中国企业：向500强学什么
 1994年，《财富》改变排名标准，将服务业包括在500强之内，从这时起，500强的排名表上出现了中国大陆企业的名字。1994年入选的中国大陆企业是：中国银行、中国化工和中国粮油，它们分居500强的第207、209和342位。除1995年中国化工落选外，从1994年到1998年，这3家企业一直榜上有名。1998年，500强名单上又增加了中国石化和中国工商银行两家企业。
  表3 1998年中国大陆入选500强企业
  单位：亿美元
  名称	销售收入	名次	利润	资产	股东 权益	雇佣人数（万）		中国石化	340	73	1 . 94	516	186	119		中国工商银行	218	160	4.17	390	222	56		中国银行	211	171	6.83	337	172	20		中国化工	138	304	0.67	49	10	0.8		中国粮油	124	362	0.93	47	16	2.8		 资料来源：1999年8月2日《财富》杂志
 不难发现，中国入选企业主要来自服务业（两家银行、两家外贸公司），而中国石化则是靠行政组合取得规模的，这是它首次参选就排名靠前的主要原因。随着近年来国家关于发展大企业集团战略的提出，一些特大型企业和企业集团提出了进军500强的口号。1998年3月，《人民日报》曾公布了中国一些有实力，并且想进入500强的工业企业名单。（见表4）
 可以看出，即使拿表4中的企业的第一名与500强的最后一名比较，差距仍然很大。在1996年的500强排名表上，最后一名的销售额是91．69亿美元（1998年最后一名是89亿美元），而上述企业中销售额最大的上汽集团只有79亿美元，相差12亿多美元，其他企业相差更多。由此可见，中国企业进军500强，尚有很长的路要走。在这方面，除通过了自身积累，壮大实力外，通过市场力量，实行企业联合、重组、收购、兼并，走外延型扩张道路是明智之举。
  表4  我国打算进入500强的企业 
 名称	1996年销售收入 （亿人民币）	1996年销售收入 （折合亿美元）		上汽集团	656	79		宝钢上钢联合	460	55．4		东联集团	400	48．2		大庆油田	395	47．6		上海电器集团	354	42．7		一汽集团	317	38．2		上海石化高桥石化	250	30．1		四川长虹集团	120	14．5		青岛海尔集团	62	7．47		 还应看到，我国有些企业没有明确提出进军500强，但其实力已经达到或接近500强的水平，如石油天然气总公司、航空工业总公司、有色金属总公司、建设银行、农业银行等。由于《财富》评比标准的限制，以及一些公司在财务制度上与国际惯例的差异，有些公司被视为行政性公司，即不是真正市场经济意义上的公司，因而不被列入500强的候选名单。由此看来，加快市场化改革进程也是推动我国企业进入500强的重要一环。
 应当看到，进入500强的企业大多是在各方面都很出色的公司。除了销售收入、资产和利润等硬指标外，这些公司在发展战略、经营方式、管理水平、人才开发、营销能力、技术创新、企业文化等诸多方面也积累了很多成功的经验，值得我国企业学习和借鉴。跻身500强，除了要看到“硬件”方面的差距，更应该看到“软件”方面的差距，提高企业的综合实力。
 500强在进入中国市场以后，毫无例外地把它们的先进经验带到了中国，这就为中国企业提供了天然的学习和借鉴的机会。通过本书提供的一些案例，我们可以洞悉500强先进经验的一些侧面。当然，500强在进入中国市场的过程中也是要付出一些代价的，成功的案例很多，失败的案例也有，从本书中关于微软最近在中国市场遇到的麻烦中，就可见一斑。
 说到这里，也许有人会问，中国企业的500强是哪些？这是一个很有趣的话题。这里，我们不妨简单进行一些介绍。
 1988年，国务院发展研究中心所属的《管理世界》杂志成立了中国企业评价中心，该中心的主要任务就是为中国的大企业排行，即按照经营规模和经济效益，评出每年的工业企业500家和服务企业500家，此外还有行业50家和地区50家。该中心的排名当时在国内影响很大，有人认为“这一排名第一次真实地反映了中国企业的发展状况”。但也有人对其数字的准确性表示怀疑。
 遗憾的是，几年前国内刮起了一股乱评比风，各行各业的众多机构纷纷推出各种各样的排行榜，有些机构不具备评比条件，评出的结果没有权威性；有些机构借评比之机，向企业乱收钱，甚至出现不交钱就不能上榜现象，排行榜成了“排钱榜”，致使严肃的评比活动失去了公正性。在这种情况下，国家有关部门于1996年对乱评比现象进行了制止，规定今后凡举办评比活动都要经过严格审批。正在进行的评比活动，除特殊有意义的外，多数都要停下来。已经进行了8年的中国企业500强评比活动也在取消之列。
表5 中国主要企业排行榜 
 名称	评比机构	备注		中国500家最大工业企业	 
 《管理世界》杂志	 
 已停		中国500家最大服务业企业				全国电子企业500强	信息产业部			全国进出口额最大500家企业	 
 外经贸部			中国最大500家外商投资企业				全国十佳合资企业	经济日报社	已停		中国最有价值品牌	北京名牌资产评估事务所			全国市场产品竞争力评价	中国企业管理协会				中国企业家协会			 很多企业认为，评选中国的企业500强本身是件好事，它对提高企业知名度、促进企业间竞争、促使中国企业向国际大企业看齐，都具有重要作用，应当在条件适当时恢复这一活动。但他们同时又指出，评比应由权威机构来进行（不一定非得是政府机构），要拿出准确的数字，保证评比的严肃性和科学性。也有人呼吁，应当学习和借鉴国际经验，例如《财富》和《福布斯》的排行方式，建立起规范化的我国企业评价体系。
中国：未来50年
 从1995年开始，时代-华纳公司下属的《财富》杂志每年都要举办一次《财富》全球论坛。《财富》希望利用这种形式，邀请它评选出来的500强企业与会，共同探讨世界经济和企业发展的重大问题。因而，它被称为是“设计世界经济内涵走向的企业界盛会”。今年是《财富》全球论坛的第五届年会，也是本世纪最后一次年会，会议定于1999年9月27日-29日在中国上海召开。前四届分别在新加坡、巴塞罗那、曼谷和布达佩斯举行。
 《财富》全球论坛对参会者的身份有严格的规定，参加论坛的正式代表必须是商界领袖，也就是企业的总裁、首席执行官或董事长。由于参会者身份和地位都很高，因此每次论坛都被看作是世界经济中最强者之间的对话。而大公司的首脑们，则把参加全球经济论坛看成是一次“脑力激荡”和“激发思维”的难得良机。
 本次论坛的主题是“中国：未来50年”。会议将探讨中国进入21世纪的商业环境和超乎寻常的商业机会。此外，中外工商界还将就中国与全球财务系统的整合进程、电子商务、中国企业家、全球娱乐业、能源与环境等问题进行讨论。
 《财富》杂志把今年的全球论坛选在中国上海是有深刻含义的。《财富》杂志对历届年会的地址选定都十分苛刻，论坛地点必须选择在当今世界经济最有活力的地方，因为只有蓬勃的生机和活力，才能活跃与会者的思维，才能使他们在世界经济激烈竞争的的大格局中准确把握自己公司的方位，才能使经济巨头们满载而归。
 据负责本次论坛筹备工作的《财富》杂志会议部总裁尼德姆称，早在1998年初，时代-华纳公司总裁杰罗德·列文（Gerald Levin）就亲率一个代表团访问了中国，为本次年会探路。《财富》认为，纵观中国近20年的巨变和世界经济的发展态势，有两点是不容置疑的：一是中国经济发展前景良好，而且增长潜力巨大；二是世界上众多的大型跨国公司都在寻找经济稳定增长的区域，以便融合进去，获得自身发展的新机遇，如果将这两点结合起来考虑，结论就是：改革开放的中国是世界经济理想的合作伙伴。
 尼德姆说：“尤其重要的是，面对波及全球的东南亚金融危机，中国政府采取的强有力的经济政策和表现出的积极负责的态度，以及中国在稳定地区金融形势中所发挥的重要作用，使时代-华纳集团的领导们进一步坚定了‘看好中国’的信念。正是在此基础上，我们一致决定，1999年《财富》全球论坛选址中国，具体地点定在中国经济最活跃的上海浦东新区。”本次年会引起了众多中外企业家、政界要人和知名学者的关注，大部分500强企业都已报名参会。
 尼德姆称：“当我们即将跨入21世纪之时，在跨国公司首席执行官的未来蓝图中，中国无疑是首选。尽管面临亚洲经济的挑战，但他们对中国的兴趣之高却是前所未有的。这是一份献给充满活力的中国和上海的礼物。”本次会议的主办人《财富》相信，1999年的全球论坛在规模和质量上将超过以往任何一次。
中国政府对本次年会在中国召开给予了相当关注。中国国家主席江泽民应允赴会，并于1998年11月18日为本届 《财富》全球论坛题词：“预祝一九九九年财富论坛年会在上海举行圆满成功。”《财富》杂志在今年8月出版的500强特辑里，用一个彩页刊登了这一题词。本次会议的东道主上海市政府为本次会议做了大量努力，专门修建了上海国际会议中心和浦东国际机场。有意义的是，1999年《财富》全球论坛的召开时间，正值中华人民共和国建国50周年大庆前夕。作为本世纪最后一次全球性工商界盛会，本次活动对中国企业和中国经济发展的作用不可低估。 
战略谋划
 ——柯达全行业收购中国胶卷市场始末
 ——汉高公司增资扩股案透视
 ——摩托罗拉的本地化战略
 ——百事可乐的市场竞争战略
 ——微软中国在1999
你按下按钮，其余由我负责
——柯达公司广告语
与对手共享市场
——柯达全行业收购中国胶卷市场始末
 1998年2月23日，新华社一条简讯在中国商界引起强烈震动：世界著名胶片生产商美国柯达公司出资3．8亿美元，收购汕头公元、厦门福达和无锡阿尔梅3家中国感光材料厂。这标志着为世人所关注的长达4年之久的柯 达全行业收购谈判终于落下帷幕。
重振柯达
 感光材料的研制和生产已有百余年的历史。但长期以来，世界感光材料的生产和销售一直为少数几家大公司所垄断，人称“两个半”：美国柯达一个，日本富士一个，德国的爱克发算半个，其他都是“小字辈”，不值一提。80年代以前，柯达一直是世界胶卷行业的龙头老大，对富士根本就不屑一顾。然而，进入80年代，富士借助日本政府的国内市场保护措施，悄悄崛起，转眼间吞掉了柯达25％的市场，等到柯达回过味来，龙头老大的座位已非富士莫属了。
 柯达失势的原因在体制。长期以来，柯达公司思 想僵化，机构臃肿，不思变革，不能适应瞬息万变的世界市场。其结果是，成本上升，利润下滑，股票价格一跌再跌。据柯达自称，在过去的20年里，仅在日本市场就损失了56亿美元。
 1993年底，柯达公司董事会举手表决，解除了Ｋay Whitmore的董事长职务，56岁的裴学德（Ｄr．Ｇeorge Fisher）入主柯达。裴学德曾任摩托罗拉的首席执行官（ＣＥO），在商界享有很高声誉。裴学德上任伊始，便大刀阔斧进行改革。1997年12月，柯达公司董事会宣布，拿出10亿美元，在两年时间内，裁减1万名雇员。而在此前的9 月份，公司已经砍掉了200个中高级管理职位。1998年，柯达的研究与开发费用也在10亿美元的基础上减少1个亿。
 裴学德提出拓展国际经营空间，开辟营销渠道，呼吁克林顿政府制定“具体计划”，以帮助打开日本市场，并建议美国政府考虑对进口的富士胶片增收关税。与此同时，柯达关闭了经营不善的澳大利亚工厂，加大了对发展中国家的投资力度。
 1994年初，上任才两周的裴学德率领柯达公司代表团来到中国，向中国政府表达了柯达的意图，这就是全行业收购中国感光材料工厂，同时在中国建立具有世界一流水平的感光工业。裴学德 在向新闻界解释柯达看好中国市场的原因时，是这样说的：“只要中国有一半人口每年拍一个36片装胶卷，足以将世界影像市场扩大25％；中国每秒多拍500张相片，便相当于多了一个与日本或美国相等的市场，中国的潜力比其他任何地方都要优厚。”几个月后，裴学德与朱■基副总理达成原则性协议，双方就这一问题开始谈判。
争夺市场
 美国柯达和日本富士是世界感光材料业的巨头，又是竞争对手。近年来，西方经济不景气，波及感光材料工业，使该行业的竞争日益激烈。柯达和富士一直都在寻求降低成本、开拓市场的新途径。
 目前，世界感 光材料的消费水平是：美国人年平均消费彩卷3．7个，日本人3．1个，中国人0．1个，但中国感光材料消费的年增长速度则分别是美国的4倍，日本的5倍。预计到2005年，中国将超过美国和日本，成为世界第一大感光材料市场。正是看好这一点，柯达、富士和爱克发纷纷把目光投向中国，希图扩大在中国的市场份额，进而垄断中国市场。
 在这些巨头进入中国市场前，应当说中国的感光材料工业还是具有一定基础的，共有天津、上海、汕头、厦门、无锡、辽原、保定7家感光材料工厂，但在洋货的大举进攻面前，这些企业纷纷败下阵来，6家企业陷于停 产和亏损境地，最多一家负债已达40多亿，只有乐凯尚余一丝招架之力。
 洋货进逼中国市场的手段有三。其一，廉价销售。在美国本士，柯达彩卷的零售价格为5美元左右，在日本国内，富士彩卷大致也在这个价位上；国际市场批发价，柯达卖2．6美元，富士卖2美元；而到了中国的海岸价，柯达和富士只卖1．3美元。
 其二，设立专卖店。柯达和富士凭借其雄厚的财力，在中国各地建立销售网点和彩扩店。他们采取免费装修门面、优惠提供冲洗设备、让利洗扩、高额回扣、出国培训（旅游）等促销手段，强占国内零售市场。目前，柯达在中国设立 的专卖店有3500多家，富士有2000多家，爱克发有500多家。
 其三，合资控股。通过合资控股，可以就地生产，就地销售，增强竞争实力，控制中国市场，挤退外来竞争者。富士几次与中国同行谈判合资末果。柯达在同乐凯的合资控股谈判失败以后，选择了汕头和厦门为合资控股对象，并出资买断了其余几家感光材料企业的合资合作权，以防其他外商与它们合资合作。
 应当说，中国老百姓最早认识的洋彩卷是柯达。1979年3月，广州艳芳照相馆在国内首家提供彩色照片服务，其彩扩机和原材料就是由柯达提供的。但富士后来居上，凭着日 本人的精明和执著，很快就超过了柯达。80年代的中国彩卷市场，可以说是富士一统天下，市场占有率最高时曾达到48％，直到1997年，富士在中国市场的占有率仍超过40％，领先于柯达。然而自裴学德的中国之行后，富士在中国的日子似乎艰难起来。据北京一些富士专卖店的人士说，1995年来店冲洗的胶卷中，富士占80％，但到1996年就只有60％了。1998年一次由第三方作的市场调查表明，柯达彩卷在中国市场的占有份额已经达到48％，首次超过富士。有人形象地称中国的彩卷市场为“红、黄、绿”大战，即红色的乐凯、黄色的柯达、绿色的 富士。在这场争夺战中，柯达的优势正在逐步显现。
 然而，柯达在中国市场的最惊人举动，还是它的“全行业收购计划”，这是柯达打败富士、最终占领中国市场的决定性一招。
收购行动
 80年代中期，厦门福达和汕头公元花巨资分别从柯达和富士引进全套生产线，中国感光材料业从此开始了“3年跨越20年”的进程。但在与洋胶卷抗衡几年后，发觉力不从心。原以为掌握了先进工艺、提高了产品质量，销路就不犯愁了，不料想柯达和富士已从后门悄悄溜入，占领了大半个市场。从80年代后期开始，中国胶卷业陷入全行业亏损境地，福达和公元两 个品牌已基本从市场上消失，老百姓认可的还是柯达和富士。
 就在这时，裴学德来到中国，他的全行业收购计划正符合中方的意愿，当然出于民族感情，反对的声浪还是很高的。但中国政府最终的态度还是：“卸包袱、让市场、换技术”，只有这样才能最终达到提高中国感光材料工业的生产能力、开拓更广阔市场的目的。然而，谈判的过程却是异常艰难的，上上下下，反反复复，从1994年到1998年，历时3年多，共进行了70多个回合的谈判。根据最后达成的协议，柯达出资3．8亿美元收购福达、公元和阿尔梅3家企业，由柯达、福达、公元3家公司联 合组建柯达（中国）股份有限公司，柯达占股80％，福达、公元各占10％；由柯达和阿尔梅合资组建柯达（无锡）股份有限公司，柯达持股70％，阿尔梅持股30％。
 对中方来说，柯达并购案的好处在于：（1）解除了沉重的债务包袱；（2）提供了2000人的就业机会；（3）柯达将在未来的10年内向这些企业投资10亿美元；（4）柯达承诺在短时期内把柯达（中国）和柯达（无锡）建成世界一流的感光材料生产基地，“产品质量与美国和澳洲的一样，达到世界顶级水平”。而柯达通过此次并购，可以获得以下好处：（1）迅速取得本地化生产的物 质基础；（2）可以进一步将产品成本降低15％-20％；（3）借助中方企业的力量，建立更好的销售渠道；（4）中方承诺4年内不批准其他外资进入中国感光材料市场（这一条显然是针对富士的）。
 此次并购分两步进行。第一步，由柯达出资金，中方企业出资产，设立两个由柯达控股的中外合资股份有限公司；第二步，由两家公司分别购并三家中方企业的资产（见下图）。
第一步 
柯达（中国）  柯达（无锡）
  80% 70% 
 10%  10%  30%
 公元 福达  阿尔梅
 第二步
 柯达（中国）  柯达（无锡）
现金  资产  现金  资产  现金 
 公元 福达  阿尔梅
 按照国际惯例，并购一般有两种模式，即股权并购和资产并购。股权并购是指新 企业并购原有企业股权，并成为新企业的一部分，原有企业的风险转给了新企业。这种方法操作简单，不涉及资产的评估，不需办理资产过户手续，节省费用和时间。资产并购则是指由原有企业出资产，并购方出现金，共同组成一个新企业，这是现时许多外国企业喜欢采用的办法。成立新企业的好处是负担轻，不存在职工安置和债务问题。柯达采取的是后一种模式，也可称之为“柯达模式”。
 柯达模式对中国企业的现有组织形式是一个突破。按照《中外合资企业法》，外商与中国企业只能组成事实上的合伙制企业。合伙的基本特征是，所有重大决策必须取得全体股 东一致同意，如有一方不同意，提案就不能通过。这就使双方容易陷入要么一致同意，要么散伙的困境。这种方式显然不符合柯达的战略意图。
 柯达选择了与中方组成股份有限公司的方式，它所依据的法律实际上是只适用于中资企业的《公司法》。依据《公司法》，出资大小决定股东在企业的地位，大股东有决策权，小股东只能服从大股东。这种方式正是柯达梦寐以求的。
 柯达此番得手，更增强了它在中国市场上的信心。柯达公司副总裁、大中华地区主席史伟富（Ｄavid Ｓwift）先生表示，柯达跨国公司在全球经营过程中，同行业间不仅有竞 争，更需要合作，柯达将与对手共享市场。柯达将把它在全球各地研发出来的最好技术拿到中国，生产产品供应中国市场。要把世界各地最好的管理人员投放到中国，把先进的管理系统带给这些企业。同时也希望在中国的这3家工厂能成为亚洲市场的生产基地。柯达向中国政府的承诺是，在这里要做就做最好的。
 点评
 轰轰烈烈的柯达收购计划暂时划上了一个句号。人们之所以如此关注这一事件，是因为这是中国政府第一次允许一家外国公司收购一个行业。在惊叹之余，人们不仅要问，余下的国内企业怎么办？在柯达的全行业收购行动中，硕果仅存的只有 乐凯一家（从这个意义上说，柯达执行的还不是真正意义上的全行业收购）。乐凯拒绝与外方合资，令人称道，也促人思考。
 从实力上讲，乐凯是我国感光材料行业中最有希望的企业。乐凯有一支颇具实力的专家队伍，有各类高级专业人员1，400人，已开发出新产品100多种，其中主导产品（胶卷、彩色相纸和电影胶片）的国内市场占有率在20％以上。1997年，经国家技术监督局检测，乐凯ＧＢ／2彩卷各项指标已达到国际先进水平。1997年，乐凯实现销售收入4．7亿元，比上一年增长8．8％；出口创汇911万美元，产品全部销往美国市场 ；当年实现利税3833万美元，比上一年增长9％。1998年，乐凯彩卷的销售量比上一年增加20％，市场占有率也提高到25％。实践证明，在同国外厂商的竞争中，乐凯不仅没有被挤垮，反而成长壮大了许多。史伟富先生称，他本人曾参观过乐凯的生产车间，他个人对乐凯非常尊重，他认为乐凯的技术非常先进，而且管理人员都非常精明强干，照此发展，乐凯在中国市场上的固有地位不会变化。
 乐凯的经验说明，民族企业不是完全没有希望的。然而，也要看到，乐凯面对的毕竟是世界感光业两个头号种子选手。感光行业的特点是高技术、高投入、规模经 济，中国感光行业一年的产值只相当于柯达在科罗拉多一家分公司4个星期的产量，而这样的分公司柯达在全世界就有6家。柯达与国内同行业的联手，对乐凯的威胁比以往任何时候都大。
 早在1994年柯达与中国谈判合资时起，乐凯就感到了生存危机。1997年，乐凯实施企业重组，进行股份制改造，公司于1998年1月22日在上交所公开上市。通过此次发行股票，乐凯共募集资金4．3亿元，乐凯表示将用这笔资金扩建营销网络，进行技术改造。乐凯称，完成这些计划后，乐凯的产品竞争能力将有极大提高，产品的市场占有率将增加10个百分点，彩 卷生产能力将达到1亿卷，彩色相纸的生产能力将达到5000万平方米，可望实现与柯达和富士三分天下的宏愿。
 令人欣慰的是，乐凯的计划已得到政府的认可。1998年8月，有关部门宣布向乐凯公司注入8亿元人民币，以补充其资本金的不足，据称这笔注资是一项总投资达32亿元的扩展计划的一部分。国家计委还对乐凯项目进行了可行性研究，包括开发新产品、扩大生产规模和增加销售网络等。
 应当看到，乐凯的问题还很多，乐凯前面的路还很长。竞争的过程实际上也是一个学习的过程，柯达的全行业合资为中国同行带来了先进的技术、管理 经验和营销手段，学习国外同行的先进经验应是中国企业的当务之急。尽管从价格上看，乐凯远远低于柯达和富士；从质量上看，乐凯也并不逊色于洋胶卷，但消费者宁愿购买洋货，就颇值得人们深思。1998年7月，一家研究机构在上海进行了一项追踪调查，结果表明，有“中国胶卷之王”称号的乐凯，几乎不被列入最常用的胶卷品牌之列。在没有使用过乐凯胶卷的被调查者中，70％的人回答对乐凯“不了解”，其余的人则认为乐凯“知名度低”、“广告宣传不够”。
 在现代市场经济中，营销是一个重要手段，出色的营销计划能够激发消费者的购买欲望，开 发潜在的市场。相比之下，跨国公司十分重视利用各种现代营销手段千方百计争取顾客对其产品的认同。跨国公司不仅注重产品的售后服务，更注重产品的售前推介，在这方面柯达和富士远远胜过乐凯。
 突出自己的品牌特点是洋彩卷的长项，柯达和富士在不同的市场上展示着自己各具特色的营销攻势。柯达对消费者说：“你按下按钮，其余由我负责。”并在世界各国、各地区尽情演绎“柯达一刻”，以怀旧、留住美丽的时光一类的诉求来引起消费者的共鸣。
 富士则以日本人特有的圆滑，到哪山唱哪山的歌。在美国则大唱绿色之歌，俨然环保卫士；在香港 则唱“靓”歌，让港姐频频作秀，宣称“哪里有靓人靓事，哪里就有富士”，这很合香港人讲排场的胃口。
 柯尼卡在攻占台湾市场时，则让台湾著名演员一再演绎“拍人很出色，她抓得住我”。
 但我们的民族彩卷呢？他们从来就没有回答过“我们该销售什么”的问题，在商业传播中，也几乎听不到他们的声音。“乐凯问题”引起国人的广泛关注之后，其代言人也只是一方面声称乐凯的质量好，另一方面对乐凯不受国人青睐愤愤不平，正是这个问题导致乐凯远离了消费者。有专家说：“其实乐凯并不缺乏高品质的产品，但低档次的营销观念却无助于形成强 大的品牌。”
 乐凯胶片股份公司现有职工1488人，其中管理人员42人，财务人员18人，生产工人986人，技术人员382人，而销售人员只有60人。从以上数据可以看出，乐凯公司的人员组成以生产工人和技术人员为主体，而营销人员占很少一部分，这是一种典型的生产型企业组织形式。而在当今的市场经济条件下，大凡成功的企业，其生产经营皆以营销为中心，以消费者的需求为导向，根据市场的变化及时做出决策。要做到这些，没有一定数量的高素质的营销人员是不可想象的。让我们再来看一看非常成功的伊斯曼·柯达公司1997年的人员组成 ：该年公司共有员工34506人，其中分布在全球各地的营销人员为14256人，占其员工总数的41．3％，难怪其能在世界范围内攻城掠地，尽显“柯达一刻”的风采。由此可见，我国的民族彩卷企业要想在激烈的竞争中收复失地，还必须改革企业组织形式，精简生产工人的数量，大力引进高素质的营销人员，实现企业的组织形式由传统的“橄榄型”（两头小，中间大）向现代的“哑铃型”（两头大，中间小）转变。
应用化学，应用于生活
——汉高公司宗旨
互助互利 共同发展
——汉高公司增资扩股案透视
 说起汉高公司（Ｈenkel），很多人可能不熟悉，但一提到宝莹洗衣粉，恐怕多数人都不会陌生。其实，宝莹只不过是汉高公司众多品牌中的一种，汉高与中方合资生产的洗衣粉还有天津加酶、威白、Fa（花）、桂林、天天、海鸥等许多品种。除日用化学用品外，汉高还以生产工业清洗剂和粘合剂闻名世界。
 汉高进入中国市场较晚，开始也比较谨慎，但公司采取蚕食政策，通过增资扩股，由小到大，由弱到强，在中国市场上占有份额不断扩大。据 《中国化工报》报道，1997年汉高生产的洗涤用品在中国市场的销售额达到22．2万吨，占据中国洗涤剂市场的10％，在四平汉高的所在地东北，汉高洗涤产品的市场占有率已达到35％-40％。
扩张之路
 说起来，汉高公司的历史可以追溯到120多年前。1876年，德国人弗里茨·汉高建立了一家日用化学工厂，生产清洁剂和洗涤剂产品。1907年，汉高公司以硼酸盐和硫酸盐为主要原料，在世界上首次发明了自作用洗衣粉，公司取两种化学原料的字头，将其命名为宝莹（Persil）。实践证明，宝莹具有见效快、洗涤效果强的特点，能够 大大减轻家庭主妇的劳动，因而受到公众的欢迎。宝莹为汉高带来了滚滚利润，汉高的声誉日胜一日。
 经过一个多世纪的发展，汉高的研究与开发能力不断增强，产品范围不断扩大。到目前为止，汉高已能生产1万多种产品，这些产品涉及6大类：
 □家用洗涤清洁剂
 □金属化学用品
 □民用及工业用粘合剂
 □美容护肤用品
 □油脂化学品
 □工业（机构）卫生用品
 汉高集团的投资遍及世界60多个国家，投资企业超过300家，雇员5万多人，其中海外员工3万多人。汉高集团的主要市场在欧 洲、南北美洲和亚太地区，其海外收入占集团总收入的70％以上。1997年，汉高集团的总销售额达到201亿马克，被《财富》杂志评为世界同行业最受推崇的公司。
 汉高公司注重走收购兼并之路，这是它迅速发展壮大的一个重要原因。19世纪末，汉高通过收购莱茵硅酸钠厂，进入化工原料生产领域。1917年收购了Ｍatthes ＆ Weber公司的一家生产碳酸钠的工厂，进入碳酸钠生产领域。30年代，汉高分别收购了两家生产合成洗涤剂的工厂，这使它成为世界最大的合成洗涤剂生产厂家。
 进入80年代以后，汉高的收购兼并活 动不减当年。1980年和1987年，汉高收购了美国化学品公司（Ａmchem Products）和美国帕卡化学公司（Ｐarker Cｈemical Ｃo．），这两家公司加入汉高后，与原Ｐ3部合并，组成金属化学部，从事金属表面处理产品的研究、开发、生产和服务，一跃成为该领域的世界头号厂家。1991年，汉高集团收购了德国泰罗松（Teroson）有限公司的粘合剂、密封剂和抗腐蚀剂业务，成为世界上该行业的最大制造商。
活跃在中国
 凭借自身优势，看准市场空白，汉高把目光瞄准了中国。也许是出于日耳曼民族的小心谨慎 心理，汉高起初在中国的投资规模不是很大。作为试探性行动，汉高于1990年分别在上海和广州，投资成立了两家小型合资生产企业，生产金属表面处理剂。大众汽车公司、标致汽车公司以及美特容器公司成为它们的忠实用户。这两家企业投产之后，开始效益不是很高，但产量上得很快，销售额连年递增，超出了汉高的预料。于是，一个更加大胆的投资计划在汉高管理层中悄然酝酿。
 汉高在中国开始大规模投资的标志，是1993年与天津合成洗涤剂厂合资，成立了天津汉高洗涤剂有限公司，该公司的总投资额为3000万美元，汉高出资45％。由此开始， 汉高在中国各地相继进行大规模投资活动，将一个个著名品牌推向市场。除生产性企业外，汉高还于1995年成立了从事贸易活动的汉高（天津）国际贸易公司、从事投资活动的汉高（中国）投资有限公司。迄今为止，汉高在中国先后投资了15家企业，投资额超过3亿美元，汉高在中国投资企业的员工超过5000人。据称，中国是除欧洲外，引进汉高全部6大类产品的惟一国家。
 汉高（中国）投资有限公司的成立，标志着汉高在中国投资系统化的开始。该公司负责协调指导汉高在中国的业务，向合资企业提供财务、人事、信息管理、公关和法律方面的支持， 实际上是在发挥汉高在中国的“前线指挥部”的作用。汉高希望借助该公司的力量，调整在中国的生产、市场销售和技术开发活动，使其在中国的十几家企业形成一个统一的、具有强大竞争力的经营整体。
 汉高公司有一句名言，叫做“应用化学，应用于生活”，这是汉高前辈留给后人的创业宗旨。进入中国市场以后，汉高本着这一宗旨，凭借其先进的技术、科学的分销网络以及高级专业人才的优势，不断把优良产品推向市场。汉高不仅将其国际名牌“宝莹”、“Fa花”引入中国，还投入大量资金发展国内品牌，如“光明”、“可蒙”、“孩儿面”、“天津加酶” 等，受到中国百姓的喜爱。汉高通过市场调查了解客户的需求，研制符合客户要求的产品，以高质量的服务赢得了客户的信赖。
增资扩股
 尽管汉高进入中国市场较晚，开始时投资额也很小，但近年来市场占有规模迅速扩大，其原因之一，就是走增资扩股之路。通过以下两个案例，我们可以看出汉高是如何增资扩股的。
 案例一：上海汉高化学品有限公司（简称上海汉高）
 上海汉高是汉高集团在中国投资的第一个合资企业。中方是上海桃浦化工厂，主要生产清洁剂、双氧水、合成樟脑和松节油，有职工1100人。该企业是老厂，但由于缺乏资 金，技术水平长期上不去，产品形不成气候，工厂希望寻找有实力的大公司，通过合资摆脱困境。汉高公司则希望利用上海桃浦生产金属表面处理产品的能力，为就近的大众汽车生产金属表面处理剂，于是双方一拍即合，走合资之路！
 上海汉高总投资330万马克，中方投资者除上海桃浦化工厂外，还有上海化工进出口公司。三家的股权结构为：上海桃浦45％，上海化工5％，汉高集团50％。上海桃浦的资金来源主要是银行贷款。
 新公司于1990年7月成立，1992年5月投产。公司投产后，销售额逐年递增，当年达到630万人民币，199 3年达到850万，1994年达到1160万。但由于新公司开办之初投入较多，企业一直处于亏损状态，双方在这一问题上出现分歧。汉高的目标是开拓市场，打开产品销路，所以认为必要的投入是应当的，开始阶段亏损是正常的。但中方的意图是，通过合资搞活企业，迅速分红赢利，还上银行贷款，否则每年30多万的利息就吃不消。
 如何解决这一矛盾？双方经商议，决定采取转让股权的办法，由汉高集团收购上海桃浦的部分股权。经过多次谈判，1995年8月，上海桃浦向汉高转让35％的股权，转让价格为900万元人民币。股权转让后，汉高在公司 中的股份达到了85％，上海桃浦尚余10％，上海化工仍旧是5％。（见表6）
  表6 上海汉高股权构成
 	中方	汉高集团	合计		原始构成	50％	50％	100％		转让后构成	15％	85％	100％		 双方对这次转让行为均表示满意。上海桃浦手头有了宽裕资金，减轻了压力，不仅支付了银行本息，还可用这笔钱进行其他项目的投资。汉高通过收购，掌握了公司控股权，今后基本上可以按照自己的意图进行独立决策了。
 案例二：天津汉高洗涤剂 有限公司（简称天津汉高）
 天津汉高是汉高集团在中国投资的第一个大型项目。中方合作伙伴是天津合成洗涤剂厂（简称天津合成）。天津合成在国内洗涤剂行业具有一定的声望，1992年的销售额在全国化工行业排名第58位。但随着90年代以后市场竞争的激烈，该厂希望能同外方合资，以引进先进技术，提高产品档次，增加企业发展后劲。汉高集团看中天津合成在国内的实力和地位，希望通过合资将汉高品牌与中国品牌结合起来，走一条迅速占领中国市场的捷径，于是双方决定合资。
 新公司总投资2999万美元，天津合成出资比例为70％， 汉高集团为20％，另10％为德国国家发展银行持有。天津合成主要以厂房、设备等有形资产投入，德方均以现金形式投入。
 合资企业于1993年初成立，当年投产，主要生产改进型的天津加酶洗衣粉和引进的宝莹洗衣粉。投产后，产量和销售额连年递增，但赢利却比以前下降，主要原因是，广告费投入过多，以前天津合成每年广告费不过数百万元，现在每年要拿出3000万元的广告费。另外，中方提出，广告费主要用于宝莹，而不是天津加酶。汉高认为，要想让产品占领市场，必须大力宣传。关于“偏爱”问题，德方的解释是，用老产品挣的钱为新产品做 广告是正常的经营方式。
 经过协商，双方都同意通过转让股权的方式来解决这一矛盾。1994年，汉高集团投入750万美元，收购中方25％的股权。1995年，双方开始探讨第二次转让股权问题，经过近一年的谈判后，汉高集团出资1200万美元，又购去中方25％的股份，从而使自己在合资企业中的股权达到了70％，天津合成还剩下20％，德国发展银行仍持有10％。（见表7）
 表7 天津汉高股权构成
	天津合成	德方	合计		原始构成	70％	3 0％	100％		第一次收购后	45％	55％	100％		第二次收购后	20％	80％	100％		 天津合成通过两次转让，在合资企业中的股权比例下降到20%，但获得了近2000万美元的资金，根据转让协议，中方用这笔钱上新项目，为合资企业生产三氧化硫和苯磺酸等洗涤剂的上游产品，实际上是配套投资。汉高集团通过收购，获得了企业的控股权，实现了“一个司机驾驶”的目的。
 点 评
 跨国公司在海外进行投资一般都倾向于控股，其目的，从根本上说，就是为了更好地实现自身的战略意图。这一点在中国当然也不 例外，而且有统计资料表明，近年来跨国公司在华投资企业中，实行控股的越来越多。
 具体说，跨国公司在华投资控股的目的有以下几方面的考虑：
 一是跨国公司投资项目金额大、合作期限长，相应的，风险也大。它们一方面希望通过与中方合资来降低风险，另一方面又希望能够控制企业的发展方向，保证最佳收益。
 二是对其技术进行有效控制。特别是在高新技术产业中，跨国公司进行控股的比较多。这样做可以达到有步骤转移技术的目的，同时保证核心技术不外泄。
 三是减少文化冲突。在合资企业中，由于存在文化差异，易发生 冲突。跨国公司为了有效贯彻自己的意图，希望通过控股来解决这一矛盾。文化差异越大，控股的意愿越强烈。有调查表明，欧美公司要求控股的比较多，而属于东方文化的日、韩、港澳台企业实行控股的相对较少。
 汉高公司与中方合资，是希望利用中方已有的阵地，转移技术，开发新产品，扩大产品在中国市场的份额。但在企业运行过程中，发现自己的意图不能很好贯彻实施，于是提出增资扩股方案。在汉高的案例中，上述三种因素都存在。
 至于跨国公司控股的方式，一般说来有以下几种：
 一步到位方式。绝大多数跨国公司都采取这种方式 。其要点是，中外双方在合资时，就股权比例问题进行协商，达成一致意见后写进合资协议中，具有法律效力，不能随意变动。控股包括绝对控股和相对控股两种，前者指控股比例在51％以上，后者是指在股东众多情况下，一方股权比例最大，占据相对优势。
 追加投资方式。即通过逐步蚕食股权而达到控股的目的。在一些成立较早的合资企业里，中方控股的比较多，经过一段时间的发展，企业前景显露，外方要求增加投资，中方由于资金紧张，不能同比例增资，只有出让部分股权，让外方扩股。汉高公司采取的就是这种方式。分析起来，汉高公司一开始只占有少 数股权，原因恐怕还是谨慎心理在起作用。但企业运作起来以后，比较理想，于是汉高就动起了增资扩股的念头。
 纯粹的收购兼并活动。近几年，跨国公司通过纯粹的收购活动进行控股的日渐增多。人们熟知的香港黄鸿年收购案即属此例。1992年，黄鸿年的中策公司在内地分别收购了太原橡胶厂和杭州橡胶厂55％和51％的股权，然后在百慕大注册了一家“中国轮胎控股公司”，在纽约上市。又将募集的资金用来收购控股重庆、大连、银川三个橡胶厂。还有，1995年，日本五十铃和伊藤忠联合购入北京北旅4200万法人股，达到控股目的。与此同时， 美国福特汽车公司通过认购江铃Ｂ股80％的股权，实现了对该企业的控股。
在几年前的“利用外资大讨论”中，有人曾指责跨国公司在华投资控股是“居心不良”，并举例说跨国公司占领了某行业多少多少市场，致使洋货泛滥、国货萎缩。应当说，这些人的指责不是没有道理的。但问题是，在世界经济一体化的今天，再拿民族工业的挡箭牌来抵御外资是没有用的。跨国公司要赢利，就要到世界各地去投资，为了实现自己的战略意图就要谋求控股，这是符合经济规律的，是理所当然的事。对中国企业来说，利用跨国公司的资金、技术、管理、品牌等方面的优势，进行技术改 造，提升产业水平是扭转不利局面的最佳选择。跨国公司一般都是具有多年发展历史的世界著名大公司，在合资过程中，能够学到它们的先进经验，增强企业自身的竞争能力。单纯谈论“谁利用谁”是没有道理的，多少有些感情用事的成分在里面。如果说利用，实际上是相互利用，是一种互助互利、共同进步行为，没有什么不好的。汉高公司与中国企业合资并实现控股以后，产量和效益大增，双方都受了益，就是一个有力的说明。在利用外资问题上，如果谨小慎微、人为划很多框框，只能是束缚自己的手脚，到头来坑了自己。
  摩托罗拉 在中国的投资是成功的。在全球所有的摩托罗拉子公司中，中国的公司发展最快、效益最好、市场潜力最大。
  ——摩托罗拉公司董事长
 盖瑞·吐克（Gary Tooker）
以中国为家
——摩托罗拉的本地化战略
 摩托罗拉，一个中国家喻户晓的名字。1992年6月，摩托罗拉落户天津经济技术开发区，此后，它以惊人的速度向全国发展。据称，目前中国老百姓使用的寻呼机中，每10个就有8个是摩托罗拉产品，手机每3个就有一个是摩托罗拉生产的。到1998年底，摩托罗拉在中国的投资总额已达到12亿美 元，是美国在华投资最多的企业，也是电子工业领域在华投资最多的外资企业。最近该公司又决定，在2000年前，将投资增加到25亿美元。
战略转移
 摩托罗拉的前身是诞生于本世纪20年代的“高尔文制造公司”，该公司最初生产汽车用收音机和电池代用器。二战期间接受政府订货，生产无线电话机和FM 便携式无线电话收发机。1947年，公司更名为摩托罗拉公司，其通讯产品扩展到民用领域。
 60年代，摩托罗拉产品开始大规模进入国际市场，并且在一些主要国家和地区建立起自己的生产基地。六七十年代，摩托罗拉的出口市场主要 面向欧亚地区，生产基地主要建在亚洲特别是东南亚一带。1984年，摩托罗拉高层人士分析了亚太地区的形势，作出了一个具有战略性意义的决定，这就是进入中国市场。
 摩托罗拉公司总裁罗伯特·高尔文于1986年秋访问了中国，他惊异地发现，中国到处都在蓬勃发展，而相比之下，通讯设备却是那样的落后。惊异过后，他有些喜不自禁，摩托罗拉施展拳脚的机会来了！次年，摩托罗拉在中国设立了代表处，接下来成立了摩托罗拉中国委员会。摩托罗拉将在中国的战略目标定义为：“整体投入，全公司参与；投资建立一个世界级的企业，使之在世界范围具 有竞争力。”就这样，一期投资1．2亿美元的摩托罗拉（中国）电子有限公司在天津破土动工，这是一家独资的生产型企业，主要生产寻呼机、手机、半导体器件以及汽车电子配件等，以后又连续两次追加投资，使总投资达到了10亿美元。1996年，摩托罗拉在北京设立了一个投资性公司——摩托罗拉（中国）投资有限公司。与此同时，摩托罗拉与中国的其他合资合作项目也相继上马，到目前为止，摩托罗拉在中国已经建立了7家合资企业。（见表8）
 摩托罗拉在华投资得以成功，最重要的原因，就在于它实行了一套扎根中国的本地化战略（localiz ation）。据摩托罗拉（中国）电子有限公司总裁赖炳荣先生透露，摩托罗拉针对中国国情，制定了在中国发展的“四大业务方针”，这就是：继续扩大投资和加速技术转让；人才本地化；产品国产化；加快合资合作步伐。赖炳荣先生认为，四大业务方针的核心思想，是“以中国为家”，这实际上体现的正是摩托罗拉在中国的本地化战略。
  表8 摩托罗拉在中国投资的企业
企业名称	成立时间	地点	产品（服务）		摩托罗拉（中国）电子有限公司	1992	天津	通讯产品及零部件		摩托罗拉（ 中国）投资有限公司	1995	北京	投资服务		乐山-菲尼克斯半导体有限公司	1995	乐山	半导体器件		上海摩托罗拉寻呼产品有限公司	1995	上海	高速率ＦLEX寻呼产品		杭州摩托罗拉移动电话用户机有限公司	1996	杭州	CDＭA移动电话机		杭州摩托罗拉移动电话系统有限公司	1996	杭州	CDMA系统设备		上海摩托罗拉汽车电子有限公司	1996	上海	汽车电子控制装置		北京华民智能卡制造有限公司	1997	北京	智能卡		北京华民智能卡系统制造有限公司	1997	北京	智能卡系统		资料来 源：摩托罗拉公司
技术本地化
 摩托罗拉在华投资的一个重要特点是，在投资的同时，引进公司一流的技术。众所周知，摩托罗拉是世界移动通讯的领先者，无论是模拟式还是数字式，也无论是在GSM（全球移动通讯系统）还是在ＣＤＭA（码分多址）领域，都处于世界领先水平。摩托罗拉本着“有多高的技术水平，就在中国生产什么样的产品”的精神，在投资的同时，积极向中国转让技术。
 1995年，摩托罗拉在上海建立寻呼机有限公司，引进了最新的FLEＸ高速寻呼机。ＦLEＸ是摩托罗拉公司最新研制开发出来的技术，与传统制式寻呼机相 比，用户容量增加5倍，抗干扰能力增加10倍，电池寿命增加5倍。据称，FLEX用户可以体验前所未有的高速寻呼服务，并且大大减少信号误差，接受信息的可靠性大大改善。我国邮电部经过3年时间的技术跟踪，已正式确定ＦLEX为中国高速寻呼标准。
 杭州摩托罗拉移动电话系统有限公司在引进ＣＤＭＡ系统产品技术的同时，引进了世界一流的系统检测技术、单音频线性功率放大器装配技术和数字电路板技术。在技术转让初期，摩托罗拉公司为合资企业举办讲习班，并派出9名工程师到美国培训3个月，使合资企业员工能够顺利掌握新的机器设备和工艺 。
 摩托罗拉不仅将这些先进技术带到中国，还利用自身的能力，为中国用户设计和制造了顾问型汉字显示寻呼机、中文精英型手机（168Ｃ）、中文数字移动电话（GSＭ8200C）、掌中宝（ＳTAR TAＣ328）和GC87Ｃ等先进的移动通讯产品，使摩托罗拉在中国生产的产品达到了国际先进水平。
 在转让技术的同时，摩托罗拉公司注重与中方合作开发技术，做到技术开发本地化。到目前为止，摩托罗拉公司在中国开展的技术合作项目有：
 □与清华大学合作，建立“摩托罗拉北京亚洲制造研究中心”。该中心是摩托罗拉在美国 本土以外的第一个生产技术研究实验室；
 □与中国科学院下属的国家智能计算研究中心合作，建立“高级计算机及通讯技术合作实验室”，主要从事高级计算机技术的研究开发；
 □与西安大唐电信公司合作，研究开发ＣDMA系统和SP30交换系统；
 □与联想集团合作，建立“联想-摩托罗拉研究中心”，从事个人计算机研究。
 技术开发本地化，可以把双方的科研力量结合起来，做到优势互补，一方面可以使中国同行接触世界最前沿的信息技术，保证在中国开发研制出一流的技术和产品，带动中国通讯技术的发展，另一方面可以 使研制出的技术和产品适合中国市场的需要，促使摩托罗拉产品在更大程度上为中国老百姓所接受。
品牌本地化
 摩托罗拉产品在中国家喻户晓的一个重要原因，是公司坚持推行品牌本地化。据摩托罗拉（中国）电子有限公司市场总监王汉华介绍，摩托罗拉在中国的品牌道路经历了四个阶段。
 第一阶段从1988年到1993年，是打基础的阶段。公司利用媒体做广告，扩大知名度，努力与政府搞好关系，了解市场需求。本着“在任何地方都要推出高质量产品”的全球战略，开发适合中国市场特点的产品，如中文寻呼机、手机等。
 第二阶段从 1993年到1994年，是对产品和市场进行细分的阶段。摩托罗拉发现，仅有一流的产品还不够，消费者的需求是不一样的，如坚固、耐用并不适合青年人，他们看重的是美观、适用、有个性。所以摩托罗拉在这一阶段主要是根据不同层次消费者的需要，开发不同的产品。
 第三阶段从1995年到1997年，是按照不同的地域对市场进行划分的阶段。摩托罗拉按地域将中国市场分为两类，一类是经济发展较快的大城市，这些城市的居民需求共性较多。另一类是一些经济发展较慢的中小城市，这些地区往往有特殊的需求。根据这些特点，摩托罗拉开发出了不同 的产
 第四阶段从1998年开始，是强调品牌的基本要素阶段。经过十几年的发展，摩托罗拉的产品种类越来越多，从寻呼机、手机到对讲机，每一种产品都会给消费者不同的感觉和印象。摩托罗拉的管理层感到，应当为消费者建立一个统一的品牌形象，使人们看到摩托罗拉产品就会想到一个核心的内容。于是，从1998年开始，摩托罗拉开展了将不同商业领域里多类产品统一起来的品牌广告活动，打出了“摩托罗拉飞跃无限”的口号。
 经过上述四个阶段的发展，摩托罗拉产品覆盖了全国大部分市场，摩托罗拉品牌为越来越多的中国老百姓所认同。
 采购本地化
 摩托罗拉中国本地化战略的另一个方面，是推进零部件当地化，提高产品当地化程度，其方法是，发展本地供应商，为其独资或合资企业产品提供零配件。
 在摩托罗拉看来，供应商是公司的生命线。对待供应商，一方面要严格把关，要求它们提供符合质量标准的零配件，另一方面，要为它们排忧解难，使双方建立起一种相濡以沫的关系。摩托罗拉帮助供应商制定设备升级计划，改进生产工艺和管理，建立质量控制系统。为供应商提供技术帮助或协助供应商得到资金，进行技术改造。
 天津3522工厂是摩托罗拉在中国选中的第一家 当地供应商，生产摩托罗拉寻呼机的镀金链。摩托罗拉与该厂紧密合作，帮助其解决生产、管理和技术问题，同时帮助该厂获得了3160万美元的贷款，该厂用这笔资金建立了一个拥有e-coating技术的现代化的自动电镀生产线。这些改进使工厂镀金链每月的产量增加到30多万条。公司还为那些重要的供应商提供技术、管理和销售方面的培训，1997年公司为118家本地供应商提供了5600小时的培训。通过这些手段，摩托罗拉在中国建立起了一支稳定可靠的供应商队伍。
 为提高供应商的技术水平和供应能力，摩托罗拉设法促进当地供应商与国 外一流厂家合作或合资，一方面帮助国外供应商了解中国投资环境，了解潜在的中国伙伴，另一方面，协助国内重要供应商招商引资，寻找合适的外国合作伙伴。在摩托罗拉的帮助下，美国耐普罗公司与天津电子塑料制品厂进行合资，建立了亚光-耐普罗精密注塑（天津）有限公司，这家企业成为摩托罗拉公司蜂窝电话塑料机壳专门供应商。
 据统计，1996年，共有130多家直接配件或材料供应商为摩托罗拉公司提供了2．6亿美元的产品，600多家间接供应商提供了2．13亿美元的产品。1997年，摩托罗拉公司在中国直接采购的配件和材料总值达到 5亿美元，1998年达到7．5亿美元。有关部门估算，1997年，摩托罗拉公司在华直接采购间接提供了约13万个就业岗位。
 采购本地化，使摩托罗拉在华产品的国产化程度大为提高。据统计，摩托罗拉公司通讯产品的国产化比例1995年为35％，1996年提高到50％，1997年提高到55％，2000年将达到65％。
 实践证明，产品本地化程度越高，越可能降低生产成本。同时，配件本地化可以缩短摩托罗拉在当地生产的周期，提高生产效率。这是摩托罗拉公司在中国内地具有竞争优势的关键所在。
 与此同时，配件本 地化对中国企业也带来了积极影响。为摩托罗拉公司的产品提供配件或原料，促使中国企业按照国际标准组织生产和经营。与摩托罗拉公司合作，有利于中国企业技术改造，有利于中国企业改进管理水平，有利于中国企业进入国际市场，参与国际竞争和国际合作。
人才开发本地化
 摩托罗拉始终认为，公司在电子通讯领域拥有世界一流的技术，是因为他们拥有世界一流的技术人才。摩托罗拉（中国）电子有限公司总裁赖炳荣先生引用中国的一句古话说：“得人才者得天下。培养人才是适应时代的需要，是摩托罗拉最重要的战略步骤。”
 高素质的员工是企 业的灵魂，成功的关键。摩托罗拉看到了这一企业的深层次因素，将培训员工、最大限度地发挥个人的创造力置于本地化战略的首位。公司规定，每个员工每年必须接受不少于5天的培训，公司每年用于培训的经费相当于工资总额的3％。1982年，摩托罗拉公司在美国设立了摩托罗拉大学，并在南美、欧洲、亚洲和北美设立了大学分部，亚洲地区的新加坡、香港、台湾等地都设有该大学的分支机构。1993年，摩托罗拉投资百万美元，在中国设立了摩托罗拉大学培训基地，每年为其员工和中方合作伙伴（供应商、分销商、客户以及中国政府官员）提供1万人天的培训。 
 1996年6月，摩托罗拉在天津生产基地设立了一个培训中心。该中心有9个教室，2个计算机实验室，1个语音室，6个研讨室，1个图书馆，还有一个可编程的自动化读写实验室。天津培训中心对生产基地的员工进行3种类型的培训：一是针对一线操作工的基础培训；二是针对技术人员的技术培训；三是针对管理人员的管理培训。1997年，天津生产基地的员工平均接受培训76小时，远远超过总公司的规定。
 为了尽快实现管理人员本地化，为公司培养一批具有高素质的管理人才，公司在1994年推出了一个中层管理人员“强训计划”。该计 划一期10个月，包括两个月的出国实习。该计划强度很大，学员要在10个月内学完公司指定的十几门课程，如“用户完全满意”、“市场研究”、“缩短项目周期”等。1997年，有45名中方雇员参加了该培训计划，为此公司共投入资金近500万美元。联合国贸发会议跨国公司与投资司曾对摩托罗拉在中国实施的培训体制和人才战略给予肯定。
 目前，摩托罗拉中国公司中，68％的中层管理人员是由中国员工担任的，随着培训计划的开展，中高层管理人员中中国员工所占的比例将进一步增大。公司一直坚信，最优秀的人才应来自那些最精干的、早已融入 了摩托罗拉企业文化的本土员工。
做社会好公民
 摩托罗拉进入中国后，就提出要“以中国为家”、“做社会好公民”、做一个“中国公司”。在融人中国社会的努力中，摩托罗拉提出“三心”，即爱心、诚心和耐心。爱心意味着不仅分享成功，而且更要分享困难；诚心意味着相互信任；耐心意味着对未来的信念。在此基础上，摩托罗拉还提出了“双赢”观点，即合作双方能够通过互惠互利的合作实现各自的战略目标。赖炳荣先生认为：“无论是在与中国政府部门还是与供应商的合作过程中，摩托罗拉的投资、先进的技术以及管理经验都促进了合作伙伴的事业进步 ，同时也使自己在中国的业务发展取得了成功。”
 摩托罗拉看到，中国国有企业目前正面临困难，但同时也蕴藏着商业机会。本着互利合作的原则，摩托罗拉积极开展与国有企业的合作。1997年，摩托罗拉与国家计委签订备忘录，合作建立一个企业现代化中心，该中心的任务是对国有企业的生产效率及质量管理工作提供帮助。目前该中心已经培训了256名国有企业管理干部。摩托罗拉还准备参与为国有企业提供低息贷款和组织融资。摩托罗拉把采购的重点放在国有企业上，并帮助这些企业改进技术和管理水平。
 从1994年起，摩托罗拉就参与支 持“希望工程”，制定了系统全面的持续资助计划。摩托罗拉不仅追求援建小学的数量，而且注重学校的质量，力争将援建学校办成全国的楷模。迄今为止，摩托罗拉已经为“希望工程”捐资1，200万人民币，建立了24所希望小学。摩托罗拉提出，对落后地区不光要“输血”，还要帮助它们培养“造血”功能。本着这一思想，摩托罗拉积极帮助受援学校发展校园经济，这样不仅使学校能够获得一定的收入，而且有助于学生了解现代科技知识，树立科技致富的思想，开拓学生视野。
 点评
 本地化是跨国公司发展战略的一个重要组成部分，近年来随着国 际经济竞争的加剧，这一趋势愈发明显。一般说来，跨国公司追求本地化，最明显的好处有两点，一是可以降低成本。在东道国投资进行技术开发，可以利用当地的廉价设备和人力资源；雇佣当地员工，工资成本要大大低于从本国派遣管理人员；从当地采购原材料，可以节省运输和关税等方面的费用。据日本学者安室宪一的调查，日本海外企业经营状况恶化的一个重要原因是海外派遣人员过多，工资成本过高。而据中国学者调查，跨国公司派遣一个管理人员到中国，年费用高达30-50万美元，而聘请一个同级别的当地人，费用只有前者的十分之一。二是可以跨越文化障碍 。应当看到，跨国公司在东道国遇到的不仅仅是一个语言问题，更有社会文化方面的沟通理解问题。雇佣当地员工，特别是中高级管理人员，有助于跨国公司解决诸如法律、外部关系、内部管理等方面的问题。
 可以说，到中国投资的跨国公司无一不在寻求本地化，在这场角逐中，摩托罗拉无疑是胜利者。这首先得益于摩托罗拉对这一问题的重视。摩托罗拉在它的对外宣传材料中这样写道：“在我们从一个纯粹的外国公司向中国本地化转变的过程中，我们亲身经历了一个文明古国的新生。蓦然回首，那是一个多么令人惊叹的奇迹！在同中国人民荣辱与共的创造之中， 我们也成为了这奇迹的一部分。我们的成功或许可以归纳为三点：与一个伟大的国家结盟；全身心投入到她的伟大变革之中；以自己的爱心和耐心去同时分享她的机遇和困难。这一切远远超越了单纯的资金和技术的投入，因为我们必须肩负更高的使命，既要把当代世界的潮流带给中国，又要把中国的变革推向世界。”我们从中不难看出，摩托罗拉公司为实现在中国的本地化战略，可谓倾注了全部心血。
 只要还没有失败就坚持下去的想法是错误的，在当今经济社会中，知道要失败就要赶快改变战略，否则早晚会完蛋。
 ——百事可乐公司前总裁
 韦恩·卡拉维
向强者挑战
——百事可乐的市场竞争战略
 世界上第一瓶可口可乐于1886年诞生于美国，距今已有113年的历史。这种神奇的饮料以它不可抗拒的魅力征服了全世界数以亿计的消费者，成为“世界饮料之王”，甚至享有“饮料日不落帝国”的赞誉。但是，就在可口可乐如日中天之时，竟然有另外一家同样高举“可乐”大旗，敢 于向其挑战的企业，它宣称要成为“全世界顾客最喜欢的公司”，并且在与可口可乐的交锋中越战越强，最终形成分庭抗礼之势，这就是百事可乐公司。
新可乐挑战老可乐
 世界上第一瓶百事可乐同样诞生于美国，那是在1898年，比可口可乐的问世晚了12年，去年是它100岁诞辰。它的味道同配方绝密的可口可乐相近，于是便借可口可乐之势取名为百事可乐。
 由于可口可乐早在10多年前就已经开始大力开拓市场，到这时早已声名远扬，控制了绝大部分碳酸饮料市场，在人们心目中形成了定势，一提起可乐，就非可口可乐莫属，百事可乐在第二 次世界大战以前一直不见起色，曾两度处于破产边缘，饮料市场仍然是可口可乐一统天下。尽管1929年开始的大危机和二战期间，百事可乐为了生存，不惜将价格降至5美分／镑，是可口可乐价格的一半，以致于差不多每个美国人都知道“5分镍币可以多买1倍的百事可乐”的口头禅，百事可乐仍然未能摆脱困境。
 在饮料行业，可口可乐和百事可乐一个是市场领导者，一个是市场追随者（挑战者）。作为市场追随者，有两种战略可供选择：向市场领导者发起攻击以夺取更多的市场份额；或者是参与竞争，但不让市场份额发生重大改变。显然，经过近半个世纪的 实践，百事可乐公司发现，后一种选择连公司的生存都不能保障，是行不通的。于是，百事可乐开始采取前一种战略，向可口可乐发出强有力的挑战，这正是二战以后斯蒂尔、肯特、卡拉维等“百事英才”所做的。
百事可乐的一代
 这时有一个对百事可乐的发展非常有利的环境。二战后，美国诞生了一大批年轻人，他们没有经过大危机和战争洗礼，自信乐观，与他们的前辈们有很大的不同，这些小家伙正在成长，逐步会成为美国的主要力量，他们对一切事务的胃口既大且新，这为百事可乐针对“新一代”的营销活动提供了基础。
 但是，这一切都是在19 60年百事可乐把它的广告业务交给ＢＢDO（巴腾-巴顿-德斯廷和奥斯本）广告公司以后才明白过来的。当时，可口可乐以5∶1的绝对优势压倒百事可乐。ＢＢDO 公司分析了消费者构成和消费心理的变化，将火力对准了可口可乐“传统”的形象，做出种种努力来把百事可乐描绘成年轻人的饮料。经过4年的酝酿，“百事可乐新一代”的口号正式面市，并一直沿用了20多年。10年后，可口可乐试图对百事可乐俘获下一代的广告做出反应时，它对百事可乐的优势已经减至2∶1了。而此时，ＢＢDO又协助百事可乐制定了进一步的战略，向可口可乐发起全面进攻 ，被世人称为“百事可乐的挑战”。其中两仗打得十分出色。
 第一个漂亮仗是品尝实验和其后的宣传活动。1975年，百事可乐在达拉斯进行了品尝实验，将百事可乐和可口可乐都去掉商标，分别以字母Ｍ和Ｑ做上暗记，结果表明，百事可乐比可口可乐更受欢迎。随后，ＢＢDO 公司对此大肆宣扬，在广告中表现的是，可口可乐的忠实主顾选择标有字母Ｍ的百事可乐，而标有字母Ｑ的可口可乐却无人问津。广告宣传完全达到了百事可乐和ＢＢDO 公司所预期的目的：让消费者重新考虑他们对“老”可乐的忠诚，并把它与“新”可乐相比较。可口可乐对此 束手无策，除了指责这种比较不道德，并且吹毛求疵地认为人们对字母Ｍ有天生的偏爱之外，毫无办法。结果，百事可乐的销售量猛增，与可口可乐的差距缩小为2∶3。
 1983年底，ＢＢDO 广告公司又以500万美元的代价，聘请迈克尔·杰克逊拍摄了两部广告片，并组织杰克逊兄弟进行广告旅行。这位红极一时的摇滚乐歌星为百事可乐赢得了年轻一代狂热的心，广告播出才一个月，百事可乐的销量就直线上升。据百事可乐公司自己统计，在广告播出的一年中，大约97％的美国人收看过，每人达12次。
 几乎与此同时，百事可乐利用可口可 乐和包装商们的利益纷争，以及联邦贸易委员会对饮料行业特许包装体制的反对，争取过来数家包装商，并且让可口可乐公司遭受了一次非常公开的挫折。1984年5月，负责官方饮料供应的快餐联号伯格·金公司因不满可口可乐转向其竞争对手麦当劳公司，于是交给百事可乐一纸合同，让它为全美2300家伯格·金快餐店提供3000万升饮料，仅此一项每年为百事可乐增加3000万美元的收入。伯格·金的“倒戈”，令百事可乐获益匪浅。
 百事可乐只有30多岁的经理约翰·斯卡利坚信：“基于口味和销售两个原因，百事可乐终将战胜可口可乐”。这一 预言现在终于变成了现实。在百事可乐发起挑战之后不到3年，美国《商业周刊》就开始怀疑可口可乐是否有足够的防卫技巧和销售手段来抵御百事可乐的猛烈进攻。1978年6月12日，《商业周刊》的封面赫然印着“百事可乐荣膺冠军”。Ａ·Ｃ·尼尔森关于商店里饮料销售情况的每月调查报告也表明：百事可乐第一次夺走了可口可乐的领先地位。
色彩：红与蓝
 实际上，可口可乐和百事可乐的商标设计可能最能反映二者的特色和定位。
 可口可乐选用的是红色，在鲜红的底色上印着白色的斯宾塞体草书“Coca-Ｃola”字样，白字在红底的 衬托下，有一种悠然的跳动之态，草书则给人以连贯、流线和飘逸之感。红白相间，用色传统，显得古朴、典雅而又不失活力。
 百事可乐则选择了蓝色，在纯白的底色上是近似中国行书的蓝色字体“Pepsi Ｃola”，蓝字在白底的衬托下十分醒目，呈活跃、进取之态。众所周知，蓝色是精致、创新和年轻的标志，高科技行业的排头兵ＩＢＭ公司就选用蓝色为公司的主色调，被称为“蓝色巨人”，百事可乐的颜色与它的公司形象和定位达到了完美的统一。
从真空地带着手
 百事可乐不仅在美国国内市场上向可口可乐发起了最有力的挑战，还在世界 各国市场上向可口可乐挑战。
 与国内市场完全一样，百事可乐因为可口可乐的先人优势已经没有多少空间。百事可乐的战略就是进入可口可乐公司尚未进入或进入失败的“真空地带”，当时公司的董事长唐纳德·肯特经过深入考察调研，发现前苏联、中国以及亚洲、非洲还有大片空白地区可以有所作为。
 肯特的至交，美国总统尼克松帮了大忙。1959年，美国展览会在莫斯科召开，肯特利用他与当时的美国副总统尼克松之间的特殊关系，要求尼克松“想办法让苏联领导人喝一杯百事可乐”。尼克松显然同赫鲁晓夫通过气，于是在各国记者的镜头前，赫 鲁晓夫手举百事可乐，露出一脸心满意足的表情。这是最特殊的广告，百事可乐从此在前苏联站稳了脚跟，这对百事可乐打入前苏联国家和地区也起了很大的推动作用。但是，百事可乐虽然进入了前苏联市场，却未能实现在前苏联建立工厂，垄断可乐在前苏联销售的计划。于是，1975年，百事可乐公司以帮助前苏联销售伏特加酒为条件，取得了在前苏联建立生产工厂并垄断其销售的权力，成为美国闯进前苏联市场的第一家民间企业。这一事件立即在美国引起轰动，各家主要报刊均以头条报道了这条消息。
 在以色列，可口可乐抢占了先机，先行设立了分厂。但是 ，此举引起了阿拉伯各国的联合抵制。百事可乐见有机可乘，立即放弃本来得不到好处的以色列，一举取得中东其他市场，占领了阿拉伯海周围的每一个角落，使百事可乐成了阿拉伯语中的日常词汇。
 70年代末，印度政府宣布，只有可口可乐公布其配方，它才能在印度经销，结果双方无法达成一致，可口可乐撤出了印度。百事可乐的配方没有什么秘密，因此它乘机以建立粮食加工厂、增加农产品出口等作为交换条件，打入了这个重要的市场。
 百事可乐在拓展国际市场时，一直将尼克松视为它的秘密武器。60年代尼克松竞选惨败后，百事仍然积极对其 给予支持，肯特先生以年薪10万美金的报酬，聘请尼克松为百事公司的顾问和律师。尼克松则利用自己的关系周游列国，兜售百事可乐，并且在竞选美国总统成功后，任命肯特为总统经济政策顾问，使其有机会影响经济政策，借以创造百事可乐在世界市场与可口可乐竞争的有利地位。
 在与可口可乐角逐国际市场时，百事可乐很善于依靠政界，抓住特殊机会，利用独特的手段从可口可乐手中抢夺市场。
另一种多元化
 由于饮料行业的激烈竞争，为了规避风险，可口可乐和百事可乐不约而同地选择了多元化经营。但是，多元化为两家公司带来的收益大相径 庭，百事可乐在这场特殊的角逐中再次战胜了可口可乐。
 自70年代开始，可口可乐公司大举进军与饮料无关的其他行业，在水净化、葡萄酒酿造、养虾、水果生产、影视等行业大量投资，并购和新建这些行业的企业，其中包括1982年1月，公司斥资7．5亿美元收购哥伦比亚制片厂的巨额交易。但是，这些投资给公司股东的回报少得可怜，其资本收益率仅1％。直到80年代中期，可口可乐公司才集中精力于主营业务，结果利润出现直线上升。
 百事可乐就幸运多了。它从60年代起就试图打破单一的业务种类，迅速发展其他行业，使公司成为多角 化企业。从1977年开始，百事可乐进军快餐业，它先后将肯德基食品公司（KFC）、必胜客（Pizza-hut）意大利比萨饼和特柯贝尔（Ｔaco Bell）墨西哥餐厅收归麾下。百事可乐这次的对手是快餐大王麦当劳公司。肯德基、必胜客和特柯贝尔在被百事可乐兼并前，都只是一些忽冷忽热的餐馆，仅仅在自己狭小的市场内略有优势。百事可乐兼并它们之后，立即提出：目标和对手“不应再是城里另一家炸鸡店、馅饼店，而应是伟大的麦当劳！”于是，百事可乐又在快餐业向强手发起了挑战。
 当时正是美国通货膨胀不断高涨的年代，麦当劳的食 品价格也随着物价不断上涨，百事可乐看准时机，以此为突破口，开始了它的攻势。公司不断设法降低成本，制定了“简化、简化、再简化”的原则（这不是指食品的制作和质量，而是指尽量减少非食品经营支出）。如预先做好部分食品，在店外烧烤牛肉，尽量减少厨房用地，降低人工成本；修改菜单，将制作快的菜放在前面，以加快流通速度等。结果销售额很快达到以前的两倍，而员工只有以前的一半。由于收入迅速增加，成本大大降低，利润猛增，已经能够与麦当劳抗衡，并且带动了百事可乐饮料的销售。
 百事可乐还首创快餐业“送货上门”的新型营销方式。 当时百事可乐公司的总裁韦恩·卡拉维说：“如果只等着忙碌的人们到餐厅来，我们是繁荣不起来的。我们要使炸鸡、馅饼的供应像看时间那样方便。”
 百事可乐质优、价廉的食品，高效、多样的服务赢得了顾客的青睐，销售额年年创记录，很快成为世界上最赚钱的餐饮公司。许多老牌快餐公司在百事可乐咄咄逼人的攻势下败下阵来，甚至麦当劳也受到了巨大的威胁。70年代末80年代初，麦当劳公司的年利润率为8％，而百事快餐公司的年利润率却高达20％。
 百事可乐终于在它诞生92周年的时候赶上了竞争对手。1990年，两种可乐平分市场 ，在零售方面百事可乐甚至超出了1亿多美元。该年度Ａ·Ｃ·尼尔森公司对美国、欧洲和日本的9000名消费者进行了调查，排出了世界上最有影响的10大名牌，百事可乐和可口可乐均获此殊荣，分列第6和第8位。百事可乐已经实现了成为全世界顾客最喜欢的公司的梦想。1997年，百事可乐公司全球销售额为292．92亿美元，位列《财富》’98世界500强第92位，荣登饮料行业企业世界冠军，可口可乐只能屈居亚军，销售额只有188．68亿美元，排名在201位。
可乐在中国
 由于可口可乐是最早进入中国的美国企业，具有百事可乐不 可比拟的先人优势，百事可乐在中国同样处于挑战者的位置。
 百事可乐在中国市场的竞争战略主要是：
 1．以年轻人和爱好体育的人士为目标市场。1999年3月，中国足球协会宣布，中国足协与国际管理集团经过友好协商，正式签订协议，由百事可乐公司买断今后5年中国足球甲Ａ联赛冠名权，从1999年开始到2003年，甲Ａ联赛将冠名为百事可乐全国足球甲Ａ联赛，同时，合同规定，禁止其他饮料企业进入甲Ａ联赛俱乐部和球队，一举独占了中国最大体育运动市场的宣传权。百事可乐还通过多种形式参与中国体育，扩大在体育爱好者中的影 响。另外，百事可乐的广告也全部以时尚、新潮、青年或运动人士为诉求重点。
 2．集中开拓北京和南方主要大中城市。现在百事可乐产品已在国内12家合资的灌瓶厂制造，包括北京、深圳、广州、福州、上海、南昌、桂林、成都、重庆及长春等地，除了北京和长春外，全是南方城市，其中上海、福州、成都、重庆被认为是百事可乐最重要的领地。
 3．并购国内饮料企业。1993年，百事可乐在广州成立百事亚洲饮料有限公司，设立了两家浓缩液生产厂：一家负责生产百事饮品，而另一家则负责生产当地品牌。1994年，百事可乐又同天府可乐和 北冰洋饮料公司达成协议，成立了重庆百事天府饮料有限公司和北京百事北冰洋饮料有限公司。
 4．多样化经营。百事公司旗下的饮料和餐饮业务均已在中国展开。目前，百事可乐饮料在国内的产品包括百事可乐、七喜、美年达及激浪、北冰洋等，百事可乐餐饮在中国主要是肯德基炸鸡和必胜客比萨饼。
 自1993年百事可乐与中国国家轻工总会签定共同合作发展备忘录至今，公司已在国内相同项目上进行了7亿美元的投资，拥有12家合资灌瓶厂及3家浓缩液生产厂。百事可乐国际集团还计划于未来5年在中国设立9家新厂，联同本地的合伙人，公司 将会转移先进科技及器材，同时引入现代的管理及市场系统。
 百事公司积极扩展的成绩十分显著，仅1994年，该公司在中国的销量就增加了50％。但是，在中国可乐市场，可口可乐仍然处于绝对优势。1998年的中国碳酸饮料市场上，前5名中有4名是可口可乐公司的品牌。1999年2月1日—28日，可口可乐公司在位于上海市人民广场的中国民生银行大厦上，挂起了四幅总面积近9000平方米的可口可乐巨型广告，公然在百事可乐的家门口向百事可乐挑战，可见其气势之盛。
 1999年2月2日，推出非常可乐的娃哈哈集团通过《中国 经营报》，对全国的消费者进行了“为非常可乐打分”的问卷调查。北京市统计局计算中心对回收的问卷进行了统计，结果在参加调查的消费者中，63％的人在购买可乐时首选品牌是可口可乐，34％的人首选非常可乐，而百事可乐仅为3％。据分析，中国人有两种心态：崇尚外国生活和对国货潜藏在心的爱护。可口可乐以纯正的美国口味成为“可乐”的同义词，得到了前一种心态的一致喜爱；而非常可乐则争取了后一部分人；百事可乐面向年轻人的定位并没有得到普遍认同，所以位居末席。连初出茅庐的非常可乐都竞争不过，看来百事可乐在中国还有很长的路要走。
 但是，以百事可乐勇于向强手挑战的精神、杰出的经营销售经验，以及人才云集优势，百事可乐公司绝不会甘居人后，好戏还在后头。
 点评
 百事可乐和可口可乐之间的双雄战早已打得不可开交，百事可乐在其中令人称道的是它勇于挑战的勇气和它的市场竞争手段。最终，百事可乐取得了一席之地。
 当我们的眼光投向世界，尤其是以世界500强为代表的大型跨国公司的时候，我们深切地感到：中国的企业与它们相比是何等的渺小。但是，竞争是不可回避的，中国企业必须学习百事可乐的精神，勇于面对世界级强手。实际上，并不是一点 机会没有。与新兴的小企业相比，规模巨大、历史悠久的企业也存在致命的弱点，百事可乐就抓住可口可乐管理机构调整和人事纠葛带来的良机，向可口可乐发起有力的冲击，并取得了赫赫战果。
 当然，我们最应该学习的是百事可乐如何向强手挑战。百事可乐在美国挑战可口可乐的主要方式，是其卓然超群的市场定位和对销售渠道的控制。在可口可乐一统天下的年代，针对青少年对碳酸饮料的强大需求及未来的购买潜力，百事可乐将自身定位于“创新、年轻并富有活力”，这对于60年代的美国年轻人极具号召力，并且控制了销售渠道中的包装公司，因此能够异军 突起。在可口可乐和百事可乐鏖战可乐市场的时候，七喜将自己定位为非可乐，也迅速打开了销路。
 在国际市场上，百事可乐的竞争策略也很独特，它看准时机，占领了可口可乐的“真空地带”，不仅避免了后入劣势和两败俱伤的局面，还在大片地区形成了垄断。百事可乐对麦当劳等快餐公司的挑战主要是有针对性地“提供质优、价低的产品，高效、多样的服务，并不断创新”。都是眼光独到、精准，策略切中要害，深合顾客心理和需求，因此能够行之有效。
 最近，非常可乐、汾湟可乐、中华可乐纷纷出台，掀起中国的可乐大战。在向以可口可乐为代表 的强手挑战中，应当学习当年百事可乐的精神，特别是要学习百事可乐的竞争手段，找准定位，做好市场营销。
 但是，这三种可乐除了强调自己是国货外，似乎没有其他创意。以汾湟可乐为例，现在电视上播得比较多的是汾湟可乐的两则广告——《打抱不平篇》和《龙舟篇》。前者的内容是：手中的汾湟可乐被抢走后，小男孩无可奈何，这时成龙见义勇为，抢回可乐，小男孩对成龙的功夫佩服得五体投地，又将手中的汾湟可乐抛出，要求再来一次。后者的内容是：大家扛起龙骨下水，人们挥汗如雨，这时一罐汾湟可乐出现了，成龙打开它，仰头痛饮，然后来了一句 话，“汾湟可乐，大家齐欢乐”。专家评论说，前一则广告似乎是在为成龙的功夫而非汾湟可乐做广告，将可乐换成玩具一点不影响其完整性；后一则也无非是这样一种诉求：汾湟可乐能解渴，特别是大汗淋漓时，与其他可乐并没有两样。这两则广告的问题都在于：定位不准、不深，没有特色。
 其实，这正是汾湟可乐对自己产品定位把握不定的表现，其他两种可乐也是一样。在洋可乐横行的时代，宣扬“中国人自己的可乐”当然能够赢得部分顾客，因而非常可乐首先以此为诉求，确实取得了一定成效。但是，消费者关心的不仅仅是国货，而是它们与洋可乐比，有什 么新颖独特的地方，能否接受并喜欢，显然，这就不单是“国货”二字能达到的。如果非常可乐营销得法，能够充分利用“娃哈哈”对儿童的影响，培养未来“娃哈哈的一代”也并非无稽之谈。现在，在台湾，占软饮料市场60％以上市场份额的不是可口可乐，也不是百事可乐，而是一家当地饮料企业，它的诀窍就是独特的市场定位和对销售渠道的牢牢控制。
 微软离破产永远只有18个月。
 ——微软公司创始人比尔·盖茨
断臂的维纳斯
——微软中国在1999
 美国微软公司（Ｍicrosoft）是世界最大软件制造厂商，而其创始人比尔·盖茨（Bill Gates）则是世界首富。微软的神奇经历使得他们一直是渴望成功的企业和人士崇拜的偶像。但是进入1999年以来，微软在中国却遇到了麻烦，由于在维纳斯计划、解决盗版、Ｗindows操作系统等问题上的失误，频频受到中国各界的抨击，几乎成了“过街老鼠”，微软在中国的经营也几乎陷入了绝境。
祸起“维纳斯 ”
 1999年3月10日，国内计算机业、家电业的众多巨头云集深圳，出席“维纳斯计划”新闻发布会。会上，微软老板比尔·盖茨与其主要合作伙伴——台湾宏基电脑股份有限公司、联想集团有限公司、海尔集团、四通津滨电子有限公司、广东步步高电子工业有限公司及北京裕兴公司的老板们，一起推出了以“电视上网”为诉求点的“维纳斯计划”。微软公司称，该计划是由微软中国研究开发中心专门为中国市场设计开发的基于WindowsＣＥ的预装软件平台。预装有这一软件平台的硬件产品将于当年下半年面市，它集教育、娱乐、上网浏览等多种功能于 一身，是计算机技术与家电产品相融合的产物。“维纳斯计划”中的其他技术供应商AMＤ、Ｃ-Ｃｕbe、ＥSS、联阳半导体股份有限公司和菲利浦公司消费电子产品事业部也在现场展示了他们为“维纳斯计划”开发的相关技术。
 近年来，随着计算机和互联网在中国日益普及，中国上网人数至1998年底已达210万，增长率高达213％。同时，据《中国家用电脑市场调查报告》显示，1997年我国2．45％的城市家庭拥有家用电脑，总拥有量为153．1万台。但与全球一亿的上网人数及美国55％的家用电脑普及率相比，中国要真正实现网上生活 方式还有很长的路要走。主要原因有两个：一个是家用电脑的价格仍无法为大多数老百姓承受；另一个是电脑对多数中国人来讲仍然是一种操作复杂、不易使用的高科技产品。广大普通百姓因此被隔绝在电脑和网络世界的外面，无法领略信息技术带来的便捷和效率。
 但是，中国却是一个家电大国，拥有3．2亿台电视机、4千万台ＶＣＤ，是世界上最大的家电市场。微软公司正是看准了中国信息产品和家电市场的这一现状，由微软中国研究开发中心在国内自行研制、开发出特别为中国市场设计的“维纳斯计划”。该计划声称，微软将开发出计算、通讯和消费融合在 一起的革新产品，旨在把徘徊在电脑和网络大门外的人们领进这个神奇的世界，让信息技术真正为普通人所用；“维纳斯”可以以电视作为显示器，利用键盘，甚至遥控器即可享受到家用电脑的一些最常用的功能，还可以轻而易举地访问国际互联网。它具有简单易用，功能强大，无需维护等优越的性能，而且价格仅相当于一般的家电产品，特别适用于普通中国家庭的教育、娱乐和上网浏览等，无论男女老幼，教育程度高低，都可以从中享受到信息技术和互联网带来的无穷乐趣。因此微软公司称，它将会对推动互联网在中国的发展以及中国信息产品家电化，或家电产品信息化起 到举足轻重的作用。同时微软还声称，希望通过“维纳斯计划”，联合国内的IT厂商和已经成熟、有相当实力的家电厂商，让中国在家电信息化革命中与世界同步，共同携手为中国经济提供新的增长点。
 阳春三月的深圳，和风送暖，盖茨的计划也让人如沐春风。诸如比尔·盖茨关注中国老百姓上网，给中国送来了女神，信息家电将取代电脑等类似的报道铺天盖地。但是没过多久，这一经过精心包装的计划便开始遭到迎头痛击，媒体也纷纷掉转矛头。
 先是中科院的凯思软件集团称，它们早已花了多年时间进行类似的研究并已经基本成熟，准备年内公布计 划。在微软抢占先机的情况下，凯思毫不示弱，立即推出了女娲计划与之抗衡，并且声称这才是最适合中国人的模式。由于3月初微软在推出“维纳斯计划”时并没有多少实质性措施做支撑，而主要只是发布一个概念，远不及女娲计划具体，再联想到微软抢在金山公司正式发布WPS2000之前推出Office2000测试版等所作所为，有人猜测微软很可能是得知了消息后，抢先发布类似计划。
 同时，业内人士的分析使越来越多的人相信：“维纳斯计划”号称为中国老百姓和中国产业创造机遇，实际上是微软WindowsＣＥ平台的第一次冲击，微软试图 一举拿下包括袖珍电脑、掌上电脑、PDA、机顶盒在内的整个下一代袖珍信息装置的市场，全面控制中国新一代产业的平台。
 连美国《时代》周刊都指出：“WindowsＣＥ需要帮助”、“如中国人能更谨慎地思考盖茨的动机，才能把事情做得更好。当他（盖茨）再来中国时，可能他要问的不是他能为这个国家做什么，而是这个国家能为他做什么。”
 1998年，微软在中国成立微软研究院，据说高薪聘走了不少国家重点项目组的人才，引起业内人士对人才流失的恐慌。现在，微软在深圳的“维纳斯计划”操作又过于张扬，更使人产生对“微软霸 权”君临天下的担忧。于是出乎微软意料，“维纳斯”推出不久成为媒体反面焦点目标，在中国，迎接比尔·盖茨的不再是赞美和欢呼，而是批评和敌意，微软第一次受到这么多的质疑，尤其是被称为无冕之王的媒体在这场争斗中几乎都将矛头指向了微软。
再诉亚都
  一波未平，一波又起。1999年4月28日，北京亚都科技集团接到了北京市第一中级人民法院的传票，被告知微软公司诉其侵犯计算机软件著作权，该院将于5月27日开庭审理。
 早在2月份，微软就拿两家小电脑公司开刀，状告北京四达科技开发公司和民安投资咨询公司侵权，获 得胜诉，分别获赔54万元和25．344万元，还迫使它们在指定的报刊上向微软公开道歉。随后，南方某大型程控交换机生产厂商和北方某著名计算机公司也成为被告，后来由于人所共知的原因，均采取了庭外和解的方式，两家被告分别向微软支付近200万元了事。这起诉讼较以往任何一起都更为引人注目，除了诉讼双方一为大名鼎鼎的微软，一为曾经以加湿器而名噪一时的北京亚都外，另一个重要原因是，这是微软首次将一个最终用户推上被告席，而此前的几例诉讼的理由都是非法预装。由于“最终用户盗版是否违法”问题在知识产权保护方面一直存有争论，此案的 最终结果将对今后类似案件的判定起到重要示范作用。因此，微软对此案高度重视，微软中国公司副总经理兼法律及政府事务总监刘凤鸣先生称：微软对亚都的诉讼一定要进行到底。并且说，微软针对的并不是亚都公司本身，而是这一类盗版行为，以此作为反盗版的重要步骤。
 的确，有消息称，对亚都提起诉讼只是微软反盗版攻势的一个步骤而已。微软在这个强大的攻势中将投入上亿美元，调动全国一些中心城市的公证、执法等力量，许多中国知名企业被列入调查名单。
 不少人分析，微软在反盗版时煞费苦心。首先针对的是非法预装，因为这一问题在法 律上比较明确。在具体实施时双管齐下，一为诉讼，一为和解，先将两家较小的公司送上法庭，继而向深圳华为等大公司动手，或是对方愿意息事宁人，或是微软为今后利益考虑，最终多以庭外和解作结。微软在这一阶段做得颇为得心应手，接下来，微软将目光投向了有争议但却可望获得丰厚赔偿的领域。
 微软的反盗版征程到这时已经是“万事俱备，只欠东风”了。这个“东风”就是最终用户，这一部分虽然不会像前两者一样可以一次出很多钱，但却是数目最多的那一群，最终用户的盗版问题解决了，企业的收益自然也就可观了。早在1997年，IT评论人方兴 东就给微软算过一笔账，1998年中国国内市场预计销售计算机500万台，当时市面上一套标准版Windows95售价1800元，一套中文专业版Office97售价8760元，二者总价近万元，相当于当时主流机型PII配置的硬件价格，如果500万台都装这两套软件（这显然不可能，只是假定而已），就是500亿元，而1997年中国计算机市场的销售额才刚刚突破千亿元大关，整个微软公司的年收入也不过110亿美元，这500亿占二者的比重均高达50％。这充分说明国内市场之大和微软受版权侵害之深，微软费尽心机反盗版也就不难理解了。 
 对此，金山软件总经理雷军评价说：“世界上没有白吃的午餐。现在看来，盗版终究是要付出代价的，人家撒网，让你来钻。”某IT行业评论家在其文章中揭示了微软的反盗版策略。据他分析，软件有两个特性：一是软件产品投入成本高，但复制成本几乎为零，多卖一份的边际成本也几乎为零。如此开拓市场对微软并没有多大损失，因此盖茨表现得很慷慨。实际上，盗版就相当于以接近于零的价格倾销，可以拼命打击竞争对手，最大限度地占领市场。二是用软件会“上瘾”（比尔·盖茨语）。用户一旦用上一种软件后再换其他产品，就要付出极高的转移成本。因 此，在微软产品尚未在市场上站稳脚跟时，微软并未在反盗版问题上有所表示，甚至还有纵容的意味，比尔·盖茨这时只是带着微笑说他早晚会收网，只是通过美国政府不断向中国施加压力，迫使中国制定了一项又一项它日后可资利用的法律。现在，微软的视窗和办公软件已经占据了90％以上的市场份额，用户已经基本锁定，“是‘收网’的时候了”，于是微软大规模、有预谋的反盗版计划开始了。
 微软这一着不可谓不高明。但是，微软的安排也存在致命的错误。
 首先，亚都公司总裁何鲁敏认为，由于本案要经公开审理，可能危害公司声誉，也可能引 起其他更大的危害，因此亚都将不惜代价与微软“打到底”。微软遭到了激烈的阻击：首先，亚都的财务部门并未发现有购买盗版软件的记录，因此公司某些计算机上的盗版软件只能是个人行为，微软并没有得到它所想要的证据；同时，当初亚都加湿器享誉京城时公司做得最出色的就是公关，亚都在北京各界的人缘很好，他们必定会帮助亚都度过难关；在愤怒之余，亚都还做出了强有力的反击，声称将就微软价格歧视和垄断问题进行反诉。显然，选择亚都来杀鸡骇猴并不是微软的最佳选择，如果微软首先选择一家在华外资企业的话，情形恐怕就会大不一样。
 同时， 国内IT人士也开始同微软算总帐。也许，以前大家有个心照不宣的默契：国内企业对微软在中国推行垄断高价不予过问，微软也对国内企业盗版微软软件产品睁只眼闭只眼。现在，既然微软率先违反“君子协定”，认为它已经有力量来对抗整个中国计算机业，那中国计算机业对它也没必要客气（少数拥有既得利益者除外）。人们开始细数微软给予中国的“特别优惠待遇”：国外标价100美元左右的Windows98，在中国的售价是1980元；Ｏffice97在国外约300美元，而在中国的价格是8760元（中文专业版）；在国外免费赠送的Windows9 8和Ｏffice2000测试版，到中国分别标价188元和200元，堂而皇之地与正式版软件并排摆在柜台之上销售；Windows98OＥＭ预装软件给ＩＢＭ的价格是10美元，但给中国大厂商是300元左右，给中小品牌厂商更高达690元，而现在每台PC机的利润仅以百元计；1992年，操作系统的价格是10美元，占当时一台高档整机价格的0．5％，1998年，这一比例迅速上升为3％，对小公司和低档机可高达10％，1992年到1998年，微机的硬件性能提高了10倍以上，价格下降了50％，而操作系统在性能并没有如此大幅度提高的 情况下，价格却上涨了许多倍；今年4月3日，ＷPS2000上市后，微软立即将其Office97价格降至4000元，降幅达50％，人们一方面看穿了微软所实行的价格歧视，另一方面回头一算——近3年来，Office97降价前的利润率高得令人眩目！如果以上情况属实，并且法制健全的话，微软早应该因为垄断、进行价格歧视和不正当竞争等受到严厉的惩罚。
 这件事情的发展显然已经大大超出了案件本身。中国企业面对微软可能的起诉，“敢怒不敢言”，但是，微软先撒网后收网、先倾销后垄断的不光彩竞争策略已经为中国企业所识破并引起了 成千上万企业的不满。
“后门”起火
 如果说在以上两个问题上微软的做法尚有争议，接下来微软却犯了一个完全理亏的错误。
 1999年5、6月份，奔腾Ⅲ微处理器和Ｗindows98具有泄密功能的消息被炒得沸沸扬扬。Intel公司今年2月推出的奔腾Ⅲ微处理器大大提高了计算机的处理速度，同时公司宣布为增强网上电子商务的安全，在新一代微处理器中设置了用于识别用户身份的序列码。序列码确实提高了保密性，但是，它也被发现可能将计算机用户的个人资料悄悄传送出去。而且，不知出于什么原因，美国政府机构至今尚未批量使用 奔腾Ⅲ。消息一经公布，举世哗然。
 Ｗｉndows98比这还要糟，在性能上它并没有比Windows95有显著改进，但是它同奔腾Ⅲ一样易于泄密。这是因为Windows有“后门”，微软1998年推出的操作系统Windows98会根据用户的计算机硬件配置情况生成一串与用户名字、地址相关的代码——全球唯一识别码，这个码会通过Ｗindows98的电子注册程序，在用户不知情的情况下将信息传送到微软自己的网站上去。这一发现最早出自澳大利亚一位海军军官，他在不经意间惊奇地发现：使用Windows95接入互联网时，有些 文件会在他发Ｅ-mail时莫名其妙地丢失。如果说以前操作系统的“后门”可以归结为微软无意识的产品失误和缺陷，那么ＷindoWs98的注册序列号，就是微软故意设置了“后门”。同样，美国政府机关的办公用机最初也没有安装Windows98。
 微软已经承认公司确实存在失误并且采取了相应措施，比如让用户选择关闭、提供补丁程序让用户修改、删除已收到的信息等。但是，这件事已经成为用户心中永远的痛。因为，Ｗindows的核心技术掌握在微软手中，它肯定知道这些不能用做别的用途的程序的妙用，而且，早在Ｗｉndows95 中就已发现类似的问题，明知故犯，敢冒天下之大不韪，这与Intel序列码泄密只是副产品相比，其动机不能同日而语，简直不可饶恕。
 分析人士认为，微软刚进入中国市场时，也一度因为过于“嚣张”而打不开中国市场，在杜家滨就任微软（中国）公司总裁期间，与政府有关部门修好关系，使微软业务达到了一个新的高度。但是，“好了伤疤忘了疼”，微软公司这次的所作所为使公司失去的是特别注重机密的政府部门的信任和支持，是用户对微软的信心和信任。
四面楚歌
 俗话说：种瓜得瓜，种豆得豆。微软的所作所为使自己在中国市场上处于极 为不利的位置，陷入了四面楚歌的困境。
 首先，Ｗintel联盟名存实亡。Intel和微软所建立的Ｗｉntel （Windows＋Intel）联盟曾被认为是业界合作的典范，实现了软硬件的完美结合。但如今，这种神话早已有名无实。Winｄows98中文版在北京公布时不见Intel的踪影，人们就有各种猜测；接着，二者在美国又因微软违反“反托拉斯法”一案对簿公堂，矛盾进一步公开化；而1998年10月30日英特尔新任总裁兼首席执行官贝瑞特博士在北京召开的新闻发布会上的话，则含蓄地印证了这样一个事实：Ｗintel 联盟名存实亡。当记者问及英特尔和微软的关系时，贝瑞特博士回答道：“任何商业伙伴都会有各自的目标，当目标一致时就携手并进，当目标不一致或有冲突时，就另寻合作伙伴，这是很正常的商业行为。”话虽含蓄，但是弦外之音谁都明白：道不同，不相与谋。英特尔和微软分道扬镳，在微软面临困境的情况下，无异于釜底抽薪，让微软失去了最坚强的后盾。
 维纳斯计划也处处受到挑战。女娲计划适时推出，博得了更多人的同情，微软在深圳发布计划时的主要合作伙伴之一，北京裕兴公司总经理祝维沙先生于1999年6月1日与中科院凯思集团总裁钟锡昌先 生举行会晤后公开宣称，裕兴有选择的权力，微软也得按市场规则走路，明显有临阵倒戈的意味。在媒体的激烈抨击下，其他维纳斯计划的合作伙伴也谨言慎行。更有甚者，还有一些人于1999年3月30日创建了反击“维纳斯”联盟，专门与微软的维纳斯计划为敌。
 微软对亚都提起诉讼之初，明眼人士就指出，微软的根本错误在于：亚都不像深圳华为和北大方正（即本文前面提到的程控交换机生产厂商和著名计算机公司），非用微软软件不可。果然，7月初，一则并不令人意外的消息传出：被微软诉其软件侵权的亚都公司已决定全面购买金山公司的WPS  2000 。
 针对奔腾Ⅲ和Ｗｉndows98的后门，信息产业部已经建议政府机关慎用奔腾Ⅲ，对Ｗindows98可能有同样甚至更严厉的内部控制措施。社会各界则考虑得更远：谁来保护我们的信息安全？显然不是微软：一个100多Ｋ的黑客小程序，就能让任何人随意控制你的电脑，获取你机器里的任何信息。这种黑客程序逞威的关键就是Windows的设计弱点；而ＣIH病毒的作者称：他编一个小小的软件就可以让所有使用简体中文操作系统的机器全部崩溃，这种病毒发作的基础，就是Windows的根本缺陷；更别谈微软自己还在其中设 置了某些泄密程序。由于认识到微软霸道的资本在于它的视窗，已经有目光直接瞄准了Ｗinows NT系统，一方面要求开发自主操作系统的呼声日益强烈，另一方面以免费下载、复制为特征的自由软件——Linux中文版1．0已经于1999年上半年开发成功，中国各界肯定会对其给予特别的关注。长城电脑公司推出的长城飓风499，以令人震惊的4999元的超低价位，剔除了Ｗindows操作系统，剥离服务，销售不仅丝毫末受影响，反而创下了中国PC市场有史以来单一型号同一时间内销售业绩的最佳记录，提起不安装Ｗｉndows操作系统，长城还 振振有词：“我们要给用户更多的选择。”
 与此同时，清华大学博士方兴东的近作《起来，挑战微软霸权》将微软定义为“知识霸权”，似乎也赢得了大多数人的认同。
 1999年对微软中国公司及其在中国的业务都是“伤心的一年”：“维纳斯计划”过早暴露了微软意欲统帅中国信息产业的野心；更为严重的是微软操作系统Windows98留有后门使用户特别是政府和企业对微软更增加了一层戒心；PC厂商、用户对微软在中国的价格策略和“先撒网，后收网”的竞争策略也强烈不满。因此，微软在中国的形象日渐消瘦，6月18日下午5时，原 微软（中国）有限公司总经理吴士宏正式辞去了微软（中国）有限公司总经理的职务，其职位暂时由微软大中华地区总裁罗麦克兼任。对于吴士宏的辞职，微软对外称“出于个人原因”，但是分析人士认为，这主要来自美国微软的压力，她仅仅是微软在中国市场业务受挫的一个替罪羊。不管如何，微软（中国）有限公司领导人“下课”，至少表明：微软对在其中国的表现并不满意。
 点评
 比尔·盖茨有句名言：“微软离破产永远只有18个月”。正是在这一名言的激励下，微软怀着巨大的危机感，不断积极进取，短短20年就发展成为世界最大的软件企业 。如今，微软的操作系统占有了90％以上的市场，成为绝对的垄断者，微软似乎忘记了这一名言在此时的警示作用。他们自以为已经天下无敌，可以为所欲为，于是“霸权”行径不断出台：他们首先在美国国内推行霸权，已经遭到重重阻击，但是它的垄断地位好像并未动摇；因此他们丝毫不以为然，又进一步在中国推行其种种竞争策略，意欲统帅整个中国信息产业，无怪乎受到举国上下的一致反对，四面楚歌使它几乎陷于绝境。现在对微软的未来作出悲观预测似乎不太现实，但是它在中国的惨败无疑将留给所有大企业一个难忘的教训。
 中国也有一些像微软一样对 市场具有高度影响力甚至支配力的企业，比如长虹、海尔、中国电信、铁路系统、邮电局等。长虹1998年底垄断彩管的行为曾经受到全行业和社会各界的抨击；海尔特别注重自身形象，但同行对它也颇有微词；中国电讯和邮电局更是因为垄断和服务常年受到业内人士和顾客的“特别关照”。应该说，这与中国企业成长的环境不佳有一定关系，但不可否认的是，也跟他们的错误观念和错误行为有关，可能觉得自己是老大，谁也奈何不了他们，结果到头来只能是“搬起石头砸自己的脚”。铁路系统就明智多了，在3年前就开始积极进入市场，为消费者着想，不断改善服务，结 果铁路形象有了明显改善，铁路系统的经济效益也明显提高。而中国电信，本来是最有资格首先进军世界500强的中国工业企业，但由于就是不肯转变观念面向市场和消费者，非议越来越多。传闻其将被分解，有关方面正在考虑“横切”还是“竖切”，如此巨型企业落到任人宰割的地步，难道不是咎由自取？微软出现重大失误尚不足以引起生存危机，而中国企业与微软相比实力相差甚远，恐怕无法承受这种巨大打击。
 海尔集团曾说过“只有自己能够打败自己”，并一直因此被斥为狂妄，但是结合海尔总裁张瑞敏这许多年“战战兢兢、如履薄冰”的心态，可知海尔 集团这句话未尝不是真情流露，是颇有自知之明的至理名言。我国大企业特别是一部分具有相当市场支配力（market power）的王牌企业则应从微软的案例中吸取教训：要做仁义之师，多行不义必自毙。
营销策略
 ——丰田汽车的市场营销
 ——可口可乐的企业形象设计
 ——卡特彼勒公司的分销系统
 ——宝洁公司的品牌道路
 ——通用电气的金融服务
 ——戴尔公司的直销模式
 ——沃尔玛的促销策略
 ——友邦保险在上海
  好产品来自好主意，好产品也产生好主意。丰田所谓的好产品就是好汽车，所谓的好主意就是如何去制造它、推销它、改进它。
 ——前丰田汽车公司总经理
 石田退三
好产品，好主意
——丰田汽车的市场营 销
 1998年是日本丰田汽车公司在华经营发生重大转机的一年。在这一年中，丰田在中国的第一个整车合资公司——四川丰田汽车有限公司建立，为丰田汽车提供动力的天津丰田发动机有限公司也正式投产。这样，在中国已经拥有多年辉煌的丰田汽车公司又面临着新的机遇，丰田公司也再度成为各界关注的热点。
零部件厂商
 丰田汽车公司在华企业可能是最具特色的。与日产、本田、三菱、铃木、五十铃、马自达等日本另外六家跻身世界500强的汽车厂商早早在中国设立整车生产企业不同，丰田在与中国合资生产轿车方面动作相当谨慎，直到199 8年四川丰田汽车有限公司设立以前，丰田汽车集团所属成员和丰田相关零部件生产厂商在中国的合资和独资企业全部都是零部件制造企业。这不仅在日本大汽车公司中绝无仅有，在世界著名汽车厂商在华投资中也是不多见的。（见下表）
丰田汽车集团各家公司的在华企业
公司名称	合作
方式	丰田集
团公司	成立年月	主要产品		黑龙江龙日
客车有限公司	合资	日野汽车工业公司	1993年10月	高级浏览客车、公共汽车		天津市天津客车桥有限公司	技术援
助	爱信精
机公司	1994年7月	盘式卡钳		天津丰田钢材加工有 限公司	合资	丰田通商公司	1995年4月	钢材切断加工、形成加工、焊接加工及销售		天津市汽车电器有限公司	技术援
助	电装公司	1995年9月	分电器		天津电装汽车电机有限公司	合资	电装公司	1995年12月	交流发电机、发动机		天津丰田合成汽车软管有限公司	合资	丰田合成公司	1995年12月	制动软管		天津丰津汽车传动部件有限公司	合资	丰田汽车公司	1995年12月	CVJ		天津阿斯莫汽车微电机有限公司	合资
	电装（阿斯莫）	1996年4月	小型马达		天津丰田汽车发动机有限公司	合资 	丰田汽车公司	1996年5月	A型发动机、491Q发动机、铸件		天津丰田汽车锻造部件有限公司	独资
	丰田汽车公司	1997年2月	锻造毛坯		天津津丰汽车底盘部件有限	合资
	丰田汽车公司
	1997年7月	转向装置、传动轴		天津爱信汽车部件有限公司	合资
	爱信精机公司
	1997年7月	制动器、离合器零部件		天津电装电子有限公司	合资	电装公司	1997年8月	电子零部件		天津电装空调有限公司	合资	电装公司	1998年1月	汽车空调		河北唐山爱信齿轮有限公司	合资	爱信精机公司	1996 年4月	手动变速器		山东烟台首钢电装有限公司	合资	电装公司	1994年12月	车用空调		江苏丰田工业昆山有限公司	合资	丰田自动组织机制作所	1994年8月	铸件材料		浙江爱信宏达汽车零部件有限公司	合资	爱信精机公司	1995年6月	液力耦合器、水泵、机油泵		重庆电装有限公司	合资	电装公司	1996年3月	CDI点火系统		四川丰田汽车有限公司			合资	丰田汽车公司/丰田通商			1998年11月		丰田考斯特		广西柳州五菱汽车有限责任公司		技术援助	大发工业公司	1996年7月	小型客 车、轻便客货两用车
		资料来源：丰田汽车中国有限公司
  	 丰田相关零部件厂家的在华企业
公司名称	合作方式	丰田零部件公司	成立年月		主要产品		上海小丝车灯有限公司	合资	小丝制作所	1989年2月	车灯		浙江绍兴索密克汽车配件有限公司	合资	索密克石川公司	1994年11月	球形接头		江苏泰州高日汽车内饰件有限公司	合资	高岛屋日发公司	1995年3月	内饰部件		江苏昆山高日汽车内饰件有限公司	独资	高岛屋日发公司	1995年3月	座席罩		天津市天 津华丰装饰有限公司	合资	亚乐克公司	1995年9月	车座、弹簧、内饰件		上海伦福特汽车配件公司		合资	索密克石川公司	1995年12月	球形接头		天津爱三汽车有限公司		合资		爱三工业	1995年12月		燃料供给装置		天津富士通天电子有限公司	合资		富士通天	1995年12月	音响制品		辽宁大连光洋瓦轴汽车轴承有限公司	合资	光洋精工公司	1996年7月			汽车车轮用轴承		河南豫北光洋转向机有限公司	合资	光洋精工公司	1996年7月			转向齿轮		吉林—汽光洋转向装置有限公司	合资 		光洋精工公司	1997年1月	转向装置		 资料来源：丰田汽车中国有限公司
 从这两个表中可以看出，丰田在华企业集中在天津、一汽和长江三角洲，尤以天津为最。丰田在天津的合资独资企	业达13家（加上相关零部件企业的在华企业共有16家）。丰田在华企业的产品遍布从发动机、齿轮、轴承、铸件等主要部件，到汽车空调、车灯、汽车音响、车座罩等汽车内部和外部饰件的所有领域，就是没有整车生产企业（四川丰田除外）。
也许读者不禁会产生两个疑问。一个是，丰田在华设立了这么多零部件制造企业，它们的产品销往哪里？另一 个是，在没有整车生产企业的情况下，丰田汽车是怎么进入中国的？第一个问题的回答有四种：（1）为丰田汽车在华维修网点生产所需零部件；（2）为一汽、上汽等中国汽车厂商提供零部件；（3）为丰田在华整车生产汽车的建立奠定基础；（4）出口给丰田汽车集团在日本和其他亚太国家的整车生产企业。后一个问题正是本文的主题，这里先简要回答：在中国大地上奔驰的丰田汽车都是从丰田汽车集团在世界的整车生产企业进口进来，经丰田在华营销队伍销售出去的。众所周知，在没有当地整车生产企业的情况下，由于高额的运输费、进口关税等费用，汽车成本要高出 许多，销售也相对难得多，但是，丰田汽车公司却克服了种种不利因素，使丰田汽车行销全中国，这其中，丰田杰出的市场营销起到了决定性的作用。
好产品与好主意
 走进丰田公司，人们很容易注意到：在丰田的工厂里，到处悬挂着“好产品，好主意”的标语。对此，丰田公司宣传部门解释道：“丰田人的使命是通过汽车去献身社会，造福人群。为此，每个职工时刻不能忘记开发新技术，生产符合时代要求的汽车。”“丰田所谓的好产品就是好汽车，所谓好主意就是如何去创造它、推销它、改进它”，丰田公司的前任总经理石田退三先生的话使这一标语的含义 更加明确，“汽车的生命在于各种机能和耐久力，而且必须物美价廉。汽车制造商的最终和最高目标是：产品要更好，价钱要更便宜，而且好主意还必须紧紧跟上好产品。改进质量和降低成本可以说是一个永恒的课题。”
 为此，丰田汽车除了在生产活动中实行举世闻名的“看板方式”外，主要采取了两项措施。一是大力推行TQC（全面质量管理）运动。公司总经理亲自担任质量管理部部长，质量管理部特地编制了“质量保证活动一览表”，对每一个工序应对下一个工序进行质量保证的项目、为保证质量必须进行的作业、质量保证的负责人等作了明确规定，要求每 一道工序都对下一道工序保证质量，从而最终对用户保证质量。公司还建立了6500多个质量管理小组，使保证质量有了广泛的员工基础。二是广泛开展提“合理化建议”活动。1968年，公司开始开展“合理化建议”活动时，建议数目是29000条；到1976年，员工共提出合理化建议46万条；近年来，这一数目已经上升到每年数百万条，建议的内容也已由最初的改进机械器具扩展到降低成本、保证质量、生产技术、产品开发、经营管理等一系列环节。公司还专门成立了“创造发明委员会”和“合理化建议委员会”，对发明和建议给予奖励。这些活动使丰田真正 实现了“好产品”，合理化建议用在“皇冠”车上使每辆车的成本下降了1．2万日元，TQＣ活动使公司因产品质量返工和赔偿用户损失的金额成倍下降，丰田汽车质量好，价格低，已经成为国际一流的好产品，销售额也直线上升。1997年，丰田汽车全球销售额为951．37亿美元，列《财富》’98世界500强第11位，稳居日本最大工业企业的宝座。
 “好产品来自好主意，好产品也产生好主意。”好产品是丰田汽车的最终目标，研究如何制造和改进产品使其成为好产品的好主意是生产好产品的起点，而销售的好主意则是丰田好产品价值实现的途径， 也是贯彻丰田“用汽车去创造一个富裕的社会”宗旨的手段，因此丰田公司十分重视销售工作。实际上，丰田因为其出色的销售工作被公认为日本企业的销售之冠。
 丰田汽车在中国没有整车生产企业，因此通过制造和改进以生产好产品就离丰田在华企业比较遥远（充其量不过是用在零部件生产上），提供在中国销售这些好产品的好主意就具有了更为重要的意义。
定 价
 凌志（Lexus）牌轿车可谓丰田车最杰出的代表。
 凌志是丰田汽车公司90年代推出的新品牌。它的定位是豪华轿车，同一市场定位的品牌有福特汽车公司的加长林肯、 梅塞德斯-奔驰420SEＬ、本田汽车有限公司的本田里程、宝马的ＢＭＷ735ｉ和大众汽车公司的奥迪Ｖ-8quattro等。
 毫无疑问，凌志是丰田汽车公司典型的好产品。为了检验凌志轿车在高速公路上发出的震颤声，凌志的官员用水充满了挡风玻璃，抬高后轮，开大32阀Ｖ-8发电机加速到172公里/小时，结果挡风玻璃中的水纹丝不动。轿车上装备了不锈钢排气管，每辆车上的所有皮革都来自同一张牛皮。为了防止不均衡的褪色，丰田公司提供了4年或50000公里的一般保证，对发动机和变速器更提供72000公里的特殊保证。可以说 ，丰田凌志车的品质与它的竞争对手们比有过之而无不及。
 更绝的是凌志车的定价。丰田汽车生产两种凌志车，一种是LS400，定价35000美元，另一种是ＥS250，价格为21050美元，而同样定位的梅塞德斯和宝马车型，定价高达8万美元，分别是凌志两种车型的2．3倍和3．8倍。
 丰田凌志的品质和价格赢得了经销商和用户的心。一个为福特汽车做经销和部件服务的销售商理查德．奇特先生说：“我认为，在你一生中也没有驾驶过一部这么安静的车。”房地产经纪人沃思·萨思克在其生活中曾拥有过60多辆不同轿车，过去5年中 他一直钟爱宝马，而现在，他在想宝马的价格是“可笑的”。
 因此，凌志几乎横扫世界豪华轿车市场，在美国面市的第一年，即拥有了90个经销商，销售量为16000辆，第二年即达75000辆，与宝马花费多年心血取得的成果持平。凌志也因而成为丰田和整个日本汽车业的第一品牌。在中国，凌志也一直深受用户喜爱，保持着丰田车系和进口车销量第一的记录。
促销与公关
 营销，说到底就是创造顾客现实和潜在的需求，并满足这一需求。丰田在创造顾客现实和潜在需求方面可谓一绝，它主要借助促销和公关两个手段来提高自己的知名度和美誉 度，刺激现实需求，培养潜在需求。
 一、车到山前必有路，有路必有丰田车
 80年代初，北京机场路附近树起了一块广告牌，整个广告牌以红色为主色调，颜色十分鲜艳，在周围白纸黑字、颜色单一的广告牌群中异常醒目，经过这里的人们还在老远，目光就已被它深深吸引，迫切渴望走近去看个究竟。走近之后，看到的是广告牌上一排清晰的大字“车到山前必有路，有路必有丰田车”。这句广告语巧妙的借用了中国古语——“车到山前必有路”，然后借题发挥，“有路必有丰田车”，琅琅上口，过目不忘，同时表明了丰田对自己产品无与伦比的信心，较 之广告牌外观上的过人之处又高明得多。
 丰田的这句广告语一出，就受到媒体和营销界人士的大力吹捧，丰田汽车的名声也响彻了中国大地。这句广告语甚至惊动了当时并不活跃的中国市场，仅1980-1986年，我国用于进口轿车的资金就超过了建国30多年对整个汽车工业的投资！
 二、万众瞩目丰田杯
 每年12月中旬，喜欢足球的人们都会亲自赶到东京或坐在电视机前，观看年度最后一项超级足球赛事——丰田杯。早在70年代，丰田公司看到足球热在日本和全球各国不断升温，就产生了一种想法，能不能在日本举办一项世界顶级足 球赛事，借以扩大公司在球迷中的影响。1980年这种想法终于变成了现实，获欧洲冠军杯冠军和美洲解放者杯冠军的两支代表世界俱乐部最高水平的球队远征日本东京，争夺世界冠军。这项赛事后来成为一项常设性比赛，定名为丰田杯，获胜的球队可以得到荣誉和奖金，当场最佳球员可以得到一辆丰田豪华轿车。最近几届比赛每年都有100多个国家的几亿人通过直播观看丰田杯赛，在比赛过程中，摄像机镜头不时转向赛场边准备奖给最佳球员的漂亮豪华的丰田车，使观众对丰田车留下了深刻印象。中国球迷可能更感激丰田公司，因为其他重大的高水平比赛要么在欧洲举 行、要么在美洲举行，由于时差，中国球迷往往只能熬夜观看，而丰田杯提供了一个在黄金时间舒舒服服欣赏高水平比赛的机会，如此，丰田车的魅力年复一年地留在了亿万中国人的心目之中。
 丰田还积极参与其他国际体育赛事，如丰田车队参加各种拉力赛，对各项世界大赛的赞助等等，丰田借此扩大了其在世界各国爱好运动的人们中的影响。
 三、丰田汽车学校
 为了开辟市场，丰田甚至开起了汽车驾驶学校。丰田汽车配销公司的常务董事、丰田汽车学校的创办者神谷正太郎先生作了以下解释：“1959年，我在名古屋市近郊创办了中部日本 汽车学校。我有一个自己独创的销售理论，就是说，为了买车，为了使用，就应该有个资格，这就是司机的驾驶证。这个学校是教授驾驶技术、颁发驾驶证的学校。比如，你想向没有电的地方推销电气产品，这大概是没有道理的。同样，没有驾驶证的人买车，也是没有道理的。因此，就考虑要建立一个学校，让男人、女人都轻松愉快地来学会驾驶技术，使持有驾驶证的人多起来，这些人就是潜在的需求者，掌握驾驶技术的人越多，潜在的需求者就会越多。为了让女性在练习开车之后能够淋浴化妆，设立了淋浴整容室，为了让学习的人坐在沙发上喝咖啡休息一下，或者临时托儿 ，还设立了休息室或托儿所。另外，为孩子们修建了汽车游戏场。为此，我们投入了4亿日元，而当时丰田的注册资本才10亿日元。经营学校肯定是赚不到钱的，而且这样做也不会马上就能销售汽车，于是社会上，公司内，大家都议论纷纷，说神谷，你无论如何也不能这样做啊！然而，用长远的眼光看，我确信，这就是在开辟市场。”
 1987年6月，首汽丰田汽车驾驶员培训中心在北京成立，另外，丰田还年年在中国各地举行丰田生产方式讲座和培训，这些无疑出于丰田在日本建立丰田汽车学校同样的想法。
 在促进行业发展和整个汽车市场进步中开 拓自己的市场（哪怕是潜在的），是丰田营销的又一独特创举。
 四、丰田小姐
 1997年上海国际汽车展上，丰田汽车前的美女成了展览会最引人注目的风景，人们纷纷涌至丰田汽车的展位前，欣赏由漂亮的新款汽车和优雅的小姐构成的绝妙景观，丰田展位成为光顾率最高的展位，丰田的努力和创造得到了高额回报。
 早在三年前的东京汽车展上，丰田公司开始尝试让穿着长袖长裙，打黑白领结，完全身着保守的丰田式服装的美女们上台推销汽车，结果引起了轰动，开“别开生面的靓女促销”之先河，丰田公司请来为其汽车增光添彩的美女们也 获得了“丰田小姐”的美称。到1996年，丰田小姐们一改传统丰田式服装的保守，身着的是合成材料做成的珍珠色迷你短裙和高腰鞋，在展览会上的表现也从摆摆姿势，做做样子，发展到结合画面进行性能和专业知识介绍。结果，展览会期间和会后的反馈再次表明，这种促销收到了良好的效果。 “日产小姐”、“三菱促销小姐”、“本田小姐”在此前也随着“丰田小姐”大放光彩。
 丰田公司为促销绞尽脑汁，“丰田小姐”是丰田的又一成果，在东京汽车展上大出风头，获得成功后，丰田及时将其介绍到中国的汽车展上，并且为国内和外国汽车厂商争相仿效 。如今，名车靓女已经成为日本、中国甚至世界汽车展的保留节目。
 五、丰田中国大使
 1998年，为充实丰田的涉外公关机能，丰田在组织机构上作了部分调整，由丰田中国事务所统一负责丰田在北京、天津、成都、沈阳的办事机构的涉外公关。丰田中国事务所将作为“丰田驻中国大使”，进一步加强与中央政府、地方政府及新闻媒介的联系，这将进一步为丰田在中国的业务发展提供便利。
销售渠道
 在以促销和公关刺激人们对丰田汽车现实需求和潜在需求的同时，丰田汽车还积极组建丰 田汽车的销售渠道，为想购买丰田汽车的人提供最大的便利。
 丰田自创办以来就一直致力于组织自己的销售体系。但是，在二战期间，日本所有物资都实行配给制度，汽车的批发业务由“日本汽车配销公司”负责，零售则归于“地方汽车配销组织”。战争一结束，这一销售体系自然解体，丰田便借机积极着手建立自己的销售网。丰田选中了日本汽车配销中心的常务董事神谷正太郎，由他负责组织丰田的销售网络，由于那些经销商也正面临配销公司解散，茫然不知所措的困境，因此双方一拍即合。不久，日产公司也开始着手组建自己的销售网，但由于行动稍微迟缓， 效果就差得多，据有关人士估计，这中间的差别几乎正好形成了现今丰田和日产在日本市场的销售差额。而在当时丰田未能顺利谈妥的东京和大阪两个地方，至今丰田车的市场占有率都比不上全国市场平均占有率。
 有鉴于此，丰田十分重视“丰田的销售能力”的培养。所谓“丰田的销售能力，是指丰田汽车销售公司直接掌握的全国销售店的‘销售能力’”。丰田发现，那些销售店的销售能力是惊人的，依靠它们，汽车公司得以实现完全销售，这支持了汽车公司的扩大均衡方针，成为整个公司取得高速发展的原动力。
 神谷的销售技术是从日本的通用汽车公 司学得的，但他又摒弃了其中不适合日本国情的一面。例如，对于销售情况不佳，陷入了经营困难的销售店，通用会冷酷无情的将其抛弃。而日本人则对这种做法很不习惯，丰田公司采用了“共存共荣”的做法，同销售店共同发展。每年年初，丰田公司都同销售店互换销售数量合同，协商决定合同中汽车数量，丰田也尽可能地对销售店提供销售技术和销售资金方面的支持。因此，丰田的销售店与丰田汽车公司的关系非常好。当丰田花冠轿车推出时，丰田汽车公司估计为了顺利实现销售目标，需要各销售店将资本、服务设施和推销员数量均扩充3倍，这是一项巨大的投资，丰田 为此专门召开动员大会，谁知会议出乎意料的顺利，因为各销售店的经理对丰田销售公司实在太信任了，“既然神谷先生那么说了，大概我们的销售就能增加到3倍，利润也能增加到3倍。”
 丰田在中国将最主要的精力放在了建立销售网络方面。丰田中国事务所和丰田汽车中国有限公司全面管理丰田的在华销售事宜，丰田在天津、上海、广州、沈阳、成都等地的分事务所管理丰田汽车在当地的销售。另外，丰田还花大力气建立销售网络，包括少数一级分销商和为数众多的二级经销商和销售店。丰田对在华销售力量同样采取了“共存共荣”的做法，关系良好，长期合 作，双方都比较满意。
售后服务
 丰田公司必须以自己的努力让用户感到，买丰田车有什么问题都能得到顺利解决，大可放心。换言之，正如丰田汽车（中国）有限公司董事长中屿利幸所言：“我们在向中国提供丰田车的同时，也担负起了已在中国大地行驶着的丰田车的售后服务及设立和强化其网络的责任。”
 俗话说，兵马未到，粮草先行。丰田汽车公司在华的第一个机构就是1980年7月在北京设立的丰田汽车北京维修中心，3个月后，丰田汽车公司北京代表处才宣告成立。此后，丰田汽车广州、天津、上海、沈阳等地的维修中心先后建立。199 8年，丰田汽车特约维修服务中心在成都又添两家。先是11月3日，成都中达丰田3S特约销售维修中心正式开业，该维修中心占地约10000平方米，建筑面积4500平方米，设备先进，设施完善。接着，11月11日，安利捷（成都）汽车技术有限公司正式成为丰田汽车特约维修中心，取名安利捷（成都）TASS公司，该公司占地23300平方米，建筑面积6900平方米，是一座具有先进管理经验、精湛维修技艺的全新型丰田汽车维修站。
 中国国土辽阔，跨越寒带、热带、沙漠、丘陵，气候多样，地形复杂，容易出现各种意外情况，丰田公司为了 实现其宣传口号“倍增信心上路，全凭丰田专业服务”，就必须在全国各地扩展维修网点并由网点提供优质的服务，提供维修所要的零件。
 到目前为止，丰田公司已经在中国设立59家维修网点 （ＴASS），几乎覆盖了中国的主要城市。1999年，丰田还将新设10家以上的ＴASS， 在零件供给方面，丰田正在建立ＴＡＳＳ无库存时的紧急订货系统，以使客户获得快捷的服务。
 另外，为使前来维修、保养的车辆能够一次性得到彻底修复，公司在北京、广州分别建立了技术培训中心，集中对全国各地的技术人员和维修人员进行技术培训。
 这样，丰田在中国的售后服务从网点上和技术上都得到了有力保障。
 丰田在中国出色的市场营销为其带来了骄人的业绩。据了解，目前中国共拥有丰田车50－60万辆，在所有进口车中名列前茅，而中国本土最大的轿车厂商——上海大众桑塔纳牌轿车的产销量不过刚刚超过100万辆。考虑到丰田的销售量是在经过进口成倍提高成本，并且受到进口许可证限制的情形下取得的，丰田汽车在中国的销售业绩是再出色不过了。但是，全部进口，不在当地设立整车生产企业的做法已经严重限制了丰田汽车在中国的进一步发展。因此，丰田公司历经千辛万苦（当 然，这也是丰田在中国80年代积极寻求国外合作伙伴时过分消极，错失良机的后果），终于在1998年末使四川丰田汽车有限公司得以建立，主要生产考斯特 （ＣＯＡＳＴＥＲ）中型客车。而且，丰田汽车正处心积虑地寻求中国政府批准其在华的轿车合资企业，据称如果得到允许，丰田将准备在华推出经济型轿车。
 丰田汽车在中国正处于“第二个创业期”，届时，中国丰田将不仅仅提供促进销售的“好主意”，它将全面贯彻丰田“好产品，好主意”的信条。
 点评
 丰田汽车公司在本案例中的做法有两点特别值得学习。 一是致力于培 养自己的竞争优势。丰田汽车畅销全球、经久不衰的秘诀是高品质的产品和出色的市场营销，这也正是丰田竞争力之源，丰田在世界各地，无时无刻不在强化自己的竞争优势。其他世界知名汽车厂商也都有自己的竞争优势，如福特以成本管理和产品范围广泛闻名，劳斯莱斯、奔驰、宝马标榜自己的高贵，大众汽车的优势在价格，沃尔沃则独辟蹊径，以安全为特色等等。中国汽车厂商也在逐步形成在国内市场的竞争优势和卖点，如上海大众桑塔纳质优价廉，神龙富康技术先进、适合家用，一汽捷达粗犷豪迈，天津夏利经济实惠，如此等等。但是，要真正确立起竞争优势，并且将 其转变为销售量，还需要向丰田汽车公司等世界知名厂商学习。
 即使我的企业一夜之间烧光，只 要我的牌子还在，我就马上能恢复生产。
 ——可口可乐公司创办人
 阿萨·Ｇ·坎德勒（Ａsa Griggs Candler）
挡不住的诱惑
——可口可乐的企业形象设计
 有人将可口可乐称为“魔水”，这种说法毫不夸张。在当今世界软饮料市场上，可口可乐占有48％的份额。在世界5大饮料产品中，可口可乐一家公司就占了4个品种：可口可乐、健怡可口可乐、芬达和雪碧 （另一家是百事可乐）。全球可口可乐产品的每日饮用量达10亿杯。可口可乐是目前世界上最具知名度的产品，其品牌价值1999年达到838亿美元。
 可口可乐的知名，在很大程度上得益于企业形象设计。一部可口可乐的成长史，从某种程度上说，就是塑造企业形象的历史。可口可乐在中国的广为流行，也是和强大的宣传攻势分不开的。
巧于命名
 1886年5月8日，在美国亚特兰大的一间实验室里，药剂师约翰·Ｓ·彭伯顿（Ｊohn Styth Pemberton）试制出了一种糖浆，他和助手给这种糖浆起名叫可口可乐（Ｃoca Ｃola）。Ｃoca Cola是分别产自南美洲和非洲的两种植物，为糖浆起这个名字当时并没有什么特别的含义，只是为了合仄押韵，叫起来好听。可口可乐糖浆最初也是作为一种饮用剂放在药房销售的。
 一个偶然的机会，彭伯顿将可口可乐糖浆放进小苏打和冰水中，一品尝，味道不错。很快，药剂所门前出现了“请喝可口可乐”的招牌，接着报纸上出现了“可口可乐，清凉可口，提神解渴，心旷神怡，使你身心愉快”的广告。独特的风味，加上引人入胜的广告词，使可口可乐在问世之初就吸引了大批顾客。
 1888年，一位名叫阿萨·Ｇ·坎 德勒（Ａsa  Griggs  Candler）的年轻人看到了可口可乐作为饮料的市场前景，遂购买了可口可乐的股份，掌握了全部生产销售权，并于1892年成立了可口可乐公司，坎德勒由此被称为可口可乐之父。1923年，罗伯特·伍德鲁夫（Robert Ｗ． Woodruff）接任公司总裁，他的目标是使可口可乐不仅遍销北美，而且走向世界。同时，他在公司内部加强可口可乐的质量管理，改进和加强了可口可乐在全球的广告宣传和促销活动。在伍德鲁夫的苦心经营下，可口可乐在全球得到推广，最终成为世界最有价值的品牌。
1999 年世界最有价值品牌
	排序	名称	价值（亿美元）			1	Ｃoca-Colａ可口可乐	838．45			2	Microsoft微软	566.54			3	IＢＭ 国际商用机器	437.81			4	ＧＥ通用电气	335．02			5	Ｆord 福特汽车	331．97			6	Disney 迪斯尼	322.75			7	Iｎtel 英特尔	300．21			8	McDonalｄ’ｓ麦当劳	262.31			9	AT＆Ｔ美国电话电报	241．81			10	Ｍarlboro万宝路	210．48			 11	Ｎokia诺基亚	206.94			12	Ｂenz 奔驰	177．81			13	Ｎescafe雀巢咖啡	175．95			14	Hewlett-Packard 惠普	171.32			15	Ｇillette吉列	158．94			16	Ｋodak柯达	148.30			17	Ericsson爱立信	147.66			18	Sony索尼	142．31			19	American Express 美国运通	125.50			20	Toyota 丰田	123．10		 资料来源：1999年6月29日 《中华工商时报》
 早在本世纪20年代，可口可乐就进入了中国市场。1927年，可口可乐在上海落户，随后在天津、青岛也相继成立了装瓶厂。上海装瓶厂是当时可口可乐在境外最大的工厂。中美建交后，可口可乐重返中国。1979年1月24日，3万箱可口可乐出现在广州、上海和北京的大商场和宾馆里。可口可乐最初采取授权灌装的方式在中国生产，1983年以后以“集中生产主剂，分散灌装饮料”的方式，进行直接投资。到目前为止，可口可乐已在中国投资了24家装瓶厂，投资额达到8亿美元，是仅次于通用和摩托罗拉的美国在华第三大投资商。 
 可口可乐能在中国市场上大显神威，它的中文译名功不可没。为了能使产品为中国人所接受，可口可乐在产品的中文译名上着实花了一番苦功。当年，可口可乐在进入中国市场之前，公司特请在伦敦任教的蒋先生设计中文译名。精通语言文字、谙熟消费者心理的蒋先生不负重托，苦思良久后灵感顿来，写下了“可口可乐”四个字。该译名采取了双声叠韵方式，音意双佳，读来朗朗上口，同时又显示了饮料的功效和消费者的心理需求，该商标投放到市场后，果然受到中国消费者的追捧。可口可乐中文译名也成为了广告史上的经典之作。
 无独有偶，可口可乐 公司生产的Ｓprite在译为中文时，也独具匠心。Sprite在英文里是“魔鬼”和“小妖精”的意思，为了能使产品为中国人所接受，公司将其译为“雪碧”，体现了饮料的清凉、纯洁的特点。在炎热的夏季里，想到纷飞的白雪和一潭清凉的碧水，有谁能不为之动心呢？
 可口可乐饮料的包装很有讲究。本世纪初，一位玻璃厂的青年工人设计了一个仕女身型的玻璃瓶。可口可乐公司老板坎德勒发觉该玻璃瓶设计巧妙，造型美观，如亭亭玉立的少女，容量又刚好盛放一杯水，遂不惜花费600万美元将其专利买下，并投入生产，作为可口可乐饮料的包装用瓶。 当时600万美元是个不小的数字。但后来的事实证明，该包装对可口可乐的流行起到了重要作用。
 可口可乐广告的设计采取红底白字，十分引人注目。书写流畅的白色字母，在红色的衬托下，有一种悠然的跳动之态。由字母的连贯性形成的白色长条波纹，给人一种流动感，充分体现出了液体的特性，整个设计充满诱人的活力。
广告策略
 为了使可口可乐的形象深入人心，可口可乐公司不惜花费巨资做广告宣传，每年在广告上的支出达6亿美元。可口可乐前任老板伍德鲁夫有一句名言：“可口可乐99.61％是碳酸、糖浆和水。如果不进行广告宣传， 那还有谁会去喝它呢？”
 1987年，可口可乐公司拍制了一部名为“年轻人的心声”的广告片，共60秒钟，花费250万美元，平均每秒4万多美元。这则广告当时被称为世界最大手笔的广告。它是委托英国的豪华佳德影片公司拍摄的。60秒钟的广告片拍摄用了两星期，剪辑用了四星期，全部工作人员超过300人。聘请演员1000多人，这些人来自20多个国家，他们用20多种语言唱出了“年轻人的心声”，表达了对可口可乐的热爱。
 利用影片细节做广告是可口可乐的拿手好戏。1982年，可口可乐购买了哥伦比亚电影制片厂49％的股 份，3年后拍摄《莫菲的浪漫史》时，可口可乐在影片中加进了如下一段插曲：
 女主角莎莉·费尔德带着小儿子走在德克萨斯州的一个小镇的街道上，途经一家商店，看见橱窗和门上印有红底白字的“可口可乐”商标。她和儿子走进去，店内是淡红的暖色调，她和儿子坐在酒吧的高凳上，一脸和气的店主走过来：
 店主：“请问要点什么？”
 莎莉：“我要半杯香蕉汁，啊，不，来一罐可口可乐吧！”
 店主：“一罐可口可乐？”
 莎莉：“对，一罐柠檬可口可乐。”
 影片中3次重复可口可乐的名字，加上柔和的环境 、可口可乐的商标、店内红色的易拉罐，使观众对可口可乐留下了深刻印象。
 赞助体育活动是可口可乐的老传统。从1928年起，可口可乐就开始了与国际奥委会的合作。1983年萨拉热窝冬季奥运会，可口可乐公司免费为大会提供100万支易拉罐，会场内外，可口可乐商标到处可见。1988年韩国奥运会，可口可乐公司组织了一支由数百人参加的“拉拉队”，费用全包。拉拉队成员穿可口可乐统一的服装，戴有可口可乐商标的帽子，手持可口可乐小旗，将可口可乐的形象充分展示在世人面前。
 1987年，可口可乐与中国奥委会合作，首次举 办以全民参加为特点的“奥林匹克日”长跑活动，以后每年举办一次这样的赞助活动，从未间断。近20年来，可口可乐广泛赞助了40多项中国的体育活动，包括垒球、体操、游泳、排球、网球、田径、乒乓球，以及1990年的北京亚运会，1995年的哈尔滨冬季亚运会。1996年，可口可乐赞助3名希望工程的受助生，代表中国参加了在美国举行的奥运火炬接力长跑。1998年，可口可乐赞助中国代表出席冬季奥运会火炬接力以及在上海举办的世界中学生运动会。
 从1986年开始，可口可乐连续13年邀请国际足联高级讲师贾拉汉先生来中国举办“ 可口可乐—临门一脚”足球培训班，该培训已成为目前国内最系统、水平最高的青少年足球教育训练课程。从1995年开始，可口可乐公司赞助举办“可口可乐杯”奥林匹克全国青年足球联赛。
 此外，可口可乐还通过赞助公益活动，来扩大自己的形象。1998年3月，可口可乐公司董事长道格拉斯·艾华士（Ｄouglas Ivester）访华，宣布向“希望工程”捐款人民币500万元，专门用于资助失学儿童。到目前为止，可口可乐公司为“希望工程”捐资已近1500万元人民币。可口可乐在全国各地兴建了50所希望小学，为贫困地区的100所 农村小学各捐赠了一套希望书库。可口可乐公司还在各地资助大学特困生和其他教育项目。
维护形象
 可口可乐也有马失前蹄的时候，但每当公司处于危机关头，可口可乐总是利用媒体，力争挽回损失，重塑公司形象。
 1985年，可口可乐即将迎来百年华诞，公司的决策者认为，可口可乐已经流行了近百年，应当改进和提高一下质量。于是花费几百万美元，研制了一种新的配方，岂料产品一上市，就遭到市场拒绝，公司收到无数的抗议信和1500多次电话，旧金山还成立了一个“全国老可乐用户协会”，举行抗议示威活动。可口可乐的老对手百事可 乐则乐不可支，乘机开展对可口可乐的攻击。在百事可乐的一个广告节目中，一个眼神急切的女孩盯着镜头问：“有谁能告诉我可口可乐为什么要这样做吗？他们为什么要改变配方？”然后，镜头突然一变，女孩说：“因为他们变了，所以我要开始喝百事可乐了。”紧接着，她喝了一口百事可乐，满意地说：“嗯、嗯，现在我知道了。”在短短的几个月时间里，可口可乐销售额大降，损失达数千万美元。
 可口可乐意识到自己犯了一个严重的错误，于是立即采取措施加以挽回。一方面恢复老配方，一方面利用媒体承认错误，表示可口可乐永远忠实于它的顾客，不会改 变承诺。1987年，可口可乐又花费巨资拍摄了一部名为“年轻人的心声”的广告片。经过公司的努力，可口可乐的形象又重新树立在消费者面前。
 与“配方风波”相比，最近出现的“中毒事件”对可口可乐的打击更大。1999年6月14日，比利时42名小学生在喝了受污染的可口可乐后，出现头疼、恶心等食物中毒症状，这些学生当即被送往医院治疗。比利时卫生部当晚告诫民众不要饮用可口可乐及该公司的其他产品。比利时政府同日宣布，全面禁止销售可口可乐公司产品。与此同时，法国北部有80多人也因喝可口可乐出现中度中毒，法国卫生和商业部 门于15日作出决定，从全国市场撤出500万灌装和听装的可口可乐饮料，并就中毒事件进行深入调查。可口可乐一时间在欧洲成了瘟疫，人们避之不及，据估计，在半个月的时间里，可口可乐在欧洲市场的损失达6000万美元。在华尔街股市上，可口可乐的股票价格下跌了6％。
 面对突如其来的打击，可口可乐公司沉着应对。公司宣布将欧洲市场上数以百万的可口可乐饮料撤下，并当众予以销毁。中毒事件5天之后，可口可乐公司总裁兼首席执行官道格拉斯·艾华士赶赴比利时，6月22日，比利时所有报纸都刊登了艾华士的道歉信和全幅彩页广告。艾华士 在信中写道：“对于所有的比利时人，我要对由于此事而给你们造成的麻烦和不适表示深深的歉意。我的同事和我要努力工作，以重新赢得你们的信任。”
 6月24日，在法国北部城市举行的记者招待会上，艾华士当众大喝可口可乐，这张照片被登在世界许多媒体上。艾华士的一系列举动对挽回可口可乐在欧洲的形象起了巨大作用，比利时于6月23日宣布，取消对可口可乐的销售禁令，人们对可口可乐的信心重新恢复。一篇发表在《今日美国》（ＵＳＡ 　Ｔoday）上的文章写道：法国著名小说家菲利普·舒勒（Philipps Sollers）并未 受到“污染事件”的影响，63岁的他像往常一样，开始了又一顿午餐，在他的面前，依旧放着一瓶可口可乐。
 点评
 近年来，企业界热衷于谈论ＣＩ战略，所谓ＣＩ战略，就是企业形象（Ｃorporate Identity）塑造问题。一个企业要向社会提供产品和服务，必须要让公众了解它、熟知它、对它产生好的印象，进而都来购买它的产品和服务，这样企业的规模才能扩大、效益才能上去。
 据说，国际上最早引入ＣＩ战略的企业是ＩＢＭ公司。50年代，ＩＢＭ公司总裁小沃森感到要想提高企业的生存价值，必须开展心理攻势， 为此他特意聘请了一位有名气的专家，对ＩＢＭ的企业形象作一次全盘规划。这位专家借鉴了历史上统一识别的经验，为ＩＢＭ公司设计了一套企业形象识别系统。他在论文中提出，“不断重复出现的统一识别符号，可以获得乘积一样的数学效果。”ＩＢＭ的做法，引起了企业界的注意，企业形象策略由此在美国推广开来。60年代末期，日本引入这一做法，并提出了较为完整的ＣＩ框架。
 ＣＩ战略的核心是企业形象的塑造。企业形象的塑造过程，其实就是企业通过一系列可视形象给予人们印象的过程，这些可视形象包括名称、商标、包装、工厂环境、管理者和工 人的素质等。企业形象不是被动的供人观赏，而是需要通过一定的渠道和手段进行宣传，在这方面广告发挥着巨大作用。
 现代企业竞争，在某种程度上是企业形象的竞争。世界著名跨国公司无一不重视企业形象的塑造，它们把企业的名声看得比什么都重要。可口可乐从诞生的那天起，就十分注重企业形象的宣传，这是它能够获得世界最具知名度品牌的重要原因。中国企业过去在形象宣传方面十分保守，缺乏形象宣传的意识，要么舍不得花钱，要么不讲究效果。
 据统计，1994年美国企业的广告费支出达1239亿美元，约占世界的1／4，德国达18 0亿美元，英国为140亿美元，法国为90亿美元，中国不到20亿美元。有一个很有趣的现象是，在计划经济体制下，我们很多国营企业用诸如国棉一厂、国棉二厂、国棉三厂，无线电一厂、无线电二厂、无线电三厂来命名，常常让人丈二和尚摸不着头脑，搞不清一厂和二厂有什么区别。有一个笑话说，一名消费者写信给报社，投诉无线电三厂产品质量有问题，报纸在刊登时少印了一横，结果引起无线电二厂的抗议。
 顾客购买的是我们的产品，但他得到的却是整个公司。
 ——卡特彼勒公司首席执行官
 唐纳得·费德斯
  （Ｄonald V.Ｆites）
相互信赖 共同受益
——卡特彼勒公司的分销系统
 也许是由于行业方面的特点，卡特彼勒（Ｃarterpillar）在中国是一个不为人们所熟知的名字。但实际上，卡特彼勒公司是世界上最大的工程机械和建筑机械生产商，也是世界柴油机和天然气发动机的主要供应商。在1997年全球500家最大公司中，排名第198位，在美国公司中排名第68位，在 全球各行业最受赞赏公司评选中，名列工农业设备领域的第一名。1997年，公司的营业额达到190亿美元。
 卡特彼勒中国投资有限公司总经理田艾德（ＴimothyＬ.Ｅlder）曾说过：“如果你对190亿美元这个概念不是很清楚的话，我可以告诉你，它已经超过了可口可乐。在中国，人人都知道可口可乐是一个大公司，但是卡特彼勒比可口可乐还要大，只是我们所处的行业不为公众所熟悉罢了。但是我们相信，在中国这样一个农业大国，卡特彼勒是会成为‘明星’的。”
 其实，卡特彼勒公司最值得吹嘘的地方还不是它的规模，它的名气 主要在于遍布全球、高效率的分销系统，用公司首席执行官唐纳得·费德斯的话说，“我们有一个无与伦比的分销系统，这是我们取得竞争优势的关键所在。”卡特彼勒现有197个独立分销商，它们在全球范围内为卡特彼勒分销产品并提供技术服务。依靠这些分销商，卡特彼勒在公司和顾客之间架起了一座座坚实的桥梁，这是它成功的关键所在。
建立分销系统
 卡特彼勒公司的历史可以追溯到19世纪末，当时美国农业发展很快，为满足农业对机械的需求，卡特彼勒开始生产农用拖拉机。二战期间，由于战争的需要，开始制造履带设备。在这一时期，卡特彼勒的 履带技术和拖拉机技术得到很大发展。随着市场对发动机、发电机的需求，卡特彼勒的产品系列不断扩展。现在卡特彼勒已经能够生产全部工程项目所需的机械和发电设备，如挖掘机、推土机、压实机、采矿机、吊装机、发电机、发动机。在世界各地的农场、森林、采石厂、煤矿、水库大坝、建筑工地，到处都可以看到卡特彼勒产品的身影。
 卡特彼勒产品的特点，一是价格昂贵，许多产品的单机成本超过100万美元，一台施工机械设备或一台重负荷发动机对用户来说都是重要的固定资产；二是销售量比较低，卡特彼勒生产的产品是非大众化的，只有特定行业才有 这种需求；三是设备运行环境恶劣，常易损坏，发生故障，需要维修和更换零件。
 根据这些特点，卡特彼勒选择当地分销商为其销售产品并提供售后服务。卡特彼勒与所有的分销商都建立了一种长期、稳定的合作关系，这些分销商都是独家代理，不能再代理其他竞争对手的产品。这样就能保证为用户提供专业的、稳定可靠的服务。卡特彼勒选择分销商的标准比较严格，一般都是当地的中小型企业，这些企业熟悉当地情况，接近客户，掌握需求状况，能为客户提供快捷的服务，确保机器的正常运转，使停机时间缩短到最低程度。公司承诺，对于世界上任何地方的卡特 彼勒产品，都可以在48小时内获得所需的更换零件和维修服务。
 卡特彼勒的分销商一般都具有一定的经济基础，信誉良好，他们买断卡特彼勒的产品，然后再卖给客户。这样做可以保证分销商对机器和用户的高度负责，同时分担卡特彼勒公司的风险，保证卡特彼勒的现金流，使公司财务处于健康的运行状态。相比之下，卡特彼勒通常更愿意与家族企业打交道，在他们看来，家族企业比公众企业在政策上更具有连贯性。卡特彼勒的产品寿命一般在10-12年，有些长达20-30年。而在公众企业里，首席执行官的任期一般最多只有5-6年，从为顾客提供连贯 性服务这一点说，公众企业有可能不如家族企业那么稳定。
 在卡特彼勒看来，分销系统不仅仅是从工厂到用户的单向通道，它是一个双向过程，客户的需求信息需要通过这一渠道反馈回来，促使公司推出新产品，改进服务。关于这一点，卡特彼勒常提及一个例子。80年代初的时候，卡特彼勒推出了Ｄ9Ｌ拖拉机，该机型由于采用了一些新技术，被认为可以提高效率，因此价格也稍高一些。但在该拖拉机刚卖出几百台的时候，用户反映，拖拉机在工作到2500小时之后，就开始出现故障。这表明，Ｄ9Ｌ拖拉机远没有宣传的那么好。这足以动摇卡特彼勒在行业中 的霸主地位，让竞争对手有机可乘。这时，卡特彼勒的分销商及时将这一信息反映给公司，双方共同制定了补救措施：分销商尽最大努力修理故障机器，检查没有发生故障的拖拉机，同时公司对原设计进行了修改，一年后推出改进机型。经过双方努力，卡特彼勒的产品又重新赢得了用户的信赖。
 费德斯曾经提到，优质的产品和完善的售后服务是企业取胜的法宝，而后者更是关键中的关键。他认为，考虑卡特彼勒产品的特点，在当地寻找分销商要远比自己企业设立分销机构有利。如果从工厂派销售和服务人员，不能很好地满足用户的要求。而通过当地的分销商，则可 以为用户提供优质、高效的服务。实践证明，卡特彼勒的方针是正确的。卡特彼勒之所以能够超越其他竞争对手，原因就在这里。
善待分销商
 卡特彼勒与分销商之间的关系堪称业内典范，在商界有口皆碑。这种关系远胜于一纸合同上注明的权利义务关系，有人称其为“家庭式的关系”。
 不对分销商进行压榨，是卡特彼勒最主要的原则。企业在分销产品时，经常出现这种情况，即在市场不景气、东西卖不动时，就打分销商的主意；而一旦发现有利可图时，就越过分销商自己做。这样虽然可以获得一时的利益，但却会损害与分销商的长期合作关系，最终坑 的是自己。70年代，阿拉斯加的一家企业要求卡特彼勒公司直接把产品卖给他们，否则就购买竞争者的产品。卡特彼勒没有让步，坚持让对方从其分销商处购买产品。墨西哥经济萧条期间，卡特彼勒的5个分销商都度过了难关，而其竞争对手的分销商都全军覆没，当经济情况好转时，卡特彼勒成了当地唯一的供应商。
 除了提供产品和零部件外，卡特彼勒还帮助分销商向用户提供分期付款等信用，同时在存货管理和控制、物流、设备维护工作程序等方面给分销商以支持。公司每年都要出版多种书面技术材料，供分销商的技术人员参考，并随时按照分销商的需要向他 们的员工提供培训服务，包括如何制订企业计划、如何预测市场、如何管理电子信息系统、如何从事营销和广告活动。目前卡特彼勒公司正在建立全球电子网络系统，将分销商和公司总部、公司的供应商和仓库连接起来，这样不仅有利于零部件的库存分享，而且还可以对卖出的产品进行远距离监控，了解设备的运行情况。
 与分销商进行深入而坦诚的交流是卡特彼勒的一贯作风。费德斯认为，在公司与分销商之间不应当存在什么秘密。卡特彼勒和分销商的高层管理人员之间每年都要举行一些地区性的会议，就每一种产品的销售目标以及双方应作的努力进行讨论。公司 还定期邀请所有的197家分销商到公司总部进行为期一周的会议，对公司的战略、产品计划和营销政策进行全面的回顾。公司最大限度地开放了自己的信息资源，所有公司的雇员和分销商的工作人员都可以到电脑中查询信息，如销售趋势及预测、顾客满意的调查数据等。
 卡特彼勒鼓励公司员工与分销商工作人员多接触，加深了解，增进友谊。公司还组织各种活动，让分销商的子女从小就对卡特彼勒发生兴趣。比如，他们会在总部办一个有20－25名分销商子女参加的联谊会，并请他们参观工厂，亲自操作机器，公司还为他们提供暑期临时工作的机会，欢迎他们 大学毕业后到卡特彼勒来工作。
分销在中国
 卡特彼勒产品的主要市场在美国、英国、德国、中国和印度。其中美国以外占51％。早在1979年，卡特彼勒就开始了在中国的业务，相继设立了北京和上海代表处，成立了卡特彼勒中国投资有限公司。20年来，卡特彼勒在中国投资10亿人民币，建立了6家企业：四个合资生产厂，两家合资子公司。卡特彼勒公司副总裁任熙亚（Ｓiegfied R·Ramsever）认为，“中国经济速度高于其他国家，中国市场为外商投资企业提供了更多的机会，如果卡特彼勒不来中国投资，那将是一个巨大的错误。” 
 1995年，卡特彼勒与中国最大的工程机械制造企业——徐州机械工程集团合资，组建了卡特彼勒徐州有限公司，生产液压挖掘机和筑路机械；1997年，与日本伊藤忠公司及ＳＮＴ公司共同投资，组建了亚实履带天津有限公司和亚实锻造天津有限公司，制造液压挖掘机履带行走装置；1997年，由卡特彼勒中国投资有限公司、亚洲战略投资有限公司和中信机械制造有限公司合资，成立了山西国际铸造公司，为卡特彼勒的发动机生产缸体和铸件。两家合资子公司是：帕金斯发动机天津有限公司，广州马克柴油机公司。
 如今，在中国的大型项目工地 上，到处可以看到卡特彼勒的机械化大军：在山西煤矿，有卡特彼勒的采矿设备；在大西北的天然气和石油矿井，奔跑着卡特彼勒的履带式推土机、铺管机和平地机；在东北地区，卡特彼勒的液压挖掘机和多用途机在进行排灌；在中国的许许多多工业部门，卡特彼勒的发电机和发动机在提供急需的能源和动力；在三峡和小浪底，有卡特彼勒大型机械忙碌的身影……
 卡特彼勒希望把它的分销经验移植到中国来，扩大在中国的生产和销售，目前它已在中国建立了5家独立分销机构。这些机构帮助用户根据作业需求，选择合适的机器和发动机，培训操作人员，在产品的整 个生命周期提供保养和支持服务，在主要城市和大型项目基地建立产品支持中心。卡特彼勒希望能够利用自身优势，扩大在中国的分销范围。但由于卡特彼勒产品及行业的特点，要求分销商具有雄厚的财力、熟悉卡特彼勒机器及业务，分销商的政策和领导要有长期一致性和稳定性，分销商要一切围绕客户并为客户提供最快捷和周到的服务，符合这些条件的公司在中国很少。另一方面，由于中国目前尚未完全开放分销业务，在建立分销网络、进口产品国内销售和提供有偿售后服务等方面都受到一定限制。卡特彼勒目前在中国的5家分销商均为外商独资企业。
 田艾德先 生在谈到卡特彼勒在中国遇到的问题时，不无遗憾地说：“卡特彼勒的优良设备和服务在中国没有得到充分的发挥，由于中国政府在产业政策上的一些规定，我们和分销商在中国发挥的作用，同世界其他地区相比只有20％。我们的机器提供给用户的价值，同在世界其他地区相比只有70％。我们看到，中国许多地方的工地上还是千军万马，挥锹上阵，农业机械化程度不高，从某种意义上说，中国的人力是我们在中国面临的最大竞争。”他希望中国能够进一步开放市场，减少在建立分销体系时的繁琐手续，“我们期待着中国能进一步开放市场，这样卡特彼勒就可以把一流的制 造技术、优良的服务和经验带给中国的用户，提升中国工程制造行业的服务水准。”
 点评
 近几年，分销（distribution）这个词为越来越多的人所熟知，分销的作用为越来越多的人所认识。国外的一些教科书和论著中常常这样写道：分销是服务业的一个重要组成部分，它在促进国民经济的循环过程中发挥重要作用。据统计，1994年美国分销业对国内生产总值（ＧＤＰ）的贡献率达到16％，分销业的就业人数占国内就业总数的15．5％，日本的这两个指标分别为13％和18．4％，澳大利亚分别为18％和20.8％。
 现代分销体系是市场经济的产物，也是市场营销观念发展的必然结果。从概念上讲，分销体系，指产品从生产者手中出来后，到消费者手中的整个传递过程，包括产品提供—运输—仓储—销售—售后服务，以及相关的金融服务等。这一过程中的无论哪个环节出现问题，都会影响再生产的进行。
 对一个企业来说，分销体系的完善与否是关系到企业能否获取竞争优势的重要因素。实践证明，在市场竞争日趋激烈的今天，通过降低生产过程中的成本来获得竞争优势的空间已经非常小了。因此，许多企业纷纷把目光转向生产后的分销体系上来，希望通过建立高效的分销体系 来获得成本优势和差别化优势。它们已经开始了分销体系全过程的质量管理，特别是用户系统管理。卡特彼勒公司拥有一流质量的产品，但其总裁却把经营的成功归功于该公司拥有的197家全球分销商的网络。确实，卡特彼勒的分销网络已形成一个非常完善的产品分销和支持系统，能为用户提供及时的售前、售中和售后服务。而卡特彼勒的分销商则为其提供准确、及时的市场反馈信息，使卡特彼勒能够根据市场的变化迅速调整策略、改进产品，以更好地满足用户的需要。
 相比之下，中国的分销体系相当落后。在计划经济年代，国家对分销业进行严格管理，企业没 有分销自主权，也缺乏这方面的意识。近年来，随着市场的逐步放开，分销业有了一定发展，打破了所有制界限，生产和流通的分割现象有所扭转，企业的分销观念有所增强。在对外开放市场方面，有限度地引进了外资，但只局限于经济特区和开放城市，目前这些地方的外资商业企业数量达到19家。
 我们成功的基础在于，以适中的价格提
 供具有明显优势的产品,而通向优质品  
 质和货真价实的途径，就是先人一步  
 的发明创造.科研是我们创新以及事业 
  的生命线。
 ——宝洁公司董事长兼首席执行官
 约翰·白波（John Pepper）
常改常新 尽善尽美
——宝洁公司的品牌道路
 在中国，没有用过宝洁产品的人恐怕不多。据估计，在中国日用化学品市场上，宝洁产品所占的比例在60％左右。与麦当劳、可口可乐不同，宝洁公司对消费者的承诺是系列产品：海飞丝、舒肤佳、潘婷、飘柔、佳洁士、玉兰油……。这些著名品牌是宝洁公司在追踪消费者需求基础上，经多年研究开发出来的。用宝洁公司董事长白波的话说：“宝洁公司把消费者的需求当作其奋斗的目标，常改 常新，尽善尽美”。
老店新曲
 宝洁公司的历史可以用两个字来概括，一是老，二是新。宝洁公司创立于19世纪30年代，至今已有160余年的历史，在世界500强里，历史恐怕是最悠久的了，说它是“百年老店”恰如其分。在160多年的历史上，宝洁公司不断有新的品牌问世，到目前为止，已开发出300余种产品，说它新，一点也不为过。
 1837年10月，一家以两个创办人命名的小企业在美国辛辛那提注册成立，开始人们对它并不在意，但没过多久，人们就发现，它的产品走进了一家又一家的厨房和卫生间，人们对它不得不开始刮目相 看了，这家企业就是后来在世界洗涤用品行业中位居第一的宝洁公司（Proctor ＆ Ｇamble）。
 宝洁一开始生产肥皂和蜡烛，在市场激烈竞争中，只能勉强维持度日。19世纪80年代，宝洁传到了第二代人手中，在两个人的通力合作下，宝洁开发出了一种成本低廉、质量优异的白色香皂，二人将其命名为象牙牌，并投入11000美元为其作广告，这在当时是一个惊人之举。但实践证明，二人的做法是正确的，消费者对象牙牌香皂的认可程度在不断增强，到1890年，宝洁的年销售额已达到数百万美元。
 尝到了甜头的宝洁从此一发 不可收拾。1890年，宝洁建立了分析实验室，广泛招揽人才，开发新产品。1915年，公司开始海外经营。1924年，公司建立了市场调查机构，研究消费者的偏好及购买习惯。宝洁公司的产品进入千家万户，为越来越多的普通人所接受。
 开发与创新是宝洁公司的灵魂。宝洁公司是美国最早建立研究与开发机构的大企业之一。目前，宝洁公司在世界各地建立了18个技术开发中心，公司拥有8300多名科研人员，每年研究与开发的投入达到15亿美元，平均每年申请专利20，000项。到目前为止，宝洁公司已开发出的品牌涉及洗涤和清洁用品、纸品 、美容美发、保健用品、食品饮料，共计300多种。
宝洁公司开发的若干著名品牌
年代	品牌	用途		1879	Ivory 象牙	多用途香皂		1911	Ｃrisco	纯植物性烘焙油		1946	Ｔide 汰渍	高效合成洗涤剂		1955	Ｃrest 佳洁士	含氟、预防龋齿的牙膏		1956	Ｃomeｔ	具有漂白作用的清洁剂		1961	Ｈead＆shoulders海飞丝	去头屑洗发液		1961	Ｐampers帮宝适	一次性纸尿裤		1967	Ａriel碧浪	加酶洗涤剂		1972	Ｄawn	强力 洗涤剂		1984	液体汰渍、碧浪	液体洗涤剂		  资料来源：宝洁公司
 1995年10月18日，美国总统克林顿在白宫主持仪式，授予宝洁公司国家技术奖章，以表彰该公司在消费类产品方面创造性地开发和应用先进技术，以及为改善世界各国消费者的生活质量作出的非凡贡献。在此之前，苹果计算机的两位创始人Ｓteven Ｊobs和Stephen Wozniak以及微软公司总裁比尔·盖茨曾获此殊荣。
从头开始
 宝洁向中国推介自己的产品是从老百姓的头发开始的。当“头屑去无踪，秀发更出众”的广告词出现在电 视屏幕上时，人们认识了宝洁在中国推出的第一个品牌——海飞丝。
 1988年8月，宝洁公司与广州肥皂厂、和记黄浦（中国）有限公司以及广州经济技术开发区联手，组建了广州宝洁有限公司。同年10月，海飞丝洗发香波在广州投产，4个月后，海飞丝产品正式投向市场。宝洁告诉观众，头皮屑会影响一个人的形象。在海飞丝的广告中，一位著名影星因为头皮屑而失去了追星族的爱戴；同一个脑袋上，有头皮屑的一边和没有头皮屑的一边形成鲜明对照。调查表明，一个月后，海飞丝在广州的市场认知率达到99％。
 此后，宝洁以广州为重点，将触 角伸向北京、天津和成都等地，通过独资、合资、合作以及设立投资性机构的方式，将它的产品打向全国。到目前为止，宝洁公司已经在中国投资了11家企业，投资总额超过3亿元，这些企业效益大多良好，多数进入了全国最大500家外商投资企业行列。从1993年开始，宝洁公司一直是全国轻工行业向国家上缴利税最多的企业。在投资的同时，宝洁继承技术创新的老传统，一边引进先进技术，一边在当地进行研究与开发，1998年4月，宝洁公司与清华大学合作，在中国建立了北京宝洁技术有限公司，这是宝洁公司在全球建立的第18个研究开发机构。
 继海飞丝之后，宝洁在中国市场又相继推出“飘柔”、“潘婷”、“舒肤佳”、“玉兰油”等一系列著名品牌，这些品牌在国内市场十分畅销。据国家商业信息中心1996年的统计，在护肤品、护发品、洗衣粉和香皂4种日用化学品中，销量第一的品牌均来自广州宝洁公司，它们分别是：玉兰油、飘柔、碧浪和舒肤佳。据1998中国市场与媒体调查，在全国12个城市中，使用频率最高的前3种洗发水均来自宝洁（见表）。
 全国12个城市洗发水使用频率
排名	品牌	经常使用	使用过		1	飘柔	62％	31％		2	 潘婷	48％	16％		3	海飞丝	36％	15％		4	力士	25％	10％		5	诗芬	19％	4％		6	奥妮首乌	16％	4％		7	花王	14％	4％		8	100年润发	12％	3％		9	蜂花	8％	4％		 资料来源：1999年2月28日《国际商报》
 以下就是宝洁公司在中国的品牌道路：
 □1988年10月，“海飞丝”洗发香波在广州投产；
 □1989年5月，“玉兰油”护肤用品上市；
 □1989年10月，推出“飘柔”二合一洗发水；
 □1990年9月， 将原广州肥皂厂的“洁花”洗发精改造上市；
 □1991年10月，成功试产第一批符合宝洁质量标准的“护舒宝”卫生巾；
 □1992年3月， “潘婷”PRO-Ｖ 营养洗发水上市；
 □1992年11月，“舒肤佳”香皂面市；
 □1993年2月，“碧浪”超洁洗衣粉在广州市场露面；
 □1994年8月， 推出“汰渍”洗衣粉；
 □1996年6月，“佳洁士”牙膏获全国牙防组和中华医学会的认可；
 □1997年5月，“帮宝适”婴儿纸尿裤在广州市场出现；
 □1997 年9月，“沙宣”洗发露和润发露在上海全新上市；
 □1997年12月，“玉兰油”二合一润肤沐浴露及香皂在武汉全新上市。
研究市场
 宝洁公司认为，成功的品牌开发来自市场调查。宝洁公司的市场服务部总监马博伟先生日前在广州作了一次讲演，在谈到宝洁公司如何创立品牌时，他强调首先要对市场进行研究。新产品的产生，“首先是对市场的调查研究，它有两个目标：一是已拥有这个产品，调查消费者还有什么要求；二是完全没有这种产品，这就需要了解消费者的需求，开发新产品。”
 宝洁公司建立了一支专业调查队伍，他们的足 迹遍及全国城乡。调查人员深入普通百姓家庭，与消费者同吃、同住，观察他们的生活习惯，看他们如何洗衣服、如何刷牙、如何洗头、如何给孩子换尿布。据公司称，十年来，他们用这种办法，与数十万计的消费者进行了接触。他们的调研方式还包括定量样本研究、定性效果分析、举办消费者座谈会、入户访问、商店调查等。马博伟先生指出：“所有问题的关键在于，能否从更深的层次上了解消费者。宝洁公司不相信感性认识，只相信数据，得到数据后进行分析，决定是否开发。”
 在深入调查研究的基础上，宝洁公司推出了调整配方后的沙宣洗发液，增加了其中 的保湿成分，以体现东方人发质的自然柔韧；推出了洁花田七人参当归洗发精，以适应中国人崇尚天然植物洗发水的消费习惯；推出了结合中医理论、含有中草药配方的的佳洁士多合一牙膏。这些产品上市后，能够受到老百姓的喜爱，是自然的。
 产品开发出来后，并不是万事大吉了。对市场上的同类产品进行比较是市场调查的一个重要内容。根据马博伟先生的介绍，同类产品的比较是宝洁公司采用的一个重要方法，“为了使产品过硬，首先要把新产品与其他产品用同一标志分两组进行盲测，一组是宝洁的产品，另一组是宝洁以外的市场上流行的几种品牌。盲测的结 果主要是给自己看。如果产品本身是好的，还需作进一步的市场调查研，以了解该产品能否带来效益。”
塑造形象
 产品开发出来后，还要进行宣传，让老百姓认识它、接受它，这就需要广告。宝洁公司认为，广告创意应当永远先行，“宝洁公司的成长，就是和广告公司共同成长的过程。”宝洁公司在报纸、杂志、电视、电台等主要媒体都投人巨额广告费，但鉴于公司主要生产大宗低利的家庭日用消费品，因此它把大部分广告费投放在电视这一最大众化的媒体上。
 从宝洁公司的电视广告中，我们可以看出宝洁对广告的态度，即广告的首要任务是有效地传 递商品信息，而不是单纯的艺术和娱乐。多年来，宝洁在产品的宣传推介过程中形成了一些自己的风格，经过调查研究和实践，他们认为这些风格是最有效的，因而也不轻易改变，如汰渍、佳洁士牙膏、象牙肥皂的广告策略几十年来一直保持不变。
 风格一，一则电视广告总是向消费者承诺一个最重要的利益点。如果存在两个或更多的利益时，他们宁可在同一时期内推出两个广告，分别承诺同一产品的不同利益点。如宝洁公司在中国推出的几种洗发液，海飞丝的利益承诺是“去头屑”，潘婷是“健康头发”，飘柔是“柔顺”，其实海飞丝与飘柔的配方和实际功效非常 相近，广告中作了不同的利益承诺。
 风格二，确保广告信息的有效传递。宝洁公司认为，广告是一种投资形式，必须产生经济效益，即有效地把产品介绍给消费者，为消费者接受。因此他们在广告写作前、广告制作后、产品市场试销三个阶段都要对广告信息的传递效果进行测试。
 风格三，直观地表现产品特点和功能。他们的每个广告都要有一个使人“确信的片段”，让消费者直观地感知产品的特点和功能。宝洁公司的电视广告60％以上采用了演示说明或比较方法。如护舒宝卫生巾如何更能吸收液体，海飞丝怎么有效去头屑，佳洁士牙膏如何能护理健齿 、有效去除牙垢等。
 风格四，使用权威证明。舒肤佳肥皂广告以“中国医学会认可”作为权威证明，佳洁士牙膏广告中使用了“全国牙防组认可”，潘婷洗发液运用了“瑞士维他命研究院实验证明”。在崇尚科学的今天，这种权威证明对提高产品可信度和可靠性具有重要作用。
 风格五，不用名人。宝洁公司的电视广告大多由不知名的人完成，很少用名人。他们认为，大众家庭用品的广告应贴近消费者，运用消费者熟悉的情景和语言与消费者直接交谈。名人对他们的产品和广告方式不合适。在众多的广告中，只有飘柔洗发液用了网球明星张德培，这可以说 是宝洁的一个例外。
 风格六，少用黄金时段。宝洁大约只有30％的电视广告出现在黄金时段，他们更喜欢在白天和深夜做广告。他们把30秒广告逐渐增加到45秒，因为他们感到，增加15秒时间能更有效地利用情景，更有效地吸引观众。
 风格七，尽量使用语言。宝洁公司喜欢在电视广告中使用语言，他们觉得语言更能推销产品。他们的电视广告用语言表达承诺，强调产品的优越性。广告结束时再重复承诺。在30秒的广告中往往要用100个以上的词语，品牌名称平均要出现三四次。
 风格八，不轻易舍弃有效的广告，不管它用了多久。 宝洁一旦推出了有效的广告，他们决不轻易放弃，会在很长一段时期内一直使用，直到失去效果为止。
 风格九，持续的广告攻势。宝洁公司不仅在投放新品牌时进行大力的广告宣传，对市场上获得成功的品牌也继续投入大量的广告费予以支持。几乎所有的宝洁产品通年做广告，他们发现这比做六周停六周的跳跃式宣传更有效，而且能够节约大量的费用。
 点评
 中国自打开国门之后，面对的是一个色彩斑斓的世界，可口可乐、麦当劳、雀巢咖啡扑面而来。从这时起，人们知道了什么是品牌，人们感受到了品牌的威力。
 尽管人们热衷于议 论品牌，但又有多少人对品牌的内涵有真正的了解呢？事实上，品牌在很多人的头脑里一直是个含混不清的概念。因此，我们在谈论品牌之前，首先应当澄清一些基本的概念。
 专家认为，品牌代表一种形象，它是企业或产品的标签，品牌的目的是通过提供产品或服务来满足顾客的需要。具体说，品牌包括两类，一类是企业品牌，一类是产品品牌。品牌当中的佼佼者，我们称之为名牌。
 一个企业是侧重于创企业品牌还是侧重于创产品品牌，取决于市场或产品本身固有的特性。一般说来，企业品牌可以把公司整个产品系列都归入一个主题，有些公司甚至只有 一个主打产品，在这些企业里，企业品牌和产品品牌是合一的，企业品牌就是产品品牌，产品品牌也是企业品牌，如可口可乐、麦当劳、万宝路。企业品牌的特点是它的整体性和延续性，相比之下，产品品牌的特点是它的多样性和创新性。产品品牌能服务于多样性的市场，当公司面对的是范围广泛、特点不同的细分市场时，产品品牌的优越性就体现出来了，宝洁公司的服务领域是家庭和个人清洁用品，由于该领域包括内容广泛，特点各异，就需要开发不同的产品，满足多样化的需求，如前所述，宝洁公司在其160多年的历史中开发出了300多种产品，有效地满足了家庭和 个人不同的清洁需要。
 著名跨国公司无一不重视品牌。这些公司所以能够驰骋世界经济舞台，靠的就是它们的品牌。相比之下，中国企业的品牌意识向来薄弱，到目前为止，还没有一个立得住脚的世界名牌，中国品牌价值与世界品牌价值相比，也相去甚远。据北京名牌资产评估事务所统计，1997年，世界最有价值品牌为可口可乐，价值480亿美元，而中国最有价值品牌为红塔山，价值380亿人民币，相差十多倍。
 中国企业创名牌，需要学习和借鉴跨国公司的经验。在这方面，宝洁公司的品牌道路对我们应当有所启示。宝洁公司的经验，最重要的 是创新意识。作为一个百年老店，宝洁公司不是墨守成规，而是根据消费者的需要，挖掘潜在市场，满足消费者新的更高的需求，不断推出新产品。头皮屑令人讨厌，但我们过去对此都习以为常，谁也没有想到开发一种专门的产品来对付它，而宝洁却想到了，做到了。其次，宝洁公司能够下大力气研究市场，他们将原始方法和现代方法结合起来，拿出有说服力的方案，然后根据这些方案开发新产品。用宝洁公司市场服务部总监马博伟的话说，“宝洁公司不相信感性认识，只相信数据，得到数据后进行分析，决定是否开发。”这对我们有些凭拍脑袋上项目的企业是个鞭策。再有 ，宝洁公司注重产品宣传，善于利用广告塑造产品形象，并在长期的实践中形成了一套自己的风格特点，使宝洁产品能够深入人心，这对我们过去抱定的“皇帝女儿不愁嫁”、“酒香不怕巷子深”的观念是一个挑战。
 我们的公司是个了不起的组织，但是如果在未来不能
  适应时代的变化，它就将走向死亡。如果你想知道什 
  么时候达到最佳模式，回答是‘永远不会’。
 ——通用电气董事长兼首席执行宫
  杰克·韦尔奇 （Ｊacｋ·Welch）
为客户提供解决方案
——通用电气的金融服务
 与其他公司相比，通用电气（General Electric）有值得自豪的历史。它的前身是美国爱迪生电灯公司，是由大发明家爱迪生创办的。爱迪生发明了电灯、留声机和电影，同时也创办了这家后来名扬全球的公司。
 据说，通用电气是美国道·琼斯工业指数1896年设立以来唯一至今仍在榜上的公司。通用电气曾被《财富》杂志评为“美国最受推崇的公司”和“美国最大财富创造者”。1997年，通用电气以其908亿美元的收入，名列《财富》500强的第 12位。
 在探讨通用电气成功的原因时，很多人忽视了一点，这就是通用电气的金融服务。事实上，通用电气在金融服务方面非常有特色，它不仅具备强大的实力、能为客户提供超值的服务，而且也正成为通用电气滚滚财源的主要提供者。
利润的来源
 通用电气的传统业务是电器制造。它生产的产品从灯泡到飞机发动机、机车、合成树脂应有尽有。这种产品多元化模式在七八十年代为很多制造商所采用。制造商们为了取得更大的成功，同时在拥有多种产品的不同行业上分散风险，纷纷通过新建和收购兼并等方式，扩大生产规模和业务领域。
 但 随着进入80年代中后期市场竞争的加剧，靠市场份额领先已无法保证利润的来源。韦尔奇看到，价值增长的潜力已转移到下游服务和融资活动上。韦尔奇认为，对市场上任何产品来说，都存在更大的经济系统，而产品本身只是其中的一部分。产品是利润产生过程的催化剂，是使物体运动的触发器。产品一旦买过来，还需要维修、融资、更换零部件、升级等等。通常，与这些“非产品”或“后产品”相关的收入，要比与产品直接销售相关的收入大得多。就利润而言，相差更多。韦尔奇看到利润正从产品移往产品售出以后的过程，所以他利用了这种转移，改变了通用电气的价值 获取机制，提出了为客户提供全套解决方案（solusion）的口号。所谓全套解决方案，就是要为客户提供产品以外的服务，其中最重要的是提供金融服务。
 通用电气的金融服务主要是通过通用电气资本公司（ＧＥＣapital）来实现的，该公司诞生于30年代，当时在公司中还没有什么地位，主要是为洗衣机和其他家用电器提供辅助性的资金来源。经过几十年的发展，资本公司的实力不断扩大，作用日益显现。韦尔奇对通用电气的融资业务一直非常重视，1977年到1981年期间，资本公司由他直接领导。1986年以后，资本公司一直由加利· 文特（Gary Wendt）担任首席执行官。在二人的通力合作下，资本公司近年来取得了辉煌的成绩，成为通用电气内利润的主要来源。
 通用电气资本公司通过为客户提供多方面的服务，收入和利润不断增长。80年代中期以后，该公司的年净收入增长率达到了18％，而通用电气的其他业务部门多数只在4％左右。目前通用电气40％的经营利润来自融资服务。一位证券公司的分析员计算了通用电气1991年到1996年的收入，结果表明，如果没有资本公司，通用电气收入的年均增长只能达到4％，而不是9．1％。如果把资本公司单独拿出来，它每 年327亿美元的收入足可以使它跻身《财富》500强的前80名。
业务扩张
 通用电气通过收购和兼并的方式，使金融服务的业务范围不断扩张，为客户进行全方位服务的功能不断增强。1984年，通用电气用11亿美元买下了美国业主再保险公司，进入了再保险业务。近年来，通用电气资本公司每年都要购买大约30个保险、信用卡和其他金融公司。到1995年底，该公司的雇员人数已达53000人，资产达到1860亿美元，其规模相当于美国第三大银行。
 资本公司的业务分为五大块，其中特别保险份额最大，占总收入的26％；消费者 服务其次，占25％；设备经营管理占20％；特别金融服务占18％；市场中介服务占11％。特别保险业务。包括雇员再保险、公债保险、抵押保险和信用保险。1997年，雇员再保险的利润在上一年的基础上增长20％，家庭抵押保险的利润增长超过25％。在公债保险中，放弃了风险债券业务，推出征税等新的市政业务。信用保险主要是在英国开办的销售付款保证的保险业务。
 消费者服务。包括为零售商提供7500万信用卡持有人的信用服务。为世界各地提供汽车租赁和借款业务，目前这一业务正向欧洲转移。消费者储蓄和保险在资本公司最具潜力， 拥有几十亿美元的寿险和养老金业务，此外，公司还在海外为零售商提供私人信用卡服务，该项业务增长迅速，已获得1．5亿美元的利润。
 设备经营管理。通用电气资本公司拥有以租赁方式运营的900架飞机、18．8万个火车车厢、7．5万辆小汽车、1．2万台卡车和11颗卫星（每年的折旧额达20亿美元）。资本公司还提供国际运输服务、集装箱服务、铁路机车租赁、修理和清洁服务、技术管理服务、信息技术咨询服务等。通过最近几次大的收购行动，组成了业务范围很宽的信息技术服务公司，该公司到2000年可获得100亿美元的收入。集装箱 租借服务由于受到行业不景气的影响，1996年几乎破产，现已和海洋集装箱有限公司合并。
 特别金融服务。包括债券出售、普通股出售，项目融资及相关服务，为商业和民用房地产提供资金服务及管理，该项业务的利润1997年上升了15％。
 市场中介金融服务。包括为商业设备提供租借或直接借款服务，卖方金融服务，在夏威夷开办了商业和民用金融服务，其年利润已达到2500万美元。
 通用电气资本公司进一步扩展了通用电气的商业模式，并将其传给其他公司。通用电气汽车融资服务公司是美国最大的汽车租赁商；通用电气是世 界上最大的设备管理公司；通用电气在初级抵押保险方面名列美国第一；通用电气是世界上第三大、美国第一大再保险公司；通用电气已不再把它的市场局限于产品制造了。
 一位美国评论家这样评论通用电气资本公司：它的业务范围如此之广，可以向消费者、中间商、生产者提供各种各样的金融服务，“你需要商业借款或住房抵押吗？资本公司可以办理这些业务；你的公司需要设计网络吗？请打电话给资本公司；如果你使用储蓄信用卡，不管来自何处，你都在付利息给资本公司；如果你要购买设备而寻求资金援助，回答你的电话的仍然是资本公司的职员。”
灵活 的运行机制
 通用电气资本公司的高级管理层包括首席执行官、总裁、三名副总裁、一名财务经理和一名风险管理经理。资本公司的主要高层管理人员富有丰富的工作经验和业务专长，他们一般都在通用电气工作了20年以上，这种不平常的组合保证了资本公司的有效运营，是资本公司得以成功的关键因素之一。 资本公司有27名业务经理，但没有一人在总部办公。首席执行官文特说，“我不希望他们整天围着我转，我希望他们和顾客在一起”。这些业务经理集中精力关注市场，当一个新的机会出现时，资本公司就会迅速开办新的业务。在这些人的努力下，通用 电气进入一个又一个领域。例如，当贷款给北美铁路机车公司的母公司财务状况变坏时，资本公司乘虚而入，成为火车车厢的租赁商，该业务现在十分盈利。当一些民用飞机由于市场疲软卖不出去时，资本公司及时进入货运航空运输领域，开办了浦勒航空公司，从事货物空运。
 文特告诉人们，职工的责任是寻找下一个机会，要注意客户流向哪里，客户的需要是什么。文特主持每星期一的会议，这是一个气氛宽松的场合，主意源源不断从这里产生。假如某个主意有在未来五年内产生5000万利润的潜力，并发现有这样的可能时，紧张状态就会开始。文特和他的同伴 们就会像连珠炮一样提出问题，诸如预期的毛利润、潜在客户、应对策略、竞争优势等。在密集的质询下，大多数构思天折了，但还是有少数主意保留下来，成为资本公司和通用电气的利润来源。
 资本公司与通用电气各部门建立了很好的合作关系。市场情报从通用电气的每个部门流向资本公司。例如，通用电力系统公司在建造电厂中发现，记账、收费这些业务很麻烦，与自身业务不相干。资本公司得到这一信息后，马上与电力系统公司合作，为7500万个信用卡持有人提供记账和收费服务。通用电气为资本公司提供了信息，而资本公司则为通用电气提供了有价值 的客户。资本公司为通用电气的各个部门，如航空服务部、电力系统部和汽车部的客户提供金融服务，同时也为这些部门获得大额合同铺平了道路。值得一提的是，1993年大陆航空公司濒临破产，资本公司及时提供贷款，帮助它重返航空业。航空公司用这笔贷款购买了大批飞机，而这些飞机多数采用的是通用电气的发动机。难怪有人说，“对通用电气的工业部门来说，资本公司是他们打击竞争者的弹药库。”
 一个从事资金运作的公司，其快速成长必然伴随风险。资本公司以不断扩张的业务来提高它在通用电气中的利润份额，并以多元化经营战略来抵御众多的打 击，使风险达到最小化。资本公司共有27项业务，这种多元化足以使某一业务上的损失，可以通过其他业务得到补偿。这就像购买基金一样，由于投资者的钱分散在众多的公司，风险就大大降低了。1997年，资本公司有7项业务的赢利下降，但有9项业务获得了25％以上的增长，使整个资本公司的利润增长了16％。
超值的服务
 通用电气利用它卓越的金融服务功能，为客户提供了超值的服务。与其他供应商不同，通用电气在与客户打交道时，总是站在客户的角度谈问题，为客户提供他们所需要的一切，特别是金融方面的服务。而一般的供应商在谈生意时 ，总要先宣传一下自己的企业，然后极力向对方证明自己的产品是如何的好。
 有一个例子，可以很形象的说明通用电气是如何为客户提供服务的。
 劳伦斯·杰克逊（Lawrence Ｊackson）是某大汽车供应厂（销售额10亿美元以上）的总裁，喜欢评论。他应媒体的邀请，谈了他做生意的一些经历。
 “我给你们讲三个关于销售方面的故事，都是过去两个月里我亲身经历的。第一个推销员来自某大化学公司，该公司制造并提供我们需要的很多化学原料。这个人温和、文雅，熟知专业。它对他的产品的技术性能和特点非常了解。他一 个劲地向我宣传他的产品是如何的好。
 “当然，他是对的。他们公司制造的产品确实很好。但其他供应商的产品也很好。他表示可以直接供货。这个想法很好，但对我没有什么实际意义，因为我的其他化学供应商产品也很好，而且运送成本很低。这个能够提供多种产品的供应商能给我带来什么好处呢？
 “第二个推销员与他不太一样。他只卖塑料。而我们大量使用塑料。他在技术上也很棒。他对自己的产品和公司很有信心，他告诉我他们正在开发的所有能增加价值的新计划。这些计划确实很伟大，可这些与我有什么相干呢？他说这些计划将来能够创造价值 ，我说，那你就将来再来吧？
 “第三个推销员来自通用电气。尽管他的工作是推销塑料，但他只字不提他的产品。他只是向我提问题。我在设备上的花费是多少？工厂生产出的产品中，损失情况怎样？我在使用原料和设备过程中，遇到的最大问题是什么？我在运输和后勤方面的投入是多少？
 “我们谈得很投机。当我谈到我们面临的经营问题时，我们探讨了一些很有趣的问题。我们谈了很多。
 “两周以后，他又来了。他给我看了通用电气资本公司（ＧＥ　Ｃapital）关于降低我的资本投入和融资成本的建议。这些建议既有工厂设备方面的 ，也有后勤方面的。他告诉我如何节约库房面积。还有，通用电气的工程师可以和我们一起制定方案，使原料使用达到最优化。
 “然后，我们继续讨论全球性服务问题。我们目前的业务在世界遍地开花。他告诉我，通用电气可以在我们的全球化问题上给予支持。
 “我算计了一下，他给我们节省了很多钱。在资本、融资和产品损失等众多方面。当然，他也得到了我的塑料业务，几乎是所有的塑料业务。他还将拿到我们的全球业务。
 “喜欢这样做生意的不光是我一个人，我的同伴也喜欢这样。他们与推销员打惯了交道，只有通用电气的推销员，肯 花时间听他们的问题，帮助他们解决问题。当决定把我们的塑料业务给谁时，答案就很清楚了。”
服务中国
 80年代，通用电气将投资的重点放在欧美日等发达国家。但进入90年代，这些国家和地区的经济相继陷入萧条，因此通用电气在1993年对它的国际化战略进行了调整，按通用电气在全球经营中的投资优先顺序，把国际市场分为三类：第一类是工业化世界，主要是欧美日，其特点是市场相当成熟，通用电气在这些地区已占有可观的市场份额，不需要再大规模投资，只要采取维持战略就可以了。第二类是次发达国家和地区，包括韩国、台湾、中东、东欧 、独联体等。这些市场一部分趋于成熟和饱和，投资机会和效益逐渐减少；一部分由于政治突变而极不稳定，风险很大。因此，通用电气对这些市场的态度是，以出口产品为主，辅之以个别有选择的投资。第三类是迅速增长的市场，包括东南亚、中国、印度和墨西哥等。这些国家近年来正处于经济高涨阶段，存在着相当多的投资机会。这类市场是通用电气投资的重点。
 通用电气认为，今后十年通用电气在中国的潜在市场可达105亿美元，其中尤以飞机发动机、发电设备、运输、医疗设备、工程塑料、家用电器、照明器材等市场最具发展潜力。通用电气明确提出， 要使中国成为通用电气的第二故乡。1994年，通用电气（中国）有限公司在上海成立。该公司是通用电气在中国开展项目的投资者，并为通用电气在中国的合资企业和分支机构提供服务，包括货币管理、市场营销、采购和售后服务。迄今为止，通用电气所有的业务集团都已在中国开展了业务。通用电气在中国拥有6000多名员工，建立了20家办事处，20多家合资或独资企业，总资产达到11亿美元。除了业务投资，通用电气还致力于公益事业。通用电气在中国的教育机构设立了奖学金和科研基金，是儿童教育电视节目《芝麻街》中文版的独家赞助单位，该节目已在 全国33个城市的电视台播放。
 在进行直接投资的同时，通用电气加大了在中国的金融服务投资。这一方面是为了配合直接投资的开展，另一方面，通过金融投资，可以发掘中国的潜在市场，最大程度的获利。通用电气在中国的金融服务主要是由通用电气资本公司进行的。到目前为止，通用电气在中国共投资了5个金融类项目，其业务范围涉及航空租赁、结构融资、设备和消费者服务、股权投资和再保险业务。1998年1月，通用电气金融财务（中国）有限公司开业，这是中国第一家外商独资财务公司，其业务是为在中国的外资企业及某些中资企业提供融资、租 赁，以及外汇商业贷款和其他相关金融服务。1996年，通用电气在中国成立了两家合资企业，即上海通用电气建设设备工程有限公司和广州通英消费服务有限公司，前者提供设备融资服务，后者提供消费信贷服务。通用电气资本公司还向上海的闸北电厂和苏州工业园区进行了股权投资。
 通用电气除了在中国进行直接投资、设立企业外，还在中国的飞机租赁及项目融资领域确立了主导地位。1997年，该公司引进了15架配备有通用电气发动机的新型波音飞机和空中客车，这一举动使其在对中国航空公司飞机租赁方面的投资额增加了50％以上。目前中国的航 空公司使用的飞机中，有35架是通用电气租赁的。此外，通用电气还通过设在香港的中国工业基金，对某些高效率的中资企业进行了投资。它还通过安裕再保险有限公司北京代表处，在中国开展了再保险业务。作为一家以工业为主的公司，在中国提供如此大规模的金融服务，是绝无仅有的。
 点评
 在英美大公司中，通用电气素有“长盛不衰”的称号。特别是80年代以来，一些世界著名的大公司，如ＩＢＭ、通用汽车、ＡＴ＆Ｔ、埃克森、西尔斯、福特等，都曾陷入严重的困境，但通用电气却一枝独秀，始终保持强劲的发展势头。不能不让人感到佩服， 同时也促使人们去探究个中原因。
 美国著名咨询公司美致咨询管理公司（Ｍercer ＭanagementConsulting）最近推出一本畅销书，叫做《利润区域》（ProfitZone），该书提出了一个“商业设计（Business Design）”的概念，所谓“商业设计”，通俗讲就是公司为获取利润而制定的业务发展战略。作者认为，由于受市场变化的影响，利润区域是不断改变的，企业应当根据这一变化，不断改变自己的商业设计。一些公司之所以陷入困境，就是因为没有根据利润区域的变化，适时改变商业设计，仍固守原来的一 套办法。该书在分析了通用电气的案例之后认为，通用电气常盛不衰的奥秘就在于他能根据客观环境的变化，不断更新自己的商业设计。
 当韦尔奇1981年上任时，根据通用电气在许多行业处于领先地位的特点，提出了一个口号：不是第一，就是第二（Ｂe No． 1 or No.2），否则就退出（Get Out!）。韦尔奇当时的指导思想是，通过市场份额领先来获取利润。韦尔奇带领一班人马，将通用电气的业务进行了大胆的整合，将没有前景的企业坚决卖掉，将资金集中到有竞争优势的业务上来。市场份额领先战略使通用电气在一些领域取得了 霸主地位，同时也给公司带来了丰厚的利润。
 但随着80年代中后期市场竞争的加剧，光靠市场份额领先已无法保证利润的来源。韦尔奇看到，员工的积极性对企业价值的增长发挥巨大作用，因此他提出了“群策群力（Ｗork Ouｔ）”的口号，即让生产第一线的工人出主意、想办法，参与管理，从而调动了工人的积极性，提高了企业的劳动生产率，使企业利润大增。
 进入90年代，客户的要求比以前大大提高，他们不仅要得到产品，还要得到服务，服务质量的好坏直接关系到企业产品能否卖得出去，韦尔奇看到，价值增长的潜力正在转移到产品下 游服务和融资活动上。因此他提出了为客户提供全套解决方案（solution）的口号。所谓全套解决方案，就是要为客户提供产品以外的服务，其中最重要的是提供金融服务。事实证明，金融服务成为通用电气的新的“利润增长点”。在通用电气的利润构成中，金融服务占了40％，这对一个传统的以制造业为主的公司来说，似乎不可想象。但事实就是如此。
对我们而言，Internet仿佛是一个已经实现了的美梦，
 在它上面可以进行成本几乎为零的交易。惟一一个比
 Ｉnternet更好的东西是心灵感应。
 ——戴尔公司董事长兼首席执行官
  迈克尔·戴尔（Ｍichael Ｄell）
直接面对客户
——戴尔公司的直销模式
 1998年末，美国《商业周刊》评出了本年度100名叱咤全球的巨人企业，戴尔公司（Ｄell）被评为第一名。它不仅战胜了ＩＢＭ、康柏、惠普等巨型企业，就连号称软件之 王的微软公司也屈居其后。一个创立于1984年的公司，何以能够取得如此大的成就？答案在于，戴尔的直销模式发挥了威力。
与ＩＢＭ竞争
 19岁的时候，迈克尔·戴尔决定从德克萨斯大学退学，这位年轻的一年级大学生不想去做医生、律师或是工程师，而是要成为一名企业家，创办一家计算机公司，用他自己的话说是要“与ＩＢＭ公司竞争”。
 戴尔在童年的时候就萌发了创业的思想。12岁时，他举办了一次邮票拍卖会，赚了1000美元。高中毕业前，戴尔通过卖报纸获得了18000美元的收入，他用这笔钱买了一辆宝马车。戴尔认为，他 的退学决定是正确的。在闯入商海的第一年，他的公司营业额就超过了600万美元，这些钱全部是从出售计算机中赚来的。
 戴尔出售计算机的方式有些特别，他没有在大街上租赁铺面，而是通过电话直接将计算机卖给客户。有人戏称，戴尔是在家里从事销售工作，他身穿睡衣就可以将计算机卖出去。事实上，戴尔开创了直接面对消费者的商业模式，这就是直销。过去，顾客购买计算机主要是通过电脑经销商。而戴尔则提出了一个大胆的想法，即“消费者可以通过电话购买计算机”。
 戴尔在上大学时就在宿舍里用零部件给同学组装计算机，他由此体会到 用户渴盼低成本计算机的心理。他想，为什么不能开辟一条直接的供货渠道呢？即客户打电话过来，销售者将计算机用邮包寄出去。当时还没有哪一家厂商用这种方式推销产品。但戴尔却认为，直接销售对厂商来说可以减少管理费用，获得更多的利润，对客户来说可以提供更便捷更实惠的选择。戴尔直言：“远离顾客无异于自取灭亡。还有许多这样的人——他们以为他们的顾客就是经销商！我现在还对此大惑不解。”结果证明，直接销售使戴尔公司声名大噪，戴尔的营业额以火箭般的速度上升。1984年，戴尔公司的营业额为600万美元，3年后增加到6900万美元， 而到了1991年，这一数字已达到了5．46亿美元。1995年，戴尔占据了全球3％的市场份额，1996年上升到4％。虽然戴尔的利润赶不上占据市场头把交椅的康柏公司，但据国际数据公司统计，戴尔的增长率几乎是康柏的两倍。1996年，戴尔的股票价格翻了5倍，营业额达到53亿美元，1997年更是创下了120亿美元的纪录。戴尔现有20 800名职工，在全球33个国家设有办事处，其产品和服务范围覆盖170个国家和地区。
 1996年，32岁的迈克尔·戴尔被《商业周刊》评为全球25位最佳企业家之一。在1999年7月5 日出版的《福布斯》杂志中，戴尔以165亿美元的净资产名列全球第7大富翁（第一名是比尔·盖茨，其净资产达到900亿美元）。目前，戴尔的资产以平均每天1000万美元的速度增长。
网上直销
 通过开拓性的“直线订购模式”，戴尔公司和大型跨国公司、政府部门、教育机构、中小型企业以及个人消费者建立了直接联系，戴尔公司不仅通过免费直拨电话向他们销售计算机，还为他们提供技术咨询，并于次日到现场服务。目前戴尔公司每天能够接到50 000个这样的电话。
 1993年的时候，戴尔曾试图恢复传统的销售方式，但很快就发 现自己“撞到了墙上”，消费者并不认可，戴尔计算机销售额迅速下降，戴尔公司的股票也从1月份的49美元降到了7月份的16美元。戴尔很快认识到了自己的错误，并及时加以更正，回到直销的路子上来。
 随着近年来互联网络的兴起，戴尔将兴趣转到网络直销上来，这一次他又成功了。戴尔在线商店于1996年7月开业，每天销售600万美元的ＰＣ机和辅助设备，现在这一数字已超过1000万美元。戴尔网址（www.dell.com）包括42个国家的站点，每周有200多万人浏览，通过这一网址，客户可以了解报价，比较产品，开展订购，获 得技术支持。实践证明，Ｉnternet直销是一个强有力的促销手段，戴尔称80％通过网站购买计算机的人都是新客户。
 戴尔不是第一家、也不是惟一一家从事网上销售的公司，其他一些高技术公司，例如Ｃisco公司，在这方面的尝试也很成功，但是戴尔成功的故事更为精彩，因为互联网络与戴尔的直销模式配合得天衣无缝，戴尔直接从用户手中收取订单，然后再根据他们的要求组装计算机。这种与客户的直接接触加强了反馈功能，戴尔可以生产出客户需要的任何产品，而不会造成积压。而其他大多数厂商，无论是康柏、ＩＢＭ还是苹果，都通过传统渠 道销售计算机，他们常常由于对市场判断有误而造成产品大量积压。
 戴尔只有12天的库存，这使公司能对新的技术、顾客需求的转变以及价格的波动作出快速反映。根据接到客户订单再生产的原理，它最近甚至还设计出了没有仓库的工厂。戴尔本人提出：“如果我们不给仓库留地方，就不会有库存。”对戴尔的这种做法，外界给予高度评价。美国著名管理学家迈克尔·哈默写道，“这样的效率有助于使国家经济免受周期性的繁荣和萧条的影响。如果企业在经济繁荣时期不再生产过剩，那么当需求降低时，企业就不至于被迫减少产量，解雇工人”。目前很多计算机 厂商已开始向戴尔学习，把市场和技术信息放到网上，与客户建立直接的联系。与电话订购方式相比，网上销售有更多的优越性。顾客不再需要打电话给公司，而只要接上环球网即可。戴尔提供了有关技术支持、产品和定价信息的联机服务，因此它可以用更少的雇员与更多的客户打交道，此举节省了大笔开支，包括巨额的电话帐单。目前，戴尔公司准备进一步扩大其网络业务。公司甚至还提出了一个更为宏大的战略，即在全球范围内，让所有的顾客在网上进行一切交易。
戴尔直销模式运作流程
 广告公司  广告宣传
  运输公司  5个工作日
 供应商  直销公司  电话、Tnternet订购、付款 最终用户
 服务公司
 代表处
倾听客户声音
 为了能够直接倾听客户的声音，戴尔公司创造了一种形式，这就是每周在全公司范围内举办“关心客户会”。戴尔说，“我们每周五开这种会。无论你在世界的哪个地方，只要你在星期五走进戴尔的某个公司，你都会看到这种会议。会议的名称可能不尽一 致，但目的都是一样的。”
 在“关心客户会”上，市场营销、生产和人力资源等部门的员工坐在一起，讨论“我们的表现是否使客户满意”。会议需要明确客户想要的产品和服务，并且找出满足他们要求的方法。有时，会场还通过扬声器接通一位客户的电话，请他提出意见、希望和见解，发表不满，然后大家一起讨论。有这样一个例子：很多人给戴尔公司打电话，问是否出售一种小型的、高性能的笔记本电脑，戴尔当时并不生产这种电脑，但他们发现大量客户都存在对这种产品的需求，于是马上投产，推出一种主频100兆的笔记本电脑。该公司是率先推出这种笔 记本电脑的公司之一。
 “关心客户会”的议程还包括，查找出最近出现的失误：哪个部门或环节出现了问题？出问题的原因是什么？谁来负责解决？解决问题的最后期限是哪天？
 戴尔本人每个星期都要花几个小时的时间，阅读公告板，寻找客户对产品性能和可靠性的评论。“这有点像一种在线专题讨论组，客户们在这里讨论他们喜欢和不喜欢什么，讨论不同的品牌和性能，某家公司超过另一家公司的原因，以及市场的真实情况。我发现这些讨论对了解我们的消费者在想什么极有帮助，”戴尔这样评论道。
 戴尔认为，作为公司领导者，光看统计 数字还不够。他解释说：“总的统计数字肯定很重要，我们像其他公司一样，对客户进行有组织的调查。但我们还以自己的方式走出去，获取来自各个方面的不寻常的反馈。这是窥视客户思想的另一个窗口。”戴尔经常抽出一定的时间，到办公楼走动。碰到销售人员，就向他们了解需求情况，了解客户提出的意见，是否喜欢戴尔的产品等。在工厂，戴尔与工人交谈，向他们解释公司的战略和发展方向。戴尔每星期都要和任选出来的大约25名员工一起吃一次盒饭，向他们强调客户至上的准则，倾听他们的意见和建议。
 “我们现在是、并将永远是一家与客户保持直接 联系的个人计算机制造商，”戴尔说，“我们成功的关键在于维持这种联系，始终把倾听客户的声音并且作出反映作为公司的立足之本。”
直销在中国
 戴尔在亚太地区12国家和地区开展了直线订购业务。90年代初，公司通过与当地分销商合作，首先打入了亚洲的几个主要市场，从1993年开始在设施和人员上进行了直接投入。
 戴尔在亚太地区采用的是它于80年代在美国首创的直线订购业务模式。客户可以直接向戴尔订购计算机，并于7天内收到订货。客户还可以受到终生免费的技术热线支持，并享受公司的次日现场服务。公司设立了“亚太客 户中心”，用多种语言服务，客户在电话中提出的技术问题，80％以上能在10分钟之内解决。
 戴尔于1993年5月进入中国市场。戴尔公司认为，“无论是现在还是将来，中国都是至关重要的市场，戴尔公司相信在华开展直线订购业务，将使中国客户以一种崭新而便捷的方式，直接购买计算机。”戴尔看好中国市场的理由在于，中国用户对计算机的需求在成倍增长，中国人对网络的认识在不断提高。据统计，1993年我国因特网用户只有2000个，而到了1998年底，就已经增加到210万个，4年内增长了1000多倍。随着我国信息化的发展，将 有越来越多的企业用户转向ＰＣ制造商和零售商的www站点，在线采购台式机。今后几年，企业在线采购ＰＣ机的增长率将达到10-20％。
 戴尔曾委托国际调查公司对中国市场进行了9个月的调查，认为直销计划是可行的。1998年8月，戴尔公司在中国9个大城市开展了直销业务。4个月后，戴尔的中国销售业绩比预期增加了25％。1999年2月，戴尔宣布将在华直销范围扩大到13个城市。戴尔中国区总裁陈大伟表示，戴尔将在3年内把直销区域扩展到100个城市。
 针对中国市场的特点，戴尔提出了以下发展战略：
 □通过 直线订购方式，以卓越的价格和性能，向中国用户提供计算机产品和技术服务；
 □利用戴尔对中国市场的了解，将本地语言的软件和操作系统集成到戴尔的计算机产品中去，为市场提供更多的相关技术；
 □加强对员工的培训投资，转让先进技术，提供最佳客户服务，加强市场营销以及财务、制造和管理运作。
 戴尔在中国市场的工作重点是，“强化对戴尔的认知，并致力于开发市场的长期潜力。”考虑到中国各地之间用户使用水平与基础设施极不均衡，在直销地点上，首先选择大城市；在直销面对的客户上，以大型企业为主，逐渐延伸至中小用 户。戴尔在厦门建立了“中国客户服务中心”，为在中国的客户提供产品和技术帮助，该中心通过预装本地语言的软件和操作系统，按订单方式生产，以满足客户的不同需求。考虑到目前中国网络不发达的特点，戴尔在中国也有一些代理销售业务。
 在北京、上海、广州等城市，戴尔设立了一些正式代表处和非正规的Ｈome Office机构。这些机构主要负责与当地大客户的公关工作，没有订货、售后服务和运输职能。在配件供应、服务、运输、宣传等方面，戴尔采取委托方式，但他们不与任何一家受托公司签署长期合同。戴尔只对他们提出要求和管理方面的 建议，如果这些公司不能达到要求，戴尔就会中止与他们的合作。
 与分销比较，戴尔直销模式的特点是：按照客户需求制造微机，并向客户直接发货。戴尔人最爱说的一句话就是“两点之间，直线最短”。直销抛弃了中间渠道，采取点对点的销售方式，因而大大加速了周转，降低了成本。据称，直销产品要比同类产品价格低15％-20％，这是戴尔效益好的主要原因。
 点评
 直销是营销方式的一种创新。在传统营销方式下，营销由制造商、经销商和代理商组成，这种方式又可称之为分销。而直销则是厂家直接面对客户。直销需要借助广告媒体 ，这一点又使它与厂家直接销售区别开来，在后者情况下，厂家需要通过自己的推销员向客户推销产品。
 直销和分销各有利弊，但总的来说，直销和分销的最终目的都是为了更好地为顾客服务。具体说，一种产品是采取直销还是分销，需要根据产品的特性以及有关的支持条件而定。过去，计算机行业一直采取分销模式，戴尔作为计算机直销的第一家，为我们引入了一个全新的概念：减少产品流通体系的中间环节，加快产品周转速度是整个行业发展的趋势。随着基础设施的完善和客户对高性能低价格计算机需求的增加，直销在客户需求反馈、成本控制、资金运转等方 面的优势将越来越明显。近几年，世界几大计算机厂商如ＩＢＭ、惠普、康柏等纷纷效仿戴尔，介入直销，是很说明问题的。可以说，计算机行业分销和直销在目前正处于此消彼长阶段，戴尔的成功表明，计算机这种产品在现阶段是适合直销运作模式的。
 应当看到，戴尔在美国的直销也不是在短时间内就取得明显成果的，用户接受直销的概念需要一段时间，而且直销模式自身也在演进，它的成功取决于外界诸多环境的变化；但作为一种网络信息社会的经营方式，它代表着一种趋势，必将有其生存的空间。
 中国计算机产业方兴未艾，网络经济也已开始起步 ，计算机网络直销并非是一个遥远的梦。联想集团、清华同方、实达电脑等国内厂商已纷纷推出自己的专卖店，并且在网上宣传介绍自己的产品。据联邦软件公司总裁介绍，联邦下属的网络技术公司已从去年底开始，尝试在联邦的专卖连锁店开展电脑及ＩＴ相关产品的直销业务。这些举措无疑都是缩短营销渠道的大胆尝试。有人建议，厂商在现阶段完全可以效仿戴尔模式，进行网上直销，而不仅仅是在自己的主页上介绍产品。可以相信，随着中国信息技术产业的发展，这一天迟早会到来。
 我们都是在为顾客服务，也许你会想到你是在为你的上司或经理工作，但事实上他也和你一样，在我们的组织之外有个大老板，那就是顾客，顾客至上。
 ——沃尔玛创始人山姆·沃尔顿
 （Samuel Moore Ｗalton）
天天平价
——沃尔玛的促销策略
 1996年的夏季对深圳人来说是酷热的，然而电视和报刊上一条轮番出现的新闻更让人心热：全球零售业巨子沃尔玛鹏城登陆！一时间，整个深圳为之轰动，人们争先恐后，前往沃尔玛在深圳的两个落脚点——东郊洪湖和西郊香蜜湖，一睹世界零售大王的风采。
 与百年老店西尔斯（Ｓears）相比，沃尔玛（Ｗal-Ｍart）只能算是一个年轻的伙计，只有三十几年的历史，然而，就在这短短的三十几年里，沃尔玛苦心经营，从乡村走向城市，从北美走向全球，最终发展成了世界最大的零售店。1996年，沃尔玛在全球的销售额超过1000亿美元，是西尔斯的3倍。在《财富》500强排行榜上名列第11位，1997年上升到第8位。沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿（ＳamuelＭooreＷalton） 曾经被《福布斯》杂志评为美国第一富豪，为表彰其卓越的企业家精神，布什总统曾于1992年授予其 “总统自由勋章”，这是美国公民的最高荣誉。
细分市场
 沃尔玛在创业初期，面对的是强大的西尔斯、凯马特 （Ｋ-Ｍart）等零售业巨人。当时，这些大零售企业的网点都集中在大城市，无意进入小城镇和乡村。在他们的眼中，小城镇不具备开设零售业的条件，他们的原则是，只有超过25000的城市才能考虑设店。而山姆却认为，小城镇潜力很大，是未来零售业发展的基础所在。山姆采取了“农村包围城市”的策略，将小城镇作为他发展零售业的细分市场。山姆以州为单位，一个县一个县的建点，直到这个州基本饱和，再把目光投向下一个州。由州 扩展到地区，由地区扩展到全国。
 山姆的原则是，只要人口超过4000就建店。第一家沃尔玛百货公司于1962年7月2日在阿肯色州的罗吉斯开业，该地区的人口只有4500人。就这样一步一步，沃尔玛的战果不断扩大，等其他零售商发觉这一点，欲加效仿时，已经晚了。沃尔玛已经在全国的零售业中稳稳地站住了脚。1991年，沃尔玛的营业额达到326亿美元，超过西尔斯的320亿美元，成为全美也是全世界的最大零售商。而10年前，沃尔玛的营业额只有26亿美元，西尔斯为200亿美元。
 沃尔玛扩展业务的手段，除了增开新店外 ，还开通了山姆俱乐部，每个顾客只要交25美元，就可以成为俱乐部的成员，享受批发价待遇。此外，山姆还通过兼并的方式，使连锁店的规模超常规发展。1987年，沃尔玛的店铺总数达到了1000家，1998年已超过1800家，员工总数超过40万。
 在经营策略上，沃尔玛首创“折价销售”法，在零售店里打出“天天平价”的广告，同一种商品在沃尔玛要比其他商店便宜得多。公司每星期六早上召开经理人员会议，如果有分店报告某商品在其他商店比沃尔玛便宜，则立即决定降价，沃尔玛的口号是“为顾客节省每一美元”。事实上，沃尔玛提倡的是 低成本、低费用结构、低价格的经营思想，一般零售商的利润都在45％左右，而沃尔玛只要30％就可以了。
 1970年，沃尔玛股票上市，沃尔顿本人拥有沃尔玛百货公司20％的股票，1985年时价值达到28亿美元，列《福布斯》400首富的榜首。1992年沃尔顿获颁“自由勋章”后不久，因癌症去世，其时他的财产已达到280亿美元。在沃尔玛工作的职员也因企业的红火而暴富，通过利润分享计划，许多经理在退休时都成了百万富翁，据报一位在沃尔玛工作了24年的收银员，退休时帐户中有26.2万美元。
先进的管理手段
 为降 低成本，沃尔玛直接从工厂进货，尽量减少中间流通环节。一般的零售业都是由分店向工厂订货，再由工厂将货发到各个分店。而沃尔玛实行的是“统一订货，统一分配”。各分店的订货都先汇总到总部，然后由总部统筹订货。由于是大批量订货，可以享受比其他零售商更便宜的批发价。订货成交后，由公司的车队将货送往公司的分销中心。沃尔玛在全国有24个巨型分销中心，这些分销中心负责把货送到各个分店。分销中心的地点都是经过认真研究的，产品由分销中心运到分店的时间不能超过一天。
 沃尔玛的分销中心在美国十分有名。据称每个分销中心楼板的面 积加起来有20几个足球场那么大，其装货月台可供30辆卡车同时装货，卸货月台有135个卸货位置。沃尔玛拥有美国最大的车队——“沃尔玛运输队”，有卡车2000辆，拖车11000辆。难怪有人惊呼：这哪里是连锁店，简直是一个“沃尔玛商业帝国”！
 与其他建立了分销中心的商店相比，沃尔玛分销中心的效率可以说是非常之高。沃尔玛的商店备有8万种以上的商品，其中85％的货是由分销中心供应的，其他竞争者只能达到50％-60％。沃尔玛的零售商从在计算机上开出订单到货物上架，平均只需要两天的时间，而其他竞争者则需要5天。
 沃尔玛分销系统的效率在很大程度上要归功于其先进的管理手段。1983年，沃尔玛与美国休斯公司合作，花费2400万美元发射了一颗商业卫星，在此基础上，又投入7亿美元的巨资，建立了目前的计算机及卫星交互式通讯系统。凭借这套系统，公司总部、分销中心和零售店之间可以十分方便的进行对话，也可以进行新产品演示。
 在沃尔玛公司总部，有一台高速计算机，同全国24个分销中心和2000多家连锁店连通，通过商店付款柜台扫描器售出的每一件商品，都会自动储存在计算机内，当某一商品库存减少到一定数量，计算机就会发出求救信 号，要求总部安排货源，并运往最近的分销中心，再由分销中心的信息系统安排发货的时间和路线，整个过程不超过48小时。这种存货管理，使公司能够迅速掌握销售情况，及时补充存货的不足，做到既不积压又不断档。
 在零售业中使用计算机进行控制也许并不新鲜，但使用卫星手段在世界上可以说是独一无二的，也许只有沃尔玛能做得到。但正是这种高效的分销和内部管理系统，使沃尔玛的成本大大降低，加速了资金周转，减少了库存费用。据称，沃尔玛的商品运往商店的成本只占3％，而其他竞争者则需要4．5％-5％，这就保证了沃尔玛能以低廉的价格 出售自己的商品。这是沃尔玛成功的关键所在。
平价观
 为顾客提供平价服务是沃尔玛的最大特色。提到平价服务，人们往往首先想到的是价格低廉，但沃尔玛更看重服务的质量。沃尔玛认为，价格低廉是平价的重要内容，但降低价格的同时，不能降低服务。为顾客提供超值的服务，才是平价的精髓所在，在顾客花费一定的条件下，如能享受到超值服务，实际上就是获得了平价服务。
 沃尔玛的超值服务具体体现在三个方面：
 日落原则。公司创始人山姆·沃尔顿有句名言：“如果你今天能够完成的工作，为什么要把它拖到明天呢？”根据这一观 念，沃尔玛创造了“日落原则”。沃尔玛要求它的员工，当天的事情必须在当天做完，也就是说，要在日落之前结束当天该干的工作。具体说，对顾客的要求必须在当天予以满足，做到日清日结，不能拖延。不管这些要求是来自偏远乡镇的普通顾客，还是来自繁华商业区的阔佬。沃尔玛认为，顾客生活在一个日益繁忙的世界里，每个人都在为自己的生计奔忙，作为商家，只有实行日落原则才能及时满足顾客之需，坚持日落原则就是坚持沃尔玛的经营宗旨。
 向顾客提供比满意更满意的服务。沃尔玛要求员工，向每一位顾客提供比满意更满意的服务。也就是说，一项服 务，光让顾客满意还不够，还应当想方设法，提供让顾客感到惊喜的服务。山姆·沃尔顿说：“让我们成为顾客最好的朋友，微笑迎接光顾本店的所有顾客，向他们提供我们所能给予的服务，不断改进服务，这种服务应当超过顾客原来的期待，沃尔玛应当是最好的，它应当能够提供比如何其他商店更多更好的服务。”
 在沃尔玛，这种“超值服务”的事例屡见不鲜。一位名叫萨拉的员工奋不顾身，把一名儿童从马路中央拉开，避免了一起交通事故；另一位名叫菲力斯的员工，对突发心脏病顾客实施紧急救护，使其转危为安；而一位名叫安迪的员工，主动延长工作时间 ，帮一位母亲挑选儿子的生日礼物，却不惜耽误了自己儿子的晚会。
 十步原则。沃尔玛要求员工，无论在何时何地，只要顾客出现在十步的范围内，都应该看着顾客的眼睛，主动打招呼，询问是否需要帮助。
 1998年5月，深圳市零售商业行业协会举行中国零售经营管理技术研讨会，邀请沃尔玛与全国近300家零售商见面。多数零售商都希望能在会上听到沃尔玛的经商秘诀，但令他们失望的是，沃尔玛的代表没有提供什么特别的方法，他们一再强调的是观念的转变。
成功法则
 很多人都在总结沃尔玛的成功经验，还是让我们来看看沃尔玛 的创始人山姆·沃尔顿是怎么说的。沃尔顿在他的自传《富甲美国》一书中，总结了事业成功的十大法则，这就是：
 1．敬业。通过工作中的热情克服身上的缺点。只有热爱你的工作，才能全身心投入，别人也会受到你的感染，这是提高工作效率的关键所在。
 2．和下属分享利益，视下属为伙伴。沃尔顿主张以合伙制的方式来领导企业，鼓励员工持有公司的股份，这样员工也会把老板视为同伴，从而创造出超乎想象的业绩。
 3．激励员工。不光是物质刺激，要不断出新点子，激励、挑战你的下属。每天都要想一些新的、比较有趣的办法来鼓励 员工，创造出一种奋发向上的氛围。
 4．交流沟通。凡事都要与同事沟通，他们知道的越多，就越能理解，也就越关心企业的发展。一旦他们开始关心企业的发展，什么困难也不能阻挡他们。
 5．精神鼓励。金钱可以买到忠诚，但人更需要精神鼓励。应当感谢员工对公司的贡献，任何东西都不能代替几句精心措辞、适时而真诚的感激言辞。
 6．成功了要高兴，失败了则不要灰心。不要对自己过于严肃，尽量放松，这样你周围的人也会放松，充满乐趣，显示激情。当工作出现失败时，穿上一套戏装，唱一首乐呵呵的歌曲，其他人也会跟你一起歌 唱。
 7．倾听每一个人的意见，让大家畅所欲言。第一线的员工最了解实际情况，要尽量倾听他们反映的问题和提出的建议，这是全面质量管理的内涵所在。
 8．超越顾客的期望。给予顾客所需要的，在此基础上再加上一点什么，这样顾客就会感激你，就会一再光临你的商店。出现过错时，要真心道歉，不要找借口。
 9．控制成本。成本低于对手，才能创造竞争优势。一个高效运营的企业，即使犯了错误，也能很快恢复元气。反之，一个低效运营的企业，尽管显赫一时，但最终会失败。
 10．放弃传统观念，走创新之路。
 在其他人都在走老路的时候，如果你选择了一条不同的道路，你就可能会发现机会，尽管这时有人会规劝甚至指责你，动摇你的意志。沃尔玛刚起步时，很多人都认为：在一个不超过5万人的小城镇开折扣商店是没有出路的，但沃尔玛坚定地走自己的路，最终获得了成功。
深圳攻势
 沃尔玛进军中国，首先看中深圳经济特区，是有其长远战略考虑的，与其他欧美大型零售商一样，沃尔玛在进入中国前，对中国市场进行了数年研究，对人口、收入、地域环境、文化、政府宏观政策等因素都进行了细致分析。他们估计，中国民间消费性支出在2003年将达到734 0亿美元，在未来几年内是世界上增长最快的消费市场。沃尔玛在中国的投资着眼于未来，他们提出，为了打开中国市场，可以三年之内不要利润，这实际上是一种“先生存、后发展、再赢利”的思想。
 沃尔玛中国公司总裁钟浩威先生曾经透露，公司准备在几年内在中国开设200家连锁店。选择深圳为第一站是因为，深圳是一个移民城市，汇集了全国各地的精英，深圳沃尔玛是培养销售人才的学校。几年后，公司就可以把这些员工派回他们的故乡去当沃尔玛的副总，深圳沃尔玛连锁店俨然成了沃尔玛“北伐”的“黄埔军校”，足见其战略意图之高超。
 再来看一下沃尔玛的广告攻势。1996年8月7日是沃尔玛山姆会员商店试营业的日子。这一天，《深圳特区报》、《深圳商报》等各大报都登出了沃尔玛“中国第一家”的大幅广告。广告词中写到：“沃尔玛购物广场，有我们实实在在的承诺，天天平价的感受。正牌商品带给您质量的保证，亲切的微笑服务让您享受真正的购物乐趣。”广告词体现了沃尔玛的特色，“沃尔玛购物广场通过积极采购和灵活配销，努力使商品保持较低价位，尽量将利益转让给顾客。”“天天平价，始终如一”，“我们所做的一切，都是为您省钱！”广告中清晰地标明了沃尔玛购物广场和山姆会 员商店所处的位置，前往路线，途经的公交车。与广告相辉映，报刊上同时还连载了“沃尔玛的故事”，一时间形成了沃尔玛旋风。据说，到山姆会员商店开业时，已经卖出了43000张会员卡。
 沃尔玛创始人山姆·沃尔顿在谈到沃尔玛的经营特色时说：“我们每天每个小时都希望超越顾客的需要。如果你想象自己是顾客，你会希望所有的事情都能符合自己的要求——品种齐全、质量优异、商品价格低廉、服务热情友善、营业时间方便灵活、停车条件便利等，”可以说，沃尔玛的这些特点在深圳得到了很好的体现。沃尔玛开业当天，人们就发现，这里不仅商品种 类齐全，小姐热情周到，更重要的是，价格比别的商家便宜一大截。康师傅方便面，别处卖3．5元，这里的标价是2.8元，一碗面便宜7毛钱，对工薪阶层来说，吸引力无疑是巨大的。沃尔玛开业时摆出的100台低价位超大屏幕投影电视，一周之内全部售出。再看停车条件，深圳沃尔玛购物广场有150个停车位，深圳山姆会员商店有400个停车位，这在深圳商家是绝无仅有的。
 与其他沃尔玛商店一样，深圳沃尔玛在内部管理上也使用了先进的计算机系统和卫星通讯网络，从而将深圳连锁店纳入其全球销售网络之中，大大增加了效率，竞争优势明显增强。 
 点评
我国零售业的对外开放始于90年代。1992年，国务院批准部分地区可以在商业零售业中进行利用外资的试点。北京、上海、天津、广州、大连、青岛6个城市和5个经济特区最先获此殊荣。其后，外国零售商纷纷涌入，到目前为止，世界10大商业巨头中已有6家在中国内地落户（沃尔玛、麦德龙、凯马特、家乐福、大荣、伊藤洋华堂）。几年下来，这些零售商的经营业绩大多良好，已经在中国市场稳稳地站住了脚跟。随着“入世”步伐的加快，中国零售商业将在更大程度上对外开放，更多的外国零售商将进入中国市场。
世界著名零售商排行榜
 （百万美元）
排 名	店名	国别	销售额	利润		96	95						1	1	Wal-mart沃尔玛	美国	106，147	3，056		2	3	Sears Roebuck西尔斯	美国	38，236	1，271		3	2	Metro Holding麦德龙	德国	36，568	406		4	4	Ｋ-Ｍart凯马特	美国	31，437	-220		5	7	Ｃarrefour家乐福	法国	30，277	610		6	5	Daiel 大荣	日本	28，281	-107		7	6	Ito- Yokado 伊藤洋华堂	日本	27，137	668		8	9	ＤaytoｎHuｄsoｎ戴德逊	美国	25,371	463		9	8	Ｋrogeｒ克鲁格	美国	25，171	350		10	11	Ｊ．Ｃ.Penney彭尼	美国	23，649	565		 资料来源：1998年6月《中国外资》杂志
 众所周知，零售业具有投资周期短、见效快、利润高的特点。近年来，随着人们生活水平的提高，国内商家纷纷把目光对准百货商场，于是我们看到，一座座临街平房在推土机的轰鸣声中被推倒，代之而起的是一座座漂亮的商厦。但令人遗憾的 是，这些装潢亮丽的建筑没多久就挂上了停业的牌子。商家们埋怨竞争，埋怨消费市场疲软。应当说，这些理由无可厚非，但问题是，为何在这种情况下，外资连锁店门前却能车水马龙，人流不断？
 沃尔玛从乡村起步，不过短短30几年的历史，沃尔玛在创业阶段应当说是十分艰辛的，它面对的是西尔斯等强大的商业巨头，大城市的市场已被瓜分完毕。但沃尔玛恰恰抓住这一点，独辟蹊径，开辟农村市场，一步步做起，以星火燎原之势，后来者居上，成为美国乃至世界最大的零售商。在内部经营管理上，沃尔玛讲求平价，让利给顾客，同时利用高科技手段，压低成 本，终于在同行业中取得了竞争优势。看来，问题不在有没有市场，而是能不能发现市场，利用这个市场给予的机会，发展壮大自己。
 为顾客提供周到服务是沃尔玛成功的一条基本经验，也是它的竞争优势所在。1992年布什总统亲临沃尔玛总部所在地本顿维尔，探望病中的沃尔顿，并为他颁发“自由勋章”，沃尔玛员工向总统夫妇高呼口号，使总统夫妇大为感动。沃尔玛员工们呼喊的口号是：
 一个Ｗal！
 一个Ｍart！
 那是什么？
 沃尔玛！
 谁是上帝？
 顾客！
 中国保险市场，全球最后一块大蛋糕。
 ——德国安联保险公司
从拒绝开始
——友邦保险在上海
 1992年9月29日，美国国际集团（ＡＩＧ）的全资子公司——美国友邦保险公司上海分公司开业。这是中国保险业历史上一个值得注意的日子，因为这是1949年以来，中国首次允许外国保险公司进入国内保险市场。从这时起，中国的保险同行真正感受到了竞争的压力，中国的老百姓真正认识到了保险对生前身后的重要意义，同时也着实领略了保险推销员的厉害。而对ＡＩＧ来说，这一天尤其值得纪念，因为这是它重回老家的日子。
回 老家
 1919年，一位名叫斯达（Ｃ．Ｖ．Ｓtarr）的美国人踌躇满志地来到当时被称为远东中心的上海。他看到了中国人保险意识的薄弱，同时也看到了随着中国民族资本的成长，中国保险市场蕴藏的潜力。他用仅有的一点资金开办了一家小型保险代理机构，也许是为了表示他立志要开拓亚洲市场的决心，斯达将他的公司起名为美亚保险（ＡＡＵ）。美亚保险最初充当美国保险公司在中国的代理，提供火灾和海上保险。随着业务的发展，斯达已不甘于保险伙计的地位，很快，他又创办了一家真正的保险公司——亚洲人寿保险公司。亚洲人寿保险公司的业务已 不局限于上海和中国内地，它的分支机构很快遍及了香港和东南亚。1926年，斯达回到美国，开设了美亚保险公司（ＡＩＵ）。
 二战爆发，斯达将他的业务收到美国本土和拉美一带。战后，美亚保险公司重返亚洲，同时将业务扩展到了欧洲、中东和澳大利亚。通过不断地新建和收购兼并活动，到60年代，美亚保险公司已形成了一个庞大的帝国。1967年，通过股权调整，形成了现在的美国国际集团（ＡＩＧ）。1969年，在新总裁格林伯格的领导下，ＡＩＧ成为一家上市公司。美国《华尔街日报》于1998年10月份公布了世界前50家最大保险公司 ，ＡＩＧ以1600亿美元的资产排在第十位（前20家情况见下表）。
世界前20家保险公司
  (百万美元)
排名	公司	资产	资本	净收益		97	96						1	4	安盛/国卫保险集团(法国)4	407,930	29,936	1,317		2	12	日本生命保险	323,297	6,447	1,992		3	5	德国安联保险	293,686	15,965	1,129		4	9	普天寿保险公司(美国)	259 ,482	23,991	610		5	2	Zenkyoren(日本)	245,412	2,954	96		6	3	日本第一生命保险公司(日本)	219,590	3,026	1,403		7	7	美国大都会人寿	201,907	17,095	1,203		8	6	住友生命保险公司(日本)	181,647	2,653	1,029		9	12	英国保诚集团	178,940	7,120	1,384		10	10	美国国际集团	163,971	40,506	3,332		11	22	CGU(英国)	151,303	1 3,256	1,776		12	25	Assicurazioni Generali(意大利)
	140,742	-	794		13	14	全球人寿保险集团(荷兰)	134,618	14,329	1,089		14	13	Hartford Financial Servises Group(美国)	131，743	8，964	1，332		15	11	 Meiji Life(日本)	122,887	2,493	954		16	15	荷兰国际集团	120,849	19,448	1,158		17	-	慕尼黑再保险 公司(德国)	116,076	5,537	639		18	17	瑞士苏黎世保险公司	115,896	17,970	1,221		19	18	美国信诺保险集团	106,411	9,397	1,086		20	21	 State Farm(美国)	103,600	37,600	3，800		 资料来源：1998年10月30日《国际商报》
 重返老家一直是ＡＩＧ的愿望。中国实行改革开放政策后，ＡＩＧ成为第一家与中国开展业务合作的外国公司。1980年，ＡＩＧ与中国人民保险公司合资成立了中美保险公司，从事 境外保险业务。1992年，ＡＩＧ下属的友邦保险公司（ＡＩＡ）拿到了第一张从事中国国内保险业务的许可证，开业当天，ＡＩＧ在美国报纸上刊登了一张大幅广告，上书“回老家”三个大字，足见其心情之热烈。
营销新理念
 友邦公司给中国保险业带来的首先是观念上的冲击。友邦认为，寿险不同于储蓄和投资，它首先是一项充满爱心的事业。友邦上海公司在电视台上开设了专题讲座，在向人们介绍人寿保险概念时，首先提出寿险是爱心的产品，寿险事业是爱心的延伸。
 友邦的观点是：买人寿保险首先是为自己的父母，万一自己不在了，父母仍然 可以从保险公司得到“奉养费”；第二是为自己的妻子或丈夫，万一自己不在了，对方可以从保险公司得到补偿，得到物质上的安慰；第三是为自己的子女，万一自己不在了，仍然可以保证孩子的生存条件，让他们继续接受正常的教育；第四是为自己，为自己意外的伤残买保险，为自己死后的尊严买保险。人都有生老病死，这是天经地义的事，任何人都不能逃脱。人们应当在健康的时候为不健康做好准备，在活着的时候想到死后的事情，在年轻的时候准备年老时的事情。友邦认为，在中国推进寿险事业，需要把西方观念与中国文化结合起来。中国人的传统是，不愿谈自己的身 后事，不愿谈意外或伤残，这是导致中国人投保意识薄弱的主要原因。但另一方面，友邦也看到，中国人提倡尊老扶幼，这是推广寿险的有利基础。
 在一般人看来，保险公司在推销时都非常热情，一旦需要赔偿时则困难重重。而友邦公司则主张“投保从严，理赔从宽”。他们对投保人的情况进行严格审查，有些情况下还需要对投保人的身体状况进行检查。与普通体检不同，保险体检不仅要了解投保人目前的身体状况，而且要了解家庭病史。公司认为，投保人如不真实报告自己的身体状况，保险公司理赔时就会多支付费用，这不仅对公司不利，实际上也意味着对其他 保户的不公平。另外，严格的体检还可以帮助投保人及早发现自己的病情。当投保人一旦发生意外，公司则严格信守承诺，采取积极的态度，主动上门为投保人办理理赔手续。
 1996年以来，银行连续降息，保险业竞争激烈，一些保险公司借机降低保费，争取保户，一时间投保成了热门话题。友邦公司本着为客户负责的态度，坚持不降低保费，他们认为，如果不计成本拉客户，将来理赔必然是个问题。在友邦公司的积极参与下，上海按照国际通行做法，率先成立了保险业同业公会。通过同业公会，实现保险公司的自我约束，自我保护。
走街串巷
 与一 般物质产品不同，寿险产品是一种无形的未来的产品，其产品的购买与消费是分离的；寿险产品的多样性、复杂性和专业性，导致消费者对其选择性强；寿险产品的消费者目的多样化，涉及个人隐私、偏好、个性等。这些特点要求保险公司能与客户面对面沟通，向客户介绍，为客户策划，为客户咨询以及为用户提供长期的专门服务。这种多样化、个人化的服务光靠保险公司内部员工难以提供。这就需要引入保险代理人即推销员制度。
 中国在对外资开放保险市场前，尚无保险代理人。这一制度最先是由友邦引入的。
 友邦公司将员工分为内勤和代理人两种。 员工招聘进来后，先进行培训。对代理人主要进行公司宗旨、人寿保险专业、职业道德和推销技巧等方面的培训。对代理人实行佣金制，没有固定的底薪，他们的收入与保险推销业绩直接挂钩，按照保费收入的一定比例提成。保险代理人的推销方法主要是“陌生拜访”，即走街串巷，一家一户去拜访，向那些完全不认识的人推销。友邦认为，代理人不应把目光局限在亲朋好友中，因为亲友的圈子毕竟是有限的，业务早晚会做完，而且这样代理人的推销能力也得不到锻炼。
 友邦公司的对代理人的要求是专业化，即“专业经营，精致服务”。推销寿险是一种专业性极强 的工作。代理人一方面要准确了解投保者的特殊需求和特殊的心理，另一方面要精通寿险业务，了解不同的险种，了解保险的全过程。在此基础上，代理人应当善于为投保人选择正确的、符合实际的保险组合。友邦公司提供的是一种组合保险，公司的原则是：“保单组合化、条目合理化、选择自由化”。代理人只有有了高度专业化的水平，才可能帮助客户实现公司的原则。
 友邦公司在培训代理人时，不仅培训专业，而且培训如何做人，如何爱人。保险代理人的工作充满了艰辛，保险推销的难度非常之大，因为保险推销的是一种无形的产品，是一种需要未来消费的产 品，是一种人们不愿消费的产品。往往可以看到这种情况，推销员一天下来，口干舌燥，也没有卖出一张保单。公司鼓励关心推销员的工作，鼓励他们不气馁，坚信“推销从拒绝开始”。公司要求代理人学习“南京路上好八连”精神，向雷锋学习，坚持信念，充满爱心去推销。
 与此同时，公司对代理人严格要求，不惜把违规操作的代理人送上法庭。1996年，友邦公司的一位人身保险代理人在承接某单位近300名职工的投保业务时，违反公司规定，未将载有被保人声明、陈述、答语等内容的交保书交由本人填写，而是与他人自行填写全部栏目，并且冒用被保人 的名义在要保书上签名，为此，被保人单位与友邦公司发生纠纷。为维护友邦的名誉和利益，公司主动为该单位退保，同时将这名代理人解聘，并向其索要当初向其支付的5万元佣金，在遭到拒绝后，公司向法庭提起诉讼。
 目前，友邦公司在上海的推销员已超过4000人，这支队伍敬业精神强，熟悉保险业务，行为规范。他们的劳动获得了丰厚的回报，也得到了社会的认可。很多推销员认为，保险推销的工作苦是苦了点，但干起来还是蛮有意义的。
 点评
 中国有12亿人口，按理说保险业应在世界上占有一席之地，但实际上中国的保费支出远 远低于发达国家的水平。直到80年代以前，中国的保险业务特别是人寿保险一直处于空白状态。50年代以后，我国建立了“全包型”的社会保障制度，商业人寿保险缺乏发展的空间。文革期间，全国唯一的一家保险公司也披撤消，直到1982年才恢复人身保险业务。随着经济体制和社会保障体制改革的深入，特别是随着经济的发展和人们生活的富裕，人们才逐渐有了保险意识。
 然而，直到90年代初，人寿保险和非寿险相比规模仍然很小，而且在保险公司中，寿险和非寿险尚未分业经营。中国人寿保险事业的高速发展急需催化剂。友邦公司恰恰在这时进入上 海。友邦向中国同行展示了新的寿险理念和新的经营方式，特别是为中国市场引入了寿险代理人制度。与此同时，也引进了竞争。经过短短的几年时间，中国保险业的面貌就已经发生了巨大变化。
 1992年友邦公司进入上海后，大量雇用当地的年轻人作保险推销员，这些人走上街头，不厌其烦地向市民灌输保险思想，通过走家串户，散发材料，打电话，送名片等方式，推销保险产品。这种推销方式在旧上海也许并不新鲜，但是对今天的多数人来说，则从未见过。令业内人士惊讶的，还有这种经营方式的经济效果。仅1993年，友邦公司的保费收入就达到数千万 元，1997年激增到4．6亿元。
 目前保险代理人制度在我国已经广泛推广。中国人民保险公司、太平洋保险公司和平安保险公司也纷纷招募和培训代理人，大力推销个人寿险。应当说，这些变化在很大程度上都得益于友邦的经验。友邦给中国的保险业带来了新鲜空气，带来了新的启示，带来了新的希望。1992年，上海寿险保费收入为5．5亿元，人均保费43元。到1997年，寿险保费已增加到58亿元。5年间，平均每年增长率近60％。寿险保费收入在整个保险业的比例也提高到66％。
 更重要的是，外资保险公司的进入给中国的保险业 带来了竞争，使中国保险业的结构和体制发生了显著的变化。1992年以前，中国的保险市场属于高度垄断，中国人民保险公司拥有90％以上的市场份额。保险公司的官商作风严重，如依靠行政力量，以政府名义发文件，垄断某项保险业务；或者干脆与交通部门合作，强制机关单位车辆到自己公司投保；或者通过各种关系，让机关单位到自己公司投保家庭财险。保险公司业务人员坐等保户上门。
 近几年，这种状况发生了根本变化。保险市场已经出现国有企业、股份制企业、中外合资企业以及外资企业的群雄竞争的局面。1997年，人保公司所拥有的保险市场 份额下降到71％。同样令人注意的是，通过竞争，中国保险业引进了一些国际通行的险种，引进了先进的计算机管理系统，培训了精算师等保险业必需的高级专门人才，建立了保险同业公会等组织，使中国保险业加快了国际化的过程。
 正如业内人士所指出的，友邦保险公司在开拓上海寿险业务中发挥了积极的作用。特别是友邦公司在上海保险市场首创保险代理人制度，给上海保险市场的拓展注入了新的营销观念，促进了上海保险市场的竞争发展。上海先行试点引进外资保险公司，对全国保险行业具有巨大的示范作用，因此，友邦公司的进入也间接促进了全国保险 行业的改革和发展。
 有人担心，外资保险公司的进入会挤垮中国的保险公司。但事实证明，开放保险市场以来，中国的保险市场健康发展。1998年，中国内地保费收入1247亿元，其中外资保险公司保费收入12亿元，仅占全国保费总收入的1％。令人惊讶的是，从1992年以来，友邦公司引进个人寿险业务时，占有上海个人寿险市场100％。以后，其他保险公司学习友邦公司，纷纷开办这一险种，纷纷引进代理人制度。到1995年，友邦公司的市场份额下降到50％，1997年下降到不足10％。
 完美的产品，需要完美的工作。
 ——一汽-大众汽车有限公司总经
  理陆要奎
用户的愿望高于一切
——汽车的经营宗旨
纷至沓来
 回过头来看看中国的汽车工业的历史，我们不难发现：“六五”计划（1981-1985年）是一个重要的分水岭。
 此前，中国汽车工业的发展十分缓慢。1953年，在前苏联的援助下，我国在长春兴建了“第一汽车制造厂”，实现我国汽车工业的从无到有；1968年，我国自行设计建造了位于湖北十堰的“第二汽车制造厂”，我国汽车工业有了自主发展的能力；其后，北京、重庆、天 津、沈阳等汽车生产基地相继建成。但是，经过近30年的发展，我国汽车工业整体发展水平仍然极为落后：1955年至1985年的30年间，我国用于汽车工业的总投资仅为101亿元人民币；其间汽车工业在全国工业产值中比重最高为2．8％，全国汽车产量总共44万辆，仅占当年世界汽车总产量的0．99％；而且还存在汽车厂商高度分散、规模小、缺重少轻、品种单一等严重缺陷。当时，中国的轿车工业几乎是一片空白，除了国家领导人专用的红旗轿车外，称雄中华大地的是上海牌轿车，但是它在几十年中的最高年产量仅为8000辆。毋庸置疑，中国的轿车 工业落后了半个多世纪。
 因此，改革开放之初，中央作出战略性决策：大力加强汽车工业的发展，并希望以此作为支柱，带动国民经济多个行业的共同发展。其中最重要的政策措施就是，打开国门，与外国汽车制造厂商合资，用市场换技术。1978年11月9日，邓小平同志在回答轿车项目可不可以搞中外合资经营时，明确表示：“可以，不但轿车可以，重型车也可以嘛！”于是，从1978年开始，机械工业部、各地方政府、各汽车制造厂开始与国外著名汽车厂商商谈在中国合资建厂事宜。中方的努力和中国市场巨大的潜力换来了累累硕果：
 198 3年1月，北京汽车制造厂率先和美国ＡＭＣ公司（后为克莱斯勒汽车公司收购）合资，建立北京吉普车有限公司，开始生产“切诺基”牌轻型越野车。
 1983年4月，上海汽车工业总公司与德国大众汽车公司宣布，二者将投资5亿马克（合人民币9．85亿元），合资设立上海大众汽车有限公司，生产“桑塔纳”轿车；双方各占50％股份。
 1985年3月，广州汽车厂等单位与法国标致公司投资2亿元，合资成立广州标志汽车公司，中外双方分别占68．6％和31．4％的股份，主要生产“标致”504轻型货车和505轿车。
 这三 家合资企业的成立标志着我国汽车行业的发展进入到了一个崭新的阶段，从此中国汽车工业进入快车道，世界著名汽车厂商对中国的兴趣也不断增长，不断有新的合资企业诞生：
 1986、1987和1992年，庆铃汽车有限公司、北京轻型汽车有限公司和江铃汽车有限公司分别与日本五十铃公司建立了合资关系；
 从1988年起，德国大众汽车公司以许可的形式，支持一汽生产“奥迪”牌高级轿车。1995年，双方开始合资生产；
 1991年2月，一汽-大众汽车有限公司在中国长春成立，由一汽和德国大众合资，设计生产能力为15 万辆“捷达”轿车，27万台发动机和18万台变速箱；
 1992年，东风汽车集团（前身是第二汽车制造厂）与法国标致-雪铁龙公司合资，成立了神龙汽车有限公司，投资达20亿元，生产“富康”牌家用轿车；
 1995年7月，奔驰一举斥资2亿美元，分别兴建生产多功能面包车和“奔驰”客车的南方ＭPV项目和亚星-奔驰有限公司；
 1995年8月9日，日本五十铃汽车公司和伊藤忠商事株式会社与北京旅行车股份有限公司签署了合作经营协议，购买北旅法人股4002万股，占北旅汽车总股本的25％，成为最大股东；几乎同时 ，1995年8月21日，福特汽车公司与江铃汽车股份有限公司签署协议，购买江铃汽车1364.28万股Ｂ股，占总股本的20％，并派员进驻江铃汽车董事会；
 此前不久，世界最大的汽车零部件厂商——美国通用德尔福汽车系统公司和世界最大的汽车电器厂家——德国罗伯特．博世公司也分别在中国建立了数家合资企业。
一枝独秀
 但是，只要对这些汽车厂商现在的经营状况稍加分析，我们不难发现：在轿车生产商中，只有大众公司是赢家，可谓一枝独秀。
 从产量看，上海大众生产的桑塔纳和一汽-大众生产的捷达轿车，生产能力分 别达到30万辆和15万辆，占中国轿车生产能力的近2/3；一汽-大众的奥迪轿车到1995年底产量就已经超过了10万辆，独占中国高级轿车市场60％以上的市场份额；截止1998年7月1日，桑塔纳轿车的产量累积达109.7万辆，占据了我国轿车工业的半壁河山，上海大众汽车公司也因此成为我国第一家产量超过百万辆的轿车企业；1997年，上海大众汽车实现销售收入263亿元，连续7年名列中国500家最大外商投资企业榜首，成为中国最成功的合资企业。
 大众汽车为何在中国大获成功？
 首先得益于它对中国投资的长期性和 系统性。从战略上讲，大众汽车进入中国有两个考虑：一是希望占领潜力巨大的中国市场的相当份额；二是以中国为基地，夺回25年前被日本和韩国汽车厂商挤占去的东南亚和东亚市场。根据大众汽车在巴西、南非等发展中国家中的大国的投资经验，第一个进入市场的厂商往往能够分享该市场长期发展的利益，取得最大成功，所以大众汽车在轿车生产厂商中最早进入中国市场，而且抱着长远的战略考虑，进行系统投资，分两个阶段实现上述两个战略目标，甚至做好了在第一阶段赔钱的准备，这同其他厂商只是着眼于中国市场、急于收回投资的急功近利的态度有着天壤之别。 这需要极大的远见和魄力，但正是这一点，造就了大众在中国的辉煌。说也奇怪，急于想赚钱的并没有赚到钱，准备亏损的反而赚到了大钱。
 另一个更重要的原因还在于，大众汽车在中国坚持奉行它“用户愿望高于一切”的经营宗旨。大众汽车之所以以“大众”为名，就是考虑了当时大多数普通居民的愿望，以生产普通民众能够购买的小轿车为重点。1939年8月15日，第一批以这一观念为基础的大众汽车正式上市，由于它为了节约成本，一改过去汽车庄严堂皇的形象，狭小圆滑，被美国《时代周刊》杂志不无讥讽地称之为“甲壳虫”。谁知正是这不起眼的“ 甲壳虫”，由于注重实用，性能价格比达到了汽车行业新的高度，又顾及了普通居民的愿望，竟然在家用轿车市场上脱颖而出，从1945年战争结束到1992年急流勇退，一直畅销不衰，累积销量达到2100万辆，创下了无人望其项背的记录。
 “桑塔纳”汽车又一次验证了大众公司这一经营宗旨的正确性。“桑塔纳”的名字取自于美国亚里桑纳州一个盛产葡萄的地方，这里的峡谷常常刮起一股神秘的科罗拉多飓风，当地人称它为“桑塔纳”。德国大众汽车公司将其于1982年投产的Ｂ2轿车取名为桑塔纳，其意义不言而喻，然而这阵风不是在德国而是在遥 远的中国刮了起来。原来。德国经过战后30多年的迅速发展，国家科技水平和人们生活水平都已经高度发达，这款轿车不大不小，技术水平也不高，在德国的生命力不强，但它专为平民百姓设计，似乎更适应于发展中国家。因而在中国能够大行其道。桑塔纳在德国没有取得预期的业绩，是因为它忽视了德国民众的愿望和需求的发展，而它在中国的成功，恰恰在于它适应了中国用户的愿望。中国的生产技术水平和人民生活水平还很落后，用户首先关心的是实用、合算，也就是物美价廉，大众汽车公司和桑塔纳轿车正好满足了中国用户的这一愿望。
 大众集团的子公司 ——奥迪公司的董事、大众汽车集团中国业务总裁施密特先生说过，根据他对中国这几年的观察了解，中国汽车市场目前的发展阶段与德国过去的某些发展阶段很相似。这种相似阶段恐怕就是指大众汽车当年在德国脱颖而出，就是凭借满足用户的愿望和需求这一贯的宗旨，难怪他们能够毫不费力的抓住中国汽车行业大多数潜在用户的心：技术没必要太先进，只要价格便宜，结实耐用，使用方便就行。
提高国产化率
 为了满足中国用户的愿望，生产销售物美价廉的实用产品，上海大众首先尽可能地做到“价格低廉”，千方百计提高国产化率，降低成本，降低价格。
 这是一项艰巨的战略任务。最初几年，国产化并没有取得明显进展，1985年桑塔纳投产时，国产化率是2．7％，到1988年，实际国产化率也不过12．8％。原因是多方面的，中国汽车行业技术水平落后、德国大众要求十分严格、国家产业政策不明朗等等，使得桑塔纳国产化动力不足、阻力重重。实践证明，国产化率低严重制约了企业的发展，因此提高国产化率便成了上海大众的生命线。为了实现国产化，上海市政府和上海大众各合作方采取了以下措施：
 为了加快国产化进程，1987年7月，上海市政府成立了“上海市支援上海大众建设领导 小组”和“上海市桑塔纳轿车国产化协调办公室”，12月专门召开了上海桑塔纳轿车国产化工作会议，1998年7月1日，上海桑塔纳国产化共同体成立。德国大众也专门成立了中国国产化协调组，负责协调上海大众的当地化工作。
 首先要解决资金问题。经过申请，中央有关部门批准从1988年起，每销售一辆桑塔纳轿车，征收2．8万元，专门用于建立桑塔纳国产化基金，支持零部件厂的技术改造。到1994年停止征收时，桑塔纳国产化基金帐上已经积累了50多亿元。
 其次是积极推进零部件的当地化。这主要得益于德国大众公司，他们一方 面与中国技术人员一起攻关，提高中国零部件配套企业的生产技术水平；另一方面积极帮助中国的零部件厂家寻找国外合作伙伴，动员欧洲著名的零部件厂商来华投资建厂。目前已有200多家合资企业在中国扎根，与中国企业合作生产汽车零部件，其中包括著名的汉高、巴斯夫、博世等世界500强企业。这些大企业的进入，迅速提高了我国汽车产业的技术水平，缩小了与国际先进水平的差距，支持了大众汽车在中国的国产化。
 再次，注重培养当地技术开发能力。1992年，当上海大众的二期工程技术改造正在走向高潮的时刻，由产品工程部经理秦仲年等9人 组成的新车型设计开发队伍，奔赴巴西圣保罗。任务是用三年时间完成新车型设计，取得全部零部件的标准资料，试制新车并进行各种路面条件的试验，完成大批量生产的工艺装备设计。1994年4月，桑塔纳2000作为这项设计结果顺利通过了国家级技术鉴定。它比普通桑塔纳有了较大改进，性能更优越、外观更漂亮、更具现代气息，因此受到广泛欢迎。1998年3月25日，“时代超人”98新款桑塔纳2000GSＩ轿车投放市场，它装备了世界先进的四缸直列式、1．8升、74KW的2ＶＱS新发动机，无凸轮轴，无分电器，进排气管两侧排列布置，动力增 加，低速扭矩强大，适应中国道路及驾驶员的驾驶习惯，再次体现了大众汽车公司的经营宗旨，难怪它很快赢得了广大用户的青睐，全国新闻媒介也纷纷惊呼：上海大众实现了人车合一的设计理念，从现代轿车工业的发展中寻觅到了新的内涵，体现了现代轿车文明的真谛。当地技术开发人员参与开发新车型，不仅人员工资低廉，而且产品比较符合中国实际，更能有效满足中国用户的需求，同时也易于在中国生产配套零部件，大大提高了国产化程度，降低了成本。所以桑塔纳2000一上马，国产化比例就高达60％。1998年5月，上海大众的研究开发中心举行了奠基仪式 ，这家中心还包括一个汽车测试场，至此，上海大众将有能力独立进行整车的开发并投入批量生产。
 上海大众还积极培养当地人才。其方法是，首先，引进优秀人才。上海大众汽车公司决策层在“九五”规划中制定了《跨世纪经营管理人才与科技人才的十年规划》。自1996年至今，有计划、有目的地从全国各大专院校招收了530名毕业生，其中博士后1名，博士生15名，硕士生168名，本科生288名，大专生58名。所有进公司的大学生外语水平均达到四级以上，计算机等级均达到中级。为了用好这批可贵的人才，人事部门解放思想，大胆选拔使用人 才，目前已形成一支有268名优秀青年组成的后备干部队伍，平均年龄31．3岁。其次，不惜花费巨资，建设开发队伍。1998年，上海大众全面启动十年人才技术开发规划，首次明确产品开发、人才培养的目标和全面展开规划的各个项目。耗巨资近亿元人民币，选送42名专业技术人员到德国大众进行全过程培训，并进入德国大众的产品设计开发领域，全面参与最新高技术产品的设计和开发。这批年轻人将在德国进行为期三年的专业培训，为上海大众新一代车型的设计开发奠定自主设计开发的基础。再次，在工艺技术队伍的建设上，不遗余力。为了到本世纪末形成拥 有600人的产品、工艺开发及设计队伍；结合新车型的试制、改型等实践，使技术人员尽快成长，担当重任，公司制定了ＴＴＡ培训计划，每月选派优秀工艺技术骨干，到德国大众接受培训，目前已有200人学成归来，挑起重任。
 目前，桑塔纳的国产化率已达95％；奥迪100的国产化率约70％；捷达国产化率已超过80％。正是凭借这么高的国产化率，大众汽车在中国的产品成本大幅度下降，赢得了价格优势，也赢得了竞争优势，赢得了用户。
高质量 高标准
 通过提高国产化等一系列政策措施，可以实现“价廉”，那么如何保证“物美” 呢？这就是在当地化和国产化过程中，坚持严格的质量标准。
 为了实现“物美”的要求，上海大众可谓费尽周折。上海大众的合资合同明确规定，桑塔纳国产零部件必须送到德国去测试，由大众公司总部认可。德国人一直严格执行这一规定。刚开始，送检的国产零部件很少被认可，因此引起了不少人的非议，认为这是“德国佬故意刁难，不让我们搞国产化”，还有一些人虽然不完全反对德方的想法和行为，但是也认为，桑塔纳轿车在国内销售，中国经济水平不高，不要把标准一下子定得那么高。公司几经努力，终于顶住了各方面的压力。他们首先端正认识：上海大 众必须和德国大众一样坚持高标准。当时的总经理王荣钧先生说：“我们的上海牌轿车早就100％国产化了，为什么还要和大众合资引进桑塔纳轿车呢，没有高质量标准的国产化和合资前有什么区别！”不仅如此，上海大众还在实际行动中严格执行高标准的质量要求。
 例如，桑塔纳轿车的喇叭，过去的使用标准是5万次，大众公司要求将这一标准提高到10万次，喇叭的配套生产厂认为这是刁难，因而向上海大众公司提出质问。上海大众拿出调查数字，使他们心服口服。原来5万次是德国的标准，德国汽车很少使用喇叭，但是在中国的交通条件下，喇叭的利用率 却显著提高，因此德国大众要求上海大众提高喇叭的使用寿命。这丝毫不是刁难，而是大众公司为顾客着想，视用户愿望为第一的又一例证。
 大众公司对上海大众产品质量的严格要求是有它自己的考虑的。首先，大众汽车的经营宗旨是“用户的愿望高于一切”，结合中国的情况就是物美价廉，起码的质量都不能保证，何称“物美”，又如何保持大众汽车在中国的声誉？而这正是大众公司视为生命的东西。其次，德国大众汽车公司投资中国，除了要占领中国市场的相当份额以外，还要以中国为基地进军亚洲。为实现这一目标，轿车必须物美价廉，实施国产化，实现当 地化生产。但是，当地化不是低质量，因为降低质量即使在中国市场行得通，到亚洲和日本市场也行不通。另外，从经营成本上考虑，低质量产品会给售后服务带来很多麻烦，对一个希望长期占领市场的公司来说往往得不偿失。因此，德国大众方面极为重视上海大众的产品质量。大众汽车集团中国业务总裁施密特先生曾经非常中肯地说，现阶段对我们以及中方合作伙伴来说，需要清醒理解的一点就是质量第一，而不是数量第一，这是一种哲学，也是保证我们立于不败之地的关键。
出色的市场营销
 正因为大众汽车对中国用户的愿望和需求非常了解，所以她对中国汽 车市场的熟悉程度也是一流的。众所周知，中国的汽车是从公务车（甚至可以说是政府用车）起步的，大众的成功也主要依靠这一市场。邓小平同志曾专门考察过上海大众，江泽民和朱■基两任上海市长都特别关心它的发展，这无疑会加强桑塔纳在全国政府官员中的良好印象，以至于全国上下一度形成“不坐桑塔纳不是官”的观念。而且，桑塔纳和奥迪都是中央政府颁布的政府机关不许买进口车的最大受益者，因为当时无论是中低档车还是高级轿车，他们都几乎是惟一的选择。其实奥迪在国外只能算是中高档轿车，但是由于它是中国官员们惟一的选择，在中国一直保持者高档 车的价位，因此它可以说是赚足了钱。
 大众公司遍布全国的销售网络和完善的售后服务，也为大众汽车用户提供了极大的便利。目前，上海大众和一汽大众已在全国30个省市自治区建立了售后服务网络，经销商遍布全国主要大中城市，并建立了550个维修服务站。
 点评
 大众汽车在中国大获成功再次验证了大众公司“用户愿望高于一切”经营宗旨的正确性。要做到“用户愿望高于一切”，必须首先了解用户愿望，然后想方设法满足这种愿望。了解用户愿望实际上是了解市场的关键，也是企业和产品能否成功的关键，桑塔纳在德国上市才6年 便悄然隐退，而在中国却能大获成功，正说明了这一点。
 当然，大众汽车的成功是在对改革开放初期中国市场分析的基础上取得的，随着中国经济的发展，汽车市场的需求状况已经发生了一定变化，市场需求出现细分化倾向：10万元以下的低档轿车市场迅速崛起，10万～20万元的中档车市场用户对技术、性能和环保的要求越来越高，中高档轿车市场也在逐步形成，私人正成为购车主力。因此，天津夏利销售势头很好，以性能卓越和符合环保要求著称的神龙富康也渐为市场接受，而桑塔纳等大众车型反而有点腹背受敌。
 显然，大众汽车对此已经有了 清醒的认识，大众汽车品牌新闻发言人布勒希厄在分析中德未来合作前景时说，不久的将来，汽车市场中心将不再局限于传统的北美和欧洲，亚洲、南美以及东欧国家的新兴市场将迅速崛起，这为世界汽车工业提供了巨大的发展机会，当然也蕴藏着风险。合作初期，桑塔纳轿车生产多少就能卖多少，那种“好日子”是不正常的，是中国轿车市场发育不成熟的表现。而今中国市场竞争非常激烈，大众、雪铁龙、标致、雷诺和克莱斯勒等多家外国汽车公司在中国签订了合资生产汽车协议，汽车出现过剩，供大于求的矛盾日益突出。上海大众必须承受危机，战胜危机。为此，上海大 众制定了新的经营策略：增加直销，加大租赁，尝试分期付款销售，实行以1日换新、靠新产品拓展市场等等。其实，早在此前，大众汽车就已经开始适应中国用户对汽车要求不断提高的现实，若不是桑塔纳2000及时推出，上海大众现在恐怕只能跟夏利等低档车进行竞争。
  无论何时、无论何地、无论何人来操作，产品无差异。
  ——麦当劳生产方式
追求完美
——麦当劳的经营艺术
 1992年初夏，北京王府井南口出现了一个具有异国情调的建筑，路过这里的老百姓看到了那个过去只有在电视里才能见到的金黄色双拱型标志。从此，中国的儿童在节假日和生日里又多了一个去处。也就是从这时起，中国的老百姓才真真切切地开始体验到了以麦当劳为代表的西方快餐文化。
两小时一个店
 本世纪40年代，迪克·麦当劳和莫里斯·麦当劳兄弟在加利福尼亚州开设了他们的第一家餐馆，取 名麦当劳 （Ｍｃｄｏｎａｌｄ’ｓ）。经营情况虽说不是太好，但马马乎乎还算过得去，兄弟二人对此颇为满足。
 1955年，麦当劳兄弟将快餐厅的经营权卖给了54岁的纸杯和奶昔机推销商雷·克洛克。克洛克是一个天才的经营家，他提出了现代意义上的快餐连锁经营思想，在其后的几十年里，稳扎稳打，将麦当劳连锁店推向美国和美国领土以外每一个有人居住的角落，从而在世界上建立起了一个强大的汉堡王国。1984年，雷·克洛克在他的事业如日中天时悄然逝去，他的后任继承了他的遗愿。到1997年底，麦当劳在世界上110个国家和地区开 设了25000家餐厅。据说目前世界上每隔两个多小时，就有一家新的麦当劳餐厅问世。每天光顾麦当劳的顾客达3800多万。1997年，麦当劳年营业额达到114亿美元，在《财富》500强中名列第392位。
 从80年代初开始，麦当劳就对中国市场发生了浓厚兴趣。他们认为，随着中国经济的发展和人们生活水平的提高，生活节奏的加快，以及对西方文化的认识，在中国推广西式快餐是可行的。1984年，麦当劳引进了美国马铃薯品种，在河北围场县试种。1991年，麦当劳在经过多方选择之后，决定与北京农工商总公司合作，以双方各持50 ％股权的方式，成立了北京麦当劳食品有限公司。中国第一家麦当劳快餐店标志很快就立在了北京街头。
 在中国，吃惯了油腻中餐的大人小孩，对简单方便又具独特风味的汉堡和薯条由陌生到熟悉，由熟悉到喜爱。那一个个金黄色的大Ｍ，不仅成为街头的亮丽风景，也成了很多人时时光顾的去处。据统计，1998年，麦当劳的足迹已经遍布全国28个城市，其连锁店达到210家，其中北京就有50多家。
 人们不仅要问，是什么东西在支撑麦当劳以滚雪球似的速度向前发展，征服了一个又一个饮食文化？汉堡和薯条真的有那么大的魔力吗？谁都知道， 中国在世界上以美食著称，而外来的汉堡和薯条不仅在中国大地上站住了脚，而且为越来越多的大人、小孩和年轻人所津津乐道。麦当劳成功的原因究竟是什么？
独特的经营理念
 答案在于，麦当劳有一套独特的经营理念，正是凭着这套经营理念，使麦当劳走向一个又一个辉煌。简单说，麦当劳的经营理念可以用四个字母来代表，即Ｑ、Ｓ、Ｃ、Ｖ。具体说，Ｑ代表质量（ｑｕａｌｉｔｙ）、Ｓ代表服务（ｓｅｒｖｉｃｅ）、Ｃ代表清洁（ｃｌｅａｎｌｉｎｅｓｓ）、Ｖ代表价值（ｖａｌｕｅ）。这一理念是由麦当劳的创始人雷·克洛克在创业之初就提出来的。几 十年来，麦当劳始终致力于贯彻这一理念，说服一个又一个的消费者来品尝他的汉堡。
 质量。为保证食品的独特风味和新鲜感，麦当劳制定了一系列近乎苛刻的指标。所有原材料在进店之前都要接受多项质量检查，其中牛肉饼需要接受的检查指标达到40多个；奶浆的接货温度不超过4℃；奶酪的库房保质期为40天，上架时间为2小时，水发洋葱为4小时，超过这些指标就要废弃；产品和时间牌一起放到保温柜中，炸薯条超过7分钟、汉堡超过10分钟就要扔掉。
 服务。麦当劳提倡快捷、友善和周到的服务。麦当劳餐厅的侍应生谦恭有礼，餐厅的设备 先进便捷，顾客等候的时间很短，外卖还备有各类消毒的食品包装，干净方便。餐厅布置典雅，适当摆放一些名画奇花，播放轻松的乐曲，顾客在用餐之余还能得到优美的视听享受。有些餐厅为方便儿童，专门配备了小孩桌椅，设立了“麦当劳叔叔儿童天地”，甚至考虑到了为小孩换尿布问题。麦当劳餐厅备有职员名片，后面印有Ｑ、Ｓ、Ｃ三项评分表，每项分为好、一般和差三类，顾客可以给其打分，餐厅定期对职员的表现给予评判。
 清洁。走进麦当劳餐厅，你会感觉到那里的环境清新幽雅、干净整洁。麦当劳制定了严格的卫生标准，如员工上岗前必须用特制的 杀菌洗手液搓洗20秒，然后冲净、烘干。麦当劳不仅重视餐厅和厨房的卫生，还注意餐厅周围和附属设施的整洁，连厕所都规定了卫生标准。麦当劳老板认为，如果一个顾客在用餐之后，走进的是一个肮脏不堪的洗手间，很难想象他下次还会再光顾这家餐厅。
 价值。所谓价值，就是说要价格合理、物有所值。麦当劳的食品讲求味道、颜色、营养，价格与所提供的服务一致，让顾客吃了之后感到真正是物有所值。同时，麦当劳还尽力为顾客提供一个宜人的环境，让顾客进餐之余得到精神文化的享受，这是无形的价值。一位北京市民在接受媒体采访时说：“与中式快 餐比较，麦当劳确实贵了点，但我们全家人都愿意到这里来吃快餐，因为麦当劳的食品和服务是质价相符的，简单说就是一个字：值”。
科学的管理手段
 麦当劳进入北京之初，曾有一些国内同行到这里来取经，最使他们感到惊奇的是这里的管理井井有条。餐厅制定了规范化的行为标准，员工们严格按标准的程式运转。
 克洛克认为，快餐连锁店要想获得成功，必须坚持统一标准，并持之以恒地贯彻落实。就在第一家麦当劳餐厅诞生后的第三年，克洛克就制定出了第一部麦当劳营运训练手册 （Ｑ＆ＴＭａｎｕａｌ）。该手册详细记载麦当劳的有关政策 、餐厅各项工作的程序和方法。在总结经验和吸取最新管理成果的基础上，公司每年都要对该手册进行修改和完善。40多年来，营运训练手册已成为指导麦当劳运转的“圣经”。
 公司还制定了岗位观察检查制度，把全部工作分为20多个工作站。每个工作站都建立了岗位观察检查表（ＳｔａｔｉｏｎＯｂｓｅｒｖａｔｉｏｎＣｈｅｃｋｌｉｓｔ，ＳＯＣ），详细说明该岗位职责及应注意事项等。新员工进入公司，要接受岗位培训，包括看岗位标准操作录象带，进行有专人辅导的操作练习等。管理者要对员工的实际操作情况进行跟踪，员工的岗位完成情况要记入岗 位观察检查表。据说这样做的目的，一方面有利于总结经验，追求科学完美的管理境界；另一方面，通过检查员工的岗位观察检查表，可以进行考核，决定录用、升降和奖惩。
 麦当劳管理人员都有一本袖珍品质参考手册（ＰｏｃｋｅｔＧｕｉｄｅ），上面载有诸如半成品接货温度、储藏温度、保鲜期、成品制作温度、制作时间、保存期等指标，还有关于机器设备方面的数据。有了这种手册，管理人员就可以随时随地进行检查和指导，发现问题及时纠正，保证产品质量能够达到规定标准。
 为提高管理人员自身的素质，为餐厅培养高级管理人才，公司设计了 一套管理发展手册（ＭＤＰ），该手册实际上是具有麦当劳特色的餐厅管理教科书，即结合麦当劳的实际情况，讲解餐厅管理的方法，同时给出大量案例，要求经理们结合实际工作来完成。当管理人员掌握了一定的理论与实践知识后，还要系统学习一些相应课程，如基本营运课程、基本管理课程、中级营运课程、机器课程。在完成上述学习后，要想担当餐厅经理，还必须到美国汉堡大学进修高级营运课程。到目前为止，北京麦当劳已有上百人到美国汉堡大学学习过。
严格的采购程序
  麦当劳的口号是，“只有一个风味”。不论你在世界的哪个地方，只要走进麦 当劳餐厅，汉堡或巨无霸的味道都是一样的，这也是麦当劳品牌的价值所在。
 要想做到产品一个风味，前提条件必然是标准化，特别是原材料的标准化。为此，麦当劳建立了一套严格的采购系统。按规定，餐厅所需原材料不能随意在市场上采购，必须麦当劳分销中心提供。目前北京麦当劳餐厅所需的200多种原材料，就是由麦当劳设在北京的专门分销中心提供的。分销中心的原材料则由指定的厂商提供，目前麦当劳在北京的供应商有十几家，包括辛卜劳公司、百麦公司、怡斯宝特公司、卡夫公司和Ｏ．Ｓ．Ｉ．公司等。
 麦当劳制定了严格的采购标准。 麦当劳采购部负责对厂家的原材料进行质量监督和检查，发现不合格产品立即退回，并令其更正，如不能在限期内更正，则停止厂家的供应商资格。为保证供应渠道的顺畅，麦当劳提出与厂家建立“打开帐本、共同成长”的关系，即双方对供应商的财务进行监督，共同控制产品成本，共同获利。事实上，很多麦当劳的供应商都是老客户，双方在长期的合作中建立了互信互利的合作关系。
 薯条是麦当劳的主要产品。麦当劳所需要的马铃薯要求果型长、芽眼浅，固型物和含糖量也有一定的标准。麦当劳在北京附近建立的辛卜劳农场就是按照这一要求生产的。该农场引进 了美国先进的农业机械，聘请了农业专家，实现了大规模生产，1998年产量已达到12000吨。麦当劳在北京郊区的薯条加工厂也已达到了一定规模。此外，在北京生产的原材料需按批号送质检中心进行检查，每月还要送香港的亚太中心实验室评估打分。麦当劳每年都要在北京举行两次产品评估会，届时由美国空运来标准样品，请供应商和采购人员进行比较，找出差距，制定改进措施。
 有人问过麦当劳老板，麦当劳成功的秘诀是什么，老板坚定地回答：Ｃｏｍｐｌｅｔｅｎｅｓｓ。这个词可以理解成“完整”、“全面”，但不如翻译成“完美”更加恰当，因 为麦当劳所走过的路本身就是一个不断追求完美的过程。
 点评
 中西快餐之争在中国已有多年，不管人们怎么说，麦当劳都无疑是成功者，这一点可由以下例子来说明。1998年，新生代市场监测机构组织了一次关于中西快餐比较的调查。该机构在北京访问了4007个家庭，结果显示，在过去的一年中，有70％的人吃过中式或西式快餐。在去过快餐店的人当中，98％的人选用过西餐，而选用过中餐的人只有35％。
 在北京快餐市场光顾率前10位中，有7家是西式快餐，3家是中式快餐。在15～19岁的消费群中，100％的人吃过 西式快餐。在全部被调查者中，去过麦当劳的人数比例占90％以上，在中西快餐中排在第一位。
 调查结果还显示，在麦当劳的消费群中，有59．6％的人是忠实消费者（最经常光顾该店），也就是我们平时所说的回头客。麦当劳经营理念的背后隐藏的思想是“顾客就是上帝”。据说，美国汉堡大学毕业的餐厅经理，除得到一张毕业文凭外，还有一个石刻的座右铭，上书：“政策1顾客永远是对的。政策2如果顾客确实错了，请重读政策1。”
  （Ｐoli cy 1：Ｃｕｓｔｏｍｅｒ ｉｓ ａｌｗａｙｓ ｒｉｇｈｔ．Ｐｏｌｉｃｙ2：Ｉｆ the customer is everwrong read Policy1．）麦当劳秉承了这一信条，把百分之百让顾客满意作为自己的服务宗旨。
北京快餐市场光顾率
 序号	快餐店	类别	光顾比例％		1	麦当劳	西式	90．9		2	肯德基	西式	79．1		3	加州牛肉面	西式	23．5		4	必胜客	西式	19．6		5	全聚德	中式	15．2		6	香妃烤鸡	中式	13．5		7	乐天利	西式	12．9		8	荣华鸡	中式	10．4		9	大磨房	西式	9．8		10	罗杰斯	西式	6．6		 资料来源：1999年4月25日《国际商报》
 应当说，“顾客就是上帝”的道理并不难理解，但往往是说起来容易，做起来难。在中国城乡，我们常常看到一些商店和餐馆里也挂着“顾客就是上帝”这样的牌子，但一打交道就满不是那么回事了，顾客草草收兵或生一肚子气是经常的事。麦当劳没有在口头上大力宣扬“顾客就是上帝”，但在它的经营理念中却处处体现了“顾客就是上帝”的思想，而且将这种思想落到了实处，落到了企业经营管理的每一个细节中。
 麦当劳的可贵之处还在于，几十年如一日地坚持它的经营理念不动摇。麦当劳的创始 人雷·克洛克曾经说过：“走你的路，世上什么也代替不了坚韧不拔；才干代替不了，那些虽有才干但却一事无成者，我们见的最多；天资代替不了，天生聪颖而一无所获者几乎成了笑谈；教育也代替不了，受过教育的流浪汉在这个世界上比比皆是。所以唯有坚韧不拔，坚定信心，才能无往而不胜。”
 惠普之道的政策和措施都是来自于一种信念，就是相信男男女女们全都包装总公司想把工作干好，有所创造，只要给他们提供了适当的环境，他们就能做到这一点。惠普之道就是那种关怀和尊重每个人和承认他们个人成就的传统。
 ——惠普公司创始人之一
 比尔·休莱特
 （Ｂｉｌｌ·Ｈｅｗｌｅｔｔ）
以人为本
——惠普之道在中国
 仅仅以下两个事实就足以令惠普公司无比自豪：一个是，在美国惠普被人们称为“使硅谷诞生的公司”；另一个是，1983年，英国女王伊丽莎白访问美国时， 只提出参观一家公司——这就是位于加利福尼亚州斯坦福大学附近的惠普公司。是什么为惠普赢得了如此崇高的声望呢？你如果以这个问题来请教任何一个惠普公司员工，无论是来自中国惠普还是惠普公司美国总部，他一定会毫不犹豫地回答：“是惠普之道。”
惠普之道
 那么，“惠普之道”究竟是什么？它配得上这么高的赞誉吗？1999年5月26日，惠普公司总裁普莱特（Ｌｅｗ　Ｐｌａｔｔ）先生与海尔集团总裁张瑞敏先生在青岛由国家经贸委推出的“世纪变革中的经营管理——世界500强系列讲座”中进行了一番对话，或许能够为我们理解惠普之道提 供一些线索。
 普莱特：惠普文化的核心是经久不变的价值观，即一套坚定的信念：信任和尊重个人；追求卓越的成就与贡献；在经营活动中坚持诚实与正直；依靠团队精神来达到我们的目标；鼓励灵活性和创造性。惠普文化造就了惠普在业界的良好信誉，在硅谷，有大批的公司老板在惠普工作过，深受惠普之道的熏陶，甚至有人认为惠普在某种意义上影响造就了硅谷。
 张瑞敏：海尔强调对两部分人的尊重：一部分是员工，另一部分是客户。一个企业的领导，不论他多么成功，都永远不要以为自己比这两种人更聪明，想驾驭他们，否则就会走向失败。对员 工，海尔赛马不相马；对客户，海尔坚持真诚到永远。14年来，海尔以平均82．8％的速度增长，主要是海尔坚持不断创新，包括观念、管理、技术和组织结构的创新。使企业发展能够适应市场变化，或者创造新的市场。
  普莱特：惠普是地方分权式的组织，很少有统一的规范来约束员工。惠普的管理层不控制员工，而是要建立一种氛围和开放的体制，采取员工为主，经理支持的做法。这会加快决策进程，并有助于员工获得更大的满足感和成就感。
  张瑞敏：我刚到工厂时，制定的最重要的管理制度就是不许在车间大小便，在这种条件下，制定 高目标不可能，能够把简单的事坚持做下去就不简单。目前我们公司以0ＥＣ（日清）管理为基础，结合美日公司的管理方法；在创新方面，尤其是对技术人员和营销人员，借鉴了许多美国公司的做法；在内部管理，团队精神方面，则较多借鉴了日本公司的经验。
 张瑞敏：树立一个企业文化的概念并不难，而如何将企业的价值观贯彻到每一个细节是很难的。比如海尔的价值观中有一条是“人人是人才”，但有的员工就是认为自己没有学历，没有技术，不在人才之列。于是我们就“编”了这样一个故事：有一名员工搞了一项革新，本身并不复杂，但效益很大，我们就 把这项革新用这个工人的名字命名。于是很多员工体会出“人人是人才”的含义。
 普莱特：我非常赞同讲故事的重要性，惠普公司的很多培训都是讲故事，把文化理念活生生讲给员工听。对于跨国公司来讲，企业文化与当地文化的结合是非常重要的。惠普一半以上的员工和业务在美国以外，惠普的文化要结合具体的情况，保持核心价值的一致。
 张瑞敏：海尔美国销售公司，就采取在当地雇佣总经理的方式。先让美国总经理能够接受海尔的企业文化，再通过他加以贯彻。我们在美国没有采取ＯＥＣ管理法，而是其他形式，但核心是一样的。
 从两 位老总的对话中，我们不难理解，惠普之道实际上就是惠普独特的企业文化，就好比海尔的企业文化，两位有“道”的老总碰到了一块。
 据中国惠普公司总裁程天纵先生介绍说，惠普之道早在惠普公司的创始人休莱特和帕卡德当年创业时就已形成。而今，有近60年历史的惠普公司已经发展成为世界著名的计算机、通讯及测量用品生产厂商，一贯以卓越的质量和完善的技术支持而处于国际领先地位，1997年全球销售额达422．7亿美元，在《财富》世界500强中从上年的第60位跃居第47位。在谈到惠普过去成功的经验和今后发展的支柱时，惠普仍然搬 出自己信奉已久的惠普之道。
 根据惠普公司自己的解释，惠普企业价值、企业目标、以及高效的经营策略和管理方式这三大内容共同组成了惠普之道，而惠普企业价值及其对实现企业目标所做的承诺一起共同构成了公司的经营策略和管理方式，它是惠普参与全球竞争的制胜法宝。惠普之道其实是“一只以价值和行为为基础、以文化为控制内容的箱子”，它的现实内容可以归结为两点：一是卓越的经营策略；一是以人为本的管理方式。前者使惠普跨入全球百强企业之列，后者则使惠普以对人的重视、尊重和信任而闻名于世，成为全美乃至全球最受人仰慕的公司之一。 二者中，持之以恒的奉行以人为本的管理之道尤其受到人们的推崇，成为惠普之道的核心，也使得惠普成为大公司在发展中仍能保持个人感情的最佳典范。
尊重和信任
 惠普公司对员工尊重和信任的最突出表现，是灵活的上班时间。这种制度最初于1967年在惠普设在德国伯布林根的工厂中实行，继而推广到惠普在全球的所有企业。根据惠普公司的做法，个人可以上午很早来上班，或是上午9点来上班，然后在干完了规定的工时后离去。这样做是为了让职工能按自己个人生活需要来调整工作时间，也表示了对职工的充分信任。惠普创始人之一的戴维·帕卡德评价 说：“在我看来，灵活工作时间是尊重人、信任人的精髓。它表明，我们既看到了我们的职员个人生活很繁忙，同时也相信他们能够同其上司和工作群体一起制订一个既方便个人，又公道合理的时间表。”这并非对所有的工作都适合，但肯定对绝大多数工作是合适的。
  “开放实验室备用品库”也清楚地表明了公司对员工的信任。实验室备用品库就是存放电气和机械零件的地方。开放政策就是说，工程师们不但在工作中可以随意取用，而且在实际上还鼓励他们拿回自己家里去供个人使用。惠普公司的想法是，不管工程师们拿这些设备所做的事是不是跟他们手头从 事的工作项目有关，反正他们无论是在工作岗位上还是在家里摆弄这些玩意时总能学到一点东西，公司因而加强了对革新的赞助。据说这一政策起源于惠普的另一个创始人比尔·休莱特先生。有一回，他在周末到一家分厂去视察，看到实验室备用品库门上了锁，他马上到修理组拿来一柄螺栓切割剪，把备用品库门上的锁剪断、扔掉。星期一早上，人们见到他留下的纸条：“请勿再锁此门。谢谢，比尔。”于是这一政策措施就一直延续至今。
 戴维·帕卡德还认为，容忍个人的不同需要是以人为本的“惠普之道”借以表示对员工尊重和信任的另一个要素。例如，许多公 司规定，雇员一旦离开公司，他们将没有资格得到重新雇用。多年来，惠普也有一些人因为其他地方似乎有更大的机会而离去。但是，惠普始终认为，只要他们没有为一家直接的竞争对手工作，只要他们有良好的工作表现，就欢迎他们回来。因为他们了解公司，不需要再培训，而且通常由于有了这种额外的经历而有着更愉快、更好的动机。公司的一名高级行政人员就曾因为认为他有更大的机会而离开了惠普公司，后来他回来时公司重新接受了他，而且被委以越来越多的管理职责，直至退休。帕卡德还说，一些人离开惠普后成功地开办了他们自己的公司，而且这样的例子至少有 十几个，这些公司雇佣的员工超过了4万人，他和休莱特两人并不因此而感到不快，相反，他们尊重这些人的创业精神，而且以一度和这些人一起愉快得工作过而高兴和自豪，还因为这些人在建立自己的公司时采用了许多体现“惠普之道”管理原则和做法而备感荣幸。
 从内部提拔人员也是惠普对员工信任和尊重的一种表示。在60年代惠普投身计算机行业以前，他的关键部门经理没有一个不是从公司内部成长起来的。在刚刚进入计算机行业时，惠普曾经因为公司内部缺乏计算机专门人才而将目光转向公司外部，但是这些人同样很欣然地适应了惠普公司的文化。现在 ，公司首席执行官普莱特先生说，由于公司内部人选不是很丰富，公司将首次从外部挑选最高领导者。但是，除此以外，惠普在大部分时间内还是喜欢从公司内部挑选人才，因为他们深信惠普公司能够培养出最优秀的经营者和管理者。
 同样，1999年7月份才卸任的惠普公司总裁普莱特在接受采访时，没有提及公司近几年来的巨额盈利：1989年以来，公司年度总收入增长率接近30％，也没有提及公司产品在市场上一直畅销，只是谈了信任问题：他对手下工作人员非常信任，员工深受公司文化的熏陶，正是这种文化使惠普获得成功。普莱特还有一种让高层管 理人员学会尊重别人成果的方法：每年，他请经营单位的经理们就哪些公司部门增加了价值、哪个部门未能增加价值进行一次投票。他用这种方式来提醒员工，谦恭和贡献非常重要，即使对公司最高层也是如此。如果在其他公司，经理们不大可能赞同、更不用说去组织这样一种活动。
同甘共苦
 惠普公司有这样一个用人政策：我们为你提供一个永久的工作，只要你表现良好，我们就雇佣你。早在19世纪40年代，休莱特和帕卡德就决定，他们的公司不能“用人时就雇佣，不用人时就辞退”。这是一项很有胆识的决策。1970年经济危机时，惠普公司销售收入急 剧减少，惠普的这一决策受到了严峻的考验，但是他们没裁一个人，而是全体员工，包括休莱特和帕卡德在内，一律减薪20％，减少工作时数20％。结果，惠普公司保证了全员就业。
 惠普公司履行不解雇一个人的承诺的保证措施之一，就是对员工不断进行培训，提高其适应环境和为公司做贡献的能力。惠普的创业人士大多出身于斯坦福大学的特曼实验室。公司和大学一直保持着密切的联系，从而保证了惠普产品和技术始终处于世界前列。1954年，这种联系扩大成为惠普的“优秀人才合作计划”。惠普的合格工程师可以在斯坦福大学攻读博士学位，公司也有 可能从各地吸引年轻的高水平的大学毕业生。目前已有数百名工程师通过这个计划获得了硕士或博士学位。惠普早已形成一套有效的培训制度（包括专业、技术、市场、管理等诸多方面，分为公共基础，员工及经理的初、高级课程）和鼓励创新的人才机制。现在，惠普每年耗数亿美元，用于员工在职培训，并支持员工的再教育。
 同样，教育和培训也是中国惠普工作的一个重要组成部分。重视对员工的培训和发展这一方针，在中国惠普也得到了切实的贯彻。公司组建十年来，随着公司业务量的不断增加和员工队伍的日益壮大，中国惠普的培训工作也愈显突出。198 9年至1996年中国惠普培训费用不断增加，总额已达870万美元。
 在公司并购的重大关头，惠普首先权衡的也是员工的甘苦。1950年，有人出价1000万美元要收购惠普公司，这个价格在当时颇为诱人，但遭到断然拒绝。对此，公司元老级员工卡维尔说：“依我看，这样必然会使员工落入一群陌生人手中，而他们当然是以金钱私利为先了。”还有一次，惠普有意收购另一家工厂，后来几经考虑，终于放弃了。原因在于，那家工厂有华丽的主管套房，办公室和实验室都装有空气调节系统，但生产部门却没有，“而惠普不会做这种事，因为我们还没有全部 安装空气调节系统，如果惠普把冷气只装在办公室而不在工作场所安装，那才真是不可思议呢？”
 还有人传说，二战期间惠普有机会获得一项极其重要的军方合同，但要履行合同它们得多招募12名新员工，于是休莱特先生与下属一名经理商量：
 休莱特问：“合同结束后，我们有没有他们的工作位置？”
 “没有”，那名经理回答道。
 “那么，这份合同我们不要也罢。”休莱特说。……
 惠普公司不仅将全体员工团结起来共患难，而且尽一切努力与员工有福同享。
 首先，惠普坚持高薪金和高福利的政策。即使没有 经验的生产工人每月也能拿到1000美金以上，公司尽量使自己员工的薪水高于其他公司，有统计资料表明，惠普的待遇与全美前5～10位的主要公司大致相同，比10～20家与惠普类似的公司高出5％～10％，比普通公司则高出10％～15％。惠普公司还有一个现金分红方案，公司从税前利润中提出12％分给员工，每年6月和12月发放，这使得公司员工的待遇提高了7％左右。同时，医药费及牙齿保健费用完全由公司负担。另外，员工还可以将薪金的10％用于购买公司股票，收益率通常在30％左右。
 野餐会是让员工有福同享最具代表意义的形 式。休莱特和帕卡德都认为，野餐会是“惠普之道”的重要内容之一。50年代初，惠普公司在离帕洛阿尔托开车大约1个小时路程的乡间购买了一块土地，把其中的一部分改建成娱乐区，可供2000多人举行野餐，还可以在全年中接待惠普的雇员及家属来此露宿，并将它命名为“小盆地”。每年野餐会时，菜单上包括纽约牛排、汉堡包、墨西哥豇豆、生菜色拉、法国蒜味面包和啤酒等，公司购买食品和啤酒，平时员工自助餐厅的师傅们照例烧烤牛排和汉堡包肉饼，其他物品则由员工自备，休莱特、帕卡德以及惠普的许多行政人员都尽量参加进去，与员工交流。这项福利措 施很受员工欢迎，因此惠普公司决定在世界上所有有惠普人聚居的地区实施。在科罗拉多，惠普在埃切特斯公园旁边的落基山地里买了一些地；在马萨诸塞州的海边公司也买了地；在苏格兰，公司买了一个小湖泊，是垂钓的好去处；在马来西亚，公司拥有一幢海滨别墅；而在德国南部，公司则购买了适于滑雪的山地。现在，公司游乐区已经扩大到二十多个，全球各地的惠普员工如想前往其中任何一个地区，都可以预先约定，在一定日期内，以极少的花费遍览湖光山色。
 而且，惠普公司的气氛友善、随和，压力很少。拿就餐来说，惠普有自己的自助餐厅，公司员工无 论级别高低均在此用餐，员工在此花费不到3美元（中国惠普是10元）就可以享受到一顿丰盛的午餐，在笑声洋溢中，使人仿佛有置身在大学餐厅的感觉。公司每天还免费供应两回咖啡和油炸圆饼，下午还有不定期的啤酒狂欢。而且，公司里欢欣鼓舞的事屡见不鲜。最常见的景象就是，只要你四处走动一下，总会看到一群人在庆祝某人生日，或庆祝某种特殊的事情。
回报社会
 30年代大萧条时期，一些勉强糊口的人，心甘情愿地为那些缺衣少食，甚至无家可归的人们提供主动帮助。这给惠普的创始人留下极为深刻的印象。在确定公司宗旨时，尽职尽责，履行一 个好的集体公民的义务，就成为惠普的原则。
 按照惠普的管理理念，不愿为社会公益事业奉献的人，不会成为公司的合格员工。无偿献血是一种人与人之间以互相帮助的方式，由健康人献出少量血液，去挽救他人生命的一种崇高行为。它充分体现了人道主义和无私的奉献精神，是一项意义重大的社会公益事业。作为惠普在华十周年庆典的组成部分，1995年12月8日，中国惠普有限公司举办了无偿献血活动，从总裁、部门经理到普通员工，包括外籍人士120余人积极参加了这次活动，其中参加体检的有75人，献出鲜血的46人。1996年6月21日，上 海分公司的员工响应总公司总裁的倡议，举行了“惠普无偿献血日”活动，120人报名，62位员工以这种特殊方式，回报社会，表达爱心。惠普因此成为中国第一家鼓励员工无偿献血的外企公司。
 此外，惠普还热心各种社会公益事业。十几年来，惠普以多种方式支持、赞助中国申办奥运会和各项体育赛事、音乐会及国际和地区间的学术、经济交流活动。在1990年北京第十一届亚运会中，惠普就捐赠了价值50万美元的ＨＰ3000／925小型机。
 惠普还将主要精力放在对中国科技和教育事业的支持上，为中国的理工科大学提供了大量的计算机 和科学仪器，为它们从事科研活动创造了良好条件。
惠普对中国大学的捐助情况一览表
受赠单位	捐赠时间	捐赠资金	捐赠设备		北京大学惠普计算机中心	1985年11月	500，000美元	HP30型机		南京航空航天大学NAL-CHP振培训中心	1987年8月	100，000美元	电子测试设备		清华大学自动化设计中心	1989年	250，000美元	HP工作站		上海交通大学自动化设计中心	1989年1月	250，000美元	HP工作站		电子科技大学（成都）	1994年	20，000美元 	电子测试设备		北京大学惠普数字信号处理技术研究中心	1995年1月	500，000美元	电子测试设备		北京大学计算机系	1995年8月	300，000美元	HP微机及打印机		北京市76所中学	1995年11月	50，000美元	HP喷墨打印机		清华大学-惠普公司联合电子学实验室	1997年1月	240，000美元	电子测试仪器及打印机		哈工大-惠普公司电子学实验室	1997年1月	100，000美元	电子测试仪器打印机		北京市中学惠普优秀教学管理专项奖	1996年～2000年	30，000元/ 每年			北京大学	1997年10月	240，000美元	分析仪器		杭州计量学院	1997年	60，000美元	测试仪器		国家行政学院	1997年10月	36，000美元	计算机产品		清华大学	1997年	180，000美元	工作站		西北工业大学	1997年	50，000美元	工作站		总计：3，026，000美元
（其中北京大学1，540，000美元；清华大学670，000美元）		  资料来源：中国惠普公司 
自信乐观
 有人曾跟美国惠普公司的20名高级管理人员面谈过，其中18位都 主动提到，他们公司的成功，靠的是它重视人的宗旨，这套宗旨就是以人为本的“惠普之道”。
 惠普公司的这种重视人的宗旨源远流长，在这一过程中，惠普不断对其进行更新。公司的目标总是一再重新修订，又重新印发给每位职工，每次都重申公司的宗旨，而且宗旨中总是强调：“组织之成就是公司每个员工共同努力的结果……。”然后就要强调惠普对有革新精神的人所承担的责任。这一点一直是驱使公司获得成功的动力。
 因此，惠普公司对员工有着极强的凝聚力。只要你随便到惠普的任何一家机构，你就能感到惠普人对他们自己，以及他们的工作是 如何满足。
 1979年，国际调查研究公司曾访问了惠普7966名员工，调查他们对公司的看法，结果对惠普的评价好得使惠普都觉得很难为情。该调查公司总裁史塔尼克致函惠普道：“员工对惠普的看法很乐观，特别是他们的归属感和幸福感，以及心悦诚服推荐公司为最好工作地方的意愿。在过去25年间我们对1000余家美国公司所做的研究中，可谓无出其右者。”
 这是对惠普之道最为中肯的褒奖，也是对惠普之道最好的注解。
 点评
 国内ＩＴ界人士有这样的共识：ＩＢＭ为中国信息化提供了重要产品和系统；Ｉｎｔｅｌ为 国内ＰＣ厂商承担大部分广告费、将国产ＰＣ扶持成市场主流；而ＨＰ（惠普）则为中国ＩＴ业输送管理经验，使电脑企业得以成长。由此可见，如果说在美国，惠普在某种意义上造就了硅谷的话，惠普在中国其实也发挥了类似的作用。中国许多计算机公司正是在替惠普做代理的过程中学会了技术和培养出人才的；惠普的经营管理模式和经验更是令中国信息产业受益非浅；新近一个惹人注目的事件是在中国惠普呆了11年的中国惠普信息产品事业部总经理的李汉生先生出任北大方正（香港）公司董事局主席，此前还有一些曾经在惠普工作过的人才到中国外企和中国著名计算机 企业担任要职，他们深受惠普文化的影响，为中国信息产业的发展注入了新鲜血液。
“为了所在国的人们，依靠所在国的人们。”
  ——松下集团前社长山下俊彦
入乡随俗
——松下企业文化的“中国化”
 在中国，松下电器是高质量产品的代名词。与其他大多数外国公司一样，松下是在中国的改革开放以后才开始大举进军中国市场的，但在仅仅二十年的时间里，松下在中国的经营取得了巨大的成功。仅以北京松下为例，从其1987年成立到1997年十年间，北京松下采取滚动发展的方式先后建立了4条彩管生产线，彩色显像管的年产量从1990年的133．3万支增加到1996年411．1万支，平均年递增29．7％ ；产品销售额从1990年的6．5亿元增加到1996年29．4亿元，平均年递增50．3％；利润从1990年的1．80亿元增加到1996年的5．08亿元，平均年递增24．3％。同时，北京松下还建成了3条年生产2358万支节能荧光灯的生产线，并先后通过了国际ＩＳＯ-9000质量认证和中、美、日、德、加等国组织的国际安全标准认证（ＩＳＯ-14000国际环境保护质量认证）。
 目前，北京松下已成为松下集团在海外兴办的企业中最好的一个。松下与中国的成功合作，引起了中外各方面的极大关注，吸引了许多来自世界各地的国际 考察团和国内考察团前往松下在中国的合资企业中去参观、访问，探求成功之道。显然，松下在中国的经营过程中，充分发挥了其在技术、管理和经营等方面的特长，而中方亦充分发挥了人力、物力和地利方面的优势。但除此之外，松下的成功还有更秘密的法宝，这就是松下非常重视企业文化的建设，重视员工之间思想文化上的交流与沟通，相互学习、借鉴和融合，逐步形成了松下的“中国化”企业文化。
他山之“玉”
 松下公司的电器产品在世界市场上闻名遐迩，被企业界誉为“经营之神”的公司创始人松下幸之助也因畅销书《松下的秘密》而名扬全球、倍受推 崇。松下电器所从事的经营涉及与国民生活相关的电子、电器用品和工业所需要的电子器械、电子零部件、半导体等电子技术领域。作为综合性的电子生产企业，松下电器以其完善的销售能力和产品的魅力，在世界各地开展着各项业务。现在，松下电器公司已被列入世界50家最大公司排名之中。1990年，日本1500多名专家组织评选出了该年度日本“综合经营管理最佳”的15个公司，松下电器公司名列榜首。
 松下电器能有今天这样的成就，归根结底得益于松下幸之助确立的经营管理理念，即“克尽实业家的职责，致力于社会生活的改善与提高，以期对世 界文化的发展作出贡献”。作为经营管理理念的具体化，松下集团的经营母体事业部制孕育了企业文化，而事业部制的历史可以追溯到松下集团创立的初期。
 松下电器由松下幸之助夫妇及其内弟于1918年在日本大阪创立，至今已有81年的历史。创业初期，产品只有电灯插座和电风扇的绝缘盘两种。1933年，松下公司的人数增加到1，860人，开始实行事业部制。1935年，松下电器制作所改为株式会社，成立了“松下电器株式会社”，原来的事业部制改为分社制。二战期间，公司受命于军方的命令转为军需品的生产，并在中国上海建厂生产干电池（ 解放后，该厂成为上海电池厂，生产“白象”、“天鹅”等品牌的电池）。二战结束后，美军占领当局以财阀为由冻结了松下的资产，禁止其经营。1952年，冻结令解除后，松下重建企业，恢复正常经营，并恢复了传统的事业部制。公司重建以后，松下幸之助非常重视技术的引进和企业文化的建设，积极寻找合作伙伴，振奋公司员工的精神面貌。从60年代起，松下公司开始了跨国经营。公司从此进入了快速发展的黄金时期。到1998年时，在全世界电器产业的排名中，松下电器销售额超过享有“电子帝国”美称的德国西门子公司，仅次于美国通用电气（ＧＥ）和日本 日立公司而居第三位，成为名副其实的电器王国。
 松下公司实行的事业部制，是其经营管理制度的支柱。在事业部制的管理制度下，松下公司孕育出了自己独具特色的企业文化：“无退路”经营、自主责任制、集思广益经营、顾客至上原则和造就人才为先。松下集团在意识到公司的使命，确立了自己的经营理念之后，于1933年开始实施了各事业部贯彻自主责任经营的事业部制，经过长期的不懈努力，形成了今天的事业部制。
 松下电器的事业部可以称为“企业内部的企业”，研究、开发、生产、销售、服务等各部门构成一个整体，各自承担经营责任、 实行独立核算，是经营活动的主体。总公司制定着眼于未来5年、10年发展的长期计划，为全公司事业发展的战略确定方向。着眼于未来3年的中期发展计划由各事业部制定，每个事业部都要明确自己所承担领域中事业发展的方向。年度事业计划也由各事业部自己制定，主要是解决短期经营的具体实施方案，检查公司计划实施的情况，各事业部都要在当月做出月份决算，对实际成绩与计划的差异进行研究，并加以调整。这种事业计划相当于事业部与社长之间的合同，如果完成不了，将不得不被视为违反合同；因此，以事业部部长为首，事业部的全体人员都将为完成事业计划 而竭尽全力。
 松下集团始终不渝地以经营理念为核心，以事业部制为经营母体，孕育出了自己的企业文化。这种企业文化可以概括为以下几个方面。（1）全力专注于某一专项事业的“无退路经营”。各个事业部的经营范围是明确的，无论是事业部部长或一般员工，都以自己所承担的事业为天职，努力使自己最精通这一事业，成为同行中首屈一指的人才；通过自身的努力，不断地改进经营活动，以取得无可争议的成果。（2）自主责任经营。当松下电器还是一个中小企业时，创业者松下幸之助就为公司制定了“社内规定”。松下集团一直保持着这样的规定：“无论 松下电器将来发展到什么样的规模，每个员工都不能忘记自己是作为一个商人致力于公司业务的。”公司员工不是政治家、公务员，而是实业家，因此要尽自己本分，将自己的所承担的工作视为天职，勇于开拓进取，努力使自己成为本行业的专家。在松下集团中，这种提法被称为是强化员工的主人翁精神。（3）集思广益的经营。经营并不是由经营领导者来推行，而是由全体员工的积极参与和筹划来实行的，因此也可以称为全员经营。松下集团积极运用员工提案制度对促进经营的改革发挥的重大的作用。94年度共收到提案约240万件，平均每人每年约为26件。正如松下 劳工关系处处长阿苏津曾说过的那样：“我们的员工随时随地在家里、在火车上，甚至在厕所里都在思索提案。”（4）顾客至上的原则。正因为顾客购买我们所制造的产品或提供的服务，并由此得到满足，我们的企业才可能繁荣、发展起来。因此我们要求自己不要忘了做能让顾客满意的工作。在松下集团中，对于公司的新员工，不管他们是大学毕业生还是高中毕业生，也不管他们从事什么工作，都要在车间或销售店里进行3个月的实习，以加强对顾客至上的切身了解。（5）造就人才先于制造产品。松下集团并不只看重员工的学历，提拔管理人员是为了发挥一个人的特长， 人事部门采取的是灵活透明的管理方法，选拔人才做到公正严明。
 可以说，松下集团的企业文化在本土的经营过程中取得了巨大的成功。松下这种刚柔相济、宽严互补的“精神价值观”成为其出奇制胜的秘密法宝。但是，松下集团也清醒地认识到，成功是有地域性限制的，其成功是建立在日本本土社会文化风俗的基础之上的；要想成功地在海外经营，就必须针对当地传统文化的特点，对其进行研究并对企业的管理文化做出适当的调整以适应当地的实际情况。正是因为松下非常重视这一点，并不断地努力改进和完善海外企业的内部文化，所以松下在海外经营的企业也 非常成功。
入乡随俗
 基于海外经营的特点，松下集团在遵循其根本经营理念的同时，前社长山下俊彦在1984年提出了松下在海外开展事业的基本思想：（1）从事受所在国欢迎的事业；（2）依照所在国的有关方针促进事业的发展，同时力争使所在国政府充分理解公司的想法；（3）积极推进对海外技术的转让；（4）使在海外生产的产品在质量、性能和成本方面拥有国际竞争力；（5）建立能赢利的经营体制，自己解决事业扩大所需的资金；（6）努力培养当地员工；总而言之，松下所从事的投资必须是受到所在国欢迎的工作。或更明确地说，“为了所在 国的人们，依靠所在国的人们”来实现松下的经营理念。
 在中国，松下电器集团也一贯坚持切合中国实际的经营目标。松下集团希望通过积极培养和录用当地管理人员，促进产品开发和设计的当地化，同时兼顾为中国作贡献，促进国际协调以及国际间的人才交流，努力使松下的经营理念和企业文化在中国得以实现。松下电器中国有限公司的总经理青木俊一郎把这种做法称为松下经营的中国化，并将能否彻底实现中国化，看成是松下能否在中国经营成功的关键。
 松下在中国的投资活动可以追溯到1979年中国实行改革开放的政策之时。那一年与1980 年，年事已高的松下幸之助先生两次访问中国，与中国领导人邓小平进行了交谈，并提出了帮助中国电子工业实现现代化的“松下构想”。但令人遗憾的是，由于种种原因，在80年代初期，这种构想并没有能够实现。松下真正在中国的大规模投资活动始于1987年。这一年，松下与北京和电子部等有关单位的4家企业合资成立了北京松下彩色显像管有限公司，双方各注资50％，共投资200亿日元。其后，松下又先后在中国的北京、广东、浙江、江苏、上海、山东等地投资设厂，建立合资企业。特别值得一提的是，1994年在北京成立的松下电器（中国）有限公司是 一家合资的投资控股公司，执行许多过去由总部履行的职责。在公司酝酿成立的阶段，松下公司欣然接受了中方有关人士的建议，不搞独资控股公司，而由松下公司和北京华瀛盛电器开发公司以60：40的比例合资建立。这在著名的跨国公司中是很少见的，也充分体现了松下公司的中国化经营理念。
 松下公司在中国经营的过程中，也将其颇具特色的松下企业文化带到了在华的合资企业中，与中国的文化逐渐融合，并且在两种文化相互撞击和摩擦的过程中，初步形成具有中国特色的松下企业文化。在许多松下在华的投资企业中，都能够强烈地感受到这种企业文化的 氛围，成为跨国公司在海外投资企业文化建设的典范，这其中又以北京松下最为突出。
 北京松下成立于1987年，由北京东方电子（集团）股份有限公司和北京显像管总厂等四家国有企业与日本松下集团和集团下属的一个企业，以全额注资的方式（中日双方各占50％）共同创建，董事会由中方任董事长，日方任副董事长，总经理由日方派出，副总经理由中方派出。面对在不同社会和文化背景下发展起来的企业，进行合资合作能否取得成功？很多人当时对此都存有疑虑。中日双方在经过深入细致地磋商和研究之后认为，合作要想取得成功，关键的因素在“人和” 。但松下本土的企业文化所解决的只是日本本国的人和问题，而此时面临的是不同思想、文化、法律和制度背景下两个不同民族之间的合作与协调问题，企业文化建设的地位比以往更重要。因此，合资成败的关键，其中一个非常重要的因素，就在于能否建立具有中国特色的企业文化。松下在企业文化建设方面有着丰富的成功经验，经过充分地论证后，松下得出的结论是：完全照搬本土模式明显不可取；双方具备合作的坚实基础和客观条件，搞好企业文化建设是完全有可能的。北京松下以后的实践也证明了这一点。
 共同的利益是合资企业价值观的基础，这使得中日双 方能够“同舟共济”。在坚持“同舟共济”这一企业价值观的前提下，北京松下制定了具体的公司纲领、目标和企业精神。公司在成立初期，就把松下的经营理念“克尽实业家的职责，致力于社会生活的改善与提高，以期对世界文化的发展作出贡献”确定为公司的纲领。在合作的过程中，中日双方的员工难免要发生摩擦和争执，甚至面红耳赤的相互攻击，但最终在同舟共济和公司纲领的指导思想下统一起来了。为了体现公司纲领的价值，北京松下又提出了公司的目标，即北京松下要精诚一致，向彩色显像管、照明事业的国际竞争挑战。在此基础上还形成了规范全体员工行为的 企业精神，即“工业报国之精神，实事求是之精神，改革发展之精神，友好合作之精神，光明正大之精神，团结一致之精神，奋发向上之精神，礼貌谦让之精神，自觉守纪之精神，服务奉献之精神”。这些价值观和行为规则在北京松下的发展过程中起到了难以估价的作用，使得中日双方的员工能够始终坚持同舟共济的原则，避免进入合作的“误区”。
 北京松下认为，中日双方的权利和责任都是100％，没有所谓的“权限”和“责任”的势力范围；双方的员工都要做到开诚布公的透明式经营，避免相互猜疑和勾心斗角现象的发生。1992年，日方经理感到北京松 下生产显像管的零部件都要从国外进口，成本难以降低，但减少进口就会使松下公司的一些企业降低产量，经过再三思索，他率先提出彩管零部件在中国国产化的建议。这一建议得到了所有中方高层领导和员工的欢迎，大大地推动了彩管国产化的进程。
 北京松下还要求管理人员和普通员工在经营的过程中要坚持义利并举、依法经营的原则，并尽力服务奉献，回报社会。他们既讲利更重义，实事求是，光明正大，避免员工的单纯趋利倾向。1990年7月，国家将彩管所需原料和零部件的进口关税从30％降到25％，退给北京松下多上交的关税1．148亿元。北 京松下认为，这笔退回的关税已经打入卖给厂家的成本里，理应退给国内各电视厂家，于是他们分文未取全部如数退还给厂家。这一行动不仅在国内引起了巨大的震动，同时在员工中也有很大反响。努力奉献，尽心回报社会也是北京松下所一直倡导的。1995年年初时，日本发生阪神大地震，北京松下的员工自发向松下集团的其他兄弟公司捐赠50万元人民币，在松下集团中也引起了巨大的反响。松下集团社长松下正治及夫人在同年6月份访华时，捐赠100万美元设立“松下电器育英基金”，资助生活困难的大学生，受到了社会的广泛称赞。此外，北京松下还将上缴税金 后的部分利润，以一定的比例留作地区贡献基金，向其所在地北京市提供用于基础设施建设的资金，促进当地社区的建设。
 培养员工的市场意识也是北京松下企业文化建设的一个重要组成部分。北京松下的员工98％是中方人员，由于受传统经济概念的影响，他们的市场意识都比较淡薄。为了增强员工的市场竞争意识，北京松下在全体员工中加强了市场意识的培训。经过培训后，员工的头脑中逐渐形成了一套市场经济的“船论”。他们把公司比喻成航行在市场经济大海里的船，随时都有遭遇风暴的可能，每个员工都是水手，因而只有团结一致、相互协作，发挥大家 的才能，才能够使公司这艘大船乘风破浪，顺利前进。1996年下半年，国内彩管大幅降价，平均每支降价20％，有的品种降幅达40％，全年利润的三分之二是上半年创造的，按照下半年的趋势，即使超负荷运转利润也将降低50％，甚至亏损。在此情形下，北京松下号召全体员工找问题，查原因，调整产品结构，并实施了一系列重大措施，扭转了市场价格变动给企业造成的被动局面。现在，在全体员工的意识中已经逐步形成了市场竞争的概念和和运行机制，使得北京松下掌握了市场的主动权，在竞争中充满了生机和活力。
 培养员工主人翁的精神和主动参与 管理的意识。北京松下的企业文化建设把育人作为企业的根本任务，努力在员工中树立“自己是本岗位最高的责任者和专家”的意识。“做一流的国际同行业人”已经成为每个员工奋斗的目标。员工们一上班就以自己是本岗位的最高责任者要求自己，全身心投入工作，严格要求每道工序。“下道工序是我的用户”、“不给别人添麻烦”、“一切工作质量优先”也已经成为大家的座右铭。员工们自觉用三条标准来衡量工作的好坏：一是心情是否愉快，二是干起来是否轻松，三是是否领悟到这项工作的全部要领和技巧。员工积极性的提高不仅推动了企业生产经营任务的完成，还促 进了公司技术的革新和改造。仅1995年8月到1996年7月间，员工的合理化建议就有41 648条，直接经济效益达1．3447亿元。
 此外，北京松下还有一套“防止问题再发生机制”。一方面，出了问题不是先追究个人责任，而是迅速查明原因；另一方面，是要找出主要的问题点，通过分析研究采取相应对策，并写出“防止问题再发生报告”，从根本上杜绝此类问题的再次发生。
 点评
 企业文化是企业管理模式和体系在更深层次上的体现。随着外国公司在华投资的增加，文化观念上的冲突也日趋暴露。许多外资企业，特别是合资 企业，在经过几年的经营后，由于矛盾重重、内耗严重而难以为继，最终不欢而散。究其原因，不外乎以下几点：
 1．对企业目标的认识不同。外商来华投资，目的是获取利润。因而外方更注重投资收益和企业的利润指标，努力减少损耗，降低成本。而中方管理人员由于长期受计划经济体制的束缚和影响，对员工的福利考虑得更多一些，影响或分散了对利润指标和其他一些指标的专注，双方由此而产生了一定的矛盾和分歧。此外，中方一些企业在设立三资企业之初就另有打算，目的是想充分利用国家对外资企业在税收和进口等方面的优惠。这种动机上的误区，为日 后的经营埋下了矛盾与冲突的隐患。
 2．经营观念上的差别。国外的经营环境是市场经济环境，中方的经营理念、价值观和思维方式则受中国文化的影响。外商常常对中方人员的一些做法感到困惑不解，这是由于外方不了解中国文化的原因所造成的。如果这种文化上的隔膜不加以解决的话，它将最终会导致矛盾的激化。
 3．管理风格的不同。西方企业多实行分层授权和负责，注重个人能力的体现，而日本企业则提倡团队精神，上下沟通，强调高中层与基层人员的观念一致。管理风格的不同也是导致摩擦与矛盾的一个重要原因。
 4．质量观念和 意识上的差异。在外资企业中，外方制定的产品质量标准难以落实是普遍存在的问题。原因固然很多，但其中最重要的一个原因就是中方员工的质量意识淡薄。说到底，这也是工业化国家的质量文化与中国传统文化的冲突。
 外资企业的管理蕴含着文化的交流、冲突与碰撞，以及文化的摩擦、融合与再生。跨文化管理已成为外资企业经营与管理成功与否的重要因素。这方面松下在华企业的成功经营就是一个很好的例子。松下在一开始进入中国时就清醒地意识到，要想在中国成功，就必须扎根中国，踏踏实实地从头干起。记得美国前众议院议长奥尼尔曾说过：“任何政 治都是地域性的。”企业的经营也是如此。松下并没有把它在其他地区的成功经验直接地搬过来套用，而是针对中国的实际情况和文化背景，力求松下的企业文化与中国文化的融合和再发展。所以，松下在投资的初期就确立能够为中国文化和国人所接受的企业目标，统一了经营理念上的认识。松下的价值观、管理模式和企业精神在潜移默化中就被广大中方员工接受，并为员工在工作中积极地贯彻推行。这对松下在中国的发展发挥了巨大的作用。
 北京松下的成功，不仅是松下集团在华合资企业的成功，而且还为其他公司在华投资企业的企业文化建设树立了一个典范。 它说明，在现代化大生产的今天，企业管理已不仅是一种简单的方法问题，而是一种意识的培养和企业文化的建设。这对我们当前的国有企业改革也有深刻的启示，那就是不能因眼前的利益而沾沾自喜，而要注重企业长远经营理念的建设。只有形成了前后连贯一致的开放式企业文化，才能培养出驾驭市场的高素质管理人才和员工，企业的长远发展才能充满生机和动力。
 在今日的竞争环境中，忽视质量问题的企业无异于自杀。
  ——美国总统工业竞争力委员会
  主席约翰·扬
把质量意识注入每位员工的血脉
——日立的质量管理
两大法宝
 日立公司最早可以追溯到小平浪平先生于1910年在东京创立的一个小电机修理厂，1920年该厂被改组成名为日立制作所的股份有限公司，日立因此正式得名。由于它是一家股份制企业，与其他家族式日本大公司不同，日立的历任总经理相互间没有血缘关系。随着二战前日本工业的迅速发展，日立公司也日益壮 大，到1941年底第二次世界大战全面爆发时，日立发展成经营涉及电力设备、机车车辆和通讯设备等多个领域、日本最大的综合性机械电气制造厂家。现在，日立已经成为世界上最大的电器设备制造商之一。它的产品遍及信息系统和电子设备、动力和产业系统、家用电器、材料工业四大领域，共20000余种。它的生产销售网络遍布五大洲50多个国家和地区，在海外拥有70余家制造公司和100余家销售与维修服务公司。1997年，公司全球销售收入近700亿美元，列《财富》杂志98世界500强第21位，在电子电器设备行业厂家中位居美国通用电气公司 之后列世界第二位（见下表），在日本最大工业企业中也仅次于丰田汽车公司。
世界电器设备制造商十强（1998）
 （单位：百万美元）
排名	公司名称	国别	销售额	利润额		1	GENERAL ELECTRIC通用电气	美国	90，840.0	8,203.0		2	HITACHI  日立	日本	68，567.0	28.3		3	MATSHUSHITA ELECTRIC INDUSTRIAL
松下 电器	日本	64，280.6	762．5		4	SIEMENS 西门子	德国	63，754.6	1，427.4		5	SONY 索尼	日本	55，033.0	1，809.1		6	TOSHIBA  东芝	日本	44，467.2	59.8		7	NEC 日本电气	日本	39，926.5	336.5		8	ROYAL PHILIPS ELECTRONICS飞利浦	荷兰	39，188．4	2，938．6		9	MITSUBISHI ELECTRIC 三菱电气
	日本	30，96 7.3	-862.9		10	SAMSUNG ELECTRICS 三星电子	韩国	23，809.9	-40.2		  注：本表根据《财富》“98世界500强”编制，销售额和利润额均是1997财政年度数字。
 日立之所以能够取得如此巨大的成功，主要在于它的两大法宝：一个是十分注重技术革新和应用，另一个是视质量为企业的生命。在技术革新与应用方面，日立经过几十年的努力，建立了完善的研究与开发体制，并在美国建立了两个研究开发中心，在欧洲与两个实验室、大学合作建立了两个研究所。1997年，公司共有研究 人员1．7万名，分布于35个研究所，研究与开发经费近50亿美元，约占公司年销售额的7％。获布鲁塞尔国际博览会大奖的电子显微镜、晶体管电子计算机、日本第一辆子弹头列车、日本第一套核动力发电设备、世界首次成功的光纤通讯实验、高灵敏度摄像管记载着日立技术创新和产品开发辉煌的历史和灿烂的今天。在质量管理方面，日立公司票承了日本企业重视质量的传统，是世界上产品质量最过硬的公司之一。
 日立与中国的关系始于60年代，在其后20年间，日立主要向中国提供产品、技术和设备。改革开放以后，日立开始在中国兴办合资企业：19 82年，日立与福建电子进出口公司和福建投资企业公司合资，建立福建日立电视机有限公司，这是日立在华第一家合资企业，是日本大跨国公司在华第一家合资企业，也是中国第一家合资电子企业；1989年，日立与深圳赛格集团和中国电子信息产业集团合资，兴建深圳赛格日立彩色显示器件有限公司，生产彩色显像管。1992年以来，日立明显加快了在中国建立生产基地的步伐：1993年，上海日立电器有限公司成立；1994年4月，上海日立家用电器有限公司成立；1992-1995年4年中，日立就在华投资建立了10家企业，加上此前的两家，日立在华 投资企业达到了12家。随着日立在华业务的迅速发展，日立公司加强了对中国业务的管理。1994年10月，日立（中国）有限公司成立，这是一家控股性投资公司，它将日立在这12家企业中的全部资产纳入旗下，构成伞型企业结构，对其在华业务实行统一管理。同时，中国地区业务已经从日立亚洲部中独立出来，成立了“中国事业开发本部”。
  日立在这些合资和独资企业中坚持不懈地推行它的两大法宝：认真及时地转让技术；坚持高标准，严把质量关，把质量意识渗透到每一个企业员工的心中。这两个方面是相互联系的，因为技术转让成功与否关键看 产品质量能否达到预期的国际先进标准。因此，可以说，日立在华企业管理的重点和精髓，就是质量管理。
日本式质量管理模式
 质量管理直接关系到企业的生存和发展，因此各国企业都十分重视对产品的质量管理。它们的管理思想和措施与各自的文化结合，形成了各具特色的质量管理模式，其中最典型的是美国质量管理模式和日本质量管理模式。
 美国是质量管理的发源地，无论是“统计质量管理法”还是“全面质量管理法”都源于美国。经过上百年的发展，美国已经形成独具特色的质量管理思想、质量管理组织制度和质量管理方法，被称为美国质量管 理模式。
 美国企业的质量管理思想经历了三个阶段：早期主要依靠操作者的技术；其后主要依靠事后检验；现在则是以预防为主。首先，美国企业普遍重视产品质量。美国企业界认为：在市场经济条件下，消费者有自己的选择权，这就是向生产者投“货币选票”，为了吸引这些选票，企业必须尽量了解消费者需求，降低成本，提高质量。其次，美国企业强调质量的综合特性。他们认为质量特性主要包括性能、寿命、可靠性、安全性和经济性，产品应该融这五大特性于一身，产品质量应该是这些特性的总和。再次，美国企业推崇“以预防为主”的观念。他们虽然也注 意成品的检验，但更注重工序过程中的预防，把质量问题控制在产品形成之前。第四，美国企业非常强调高层管理人员的质量责任。企业最高层领导人员都要接受质量管理培训，他们的工资、红利及其他奖励都要视质量管理成绩而定，有的企业质量管理成果在红利和奖励中的比例甚至达到40％。第五，美国企业特别注重质量指标的完成。他们将质量指标分解得很细，落实到每道工序和每个人，产品要根据事先确定的标准进行检验，追求100％的合格率。
 美国企业的质量管理组织制度是与其质量管理思想相适应的。首先，质量管理围绕高层领导和质量管理专家来 实施，质量经理和质量管理专家在质量管理中居于核心地位。其次，将解决质量保证问题的权力分散，各部门在质量经理和专家的指导下分工负责，只有问题比较普遍时才向上级部门报告。再次，常设管理机构和临时管理机构并存。除质量促进委员会、可靠性委员会等常设质量管理机构外，美国企业还经常为特定目的设立临时质量管理机构，如福特汽车为生产专用部件而成立的临时工作小组等。第四，美国企业还十分重视质量检验工作，积极改进质检仪器，提高质检人员素质。
 美国企业的质量管理方法主要是全面质量管理，它是60年代初期由通用电气公司的工程 师费根鲍姆创立的，其基本内容是：企业全体员工及其有关部门同心协力，综合运用管理技术、专业技术和科学方法，经济地开发、研制、生产和销售用户满意的产品。
 日本企业则从自身实际和日本文化出发，形成了有自己特色的质量管理模式。先看看日本企业的质量管理思想。首先，日本企业树立了“无次品”的质量管理观念。一般国家认为把废品率降到1％以下意义不大，可是在日本公司的质量图表上，废品率不是以百分之几表示，而是以百万分之几表示，长远目标——是零。日本企业还宣传“每个废品都是宝”的观念，对废品进行仔细研究，找出质量管理中 存在的问题。其次，日本企业质量管理是面向消费者的。日本工业标准将质量管理定义为：“质量管理是经济地生产合格产品的一种生产方式体系，或者是满足顾客需求的服务”。日本企业也认为“质量管理就是发展、设计、生产和服务于一种优质产品，这种产品应是最经济、最有用，并使消费者满意”。因此，他们提出“最现实的质量好坏标准就是顾客是否满意”，“百分之一的次品对顾客来说就是百分之百的次品”。再次，追求产品的适用性，不以合格率为主要标准，扩大产品优等率。第四，日本企业重视质量管理中人的因素，强调全员参与质量管理。
 日本的 质量管理组织制度同样体现了他们的质量管理思想。第一，重视基层人员和一线操作人员的质量管理职能。第二，重视加强产品形成早期阶段的管理，把质量管理的重点放在设计方案、加工样品、调整工艺流程等阶段，事先把好质量关。第三，注意生产的连续性和稳定性，不搞形式主义、突击生产、超负荷运转。第四，跨企业组织质量管理协作。日本企业从外部购入的零部件占到制造成本的一半以上，为了保证质量，企业间相互真诚的质量保证就极为重要。第五，进行普遍的质量管理教育。
 日本企业的质量管理方法在美国企业质量管理方法的基础上有所创新。首先 是从全面质量管理发展成为全公司甚至全社会质量管理，公司内部从董事、经理、中层管理人员、基层管理人员直至一线技术工人，公司关联企业和上下游企业全员参与。其次，日本企业重视质量问题，十分注重对质量问题进行“诊断”，找出毛病。
日立的质量管理
 日立公司的质量管理是典型的日本式质量管理。日立也将其质量管理思想、组织制度和管理方法推广到它在中国的合资和独资企业。在上海日立家用电器有限公司总经理小岛正义主持的公司第一次高级管理人员会议上，主题就是如何抓产品质量，会议提出“把质量意识注入每位员工的血脉之中”。日立 在中国的第一家合资企业——福日公司自成立时起一直推行“双零管理”（以降低成本为目的的“零库存管理”和以提高产品质量为目的的“零缺陷管理”）。上海日立电器有限公司正是凭借对质量的超前意识雄霸市场的。
 日立质量管理的核心是全员参与质量管理，其具体体现是“3Ｎ、4Ｍ、5Ｓ”的质量管理模式。
 “3Ｎ”是指质量管理的原则为“不接受（Ｎｏ　ａｃｃｅｐｔｉｎｇ）不合格产品、不制造（Ｎｏ　ｍａｎｕｆａｃｔｕｒｉｎｇ）不合格产品、不移交（Ｎｏ　ｔｒａｎｓｆｅｒｒｉｎｇ）不合格产品”。其目的是控制生产全过程的质 量，确保经过每位员工之手加工的零部件达到100％的合格率，达到零缺陷的质量目标。日立要求每个操作者将“3Ｎ”原则铭记在心，以便使生产的各个环节始终处于受控状态，使生产全过程进入有序的良性循环中。通过执行“3Ｎ”原则，日立希望在每一个岗位上，每一个员工中牢固树立起“生产自己和顾客都满意的产品”的市场新理念，形成人人注重质量、环环相扣保证质量的有效机制。
 “4Ｍ”是指对“人（ｍａｎ）、机器（ｍａｃｈｉｎｅ）、材料（ｍａｔｅｒｉａｌ）、方法（ｍｅｔｈｏｄｓ）”4种质量管理要素的科学运用。即人——激发最大的 竞争意识；机器——保持最高的开工率；材料——达到合理的投入产出；方法——应用最佳的手段与途径。其中，突出对人的管理和发挥人的能动作用是“4Ｍ”的精髓。日立在中国的企业和日本日立在机器、材料、方法等方面基本上是相同的，唯一不同的是人的素质。要达到国际先进水平，制造一流产品，就必须着力在“人”字上下工夫，变“三个一样”为“四个一样”，使“4Ｍ”都能与国际先进水平接轨。为此，上海日立电器公司确立了“以人为本”的建企方针。
 “5Ｓ”是指进行文明生产的5个管理手段，即“整理、整顿、清扫、清洁、身美”。整理就是 把要与不要的东西彻底分开，要的摆在指定位置挂牌明示，不要的则坚决处理掉；整顿是指一经检查发现未作标志又未被处理的物品，现场管理干部将追究当事人的责任；清扫就是将工作场所、环境、仪器设备、材料、工具夹等上的灰尘、污垢、碎屑、泥沙等脏物清洗抹拭干净；清洁是指在以上三个环节之后的日常性维持活动，在每天下班前3分钟（或5分钟）实行全员参加的清洁作业，使整个环境随时都维持良好状态；身美就是培养全体员工的良好礼貌礼节、工作习惯、组织纪律、敬业精神。其目的是创造一个清洁、舒适、文明的生产环境，规范员工行为，塑造良好的企业 形象。“5Ｓ”在每天为3～5分钟，每周末为15分钟，每月末为半小时，每年底为2小时，这样不间断地坚持下去，文明生产持之以恒，产品的质量即可提高到更新更高的水平。
完善的措施
 在确立了先进的质量管理思想和管理模式的同时，日立还建立了完善的质量管理制度和管理措施。
 首先，设立质量保障机构，该机构在日立公司叫做“品管部”，它直接对工厂最高领导层负责，下设ＱＡ、ＱＣ、ＩＱＣ3个分部。ＱＡ即品质保证（Ｑｕａｌｉｔｙ　Ａｓｓｕｒａｎｃｅ）分部，它全权负责产品出厂前的质量管理工作，包括检验和审核生产制造、 安装调试、检验检测等工作，拟定并发布质量标准和检验手段，通报产品质量状况，处理质量问题等。ＱＣ 即质量检验（Ｑｕａｌｉｔｙ　Ｃｈｅｃｋ）分部，负责对产品进行事后检验并将结果上报ＱＡ 部。ＩＱＣ即进料质量控制（Ｉｍｐｏｒｔａｔｉｏｎ　Ｑｕａｌｉｔｙ　Ｃｏｎｔｒｏｌ）分部，它负责对所有外购原辅材料、外购件及外协件进行质量检验和控制，无论新老客户的产品，都必须经过严格检验，合格后加盖Ｐａｓｓ章，方可入库，不合格的则毫不犹豫地退回。而且，这些材料由库房进入车间时也要进行必要的进料质量控制，发现不良品一律退回库房 ，再退给供货商，如此层层进行进料质量控制，自然而然地提高了产品优质率。
 其次，建立全面的厂内厂际质量保证体系。以福日公司为例。为了使“零缺陷”的质量管理贯穿于产品生产全过程，公司建立了包括质量组织体系、质量指标保证体系、质量检验保证体系和生产过程质量保证体系等四大保证体系，并建立了涉及各部门工作的“全信息反馈网络”，同时福日公司还选择了能反映从部品进厂——生产制造——用户使用全过程的8项指标，并将这些指标逐层分解、分级管理，为质量管理提供了有力保障。在内部建立质量保证体系的基础上，福日公司还跟为“福 日”牌电视机提供配套部件的厂家签订了“技术、质量、管理经济合作协议”，组成了合资、代管、合作、协作等多形式、多层次的经济联合体，各成员厂遵守共同的章程，包括厂际质量保证体系管理、外移协作部件生产线验收、部门投资入股企业管理、厂际信息管理等一整套管理办法和具体措施。这一体系有效地保障了进料的质量。
 第三，建立全面激励机制。日立公司在华企业质量管理的关键要素是人，这就要求在实施过程中必须十分注意发挥每个员工的积极性和创造性，不断刺激职工的竞争心理，公司在质量管理过程中很注意这一点。一方面，在公司内部推行 民主管理，积极采用员工的合理建议，制定“零缺陷”活动计划，组织研讨班，增强员工的民主参与意识和质量观念；另一方面，公司把全体员工的工资与质量挂钩，推行质量工资制，即从每个人的工资中提取一定数额作为质量工资，并按每个人的综合工作质量进行考核评分，根据得分进行质量工资的分配。
 第四，制定标准工作时间，以均衡生产促优质高产。为了保持流水线生产的均衡性，使各个工序质量处于受控状态，日立在科学分析的基础上规定了标准时间及实际工作时间，据此安排流水线的直接生产人数。并根据产品生产节拍安排每一个工位应当完成的动作 ，使每个工位的作业尽量一致，力求使生产过程显示出既紧张又轻松的节奏。同时，公司还鼓励职工在劳动空隙增加营养和热量，并为此采取了相应的经济补贴手段和服务措施，使员工在收工前每1分钟都能够做到精神饱满，保证了当日产品的质量和产量。
第二次质量竞争
 日立对产品质量的认识和追求不仅仅限于生产出优质产品，“生产用户和自己都满意的产品”才是日立人孜孜不倦的追求。为此，上海日立电器认为，酒香也怕巷子深，他们把产品的售前、售中和售后服务当成是“第二次质量竞争”，将上海申花男子足球队的“抢、逼、围”用到了公司的经营服 务中。
 “抢”，即运用“不断冲击球门”的销售法抢客户。上海日立电器在全国主要空调器生产基地上海、广东、四川、苏皖等地设立了四大销售网，全体销售人员手携压缩机和技术资料冲向各地空调器厂家（如同带球冲刺），不断走访（如同不断劲射），以千辛万苦去开启客户之门。优质产品、持之以恒和真诚感动了“上帝”，最终全国前20大空调器厂均已成为公司的固定客户。
 “逼”，即采用足球中的“盯人战术”紧逼客户。公司始终把客户作为自己的衣食父母，派专人在客户就地上班，增加客户对公司的亲切感。同时强化“三售服务”：售前认 真做好压缩机与空调器的技术匹配，炒小锅菜；售中坚持服务到现场、服务到位、服务超前，满足客户的一切合理要求；售后跟踪服务，积极主动解决可能出现的任何问题。这一系列举措赢得了众多空调器厂家的一致欢迎。
  “围”，即开展“营销和技术合一”划片销售法，围绕客户，千方百计满足客户需求，决不对客户说不。由于公司精到的服务，多次获得了夏普、凉霸、科龙、海尔等空调器厂家的“最佳供货质量奖”。
 “你的需求，我们知道；你的追求，我们创造”，这就是日立人的信念。为了满足客户对质量的苛求，日立人可谓“为伊消得人憔 悴，衣带渐宽终不悔”。
 日立公司艰辛的努力结出了丰硕的果实。福日公司一直效益良好，并在1999年6月顺利上市；上海日立家用电器有限公司仅投产一年多，便于1995年荣获北京国际家用电器展金奖，取得了“电工产品认证会合格证书”、“中国轻工业优秀产品奖”和“上海市先进技术企业”等多项质量奖励和荣誉；上海日立电器有限公司1998年各项主要经济指标雄居全国同行业榜首，产品市场占有率达30％，企业在成立不到六年时间内一跃成为中国最大的空调压缩机企业。
 点评
 世界上最典型的质量管理模式有两种：美国 质量管理模式和日本质量管理模式。但是，与日本相比，质量管理明显不是美国的强项，在同样技术条件下生产同样产品，美国产品的质量肯定比不上日本产品，从日本企业在电器设备制造行业十强中占了六席就可见一斑。所以，本书选取日本在华企业的质量管理作为典型，其中日立公司又是日本电器设备制造行业的龙头老大，日本工业企业中的老二，是日本质量管理做得最出色的公司，理所当然地成了代表。
 其实，二战前，日本产品的质量是很差的，在当时的国际市场上甚至形成了“东洋货即劣等货”的观念。二战后，日本企业为了打开产品的销路，把产品看成 是“企业的生命”、“国家兴衰的大事”，经过数十年的不懈努力，终于确立了日本产品质量最好的形象，物美价廉使得日本工业品在工业时代一度所向披靡。当今中国，企业和整个国家的根本缺陷在于缺乏信用——各种各样、方方面面的信用。要想扭转这种情况，首要任务是重建信用，首先是产品的信用，这就是产品质量。现在，国内企业普遍感到民族牌、国货牌越来越难打，就是因为国货不过硬，这些企业往往仅仅将民族牌设计成一个卖点，而很少有树起国货牌子的企业真正做到了提高产品质量、改善售后服务等实质内容，为国货撑起一片可信的天空。而且大多数企业根 本不把国货信誉和质量当回事，更别提有些企业专门制造假冒伪劣产品，败坏国货仅有的一点好形象了。据中国人民大学的黄国雄教授讲，发达国家的产品中，合格率一般在98％以上，其中优质品率达74％，而我国产品国优、部优、省优加起来也不过20％，其中还有许多水分，跟日立公司次品率只有百万分之几相比，就更是天壤之别了。大量的劣质产品、假冒伪劣产品和落后的服务，使得国货在国内消费者心目中的总体印象不佳，“中国制造”在国际市场上自然也只能被视为“劣等货”，卖不出好价钱来。
 因此，中国企业最迫切的任务是生产出过硬的中国产 品，在此基础上谈其他问题才有意义，日立公司的质量管理为我们提供了榜样。“中国制造”要想在国际国内打得响，还必须质量高度过硬，为此必须：（1）树立质量意识。将质量视为“企业的生命”、“国家兴衰的大事”，以败坏中国产品信誉和名声为耻，让假冒、劣质产品成为过街老鼠，人人喊打。日立公司就极为看重日立这一品牌的信誉，并将质量视为保障这一品牌信誉的最重要工具。（2）学习和发展先进的质量管理思想。本文提供了美国和日本两种典型质量管理模式供借鉴和参考。（3）建立健全的质量管理组织制度和质量管理方法。日立公司质量管理工作的全 面、具体、细致，从“3Ｎ、4Ｍ、5Ｓ”质量管理模式，到由各种具体的质量管理机构、质量管理体系构成的质量管理组织制度和质量管理措施，细致入微，可操作性强，这为保证公司产品质量提供了切实的保障。（4）质量管理首先是保证生产出优质产品，但质量管理的目标不应该仅限于生产，“用户和自己都满意的产品”才是对质量管理的较深刻理解。日立公司就十分注重产品的适用性，视销售和服务为“第二次质量竞争”。（5）充分发挥人的作用。全员参与，注意明确责任，采取适当的激励和约束措施。（6）持之以恒。质量问题不是一朝一夕之事，中国人办事总 是一阵风，风风火火之后就把一切抛之脑后，不理不问了，质量管理最忌讳的就是这一点。另外，还应学习日立公司保持生产的稳定性和科学性的做法，不搞突击生产。国内经常有工程、项目和产品“为×××献礼”，难怪会问题不断。（7）将世界先进质量管理经验与中国实情结合。我们看到，日本式的质量管理模式正是在美国质量管理模式的基础上，结合本国特点，“青出于蓝而胜于蓝”的。日本和美国的质量管理模式分别号称东、西方文化的代表，其实日本充其量不过是东西方文化融合的产物，中国才是最有资格发展出具有东方特色的质量管理模式的国家。
 目前已经有些国内企业先知先觉，例如海尔集团采取的质量管理制度是“企业内部市场”模式，其含义是“工厂下道工序是上道工序的用户，上道工序则是下道工序的市场”，“如果下道工序发现上道工序有质量问题，那么他的工资就有了来源，由上道工序的人出；如果他没有发现问题，而他的下道工序的人指出了质量问题，再下道工序的人的工资则毫不留情地由他本人出”，海尔老总张瑞敏这么说。当然，这在中国并不是普遍现象，而且海尔的做法是仅限于质量管理制度方面的。中国企业要想有所作为，首先要提高质量意识，确立质量管理思想。上海日立家用电器有限公司总经理小岛正义在第一次高级管理人员会议上称，要“把质量意识注入每位员工的血脉之中”，是有深刻含义的。然后是制定完善质量管理组织制度和管理措施，先进的管理方法等，建立一套完整的程序并能持之以恒。学习借鉴外国经验，结合中国实际进行发展创造，是“让国货过硬起来”的根本出路。 
 我个人认为，朗讯成功的原因之一是我们有一个贝尔实验室，它是人类科技和文明的摇篮。这里曾诞生过许多世界第一：电话、有声电影、晶体管、激光、通讯卫星、蜂窝电话、智能卡。
 ——朗讯科技公司董事长兼首席
 执行官里奇·麦金
科技的摇篮 通讯原动力
——贝尔实验室在中国
 提起贝尔实验室，只要跟科技沾点边的中国人都会竖起大拇指。但说到上海贝尔实验室和北京贝尔实验室，知道的人恐怕不多。事实上，作为朗讯公司的先头部队，贝尔实验室早于1995年就进入了中国，它对中国企业的影响正日益 显现。
诺贝尔物理学奖的摇篮
 1925年，美国电话电报公司（ＡＴ＆Ｔ）的实验室与西部电气公司（Ｗｅｓｔｅｒｎ　Ｅｌｅｃｔｒｉｃ）的研究与开发部合并，成立了贝尔实验室（Ｂｅｌｌ）。贝尔实验室最初是ＡＴ＆Ｔ的研究机构，ＡＴ＆Ｔ借助国家垄断电信业务获得的巨大利润，支持着它每年达20～30亿美元的研究经费。因此，这里出了很多发明，是电话、有声电影、长途电话传送、晶体管、激光器、太阳能电池、发光二极管、数字交换机、通讯卫星、数字电子计算机、蜂窝电话、仿真语言、立体声录音、通讯网、ＵＮＩＸ、Ｃ．Ｃ＋＋等许多发明 的诞生地。自1925年成立以来，贝尔实验室共获得25，000多项专利，有11位在这里工作过的科学家和工程师获得诺贝尔物理学奖（见下表）。现在，贝尔实验室平均每天可以产生4项专利。
贝尔实验室的诺贝尔物理学奖获得者
获奖年份	获奖人	主要贡献		1937年	ClintonJ.Davisson	物理波的性质		1956年	John Bardeen
WalerH.Brattain William Shochley	晶体管						1977年	PhilipW.Aderon	揭示固体的局部电子态		1978年	Ar on A.Penzias Robert W.Wilson	射电天文学		1997年	朱棣文	激光冷却和俘获原子的方法		1998年	Horst Stormer Robert Laughlin Daniel Tsui	量子流体		 贝尔实验室的发明与人们生活的现代化息息相关,它为人类社会作出了卓越的贡献，说它是“人类科技与文明的摇篮”，一点也不过分。
 1995年，ＡＴ＆Ｔ实行战略重组，其所有通讯设备部门和贝尔实验室一起归入朗讯科技公司（Ｌｕｃｅｎｔ），贝尔实验室也因而成为朗讯科技公司的研究开发部 门。其研究方向也明显地向通讯转移，目前它的研究领域主要是光电子、数字信号处理、软件、网络技术、无线技术和半导体。由于贝尔实验室从电话起家，其研究成果和产品又多与通讯相关，而且现在它成了专营通讯设备的朗讯科技公司的研发部门，它不仅是朗讯公司的动力源，也大大推动了这个通讯行业的进步，所以它也获得了“通讯原动力”的美称。
 1997年10月31日，中国国家主席江泽民访美时，特意拜访了朗讯科技公司和贝尔实验室总部，并欣然题词：“开辟高科技合作的新天地”。深圳华为技术有限公司老总任正非甚至这样说：“我年轻时代就 十分崇拜贝尔实验室，仰慕之心超越爱情”。
钟情中国
 贝尔实验室于1995年和1997年分别在上海和北京成立了分支机构，即通常所说的上海贝尔实验室和北京贝尔实验室。1997年9月，贝尔实验室与上海交通大学成立了通讯与网络联合实验室，以中文语音处理技术的研究与开发为核心；1998年3月，贝尔实验室又与北京大学签署协议，建立了通讯联合实验室；1998年4月，朗讯科技率先将一套先进的ＳＤＨ（同步数字传输）系统设备移至北京邮电大学，成立“中国电信北京邮电大学ＳＤＨ实验室。”
 朗讯科技及其贝尔实验室为何 如此钟情于中国？
 北京贝尔实验室技术发展主任高培椿博士说：“朗讯公司的指导原则是用户至上，我们所做的一切都是为了适应顾客的需求。因此，只要合乎商业作业的合理性，我们就会在那里成立科研机构。”一句话道出了贝尔实验室在中国开设分支机构的战略意图——在中国的商业利益，而这至少有两个方面：一是中国的市场，一是中国的人才。
 朗讯科技公司的董事长兼首席执行官里奇·麦金说：“说到电信市场的趋势，有一点是很明显的——中国将是除美国之外最大的、也是最重要的通讯市场。在这里会建成21世纪全球最先进的网络。”举个 例子你就能明白中国的发展变化有多么快：在美国，大西洋贝尔（ＢＥＬＬ　ＡＴＬＡＮＴＩＣ）、南方贝尔（ＢＥＬＬ　ＳＯＵＴＨ）都是独霸一方的大公司，1997年全球销售额分别为302亿美元和206亿美元，在《财富》98世界500强分列第91和176位，但是，中国现在每年新增线路就有2000多万条，相当于每年增加一个大西洋贝尔公司。市场潜力是超乎想象、不可限量的。“但是，中国电信行业的竞争是十分严格和公平的。是沙是金，一目了然。如果你非常杰出，在中国市场你就能取得成功；而如果你只是一般般（ｕｓｔ so-ｓｏ）的话，被 淹没也是很正常的”，麦金先生说，“因此，我们并不认为中国的通讯市场是落后的。事实上，它是世界上最新、最好的。只不过是起步较晚，通信市场的规模还不够大，而决不是技术设备不够先进。朗讯科技在中国为中国生产出了全球最先进的光纤、光传输系统以及数字交换机等，中国市场得到的技术和设备都是最好的。”为了在中国市场的竞争中取得技术上的主动，也为了使自己的技术和产品更符合中国实际，朗讯在中国开设贝尔实验室分支机构就很必要了。
 同时，中国人才的素质也为贝尔实验室的设立提供了条件。朗讯公司深信：中国人的才智是世界一流的 。华人在美国科技界的作用举足轻重，在美国贝尔实验室总部工作的科学家中有十分之一是华人。1997年，华裔科学家朱棣文凭借他十几年前在贝尔实验室的研究成果——激光冷却和俘获原子的方法获该年诺贝尔物理学奖；1998年，华裔科学家崔琦又和他的另外两个贝尔实验室同事分享了当年诺贝尔物理学奖。这两个诺贝尔奖为贝尔实验室赢得了荣誉，也使贝尔的经营管理者眼睛一亮：到中国去搜寻更多更优秀的人才！
 朗讯科技中国公司董事长叶祖禹在谈到贝尔实验室与上海交通大学、北京大学的合作时说，这两所高校的学生都非常有天赋，研究开展得很 有水平。朗讯公司认为，与西方国家相比，中国的科技人才拥有更扎实的基本功，不足之处则在于独立性还有待进一步提高，他们在接受不是特别明确的任务时，有些显得措手不及。另外，中国的科技人员习惯于服从，对权威的挑战性不够。但是，瑕不掩瑜，贝尔实验室仍然认为，中国人的才智是世界一流的。
 贝尔实验室选中上海和北京作为分支机构的所在地，主要也是出于以上两点考虑：庞大的当地和周边市场；众多高校和科研机构。
 当然，在确定成立科研机构之前，朗讯科技公司和贝尔实验室首先要做一个计划，然后通过商业专家审核其是否适应长 远的商业运作。1993年，ＡＴ＆Ｔ与国家计委签署了谅解备忘录，为双方在中国电信领域的进一步合作奠定了基础，其后，ＡＴ＆Ｔ在中国建立了贝尔实验室，希望以此带动中国科技的进步，促进公司在中国业务的发展。
成功秘诀
 贝尔实验室是一个相对独立的经营实体，它需要考虑自己的研究与经营方向，管理下属一大批最优秀的人才。贝尔是如何进行卓有成效的经营与管理的呢？北京贝尔实验室技术发展室主任高培椿博士曾对这一问题作了精辟分析。
 1．聘用优秀员工
 贝尔实验室久负盛名，也许让人觉得望而却步。我们的用人原则是 ，从学校挑选最好学生。我们认为，好学校培养出来的学生，基本功会更扎实，成绩好的学生说明他对自己的学习负责，因此我们相信他也会对自己的工作负责。另外，我们也十分看中员工的合作和团队精神。目前，我们在中国的250名科技人员中大多数具有博士和硕士学位，他们所从事的学科也很广泛，有计算机、自动化、电机、物理、数学等专业。我们欢迎优秀的应届毕业生加入到我们的行业。
 2．为员工创造最好的环境
 贝尔实验室与国外同行相比，并没有什么大的差别。我们一直致力于为我们的科技人员创造最好的环境，希望通过优秀的同事和 伙伴为他们形成一个正面挑战的环境，在日常工作中开发并鼓励他们的积极性和创造性。为了形成这种环境，我们对科研人员进行评估时，注重的是他在这一阶段克服了多少困难；在哪些项目中起带头作用；以及他对别人进行了哪些帮助。评估的标准是与理想相比较，而不是雇员之间的比较。
 3．加大研究与开发的投入
 朗讯公司每年将公司总收入的11％用于研究与开发，其中用于基础与开发研究的资金比例是1∶10。在过去的50年里，通讯行业的成长极为迅速，目前计算机的计算能力和光纤的容量都是每隔12-18个月就会成倍增加，随着竞争 的进一步激烈，公司在基础研究和产品研究与开发方面的投入也在日益增加。以1998年为例，我们在基础研究和产品研发方面的资金投入分别为3亿和30亿美元。短期看，贝尔实验室的收入有限，但从长远的角度看，研发方面的投入给公司带来了相当投资额11-12％的收入。在过去100年中，贝尔实验室技术的发展给公司带来了巨大的利益，因此们认为在研发上的投资是物有所值的。
 4．合理分工
 贝尔实验室在全球20个国家设有分支机构，它们分别开展不同的研究与开发工作。例如上海贝尔实验室主要从事数字信号处理方面的研究，北京 实验室的工作重点是软件技术与通讯软件，为整个亚太地区开发通讯软件产品。我们的研究项目都与通讯有关，基础研究是长期行为，在基础研究方面我们并没有独占，而是与几个领先的学校保持密切的关系，相互联系、相互沟通。目前的基础研究将改变10年后的通讯技术，即在2010年以后才可能转换为产品，而这些研究方向是行业内人士所共知的，如解决计算机、无线通讯、光纤技术所面临的问题就是我们的研究方向，同行之间是既竞争又合作的关系。在产品研究与开发方面，则是你追我赶，齐头并进的竞争，各有侧重。
 5．选定课题
 为了技术 上的突破或市场的需要，我们从选课题到转化为产品有一定的程序。首先要撰写商业计划，它包括该项目所需的资源、技术以及市场分析等诸多因素；然后进行可行性评估；如果计划可行，就进行资金等方面的调拨；随后是项目的具体运作。在项目的运作过程中设有2个经理，一个是产品经理，以负责商业的可行性为主，另一个是作业经理，负责具体的技术工作，在整个运作中产品经理为主，技术经理为辅。
 技术转化为产品的周期要根据具体项目而定。首先从项目的内容来看，涉及系统更换的项目需要1～3年不等；如果只是软件更新，通常需要几个星期到1年时 间。从项目大小看，如果是牵涉上千人作业的大项目，通常需要1年时间；如果是几百人作业的小项目，只需几个月就可以完成。
 6．建立信任
 人员流动就会带来技术泄密的危险，这是所有公司都面临的问题。对于一个新员工，我们会与之签署一个有关的协议；如果出现严重的泄密问题，我们会诉诸法律；平时，我们一直注重员工个人人格完整的培养，我们要求员工具有良好的道德标准；我们相信我们的员工，他们不仅仅是技术一流，职业道德也同样是一流的。
 7．把握节奏
 过去，一些公司为了追求原有产品最大程度的垄断利润， 通常会推迟过于前沿的科技成果进入市场的时间。现在的通讯市场与20年前有很大的不同，在ＡＴ ＆Ｔ垄断电信市场时，贝尔实验室确实在某种程度上左右了市场，但现在的通讯市场既是一个竞争市场，又是一个买方市场，任何新的技术产生后，我们会尽快推向市场，否则新市场就会被其他公司所占领。
 8．加强与外部合作
 贝尔实验室科研实力如此雄厚，是否不需要从外部购买相关技术？决不是这样。朗讯虽然有自己的研究机构——贝尔实验室，而且其科研能力在世界上仍然十分超前，但目前的通讯市场太大，技术变化也太快，所以朗讯在战略部 署上十分重视吸收、购买与通讯领域相关的技术。当然，在我们的研究工作中，也会遇到与通讯无关的技术，我们愿意将这种技术出售给相关的公司，而对于与通讯相关的技术，我们不会轻易卖出。
 正是凭借雄厚的财力，对最优秀人才的吸引力和卓越的经营与管理，贝尔实验室创造了一项又一项杰出的发明，使通讯技术永远保持前进的动力，将人类文明不断推向更高阶段，也帮助过去的ＡＴ＆Ｔ和现在的朗讯取得并保持着技术和市场领先的地位。
 点评
 如果将美日企业进行一下比较，就会发现，日本企业长于质量，美国企业精于技术和创新。相 比之下，质量管理可塑性不大，需要的只是观念、制度和毅力，很适合日本人“把饭盒中最后一粒饭找出来”的性格，所以日本企业长于此道。而创造力和创新精神却是美国人的长处，因为这一点靠的是天赋。这也造成了现代经济中一个有趣的现象：一方面高技术和创新使美国公司的产品不易为别人所模仿，所以美国企业利润率都很高；另一方面，由于创新靠的是人的创造力，具有不稳定性，所以当创新进入一个相对停滞期时，美国企业就会处于不利地位，80年代末和90年代头两年日本在多个行业中超过美国原因即在于此。
 技术和创新的来源就是研究与开发（ Ｒ＆Ｄ）。在美国，贝尔实验室和ＩＢＭ的研究实验室是最为出色的企业研究与开发机构，而以贝尔实验室尤负盛名。它们有许多共同点：有大公司雄厚的财力做后盾，拥有大批优秀人才，优良的管理，曾经出过许多杰出的科研成果等等。但二者又代表着截然不同的两种风格：贝尔实验室的研究和开发是合一的，它更注重技术和产品的商业价值，连基础性研究都要制定计划，在研发项目中通常由产品经理挂帅，技术经理为辅；ＩＢＭ的研究与开发则是分开的，研究工作由专门的研究部门负责，它们拥有足够的研究经费，无须考虑市场，研究出来的成果由市场开发部门进行分析 、判断和推广。
 说到Ｒ＆Ｄ，恐怕主要只能跟大企业联系在一起。对中国的大企业来说，其他方面，如质量、经营管理、人才、营销、企业文化等，都有了一定的根基，但在科技和创新方面却往往底气不足，其主要原因就在于Ｒ＆Ｄ落后。
 Ｒ＆Ｄ的落后无非表现在两个方面：质和量。首先是量，也就是Ｒ＆Ｄ的投入，包括各种资源，主要是资金。从绝对数量来看，大的跨国公司，比如《财富》98世界500强在1998年的Ｒ＆Ｄ方面的平均投入至少在10亿美元以上。如贝尔实验室为33亿美元，爱立信为37亿美元，日立为近50亿美元，西门子 为84亿马克，ＩＢＭ高达60亿美元。而中国的大公司，如中国电器行业老大长虹的投入还不足5亿元人民币，仅为日立的1％左右，中国计算机行业的龙头联想集团的Ｒ＆Ｄ投入也不足ＩＢＭ的1％。从相对数量来看，500强企业Ｒ＆Ｄ占销售收入的比例平均为10％左右，美国企业一般超过10％，日本企业稍低，一般在7％左右。例如1998年，日立为7％，朗讯为11％，爱立信甚至高达16％，而中国大公司Ｒ＆Ｄ占销售收入的比重通常在5％以下。本来，中国大公司的销售收入就远远底于世界大公司（长虹的销售收入不到日立的1／40，通用电气的1／ 60），中国大企业在Ｒ＆Ｄ方面的投入就更显得可怜。
 其次看质。研究与开发机构以技术和新产品的研究、开发、运营为经营对象，其经营管理与普通产品和一般经营单位有很大差别，包括对所属优秀科技人才的选聘、任用和管理，研究开发中对研究重点和研究方向的的把握、研究经费的分配和应用、研究课题的选定和程序，以及对自有技术和外部技术的管理和市场化运作等。中国的研发体制是粗放型的，投入产出不成比例，因此中国的研发机构在这些方面也有不少差距，政府研究机构的缺点在于方向不明、责任不清、激励机制不健全，企业研究机构由于建立时 间较短，经营管理水平落后。具体说来，制约中国企业研究与开发的因素包括：（1）无法吸引最优秀的科技人才；（2）企业研究方向和研究重点不科学；（3）研发机构的经营管理缺乏先进性和科学性等等。
 ＩＢＭ中国研究中心的目标是：使用中国最优秀的人才，开发对中国市场最有用的技术，以及对世界市场最有用的技术。
  ——ＩＢＭ中国研究中心主任王玮博士
对中国市场的长期承诺
——ＩＢＭ、英特尔、微软在中国的研究与开发活动
 90年代中期以后，世界著名跨国公司纷纷在中国设立研究开发机构。它们为什么要到中国来？它们在中国都做些什么？它们对中国企业的研究与开发活动将带来哪些启示？
 分析世界上最著名的三大计算机公司在中国的研究机构，也许能够回答上述问题。这三家研 究机构是：Ｉｎｔｅｌ中国研究中心、微软中国研究院和ＩＢＭ中国研究中心。
三大研究院及其掌门人
  ＩＢＭ中国研究中心成立于1995年9月，在三大研究院中资格最老。ＩＢＭ中国研究中心是ＩＢＭ研究实验室在中国的分支机构。ＩＢＭ研究实验室人才济济，全球研究人员超过3000人，其中博士近2000名，诺贝尔奖获得者有5名。ＩＢＭ曾在历史上取得了举世公认的巨大成就，其中有12项被认为对世界高科技发展产生了重大影响，包括ＲＩＳＣ技术，大型并行处理技术、磁存储技术、关系数据库、高温超导、语音识别技术等。现在，ＩＢＭ研究实 验室是美国拥有专利最多的研究机构，1996年，公司仅在美国就获得专利1866项，平均每天达5．12项。ＩＢＭ研究部门正在加强网络技术研究，其中包括网络金融、电子商务、爪哇软件系统、网络电脑、新型服务器、个人局域产品等。ＩＢＭ研究部门在全球设有7个研究中心（实验室）：美国3个，中国、日本、以色列、瑞士各1个。ＩＢＭ中国研究中心是ＩＢＭ在发展中国家设立的第一个研究中心，现有员工30多名，研究领域主要为中文语音识别、数字图书馆、热点视屏（Ｈｏｔ　Ｖｉｄｅｏ）、并行系统技术、网络技术等。
 微软中国研究院是1 998年11月5日正式在京宣布成立的。成立当日，有中国政府有关领导、国内著名计算机专家300余人到场助兴，这是微软在美国本土之外的第二家海外基础性研究机构。此前，微软曾于1997年在英国剑桥大学设立了第一个海外研究机构。微软公司计划在6年内向该研究院投资8000万美元，将其办成亚洲最高水平、也是世界一流水平的科研机构。微软中国研究院成立之初只有5名员工，1999年6月15日，微软中国研究院在北京宣布，在一批专家最新加盟该院之后，其研究队伍的建设已基本完成，研究人员为70人左右，但公司计划在近期内将其再扩大至 100人。该院主要从事计算机软件的基础性研究，具体研究方向确定为新一代用户界面、新一代多媒体和新一代信息处理技术三个方面。微软中国研究院还将与中国政府、高等院校和科研机构密切合作，这些合作包括研究项目合作、提供奖学金、共享科研成果、提供研究经费等。
 相比之下，Ｉｎｔｅｌ中国研究中心的建立多少有点默默无闻。但是，5000万美元的投资，Ｉｎｔｅｌ公司在半导体和微处理等领域多年的研究经验和研究成果的支持，世界顶级计算机人才的加盟，使得它注定将在计算机硬件的研究与开发方面发挥积极作用。它是Ｉｎｔｅｌ全球5个 一级研究中心中的一个，也是Ｉｎｔｅｌ在亚太地区唯一的一个公用研究中心。
 我们可以用3、5、7这三个连续的奇数来概括这三家研究机构，即：微软中国研究院是微软在全球的第三个研究机构，Ｉｎｔｅｌ中国研究中心是Ｉｎｔｅｌ在全球的第5个一级研究中心，而ＩＢＭ中国研究中心则是ＩＢＭ在全球的第7个研究中心。
 说来也巧，三大研究院的掌门人都是旅美留学的著名华裔学者。
 ＩＢＭ中国研究中心的掌门人是王玮博士，他的正式职务是ＩＢＭ中国研究中心主任。王玮出生于天津，台湾大学毕业，后赴美留学，在哥伦比亚大学先 后获得计算机硕士学位和物理学博士学位，师从诺贝尔物理奖获得者、著名物理学家吴健雄教授。1978年博士毕业后进入ＩＢＭ华生（Ｗａｔｓｏｎ）研究室工作。ＩＢＭ中国研究中心成立的同时，他也来到中国领军。
 Ｉｎｔｅｌ中国研究中心的掌门人是容志诚博士，他是Ｉｎｔｅｌ中国研究中心董事总经理，Ｉｎｔｅｌ中国区首席技术官，加利福尼亚大学电气工程学博士。
 微软中国研究院的掌门人是李开复博士，他是微软中国研究院院长，哥伦比亚大学计算机学士，卡内基梅隆大学计算机博士。他是语音识别、人工智能、三维图像和Ｉｎｔｅｒｎ ｅｔ多媒体的世界级专家。在加盟美国微软公司以前，他曾担任美国苹果公司和ＳＧＩ公司的副总裁。
 在微软中国研究院成立庆典上，微软中国研究院院长李开复博士声称：“微软公司投资基础性研究的重要目的之一就是要开发新技术，以改善用户在使用计算机过程中的体验。在未来我们将能使计算机会看、会听、会说、会学。我们也希望我们在这里进行的语音识别、图像技术、图片技术、自然语言和多媒体技术方面的研究开发，能够为中文环境下的计算机使用带来全新的感受。”这也是ＩＢＭ和Ｉｎｔｅｌ的考虑。以前，西方计算机产品进入中国市场都采取以下 方式：先研制出英文产品，再进行汉化，这中间需要一个过程，而且由于中国语言独特，文化环境也与西方大相径庭，这些汉化产品怎么也无法完全符合中国人的习惯，往往并不成功或者说不完全成功。
 事实证明：跨国公司在开发适应中国市场的产品时，如果在中国以外的地方进行研究开发，必须付出巨大的资金成本和时间成本。因此，在中国建立研究机构，利用最了解中国人特点的本地人进行研究开发是最佳选择。另外，中国的科技人员具有扎实的科学基础、良好的研究素质和勤奋刻苦的精神，吸引他们进入公司研究机构，成本低、易管理，在开发中文产品的同 时，还有可能出一些世界顶尖科技成果。三大研究院共同的研究方向是：开发适合中国市场的中文产品，使计算机产品更贴近人类和中国人的生活，更具人情味；在此基础上，发挥中国人的聪明才智，研究开发出一些促进世界计算机行业发展的先进技术。
好课题就是最好的管理
 ＩＴ业界的研究人员大都个性比较强，也就是说比较散漫、不修边幅。但是，创造力与个性往往又是一对共存的双胞胎兄弟，三大研究机构是如何在对他们进行有效的管理的同时又不压制他们创造力的呢？
 对这个问题，Ｉｎｔｅｌ的容志诚博士的回答非常干脆：“首先我不会让他 们去做一些他们不愿意做的事情，因为如果他们不愿意做，就没有热情。你一定要让他做，效果肯定也不会好。第二，我不会去请一些管人的经理，因为在我的研究中心，我希望高级研究人员能够领导、帮助下面的研究队伍，自己管理自己。”
 微软的李开复博士的回答进一步表明了这些研究机构对人才管理的理解。“我不认为我会去告诉任何一个研究员，你不要做这个东西，或者不要用这个方法，因为我们雇来的每一个人，他对他的领域应该都懂得比我多。我能够提供的只是，我认为将来的ＩＴ界、软件界会向某方面发展，或者我认为公司将来会往某方面发展，或 者我认为公司将来会更注重什么样的科技，会有什么样的产品能够利用到你的成果，所以你应该往这个方向走。我希望进来的每一位研究人员都能够接受我对他们在大方向上的指导，我也信任他们自己在研究上采用的方法。做到什么时候觉得是成功了还是失败了，由他们自己来决定。”
 显然，在这两位初来乍到的博士的眼中，管理不是我们所说的对企业的经营和管理，而是对研究人员研究内容的管理和研究方向的把握。那么，对于我们通常所说的管理，比如上下班时间有没有特别的要求呢？
 微软的李开复博士回答这一问题时连连摆手，“没有，没有，没 有什么规矩，时间非常自由，由自己来把握，做软件的人很多都喜欢晚上班晚走，这是绝对没有问题的。”在他看来，这个问题似乎问得很奇怪。已经在中国呆了3年的王玮博士显然更了解中国人的疑惑在哪里，他说，“其实我觉得对科学家的管理是最容易的，给他有兴趣的题目，他就钻进去了，你别管他几点钟来上班，或者几点钟回家。我们这个研究部门，相对来说不怎么注重你们所说的那种管理。关键是要寻找一个挑战性的，最尖端的问题，有这样的题目大家都会非常兴奋。没有必要过多在意细节问题，比如在这里我们要穿西装打领带，在那边（指在北京上地信息产业基 地的ＩＢＭ中国研究中心所在地），我们的研究部门可不是这样。”
 ＩＢＭ中国研究院除了每人一台笔记本和一台ＰＣ机是最基本的配置，多少具有一点统一性外，几乎没有其他东西是统一的。当一般人走进他们的办公室时，也许觉得乱糟糟的。各种各样的机器、左一堆右一摞的书本、随便摆放的衣物、甚至吃了一半的食品，如果再加上中午“抢饭”时的嬉闹和饭后楼道里的乒乓球赛，你还以为是到了某个大学的教研室呢。
用人标准：聪明才智＋敬业精神
 人才是企业研究机构最重要的资源，这也成为人们的共识。但是，在希望得到什么样的人才、最看 中人才的那个方面等问题上，企业研究机构却存在很大分歧，那么，这三大研究机构的用人标准是什么样呢？
 Ｉｎｔｅｌ的容志诚博士的观点十分简明：首先要有投身于科学研究的热情，而且必须聪明、具有巨大发展潜力。
 微软的李开复博士则介绍得比较详细。他表示，微软的招聘是非常有特色的，最注重的是应聘者的聪明才智，其次是创造性和可塑性。所以，微软在招聘时必须看看应聘者是否聪明，是不是能够举一反三。至于经验，并不是微软特别看重的。
 ＩＢＭ的王玮博士强调：虽然我要寻找第一流的人才，但是学位并不是必要的。博士 或硕士当然好，可有些被人称为“怪才”的，我们也很欣赏。
 李开复博士还表示，希望能够提供一个比较好的条件，让那些在海外发展的人员回到中国来。因为他们大多已经是世界上比较有名的专家，完全可以扮演老师的角色，成为中间级的将才。他透露了三位：凌小宁博士、沈向洋博士和张亚勤博士，其中最后一位尤其著名，将成为微软中国研究院的首席科学家。他们3位已经在1999年1月来到中国。据称，他还在努力邀请更多这样的人才。
 可见，这三大研究机构虽然各有所好，例如Ｉｎｔｅｌ掌门人喜欢聪明并且以工作为乐的人才；ＢＭ有时偏 爱“怪才”；微软在要求聪明和创造性的同时特别注重人才的可塑性等。但是，他们用人标准具有更多的相同和相似之处。包括喜欢新人、首先是要聪明的一流人才、热爱工作、有发展潜力等，一言以蔽之：聪明才智＋敬业精神。
支持与激励：不仅仅是资金
 当微软的李开复博士在回答“人均研究费用”时，他卡了壳：“这个不太好说，我们基本上对每个人的研究费用没有限制，用多少花多少”。的确，8000万美元的投资（即使是分6年投入）平均到70来人头上，确实算得上是一个天文数字，而且对这三个世界级的计算机公司来说，仅仅对研究人员给予资金 支持，实在是太轻而易举了。”
 在这方面，Ｉｎｔｅｌ的容志诚博士特别强调了一点 Ｉｎｔｅｌ公司在北京的这个研究中心是其全球5个一级研究中心中的一个，也是亚太地区唯一的一个公用研究中心。Ｉｎｔｅｌ公司将给予公司特别重视和信息上的支持。
 ＩＢＭ的王玮博士则讲得详细而且具体得多。他特别强调了研究的连续性，他认为ＩＢＭ研究部门最吸引人的地方就是ＩＢＭ的技术基础。50多年来，有许多重要的发明出自这里，技术积累也很丰富，所以研究人员做研究的时候不需要重新开始，他们所做的中文语音识别就是以ＩＢＭ研究实验室 20多年的语音识别研究成果和100多项专利为基础，研制出来的。王玮博士说：“我们中国研究中心只有30多名研究人员，但在实际上，我们随时可以得到ＩＢＭ研究部门3000多名研究人员的全力支持，可以利用ＩＢＭ过去几十年的全部科研成果。”这种环境对研究人员当然很有吸引力。其实，人员“跳槽”的情况最能说明问题。已经运行了近4年的ＩＢＭ中国研究中心人才济济，据说其中已经有几个人接到了Ｉｎｔｅｌ和微软研究院的邀请信，薪水都提高了很多。“不过让我高兴的是，目前他们几个好像对自己的状况并没有什么不满。”王玮博士的自豪之情溢于 言表。
 微软的李开复博士对这个问题非常感兴趣。“假如我希望搞基础研究，那我选择企业的研究机构时会考虑这样的问题。第一，这个公司对基础研究到底有多大的承诺。因为基础研究不是应用研究，不能指望今天就赚钱，而是一个很长期的承诺。否则，动不动因为公司不景气，或者因为公司领导的变换，就把研究项目剜掉，或者是把10％的研究人员砍掉，这还做什基础研究。第二，我觉得做基础研究的目的并不是为了写一些论文，基础研究最终目的还是要让上亿的人能够享受到你的成果。如果我发明了什么好的东西，公司有渠道，能够比任何其他的公司更迅 速、更有效地送到更多人手里，这将给我最大的成就感。否则，我辛辛苦苦做的东西就可能被荒废。如果公司说‘对不起，你这个太远了’，或者说：‘这个不是我们要生产的，我们不做。’那岂不是太可惜了。最后，我还要有一个非常好的、没有压力的研究环境。在这里不会听到‘哎，我这个软件有个ｂｕｇ，你赶快去，你赶快去帮我们改一下吧’或者说‘你不要做研究了，赶快帮我们选择产品，这样子我可以给你经费’之类的话。”这种设身处地的考虑真是做基础研究人员的福气。
 ＩＢＭ也是这样。ＩＢＭ在研究管理方面的基本模式是：研究部门负责研究工作 ，拥有足够的研究经费，无须考虑资金回收的问题，大有“两耳不闻窗外事，一心只去做课题”之意。研究实验室只管研究，所研制出来的成果，由市场开发部门进行分析，根据市场前景作出判断，或由ＩＢＭ进行生产，或进行技术转让。
绩效评估：成果就是一切
 如何对研究人员进行绩效评估？研究院里会不会有人被“炒鱿鱼”？研究人员的升迁机制是什么样的？
 ＩＢＭ研究中心的考核办法很多，基本上可以分为两种。假如研究人员的项目有近期结果，比如中文语音识别的系统，就看有没有较大的市场影响，也就是看商品是不是好卖。如果是周期长， 学术性强的基础研究，就主要参考论文是不是在知名度上很大的期刊上发表、论文的影响力、别人引用到你有多少次，以及参加学术会议的时候是不是得到最佳论文奖等等。王玮博士说：“我们不会那么官僚，数量是次要的，质量才是最重要的。”
 Ｉｎｔｅｌ容志诚博士在“炒鱿鱼”这个问题上颇有见解。他表示，Ｉｎｔｅｌ一直希望拥有一批相对稳定的优秀研究人员以使研究能够持续进行，在聘用或者解雇研究人员的问题上一向非常慎重。另外据容博士说，在过去十六七年的工作中，他直接聘请的员工就有几百个，然而被“炒掉”的不会超过两个。这主要是因为 当他决定聘请一位员工的时候，就已经确认了这个人的能力，而且请到之后，会不断提供各种的培训机会，比如鼓励业余时间再去进修以帮助他们顺利地发展事业，而不仅仅是招来之后就不管了。他还特别强调说：“如果研究中心有人离开的话，作为Ｉｎｔｅｌ公司来讲，决不会是因为我们给他提供的待遇不够好、机会不够多，或者是所谓人际关系的原因。大家在一起工作的目标是能够开发出先进的技术和研究成果，作为一个研究人员他的存在就应该是给研究队伍带来贡献，发挥独特的作用。如果这个人要走，大多数是因为他的存在已经不能给大家带来应有的价值，相信在这 种情况下研究人员自己就会辞职的”。
初战告捷
 在这三家机构中，ＩＢＭ中国研究院成立最早，因此研究成果也最丰富，已经在中文语音识别、数字图书馆和热点视屏等领域取得重大进展。而它的见面礼——世界上第一套中文语音识别系统Ｖｉａ　Ｖｏｉｃｅ最为引人注目。该研究建立在ＩＢＭ研究实验室27年语音识别技术研究的基础上，由ＩＢＭ美国华生实验室提供核心技术（该实验室现在仍有60多名研究人员专门从事语音识别研究），从1994年开始，历时3年多，于1997年5月基本定型。该产品具有连续语音识别，非特定说话人，学习功能强等 优点，自由句式每分钟平均输入150个汉字，输入最高识别率达95％。另外，借助非特定语音识别技术，Ｖｉａ　Ｖｏｉｃｅ可以识别男女老少各种声音，即使有轻微口音。在历史上第一次真正实现了中文的人机交流。难怪它一问世就夺走了中文语音识别的桂冠。而且，这一产品市场前景极为广阔：ＩＢＭ已与同创、长城、红壹佰等计算机生产商达成协议，计划以ＯＥＭ方式销售中文语音识别产品；联想、汉王、中软等厂家已经开始开发基于该系统的应用产品。同时，据称，微软中国研究院各个研究项目也已在顺利实施并取得了一些实质性进展。
 微软中国研究 院成立时，李开复院长表示将支持中国政府在发展信息产业方面的举措，帮助吸引本地的优秀人才并开展高水平的基础研究，防止人才外流。微软公司称：投资设立中国研究院表明了微软对中国的长期投资、长远发展的投资策略，表明了其对中国市场的长期承诺。这同样是ＩＢＭ和Ｉｎｔｅｌ在中国设立研究中心的战略追求。
 如果说，ＩＢＭ、Ｉｎｔｅｌ、微软是世界计算机行业发展的推动力，那么它们的研究部门就是它们发展的原动力。ＩＢＭ、Ｉｎｔｅｌ和微软以往的辉煌大多来源于这三座科技圣殿。今后，它们在中国的研究院必将支持它们创造出中国市场的 辉煌。
 点评
 ＩＢＭ、Ｉｎｔｅｌ、微软等世界知名计算机厂商纷纷来华建立研究机构，他们的技术和产品将直接以中国市场为目标，中国民族计算机企业面临的将是来自外国同行更高水平、更有组织、更为激烈的竞争。可以说，中国的计算机行业又一次到了生死存亡的关头。
 中国市场上国内品牌的个人计算机，芯片是Ｐｅｎｔｉｕｍ（奔腾）或ＡＭＤ（赛扬）；软件用的是微软的Ｗｉｎｄｏｗｓ（视窗）和Ｏｆｆｉｃｅ；硬盘是Ｓｅａｇａｔｅ（希捷）；显示器是Ｐｈｉｌｉｐｓ（菲利普）或Ｓａｍｓｕｎｇ（三星）；打印机是ＨＰ（惠普） 或Ｃａｎｏｎ（佳能）；其他零部件如光驱、调制解调器也几乎全是外国品牌，只有方正的汉字排版系统、金山软件、联想的主板勉强占有一席之地。总的来讲，中国计算机业还没有自己像样的产品。
 这是中国计算机企业由代理销售外国产品起家，长期忽视Ｒ＆Ｄ的结果。我国计算机行业老大联想集团1998年销售收入为176亿元人民币，但在Ｒ＆Ｄ方面的投入还不足5亿，不及ＩＢＭ的1％，以至于被定位为销售推动型企业，是中国最大的计算机“拼凑专家”。目前，我国计算机行业利润率极为低下，1998年中国最大的计算机厂商联想集团销售额176 亿元，但利润只有8亿元，而技术含量相对低得多的电视机行业的最大厂商长虹集团销售收入只有120亿元，利润却达10亿元。高科技行业低利润率，这也是忽视Ｒ＆Ｄ的后果。
 所幸，国内诸多计算机厂家，如联想、方正、用友等已经意识到这一点并开始采取行动。联想于1998年底正式接手中国科学院计算所，精简人员，转变机制，重新定位，使其成为联想集团的中央研究院，并希望以此促进联想向技术驱动型企业的转型。方正研究院也于此前成立，第一任院长是方正排版系统的发明者，两院院士王选教授。而作为中国最大的民营财务软件企业更有远见， 用友集团的研究机构已经走过了3个年头。
 创新是把技术变成钱，发明是把钱变成技术。
 ——联想集团总裁柳传志
“红杏闹春”还是“山雨欲来”
——跨国公司在中国的研发机构素描
 1998年11月5日，微软公司宣布，微软中国研究院在北京正式成立。一石激起千层浪，这一新闻立即成为中国信息产业内外关注的焦点。其实，这不过是冰山之一角。早在1995年，上海贝尔实验室、ＩＢＭ中国研究中心就已经在中国成立，从而掀起了以世界500强为代表的世界知名跨国公司在华Ｒ＆Ｄ投资热潮，ＳＵＮ、宝洁、杜邦、联合利华、诺基亚、爱立信、摩托罗拉、日立、松 下、诺和诺得、罗克威尔等世界知名跨国公司相继在中国设立研究机构或实验室，而微软中国研究院和Intel中国研究中心的设立更是将这一热潮推向了顶峰。
瓜熟蒂落
 1997年的东亚金融危机，使这一地区的经济陷入了无底深渊，人们在反思以日本和亚洲四小龙为典型的东亚经济模式的同时，不禁将目光投向了美国，人们豁然发现：美国经济自1990年第四季度起，已经连续7年保持低通货膨胀、低失业、高经济增长的势头。就在世人都在研究美国“新经济”之谜的时候，美国总统克林顿的一番话让人茅塞顿开：这一切都来源于美国在发展“以知识为 基础的经济”方面所做的努力。
 “以知识为基础的经济”（knewledge-based economy），简称知识经济，在知识经济下，Ｒ＆Ｄ作为生产知识和将新知识转化为生产力的重要经济活动，已经成为知识经济的核心。为了建造知识经济的大厦，使自己在知识社会中更有“底气”，各国政府纷纷提出各种政策，抛出种种计划，竭力提高本国的Ｒ＆Ｄ能力，企业特别是大型企业也不惜花重金投资于Ｒ＆Ｄ。据统计，世界500家最大跨国公司每年用于Ｒ＆Ｄ的投资支出，占其销售额的比例平均在10％以上。
 与此同时，各国政府、企业 、个人之间的Ｒ＆Ｄ国际合作也如火如荼：美国和俄罗斯在空间探索方面开展了最强者之间的合作；德国西门子与日本东芝、美国IBＭ联合开发256兆位芯片；日本和美国在REＥＬ WORLD ＣＯＭPUTINＧ （RWC）项目中达成协议，允许两国政府的实验室交换光电技术方面的最新发现；中国政府经过不断努力，终于使欧盟同意将投入达150亿美元的研究与技术开发计划对中国全面开放；中国和俄罗斯也成立了“中俄高技术中心”，积极加强在高科技领域的合作。政府、企业和个人之间在Ｒ＆Ｄ方面的国际合作使Ｒ＆Ｄ全球化成为一种趋势。这一趋势 ，加上跨国公司本身经营战略和Ｒ＆Ｄ投资的全球化，与中国特定的区位和环境结合，使近年来世界知名跨国公司在中国的Ｒ＆Ｄ投资不断升温。中国正成为跨国公司进行研究与开发投资的一块炙手可热的风水宝地。
 跨国公司（主要是世界500强企业）在中国市场经过了三个阶段：出口产品、技术许可和创建合资企业。在前两个阶段，跨国公司在中国的Ｒ＆Ｄ投资几乎没有，这方面的投资开始于合资企业的建立。中外合资企业的建立开始于改革开放初期，在80年代并没有显著的增长，1992年邓小平南巡讲话打消了跨国公司的顾虑，此后跨国公司开始在中国 大规模兴办合资或独资企业，努力实现生产和销售的当地化。此时，一些合资企业内部开始设立技术开发部门，主要进行产品本地化工作，消化母公司的相关技术。
 随着跨国公司在华企业的增加，在华业务迅速膨胀，跨国公司纷纷要求成立投资性控股公司，以便对在华企业和业务进行统一管理，中国政府及时满足了这一要求。1994年5月，日本欧姆龙（中国）有限公司成立，成为第一家获批准设立的投资性控股公司。其后，世界知名跨国公司纷纷在华设立投资性控股公司：
 1994年10月，日立（中国）有限公司在京成立；
 1994年 10月，松下（中国）有限公司在京成立；
 1994年10月21日，西门子（中国）有限公司在京成立；1995年，富士通（中国）有限公司在京成立；1995年，摩托罗拉（中国）投资有限公司在京成立；1995年，ＩＢＭ（中国）有限公司在京成立；
 1996年10月，朗讯（中国）有限公司在京成立；……
 这些控股公司通过将其在华企业的股份转让给控股公司，把分散的单个企业统一为一个集团，实现资金、人员、技术等生产要素在更大范围内的流动和优化配置，达到投资管理本地化的目的。因此有人说，跨国公司在中国从此 有了“头脑”。
 随着投资性控股公司的成立，跨国公司在中国的投资已经进入到了相当成熟的阶段，根据其对中国市场潜力的判断、对中国研发环境的分析以及其经营和研发全球化的综合考虑，跨国公司觉得有必要在中国建立专门的Ｒ＆Ｄ机构，实现Ｒ＆Ｄ当地化，为控股公司和其在华企业提供科技武装。
 中国的市场和环境也为跨国公司的这一考虑提供了条件。首先是市场潜力巨大。1996年，英特尔董事长贝瑞特和郎讯董事长麦金先后造访中国，分别留下了他们对中国市场的预测——前者预言“中国将是继美国之后的第二大计算机市场”，后者则认 为“中国和美国将是最大的两个市场”。“只要整个中国每秒多拍500张相片，便相当于多了一个与日本或美国相等的市场”，中国的市场潜力比其他任何地方都要优厚。但是，要在这个市场上取得成功并不容易，激烈的竞争使得跨国公司不得不拿出他们最新最先进的技术，特别是在信息产业方面。INTEＬ的奔腾Ⅱ型计算机芯片在中国的发布日期与美国相差1．5年，到1999年2月它的奔腾Ⅲ推出时，中国几乎与美国同步。这样，在中国当地设立研究机构，当地开发当地生产，缩短产品周期就成为跨国公司争取市场竞争制高点的利剑。另外，中国巨大的市场也有自 己的特点，并不能一味照搬外国产品和技术，产品的当地适用性也要求跨国公司Ｒ＆Ｄ投资的当地化。
 其次，中国市场已经具备了人才条件。在美国，科技人才中有1／10是华人，有近1/8的科研成果出自华人。毫无疑问，中国人的才智是世界一流的。为什么不到中国本土去设立研发机构？毕竟，哪里有成百上千倍这样的人才。最近，某大公司惊奇地发现——并不得不承认——中国已经掌握了一种高质量洗衣粉的生产技术，其设备成本只有该公司同类设备成本的1/5。这样的例子还不少，于是以世界500强为主力的跨国公司开始到中国来淘金。
 另外，中国还有许多其他优势。比如，地理位置良好，劳动力成本低，资源丰富而且廉价，等等。
情形如何
 万事俱备，只欠东风。跨国公司自1992年开始的大规模投资，1995年进入回收期，丰厚的利润、增长潜力极高的市场、稳定的投资环境，坚定了大跨国公司长期、大规模占领中国市场的决心，大规模针对中国市场的研究与开发投资也随之展开。
 1994年，北方电讯率先投资成立北京邮电大学——北方电信研究开发中心。1995年，贝尔实验室在上海设立分支机构。同年，IBＭ（中国）有限公司成立不久，IＢＭ中国研究中心也随之 成立。1996年起，知名跨国公司掀起了在华独资建立Ｒ＆Ｄ机构的热潮，日用品行业的巨头美国宝洁、杜邦、联合利华，德国巴斯夫、汉高，通讯巨头如摩托罗拉、诺基亚、爱立信，日本日立、松下、三洋、富士通，精密仪器制造商罗克威尔等相继在华建立研究院、研究中心、技术开发中心、实验室，或宣布大型Ｒ＆Ｄ投资计划。而微软中国研究院和英特尔中国研究中心的成立，则将这一热潮推向了顶点。
 目前，世界知名跨国公司在华Ｒ＆Ｄ投资主要有三种形式。第一种形式是独资研究中心或技术开发中心。这是跨国公司在华Ｒ＆Ｄ投资最成熟、最高级的形式 ，它们与跨国公司总部联系紧密，而与其在中国的企业联系则相对较弱，主要任务是研究公司长期发展所需要的关键技术。已经有部分500强企业采取了这种形式。第二种形式是在具体业务部门或合资企业内部设立研发部门。这类研发投资经历了从消化吸收到技术创新两个阶段：在前一阶段，它的主要任务是实现技术的本地化，将国外成熟技术根据本地市场的需求特点、原材料特点等进行技术改进，以实现生产的本地化；后一阶段，主要是在国外提供的设备、技术基础上研究开发新产品，满足国际市场的需求。目前，大部分500强在华独资合资企业内部的技术开发部门已 经完成了消化吸收过程，进入了创新开发阶段。第三种形式是与中国的大学、科研机构合作成立研究中心。一般采取以下方式：项目委托；联合研究与开发；建立培训中心；建立联合研究中心。这种形式一般为初级形式或是穿插在另外两种形式之中，其显著特点是中外合作进行研发工作。
 从行业来看，跨国公司的中国研究机构集中在两个行业：日用品行业和信息产业。而又尤其以信息产业为热点，它包括通讯行业和计算机行业，代表着未来高技术的发展方向，影响也更大。
 从国别和投资形式看，以美国和一些欧洲国家如德国、法国、瑞典等国为母国的世 界500强企业比较积极，多采用建立研发机构的形式，而以日本和韩国为母国的企业更倾向于在中国的合资企业中建立研发部门，或者建立技术开发公司，这与各自的研究能力和它们对中国市场的战略有关。
  应该说，跨国公司在中国设立研发机构还处于初建或实验阶段，微软中国研究院只有70人左右，IBＭ、ＳＵＮ的研究机构只有30人，松下、诺基亚甚至只有几个人，而ＩＢＭ在全球的研究与开发人员超过3000人。但是，它们都制定了雄心勃勃的发展计划，例如微软公司计划在两年内将其研究院编制扩大一倍，届时研究人员将达140人。
意欲 何为
 人们听到微软中国研究院成立的第一反映，肯定是它为什么要到中国来和它到中国来干什么，后一问题就是动机问题。对世界各国企业在海外设立研究机构的研究表明，跨国公司在国外进行Ｒ＆Ｄ投资主要有以下几种目的：
 其一，充当获取技术信息的窗口。在国外技术发达国家或自己遇到较强竞争的国家设立研发机构，实际上是为了在国外技术发展的前沿阵地上设立据点和信息窗口，借此可以正确判断前沿技术发展的趋势，了解竞争对手的动态，加快自己开发新技术的效率，同时也为评估国外技术的价值，购买引进国外先进技术提供方便。显然，中 国并不是技术领先国，世界500强在中国设立研发机构首先是发挥信息窗口的作用，了解中国市场技术动态，了解他们在中国的对手，也就是中国的民族工业和国内企业。只是在很小程度上，为自己长远的技术战略和全球战略服务。
 其二，占领当地市场。设立海外研究开发机构，可以直接获得海外市场的需求信息，开发新产品、新工艺，及时了解竞争对手的情况，为跨国公司或在海外的生产制造子公司及时提供富有竞争力的当地原型产品或先进的工艺技术，占领海外市场。研发机构作用使得跨国公司在当地的技术研究和产品开发具有定位准、反应快、周期短等特 点，将大大增强跨国公司在当地市场的竞争力。这是跨国公司在中国进行大规模投资Ｒ＆Ｄ的又一重要目的。
 其三，寻求短缺的研发人才。研发人才是企业赢得竞争优势的根本，随着国际竞争的白热化，对高质量研发人才的需求日益加剧。据估计，未来5年中，全球信息产业技术人才缺口将达50万。而人才培养需要较长的周期，且供给的数量、质量受到多方面因素的制约，研发人才缺口因而成为很多跨国公司面临的问题。与学校、研究机构的合作只能部分解决这一问题，难以从根本上提高和保持企业的竞争力。而在国外设立研发机构，在世界范围内网络人才则可 以有效解决以上问题。中国人的聪明才智显然是跨国公司在华Ｒ＆Ｄ投资所追逐的重要因素。
 其四，建立全球研发网络。形成全球研发网络的目的，一是实现无间断研究。网络将全球连成一体，分布在全球的研发机构可以通过网络交换当天的研究成果，从而避免时差因素，实现24小时连续工作，极大地提高工作效率。二是实现全球研发资源共享。世界最新研究动态可以最快的速度传递于整个研发网络，信息能够及时得到反馈。三是便于研究成果的全球化推广。一项研究成果可以在全球同时推广，同时申请多个国家的专利，缩短传递时间，避免竞争对手利用自己在 不同市场推广的时间差异，打时间差，率先利用自己的技术占领后进市场。跨国公司在中国进行Ｒ＆Ｄ投资也有这种考虑。
 其五，实施系统化投资战略。跨国公司对国外的投资过程从销售系统本地化逐渐发展到生产、技术和管理的本地化。在对生产项目进行投资的同时，也要对技术开发、人员培训、市场营销等各个环节进行投资，以利用当地原料、劳动力、智力资源降低产品成本，同时加强产品适应当地市场的能力，以求更好地占领市场，取得竞争优势。
 其六，实现跨国公司经营全球化的战略部署。随着经济全球化，跨国公司正向无国界经营方向发展。 其核心思想是：（1）全球经营。世界上只要具有商业价值的地方，都在其战略规划之内；（2）公司总部的区位概念逐步淡化。旧式以地域为基础的跨国公司观念已被打破，公司总部的地理位置已经不是最重要的因素，跨国公司正在极力淡化国别意识，在投资决策、人事任用上优先考虑全球资源的最佳配置，在东道国则积极推行本土化，争当遵纪守法的好“公民”。（3）全球化的分工体系。将产品设计和销售放在接近市场的国家，将研发及大型工程放在智力密集的国家，中国身兼全球最有潜力的大市场和全球一流人才的产出地之一，成为跨国公司Ｒ＆Ｄ投资的热点是很自 然的。
 其七，寻求良好的研发环境。研究与开发需要良好的技术设施，法律保护、政策和社会经济环境的支持，同时也需要相关技术领域的支持和协助。中国在这方面有所改善，但还谈不上什么吸引力，主要是发达国家对发展中国家企业的吸引力。只能说中国在研发环境方面有基本的保障措施。
 由此可见，以世界500强为代表的世界知名跨国公司在中国进行大规模Ｒ＆Ｄ投资的动机是复杂的，但又是显而易见的，它是跨国公司全球战略的一个重要组成部分，又着眼于中国的大市场和中国的优秀人才，主要是后两者。正因为这样，跨国公司在中国的Ｒ＆ Ｄ机构目前主要集中在北京、上海两个城市。首先，北京和上海是目前跨国公司中国地区总部的两个最大集中地；其次，北京、上海的本地市场和周边市场都十分庞大。北京和上海是中国人口最多、收入水平最高的两大城市，市场巨大，北京的汽车销售量就长年占到全国汽车销售量的1/10；而且北京周围的华北市场、上海周围的长江三角洲市场容量和市场潜力在中国更是庞大无比；另外，这两个城市历来领导中国消费的潮流，对于要了解中国市场的跨国公司来说，它们无疑是最理想的地方；第三，北京和上海高校云集，又是全国性的人才聚集地，优秀人才众多，人才优势 十分明显。还有，北京和上海都适时地出台了一系列鼓励高新技术产业发展的措施。因此，它们成为了世界500强在华Ｒ＆Ｄ投资的首选地。
红杏枝头春意闹
 如同当初外资大量并购国有企业，从而引起1996年有关民族工业的大争论一样，这次跨国公司以更高级的形式全面进入中国市场也引起了不小的争论。不同的是，在这场讨论中，几乎众口一词，都在为它们大唱赞歌，让人觉得跨国公司在中国的Ｒ＆Ｄ投资热潮大有“红杏枝头春意闹”的意味。
 首先，它弥补了中国Ｒ＆Ｄ投入的不足。现在美国、日本、德国、瑞典等发达国家Ｒ＆Ｄ投入占GD Ｐ的比重都在2．7％左右，韩国、台湾、加拿大等也在1．5％以上，但我国这一比例仅为0．7％左右。我国企业的Ｒ＆Ｄ投入也很少，长虹和联想的研究与开发经费均不及国外同行业老大的1％。而且，在我国有限的Ｒ＆Ｄ投入中，政府又占了大部分，使得中国企业的Ｒ＆Ｄ投入尤为不足。而在国外，Ｒ＆Ｄ资金的来源大部分来自企业。以1996年为例，美国Ｒ＆Ｄ资金59％来自企业，38．8％来自政府，日本68．2％的投入来自企业，21．7％来自政府。因此，跨国公司在中国巨额的研究与开发投入可以弥补我国Ｒ＆Ｄ特别是我国企业Ｒ＆Ｄ投入的不足。 
 其次，它带来了世界先进技术。过去，技术转让、成立合资企业等形式曾经使很多跨国公司将已经淘汰的产品和技术转移到中国。而跨国公司通过在合资企业开展研发活动，尤其是在华设立研究机构，将先进技术国产化、与中国科研机构开展合作，直接将先进技术带进中国。如IBＭ中国研究中心就在IBＭ研究实验室50年研究成果和27年语音识别研究的基础上，开发出了世界上最先进的中文语音识别系统。中国惠普利用美国的技术和设备建立了自己的研究中心，花1年时间完成了数字示波器的开发与研制，产品被美国海军一次订购2000台，接着又完成了 电视视角器的研究与开发工作，显著提高了中国在该领域的研究开发水平。
 再次，有利于营造高水平的科研人才。跨国公司非常注重对员工进行培训，把提高人员素质视为企业竞争力的关键。中国科研人员基础好，但是缺乏面向市场的能力，跨国公司将这些人才进行市场化培训，在给跨国公司带来丰厚利润的同时，也改善了中国人才的素质。而且，由于跨国公司在华研发机构的负责人一般是出国留学的华人学者（例如IBＭ、Intel和微软在中国的研究院的掌门人都是旅美华人），他们的爱国心很强，也很愿意对中国科技人员的成长尽自己的努力。正如朗讯科 技（中国）公司董事长叶祖禹所言：“作为一个华人，我在美国的发展是幸运的，我得到过很多人的帮助。现在，我在中国工作，与公司其他领导的任务就是创造一个良好的环境，让每一个员工都有机会去贡献自己的聪明才智，每一天都进行有意义的创造，让他们帮助自己成长，帮助中国强大”。同时，这些机构所提供的优厚待遇和这些“掌门人”的号召力，也对优秀人才产生了极强的吸引力，不但能够抑制人才外流，还能吸引一部分海外华人向中国回流，为中国留住了高素质人才。
 第四，引进了先进的Ｒ＆Ｄ经营管理经验。中国过去的Ｒ＆Ｄ是粗放型管理，只讲 投入，不计产出，研究成果市场化程度低。中国研究机构创新能力差，很多是低水平的重复研究。跨国公司的Ｒ＆Ｄ投入由于其项目选择的科学性、研发管理的规范性等原因，投入产出效果非常好。他们在华设立Ｒ＆Ｄ机构后，中国同行将与这些高手同场竞技，竞争将促进中国Ｒ＆Ｄ经营管理水平的提高，中国的研发机构也能在其中悟出一些真谛。
 另外，从经济学的角度看，跨国公司在华Ｒ＆Ｄ投资还有以下溢出（间接）效应：
 □促进我国企业Ｒ＆Ｄ管理水平的提高。今后，我国企业将在Ｒ＆Ｄ投资与经营管理方面同世界著名跨国公司同场竞技，竞争将 更激烈，将促使中国企业加大Ｒ＆Ｄ投入力度，提高Ｒ＆Ｄ管理水平。
 □促进产业结构转换。Ｒ＆Ｄ管理水平提高后，再加上跨国公司在华研发机构的成果，新兴产业将具有更坚实的根基，获得更快的发展，同时老行业也有望开新花。
 □为我国科研体制改革提供了借鉴。
山雨欲来风满楼
 但是，在一片喝彩声中，中国企业却分明感受到自己所面临的巨大压力。
 首先，中国企业以前之所以能够在国内相当一部分市场上与世界顶级企业相抗衡，除了价格因素外，最大的资本就在于它们对中国市场的了解。中国企业的产品和技术是直接面 向中国市场的，而跨国公司的产品多在母国或其设在全球主要国家的研究机构研制，然后直接中国化或者由其在华企业进行适当吸收、改造，多少有些不适合中国市场。世界500强为代表的世界顶级企业在中国建立研究机构之后，将直接以中国市场为对象研究和开发技术、产品，等于将战争最前沿推到了中国市场，中国企业的这些优势将荡然无存，而且世界500强在华企业还拥有先进的经营管理、母公司强大的财力支持、充足的全球市场信息等许多优势，必将在竞争中处于有利地位。但是，价格从来都是中国市场上最具决定意义的因素，世界500强在降低成本方面如果 没有大的改善，大规模占领中国市场只能是一句空话。
 其次，世界500强为代表的著名跨国公司在中国的研究机构由于高薪金、巨额的资金投入、良好的研究环境、先进的经营管理，以及它们过去多年积累起来的丰富的研究优势，对中国优秀人才的吸引力是不言而喻的。微软中国研究院号称年薪10万美金，有相当多的优秀软件人才对此产生过幻想，即使他们进不了微软中国研究院，他们在别的研究机构中也会拿它进行对比，这对中国研究机构的压力就可想而知了。优秀科研人才对它们趋之若骛，中国的政府研究机构和企业研究机构不仅很难招收到所急需的人才 ，自己原有的人才也很容易流失，而且这种流失往往伴随着该研究机构多年研究心血的转移和流失。中国有自主知识产权的科技和产品由谁来创造？
 再次，世界500强在中国的研究机构的研究方向和研究重点，往往是公司的业务领域内的新技术和新产品的研究与发展，应用性极强，而极少关注其他许多中国急需发展的技术问题，这样中国的技术研究方向很容易被他们左右，而且，谁来做中国基础研究、尖端科技研究和实用技术研究？
 抑或，中国正处在更高级、更激烈竞争的前夜，世界500强在中国的研究院带给中国的是“山雨欲来风满楼”的危急情 境。
 点评
 以世界500强为主力的世界知名跨国公司在华大规模设立研究机构对中国的好处和冲击都是客观存在的，我们所应做的还是那句话：抓住机遇，迎接挑战。从国家角度讲，一方面应制定规范适当的政策，引导500强企业在中国的Ｒ＆Ｄ投资，弥补我国企业技术创新能力的不足，完善国家创新体系，同时完善北京和上海等地的研发环境，将他们建设成世界一流的国际研究与开发中心；另一方面，中国政府和企业应该着力加强研究与开发体系的建立和研发能力的培育，企业应加大R＆Ｄ投入，重点进行应用研究与开发，国家则应集中精力于基础 性研究，明确各自的分工，建立科学的研发体系和机制，同时学习国外同行的先进经验，努力提高研发能力。还有两点：一是加强知识产权保护，为研发提供一片净土；二是建立风险投资机制，加快成果转化。