中国企业战略特征和战略实务 主讲人 :  潘亦藩 战略概念的结论 —— 中国企业战略的特殊性 不同文化背景,战略观念不同； 中国市场经济时间短； 没有现成的经验； 不能搞完全舶来。 二、战略管理主要内容 综合战略管理模型 基本公司战略类型 竞争战略类型 1、三种基本战略 2 、进攻与防御 战略分析与选择工具 发达国家企业的战略思维 法制优势 文化优势 执行优势 科技优势 大企业也犯错： 04 年十大品牌缩水 德隆癌变：资本窟窿 “ 巨能钙”中毒：双氧水事件 健力宝中风：高层角斗，巨额债务 “ 三九”溃疡：战略失误 “ 东航”空难：包头空难，服务欠佳 “ 伊利”雪崩：掌门被拘 “ 创维”霜降：战略层犯罪 “ 新东方”抽筋：高层角斗 “ 娃哈哈”哭脸：进军日化遭质疑 “ 海尔”感冒：战略受损，产权遭质疑 大企业也犯错： 2004 年在华四大国际缩水品牌 “三菱”失信：隐瞒质量问题 “ 耐克”无赖：侮辱广告 “ 立邦”掉“漆”：侮辱广告 “ 宝马”失蹄：售后太差 05 年： 苏丹红、含氟超标等 雀巢：含碘超标 五、中国企业的战略与执行力 企业执行力的十项思考 思考之一 执行力为什么是企业成长的关键  △ 、为什么 —— 理想不能转为现实 科学目标不能变成目标的结果 好方案不能变成实际绩效 好知识成果不能变成现实产品 豪华阵容不能成为合力 大规模投入没有同等比例回报 激励约束不能变成真正工作动力 完善的制度不能变成生产效率保证 企业●个人●组织 思考之二—执行的核心要素 思考之三 —— 如何培养健康的执行心态员工态度是价值观、情绪的外化成功的程度决定于信念程度六种执行心态 思考之四：如何充分利用执行工具 势能、矛盾、杠杆、桥梁 思考之五：如何扮演执行角色既是管理者，又是执行者 思考之六：如何构建有效的执行流程 为达成预想目标或产品的一系列有序和完善的步骤或操作。  战略设计→阶段目标→执行→达成目标。 → 执行流程 思考之七：六大科学的执行原理剖析 是出牌规则 复杂执行的突破点 平衡动态的艺术规律 不能机械照搬 思考之八：如何辨认执行的误区 李汉生、吴士宏在北大方正、 TCL 的滑铁卢。 世界改变你，还是你改变世界。 职业经理人：能力、人格、道德缺陷。 执行力误区。 思考之九：如何进行有效的执行评估 马克·吐温： 不是因为你不了解的东西对你造成伤害，而是你了解的东西实际并非如此。 执行评估是执行反馈的关键，是执行改进的起点。 过程/行为评估： 对战略、计划、策略执行过程的效力测度； 绩效/产出评估； 评估目标造成的程度和执行业绩取得的成就。 三大评估要义：确立标尺，精确刻度，保持刚性。 思考之十：如何构建执行力组织 学习系统思考的三个层次 结构影响行为。 钟摆原理。 杠杆点原理。 系统基础。 模拟。 演练 精髓 原理 整体感。 一体感。 修炼三个境界的特征 新的认知 和语言能力 见所未见 使用新语言 可能开始转变行为 新的行动法则 融合贯通 新的价值、假设 和行为法则 第一阶段（演练） 第三阶段（精髓） 第二阶段（原理） 产生新的稳定的价值观 将价值、假设、行为融会贯通 动摇旧假设 建立新假设 新法则—压力—怀疑 超越办公室政治 政治化环境的典型表现形式： “是谁”比“是什么”更重要 揽权者常滥权 私利是人们唯一的行为动机 超越办公室政治（续） 对付政治环境的策略： 开放：公开和真诚谈论重要课题，警惕“开放的封闭 ” 另一个假设 重拾人类基本价值 公开 真诚 参与式开放：向外沟通，向谁说话 反思式开放：反观自照 推崇私利之上的整体感，聆听彼此愿景 如诚实，绝对诚实 以反思结束政治游戏 为自己的决定辩护到底 老实招出你真正的意图吧 开放与系统思考 复杂的问题原来并没有绝对正确的答案： 使用新语言平衡工作与家庭责任；全球饥饿的成因模式。 近似值与理性追求。 知道答案的错觉：五大城市的促销。收敛性与发散性。 发散性问题并非尚未解决的收敛性问题。 开放的真义：彼此全心而无条件地为对方所希望达到的“自我实现”而奉献。 真正的自由：非摆脱束缚而是创造真心之所向。 大墙的启事 无为而为的有机管理 命运操纵在谁的手中：学习型组织“以地方为主的扁平式组织”。 透过学习来控制：1、“在控制之中”的错觉。 2 、不能放弃控制。 必须是愿景的一部分：1、以“地方为主”是愿景之一，才可能放松“控制”。 2 、没有人在控制，并非没有控制存在，组织如何不 凭控制而达到控制。 3 、非典启示：有机控制的本质在于维持稳定与成  长所必要的内部平衡。 处理共同的悲剧 —— 扁平化组织的危机。  “ 管理、组织与控制”正被“愿景、价值观与心智模式”所取代。 宽容与抚慰。 领导艺术与领导者角色 需要与选择 为什么没有创造这样的组织？ 领导者是教练：事件、趋势、系统结构和使命故事。  —— 陈峰：讲故事的艺术 如果组织象一艘邮轮，则领导者 …… 老子：四个等级的领导者理论。 领导者首先要成为仆人。 领导力革命 当代领导人的挑战。屈云波感言：  1 、不确定；2、累；3、未来五年的高淘汰率。 要领导不要管理 —— 杰克 . 韦尔奇  1 、激励与泼冷水；2、做对的与把事情做对；3、守成与创新 传统管理者与企业教练 凭承诺 凭命令 要成果 要解释 发掘 可能 关系 密切 发掘多 承诺多 预防多 提问多 听得多 企业 教练 讲  规 范 距离 管理 假设多 控制多 补救多 指示多 讲得多 传统 管理者 六、中国企业战略与企业家素质 不断学习 决策迅速 专业参谋 简化工作 吸取不同文化 时间管理者 寻求创新 集体理念 有效沟通 力求卓越 交流也是生产力 交流的礼仪 注意力集中 动态性复杂与缓慢渐变 交通是突然拥挤的么？ 健康是突然变差的么？ 婚姻是突然变糟的么？ 孩子是突然变坏的么？ 国家是突然变弱的么？ 水质是突然变坏的么？ 杰出企业是突然转弱的么？ 全球生态是突然恶化的么？ 青蛙现象的启示 全面体检你的组织 为什么在团体中，每个成员智商在 120 以上，而整体智商只有 62 ？ 为什么企业发展到一定程度就会出现发展瓶颈？ 为什么事业成功者内心依然苦闷？ 为什么许多人永远无法正视自己的缺陷？ 为什么你的下属总是达不到你的要求？ 为什么 1970 年财富 500 强到 80 年代有 1/3 已销声匿迹？ …… 学习型组织 泰勒：科学管理理论 戴明：全面质量管理 价值链管理与流程管理 市场营销 战略管理 学习型组织 理论时尚与理论经典 五项修炼的关系精要 系统思考 共同愿景 心智模式 自我超越 团体学习 识别组织学习的智障 组织学习 的七大智障 青蛙的故事： 对威胁习而不察 专注于个别 事件：领袖推荐 经验学习的 错觉：经验 不可靠 管理团体 的迷思：压制 与妥协 局限思考： 三个泥水匠 的故事 归罪于外： 人们安于现状 的理由。 缺乏整体思考 的主动积极： 无法面对 动态性复杂 系统思考的十一大法则 今日的问题来自昨日的解决方案： 愈用力推，系统反谈力量愈大： 渐糟之前先渐好： 显而易见的解往往无效： 对策可能比问题更糟： 欲速则不达。 因与果在时空上并不紧密相连： 寻找小而有效的高杠杆解： 鱼与熊掌可以兼得： 不可分割的整体性： 没有绝对的内外： 猴子与毒品 补偿性回馈 应对老板 灯下找钥匙 借酒浇愁 问几个为什么 辅助舵 用系统的观念看两难的事物 总经理的理论、瞎子与象 内即外，外即内。蝴蝶效应 系统思考 —— 第一项修炼 概念：以系统的整体观念来考虑问题。 心灵的转换： 从看部分转为看整体； 从把人们作为无助的反应者，转为看作现实的主动参与者； 从对现况只作反应，转为创造未来。 系统思考语言的三个基本元件： 不断增长的反馈：军控。 反复调节的反馈：穿衣。 时间滞延。 系统思考的关键 ？ 看出“杠杆点”，找到“杠杆解”。  管理到底是整体还是细节：卡特的故事。  看到复杂背后引发变化的结构。  高层、中层、员工的定位。 系统改善之道 “ 为什么”思考法 漏油 嘎米机 塞子 活塞便宜 采购政策 实践系统基模 画出回路并检验 用基模套故事 选择基模 系统改善之道（续） 深入思考：考虑潜在结构 解决自己的问题 说出问题背后的故事 选择问题 例：对自身命运的选择 系统改善之道（续） 找出负面影响 破解组织的纠结问题 画出治标方案 提出最初问题症状 找出根本解决办法 描绘治标方案的副作用 找到根本环路之间的关联 找到高杠杆解 水平思考法与企业战略决策 —— （英）爱德华 白色思考帽：足够的信息；区分事实与解释。 红色思考帽：表达你的直觉。 黑色思考帽：谨慎、风险、危险、否定。 黄色思考帽：正面、阳光、利益、建设性、达成。 绿色思考帽：创造性、可能性。 蓝色思考帽：控制、集中、思考的思考、组织思考。 企业家的自我超越 不断厘清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，客观地观察现实。 以创造而非反应的观点来面对生活与生命。 首先是不断厘清到底什么对我们最重要，其次是不断学习如何更清楚的看清真实情况。 目标与目的 什么是真实？ 企业家的自我超越（续）  愿景是一种使命而不仅是一个美好构想；  目前的真实情况是朋友而非敌人；  能认清和运用而不是抗拒影响变革的力量；  具有追根究底精神，能廓清真相；  将自己与他人、与自我生命连成一体而不失独特性；  知道自己属于一个有能力影响、但无法独立控制的创造过程；  永不停止学习；  敏锐警觉自己无知、力量不足和成长极限，但决不动摇其高度自信。 高度自我超越人的共同基本特质 企业家的自我超越（续） 突破“自我超越 ” 的障碍  工作着是美好的；  员工与组织的盟约关系：和谐、优美与均衡；  因为非物质挂帅，所以难以衡量并不重要；  把人过度理想化的“犬儒主义”者；  因为有共同目标，所以不必担心企业生存威胁。 自我超越的修炼之一 建立个人愿景  个人的“愿景”发于内心；  把焦点放在真心追求的终极目标上；  上层目标与真实愿景；  愿景不同于竞争，愿景是内在的而非相对的；  人的行动与愿景的合一性。  建立个人愿景练习。 自我超越的修炼之二  愿景与现实的差距是创造力的来源：创造性张力。  创造性张力是自我超越的核心原理。  目标越远，张力越大。  因创造性张力而产生的负面情绪为情绪张力。  创造性张力与情绪张力的目标侵蚀环路。  毛姆：只有平庸者才总处于自己最满意状态。  弗利慈：愿景是什么并不重要，重要的是愿景能够发挥作用。  对失败与成功的看法。  张力纾解的两种可能。  真实是盟友：改变与被改变，真实与主观偏见。 保持创造性张力 自我超越的修炼之三  朗颂：我能够创造自己想要的生活，无论在工作、家庭、人际关系方面还是其他更大的范围内。  常见的两种限制：1、我不行；2、我不配。  结构性冲突：拉向目标与拉回目标（或不够格）的潜在想法。  愈接近愿景，结构性张力越大。  改变生命中的深层结构的三种应对策略：1、侵蚀愿景。2、操纵冲突：为害怕失败者所偏好，如果 …… ，反对 …… 。3、意志力：击败所有形式的抗拒力。  真诚地面对真相：真实、真切、真挚、真情。 1 、辨认冲突；2、挑战假设；3、我能做什么；4、心灵转换。 看清结构性冲突 自我超越的修炼之四  潜意识的作用力。  学习潜意识的方法：专注结果。  不断对准焦点：阶段性目标与终极目标；潜意识对明确的焦点有回应能力。  对愿景的心智预演。  廓清生命的终极目标：内心深处想要的且与潜意识相吻合。 运用潜意识 自我超越的修炼之五  融合理性与直觉：瞎子与瘸子。  看清自己跟周围世界的一体性。  同理心：老妇人的故事。  对整体的使命感：更高超越层次的更广阔愿景。  在组织中培养自我超越：超越是自我选择的结果。 组织提供安全成长氛围。 自我超越与系统思考 企业家的心智模式  根深蒂固于心中，并影响人们如何了解世界、采取行动的假设、成见、思维方式，甚至图像或印象。  ABC 理论。  存在形式：潜意识中，心灵地图；极少有人意识到。 表现形式：概括性的看法；复杂的理论。  改善心智模式：找到假设；发展修炼技能。  听到什么 模式起作用。 改善心智模式的修炼之一 我下了结论 我赋予这些资料以意义 从观察中我选择了想要的资料 可以观察到的原始资料和经验 根据我的诠释 我作了一番假设 我根据信念 采取了行动 对这个世界我 采纳了某些信息 推论的阶梯 反馈回路：信念影响下次资料选择 反思推论过程，使之透明化； 说明推论过程，一起研究过程； 探询别人的推论过程，寻找其中的假设。 改善心智模式的修炼之一（续）  理性心智将具体事项概念化  跳跃式推论：从观察转移到概括性论断：未经检验。  检视跳跃式推论： 反思与探询  —— 辨认“跳跃式的推论 ” 探询一个又一个行动背后的理由； 将推论与资料分开； 是否愿意再想想这个看法是否精确或有误导； 所依据的原始资料； 对周围事物的基本看法和信念； 改善心智模式的修炼之二  隐藏的假设主导了我们的谈话，阻碍了我们现实生活中的目标。  对一个棘手的问题进行分析。  右手栏记下你所说的，左手栏回忆你所想的。  检查左手栏的想法是否经得起检验。  反思自己的想法，找出更好的做法。  —— 练习“左手栏 ” 改善心智模式的修炼之三  辩论比赛的结果。  辩护使观念清晰化。运用部分资料。  探询则在于了解对方。运用全部资料。  质疑与自我习惯性防卫。  培养核心的组织价值观：开放、分权、组织最高效益。  情景企划。  —— 兼顾探询与辩护 改善心智模式的修炼之四  拥护的理论。  使用的理论。  承认差距，诚实地面对这个差距。  拥护的理论是否被你真正重视。  —— 区分拥护的理论与使用的理论 心智模式与系统思考  反思心智模式，公开接受检验自己的假设；  人们看到的世界是自己的世界而非一组假设；  永远的改善 —— 反馈有时会遗漏，或有时间滞延；  不仅改善心智模式，而且改变思考模式 —— 从事件为主，转向认识较长期的变化为主。 学习自我超越的三个层次 愿景发挥巨大力量的原理。 创造性张力 Vs. 情绪张力。 潜意识的原理。 厘清个人愿景。 掌握创造性张力，专注于结果，看清目前真实。 练习作抉择。 体认生命存在的意义。 活出创造型的生命力。 演练 精髓 原理 学习心智模式的三个层次 拥护的理论 Vs. 使用的理论。 逐条推论的原理。 兼顾探询与辩护的原理。 区别“原始资料”与由其所产生的概括性看法。 检验假设与推论。 左手栏。 演练 精髓 原理 追求真实。 开放。 中国企业战略误区之一 市场份额第一，利润第二。 欧德麦之痛 西湖风景区 长虹之痒 迈克尔·波特的忠告 中国企业战略误区之二 做领导者 不做管理者 中国企业战略误区之三 从“做大做强”到“做强做大 ” 郎咸平的“精益求精 ” 赚了钱后怎么用 赚了钱后用错地方：上海烟草 什么是大 中国企业战略误区之四 从“感觉—直觉—知觉”走向成功或失败 企业家天赋 如何成功 决策背景与依据 中国企业战略误区之五 品牌 —— 皇帝的新衣 产品不重要 谎言变真理 奔驰车 可口可乐转型 产品同质化 雀巢奶粉 相辅相成 中国企业战略误区之六 战略趋同 战略无手段 战略无实用 结果：市场炒作价格战 战略无变化 中国企业的战略创新之一 集群化区域经济 小家电 鞋 小商品 嵊县领带 打火机 自行车 中国企业的战略创新之二 倒做 OEM 五粮液 中国企业的战略创新之三 最低的低成本战略 家族式 各种节省手段 民企原罪（收购 ×B ） 鞋城（中国足球） 采购管理 国企 MBO （郎咸平国企讨论） 中国企业的战略创新之四 因地制宜  因时而动 消费者要求低（装修） 成本低 收购 IBM 道恩 法制不健全 企业帝国（双汇、横店、龙口） 以政府寻租 中国企业的战略创新之五 机会主义 温州购房团 义乌产权市场 中国企业的战略创新之六 继续续写 中国企业品牌战略误区和诊治 误区之一：营销成功的关键在于满足消费者需要 康泰克 12 小时解除 泰诺 30 分钟见效 海王银得菲 也求快 正确结论 争夺有限心智 误区之二：更好的产品、更佳的团队、更大的投入，必将胜出 联通的 CDMA 策略 正确结论 你的品牌定位不是 客户认为的品牌个性 误区之三：企业形象与品牌形象是促进销售的 核心力量 功能性、情感性与自我实现 结论 先有定位，再有 USP 最后自我实现 误区之四：品牌延伸可以利用现有的品牌资产在 新领域获得竞争力 娃哈哈、春兰空调、茅台酒 沙市日化、荣昌肝泰、少女之春 结论 品牌被强化还是稀释 误区之五：品牌或产品的差异化，加上优质化和合适的价格，消费者一定能接受 营养酒与素易鲜、蔬菜汁 结论 教育成本与概念研究 误区之六：被证明是成功的品牌和产品， 异地也有市场 冷冻饭、桂格麦片 结论 南桔北枳 创建成功品牌的定位战略 1、让品牌成为品类的代表 2 、为新品类重新定位 非可乐、预防上火的饮料（王老吉）、力保美达 3 、产品单一化 可口可乐、红牛、第五季 4 、不要过多依赖品牌形象与文化 品牌是成功后的光环 不要自我标榜，让别人说 赵本山的忽悠技巧：自己是、环环相扣、没有结束 5 、欢迎竞争。新定位尤其如此 奥格威：傻瓜都会做生意，但要其建立品牌却需要天才、忠诚与坚忍不拔 —— 抢占心智资源 工具 角色 流程 心态 执行 不能等所有绿灯亮了才行动，不能等问题出现了才行动 让时间与空间统一起来 预启心态 陀螺仪启示：直接与迂回 专业化，职业化 专注心态与专业精神 知莫大乎弃疑、事莫大乎无悔 让直接与迂回统一起来 弃疑心态 可怕的敌人是自己“多害怕一分钟”，消除恐惧的办法就是首先去担惊受怕 让自信与谨慎统一起来 无过心态 成功者所犯的错误比失败者多得多，逆风起飞与知难而进，发挥你的超强力量 让行动与设想统一起来 逆飞心态 了解自己是现实心态的基础，了解真正的对手，了解环境及其误区 让信念与原则统一起来，应有“斯托克代尔悖论”般的耐力。坚持以现实为基础 现实心态 事例 定义 项目 六种健康的心态 中层管理者  中层执行者 基层管理者  现场执行者 高层执行者 高层管理者 短板原理 第一原理 蜂王原理 刺猬原理 渔蛇原理 点线原理 科学执行六原理 三、中国企业的战略思维 请你用自己的观点谈谈 世界其他国家粮食短缺问题的看法 如何认识我们的企业环境 1、技术派与行为学 保险推销员与行为科学家奚恺元教授 2 、先学技术，超越技术 3 、战争中学习战争：战略上先做对 4 、空入宝山不行 —— 环境是无法彻底看清的，但可以看得更清。 —— 远远不是“水至清则无鱼，人至察则无徒”。 狼与山洞的故事 中国企业的战略思维特点 中国企业的战略思维应遵循的八大原则 中国企业战略思维的八大原则 第一原则 集中力量 第二原则 找准焦点 第三原则 寻求简单 第四原则 重强避弱 第五原则 无形资产导向 第六原则 目标客户导向 第七原则 时间原则 第八原则 实验原则 中国企业战略思维的八大原则 做好一件事，比做好几件事更容易成功； 企业：要集中，不要盲目多元化； 多元化的来历、取舍与陷阱； 同时想抓两只兔子的人最后一只也抓不到； 帕瓦罗蒂与美国总统； 隐藏的冠军； 80/20 原理 第一原则 集中力量 和记黄埔多元化互补战略 李嘉诚基金的七大行业： 能源业务 电讯业务 零售业务 基建 物业 港口 财务与投资 行业互补、财政稳健、不为最先 七大行业 最低成长率－ 50% ，最高 200%  平均数 最低成长率－ 5% ，最高 20% 回报期不同、波动性不同的业务收购 经验与结论 三法则 综合型 壕沟型 专家型 第二原则：找准焦点 企业 找准焦点，才能把力量发挥出来 放弃全面发展 做正确的事，把事做对，重复做好每一件事 要不断寻找企业发展的突破点 个人 第三原则：寻求简单 优秀的企业都找到了简单的管理模式； 制度建设，遵从 的循环过程； 科学哲学的原则：最优秀的理论是修改最少的理论。 简单 复杂 简洁 第四原则：重强避弱 每个人，每个企业都有弱点。不要过多关注自己的弱点，尽量发挥自己的优势； 根据自己的优势选择作战的地方。 找出企业及个人发展中的“短缺因素 ” 做得比对手更好一些 做得比上次更好一些 管理主要原则之一 木桶理论 成功的竞争观：重强不重弱 建立自己的垄断领域 不要像竞争对手一样解决 100 个问题，而是把一个核心问题解决得比所有的对手好得多 核心问题：客户持久的、决定性的、原则性的问题加以解决 建立自己的垄断领域 不要像竞争对手一样解决 100 个问题，而是把一个核心问题解决得比所有的对手好得多 核心问题：客户持久的、决定性的、原则性的问题加以解决 上 策 上  策 成功的竞争观：重强不重弱(续 ) 在一个竞争市场上成为领先者 找到保持领先地位的手段（成本领先、技术领先等） 中  策 中 策 建立自己的垄断领域 不要像竞争对手一样解决 100 个问题，而是把一个核心问题解决得比所有的对手好得多 核心问题：客户持久的、决定性的、原则性的问题加以解决 在一个竞争市场上作为追随者 生物学：没有两个物种靠同一种方式生存 下  策 下  策 成功的竞争观：重强不重弱（续） 核心竞争力 企业对所在或即将进入业务的预见力、洞察力； 企业各组织 层次的执行力。 第五原则 无形资产导向 无形资产指企业的牌誉、知识产权、业务模式、客户关系、员工等； 无形资产比有形资产重要许多倍； 有形资产代表过去，无形资产决胜未来。 无 形 有 形 无形资产的特征 只有一次性成本，再生产成本低； 越用越有价值； 不怕通货膨胀。 第六原则 目标客户导向 并不是所有客户都是你的客户。目标越少，竞争力越强； “ 裁减客户 ” 避开“泛客户主义”的陷阱  谁是你的客户  客户越多越好 客 户 是 上 帝 客户观 业务建立在信任和尊敬 —— 而不是友谊的基础上； 与客户相互依赖； 长期的客户关系而非短期利益； 赢得一个新客户比保留一个旧客户难5倍； 几乎每一个员工与客户都有直接接触； 20-25% 的员工定期拜访客户（大企业，少于 10% ）； 讨论：某企业的客户观。 第七原则：时间原则 人们通常高估一年能做到的事，低估十年能做成的事； 做企业是马拉松，而非百米赛； 做企业是种地，而非工厂； 急功近利的陷阱： 长短期矛盾 短期导向 不择手段 第七原则：时间原则（续） 成功就象一个大转轮，开始很慢才能转动，但一但转起来就势不可挡（当成功原因已不在时，还会继续转下去）； 集中可缩短第一次成功的时间； 太多人太早改变，或过早不耐烦地修改自己的行动； 许多小企业模仿大企业的做法，但 不知大企业今天的成功都是以前还是小企业时的原因起作用； 第七原则：时间原则（续） 看别人挑担不吃力； 开始的成功总是很小，不易看到，也是最难的。 一点开始时小小的领先会变成极大的优势，甚至是控制性的地位； 先到者可以定游戏规则。 坚持 时间管理的原则 重要 一件事情 不重要 一件事情 不紧急 紧急 B C A D 第八原则： 实验原则 做企业就是 做管理实验； 根据成功（或失败）调整行动； 成功：首先意味着生存； 有效实验的原则：  成功企业及成功人士经常是一连串“偶然”的结果； 我们不需要计划者，而需要冒险家； 不危及企业生存 分析反馈 实验设计 反馈的重要性 反馈十分重要：成功是最大的动力之源； 从简单的度量开始：人有了一个数字，就总想改变它； 每个职员都要考虑两个因素： 运动员：只有测量成绩，才有动力。 任务？ 如何测量成功 ？ 第八原则： 实验原则(续 ) 偶然产生的产品例子：可口可乐、 Levis 、巧克力饼干 …… ； 困境是所有发明创造的母亲，实验则是其父亲； 实验永远不会失败，创业者 80% 失败，但若一直试下去，总有成功的时候； 在美国，一个人多次失败，他会变的有名气，他被认为是一个有勇气做点新事物的企业家。也许最后一次他就成功了！ 四、中国企业战略误区与战略创新 * http://www.5ixue.com  ( 海量营销管理培训资料下载 ) * http://www.5ixue.com  ( 海量营销管理培训资料下载 ) 请您投一票谁任总统： A、跟一些不诚实的政客有往来，且会咨询占星学，他有婚外情，是一个老烟枪，每天喝 8-10 杯马丁尼。 B 、他过去有两次被解雇的记录，睡觉睡到中午才起来；大学时吸过鸦片，工作后有偷税嫌疑，而且每天傍晚会喝一夸托威士忌。 C 、他是一位授勋的战争英雄，素食主义者，不抽烟。 偶尔喝一点啤酒，从未发生过婚外情。 D 、性格孤僻、暴躁、喜怒无常，曾经被学校开除，多次被流放到沙漠地区。 E 、在校时一直品学兼优，数学成绩尤其突出，热爱科学，喜欢体育，中学时一次被五人殴打，从此感悟集体力量，进而发奋攻读军事。 什么是战略？ 希腊文： Strategos=covering everything +lead/do/act  Clausewitz: strategy is the economy of force （如何有效地运用力量） 战略： What to do? （做什么） 战略是以建立持久的竞争优势为目的的一系列协调的行动。 协调的；行动；持久的； 竞争；优势  目标：  为客户创造更大的价值 战 略 明茨伯格的企业战略 5Ps 理论 计划 Plan Ploy  计策 Position  定位 Pattern  模式 Perspective  观念 中国企业战略与中国国粹 —— 麻将 企业现在的样子 —— 形貌 目前的样子能否有效延续 —— 有问题要变，没问题不变 将来想变成什么样子 —— 时间幅度；想的主体、目的、创意；新形貌 为什么要变成这个样子 —— 战略选择的理由 今天应采取什么行动，才能达成未来的样子 —— 从理念到执行 一、中国企业与企业战略特点 澳洲  7-11 24 小时便利店故事 钱、袋子： Treat him like a customer Smoothly and Quickly 抢劫率：二十万分之一 结论 郎咸平：唐万新没有驾驭 400 亿企业的能力， 学习也不够 —— 无法超越环境。 我们的启示 兔子与骆驼 《追求卓越》：最重要的教训是企业都会失去辉煌。 上世纪 70 年代财富 500 强中 1/3 企业到 83 年就消失了！到 95/96 年则 60% 都不见了。 大企业的寿命仅是常人寿命的 1/2 ！中国企业平均寿命 3.5 岁！ 没有什么比失败离成功更近！ 战略上的失误很难修复！ 1988 年二十名企业家的命运； 80 年代十大风云人物的结局！ 企业与企业家“寿命 ” 成功 失败 企业的本质 踮着脚尖看戏 没有理念的学习是徒劳的 空入宝山 中国企业的四个时期与六道“坎 ” 管理能力 全面管理能力 再次创业能力 创业期 成熟期 市场格局 成型期 发展期 战略能力 战略选择力 文化力 营销能力 销售力 初步管理能力 品牌力 创新能力 行动力 执行力 冒险力 战略决定论 战略 信息 财务 技术 权力 心理 有效运用力量的能力 改变力量格局的能力 影响别人及自己的能力 改变内外部信息的能力 运用资本的能力 运用技术的能力 1,000,000 100 100,000 10,000 1,000 1 内容 效果 中国足球队的世界杯攻略 巴西队 土耳其 哥斯达黎加 得一分 策略防反 进一球 策略进攻 策略犯规 赢一场 制定任务 陈述 实施内部 分析 实施外部 分析 建立长期 目标 制定、评 价和选择 战略 制定政策 和树立年 度目标 配置资源 度量和评 价业绩 战略制定 战略实施 战略评价 反馈 战略架构 做什么，不做什么 功能战略 竞争战略 集团战略 远景 使命 目标 如何为客户创造价值如何对付竞争对手  如何提高竞争力 如何做 集团 业务单元 研发、销售、人事、生产、采购 清算 组合 剥离 混合多元 产品开发 横向一体化 收缩 横向多元 市场开发 后向一体化 合资经营 集中多元化 市场渗透 前向一体化 防御型战略 多元经营战略 加强型战略 一体化战略 内部-外部 （ IE ）矩阵 （ GE ，自身与产业） 内部因素评价 （ IFE ）矩阵 定量战略计划矩阵（ QSPM ） 第三阶段 决策阶段 市场增长与竞争地位 大战略矩阵 （所有战略均可列入） 波士顿咨询集团（ BCG ） 矩阵 战略地位与评价（ SPACE ）矩阵 FS 、 IS 、 ES 、 CA 威胁-机会-弱点 - 优势（ TOWS ） 矩阵 第二阶段 匹配阶段 竞争态势分析 矩阵 波特五因素法 外部因素评价 （ EFE ）矩阵 第一阶段 信息输入阶段 三增长层面 业务 核心业务 新兴业务 种子业务 时间 夺取优势之一 能 力 平 台 例 证 经营技能 特权资产 实现增长 的技能 特殊关系 IT 管理 研究与发展 产品设计 低成本制造 分销网络 品牌 信誉 顾客信息 基础设施 知识财产 收购和兼并后管理 财务和风险管理 资本管理 顾客 合伙人 供应商 政府 夺取优势之二 从能力到优势 及早控制必不可少的综合能力  为持久保持优势而调集综合能力 重要的核心综合能力 一般综合能力 有优势且确有价值 难以份选 不易被替代 经久耐用 难以交易 操作取胜 好主意是第一步，绝大部分新业务失败在于操作不良 —— 积极确定业务模式 —— 保护一架新增长阶梯 使业务模式在市场上运作； 拓展业务增长潜力； 跳上新阶梯。 庇护和培育新增长阶梯 新阶梯企业不奉行第一层面管理制度 如何管理层面 第一层面 第三层面 第二层面 经营者 精深的专业技能 不断达到目标和完成计划的强大动力 有远见者 倡业志士  不落俗套的思考者 业务建立者 企业家之创造意愿具有正确处理不确定性和不断变化的能力 纪律性强 建立个人业绩要点 实施“不找借口的管理风格 ” 提供心理奖励 认可项目探索的自由，成为第二层面项目建立者的机会，资金奖励。 集中于增加收入的果断决策者 提供行动自主权、 提供现金或入股奖励；提供创业机会。 人才类型 用人方式 按层面进行人才管理 制订增长规划 第一层面 第三层面 第二层面 维护拓展并增加现有业务的利润率 为未来机会寻找选择方案，把宝押在已选方案上 提出建立新业务的资源规划 年度经营规划战术计划 资源决策 制订预算 探讨决定：  项目初步计划项目里程碑 （阶段性成果） 业务建立战略：投资预算，为新的投资计划作出详细业务规划 重 点 内容 业绩管理 第一层面 第三层面 第二层面 近期结算结果和现金流 回报大小 成功的概率 营收状况和资本生产率 利润 投资回报 成本 生产率或效率 以项目为基础的里程碑 待选项目估价 将设想转变为业务的速度 新项目的数量 收入增长 市场份额或设置 基地 获得新客户 利润 资本投资效率 预期净现值 重 点 评 量 方 法 业绩管理三种战略思维的比较 顾客价值 行业吸引力 企业资产 评价指标 维系顾客或比竞争对手更好地满足顾客 比竞争对手做得更好或打败竞争对手 充分利用企业的独特资源 战略归宿 顾客及顾客需求 竞争对手 企业独特资源 战略重点 由外而内 行业内的竞争 由内而外 战略思考方向 以顾客为本的战略思维 以竞争为本的战略思维 以资源为本的战略思维 战略失效的浴盒效应 0 失效率 早期失效 偶然失效 晚期失效