质量 管理 活动的发展历程 统计质量管理 		-1940年代 实验设计（ DOE） 目标 管理			-1950年代 零缺陷 			-1960年代 全面 质量控制 		-1970年代 全面 质量管理 		-1980年代 授予美国国家质量奖 以统计辅助管理 Six Sigma		 -1990 年代		 六西格玛（ Six Sigma） 来源（1/5） ■ “六西格玛（ Six Sigma） ”于1987年起源于美国的 摩托罗拉公司。 ◆ 摩托罗拉（ Motorola） 公司是保罗 V · 盖尔温 （ Paul V · Galvin） 在1929年创建的。今天，摩 托罗拉已经发展成为一个生产电子设备和电子零 部件的大型公司，年营业额超过300亿美元，员 工近13万人。1956年罗伯特 W · 盖尔温（ Robert W · Galvin） 继其父成为公司总裁，并于1964年 成为首席执行官（ CEO，Chief Executive Officer） 兼董事长。 六西格玛（ Six Sigma） 来源（2/5） ◆ 20世纪70年代，美国工业的西格玛的水平相当于二西 格玛， Cp = 0.67。 到了20世纪80年代，美国工业的 西格玛水平前进了，相当于三西格玛水平， Cp = 1.0。 而日本在20世纪80年代早期即已达到四西格玛水平， Cp = 1.33， 到20世纪80年代中期，日本进一步发展 到五西格玛水平， Cp = 1.67。 这对于美国无疑是一 个极大的挑战，故在20世纪80年代末美国摩托罗拉公 司提出其著名的“六西格玛管理”，参见表1-1。表中 的西格玛水平是指整个工业水平处于什么西格玛的控 制方式。 六西格玛（ Six Sigma） 来源（3/5） 六西格玛（ Six Sigma） 来源（4/5） ◆ 摩托罗拉公司在20世纪70年代末,发现日本同类产品 的质量远优于摩托罗拉。例如,1958年摩托罗拉通讯 部门的质量水平为四西格玛水平(相当于每百万次机 会不合格数为6210 DPMO, 参见表1-2),而日本已经达 到五西格玛水平(相当于每百万次机会不合格数为 233 DPMO), 参见表1-2。为此，摩托罗拉领导人保罗 V · 盖尔温及其高层管理人员曾经专门访问日本进行 调查研究，对日本的过程性能优于摩托罗拉大约一千 倍的现实留下了深刻的印象，故决定改进摩托罗拉的 过程性能至六西格玛（相当于百万次机会不合格数为 3.4 DPMO， 参见表1-2）并期望在5年内弥补他们与日 本的质量差距。 六西格玛（ Six Sigma） 来源（5/5） 六西格玛（ Six Sigma） 名称的由来 从市场营销观点出发，盖尔温先生需要利用新奇事物来吸引人们的注意，所以他很喜欢“六西格玛（ Six Sigma） ”这个名称，认为它听起来很像是一辆日本新型小轿车。这就是“六西格玛”的由来。 六西格玛（ Six Sigma） 方案的提出（1/2） ■ 摩托罗拉的通讯部门首先于1986年启动了其 六西格玛（ Six Sigma） 方案。1987年摩托罗 拉公司将这项新颖、具有远见的战略行动推 广到公司的其他部门，盖尔温先生特别强调 提出下列目标： ⑴ 到1989年改善产品和服务质量10倍； ⑵ 到1991年至少改进100倍； ⑶ 到1992年做到六西格玛（ Six Sigma） 。 六西格玛（ Six Sigma） 方案的提出（2/2） ■ “六西格玛质量（ Six Sigma Quality）” 是摩 托罗拉命名的方案，与此同时还进行了与“顾 客完全满意”密切相关的其他4项战略行动如 下： ⑴ 全面减少周期时间（ Cycle Time）； ⑵ 领导生产和制造； ⑶ 增加利润； ⑷ 参与管理。 重视培训建立摩托罗拉大学 为了实施上述目标，摩托罗拉公司内部专门建立了所谓 “ 摩托罗拉大学（ Motorola University）” 进行了大规模的六西玛（ Six Sigma） 培训计划，对所有各级员工都分层进行培训，每年培训费用超过5000万美元。 领导是关键 为了保证上述计划的实现，摩托罗拉公司十分重视高级管理层的表率作用，自上而下，说服公司员工严肃认真地推行六西格玛（ Six Sigma） ，真正体现了所谓 “ 头 QM（TQM，Total Quality Management,‘ 头’ 为 Total 的谐音）”。 摩托罗拉推行六西格玛（ 6 σ） 成绩斐然 ■ 时间不长，在仅仅一年多以后，到1988年摩托罗拉公司推行六 西格玛（ Six Sigma） 已取得下列非常可观的成绩： ⑴ 在92亿美元的营业额中通过六西格玛（ Six Sigma） 方案估 计节约了4.8亿美元，而有些部门员工的六西格玛（ Six Sigma） 奖金竟达到工资的20%； ⑵ 1988年第一家获得美国国家质量奖—波多里奇奖（ National Quality Malcolm Baldrige Award）； ⑶ 接着于1989年又获得日本对制造业设立的日经奖（ Nikkei Award）； ⑷ 1991 年制造成本节约7亿美元。而从开始推行六西格玛以来， 摩托罗拉共节约了24亿美元； ⑸ 截至1992年，摩托罗拉公司的大部分部门已达到六西格玛 （ Six Sigma） 水平，现在制造业的质量大约是5西格玛水平 左右，参见摩托罗拉首席执行官乔治 M · 费舍（ George M · Fisher） 在1993的讲话。 六西格玛管理（1/2） ■ “六西格玛管理”是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过 程革新方法，它是通过核心业务能力的提高而提升企业赢利能力的管理 方式，也是在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。 ■ “六西格玛（ Six Sigma） ” 是：“改革世界顶级企业的突破性管理策略 （ The breakthrough management strategy revolutionizing the world’s topcorporation.）”。 ■ “六西格玛（ Six Sigma） ”实质上是一项突出追求超严格质量（ Super Strict Quality Requirements） 和总体优化的系统工程,故称为“六西 格玛工程（ Six Sigma Engineering）” 或“六西格玛管理（ Six Sigma Management）”。 即：“把过程所有环节的油水都榨出来”。从系统的观 点来看，系统的任一环节解决本身的六西格玛课题需要用到什么科学方 法自然就采用什么方法，统计的或非统计的，不受任何限制。迄今六西 格玛管理本身尚无统一的方法，但它确实是达到超严格质量管理的一项 范例。 六西格玛管理（2/2） ■ 六西格玛管理不仅在许多美国的顶级企业，如：通用电气（ GE，General Electric）、 联讯（ Allied Signal）、 德州仪表（ Texas Instruments）、 杜邦 （ Dupont）、 花旗银行、福特汽车、美国快递、柯达等获得应用，而且逐渐转移 到欧洲和亚洲世界其他各地，如韩国三星（ Samsung）、LG 集团，法国施耐德 （ Schnieder） 等公司都要求本系统所属各公司开展六西格玛管理活动。目前，在 全球500强企业中有40余家企业在推行和实施“六西格玛管理”。 ■ 特别是美国通用电气表现得格外突出， GE 于1995年开始推行六西格玛管理，并且 青出于蓝而胜于蓝，仅用了5年的时间就完成了原定的10年计划，而 GE 的首席的 执行官杰克 · 韦尔奇（ Jack Welch） 也因此名满天下，被誉为全球第一 CEO（ 首 席执行官）。韦尔奇根据他本人多年推行六西格玛的切身体会，将六西格玛归纳 成下面一句口号：“六西格玛：从用户出发，为用户服务（ Six Sigma : At the customer, for the customer, ACFC）”. 韦尔奇将六西格科学方法与用户的需求 直接挂钩，紧密地联系起来，从而产生了巨大的经济效果。从1981年他入主通用 电气起，在短短的20年时间里，韦尔奇使通用电气的市值达到了4500亿美元，增 长30多倍，排名从世界第10位提升到第二位。他所推行的六西格玛管理、全球化 和电子商务几乎重新定义了现代企业。 何 谓 “ 6 σ （ Six Sigma）”（2/5） ● 普通原因： 造成变差的一个原因，它影响被研究过程输出的所有单值，在控制图分析中，它表现为随机过程变差的一部分。亦称为：不可避免的原因、非人为的原因、共同性原因、一般性原因、偶然原因、机遇原因等。它是属于控制状态的变差。 何 谓 “ 6 σ （ Six Sigma）”（3/5） ● 特殊原因： 一种间断性的、不可预计的、不稳定的变差根源，有时候被称为可查明原因。存在它的信号是：存在超过控制限的点或存在控制限之内的链或其它非随机性的图形。亦称为：可避免的原因、人为的原因、局部性原因、非机遇原因等。不可让它存在，必须追查原因，采取必要的行动和措施，使过程恢复正常控制状态，否则会造成很大的损失。 何 谓 “ 6 σ （ Six Sigma）”（4/5） ● 普通原因与特殊原因的区别和差异 何 谓 “ 6 σ （ Six Sigma）”（5/5） ■ “ 6 σ （ Six Sigma） ”即意为 “ 6倍标准差 ”，在质量上表示每百万个 产品的不良品率（ PPM） 少于3.4。换言之，3希格玛的品质水准相当于 1本书平均每页出现1.5个错字；6希格玛的品质水准相当于1个小型图 书馆的所有藏书中，只容许1个错字。 ◆ 六西格玛管理不仅仅是指产品质量，而是一整套系统的企业管理理 论和实践方法。在整个企业管理过程中，六西格玛是指每百万个机 会当中只有3.4个缺陷或失误，这些缺陷或失误包括产品本身以及 产品生产的过程、包装、运输、交货期、系统故障、不可抗力等。 六西格玛管理即要求企业在整个过程中每百万个机会中的缺陷率少 于3.4，这对于企业来说是一个很高的目标。 ◆ 六西格玛管理的核心理念实际上不仅是一个质量上的标准，它更代 表着一种全新的管理理念，即要求企业改变过去那种“我一直都这样 做，而且做得很好”的思想观念，因为尽管过去确实已经做得很好， 但是离6西格玛管理的目标还差得很远。 ◆ 6希格玛是一种突破性管理策略。当企业的经营达到6希格玛的质量 水平时，过程的操作几乎将接近完美，不良质量的成本降至营业额 的1％以下，同时能以最短的周期服务顾客，真正做到顾客满意。 过 程 模 型 典型的 过 程 (理想的) 典型的 过 程( 实际 的) 6 过 程 (理想的) 6 过 程 ( 实际 的) 达到坚韧 性( Robust) 在6 过程 中， 即使过程发生偏移也不会制造出不良品。 企业实施 6 σ 管理的 目的 企业实施 6 σ 管理的最终目的：经由设计并监控过程日 常操作，将可能的失误减少到最低限度，使企业可以做 到：质量与效率最高、成本最低、过程的周期最短、利 润贡献最大、全方位顾客满意。 1. 真心以顾客为尊； 2.管理依 数据、资料 和 事实 而更新 ； 3. 过程为 重，管理和改 进； 4. 主动 管理 ； 5. 协力合作无界限； 6.追逐完美 ，容忍失败。 企业实施 6 的效益（1/4） ■ 任何一项管理模式，不管它在理论上有多大的创新和理论价值， 如果它不能给企业带来实际的收益，那它也将是毫无意义的。 6西格玛管理是能给企业带来多方面切实收益的管理模式。 ■ 6西格玛管理是保持企业在经营上成功并将其经营业绩最大化 的综合管理体系和发展战略，它可以使企业获得快速的增长及 可观
提高企业竞争力的秘密武器Six  Sigma简介.ppt