首 页 ┆ ┆ 小小说社会科学搜榜改进建议哲学宗教政治法律文化科教语言文字医学管理资源艺术资料数理化天文地球专业技术教育资源建筑房地产
当前位置:e书联盟 > 管理资源 > 战略管理 > 战略管理ppt
战略规划—江苏广播电视—新华信.ppt
阅读环境:Win9X/Win2000/WinXP/Win2003/
经管语言:简体中文
经管类型:国产软件 - 战略管理 - 战略管理ppt
授权方式:共享版
经管大小:676 KB
推荐星级:
更新时间:2019-12-27 21:30:54
联系方式:暂无联系方式
官方主页:Home Page
解压密码:点击这里
  • 好的评价 此经管真真棒!就请您
      0%(0)
  • 差的评价 此经管真差劲!就请您
      0%(0)

战略规划—江苏广播电视—新华信.ppt介绍

江苏省广播电视总台(集团)发展战略咨询项目建议书 低价转让 :  超低价转让 3800 元买回的管理咨询资料 , 有兴趣的朋友请联系 . mail: mengyingmy2001@sina.com qq:  282148179 “咨询全案资料完整版” 与市面上流行的零散的几百元的一些所谓咨询报告 PPT 文件绝不相同 与其他出售资料书籍,网上下载的绝不相同 !  此次开放的“咨询全案资料”包括麦肯锡、波士顿、毕博、罗兰贝格、埃森哲等国际知名 咨询公司和北大纵横、新华信、远卓、汉普等优秀的本土咨询公司 2000 年至 2004 年期间的咨询 项目资料及相关方法、工具及成果。 “咨询全案资料”中含有咨询项目过程性文件和完整的提交文件,相信这些资料不论对于您本 人还是贵公司都有很好的参考价值和借鉴意义。 对于咨询人士来说,“咨询全案资料”更是撰写项目建议书、编制咨询报告、建立行业知识库、 建立公司自身方法体系、咨询项目接单及过程管理等活动的有效支持工具。 “咨询全案资料”列表请查阅附件。 为确保您放心购买,您可以提前验证资料的真实性和价值性。您可以向我们索取资料详尽目录, 在目录里任选两份文档,告诉我们这两份文档的标题,我们会通过 email 或 QQ 传给您,方便您进行 资料品质的校验。 目录 目录 2001年,根据国家广电总局和江苏省政府的批复,江苏省广播电视总台(集团)组建成立  江苏广电成立后,提出了“一年打基础,两年跨大步,三年上台阶,五年创一流”的工作目标,集团的发展取得了很大成绩 但是广播电视是一个受政策和技术发展影响较大的产业领域,2003年广电产业的变化之快前所未有,明显的特点是政策和市场的开放明显提速 同时,电信和网络等新技术的发展也将在极大程度上影响广电产业未来的发展趋势。这从近期来广电部门纷纷与移动通信公司“联姻”中可以看出来 除了日益变化的产业环境外,江苏广电还面临着激烈的市场竞争压力 面对这样的竞争环境,江苏广电意识到若想获得持续长久的发展,集团还面临着许多问题 通过本次咨询项目,新华信希望能够使江苏广电达到如下目标 目录 新华信整体战略规划的思路 根据这个思路,本次咨询项目主要分为五个阶段 首先是对江苏广电的内部环境进行分析 内外部环境分析是制定集团战略的基础,内部环境分析主要包括四项内容 一是江苏广电的内部资源盘点 二是江苏广电的能力分析 江苏广电的资源和能力构成了江苏广电核心竞争力的基础 在分析了江苏广电的资源和能力之后,总结集团的核心竞争力。一般来说,企业的核心竞争力可以分为以下四类 内部环境分析的第三项内容是江苏广电各业务的组合和经营状况 通过分析各业务的收入和赢利能力,明确集团的优势业务 第四项内容是对江苏广电进行管理诊断 根据江苏广电目前的组织结构形式,管理诊断需要从两个层面来进行 在内部环境分析的基础上,总结江苏广电在行业竞争中的优势和劣势,以及进入行业内新领域、或新行业的潜力 项目的第二阶段是进行外部环境分析 在这一阶段的还将分析集团的外部竞争环境。通常来讲,外部环境分析内容可以涵盖以下各方面  对于江苏广电来说,外部环境分析的主要内容之一是研究国家的产业政策和行业发展态势 主要内容之二是分析广电行业的关键成功要素,同时结合江苏省的具体情况,总结在江苏省经营和竞争的关键成功要素 主要内容之三是分析广播电视领域内的行业和市场竞争格局 重点研究各竞争对手的情况,并比较江苏广电各业务与竞争对手的竞争地位 在此基础上对江苏广电利用外部机会,规避外部威胁或风险方面的能力作出评价 项目的第三阶段是制定集团的战略体系 公司的战略主要涵盖五个层面的内容 在本阶段将首先明确集团的定位和发展方向,主要包括以下三个方面的内容 具体来说,江苏广电的定位和发展方向主要方向是考虑如何利用现有资源和其他社会资源,办具有江苏广电特色的节目,为成功完成广告招商任务奠定基础 江苏广电的战略目标将是发展成为区域性的综合性广电传媒集团 为实现集团的发展战略目标,需要确定集团的业务范围,及分阶段实现集团战略目标的三层面业务战略 在这些工作结束后,将最终确定集团的业务范围 并明确每个业务在集团整体战略中的定位 以及在集团发展的不同阶段,各层面业务发展的重点 在该阶段的最后,将根据集团的发展方向和各业务定位,分解并确定集团的战略目标体系 并把战略内容体现在具体的财务目标上 在项目第四阶段,新华信将为集团制定业务发展战略目标和措施 在此基础上制定集团各业务的发展战略目标和相应的战略措施,发展战略目标包括以下五个方面的内容 战略措施则是实现战略目标的手段和行动计划 对于江苏广电来说,集团层面的核心战略措施将是整合集团内外的资源,创造出一个市场化经营的、能够吸引人才、鼓励创新的经营体制和企业文化氛围 各业务的战略措施应该根据不同的业务的发展阶段和定位来制定。如对于集团的核心主业,应该考虑在目前的竞争形势下如何做强做大 在项目的第五阶段,将制定集团的管理模式,并调整集团的部门职责  首先需要根据集团战略以及各业务的定位 , 确定集团总部的定位和事业部的整合方案 并根据事业部的整合方案,对各子公司和其他形式的各种“单位”进行管理整合,在全集团范围内对集团的资源进行重新分配 在此基础上,根据各业务的定位和发展目标,确定集团总部对其的管理模式 管理模式最终体现在企业管理权利的划分上,集团总部与各业务经营单位的责权划分示意图 总之,集团总部针对不同事业部的集分权程度不同,其目标在于实现控制和灵活的最佳平衡点,实现集团整体和各业务的发展目标 下一步将根据集团资源的整合(战略整合+管理整合)方案,调整江苏广电的组织结构。主要分为以下几个工作步骤 组织调整将遵循以战略导向为核心的一系列基本原则 根据不同业务的发展阶段、战略定位和战略目标,各业务的经营单位可能采取子公司的形式,也可能采取事业部的形式 具体到职能部门的设置,新华信将根据江苏广电的战略要求和业务特点,按照各部门之间的依赖程度来设计 组织结构调整后,新华信将对集团总部各部门的部门职责作出清晰的说明和界定 以避免出现职责交叉、缺失、重叠、错位的现象 目录 阶段一:工作步骤 阶段一:主要工作成果 阶段二:工作步骤 阶段二:主要工作成果 阶段三:工作步骤 阶段三:主要工作成果 阶段四:工作步骤 阶段四 : 主要工作成果 阶段五 : 工作步骤 阶段五 : 主要工作成果 项目提交成果汇总 目录 新华信认为项目的成功依赖于以下六个关键因素: 项目小组人员构成 项目人员职责 项目时间安排 项目报价 目录 新华信曾为某广电网络集团公司提供战略规划和流程重组咨询 项目概况: 客户的经营定位为:将本公司广播电视综合信息网建设成为面向未来的宽带多媒体高速运营网络,在大力发展数字广播电视业务的同时,开拓多种类型宽带综合数字业务。目前,公司已经开通了数字电视传输业务、网络资源出租业务;以及电视会议、远程教育、远程医疗、电子商务等大容量数据交换业务。 此公司广播电视综合信息网是该省省级重点建设项目,已经于2000年9月28日建成并开通运营。该网上与国家6个广电主干总网相联,下与全省11个地市有线网络相通,全网采用 SDH 传输技术和高速宽带 IP 技术,可以承载包括数据、语音、图像等在内的各项综合业务,是本省高速率、大规模的综合业务数据交换网,是本省广播电视和信息产业的重要基础设施之一。 新华信项目组所做的工作 新华信解决方案: 根据广电行业特点及公司所处环境分析,对客户的战略远景重新确认,并为客户作出5年的战略规划,包括阶段目标、业务组合、业务策略、融资计划以及组织发展战略。 依据公司的战略规划,对原网络公司与投资公司进行了虚拟合并,从而大大加强了公司的整体运营效率,并设计了切实可行运营模式。 优化设计公司的核心业务流程,以及相应的组织架构,并对组织职能作了相应的调整,建立了岗位及职责体系。 设计了公司考核体系与薪酬体系,为员工的职业发展通道进行了科学设计。 客户对此次项目的评价 在这次咨询项目中,新华信公司作出了卓有成效的咨询方案,帮助我们扫清了诸多发展到上的问题与困难。我们期待着与新华信管理咨询公司更深入的合作。 客户的关键问题  1.公司业务高速成长所带来的典型问题:管理水平难以跟上业务成长速度;  2. 公司虽拥有明确的战略远景,但缺乏全面细致的战略规划,公司治理结构不完善,总部缺乏对子公司的有效监管;  3. 公司的组织架构和对于下属企业的管理模式已难以适应业务多元化和地域分散化的趋势;  4. 公司缺乏清晰完整的管理内控流程;  5. 公司缺乏对于高管人员有效的激励和约束机制;  7.公司缺乏有竞争力的薪酬体系和有效的绩效考核体系;  8.公司现行的计划预算体系在合理性和完整性上有较大缺陷;  9. 人力资源存在结构上的短缺和过剩,员工发展道路狭窄,优秀员工的成长受阻,削弱了企业凝聚力,影响了士气。 新华信曾为某通信企业争创世界一流企业提供战略咨询方案 项目概况: 我们的客户是国内通信行业运营商之一,年营业收入超过千亿人民币,公司规模在国内同行业中处于领先地位,拥有包括上市公司在内的三十多家子公司,员工总数十多万人。 客户关键问题: 我们的客户处于朝阳产业--通信行业中,盈利能力和发展前景都非常好。但在发展过程中同样也遇到来自管理上的诸多问题: 1、 在公司整体战略上,缺乏明确的战略定位。随着国内通信行业垄断格局的打破,以及中国2001年加入世贸组织( WTO), 我国通信市场的竞争格局将发生重大变化。在这种情况下,战略不清,企业在竞争中将面临被动的地位;战略错误,企业将面临灭顶之灾。 2、 公司从传统的超大型国有企业走出来,面对竞争经验丰富、管理先进的国外运营商,公司如何衡量自身的差距,如何与它们进行竞争,如何提高核心竞争力。 3、 需要哪些资源对战略进行支持,才能达到战略实现的目的。 新华信战略咨询项目组所做的工作 新华信解决方案: 项目组通过对国外多家电信运营商进行全面分析,研究这些企业的战略、管理和技术等环节,找出它们成功的发展模式和管理模式,进一步提炼出对这些企业进行综合比较的体系。 项目组对客户公司从总部到基层进行全面调查、了解和诊断,分析客户目前的竞争优劣势,并将客户与国外企业进行对比,明晰了客户公司存在的薄弱环节。 通过与相关部门密切合作,项目组帮助客户制定了中长期发展战略,并且围绕发展战略提出了完善的目标体系。 项目组根据战略的需要,从人力资源、营销和技术等不同方面向客户提出了建设性的建议,以支持战略的实现。 客户对此次战略咨询的评价 新华信的咨询师专业水平高,工作敬业,对中国企业的实际情况熟悉,能够把理论知识和企业的实际相结合,充分发挥主动创新的精神,为企业制定具有可操作性的战略方案。 新华信曾为上海知名投资控股综合集团- DT 提供战略咨询 客户关键问题 新华信本次项目取得的成果  目录 = = 完 = = 工作成果 项目启动会资料 集团内部环境分析报告 根据项目进展情况可能进行调整 主要工作步骤: 国家的产业政策和行业发展态势 研究国家相关产业政策 研究行业发展趋势 总结国家产业政策和行业发展态势 分析行业的关键成功要素 分析行业关键成功要素 分析在江苏省内竞争的关键成功要素 分析行业和市场竞争格局 行业竞争格局和集中度分析 行业主要竞争对手选择 深入研究行业内主要竞争对手 总结集团各业务与竞争对手相比的竞争地位 总结集团面临的机会和威胁 在此基础上对江苏广电利用外部机会,规避外部威胁或风险方面的能力作出评价  国家的产业政策和行业发展态势 分析行业的关键成功要素 分析行业和市场竞争格局 总结集团面临的机会和威胁  工作成果 集团外部环境分析报告 根据项目进展情况可能进行调整 主要工作步骤: 确定集团的定位和发展方向 确定集团的产品和市场范围 确定集团的增长向量 确定集团的竞争优势 制定集团战略 确定集团的业务范围 确定集团的业务范围 确定集团各业务的定位 制定集团和各业务的经营目标 制定集团的经营目标 制定各业务的经营目标 制定集团财务目标 确定集团的定位和发展方向 确定集团的业务范围 制定集团和各业务的经营目标  工作成果 集团整体战略报告 集团战略目标体系报告 根据项目进展情况可能进行调整 主要工作步骤: 制定集团各业务的战略目标 制定集团各业务的战略目标 制定集团和各业务的发展战略措施 制定集团发展战略措施 制定集团各业务的发展战略措施 制定集团各业务的战略目标 制定集团和各业务的发展战略措施  工作成果 集团发展战略措施报告 根据项目进展情况可能进行调整 主要工作步骤: 明确集团战略及管理整合方案,并确定集团管理模式 确定集团战略整合方案 确定集团管理整合方案 确定集团针对各业务的管理模式 根据管理模式,确定集团与各业务经营单位之间的责权划分 明确集团与各业务经营单位之间的9大管理权利的划分 调整集团总部的组织结构,并制定部门职责 确定组织结构的调整原则 提出组织结构调整方案 与公司有关人员沟通,修改并确定组织结构调整方案 制定集团部门职责 明确集团战略及管理整合方案,并确定集团管理模式 确定集团与各业务经营单位之间的责权划分 调整集团总部的组织结构,并制定部门职责  工作成果 集团管理模式报告 集团组织结构调整方案 集团各部门职责 集团管理模式报告 集团组织结构调整方案 集团各部门职责 阶段五 集团发展战略措施报告 阶段四 相关培训资料(视情况而定) 整个项目阶段 集团整体战略报告 集团战略目标体系报告 阶段三 集团外部环境分析报告 阶段二 项目启动会资料 集团内部环境分析报告 阶段一 提交文件 * 注:在项目进行过程中,新华信将根据公司和项目需要,提供2次(内容待定)相关培训。 项目背景及目标 项目的内容和思路 项目工作步骤和成果 项目安排、运作方式和报价 新华信相关咨询案例举例 新华信管理咨询简介 问题分析的深入性 项目内容的具体性 双方沟通的及时性 员工访谈的充分性  项目成果的可行性 成果执行的持续性 项目董事和总监 二名 项目经理 一名 项目成员 三名 支持人员 按项目要求配置*2 新华信 江苏广电* 1 待定 待定 待定 待定 *注: 1、配备江苏广电项目人员的目的:协助新华信项目组与公司内部人员进行沟通;利用公司内部人员的行业经验、对公司的深入理解以及其它成功经验,使项目解决方案更具有针对性、实用性和借鉴性;有选择地帮助新华信项目组完成基础性工作,同时为公司培养管理人才。 2、支持人员属项目组编外人员,按需要为项目组提供数据收集和分析支持,工作地点在新华信。 总体项目把握  在各阶段讨论主要建议及方案  每月一次讨论项目进程组织内部沟通 清除项目进程中遇到的障碍 决策 每月按项目安排 访谈安排 根据需要安排随机沟通 主要责任 沟通时间 具体制定工作计划领导项目进展 日常工作的协调 内部沟通 至少每周一次 访谈安排 根据需要随时沟通 非正式沟通 收集数据资料 数据分析 相关人员访谈 提出建议及方案 制作相关报告文件 访谈安排 根据项目需要随时沟通 项目经理 项目成员 项目董事 注:项目正式启动后,经双方协商后,不排除对每阶段的内容和计划进行调整 共12周时间 1 项目启动 第一次汇报 第二次汇报 终期汇报 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 确定集团的定位和发展方向 公司内部环境分析 公司外部竞争环境分析 明确集团战略及管理整合方案,并确定集团管理模式 调整集团总部的组织结构,并制定部门职责 制定集团各业务的战略目标 第三次汇报 制定集团和各业务的发展战略措施 确定集团的业务范围 制定集团和各业务的经营目标 确定集团与各业务经营单位之间的责权划分 本咨询项目的报价 在双方就项目内容和范围达成一致,并经客户方确认之后,新华信将提供详细的咨询项目报价单 项目背景及目标 项目的内容和思路 项目工作步骤和成果 项目安排、运作方式和报价 新华信相关咨询案例举例 新华信管理咨询简介 新华信曾为某著名传媒上市公司企业管理与人力资源管理咨询服务 客户背景:  作为中国“传媒第一股”,客户在资本市场成功首发和增发后,近年来业务高速成长,发展成为以广告、网络和节目三大主业为核心,并涉足旅游、酒店、地产、信息调查等产业的综合性传媒集团公司,成为我国传媒产业的最具影响力的企业之一。  但业务高速成长的同时,公司近几年经营业绩出现大幅滑落,一方面由于客户的行业政策风险较高,一方面与内部管理不到位有关。 新华信解决方案: 1、首先对公司中高层进行了全面的有关管理现状的访谈,结合公司对未来的发展定位,提出了相应的治理结构、管理模式和组织结构改造方案。 2、在组织结构和管理模式清晰的条件下,对公司的各种管理内控流程进行梳理,调整和重新设计;并结和新的部门职责和流程分工,进行全面的岗位工作分析和描述,详细的编制了总部所有岗位的职位说明书。 3、结合公司的业务现状和新的管理模式,对现行的计划预算体系进行全面深入地完善和调整。 4、结合职位评价调查,全面构建了能有效激励和约束员工的薪酬、高管激励和绩效考核的整套体系。 5、基于人力资源现状和公司未来对人力资源的需求,提出了为公司开发现有人力资源和为员工提供多种职业生涯道路的员工职业生涯管理解决方案。 新华信的解决方案: 示意 江苏广电 同行业最优者 1 2 3 4 5 得分 高 低 年收入增长率 人才优势 市场地位 频道资源优势 内部管理能力 信息处理能力 技术设备 大客户营销 营销渠道 客户满意度 广播 电视 报刊 影视产品制作 网络 广告…… 外部因素分析 政府及政策方面 行业发展趋势 行业核心成功要素 技术发展趋势 行业进入壁垒 客户需求变化 ……  评价矩阵 威胁: 1、…… 2、…… 机会: 1、…… 2、…… 加权分数 评分 权重 关键外部因素 内部环境分析 各业务发展战略 管理模式和组织结构 外部环境分析 集团发展战略 确定集团的定位和发展方向 确定集团的业务范围 制定集团和各业务的经营目标 愿景 使命 公司定位及发展方向 业务范围和 业务板块的战略目标 企业文化和价值观 企业发展战略体系构成 公司业务发展措施 具体实施规划 方向性指导 产品/服务与市场范围说明企业属于什么行业以及在所处行业中的地位。由于大行业往往过宽,其产品和技术涉及很多方面,经营的内容也过于广泛,产品与市场的范围常常需要用分行业来描述,这样可以清楚地表达企业的共同经营主线 产品/服务 及其市场范围 增长向量又称成长方向,它不涉及企业目前产品与市场的态势,而是说明企业经营运行的方向,即从现有产品与市场组合向未来产品与市场组合移动的方向 增长向量 竞争优势说明是企业某一产品与市场组合的特殊属性,凭借这种属性可以给企业带来强有力的竞争地位。 三种可供选择的竞争优势:成本领先、集中一点和差异化竞争 竞争优势 企业定位 发展方向 产品定位 目标和效果 形成协同作用:协同作用常常被描述为1+1>2的效果,这意味着企业内各业务单元联合起来所产生的效益要大于各个业务单元各自努力所创造的效益总和。例如:销售协同作用,即企业各种产品使用共同的销售渠道和仓库等;运行协同作用,即在一个业务单元里运用别一个单位的管理经验与专门技能 现有资源 频道资源(包括目前还没有利用起来的频道资源) 政府资源 人才、技术、设备资源 社会资源 + 集团的业务范围是什么? 竞争区域?是否应该进行跨地区经营? 各业务的定位是什么,应该如何发展? 各业务之间的发展如何形成协同作用? …… 与窥伺广电的五大外围资本合作,拓展业务发展的新途径 以中信、保利为首的大型国有集团 跃跃欲试进行广电延伸的家电、 IT 巨头们 跨媒体扩张的网络运营商 窥视数字电视板块的上市公司 等待进入广电的风险投资 区域性的综合性广电传媒集团 全国性的综合性广电传媒集团 在政策允许的条件下,充分利用社会资源,成为全国性的综合性广电传媒集团 集中在广电传媒领域内 电视、广播、出版、网络等业务综合发展 综合发展,规避行业政策和技术风险 区域性的企业集团 示意 第一层面 核心业务: 电视 第二层面:新兴业务(高增长业务) 广播 第三层面 候选业务(种子业务) 网络媒体、出版、各种传媒技术的整合等 迅速扩展核心业务的规模,加快对现有业务整合,在第一层面业务上建立核心竞争力 进入战略性投资行业,建立未来发展的持续动力和利润来源 积极探索大规模产权资本运营,通过产权重组,扩大控股集团规模 没有第三层面源源不断提出新待开发项目,第 二层面业务会逐渐枯竭,最后是第一层面业务丧失,无法增长 现有业务: 电视 广播 报刊 网络 …… 淡出的业务 保留的业务 未来将要新进入的业务领域和行业 + 江苏广电未来所经营的业务范围 制定退出计划,逐步淡出 淡出业务 新兴/候选业务 核心业务 核心业务(红花业务): 由集团总部直接经营管理,或是交由全资子公司经营,但是集团总部采用操作型的管理模式,参与较多子公司的日常经营决策 淡出业务(鸡肋业务): 由参股子公司经营管理,采用财务型的管理模式,并伺机退出 新兴/候选业务(增长+种子业务): 由全资或控股子公司经营,但是集团总部采用战略型的管理模式,参与子公司的重大战略决策过程 示意 ? ? 技术积累; 能力培养; 寻找合作伙伴 网络媒体、出版、各种传媒技术的整合等 ? ? 寻找具有持久增长力的业务领域; 培养核心竞争力 广播 ? ? 巩固核心竞争力;和行业竞争地位 电视 第三阶段 第二阶段 第一阶段 示意 集团整体战略目标 业务 A 战略目标 业务 B 战略目标 销售收入 利润率 销售收入增长率 目标市场及客户 市场份额 …… 销售收入 利润率 销售收入增长率 目标市场及客户 市场份额 …… 销售收入 利润率 销售收入增长率 目标市场及客户 市场份额 …… 示意 江苏 广电 集团利润目标 集团净资产目标 集团销售 收入目标 集团总成本开支目标 净资产利润率 销售利润率 品种 A 销售收入预测 品种 B 销售收入预测 地域市场 地区1 预计销售数量 地区2 地区3 预计销售单价 比较 调整 + - + + x 财务目标示意 管理费用 科研费用 集团总部 分、子公司 分公司1 分公司2 分公司3 + + + + 财务费用 销售成本 + + 预测 现实 内部环境分析 各业务发展战略 管理模式和组织结构 外部环境分析 制定集团各业务的战略目标 制定集团和各业务的发展战略措施 集团发展战略 竞争范围目标 竞争目的目标 市场份额目标 竞争地位目标 本地 地区 全国 多国 全球 成为绝对领导 超越现有行业领袖 成为行业前五位 进入行业前10 位 行业地位向前移动 超过行业中多数竞争者 保持目前地位 生存 通过兼并和内部发展积极扩张 通过内部积累扩张(挤占对手市场份额) 通过兼并扩张 保持目前份额(保持和行业同步发展) 为短期利润放弃部分市场份额(注重盈利而非市场份额) 向更强大的地位发展 很好的保护目前的市场份额 坚守市场中间位置 争取更好的市场地位(从弱者转化为较强者) 尽力竞争以达到一个可以防守的地位 示意 竞争战略 成为低成本的领导 主要针对某些特定的细分市场: 追求不同的竞争定位 质量 服务 技术领先 广阔的产品线 形象和威望 高附加值 业务发展现状 实现 未来战略目标 战略措施 市场营销 人力资源 技术研发 资本运作 客户关系 信息系统 …… 创造鼓励创新、市场化的运营环境和企业文化氛围 江苏广电 积极进行资本运作,在种类和地域上拓展集团的业务 根据各业务的定位和发展目标,在集团内部分配资源 在人力资源管理体系、薪酬和绩效等方面制定相关政策,鼓励良性竞争 根据集团战略和各业务板块的定位,集团针对不同的业务板块所制定的运营机制和人力资源政策应该有所不同 江苏广电核心主业: 电视 巩固核心竞争力 在行业中作强作大 战略措施选择 行业政策变化和技术进步带来的威胁 来自于省内外激烈的竞争 加强节目制作能力,重点做好题材的定位、选择、观众需求、人才配备等工作 制定与地方台充分广泛合作的策略 与省外媒体合作 充分挖掘并利用集团的频道资源,展开国际合作;利用江苏省经济大省的优势,办好并挖掘财经频道的潜力 内部环境分析 各业务发展战略 管理模式和组织结构 外部环境分析 明确集团战略及管理整合方案,并确定集团管理模式 根据管理模式,确定集团与各业务经营单位之间的责权划分 调整集团总部的组织结构,并制定部门职责 集团发展战略 集团总部 加强对于核心业务的管理,并根据核心业务的发展要求,加强某些管理职能 事业部 整合各事业部的资源,按照业务种类重新划分事业部 电视传媒中心 广播传媒中心 报刊中心 网络中心 后勤中心 …… 示意 由于在集团成立之初,在政府的行政命令下,江苏广电吸收了较多的行政单位,目前事业部下辖子公司和各种单位众多 在进行管理整合时,需要考虑到国家、地方、行业等相关约束条件。对于需要撤销的单位员工,应该采取转岗培训、买断等方式,妥善处理好员工的出路问题 财务管理型 战略管理型 操作管理型 分权 集权 以财务指标进行管理和考核, 总部无业务管理部门  投资回报 通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化 财务控制 法律 企业并购 多种不相关产业的投资运作 以战略规划进行管理和考核, 总部一般无具体业务管理部门  公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育 财务控制 战略规划与控制 人力资源 相关型或单一产业领域内的 发展 通过总部业务管理部门对下属企业 的日常经营运作进行管理  各分公司经营行为的统一与优化 公司整体协调成长 对行业成功因素的集中控制与管理 财务控制战略 营销/销售 网络/技术 新业务开发 人力资源 单一产业领域内的运作,但有地域 局限性 三种不同的管理模式对比 集团与下属分 公司的关系 发展目标 管理手段 应用方式 示意 品牌、文化管理权 制度优化权 财务控制权 人事权 业务控制权 经营计划和费用预算权 物资采购权 投资决策权 战略规划权 业务单元 集团总部 示意 较为集权的管理模式示意 事业部 A 集权(控制)  分权(灵活)  事业部 B 事业部 C 事业部 D 控制与灵活的平衡和统一  最佳平衡点:由公司战略和事业部业务定位等因素决定 精于高效原则 在保证公司任务完成的前提下,应力求做到机构简练,人员精干,管理效率  高 权责利对等原则 公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应 客户导向原则 组织设计应高保证公司以统一的形象面对顾客,并满足顾客需要 有效管理幅度原则 管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围 灵活性原则 保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应 专业分工和协作原则 兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性 执行和监督分设原则 保证监督机构起到应有的作用 管理明确原则 即避免多都指挥和无人负责现象 以战略为核心的组织管理实施 以公司战略取向决定组织管理体系和功能的设置,而组织管理实施应保证战略的有效实施 江苏广电 XX 公司 XX 公司 职能部门 A 职能部门 B 职能部门 C 职能部门 D XX 事业部 XX 事业部 XX 事业部 互动型  各职能单位之间的合作依赖形式 所要求的组织协调方式 决策链 标准化流程 规章制度 计划和时间表 事先安排会议计划 部门间负责联络的角色	 非计划性的会议 工作小组 任务负责组 项目经理 客户 流水线型  客户 合伙型  客户 部门职责示意 主要职能: 1.	为保证公司各项经营活动的正常进行,制定各项财务管理制度并负责实施。 2.	财务预算与核算管理 2.1	负责编制财务预算并监督财务预算的执行,及时向各部门提供预算执行情况等相关财务信息; 2.2	负责会计核算工作; 2.3	负责成本计划、核算、分析和考核,进行决算分析,提交决算报告; 2.4	参与制定公司财务考核指标。 3.	资金计划管理和资金支出管理 3.1	公司资金的调度,合理安排资金的使用; 3.2	负责全公司现金流量的计划、预测,合理安排现金流,编制资金使用计划; 3.3	对资金计划的执行情况进行监督和控制。 4.	实施日常的出纳和会计工作,并进行财务报表的编制和统计 4.1	财务报表及会计科目明细表的编制; 4.2	有关收入的单据审核及账务处理; 4.3	各项费用支付审核及账务处理; 4.4	应收账款账务处理; 4.5	负责审核会计凭证,编制公司对外会计报表和内部管理报表,并向有关部门上报统计资料; 4.6	进行财务结构以及财务状况分析,为公司管理层提供决策依据。 5.	税收和保险工作 5.1	协调与税务、银行等部门关系; 5.2	办理公司保险业务。 6.	固定资产和物资的管理工作及账务处理 6.1	负责固定资产的清查盘存工作; 6.2	负责库存核算情况的汇总分析。 7.	负责提出公司财务的各类岗位专业培训、技能培训计划,并按照有关部门的要求组织实施。 8.	承办公司领导交办的其他工作。 编写部门 编写日期	 总经理 直接上级	 财务部部长 部门负责人 财务部 部门名称 甲乙两个属同层次部门的职责有交叉部分 甲乙两个属不同层次部门的职责有交叉部分 应该由甲部门负责的职责现在由乙部门负责 职责交叉 甲 乙 甲 乙 甲 乙 甲 乙 乙 甲 职责重叠 职责错位 甲乙两个属同层次部门的职责中有缺失部分 职责缺失 项目背景及目标 项目的内容和思路 项目工作步骤和成果 项目安排、运作方式和报价 新华信相关咨询案例举例 新华信管理咨询简介 主要工作步骤: 项目启动 明确并相互介绍项目组成员,以及项目组成员的工作责任 说明阶段性工作完成时间和阶段汇报时间 明确访谈对象,确认实地采访计划以及工作内容 集团内部资源盘点 盘点集团有形资源 盘点集团无形资源 盘点集团人力资源 企业能力分析 分析集团的企业能力 分析集团的资源和能力,总结集团的核心竞争力来源 集团经营状况分析 分析集团各业务的组合和经营状况 通过分析各业务的收入和赢利能力,明确集团的优势业务 管理诊断 针对集团层面进行管理诊断 针对各事业部层面进行管理诊断 总结竞争优势和劣势 在内部环境分析的基础上,总结江苏广电在行业竞争中的优势和劣势,以及进入新行业的潜力 根据项目进展情况可能进行调整 集团内部资源盘点 企业能力分析 集团经营状况分析 管理诊断 总结竞争优势和劣势 项目启动会 200 4 年7月2日 保密文件、版权所有 第*页 江苏省广播电视总台(集团)发展战略咨询项目建议书 200 4 年7月2日  项目背景及目标 项目的内容和思路 项目工作步骤和成果 项目安排、运作方式和报价 新华信相关咨询案例举例  新华信管理咨询简介 项目背景及目标 项目的内容和思路 项目工作步骤和成果 项目安排、运作方式和报价 新华信相关咨询案例举例 新华信管理咨询简介 2001年,根据国家广电总局和江苏省政府的批复,江苏省广播电视总台(集团)组建成立,下辖7个电视频道、6个广播频率、21个紧密层单位及若干综合管理部门和综合业务部门,职工3000多人 集团情况 总台现有7个频道,分别为:新闻综合频道、综艺频道、城市频道、影视频道、教育频道、财经频道(筹)、休闲频道(筹);6个频率,分别为新闻综合频率、经济频率、文艺频率、音乐频率、金陵之声广播电台、交通频率 频道、频率资源 截至2003年年底,集团资产16.2亿;2003年收入7.4亿,其中5.4亿为电视广告,还有9000万来自广播 经营情况 频道频率是广电集团的根本,江苏广电组建之始,就着手对多个频道频率进行重新定位设计,抓好以江苏卫视为主的节目调整,在质量上下功夫,在栏目上求突破,提升收视率、美誉度和影响力,实现"定位专业化、栏目个性化、节目精品化" 确保导向,打造品牌栏目,强化频道频率 江苏广电全方位推介“企业化运作”的概念,实行跨地区、跨行业、跨媒体的联合,把频道、频率和网络等优质资产与先进的资本市场相结合,变单一的广告经营为多元的产业经营,提高创收能力和综合实力 产业化发展,企业化管理,大力培育新的经济增长点 江苏广电针对各单位资源占有情况的不同,有选择地实施产权多元化战略。对掌握广电核心垄断资源的单位,主要试点经营者持股的方式;对于掌握相对垄断资源的单位,在推行经营者持股的同时,引入一定的社会资金;对于完全属于社会竞争领域的单位,则是面向市场参与竞争 积极应对加入 WTO, 根据文化体制改革的精神拓展业务 江苏广电配合主管部门积极推进全省广电网络整合,探索数字付费电视赢利模式,开发网络新业务。加速广播电视技术系统数字化、网络化进程,提高广播电视节目制作、播出、传输等环节的数字化进程,完成数字电视技术平台的建设工作。跟踪移动电视、卫星直播数字广播与电视、手机电视、宽频电视等新媒体的发展动态 跟踪新技术,致力于产业优化升级,实现跨越式发展 民营电视剧制作机构获得“国民待遇”: 2003年8月7日,国家广电总局向北京英氏影视艺术有限责任公司等8家单位发放了《电视剧制作许可证(甲种)》。以上决定使8家民营的影视节目制作公司不再需要挂靠在某些具备许可证的国有影视节目制作公司的旗下,就可以自行申报相关影片的拍摄和发行,用当时总局相关人士的  说法,就是为他们开了“直通车” 总局17号令规范广播电视广告市场: 这一规定的出台使过去电台、电视台的广告竞争必须向着内容为主的方向转变。与此同时,也昭示了总局对自身角色的重大调整,它的职能从以往面对直属单位转变到了面向整个社会公众。由此可以清晰地看到了广播电视播出机构和广大受众之间正在发生的微妙的关系变化 外资允许控股院线及 电影技术公司 允许外资参股与境内现有国有电影制片单位合资、合作成立电影制片公司;允许外资在院线的投资、改造当中最高占有75%的股份;允许外资以联合摄制、协作摄制以及委托摄制的形式在中国从事电影片的生产。这些规定使外资也获得了在中国电视市场担当主角的可能  付费电视频道允许社  会资金进入 11月14日国家广电总局印发的《广播电视有线数字付费频道业务管理暂行办法》当中,明确规定:符合条件的境内机构可以参与付费频道的合作。这一方面使得付费频道开播拥有了自己的游戏规则,;而另一方面则为大量社会资本进入电视频道合作提供依据 政策和市场的开放明显提速 随着产业的发展,电信、航空等产业已经完成了行业整合,广电行业是否也会在不久的将来出现整个行业内的突发的整合趋势和政策? 2004年6月2日,贵州省移动通信公司贵阳市营运中心与贵州省广电共同推出了860兆超强带宽互联网接入业务,通过中国移动互联网 Cmnet 为用户提供高速 Internet 接入服务——“ E 视通” 贵州广电与移动通信“联姻” 2004年6月6日,上海文广新闻集团、上海移动和江苏移动在上海电视节上共同签署了战略合作框架协议,三方将共同开发移动流媒体及相关增值业务内容服务。在此次合作中,大家将联合发展彩信、 WAP 和移动流媒体等移动流媒体新业务,形成内容、技术和网络三位一体的产业合作模式。简单说来,在不远的将来,长三角地区手机用户都可以通过移动网络收看到上海播放的电视节目,如东方卫视、第一财经、中超联赛等 上海文广新闻集团于移动公司“联姻” 在传统上,电信企业侧重于服务,而广电企业则侧重于内容的制作。各地广电部门纷纷与移动通信公司“联姻”表明,手机朝着成为“第五媒体”方向的努力取得了重大成果。 2003年满意度最高的五大省级卫视 湖南卫视 山东卫视 安徽卫视 福建卫视东南台 浙江卫视 2003年广告收入最多的10大电视台 中央电视台 上海电视台 北京电视台 山东电视台 浙江电视台 湖南电视台 江苏电视台 安徽电视台 四川电视台 广东电视台 来自省内的竞争 江苏是一个经济大省,也是一个文化强省,广播电视业比较发达,有线网络的覆盖率居全国省级第一 南京台的实力很强,在全国省会台中排名第一 其他地方台以各种借口不转播省台的节目,而是转播外省频道,用频道赚取高额回报 江苏广电不能建终端网,只可以建干线网,也在竞争中处于劣势…… 数据来源:《中国广播影视报产业周刊》 发展战略问题: 广电行业面临的政策和技术风险较高,如何在这样的产业环境下选择适合集团发展的行业和业务,使整个集团业务组合的经营业绩较为稳定,风险较低? 目前集团的业务组合是在政府的行政命令下整合形成的,业务较多,发展水平不一,集团对这些业务的管理也缺乏重点,这些都需要在制定集团战略时加以考虑 江苏省内的广电行业内竞争激烈,主要竞争对手南京电视台实力强大,如何在电视领域内构建并巩固集团的核心竞争力、处于竞争的前列,将是江苏广电亟需解决的问题 基础管理问题: 江苏广电对于各业务板块的管理趋同,没有在集团战略的指引下,采取科学的管理模式 江苏广电各业务板块目前各自为政,没有形成发展的协同效应 集团的组织结构的设计没有从战略发展的角度考虑,难以实现公司的战略目标和管理模式  江苏广电若想要就必须在深入的内外部环境分析的基础上,明确集团未来的发展战略,并在战略的指引下,全面提升运营管理基础 短期目标 明确江苏广电的发展战略方向和战略目标,包括经营目标  确定集团的业务范围,以及各业务的发展战略目标和战略措施 建立合理的集团/事业部管理模式,调整集团公司组织结构,使之符合企业战略和发展的需要 长期目标 加强并巩固江苏广电在新的竞争环境下所需的核心竞争力,使集团成为行业里国内一流广电企业 使江苏广电在竞争日益激烈的市场环境下保持快速、稳固和持续发展与增长 通过项目参与培养内部管理人才,实施人才战略,建立江苏广电的高级人才梯队 项目背景及目标 项目的内容和思路 项目工作步骤和成果 项目安排、运作方式和报价 新华信相关咨询案例举例 新华信管理咨询简介 集团发展战略体系 优势?劣势? 机会?威胁? 内部环境分析 外部环境分析 公司愿景、使命 公司的定位和发展方向 业务范围和 业务板块的战略目标 公司业务发展措施 分析过程 解决方案 战略实施 集团管理模式和组织结构 内部环境分析 各业务发展战略 管理模式和组织结构 外部环境分析 集团内部资源盘点 企业能力分析 集团经营状况分析 管理诊断 总结竞争优势和劣势 明确集团战略及管理整合方案,并确定集团管理模式 根据管理模式,确定集团与各业务经营单位之间的责权划分 调整集团总部的组织结构,并制定部门职责 国家的产业政策和行业发展态势 分析行业的关键成功要素 分析行业和市场竞争格局 总结集团面临的机会和威胁 制定集团各业务的战略目标 制定集团和各业务的发展战略措施 集团发展战略 确定集团的定位和发展方向 确定集团的业务范围 制定集团和各业务的经营目标 内部环境分析 各业务发展战略 管理模式和组织结构 外部环境分析 集团内部资源盘点 企业能力分析 集团经营状况分析 管理诊断 总结竞争优势和劣势 集团发展战略 有形资源、无形资源、人力资源 集团内部资源盘点 资源禀赋能力、组织结构能力、环境和制度能力、学习能力、创新能力 企业能力分析 业务组合状况、收入状况、增长态势 集团经营状况分析 战略管理、营销管理、生产管理、技术管理、质量管理、设备管理、供应管理、财务管理、人力资源管理和信息管理 …… 管理诊断 江苏广电内部资源盘点 有形资源 无形资源 人力资源 有形资源包括企业的财务资源和实体资产,它们可以较容易地识别和评估,并在企业的各项财务报表中得以反映。财务数据使我们对有形资源的分析有了起点。在此基础上我们可以进一步评估这些资源的战略含义以及它们与企业竞争优势的关系 企业的声誉和品牌 企业的技术资源:特别是指企业所拥有的专有技术,包括专利、版权、专有知识和贸易秘密 企业获取其他独家资源的能力和先天优势:如政府支持、独家经营权、独家供货权…… 企业人力资源也被称之为“人力资本”,是一种特定的有形资源,它意味着企业知识结构,技能和决策能力。 企业的人力资本也反映在获取高素质人才的机会和能力方案 资金实力 大型设备 频道资源 …… 雄厚的技术实力 政府支持、行政能力优势 …… 人才优势 资源禀赋能力 组织结构能力 环境制度能力 学习能力 创新能力 不可替代性逐渐加强 每一种企业资源并不能单独产生实际的生产力,真正的生产力来自于将各项资源进行组合,而正是一种有效的资源组合构成的企业能采取某些行动的能力,这些企业能力在战略的制定和执行以及市场竞争中起到重要的作用 江苏广电的 资源和能力 是否具有稀缺性? 是否与行业内的关键成功因素相关? 是否具有持久性? 是否易于被竞争者模仿? 江苏广电的 核心竞争力 资金实力 大型设备 雄厚的技术实力 政府支持、行政能力优势 人才优势 …… 为集团培养并巩固核心竞争力奠定基础 优越的组织结构体系和组织沟通体系 提供企业在特定经营中的竞争能力和竞争优势基础,是多方面技能、互补性资产和运行机制的有机融合 基于组织系统的核心竞争力 整个企业/组织的独特能力在决策,以及资源获取、储存、运用的过程表现出来 企业在获取某些战略性资源时在决策和过程上的“异质性”构成了企业的能力,这些战略性资源能够为企业获取高额利润回报率和持续市场竞争优势 基于核心资源的核心竞争力 提高核心知识系统的关键途径是学习,因此学习能力是核心竞争力的核心 企业特有的、不易外泄和不易为其他企业所模仿的企业专有知识和信息系统 基于核心知识的核心竞争力 核心竞争力在更大的程度上是在产品族创新的基础上,把产品推向市场的能力 企业的研究开发能力、生产制造能力和市场营销能力 基于核心技术的核心竞争力 依附载体 表现形式 核心竞争力 集团业务组合  当前实施的业务组合 收入占集团总收入的百分比 高增长业务 稳定业务 非赢利业务 各业务发展状况 ? ? ? 广播 电视 报刊 影视产品制作 示意 网络 广告…… 金鸡区 母鸡区 公鸡区 鸡肋区 收入 利润 业务 A 业务 C 业务 B 业务 D 示意 管理诊断的9个内容 品牌、文化管理 战略规划 投资决策 物资采购 制度优化权 财务控制 人力资源管理 业务控制 经营计划和 费用预算 董事会、董事长 第一层面 第二层面 内部因素分析 评价矩阵 劣势: 1、…… 2、…… 优势: 1、…… 2、…… 加权分数 评分 权重 关键内部因素 频道资源 节目质量 栏目组合 广告价格优势 观众满意度 技术力量 财务资金状况 人力资源状况 …… 内部环境分析 各业务发展战略 管理模式和组织结构 外部环境分析 国家的产业政策和行业发展态势 分析行业的关键成功要素 分析行业和市场竞争格局 总结集团面临的机会和威胁 集团发展战略 国际环境 国内环境 宏观环境 中观环境 微观环境 国际经济环境 政治法律环境 社会文化环境 国际资本市场环境分析 国内经济环境 国内法律法规/政策环境 国家投资政策环境分析 国家产业政策导向分析 行业变革驱动因素分析 行业成功关键因素( KSF) 分析 行业经济特性分析 行业竞争结构模型分析 行业生命周期分析 行业特征评价 国外供应者压力分析 国外潜在进入者分析 国外替代产品/服务提供者分析 国外用户压力分析 国外现有同行业竞争者分析 国外利益相关者分析 行业吸引力分析 行业细分 行业发展因素分析 行业结构变化预测 国内供应者压力分析 国内潜在进入者分析 国内替代产品/服务提供者分析 国内用户压力分析 国内现有同行业竞争者分析 国内利益相关者分析 举例 注:项目执行时,将根据实际情况和需要,选取重点内容进行深入分析。 国家产业政策 2004年广电政策风向: 理清“经营性资产”和“事业性资产” 出台有关数字电视的标准 广播电视跨越区域 建立广播影视公共服务、市场运作以及政府监管三个体系,开展相关立法工作 2005年? 2006年? 行业发展态势 广电行业的壁垒逐渐被打破,会有越来越多的其他资本力量进入这个领域 地域界限逐渐被突破 受科技进步和网络的影响越来越大 市场化竞争越来越激烈,政府保护和行政力量所起的作用会越来越小 …… 行业关键成功要素 新颖的栏目及其影响力 广告招商的策略和活动 人力资源 …… 省内竞争关键成功要素 对比江苏广电和南京电视台的经营模式和成功经验 总结在江苏省内竞争的关键成功要素 …… 市场竞争格局 行业竞争格局 区域竞争格局 中央级和省级竞争者数量 市场竞争特点:竞争形势、市场集中度、市场垄断情况等 中小广电企业数量及发展状况 …… 重点竞争电视台和广播电台的主要竞争形式 省内广电市场广告收入及增长率比较 区域市场竞争特点 …… 200 4 年7月2日 保密文件、版权所有 第*页 江苏省广播电视总台(集团)发展战略咨询项目建议书 Sheet3
Sheet2
Sheet1
增长率
设计程序
1.设计原则的确定
根据企业的目标和特点,确定组织设计的方法、原则和主要参数
2.功能设计
确定企业功能及其结构,层层分解到各项业务和工作中,进行业务的总体设计
3.组织纵向设计
设计各个管理层次、部门、岗位及其责任、权力,具体表现为确定企业的组织系统图
4.组织横向设计
进行控制、信息交流、综合、协调等方式和制度的设计
5.人员配备和训练
根据结构设计,定质、定量地配备各级各类管理人员
6.反馈和修正
将运行过程中的信息反馈回去,定期或不定期地对上述各项设计进行必要的修正
设计工作内容
设计程序
设计工作内容
1.设计原则的确定
根据企业的目标和特点,确定组织设计的方法、原则和主要参数
2.功能设计
确定企业功能及其结构,层层分解到各项业务和工作中,进行业务的总体设计
3.组织纵向设计
设计各个管理层次、部门、岗位及其责任、权力,具体表现为确定企业的组织系统图
4.组织横向设计
进行控制、信息交流、综合、协调等方式和制度的设计
5.人员配备和训练
根据结构设计,定质、定量地配备各级各类管理人员
6.反馈和修正
将运行过程中的信息反馈回去,定期或不定期地对上述各项设计进行必要的修正
000.00
000.00
增长率
000.00
.00
000.00
.00
000.00
000.00
增长率
0000.00
.00
0000.00
.00
 资料列表
电信/移动
综合管理
财务管理
毕博
市场营销
创信
电信行业市场调查资料库
人力资源
财务管理
埃森哲
北京移动通信全面预算管理体系实施项目
波士顿
科尔尼
毕博
新华信
战略规划
罗兰贝格
河南移动通信渠道资源整合咨询
BPR
麦肯锡
远卓
天津移动通信全面预算管理体系实施项目
安达信
中国移动(香港)人力资源管理系统改进咨询
新华信
战略规划
IT
IT
IT
IT
战略规划
IT
IT
IT
IT
IT
IT
中社网资源盘整与业务模式细化咨询
北大纵横
市场营销
食品饮料
普华永道
喜力啤酒中国布局战略咨询
人力资源
食品饮料
食品饮料
战略规划
黑龙江完达山乳业股份公司战略咨询项目
食品饮料
市场营销
波士顿
食品饮料
市场营销
和君创业
食品饮料
远卓
新天国际葡萄酒业有限公司营销及管理体系咨询
人力资源
安盛
战略规划
家用电器
人力资源
华凌空调设备公司绩效与薪酬激励咨询项目
汉彬洲
宁波方太厨具销售与市场营销管理体系咨询
人力资源
商业/贸易
国美电器公司战略与业务管理项目所有管理制度汇编
埃森哲
中国免税品(集团)总公司发展战略咨询
房地产
战略规划
房地产
房地产
房地产
房地产
北大纵横
房地产
战略规划
美世
房地产
房地产
浙江众安房地产开发有限公司人力资源咨询项目
尚道
房地产
翰威特
房地产
房地产
房地产
房地产
重庆协信集团组织结构与管理体系咨询
房地产
电子/电气
市场营销
凯捷
BPR
北大纵横
通信设备
上海蜂星国际(集团)业务发展战略咨询
机械
河北太行机械工业有限公司人力资源咨询项目
广西柳工机械股份有限公司岗位分析辅导式咨询项目
机械
机械
贵州永红航空机械组织与人力资源咨询
机械
战略规划
徐州垞城电力有限公司组织管理咨询
电力
江苏电力公司战略规划咨询项目
人力资源
电力
电力
电力
大朝山水电有限责任公司人力资源管理咨询
电力
上海电力企业资源计划管理咨询项目最终报告
战略规划
贝恩
交通物流
广西运德汽车运输集团提升综合竞争力咨询项目
广州广船国际股份有限公司绩效管理咨询项目
交通物流
人力资源
北大纵横
中国铁路物资总公司战略、组织及竞争力提升战略咨询项目
综合管理
美国运通内部管理整体优化项目
北京天竺空港工业公司综合管理咨询项目
无锡路桥工程总公司企业发展战略规划
上海外服公司货运分公司多元化改制咨询项目
上海东浩外服国际物流公司战略规划咨询项目
交通物流
中国首都机场集团管理模式设计咨询最终报告
战略规划
汉普
市场营销
江苏江动集团战略和管理体系提升项目
市场营销
市场营销
尚道
市场营销
52.4B
人力资源
EDS
战略规划
零点
北京福田汽车大众型乘用车市场机会研究
市场营销
市场营销
长安汽车营销战略,流程再造和组织结构调整咨询
内蒙古北方重型汽车股份公司业务流程设计与ERP系统实施
市场营销
石化
北京华油天然气有限公司内部控制咨询项目
石化
北大纵横
石化
石化
大庆石油发展集团战略发展咨询项目
德勤
石化
化工
化工
医药
奇正藏药薪酬、绩效管理咨询
金属/矿产
五矿有色锡产业整合暨收购华锡集团项目建议版
北大纵横
洛阳铜加工集团企业发展战略咨询
战略规划
北大纵横
北大纵横
BPR
钢铁
上海宝钢集团精益生产经营咨询项目
建材
信永中和
科尔尼
新疆天山水泥股份管理平台评估与运营改进咨询
青岛乾坤木业公司组织结构与薪酬体系设计咨询
杭州协和陶瓷管理审视及改善咨询
金融/证券/保险
人力资源
中国工商银行烟台市分行营销和人力资源咨询项目
中国民族国际信托投资公司经纪业务管理变革咨询
浙江金融租赁公司细分租赁市场及标杆企业研究
HP
科研院所
战略规划
北大纵横
科研院所
中南勘测设计研究院体制改革咨询
战略规划
科研院所
科研院所
人力资源
科研院所
人力资源
北大纵横
科研院所
人力资源
北大纵横
旅游/餐饮/酒店
和君创业
纺织/服装/鞋帽
上海龙头(集团)股份有限公司管控模式项目
市场营销
广告/传媒
战略规划
上海有线网络公司企业文化设计咨询
朴智
北京青报社行政系统改革设计方案
湖南电广传媒企业管理与人力资源管理咨询
农业
德路科
德勤
城市/开发区
麦肯锡
上海临港综合经济开发区战略定位咨询
公共事业
广西人才交流服务中心绩效管理和薪酬体系咨询项目
普华永道
浙江横店集团公司财务管理体系项目
人力资源
托马斯
安达信
咨询类别
咨询公司
大小(MB)
说明
电信/移动
和君创业
电信/移动
财务管理
电信/移动
电信/移动
IT规划
电信/移动
电信/移动
电信/移动
电信/移动
电信/移动
波士顿
电信/移动
市场营销
财务管理
电信/移动
IT
IT规划
毕博
人力资源
北大纵横
翰威特
和君创业
北京金自天正智能控制股份公司发展战略项目
清华紫光股份公司发展战略咨询项目
IT
 普华永道
普华永道
人力资源
战略规划
战略规划
福建实达电脑市场营销及销售组织体系咨询
食品饮料
人力资源
和君创业
山东泰山生力源集团人力资源管理咨询项目
烟台啤酒朝日有限公司人力资源管理咨询
和君创业
战略规划
IT规划
食品饮料
食品饮料
市场营销
亚商咨询
伊利实业集团股份规范化营销与管理
家用电器
人民大学
IT规划
IT规划
凯捷安永
家用电器
人力资源
家用电器
和君创业
家用电器
家用电器
商业/贸易
商业/贸易
商业/贸易
华新世纪
杭州市城市建设发展公司组织设计咨询
宁波永大投资集团战略规划咨询
河北新奥置业集团发展战略咨询
房地产
人力资源
战略规划
财务管理
北大纵横
房地产
战略规划
北大纵横
人力资源
北大纵横
电子/电气
电子/电气
和君创业
北广电子集团战略及管理咨询
电子/电气
电子/电气
人力资源
通信设备
通信设备
通信设备
通信设备
通信设备
新华信
机械
长沙中联重工科技绩效管理咨询咨询
市场营销
机械 
战略规划
浙江日发集团企业发展战略规划项目
电力
苏州供电公司业务流程优化设计项目
战略规划
电力
电力
IT规划
安达信
交通物流
交通物流
交通物流
人力资源
北大纵横
交通物流
综合管理
交通物流
中外运集装箱运输有限公司战略咨询项目
IT规划
交通物流
战略规划
汽车/配件
汽车/配件
汽车/配件
人力资源
和君创业
汽车/配件
汽车/配件
汽车/配件
汽车/配件
市场营销
汽车/配件
北汽福田汽车运营战略与信息化规划咨询
汽车/配件
汽车/配件
上海柴油机股份售后服务及配件销售网络设计咨询
汽车/配件
汽车/配件
汽车/配件
汉普
汽车/配件
石化
普华永道
石化
石化
石化
河北新奥燃气控股有限公司营销咨询项目
财务管理
石化
化工
和君创业
化工
化工
化工
医药
医药
医药
医药
医药
医药
医药
医药
医药
医药
资本运营
金属/矿产
资本运营
金属/矿产
金属/矿产
金属/矿产
金属/矿产
金属/矿产
钢铁
钢铁
钢铁
财务管理
钢铁
钢铁
战略规划
深蓝世纪
钢铁
上海宝钢集团贸易重组咨询项目
综合管理
建材
战略规划
建材
人力资源
建材
金融/证券/保险
北大纵横
金融/证券/保险
金融/证券/保险
财务管理
信永中和
毕博
金融/证券/保险
国家开发投资公司业务发展战略咨询项目最终报告
深圳联合证券公司战略规划咨询
普华永道
科研院所
IT规划
毕博
科研院所
北大纵横
科研院所
北大纵横
中国建筑标准设计研究所考核与激励咨询项目
战略规划
人力资源
旅游/餐饮/酒店
纺织/服装/鞋帽
毕博
纺织/服装/鞋帽
北大纵横
湖北新丰化纤组织结构及管理流程设计咨询
德勤
神马集团管理体系咨询项目
纺织/服装/鞋帽
上海广电股份管理整合咨询项目最终报告
广告/传媒
广告/传媒
广告/传媒
IBM
广告/传媒
广告/传媒
农业
战略规划
农业
人力资源
烟草
烟草
上海烟草工业印刷厂企业变革管理咨询项目建议
城市/开发区
城市/开发区
城市/开发区
城市/开发区
公共事业
公共事业
公共事业
人力资源
战略规划
北大纵横
湖北省新华医院战略发展咨询
IT规划
其他行业
和君创业
其他行业
市场营销
其他行业
其他行业
综合管理
其他行业
其他行业
其他行业
其他行业
其他行业
其他行业
其他行业
其他行业
综合管理
其他行业
上海国际汽车城战略规划项目
其他行业
战略规划
咨询类别划分解释:

1、人力资源:包含组织、岗位、绩效、薪酬、培训、胜任力模型构建等
2、战略规划:特指战略领域
3、综合管理:该部分内容非常广泛,特指项目中包含战略、组织、流程、人力资源中2个以上部分
中国电信企业文化建设规划
浙江联通公司人力资源管理咨询项目
河南正龙食品股份公司深度营销与战略设计项目
中关村科技园区智力资本调研总结
和君创业-顺鑫农业展战略咨询项目
战略规划
中国人寿保险公司信息化战略规划项目
IBM
华为PM项目
华为供应链
电信/移动
中国移动IT关键绩效指标研究
四川新华发行集团管理信息系统应用项目建议书
纺织/服装/鞋帽
综合管理
IBM
一汽集团产品开发流程设计和管理咨询项目
北京医药集团有限责任公司战略咨询项目
电力
人力资源
毕博
中国电信集团预算编制手册
光明乳业绩效管理体系和薪资架构设计项目咨询
中国建设银行科技应用总体规划咨询服务项目
上海城市信息化决策咨询服务系统项目
上海浦东软件园发展战略咨询项目
上海市对外服务有限公司人力资源业务战略项目
上海东浩集团战略管控项目
温州正泰电器股份管理数字化咨询项目
中国石油天然气股份公司局域网标准制定项目
中国网通集团公司全面预算管理体系实施项目建议
中国银行授信风险管理系统项目
汽车/配件
上汽赛宝车型市场调研项目
市场营销
医药
北大纵横
北京东环置业有限公司发展战略与人力资源咨询
北京国投华靖电力控股人力资源咨询
北京华北光学仪器组织与人力资源咨询
北京济公沙锅餐饮公司发展战略规划
中国有色金属工业长沙勘察设计研究院人力资源咨询
大连金牛股份有限公司全面预算管理体系最终报告
北京大兴工业开发区组织结构咨询项目
四川二滩水电开发公司机构改革及人力资源咨询项目
北京公交房产开发公司战略与组织设计咨询
广西创新港湾工程组织结构及管理流程设计咨询
房地产
财务管理
机械
石化
金融/证券/保险
旅游/餐饮/酒店
其他行业
河北纪元光电有限公司人力资源管理咨询
河北滦河实业集团公司财务管理体系文件
河南高速公路发展公司战略规划及组织结构咨询
黄石市商业银行组织结构设计咨询
江西省地质矿产勘查开发局发展战略规划
宝地建设集团发展战略规划
中国滦河国际投资控股发展公司组织管理体系设计咨询
洛阳耐火材料研究院战略管理咨询
秦龙电力股份有限公司投资与战略发展
北京全聚德烤鸭股份连锁经营模式设计咨询
黑龙江瑞兴科技股份公司组织结构及人力资源咨询
山东鲁能积成电子公司人力资源咨询
山东航空股份有限公司部门绩效考核管理体系咨询
山东金瀚投资集团发展战略及管理模式设计咨询
深圳摩比天线技术人力资源咨询项目
石家庄神威药业股份公司企业文化设计咨询
武汉钢铁设计研究总院人力资源管理体系设计项目
中关村软件园发展有限公司发展战略咨询
中国北方机车公司发展战略及母子公司管理体系设计咨询
中信华南集团东莞公司组织结构与人力资源管理体系设计咨询
资生堂丽源化妆品公司组织结构及岗位设置咨询
华立集团整体发展战略咨询
化工
河北鑫科集团公司全套
九鑫日化管理咨询
浙江东方通信有限公司企业战略规划咨询项目
苏州新区经济发展集团绩效管理体系咨询
上海宝山城市工业园区企业战略规划项目
广东科龙电器股份有限公司业务与信息体系优化项目咨询
安达信
康赛集团整体咨询项目
IT规划
雅戈尔营销战略全套分析与报告
安盛
29M
四川移动通信集团新全球通和神州行品牌实施项目
江西移动组织和流程优化咨询项目
中国石油化工股份公司财务成本分析项目
屯河股份财务与审计体系项目
烟草
中石化财务分析系统规划项目
海问
四川自贡硬制金属有限公司战略
广州市地下铁道总公司企业管理信息系统规划
深圳九星印刷包装中心人力资源咨询项目
顺德华润涂料组织和人力资源项目报告
瀚威特
大连万达集团企业文化咨询项目
华新世纪
华信惠悦
中国消费电子、手机产品市场调研
五矿有色股份公司重组自贡硬质合金有限公司咨询
五矿控股重组华锡集团及大厂矿区项目
凯捷
烟草
中国民生银行核心再造工程的转型规划
科尔尼
浙江移动通信集团公司大客户战略咨询项目
上海国际赛车场赛事组合和商业功能定位策略
武汉红桃开集团营销组织结构方案设计咨询
广东科龙电器品牌战略和营销战略咨询
北京李宁集团整体咨询项目
罗兰贝格
中国工商银行营运成本管理咨询项目
上海环保集团战略规划咨询项目最终报告
联想电脑公司三年战略规划咨询项目
麦肯锡
市场营销
房地产
信虹住宅项目发展定位
北京万通实业股份公司发展战略咨询项目
中国石油天然气股份公司内部控制项目
京东方科技集团组织提升与流程再造咨询项目
海尔集团全套咨询项目
家用电器
普华永道
化工
乌鲁木齐商业银行战略规划咨询
工商银行上海分行金融公共关系咨询
通宝集团公司发展定位与组织结构咨询最终报告
恒安集团(安儿乐)重组咨询项目
齐齐哈尔北兴特殊钢有限公司战略咨询
咨询项目名称
信永中和
东风汽车战略咨询项目
毕博
BPR
KONKA物流咨询项目
博维达观
锡恩
房地产
四维约翰逊保安器材公司管理体系改善咨询
中国五矿有色股份公司管控模式咨询
温州冠盛汽车零部件制造公司人力资源管理咨询
浙江新和成股份公司发展战略咨询
博纳投资有限公司发展战略与管控咨询项目
昆明贵研催化剂公司营销战略及营销体系建设咨询
中国五矿集团整合江西钨业集团战略咨询项目
河南天明广告公司人力资源咨询
烟台欣源晟科技有限公司商业计划书项目
浙江沪杭甬高速股份战略定位及管理改善项目
中远工业涂料集团战略规划咨询项目
上海中洲(汽车)对外经贸公司管理改善咨询
山东浪潮通用软件公司营销组织规划咨询项目
深圳达实智能股佾有限公司整体顾问项目
恒基伟业电子公司整体战略及管理体系改善咨询
陕西西北实业公司战略规划咨询项目
北京润博房地产公司朗琴园四期市场研究项目
马士基航运战略项目
中国电信管理支撑系统(MSS) 实施
世界级现代电信企业集团战略目标体系咨询最终报告
中国电信本地网业务流程重组(BPR)咨询
北京移动通信集团业务解决方案咨询项目 
中国移动通信(浙江)公司营销战略咨询
广东佛山移动通信营销信息及营销策略反应体系咨询
中国移动通信公司发展战略咨询项目
上海移动通信制定致胜的无线语音战略咨询最终报告
中国电信(香港)业务流程重组项目
北京华胜天成科技公司IT应用实施项目
北京鼎视通软件人力资源咨询项目
北京侏罗纪软件基本运营及管理体系咨询
金蝶软件企业组织能力咨询
中国国际电子商务中心(ciecc)发展战略咨询
云南优耐达信息产业有限公司组织结构设计咨询
四川天歌科技集团股份有限公司业务战略和管理咨询
湖南创智信息科技股份CRM和绩效管理咨询项目
上海良友集团管理咨询及IT规划项目最终
上海香溢酒业规范化管理体系建设咨询项目
北京汇源集团发展战略、运营和组织结构改善计划 
江西绿色食品集团企业经营模式管理咨询项目
湖南亚华宾佳乐乳业公司人力资源管理体系咨询
四川泸州老窖股份公司中长期发展战略咨询
青岛澳柯玛集团人力资源战略咨询项目
TCL集团集团财务管理现状分析及财务信息系统需求分析
欧普照明有限公司深度分销项目
河南新飞电器营销管理体系咨询项目
四川长虹电器业务计划、营销 和供应链管理体系咨询项目
合肥荣事达集团有限公司营销战略咨询
昆百大商贸战略咨询最终报告
上海客万乐邮购公司发展战略咨询
赤峰锦秀大地房地产公司发展战略和管理模式咨询项目
新疆通宝集团国际置地公司管理提升咨询项目
加拿大明达集团中国分部组织结构设计咨询
深圳中海地产股份绩效考核和薪酬激励咨询项目
上海东滩投资开发公司战略规划和组织管理体系设计咨询
首都创业集团公司发展战略咨询项目
中国阳光投资集团发展战略与管理提升咨询项目
北京西直门华星贸易大厦战略与组织结构咨询
北京首创置业股份公司财务管理体系文件
中通建设股份战略(人力资源、销售及企业文化)咨询
北京华融综合投资公司发展战略咨询项目
福建三木集团管理模式和人力资源咨询项目
路桥建设股份公司发展战略规划
莱茵达房地产集团咨询项目
重庆协信集团战略与人力资源咨询项目
万科长期规划项目
长春联信光电子业务流程重组管理咨询
湖北金环股份组织模式及薪酬绩效管理咨询项目
大连环宇通信设备公司战略和管理全面提升咨询项目
UT斯达康大学培训系统
苏州鼎华通信技术市场推广咨询建议版
北京国安创想通信公司人力资源管理咨询项目
江苏牧羊集团有限公司战略和组织结构优化咨询
成都飞机工业(集团)有限公司全面诊断咨询项目
中国电工设备总公司人力资源管理咨询
中国航空工业第一集团公司组织管理咨询
珠海理想科学工业有限公司人力资源咨询项目
长沙中联重工科技优化营销战略与管理提升咨询
山东文登曲轴有限公司人力资源项目
南洋佳联教育投资股份有限公司薪酬方案
浙江紧水滩水电站管理提升与IT规划管理咨询项目
黑龙江省电力开发公司发展战略咨询
广东岭澳核电有限公司岗位分析和岗位评估项目
中电国际咨询项目
山东电力集团BPR及ERP项目咨询
广西运德汽车运输集团人力资源咨询项目
西藏天路交通股份发展战略及管理体系提升咨询
上海市电力公司绩效管理全案
上海汽车工业销售总公司IT规划项目
江苏冠东车灯有限公司组织与人力资源管理咨询
金龙汽车(苏州)公司营销管理咨询项目
金龙联合汽车工业(苏州)有限公司营销渠道分类管理咨询
上汽通用五菱汽车股份公司客户满意度调查
北京中汽联合汽配公司分销渠道网络建设咨询
山西东龙汽车发展战略和管理提升咨询项目
万向集团一体化市场物流-普通汽车服务项目咨询
湖北东风汽车公司ERP信息系统十五规划
内蒙古北方重型汽车股份公司业务流程设计与ERP系统实施
东风汽车重组以及治理全套方案
中国一汽集团“解放”品牌中重型卡车业务销售效率改进
中石化河北石油分公司组织结构设计与人力资源咨询
中海油田服务股份有限公司流程和制度优化项目
中海油田企业发展战略规划咨询
塔里木油田分公司人力资源管理咨询
珠海九丰阿科能源集团战略定位及管理改善咨询
深圳燃气管理咨询项目完成版
辽宁华锦化工集团薪酬体系及绩效管理咨询项目
陕西神木化学工业管理架构规划和组织管理体系咨询
烟台万华集团管理模式与组织结构咨询
河北威远生物化工股份公司机制创新咨询项目
横店家园人力组织咨询项目
重庆登康口腔护理用品股份有限公司财务管理内部控制项目
海虹老人涂料销售系统人力资源咨询
亿利资源集团战略规划咨询项目
日本九光医药管理咨询项目
黑龙江哈药集团管理模式与组织结构咨询
江苏康缘药业股份有限公司战略规划报告
黑龙江乌苏里江制药企业发展战略咨询项目
山谷蓝/泰科曼公司组织变革咨询项目
湖南家辉基因技术公司中长期发展战略规划咨询
石家庄神威药业企业发展战略咨询
北京地坛医院人力资源项目管理全案
中国药材集团公司管理咨询项目
浙江物产金属集团发展战略咨询项目
中国铝业公司发展战略及业务发展策略最终报告
中国五矿集团金融板块发展战略咨询
安阳超越集团发展战略咨询项目
邢台德龙钢铁实业夯实管理基础培养可持续竞争力项目
宝钢上海五钢公司管理信息化项目规划
宝钢益昌薄板公司管理诊断及改善策略项目
唐山冀东水泥股份公司战略规划咨询项目
南方建材股份有限公司发展战略咨询
广州德赛专业按揭机构战略和管理改善咨询项目
开源证券营运状况审慎调查报告
中国国际期货经纪有限公司人力资源咨询项目
国泰君安证券公司业务流程重组咨询
新华人寿项目
中信实业银行零售业务咨询
中国太平洋保险股份内部流程管理咨询
中国科学院ARP项目总体实施方案项目
二航局“十一五”战略发展规划咨询
机械科学研究院发展战略、企业改制、管理提升项目咨询
长沙建设机械研究院管理层以及员工激励持股咨询项目
中船重工集团七一O研究所研究所人力资源管理咨询
南京总参谋部第六十研究所战略规划咨询
宜昌大酒店人力资源与成本控制咨询
香港中旅国际投资中央平台人力资源项目
中青旅控股股份公司旅游主业战略咨询项目
奥康集团有限公司发展战略咨询报告
北京李宁体育用品公司人力资源咨询项目
北京雪莲毛纺服装集团公司项目建议
中纺集团管理咨询项目
济南“媒体集团”组建方案和管理体制咨询
江苏省广播电视总台(集团)发展战略咨询项目
山西广电网络投资有限公司管理咨询项目
北京日报报业集团战略规划咨询项目
四川通威集团人力资源咨询项目
北京奥瑞金种子科技公司管理提升和人力资源项目
武汉卷烟厂绩效管理系统方案设计咨询
长沙卷烟厂集团业务流程重组及ERP实施项目
武烟集团管理诊断项目全套
新疆石河子经济技术开发区招商引资及管理体系咨询
大连旅顺南路软件产业带发展规划
福建美佛儿集团人力资源咨询项目
北京经济管理干部学院发展战略规划项目
福建美佛儿集团发展战略咨询项目
广州地税"大集中"工程论证规划报告
浙江富得宝家具有限公司战略咨询项目
武汉天澄环保科技公司发展定位与组织结构咨询
重庆渝安创新科技(集团)有限公司管理资源咨询
宁波贝发集团管理体系与人力资源管理咨询
上海震旦家具SAP实施专案最终用户操作手册
江苏大亚集团公司机制和管理创新咨询项目
北方工业公司企业管理控制系统实施项目
中国航天建设集团改制项目建议书
西安立丰集团人力资源全套方案
天信达信息技术有限公司项目建议
松川公司人力资源管理咨询项目
德隆集团控股管理模式 组织结构和管理流程设计咨询
行业分类
00.00
0.00
00.00
0.00
0.00
.00
0.00
00.00
0.00
.00
0.00
00.00
.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
.00
0.00
.00
0.00
0.00
.00
0.00
.00
.00
00.00
0.00
.00
0.00
0.00
0.00
00.00
0.00
0.00
.00
0.00
.00
00.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
.00
0.00
00.00
0.00
0.00
.00
0.00
.00
0.00
00.00
0.00
.00
0.00
0.00
.00
00.00
0.00
0.00
0.00
.00
00.00
.00
00.00
0.00
.00
.00
0.00
0.00
0.00
.00
0.00
0.00
0.00
0.00
.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
.00
.00
.00
.00
0.00
0.00
0.00
0.00
.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
.00
0.00
0.00
.00
0.00
0.00
.00
0.00
0.00
.00
.00
0.00
.00
0.00
.00
.00
0.00
0.00
0.00
.00
.00
0.00
0.00
00.00
0.00
0.00
0.00
0.00
.00
.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
.00
0.00
.00
0.00
00.00
0.00
0.00
00.00
00.00
0.00
0.00
00.00
.00
00.00
0.00
00.00
0.00
0.00
0.00
0.00
.00
0.00
.00
0.00
0.00
0.00
00.00
0.00
00.00
0.00
0.00
00.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
00.00
0.00
.00
00.00
0.00
0.00
00.00
0.00
00.00
0.00
0.00
00.00
0.00
0.00
00.00
.00
.00
0.00
.00
0.00
00.00
0.00
.00
0.00
.00
0.00
.00
0.00
0.00
0.00
00.00
0.00
.00
0.00
.00
0.00
0.00
00.00
.00
00.00
0.00
0.00
0.00
00.00
0.00
.00
.00
0.00
.00
0.00
0.00
.00
0.00
.00
0.00
0.00
0.00
00.00
0.00
00.00
0.00
0.00
.00
0.00
0.00
0.00
00.00
0.00
00.00
0.00
00.00
0.00
0.00
0.00
0.00
00.00
0.00
0.00
.00
0.00
0.00
00.00
0.00
0.00
0.00
0.00
.00
00.00
.00
.00
.00
00.00
.00
0.00
0.00
0.00
.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
.00
0.00
.00
0.00
.00
0.00
.00
0.00
0.00
0.00
.00
.00
00.00
0.00
0.00
0.00
0.00
.00
0.00
0.00
0.00
.00
0.00
0.00
.00
.00
0.00
0.00
.00
00.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
00.00
.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
00.00
0.00
0.00
00.00
0.00
0.00
0.00
.00
00.00
0.00
0.00
0.00
0.00
.00
0.00
0.00
0.00
  

下载此电子书资料需要扣除0点,

电子书评论评论内容只代表网友观点,与本站立场无关!

   评论摘要(共 0 条,得分 0 分,平均 0 分) 查看完整评论
·上一经管:战略规划管理.ppt
·下一经管:战略规划流程与方法.ppt

下载说明

* 为了达到最快的下载速度,推荐使用快车下载本站软件,千万不要使用迅雷下载,因为迅雷下载有很多问题。
* PDF文件请使用foxit pdf阅读,PDG格式为超星阅读器格式DJVU格式,电子书制作视频教程,如何将电子书放在手机上看,重复下载不会重复扣点的前提是:用户登录后不能退出去。如果退出去,就有可能重复扣点。
游客每天只能下载50个免费电子书(根据实际情况我们会增多下载免费个数,因为每人下载阅读50本书已足够)。如果要继续下载更多,必须进行游客下载点数充值
下载前请先启动迅雷软件,如果还没有下载,那就请赶快安装迅雷。这样才能顺利快速的正常下载。
* 站内提供的所有电子书、E书均是由网上搜集,若侵犯了你的版权利益,敬请来信通知我们!
* 版权说明:所有电子书均为3~10年以前的电子书,大部分为5年以前的电子书,本站绝无最新出版的电子书。但仍旧存在很多经典、精彩之著作。
Copyright © 2005-2020 www.book118.com. All Rights Reserved