国际市场，这个行业都缺少统治者，而随着中国经济的发展，这种专用车的需求正在加大。更为重要的是，中集集团能够将自己的优势与前面几种优势相结合，因为它本身就是相关企业。　 
　　竞争的日益加剧，使得利基企业与对手之间的较量延展到了价值链的不同环节。一部分利基企业因此采用垂直一体化的整合方式，以加强竞争优势。 
　　垂直一体化战略指的是在同一个行业扩大企业的竞争范围，或是将公司的活动范围后向扩展到供应源或者前向扩展到最终产品的最终用户。垂直一体化战略的惟一理由就是加强公司的竞争地位，从产品 垄断到资源垄断。在某些情况下，在整个价值链中，通过整合进入更多的阶段，可以增加公司的差别化能力，建立或加强公司的核心能力，更好地掌握对战略起着关键作用的技术，或者能够增加那些能够提高客户价值的特色。 
　　但是必须切记，只有当利基市场达到一定规模时，垂直一体化的整合才是必要的，否则将极大地增加企业的行业风险和资金风险，增加企业的管理成本。 
　　规模制胜 
　　利基企业往往专注于某一个特殊的狭窄的市场，但是，过于狭窄的市场定位也会带来一个问题，因为客户群过于狭小，市场规模可能会受到很大的限制。如何克服这一缺 陷？赫尔曼·西蒙在观察了数百家德国成功的利基企业之后得出一个结论：“他们开始向全球扩张，实行全球化的经营和销售。他们在战略的纵深方向，在产品的专有技术方面有自己独到的造诣，与之相辅助的是他们的全球分销系统。” 
德国利基企业的市场战略有两大突出特点：一方面，就产品、技术和客户需求来说，产品市场服务面狭窄而深入；另一方面，就市场的地域性而言，市场的覆盖面宽广，具有全球性。这也就是产品专业化和营销全球化的结合。 
　　具有这种特征的利基企业远不仅限于德国。利基产品的相对规模效应，是企业获得垄断地位、继而获得垄断 利润的途径之一。 
　　通过以上几点可以看出，利基营销是企业发展中的一个战术。持续的利基态度可以帮助自己巩固现有的市场地位，像百事可乐之所以在家门口（美国）研发一种专门为当地少数民族饮用的可乐，不一定代表着它对这块利润有多么高的兴趣。而是要像细沙一样，把所有的市场空隙都提前填满，让竞争对手、让新入者都无空可钻。 
　　有效而牢固的客户关系 
　　利基企业与客户之间往往是一种相互依存、共生共荣的关系。一方面，利基企业的服务对象是特定的窄众，另一方面，利基企业的产品或服务的质量优势，使得客户很难找到其他的替代品 。越是质量好、服务水准高的产品，客户的转移成本就越高，客户的忠诚度也就越高。而客户忠诚是利基企业的巨大优势。 
　　利基企业远比许多大的多元化公司更重视来自客户的反映，一切以为客户提供最迅捷的、高质量的服务为宗旨。柳州工程机械厂允诺凡购买柳工制造的汽车，柳工将为之提供货源，决不会出现空车现象。结论是：向客户提供卓越的价值是惟一可靠的获得持续客户忠诚的途径，即使在竞争性相对较小的市场也是如此。 
　　必须提供竞争对手难以模仿的个性化增值服务，如提供个性化的信息、个性化的售后服务和技术支持，甚至个性化的全面解决 方案。个性化增值是客户关系发展到一定程度时客户的必然要求。 
　　利基企业还可利用转移成本锁定目标客户。大多数转移成本是一种累积成本，随着时间的推移转移成本越来越大。转移成本是客户关系的一个重要决定因素，转移成本越大，客户流失的可能性越小，当客户面临着很高的转移成本时，即使供应商提供的价值一时达不到客户的预期而出现关系退化，客户也不会轻易退出，转移成本的这种作用为供应商修复客户关系赢得了足够的时间。 
　　观点：建造壁垒的主要途径： 
　　由质量信誉而形成的品牌效应； 
　　由学习曲线、规模经济形成的成本领 先； 
　　由隐藏优绩或威胁强占形成的隔离； 
　　由垂直结合等形成的关键因素控制； 
　　专利、诀窍等形成的技术壁垒； 
　　优秀的企业文化所带来的高效或节约。 
　　——康荣平 
思辨篇
中国企业的利基化生存
　　利基战略＝中小企业成长战略——利基的中国式思维 
　　利基战略是以专业化战略为基础的一种复合战略，也许，可以看成是一种企业成长的模式。迈克尔·波特将利基理解为企业的竞争战略，在菲利普·科特勒眼里，利基为职能战略。 但如果针对中国企业，将利基理解为一种企业成长战略更合适。它指企业选定一个很小的产 品或服务领域，集中力量进入并成为领先者，从当地市场到全国再到全球，同时建立各种壁垒，逐渐形成持久的竞争优势。强调的是竞争战略中的集中与后发，以及职能战略中的市场细分。 
　　中国99%以上的企业都是中小企业。通常对利基的理解，仅仅是寻找市场缝隙，寻找可以赚钱的机会。但在过去20年中，中国企业已经在这方面得心应手，比如TCL当初进入电视机市场时，就选择了大屏幕电视这个市场缝隙为突破口。对于中国企业而言，缺少的并不是某些战术，而是在成长阶段需要坚持的一些原则。 
　　中国企业想应用利基，首先是战略观念的改变，不 能再像上世纪八九十年代那样，老是找发财的机会。企业需要寻找和确定某个产品或者行业，然后进行长久、专一、耐心的运作和经营。中集集团寻找和确定的第一个利基点是集装箱。之后通过长久、专一的经营，1996年，中集的集装箱产销量已经位居全球首位，但之后多年，它还是坚持专一经营。到2003年，销售收入超过100亿元，成为全球第一个集装箱年度收入超过100亿元的企业。 
　　寻找利基点，有几个需要遵循的标准和原则。一是成长较快的细分行业；二是通用性比较强，拥有一定的市场规模，包括在国际上的通用性比较强；三是这个行业最好还 没有统治者。对于中国企业来说，在初始阶段，比较好的切入点是选择那些在中国具有比较优势的行业，而且是企业自身潜在的优势能够与这种比较优势结合好、发挥出来的行业。中集集团之所以能够成功，就是充分利用了中国的比较优势。在过去，韩国企业是集装箱行业的龙头，但中国具有劳动力、工厂用地、钢材获得便利、低廉的比较优势，而这些资源正是生产集装箱的必须，所以中集集团能够在短时间内打败韩国企业。 
　　寻找利基点，有几个需要遵循的标准和原则。一是成长较快的细分行业；二是通用性比较强，包括在国际上的通用性比较强；三是这个行业最好 还没有统治者。 
　　另一个成功的利基者是海天天线。2003年，在成立4年后，海天天线的营业额就已经达到2.27亿元人民币，纯利约4300万元，几乎垄断了小灵通基站天线，在CDMA手机基站天线上也是市场份额第一。它除了拥有劳动力、工厂用地等传统优势外，还结合了自身在技术研究开发方面的优势，以及抓住了1998年以来小灵通、CDMA手机迅速成长带来的细分市场增大的时机。 
　　中国神科院研究员 康荣平 
　　作细分市场的强势者 
　　在流行的利基理论中，将利基定位于市场缝隙的补缺者、创造一个独特的新市场等，但是 ，那只是适用于高度成熟和发达的市场。比如在美国，利基就是要找到缝隙。但在中国却不完全一样。只要在一个单一市场中成为一个强势者，就意味着利基的成功。利基对企业来讲，就是建立自己的根据地，没有稳固的根据地，是没办法取得全面胜利的。 
　　比如说银行，银行业普遍的思维是所有我能做的业务我都做，问题是国有银行很少做单一的细分市场。这就意味着其他后来者，哪怕是弱势者只要确定一个针对性市场就可以将其拿下。其实招商银行跟其他的银行本质上没有什么区别，但它的策略就是在每一个细分市场专注做一个产品，于是人们记住并认同了“一卡 通”。用一个产品做一个市场，而恰恰是这个做法让人们认为它在这个里面是最好的。 
　　很多中国的企业家都有迅速做大做强的情结。但是却是在用增加市场覆盖面的方法，或者是想出在一块地里种上六种作物而增收的办法，不过采用的却是同样的粗犷式的管理模式，这种多元化种植的效果可想而知。 
　　中国的企业家在学习利基策略的时候，需要借鉴和学习的参考书可能不是科特勒的，也不是什么《缝隙市场》，不是《孙子兵法》，不是诸葛亮的《三国演义》，而是《毛泽东选集》。我建议企业家们不妨学习一下毛主席的战略战法，看他是如何从建立革命根据地 到解放全中国的。 
　　零点集团董事长　袁岳 
　　中国企业海外攻略的必经之路 
　　中国市场正在进入全面饱和状态，各行各业都出现了这样的问题，家电企业更是如此。面对这种状况，中国企业的出路就是走出去，进入全球化这个大市场。 
　　没有当地的生产能力，对当地的需求及市场也没有准确把握的中国企业，如果选择与当地市场的主流产品正面碰撞，则有可能会碰得头破血流。因此，对于这些企业来讲，必然要走的一条道路就是寻找当地的利基市场。 
　　当海尔进入美国市场时，它就选择了用利基产品进行市场拓展，在发现美国冰箱多为大型冰 箱后，它选择开发了主要针对大学生市场的小型冰箱进入市场，发展到现在，海尔的小型冰箱已在美国拥有了25%的市场占有率。在市场得到稳固后，海尔随即又开始在美国进行多元化的发展，现在除了小型冰箱外，其他产品如大型冰箱、窗式空调，纯平电视也相继获得市场认可。 
　　由此可以看出，利基营销是企业发展中的一个战术，通过利基战稳脚跟后，再寻找发展的机会。另外，这种战术也可以帮助自己巩固现有的市场地位，像百事可乐之所以在家门口（美国）研发一种专门为当地少数民族（拉丁裔美国消费者）饮用的可乐，不一定代表着它对这块利润有多么高 的兴趣。而是要像细沙一样，把所有的市场空隙都提前填满，让竞争对手、让新入者都无空可钻。这样看来，未来中国企业走出去的步伐似乎更要加快了。 
　　青岛帕勒咨询公司董事长罗