战略规划流程与方法 战略规划是企业管理程序中的关键连接点 战略规划程序的目的在于明确企业发展和管理核心 目的 制定集团整体以及各一级公司未来三至五年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测 集团领导通过对各一级公司战略规划的严格质询，指导一级公司的战略发展方向，将精力集中于最重要的领域 企业应通过系统化的规划流程形成足以支持集团发展战略的具体行动决策 国际最佳典范公司的战略规划都存在一些共同特点 集团不同层面制定的战略规划重点有所不同 集团总体战略规划主要包括发展目标和资源需求 主要内容 1. 集团发展宏图及五年战略目标的具体内容 具体内容 2. 外界因素分析的具体内容 具体内容 3. 本集团现状分析具体内容 具体内容 4. 集团未来五年战略目标的具体内容 具体内容 5. 财务分析及价值评估具体内容 具体内容 6. 主要资源需求预测的具体内容 具体内容 7. 集团前一年战略规划目标差异的具体内容 具体内容 一级公司和运作公司的战略规划更注重具体的竞争手段 战略规划的主要内容 集团五年战略规划和年度规划的主要区别 1. 集团发展方向的制定是战略规划的起点 2. 战略规划的制定*是一个严格的过程 分析行业吸引力 战略规划的制定是跨部门、跨职能的合作成果 首先，战略制定应基于充分的、以事实为基础的行业竞争分析 根据不同的战略选择评估确定最终方案 最后应建立财务模型，分析可能的回报 3. 战略规划的最终确定主要通过各级审核会的形式进行 4. 集团长期战略确定后根据每年目标确定当年规划 集团5年战略规划 集团内各级管理人员要共同承担战略规划的责任 集团战略规划部在规划流程中扮演重要的角色 形成战略的工作内容 兼并收购是集团未来业务发展的重要手段 外部增长机会 协同性收购的交易及实施流程 非协同性业务的收购流程 发展联盟的流程 战略规划报告书样板 1. 业务群/业务单元五年战略综述 战略规划报告书样板 2. 宏观经济与行业分析 战略规划报告书样板 3. 业务群/业务单元现状分析 战略规划报告书 4. 未来五年战略分析 战略规划报告书样板 5. 财务分析 战略规划报告书样板 6. 主要资源需求 战略规划报样板 7. 与前一年战略规划的差异总结 制定战略的一般模型 1.进行情况分析 使用结构-行为-业绩模型 使用 SCP 分析行业的现状与未来 当前 ATLANTIS 的电信行业 ATLANTS 未来可能的电信行业 2.形成商业概念 第一维度：在哪里竞争 第二维度：怎样竞争 第三维度：何时竞争 某网络公司商业概念举例 产品：书籍、玩具和医药产品 地域：全球 渠道：因特网到客户 垂直一体化：通过战略联盟来实现 3.构造价值实现体系 战略规划应对行业及竞争态势，以及自身竞争优/劣势进行充分、详实的分析，并在此基础上制订相应的战略，而且必须对与此战略相应的财务目标及资源需求作出尽量实际的预测。 收购 联盟 具协同性收购 不具协同性收购 合资企业 战略联盟 资料来源：	麦肯锡分析 与卖方建立初步联系 计划兼并前管理 分析不同交易结构 准备初步招标 谈判条款 执行 谈判结构 管理兼并后整合 交易 实施 第一轮分析 第一轮谈判 第二轮谈判 第二轮分析 确定与候选者联系的最佳战略 确定工作安排 达成保密和信息共享协议   评估销售者的兴趣 了解日后的交易流程 业务开发部 安排交易，以实现战略需要 确认公司形式 确定融资方式(股票、债券) 确定会计、税务结构 确定法律审批事项和时间安排  最优化的交易结构和谈判战略  业务开发部 随着结构演变，重新衡量价值创造的潜力 将交易价格、条款同价值及前提假设挂钩 业务开发部 评估价值影响，制定谈判条款 利用项目意向书，寻求有关机构开展审慎调研 快速行动 保持客观：签完意向书后可能只有1/3真正达成了交易  收购条款得到调整 依权限，总裁、一级公司总经理批准条款 业务开发部 评估目标的战略地位，组织优势和管理能力 将各种信息汇总，重新估算价值 目标的重新定价 业务开发部 明确界定关键决策的责任 确定业绩预期水平 制定沟通计划 就目标达成一致 为具体的挑战制定解决方案 鼓励员工上下统一认识，共担风险，共享回报 制定重要职能的整合计划 对协同作用进行量化分析，制定具体的行动和时间安排 实现协同作用和重组机遇的战略 业务开发部	 对人员监管和运营问题进行咨询 评估财务结构，确保价值受到保护	 交易完成 业务开发部 依权限，总裁、一级公司总经理批准条款	 采取行动，实施兼并后战略(即挽留双方实体中的顶尖人才，将公司职能合并 实施被收购公司的重组计划	 充分实现收购的价值 业务开发部	 主要工作  最终成果 负责部门 资料来源：麦肯锡分析	 举例 评价收购候选人 开发主题 发展交易流程 选择团队，制定工作计划 分析产业结构与经济 概述合适人选的能力 评估潜在协同效应 计划兼并后战略 准备初步招标 启动 战略 主要工作 最终成果 负责部门 评估能确保在非协同性收购中可增值的核心技能与能力 将这些核心能力提炼为用于收购的主题 交付文件 总裁、一级公司总经理批准 业务开发部 与投资银行及其他卖方建立并保持联系 让潜在卖方了解贵公司已进入部分 潜在交易的多种来源  业务开发部 同协同性收购 工作计划安排 依权限，总裁、一级公司总经理批准条款 同协同性收购 收购候选人产业未来吸引力的预测 业务开发部 同协同性收购，但分析更为深入(如：不寻求不存在的协合) 理解候选人相关强势及独立性潜力 业务开发部 同协同性收购 评估收购所产生的收益与成本的协合作用 业务开发部 同协同性收购 根据不同条件而制定的可能性招标价格范围 业务开发部 实现迅速变化 同协同性收购  收购后获取价值的书面战略  业务开发部 依权限，总裁、一级公司总经理批准条款 同协同性收购，但依据外部决定的流程  招标文件 执行交易的书面战略  业务开发部 依权限，总裁、一级公司总经理批准条款 资料来源：麦肯锡分析	 实施 同协同性收购 举例 确定的清晰领导制(最好为自治形式) 建立强大的董事会 明确战略、营运决策、资本投资、员工招聘及其他关键决策的责任(决策图) 对投票权利达成一致意见 同意联盟最初的总裁及员工方案 同意联盟再度谈判的引发点 确定业绩期望及测量 根据买方或卖方理想角色而制定的退出条款 对交易原则达成一致意见(例如，双赢，尽可能减少与其他母公司的冲突) 确定精确的范围及合伙人出资额 同意价值评估原则 评估法律形式备选方案，例如合伙、合资和母公司与母公司之间建立的合同 优化税务结构 同意分红、投资及转让定价政策 同意退出条款 综合市场共享观点与行业远景 达成联盟目标及其成功定义的一致意见 发展详细业务计划 量化协同作用、描绘每个协同作用所需采取的行动，时间安排及尚待解决的问题 设计联盟现金流量范围及价值评估 初步联系高层，确认向 前迈进的利益，获得资金概念广泛的一致 建立工作协议 为团队决定工作计划范围包括最终产品 就工作小组达成许可，发展业务计划使价值/利润最大化，然后关注机制评估和财务结构 就机密性和信息分享达成协议 获得与未来产业机遇和挑战相关的能力与差距 就可能的未来角色(如资产剥离)和理想的结局达成一致 内部就联盟的背景说明及“成功”的定义达成协议 就联盟可以创造的价值形成最初的观点 定义联盟可能的界线 比较联盟和独立购并的选择 制定学习议程 制定可能的价值创造形成大致意见 根据实力、互补性、战略适应性和文化适应性对合作伙伴进行评估并制定标准 积极寻找由内到外选择辨别合作伙伴的方法 从合作伙伴和自身的观点评价，包括取/舍可买卖分析 预计潜在矛盾 理解合作伙伴的其它兴趣 决定单边或多边讨论及接近合作伙伴的顺序 形成初步手段的议程 就取得成功的条件(如需要以承诺程度、所有权分享、联盟界线等)达成一致 确定工作小组的组成和谈判人 就管理方式达成一致 谈判结构 确认利益，发展业务计划 方式、伙伴、程序 开发途径 明确联盟的战略和目标 明确合作伙伴 定下联盟协议 谈判 资料来源：麦肯锡分析	 主要工作 负责部门 依权限，总裁、一级公司总经理批准条款 业务开发部 依权限，总裁、一级公司总经理批准条款 业务开发部 业务开发部 业务开发部 业务开发部 依权限，总裁、一级公司总经理批准条款 业务开发部 依权限，总裁、一级公司总经理批准条款  举例 战略规划流程的设计原则 战略规划的基本内容 战略规划的流程设计 五年战略规划的流程设计 年度战略调整的流程设计 兼并收购( M&A) 流程概述 附录 战略规划的表格形式 战略规划的方法和框架  资料来源：麦肯锡分析	 具体内容 行业需求特点  行业供应特点 行业平衡  行业进入壁垒 工业链分析 行业业绩 总体评价 所含议题 市场需求和增长模式 价格趋势 潜在替代产品 行业内参与者数量及各自的份额 生产量趋势 生产能力发展及计划 WTO 的影响 行业内生产能力利用预测 预测的行业突变及可能的影响 投资需求 政府政策控制 潜在的正向及逆向整合机会 这些机会的创造价值的潜力 行业的整体发展及利润率 分析 资料来源：	麦肯锡分析 XX 产品 销售收入 市场份额 单位现金成本 销售收入比上年增长率 营销开销 X 业务群/业务单元 行业领先者 差异分析 差异分析 该行业的机会 行业成功要素 资料来源：	麦肯锡分析 战略举措： . . . . . 2000 2001 2002 2003 2004 销售收入 销售量 市场规模预测 市场份额 价格 市场最高价格 与市场最高价格差距 销售成本 单位成本 行业领先水平 差距 成本降低幅度* 销售量 销售费用 行业领先水平 差距 费用降低幅度 资料来源：	麦肯锡分析 销售收入 成本 费用 税息前利润 所得税 税息后利润 折旧 资本性支出 运营资本变动 现金流 2000 2001 2002 2003 2004 投资资本回报率 资料来源：	麦肯锡分析 财务资源 资本 资本来源 2000 2001 2002 2003 2004 人力资源 人才需求 人才来源 资料来源：	麦肯锡分析 资料来源：	麦肯锡分析 战略规划流程的设计原则 战略规划的基本内容 战略规划的流程设计 兼并收购( M&A) 流程概述 附录 战略规划的表格形式 战略规划的方法和框架 情况分析 C S P 商业体系 商业概念 何时 怎样 在哪里 宏观经济 进一步加强国家基础设施建设 消费增长良好 客户的要求 通讯的需求大增 方便与价格 政策法规 第三方准入 RPI–X 规定 技术 数字化技术 业务种类多元化 无线技术 Substitutes  无线电话 电子邮件 电视会议 数据网络 电力网 市场新进入者 新发明所有者 品牌所有者 其他 供应商 许多 竞争激烈 购买者 分布分散 不同客户群 行业竞争者 激烈竞争 以市场营销为基础 电信业举例 技术突破 政府政策/法规变化 国内 国际 品位/生活风格的变化 外部冲击 结构 S 行业 行为 C 生产商 业绩 P 反馈 需求 有替换的产品 产品的差异性 增长率 动荡/循环性 供应 生产商的集中化 进口竞争 生产商的多样化 固定/可变的成本结构 技术机会 供应曲线的形状 进入/退出障碍 行业链 供应商讨价还价的能力 用户讨价还价的能力 信息市场失效 垂直市场失效 营销 定价 容量 广告/促销 新产品/研发 分销 容量变化 扩张/合同 进入/退出 合并/资产剥离 垂直整合 向前/向后整合 垂直合资企业 长期合同 内部效率 成本控制 物流 研发 组织绩效 财务 盈利性 价值创造 技术进步 人员招聘目标 假设举例 SCP 提供了既相互有别又相互补充的组织框架 确定关键问题 突出信息差距 理解 S、C、P 之间的联系 目前 结构 S 行为 C 业绩 P 反馈 历史数据 SCP 运用强有力的手段预测预期外部参股对行业的未来影响 对 S 最初的影响 对 C 产生的影响 对 P 最终的影响 反馈效应 将来 结构 S 行为 C 业绩 P 反馈 预期外部参股 需求 有大量用户 对电话需求日渐增长 较少有替代产品 行业 结构 S 行为 C 生产商 业绩 P 反馈 供应 1家从业者 进入方面有法规障碍 网络成本高 行业链 电话公司和立法者有讨价还价的权力 用户没有讨价还价的权力 营销 价格稳定 有限的新产品创新 容量变化 有限的变化 垂直整合 网络和零售业垂直整合 内部绩效 成本控制/生产力提高方面的激励措施有限 财务 利润增长 投资回报高而稳 技术进步 缓慢 人员聘用 缓慢而稳定的增长 假设举例 外部冲击 结构 S 行业 行为 C 生产商 业绩 P 反馈 需求 用户有选择的权力 对电话需求更大 诸多替代产品(如：电子邮件，手机) 供应 新进入者带来成本更低的技术 管制放松，减少了进入的障碍 成本更低的网络出现 行业链 电话公司和立法者与用户之间可以平等地讨价还价 营销 价格战，动荡 积极的营销、研法、新产品开发举措 容量变化 有几家新业者 垂直整合 管制放松，为网络和零售服务解绑 内部效率 更重视成本控制/生产力提高 财务 老牌公司利润下降 老牌公司投资资本回报下降，新业者的投资资本回报高，技术进步 技术进步 快速，加速 政策法规的变化 管制放松，允许新业者进入以及垂直分解 技术突破 新技术出现(如无线，光纤) 人员聘用 老牌公司内部“大地震”，新进入者面临更多的机会 假设举例 需要回答三个维度的问题 何时竞争 怎样竞争 在哪里 客户 地域市场 渠道 产品 垂直一体化程度 ？ 在哪里 客户 内/外部的参与者 行业 价值链 ？ 竞争者 价值定位 上下游竞争的程度 一体化程度 易于接受变革 竞争对手的地位 自己的竞争优势 怎样竞争 重要性因素 何时竞争 行业内成功因素的重大变化 行业的非均衡 不存在结构性的优势 市场进入/退出时间 执行投资和运营项目 决定是否改变竞争的基础或革新的基础 以不断的变化来追求一系列暂时性的优势 何时竞争 以书籍为起点，然后进入其它产品领域 以美国市场为起点，迅速扩张至全球 客户获取：低成本、品种全和送货及时 竞争对策：虽具有先行者优势，但主要需防备以传统企业为后盾的大型新兴企业 行业价值链：有效地管理主要批发商的供应 内外部的参与者：创始人信心十足 在哪里竞争 何时竞争 怎样竞争 宣传沟通价值 提供价值 选择价值 理解价值期望 选择目标客户 确定收益/价格 设计产品及流程 采购及生产 销售及分销 提供服务 沟通销售信息 广告及市场营销 进行市场推广活动、公共关系活动 	*	 资料来源：	 Unit of measure 机密 此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 Document Date CM/000910/SH-StraPlan(97GB) 机密 此报告仅供内部使用。 2000年12月 战略规划流程的设计原则 战略规划的基本内容 战略规划的流程设计 兼并收购( M&A) 流程概述 附录 公司战略 战略规划 经营目标 资本计划 完成公司经营预算 制定关键业绩指标 制定资本预算 签订业绩合同并根据目标评估业绩 经营计划 “前100名”经理的业绩考核 本文件重点 原则 战略规划是集团发展宏图的体现及细化，是对将来的展望 集团总裁及一级公司负责人“拥有”各自的战略规划 总裁及集团高层领导投入大量时间对各一级公司提出的战略规划提出严格的质询，以确保目标的可行性及高度 集团战略规划部门提供集团高层领导和一级公司在规划过程中的支持，而不是规划的批准者 战略规划必需以严谨的市场及竞争形势分析为基础 战略规划每年要进行审核及向前滚动修正，以适应市场变化的需要 管理层的发展抱负/远景 集团过去的业绩表现 外在环境的变化 预算计划 管理层行事历/行动方案 集团的业务组合管理 定性式经营计划的发展 定量式经营计划的发展 项目/新举措 预算/预测 集团战略规划 一级公司经营规划 运作公司运作计划 需进行的决策(举例) 我们应对目前的业务作出什么改变？ 集团及各业务群的战略目标、财务目标各是什么？ 我们的发展远景还合宜吗？ 我们应著重发展哪些目标客户群？ 我们应如何强调(或修改)公司的价值定位才能创造最大的客户满意度？ 改进对目标客户群的服务可以创造多少效益？需要增加多少成本？ 综合上列考量之後，我们所设的业绩目标是否合适？ 需要实行哪些新举措以确保我们的行动能充分支持所设定的战略？ 哪些项目和组织应增加(或减少)预算？ 规划流程带来了挑战 – 必须引入市场观点 透明程度高，仅经少量过滤便传达给下二、三层组织 那些执行战略的人同时也是制定这些战略的人 注重进行必要的对话，而非制作文件 以事实为依据的方法 通过提出正确的问题来获得有用的观点 行为/文化关系重大 规划流程带来了学习和经验，“有准备的心态” 首席执行长( CEO) 与高层领导的积极参与 战略规划流程的设计原则 战略规划的基本内容 战略规划的流程设计  兼并收购( M&A) 流程概述 附录 集团 一级公司 运作公司 远景 战略目标 / 财务目标 行业/业务组合 投资配置 巨大的新机遇 业务组合 投资配置 相关的增长 创造并把握协同效应 在哪些产品、市场和地理区域中参与竞争 如何竞争 价值定位 竞争优势的来源 相关的增长 1.	集团发展宏图及五年战略目标 2.	宏观经济环境及行业发展分析及对集团影响的评估 今后五年集团所处的各行业的发展展望 宏观经济和行业发展将对本集团造成的影响 主要发展机会 主要威胁 3.	本集团现状分析 各一级公司及主要运作公司情况、业绩及趋势 各一级公司及主要运作公司在所处行业内的地位及优势、弱点 4.	集团未来五年战略目标 集团未来五年业务重组 放弃哪些产业 进入哪些新业务行业 各一级公司的发展侧重点 主要战略举措 关、停、并、转 合资、兼并 5.	集团财务目标预测 总销售额/总营业收入 投资资本回报( ROIC) 6.	主要资源需求预测 资本投资 人力资源 7.	和前一年战略规划的差异及总结 集团发展远景  集团战略总结 未来五年内集团的发展目标  选定的重点发展行业 本集团的竞争能力及方式 预计需投入的资源 预定达成的财务目标及投资回报 集团未来三年的重要战略举措概述 最高领导层共识  汇总以下各章节(2-7章)的分析重点 举例 议题 信息来源 宏观环境分析 行业与竞争分析(针对集团的主要现有业务以及可能的新业务) 未来五年内中国的经济发展速度 中国加入 WTO 后对集团各种有利与不利因素的分析(机会与威胁) 政府在五年内可能改变的政策，以及改变政策后对集团的影响(机会与威胁分析) 五年内可能的技术领域变化以及对集团的意义(机会与威胁)  五年内行业的发展潜力与速度 行业的竞争情况以及进入/退出壁垒 行业的关键成功因素分析 行业整体的业绩情况(利润率) 行业结构以及价值链分析，考虑整合机会 近期可能的竞争环境变化 政府部门的访谈 文献检索 宏观经济专家访谈 专业市场调查 行业协会 行业专家访谈 行业内主要竞争者访谈 主要竞争者的年报表 国际行业分析 文献检索 议题 信息来源 举例 议题 信息来源 各一级公司业绩 各一级公司发展能力 政策影响力分析  资金取得能力 已投入资本及过去五年回报率 市场份额(按行业分析) 获利能力与行业平均利润率之比较 技术水平优势/弱点 成本水平优势/弱点 市场渗透能力与开拓能力(营销网络、市场定位、客户关系) 对政府行业政策的影响力 与当地政府的关系 融资来源及期望回报 银行关系 资金市场趋势 内部分析 行业协会/统计  内部分析 市场访谈/反馈 客户访谈  内部分析 案例分析 内部分析 投资人访谈 举例 议题 信息来源 业务组合 主要战略举措 债务重组 退出哪些行业(原因、退出方式) 进入哪些新业务/行业(原因、方式) 一级公司业务发展侧重点及所需资源 下属公司的关闭、停业、合并、出售 下属公司可能进行的合资、联盟  未来每年的还债目标及各一级公司的分解目标 内部分析 外部信息分析 外部咨询  内部分析 市场分析 可能对象的建议书  债权人协议 举例 议题 每单位产量利润 每单位产量成本(分解) 每日产能 各一级公司营业利润率(分解) 营运资本周转率 固定资产周转率 本公司在新业务的销售、成本及利润预测 经营及投资现金流量测算 投资计划 预期的第一年乐观及保守估计下详细的经营状况 今后五年经营状况估计 五年净现值计算 每种价值评估方案背后的详细假设 投资资本回报率与加权资本成本比较 一级公司未来5年-10年自由现金流量 一级公司净现值 信息来源 产业经营效益指标 投资资本回报率 新业务机会价值分析 价值评估 运作公司 财务部门协助 财务部门协助 财务部门协助 举例 议题 信息来源 资本需求 财务部门协助 其他资源要求 其他资源要求的预测(如外部咨询，集团管理层时间，项目领导人才，劳动力及行政支持) 其他资源成本的详细预测 其他部门及人力资源部门协助 举例 固定资产投资资金要求 预测的融资计划及成本 各种融资渠道及方案的吸引力评价 揭示可能导致资本需求变化的情形及条件 投资计划实施的时间建议 差异分析 改进方法 目标达成情况总览 目标未达成差异分析 重大差异 (超出与不足)原因检讨 提出对今年度目标设定方法的修正 提出对重大差异应负责单位(人员)的建议 内部分析 行业信息 议题 信息来源 举例 1.	本一级公司发展远景及五年战略目标 2.	宏观经济环境及行业发展分析及对本一级公司及下属运作公司影响的评估 今后五年内国内、外宏观经济环境发展变化趋势 今后五年内行业的发展展望 产品发展趋势 主要法规及经营环境变化 宏观经济和行业发展将对本一级公司造成的影响 创造的主要机会 造成的主要威胁 3.	本一级公司现状分析 本一级公司及运作公司近年业绩及发展趋势 本一级公司及运作公司主要竞争优势及弱点 4.	运作公司面临的主要竞争对手分析(国内外竞争者) 竞争对手近几年业绩分析(和运作公司比较) 竞争对手可能在以下五年采用的战略举措 对手战略举措对本公司的潜在威胁 5.	本一级公司五年战略(方案) 今后五年将在哪些市场竞争 地理市场 产品定位 业务模型 如何竞争：主要竞争手段 主要战略举措 市场扩张 新客户、渠道的建立 6.	一级公司及下属运作公司五年经营及财务目标预测 主要增长点预测 总销售额 市场份额 投资资本回报( ROIC) 7.	配合集团战略的主要资源需求预测 资本投资 人力资源 8.	和前一年战略规划的差异及总结 战略规划流程的设计原则 战略规划的基本内容 战略规划的流程设计  兼并收购( M&A) 流程概述 附录 规划内容 规划流程 集团长期的发展方向和战略目标 主要包括五年发展方向和一年规划 是集团整体发展的指导 五年规划 集团当年战略目标 主要包括一年规划和三年目标 是对集团长期战略的具体细化和调整 年度规划 从上而下和从下而上充分结合的制定过程 全面的数据收集和分析 从下而上的战略审核：各运作公司、一级公司在相应层面上确定五年战略后与总部战略汇总 主要通过从上而下的方式实现 主要对市场变化进行判断和调整 从上而下的战略审核：集团总部确定战略目标后层层下达和审核 成为各核心业务的市场主导者 在各项业务中获得持久的竞争优势 通过提供优质的产品/服务加强客户关系 通过人员和企业价值建设不断发展组织能力 举例 战略规划是对企业目标的具体细化 明确各项目标的具体含义(如市场主导者应是获取至少40%以上的份额) 制定实现这些目标的原则和方法 规划具体运作中的关键里程碑，以保证目标实现 凭借企业对市场变化和业务机会的反应速度和建设能力，追求企业价值的最大化 企业目标( Vision) 列举可能的战略选择 评估自身竞争实力 评估选择战略方案 预测财务回报 主要目的 根据对行业供需状况的判断和预测确定行业整体的吸引力 评估行业内不同细分市场的吸引力 评估企业在该行业中是否具备成功的实力 根据企业竞争分析判断可能的战略选择方向(如联盟、退出等) 根据行业吸引力和竞争实力制定不同的战略选择方案 筛选最佳战略方案，细化战略规划的具体内容 预测该战略实施后5-10年的财务回报和资本需求 可使用的分析工具** 行业结构-行为和业绩模型( S-C-P) 竞争战略分析( Forces at work) 关键成功因素分析 成本结构分析 对战略选择关键议题的分析比较 优/劣势分析 企业价值链分析 销售/资本预测 价值评估 	*	运作公司只制定一年的战略规划 **	非全面 集团领导 战略与企业 规划部 业务开发部 计划财务部 一级公司 规划部 集团领导 一级公司 规划部 计划财务部 业务开发部 战略 规划部 在战略制定中的主要取材 明确集团对集团目标( Vision) 的解释 指导战略目标的设定 主持集团战略规划流程，形成集团战略发展规划实初稿 指导下属一级公司战略规划的制定 收集市场信息，特别是集团可能的兼并收购对象及其资产 分析判断兼并收购的时机和价值，作为战略与企业规划部战略设置的重要输入 提供集团历史财务数据 参与资本计划的制定 参与/协助财务模型的制作 根据集团战略目标拟定一级公司的战略规划 提供详细的关键资料(如市场分析等) 指导下属运作公司的战略制定 竞争能力 行业吸引力 战略规划依据对市场和自身实力的判断... 第二类业务 第三类业务 第一类业务 … 充分的数据分析是制定可行战略的保障 www.viewswire.com www.securities.com www.China infoback.com www.hoovers.com www.profound.com  简单描述 世界各国宏观经济的历史数据和预测信息，由 EIU 提供 主要针对新兴发展市场的市场、行业、信息和各类专业报告 综合性的对国内政策、法规、经济、企业等各方面信息报道和基础资料 大型企业信息数据库，包括企业的基本背景、股市表现、财务数据和相关报道等 专业的市场调研报告数据库 主要专业信息来源举例 个人金融服务的关键成功因素 良好的客户基础 多样化的服务渠道 高效的业务处理系统 较强的产品创新能力 良好的品牌形象 优势 劣势 以 A 商业银行为基础发展 方案一 以 B 证券公司为基础发展 方案二 拥有良好的客户基础 分布全国的广泛网点，包括12家分行、2家代表处和19个营业网点和高起点的电子平台 较高的品牌知名度 网上证券交易渠道开发良好 不断提升内部电子系统 集团缺乏对 A 银行的管控权 获取管控权的代价很高 客户及渠道规模都相对较小 有限的品牌知名度 集团缺乏对 B 证券公司的管控权 个人金融服务战略方案举例，非常初步 分析过去的损益表和资产负债表 确认损益表和资产负债表各项目的价值驱动因素 对销售收入、成本、营运资本、资本支出、和财务费用进行假设 预测今后10年的损益表 预测今后10年的资产负债表 计算过去和今后的投资资本回报率 制作今后10年的现金流量表 进行加权平均资本成本假设 计算今后10年的自由现金流量 计算持续价值 计算净现值 对投资资本回报率和净现值进行最后预测/计算 进行敏感性分析 建立财务模型的具体方法  运作公司战略审核会 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 一级公司战略审核会 运作公司战略审核会 一级公司战略审核会 时间 参与人员 最终成果 九月上旬 一级公司总裁及高层领导 运作公司总经理 质询、修改运作公司战略 十月上旬 集团总裁及高级领导 一级公司总裁 运作公司总经理 质询、修改一级公司战略 明确集团战略规划 集团战略规划年历 各级公司具体目标 A 公司 B 公司 C 公司 D 公司 E 公司 F 公司 02 03 04 05 2001 2001年战略规划 具体战略举措 时间 负责人 产品开发 生产制造 营销 渠道管理 人力资源 兼并收购 示例 战略发展职能人员 发动并组织战略审核程序 审查、质询、核准(或否决)、并支持战略审核会形成的各项计划 领导层/高层经理(例如：集团及下属各级公司总裁) 运作公司中各项目/公司实体 进行所负责范国内的各项计划 依据分析结果形成对战略发展至关重要的见解，完成公司的战略规划(运作公司为一年度，集团和一级公司为五年度)提交审核会 协助集团领导安排战略审核流程中的行政事务 提供关键资料(如：市场分析、收入预测、利润预测)供战略规划人员进行分析 战略目标设定 制定战略 确认战略 完成年度规划 执行年度规划 首次季度业绩审核 取得集团领导对发展方向的看法 取得一级公司领导层对目标的建议 根据发展目标草拟集团的五年目标，送董事会审批后确定 将批准的集团目标传达给一级公司及各运作公司 督促一级公司及其下属运作公司制定战略，并提供指导 对宏观经济环境进行分析 对集团现况及重要战略议题进行分析 按集团五年目标及上述分析结果制定战略规划初稿，并取得高层领导共识 业务组合/发展重点 战略举措 财务目标预测 协助一级公司领导，筹备战略审核会 协助集团领导分析一级公司所提出的规划内容，准备质询问题 参与审核会提出质询/建议 确保审核会的有效进行 根据一级公司战略审核会的决议/结论，总结完成集团的一年规划 收集一级公司按战略审核会结论修正后的年度计划 确保全集团年度计划的一致性 推动流程的角色 拟定集团年度的行事历并公布给全集团 按需要召开目标协调会 制作统一的战略规划重点表格，分发至各下属机构作为范本 向高层领导汇报战略规划初稿 协同一级公司的战略与企业规划部安排 审核会的具体议程 会前准备材料的齐备 应出席人员的会议通知 将最后定稿的年度计划在集团内按需要公布，供财务，业绩考核部门进行配套的资金计划，订立业绩合同及人力资源规划 战略规划流程的设计原则 战略规划的基本内容 战略规划的流程设计 五年战略规划的流程设计 年度战略调整的流程设计 兼并收购( M&A) 流程概述 附录 	*	 资料来源：	 Unit of measure