制定强有力的公司战略规划 各层次战略计划的侧重点各不相同 三个战略分析方法分别用于战略规划中的三个重要环节 对市场环境分析的十分有用的“五种力量”理论 SWOT 分析把公司内部竞争力与外部环境结合起来 基于价值链的业务模型概括了业务战略的各要素 3.1业务单元战略及业务计划要点 市场供应－主要供应商 进入壁垒－进入市场的难易程度 对企业能力的要求 技术专长的要求 品牌的要求 获得分销渠道的难易 成本优势的重要性 市场需求 –主要目标客户 主要客户 说明 竞争态势 –市场占有率分析 竞争态势 – 主要竞争对手分析 替代品的威胁性分析 – 成本价格分析 替代品威胁性分析－买家对替代品的接受程度 用户对各产品的接受程度指数 * 市场调查结果，样本＝ N **公司内部竞争力分析 制定战略首选要明确公司的使命和远景目标 产品与服务组合(何处竞争) 我们应该侧重于哪些产品？ 我们当前的产品结构是否合理？ 我们是否应该开发新的产品/服务？ 价值定位 **公司内部竞争力分析 对各业务进行优先顺序以决定发展层面 成长阶梯(何时竞争) 利润 价值实现(如何竞争) – 价值链系统 议题 价值实现(如何竞争) – 竞争战略 价值实现 (如何竞争) – 所需能力 价值实现 (如何竞争) – 合作与联盟战略 具体的实施计划 机会及风险  4. 五年的财务预测 对财务预测结果的敏感性分析 基本假设 市场规模 市场份额 价格 … 乐观假设 市场规模 市场份额 价格 … 悲观假设 市场规模 市场份额 价格 … 5. 组织结构要求 公司战略规划的主要内容－种子业务举例 组织结构概述 医药业务单元 示意  岗位职责描述 职位 汇报关系 使命 岗位职责 参与的关键流程 关键业绩指标 所需能力 经营流程概述 **公司战略 以蔬菜种子（苗）生产繁衍为切入点同时有选择地进入大田作物的优种业务，进入种子/生物技术领域 通过与各地种子公司合作获得种子（苗）的销售经营权，在自有渠道未能覆盖地区选用代理扩大影响 以山东、江苏为起点，建立蔬菜等经济作物种子（苗）生产基地，中期则根据生物、基因种子的选择，选择省份建立新的大？？作物基因种子生产基地 通过得到县（或地、市）级政府的支持，与当地种子公司（或其他合适的合作伙伴）联合经营种子生产基地 财务预测 到2005年 年收入达到19亿人民币 蔬菜市场份额 内贸省：15% 代销省：7% 玉米市场份额 内贸省：14% 代销省：7% 现金流量0.9亿元 市场及竞争环境 中国种子市场在2003年规模为660亿人民币 政府对大田作物种子管控严重，但对经济作物及科研单位自己的研究成果还放开 各地种子公司体制转型，但主要为区域性经营，整体市场竞争力不足 政策鼓励产业与企业科技成果产业化，为**公司与科研机构合作创造了更好的政策环境与机遇  **公司内部竞争力分析 优势 大企业，资金雄厚 与政府良好的关系 专业管理人才 企业知名度高 较强的市场意识 劣势 目前缺乏经营种子业务的经验 没有相关的销售渠道 缺乏技术实力，缺乏有竞争性的新品种 组织结构及能力要求 需要高效的组织结构 建立有效的与科研单位及地方合作伙伴的合作模式 吸引高素质、技术能力强的人员 SCM010727BJ-strategic plan(GB)  	*	 Footnote 资料来源：	 Sources Unit of measure Sticker Legend Legend Legend 机密 此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 Document Date 公司 经营中心 业务单元 远景目标 长期/财务目标 业务群及业务单元组合 投资分配 大型发展机遇 业务单元组合 投资分配 相关增长机遇 创造和利用协同效应 发展何种产品，在哪个市场，哪个地域竞争 如何竞争 价值定位 竞争优势来源 相关增长机遇 内部竞争力分析 战略制订 财务预测 市场环境分析  组织结构及能力 “五种力量对比”理论 “ SWOT” 分析 基于价值链的业务模型 战略规划内容 决定供应商力量大小的主要因素 所供应货品/服务的差别程度 供应商变更成本 是否存在替代品 供应商的市场份额 采购量对于供应商是否重要 该供应货品/服务占总成本的比例 该供应货品/服务对下游产品区别性的影响 行业供应链上竖向一体化的趋势 决定替代威胁性的主要因素 替代品的价格 转换成本 买家对替代品的接受程度 决定进入壁垒强弱的主要因素 规模经济 技术专长的多少 品牌的强弱 顾客转变成本 是否资本密集 获得分销渠道的难易 成本优势的坚固程度 现有厂家的行为特点 决定买方力量大小的主要因素 讨价还价能力 相对市场份额 数量 转换成本 信息 竖向一体化的能力 替代产品 价格敏感性 采购总量 产品差异性 品牌 对质量感受的影响 买方的利润 决策者的动机 决定行业内部竞争程度的主要因素 行业增长速度 固定成本/附加价值 能力利用率 产品差异程度 品牌认知度 转换成本 市场份额的集中与平衡 信息复杂度 竞争者的背景 退出成本 2. 新玩家 3. 买家 4. 替代产品 1. 供应商 5. 行业内部竞争程度 机会/挑战 供与求各将如何变化？ 行业各环节的经济效益将如何变化 造成行业剧变额潜在契机有那些？ 竞争对手将有什么举动？ 化工公司 利用机会 发挥优势 对付威胁 弥补弱点 优势/弱点 公司靠什么资产/能力来保持与加强目前的竞争地位？ 削弱公司竞争力的资产/能力有那些？ 可用来作内部能力评 价和竞争分析 从各种外部因素中找 出潜在的机会于挑战 如何提高经营额和市场份额  （损益表上部） 如何进行市场细分 向目标市场提供什么与竞争对手不同的价值 如何让客户认为他们付出的价钱是合理的 价值定位 理解价值需求 选定目标 选择价值 产品和工艺流程设计 采购 制造 提供价值 交货和收费 服务 决定利益/价格比 信息内容 宣传价值 广告 促销及公关 价值交付系统 如何创造与交付产品和服务  （损益表中部） 如何以最低成本提供所承诺的价值 如何获取所需的能力 如何利用已有的能力 提高单个行为的效率 改善行为之间的协同性 如何销售  （损益表下部） 如何让客户理解我们的价值定位 如何提升客户对于我们的价值感受 如何把价值宣传变成竞争致胜的工具 2. **公司内部竞争力分析 2.1. 优势 2.2. 劣势 2.3. 机会 2.4. 威胁 3. 战略 3.1. 使命和远景(为何) 3.2. 产品和服务组合(何种) 3.3. 价值定位 3.4. 战略举措优先排序 3.5. 成长阶段(何时) 3.6.价值实现和能力获取(如何) 3.7. 实施计划 3.8. 机会及风险 4. 财务预测 4.1. 损益预测 4.2. 现金流量预测 4.3. 敏感性分析 5. 组织结构要求 组织结构概述 1. 市场及竞争环境 1.1. 市场供应 1.2. 进入壁垒 1.3. 市场需求 1.4. 替代品 1.5. 竞争态势 1.6. 政策影响 主要供应商 市场份额 供应能力 价格水平比较 供应商1 供应商2 供应商3 供应商 n 。。。 示意  行业自身保护程度 规模经济 资本要求 政策保护程度 现有厂家行为特点 高 低 低 高 示意  客户的需求 公司1  公司2  占有率 示意  2001 2002 2003 2004 2005 年递增率 2001-2005 X X X X X 单位：百万美元 3 G GPRS X% X% X% X% X% X% X% X% X% X% X% X% X% 100%= X% GSM/ CDMA X% X% X% X% X% 市场及竞争态势 市场需求–市场规模预测 示意  1997 1998 1999 2000 年递增率 1997-2000 100%= 单位：百万美元 X% X% X% X% X% X% 公司1 公司4 公司3 其它 $ X $ X $ X $ X  X% X% X% X% X% X% X% X% X% X% X% X% X% X% X% X% X% X% X% X% 示意  公司2 主要对手 主要产品 优势 市场占有率 主要客户 劣势 国 际 国 内 示意  公司1 公司2 公司3 公司4 公司5 公司6 示意  替代品1 本公司产品 替代品2 替代品3 替代品1 本公司产品 替代品2 替代品3 替代品成本分析 替代品价格分析 不构成威胁 构成威胁 不构成威胁 构成威胁 替代品1 替代品2 替代品3 替代品 n 。。。 * 1－5打分，1表示完全不接受，5表示完全接受 对各替代品优劣势的评价 替代品1 替代品2 替代品3 替代品 n  。。。 示意  优势 劣势 威胁 机会 示意  使命 远景目标 价值 宗旨 示意  我们业务的地域分布是否合理？ 我们今后发展的重点应该在哪里？ 我们将如何细分目标客户群？ 向这些客户群提供服务的吸引力多大？ 产品 地域 客户 示意  客户群1 客户群2 客户群3 客户群4 技术、产品、服务、渠道 客户群 产品和服务 价值定位 示意  示意  等待机会 优先发展 最后考虑 充分关注 举措2 举措3 举措1 举措4 低 高 易 难 实施举措可能的收益 价值创造 协同效应 实施举措的难易程度 技能要求 资金要求 人员要求 排序结果 举措1 举措2 举措3 举措4 利润 投资资本回报 现金流 销售收入 净现值 市场占有率 期权价值 衡量标准 业务维持者 建立业务者 高瞻远瞩者 员工 以财务方面为主 以里程碑为主 以行为／活动为主 激励理念 利润 第二层面 在人力、财力上做大量投资，以期发展新业务 第三层面 作几个小规模的投资以开创未来的事业机会 时间安排 集中于业绩 营造创业环境 探索/特许的地位 关键成功因素 已具备完整的能力基础 正通过购买或自己发展需要的能力 能力要求可能不十分清楚 能力 第一层面 重点扶持健康发展的核心业务以期高速增长和现金流 示意  我们能保持并提高在中国市场的占有率吗？ 我们如何提高在国际市场上的占有率？ 我们应集中渗入哪个客户群？ 我们应该进入/扩张哪些新产品？ 我们什么时候进入或加速扩张选定的产品？ 新产品成长速度如何？ 制定可行性方案的最佳途径是什么？ 我们将如何安排有限的资源？ 阶段1 核心产品的扩张与防守 阶段2 发展新兴的产品 阶段3 建立可行方案 时间 (年) 示意  研发 营销 销售 服务 我们应当涉足价值链的所有环节还是仅关注其中的某些部分？ 价值链的哪个环节具有最大的价值创造潜力？ 价值 链重点  制造 重点研究开发哪种技术?  是否大规模进入制造业？ 如何发掘最大的客户潜力，如何进行有针对性的营销？ 什么是最有效的销售手段和渠道？ 提供何种服务，针对什么类型的客户？ 示意  研发 营销 销售 服务 战略举措	 竞争战略  制造 关键成功因素	 示意  **公司技术目前缺乏哪些能力？ 应该如何获得这些能力？ 能力平台 营运能力 实现增长的能力 特殊资产 特殊关系 购并与合并 融资、风险管理和成交能力 资产运用效率 技术专利 品牌 政府关系 互补关系 研发 生产制造 销售与服务 示意  关键合同供货关系 共享品牌/共享资源/特许证共享 参股 合资 购并 技术1 内部 自建 分拆/ 出售 示意  技术2 技术3 1. 确定组织结构，	战略方向及投入 对建议进行修改并决定组织结构 确定战略方向与产品组合 确认投资预算及支持 2. 建立业务发展 确定详细人员编制及薪酬 招聘并确定关键管理人员 完成队伍组建 2003 主要活动 责任人 2001 7 8 9 10 11 12 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 2002 举例 客户对产品的需求 技术成熟时间 供货商的支持 机会及风险 可能的对策 WTO 的 冲击 示意  政府对政策的变化 损益表 收入 销量 总收入 毛利率 营业利率 现金流量表 息税前净利( EBIT) 税金(现金) 折旧 固定资产投资 营业营运资本变动 自由现金流( FCF) 2001 2002 2003 2004 2005 示意  时间 乐观估计 基本估计 悲观估计 利润 SCM010727BJ-strategic plan(GB)  	*	 Footnote 资料来源：	 Sources Unit of measure Sticker Legend Legend Legend