民营企业, 你为什么长不大? ——中国民营企业“短命现象”原因分析及扭转对策 作者 李华刚 国内第一本真正从深层次探究民营企业“短命现象”的书籍，同时提出切实可行之解决办法，力促中国民营企业走向成熟！走向长寿！走向辉煌！ 特别说明：本书已在深圳市版权局注册登记，已经获得广东省版权局统一颁发的版权证书。北京民主与建设出版社将于2003年6月正式出版。 作 者 简 介 李华刚 男 1963年9月出生，籍贯：湖北襄樊市, 现在深圳工作。澳门科技大学工商管理硕士。 八十年代初在广州空军航空兵部队服兵役，退伍后至湖北襄樊一家国营地质勘探公司工作。九十年代初下海来广东，在新加坡及台湾企业担任中层干部，共六年时间；1997年开始进入国内民营企业，先后担任过管理部经理、总经理助理、市场总监等职务，现在深圳市南山区一家民营高科技企业任副总经理。 作者长期关注民营企业发展过程中的“短命现象”，对中国民营企业发展中的种种问题有自己的一套独特见解。 欢迎对民营企业发展有研究的朋友和机构与作者联系，共同探讨出一条促进中国民营企业走向成熟的道路。 谨以此书献给在中国市场经济大潮中搏击打拚、屡败屡战、顽强不屈的中国民营企业家及职业经理人们；献给所有支持、理解、关心、爱护民营企业、盼望着中国民营企业早日走向成熟、走向长寿、走向辉煌的人们！ 序 言 民营企业有很多优点，也有不少缺点，但本书只讲民营企业缺点，不讲优点。就象医生一样——只讲病人身上的病症，不去赞美病人身上其他美好的地方。 “我要从人性和文化角度分析中国民营企业的失败原因，探索出一条从来没有人走过的思想之路”。 ――本书作者 1999年3月，笔者在深圳一家民营企业任职时，曾陪同公司两位日本客户去无锡考察为公司提供产品配件的当地私营厂家。当厂家老板(无锡当地个体户)陪同我们参观完工厂之后，随即请我们去酒楼吃饭，老板亲自开车。车开到途中，老板把车停下，大摇大摆、毫无遮掩地走到路边解开裤带开始“方便”，两个日本客人在车上见状后无不流露出鄙夷的表情，“哈哈”嘲笑起来。老板“方便”完了之后，回到车内还向两个“鬼子”点头哈腰道：“不好意思，久等了。”笔者感到民族尊严受到极大的损伤，真想把那个给中国人丢脸的老板狠狠揍一顿。 这件事情触发了笔者的一个疑问：中国民营企业家的群体素质到底是什么状况？从这时起，笔者开始考虑是否需要写一本关于民营企业研究的书。 如果说此事只是引发了笔者的一个想法的话，那么，下面这件事则促使笔者下定了写这本书的最后决心： 笔者有一个嗜好，喜欢喝可乐，可口可乐和百事可乐成了笔者经常饮用的佳品。自1997年开始，国产的非常可乐开始销售，其阵势让人感到非同一般——非常可乐电视广告气势磅博、恢宏阔大：影星成龙带领着几百个壮汉光着脊梁挑起一根巨大的钢梁，发出震天的吼声，构成了一副震撼天地的画面。可以说非常可乐在广告策划方面的功夫非同一般，打出的广告语也非同凡响——“非常可乐，中国人自己的可乐”，能在一秒钟内激发起人们对本民族饮料的感情。而且，其广告费用投入之大、播出频率之高非一般饮料公司可比拟。 非常可乐的广告唤起了笔者的爱国心，于是，笔者下定决心，从今往后只喝国产的非常可乐，不再喝所有洋可乐。 从1998年开始，笔者常年出差在外，每到一个城市，要喝饮料首先要买非常可乐，但是，在大部分时候都买不到。无论是在路边小店、正规商场还是餐厅酒店里，想喝一罐非常可乐十分困难。听到最多的一句回话就是：“没有非常可乐，有可口可乐和百事可乐。”各地省会城市的非常可乐市场覆盖率相当低，而各省的地级市、县级市的覆盖率则更低。笔者在一些省份的县级市出差时甚至在整个城市中根本找不到非常可乐。就连深圳这样高消费的城市，笔者常常在一些路边小店买非常可乐时，听到的回答大都是“没有非常可乐，有百事可乐和可口可乐。” 为了核实这种现象是否有改变，就在这本书即将完稿的2003年2月18日下午6：00时，笔者在所任职公司楼下的深圳市南山区玉泉路作了一次实际调查：在玉泉路整条大街上共找了25间小店铺和3家大型超市，询问是否有非常可乐。结果，回答全部都是一样：“没有非常可乐，有可口可乐和百事可乐。” 事实上，我们喝一口非常可乐，再喝一口可口可乐，根本品不出两者的区别在哪里，这表明，非常可乐的产品质量已经达到国外饮料的水平，工艺技术绝不落后于洋饮料，但就是打不开市场，即便是短暂地占有一定市场份额，也无法长期稳定，最后还是被挤出市场。 笔者建议读者做一个试验，方法很简单——走到大街上去，花上十分钟到十家左右的小店铺去购买非常可乐，看一看究竟有多少家店铺有非常可乐销售，再看看有多少家店铺有可口可乐和百事可乐。笔者可以肯定，每个读者的实验结果都是一样——满大街都是百事可乐和可口可乐，却很难找到非常可乐。 从非常可乐与可口可乐的巨大区别可以发现，民营企业更重视造名、造势，偏重于务虚，而缺乏一种扎扎实实、深入细致的精神态度，满足于一时的广告轰动效应，却不注重长远的实际效果；而外资企业做广告只是配合经营活动的一个手段，广告是表，经营才是质，更加偏向于实实在在的利润，更加偏重于务实，讲求实际效果。民营企业品牌在与外资企业品牌的市场较量中往往是一败涂地。非常可乐就是一个最佳的案例。 改革开放 20 多年来，中国经济结构发生了翻天覆地的变化，一个最明显的特点就是民营企业的迅速崛起。当代中国著名经济学家吴敬琏先生在 2002 年 5 月 13 日上海举行的“汇丰经济论坛”上提出了一个著名的论点：目前国营业企业在 GDP 中的贡献只占到 30% 左右。这就是说，包括民营企业在内的其他性质的企业在 GDP 中的贡献占到了 70% 。 在中国大陆32个行政区中，从1980年到1995年这十五年当中，有三个省的经济发展得最为迅速，第一是浙江，从全国第十二位提高到第六位；第二是广东，从全国第五位提高到第二位；第三是福建，从全国第十四位提高到第八位。而1995年全国非国有经济比重超过80%的省份恰好是这三个省。其中浙江达到90%，福建达到85%，广东达到81%。 而自1980年以来，中国私营经济产值以每年71%的速度增长，民营企业的就业人数每年以41%的速度增长。 然而，中国民营企业的发展似乎并不理想，其中一个最显著特点是寿命短。一般民企真正发展的黄金时期也就在 2 － 4 年，之后要么倒闭、要么长期停滞徘徊。比如，沈阳飞龙集团、山东三株集团、珠海巨人集团、郑州亚细亚集团、北京南德集团、广东中山爱多集团、山东秦池酒厂、广东太阳神集团。一个又一个辉煌地崛起，然后又一个个悲壮地倒下。如今，在中国的每一个城市里都有这样一种现象：一批一批的民营企业注册成立，放鞭炮庆祝开张，同时，另外一批又一批民营企业宣布倒闭，人去楼空。 据有关资料统计：小型中国民营企业平均寿命仅为三年，大中型民营企业平均寿命为七年。 中国民营企业的发展规律可用一句话来形容：寿命短、长不大。 大部分中国民营企业的发展轨迹都是这样：创业初期，企业领导人与亲戚、同学和朋友携手共建，凭着自己敏锐的市场触觉和百折不挠的精神，破除重重困难，通过最原始的创业手段，凭着一股敢把皇帝拉下马的精神把企业创办起来。但是，随着公司的业务量扩大、组织机构扩充、公司人员增加、资金流量增大，企业的各种问题也随之出现。比如，内部管理混乱、家族成员对正规化管理进行抵触、企业内部派系形成、信息传递失真、组织涣散、市场滑坡、产品质量下降。于是，经过几次剧烈阵痛，企业濒临倒闭或是申请破产。 中国企业固然存在着一个体制上的原因，但绝不是一“私”就灵，或一“股”就灵，在“私”和“股”完成了以后还面临一个文化转换、观念更新、模式调整的深层次问题。 中国的民营企业一家一家不停地涌现，又一家一家不停地倒闭，象“泰坦尼克号”那么悲壮。 近年来，针对中国民营企业短命现象，国内一些著名学者纷纷著书立说，发表了许多著作来论述这一问题。比较著名的著作有： 傅晓明先生的《私营公司发展问题报告》。 吴晓波先生的《大败局》。 陈松雨先生的《剖析亚细亚》。 刘林平先生的《巨人集团兴衰报告》。 赖志坚先生的《私营公司二十大失败的理由》。 文岗先生的《私营公司如何做大》。 这些专著从不同角度、不同立场、不同思路分析了中国民营企业失败的原因，的确，这些专著都是一些很有学术水平、很有造诣、十分深刻、对研究中国民营经济极有价值的学术资料，都是作者们经过了长期深入思考得出的极有价值的学术成果。 但是，迄今为止所有出版的有关民营企业评论分析的书籍几乎全部都是从企业战略、企业内部管理、市场营销、资本运作、财务管理、融资管理、生产计划、企业体制、企业制度化建设等方面进行分析探讨，而没有一本专著是从企业家个人人格、道德操守、民族历史、传统文化、企业家精神境界等“软性”方面进行分析探讨，而笔者就是要从这里切入，专门从企业家个人的精神人格、信誉操守、道德品质及整个民族文化、社会心理状态、儒家传统思想等“软性”方面对中国民营企业的“大败局”现象进行分析，并得出自己的结论。 事实上，中国加入WTO之后，民营企业面临最大的挑战不是技术和资金，不是产品性能和营销模式等“硬件”，而是一种深层次的文化底蕴、一种经营理念、一种思维方式、一种行为模式等“软件”，中国民营企业最缺乏的就是“软件”，而绝非“硬件”。 凡是破产倒闭的民营企业，归其根本原因，绝不是外来不可抗拒的客观因素，而是自己内部的原因，所有倒闭的民营企业全部都是垮在自己手中，而绝非外来因素所致。史玉柱说，民营企业有十三种死法（全部都是外在原因），而笔者要说，民营企业只有一种死法——自己整死自己。 捷克总统哈维尔说过：“在东欧，民主像黑夜中的一道闪电，闪电过后，仍然是长夜漫漫。”这就是说，民主并非象最初很多人想象的那样是东欧社会与经济弊端的灵丹妙药，绝不是只要一“民主”，什么问题都解决了。同样，在中国，企业私营化也绝非是像很多人想象的那样是国家经济振兴的决定性因素，绝非是一“私”就灵、一“股”就灵，在企业民营化和股份化完成之后，还有一个比民营化和股份化本身更重要的事情——企业家素质的提高、企业制度化建设、企业文化的攀升。世界上大部分国家都是企业私营化，但真正经济成功的国家寥寥无几。 截止1999年底，全国私营企业和个体户中共有3300万家，注册资本达到13026亿元，折合成美金为1590亿元。而1998年世界500强企业中最后一名企业是意大利的锡耶那银行，该银行总资产为931.78亿美元。这就是说，中国全国民营企业的总资产加在一起，还达不到世界500强企业中最后一名企业总资产的两倍。这就是中国民营企业的实际情况。中国民营企业总数确实不少， 但是，数量多又有何用？总资产、总体实力仍然在起跑线附近徘徊，仍然上不了一定档次。这说明，中国民营企业的实力距离国际标准还远远不够。 谈论企业，如果只是就企业谈企业，永远谈不出真正的企业，只有跳出企业本身，把企业与社会、政治、历史传统、民族文化等联系起来，从历史现象、社会现象中寻找与企业相似的弊端和案例，才能真正谈透企业。笔者在本书中透过大量历史案例和社会现象中与民营企业的相似之处来阐述中国的民营企业。这就是本书与大部分谈论民营企业的书籍不同的一个最明显之处。 在中国经济中，民营企业异军突起，目前已经占据整个中国经济的半壁江山。民营企业增强了中国的综合国力、创造了大量的就业机会、吸纳了大量国营企业下岗职工、向国家上缴了大量税收，创造出了大量社会财富、生产出了大量产品、赚取了大量外汇。目前，国库中几乎50%的收入都来自于民营企业，民营企业给中国社会的巨大贡献已成为一个不争的事实。随着时代的发展，民营企业在中国经济中的比例无疑将越来越重，会逐渐成为对国家经济起支撑作用的主要成分。可以毫不夸张地说，中国经济的未来完全靠民营企业打造。 对于民营企业的正面积极作用就不再花笔墨去多谈(因为明明白白摆在那里，谁都看得见)，本书中所讲的重点是一般人看不见的地方，是民营企业内部那些制约其健康发展的因素、是民营企业自身的缺陷、是导致民企业“寿命短、长不大”的那些病症根源。因此，本文会花大量篇幅去解剖民营企业的种种不足和劣根性，去分析种种陋习的深层原因，并提出积极的改进建议，从而使民营企业能够割除肿瘤、去弊存利，更加健康成熟的发展壮大。因此，本书看起来是一部只讲缺点、不讲优点、只讲负面，不讲正面的书，颇有一点像《丑陋的中国人》的风格。 在中国，95%以上的民营企业都是中小型企业，本书的侧重点就是针对这些中小民营企业，而不是那些经常被各类书籍反复写过的如爱多、飞龙、巨人等大型明星企业。这就是本书区别于大部分描写民营企业书籍的另一个显著特点。 文中的很多揭示和分析会让一部分人(特别是民营企业老总)感到不太舒服，但良药苦口利于病，笔者的目的是希望提出这些问题之后，让民营企业能够克服缺点、改正错误，从而更加迅速地成长。 从根本上讲，中国民营企业目前基本上呈现出一种“大败局”状况，正如吴晓波先生《大败局》一书的立意一样，而本书的立意就是要让民营企业“冲出败局”，反败为胜，真正成长起来。 随着时代的发展，民营企业逐渐从中国经济中的附从地位转变为主角地位，就像一个火车头，高叫一声，启动巨大的车轮，迎着微微的晨曦，带动着整个中国经济走向辉煌、走向强大。笔者怀着一份对民营企业浓浓的深情和期望，谨以此文为它壮行！ 目 录 序 言 第一章： 民企案例——四位职业经理人的经历 人事震荡风波 企业初创时，老总十分能够从谏如流 企业发展到一定规模之后，功臣们也就不再重要 永远原地踏步 导致企业丧失活力的根本原因就在于老板的专制独裁 永远不愿准时支付货款和工资 无言的结局 老板把本来属于下属的权力揽走了 根本不兑现对入盟者的待遇承诺 第四节、 起死回生 家族化、地缘化的干部结构成了公司发展的最大障碍 但是，公司正力求摆脱家族化，走向规范化 小结 民营企业家大多不缺少才能，但却缺少一种文化底蕴和人文精神 第二章：劣根性 家族化企业 家族化企业实际上就是企业主家庭的一种扩大 家族化企业中难有清楚的黑白是非界限 家族化企业本身就决定了企业短命的厄运 信誉缺乏症 民企老总大都精明，但缺少健全的人格 企业运作中最缺乏的就是契约和信誉精神 人格大小决定公司发展 人格障碍 人格大小决定公司发展大小 很大一部分民营企业老总都存在着人格障碍 企业家独裁现象 专制的结果是组织机能的萎缩和退化 民企老总们大都有一种自我崇拜心理 当企业只有一个思想时，企业距倒闭只有半年时间了 民企老板先天不足 民企老板以社会边缘人士居多，先天性素质不高 很多民企业主是靠中国社会转型中的一些机会而发迹起来，素质并未同时提高 民企老总价值观念 往往用旧式思维去操作一场全新的业务与管理，结果必然失败 在企业现代化办公大楼背后，往往隐藏着封建的思想观念 “人治”陋习 以中国企业目前员工素质来看，严格的制度是一个不可逾越的阶段 企业中更多的是人治陋习，而非制度和规则传统 制度在实际工作中永远是牺牲品 组织计划薄弱症 民营企业家大多很有智慧和天才，但却缺少必要的计划组织能力，很少能把事情落到实处 封闭的心态 中国社会中有一种很强的自我封闭文化 民营企业家有一种很强的自我封闭心态 反理性行为 一部分民企老总有一种与生俱来的反理性倾向 反理性倾向是一种在政治、经济、和社会领域都容易发生的公害 灰色企业文化 企业中没有明确的游戏规则，一切随老板好恶而定 很多民企中存在一种“黑暗压制力” 阻碍民营企业发展的最大因素就是“黑暗压制力” 第十二节、战略迷失症 只谈“点子”、不谈“战略” 只考虑“现在”、不考虑“将来” 第十三节、心无定性 民企老总最大的性格特征是“心无定性” 决策通常是灵感型、即兴型，突如其来型 第十四节、士兵型将军 业务型老板永远忙于小事 “精于小、必废于大” 第三章： 民营企业家用人方式评论 聘而不用 很多民营企业对人才的政策是“闲置”政策 民企老总最不愿意给人才的就是权力 人才频繁流失现象 老板对人才有一种求全责备的心态，同时又不能虚怀若谷，于是导致企业人才频繁流失 很多民营企业老总对功臣的办法是兔死狗烹 对人的怠慢和卑视 只要求员工奉献，却不愿意给员工以实际的利益 老板最鄙视的就是人才的个人意志和独立思想 第四章：弊端总结 民营企业劣根性总结 浮躁有余、稳健不足；感情过甚、理性欠缺；拒绝规则化、制度化；思维缺乏系统性、整体性 某些老板行为方式与封建帝王颇为相似 第二节、民营企业究竟差在哪里？ 一张“民营企业与外资企业比较一览表”将民营企业的所有缺陷表露无遗 第三节、文化障碍 传统儒家文化成为制约民营企业发展的一大桎桔 第四节、最终结论 民营企业家最缺乏的是一种人文思想、文化素养和理性思维 劣根性的成因在于：市场经济初期的不适应、文化传统、企业家素质偏低 第五章：民营企业闪光点 中国民营企业身上有一种倔强、奋进的可贵精神 没有一个国家的民营经济在20年内取得象中国民营企业这样的成绩 中国民营企业正在向正规化、制度化、非家族化方面发展 第六章：冲出败局——给民营企业家的谏言 请了解“文化” 精神决定外在，无形决定有形 民族生存发展的最根本动力是一种精神文化 第二节、请重视“企业文化” 决定企业发展成长的永远是文化 文化永远是企业一切经营管理活动的核心 第三节、请尊重“人” 得民心者得天下，得人心者得企业 企业成败取决于员工的首创精神是被压抑还是被鼓励 、从最基础做起 泰勒制仍然是民营企业应该追求的目标 少讲些主义、多做些实事 、管理权与经营权分离 两权合一的结构必然造成对企业最高当权者的盲从 摒弃家族化 家族成员个人利益与企业利益并不总是一致的 民主与分权 大权独揽必然造成效率低下 变“人治”为“法冶” 正规化管理意味着规则的确立与执行 “严刑峻法”在现阶段对企业只有好处 诚信第一 企业的“钱”不是靠钱挣来的，是靠信誉挣来的 第十节、确立理性精神 理性战胜感情时，企业决策就正确 民营企业所有失败都是反理性行为的结果 第十一节、注重计划组织 计划高于策划、落实高于决策、执行高于创意 第十二节、战略设计 有战略才有前途 清晰正确的企业宗旨是战略的第一步 第七章：明天，中国民营企业将走向辉煌 社会繁荣进步的最大动力是中产阶级 中国中产阶级正在形成和崛起 中国民营企业还处在资本原始积累阶段 30—60年之后，民营企业家必然成为支撑中国经济的中坚力量，决定着整个中国经济的发展 附：关于提升民营企业家素质的一个设想——实施“曙光工程” 由政府牵头在各省重点大学设立专门以企业家为对象的“企业家MBA班” 用20年时间让全国50%以上的民营企业家接受一遍系统的工商管理教育，获得本科及研究生学历。 后 记 第一章 民企案例——四位职业经理人的经历 “民营企业职业经理人头上有三座大山：一、老板无所不包的权力；二、不尊重规则和制度的企业文化；三、家族企业无所不在的亲缘关系的桎梏。” ——本书作者 第一节 人事震荡风波 徐刚先生是广西人，大学本科毕业，1992年离开国营单位下海来广东，很顺利，徐刚被一家台资企业——广州联合鞋业有限公司聘用。企业生产旅游鞋，属台湾ADI集团公司，是来广州建厂的第一家台资企业，徐刚被聘用为计划部下属的原物料课课长。 在台资企业中，徐刚逐渐了解到什么叫现代化大规模生产线，逐渐熟悉了台湾式生产计划及管理模式，逐渐感受到台湾特有的军事化、集权化企业管理方式，亲身体验到台湾企业那种高效率、高品质、高节奏的企业精神，亲眼看到台湾经理人的那种执着的敬业精神，同时也感受到某些台湾人那种瞧不起大陆人的心态以及对大陆员工的一些残酷做法。 台湾企业给徐刚的印象是：高度管理取向、集权化、制度化、规范化、高效化、军事化；强调培训，强调团队精神；高度协调、注重整体；决策高度理性化、科学化。 在台资企业６年的工作经历中，有两个人对徐刚说的两句话让其终生难忘： 广州联合鞋业有限公司(台资企业)的台湾高级顾问师陈瑞雄先生对他说：“团队和整体永远高于个人才能和个人英雄，管理者永远不要在团队中有意突出自我。” 深圳艾美特电器发展有限公司(台资企业)的日本籍高级顾问师近藤恒弘先生对他说：“我们日本人有这样一个观念，出现问题时首先检讨自己的责任，而不要首先去指责别人。要原谅别人，但永远不要原谅自己。” 当徐刚离开台资企业的时候，整个管理观念、工作心态和工作行为方式已经完全“台湾化”和“日本化”了，在企业管理理念方面与日本人和台湾人没有任何区别。 1998年1月，徐刚应聘到深圳市洪禾实业有限公司任管理部经理，公司属民营企业，生产经营体育用品，老板姓方，广东人，本科学历，原先在国营企业做外贸业务经理，后自己出来创业，颇有志向。总公司设在深圳，工厂设在惠阳，约800名员工，产品主要以欧美外销市场为主，同时正打算以自己的品牌开拓国内市场。 公司当时创建不到一年，一切管理无章可循、杂乱无序，品质不良率为20%，按时出货率为20%，产品退货率为15%。老板感觉到，业务订单本身不是问题，最大的问题在于管理。于是考虑要招聘一名管理部经理。徐刚就是在这个时候入盟公司。 有一件事让徐刚十分感动、终生难忘：应聘时，徐刚提出4000元的薪资要求，而老板竟一口气许下他5000元的薪资待遇，可谓在求职应聘中少见。 1998年2月，由于设在惠阳的洪禾工厂经常性无法完成国外客户订单，加之工厂与总公司在信息传递方面存在着诸多障碍，老板派徐刚为“特命全权代表”去工厂调查原因问题，找出解决方案。 徐刚在工厂进行了一个多月时间的调查了解，结合以前台资企业的一些良好的做法，提出了一套解决方案，经过集体讨论之后付诸实施，收到了极好的效果，终于解决了长期困扰公司的订单无法按时完成的“老大难”问题。从此开始，徐刚深得老板赏识，也树立起了在公司里的地位。 接下来的问题出在“人”身上，工厂下属一分厂钱经理能力欠佳，经过工厂郭副总屡屡教诲无效，一分厂在产品质量、组织计划上屡屡失误。徐刚提出更换此人，老总与工厂郭副总表示反对，理由是要实行一种人性化管理，对干部能挽救则挽救，不要轻易放弃。而徐刚在与钱经理接触过程中已充分看出此人的负面能力，有着深刻的体会，于是力陈相反的理由，据理力争，终于让两个人接受了其意见。然后，徐刚亲自前往深圳人才大市场招聘，从众多的应聘求职者中选出十多人进行面试，最后终于选定了一名入选者——郑先生。 郑先生上任之后，大刀阔斧进行改革，终于在短短两个月时间内将一分厂的管理面貌全部改换过来，从第三个月开始，惠阳工厂的准时出货率从过去的20%提高到80%，不良品率从过去的20%下降到5%。从这一变化过程中，徐刚深深感觉到企业管理关键在人，只要人一变、一切都会变过来，而人的关键在于其“心态”。 在工厂“蹲点”期间，徐刚发现，工厂在整个生产系统运作上是二元化管理，即一分厂与二分厂在生产计划、物料计划、订单衔接上呈分离状态，各自为政。于是，徐刚草拟了一份长达三十多页的《洪禾工厂总体改革企划案》，把以前在台资企业工作时的经验搬了出来——即把一分厂与二分厂在生产计划、物料计划及生产组织安排上统一起来， 将工厂计划职能与执行职能分开，成立计划部与制造部两个部门，计划部负责接收订单、安排生产计划、负责物料的申购及跟踪，而制造部则只负责按计划部的生产计划进行生产作业。形成计划部、制造部、品管部三头并行的生产管理格局——完全是台湾企业的那一套生产系统模式；同时，实行计件工资；并且将工厂原有的行政部与财务部二合一的架构打破，成立单独的财务部，并建立一整套财务管理制度，由总公司财务部对工厂财务进行领导监督；设定了一套仓库管理流程；提出导入ISO9000；提出一整套行政系统改善办法。 此套方案在企业高层中间引起了激烈的争论，方总经理趋向于徐刚的观点，而总公司张副总和工厂郭副总持反对意见。老板专门为此事在深圳香蜜湖度假村订了一个套房，四个人用两天两夜时间对此进行深入讨论，最后终于达成共识——接受这一方案，立即实施。 方案实施六个月之后显出了实际效果——在不增加人员、设备和资金的前提之下，产量提高了30%，不良品率下降为2%，按时出货率提高为90%。此举使徐刚在公司内名声大噪，颇有一种成就感。 一段时间内公司长途电话费剧增，原因是很多职员利用公司电话打私人长途。徐刚马上想到要制定一个《电话管理制度》，对此现象加以遏止。当徐刚将《电话管理制度》写出来交给老板之后，却出现了一个意想不到的情况――行政部聘请了深圳市精越企业顾问公司的专家来公司做企业文化培训，在老板与精越公司的副总周顾问谈到企业制度化管理的时候，周顾问说：“从根本上讲，还是靠企业文化发挥作用，靠员工自觉自愿的自律性行为起作用，制度太多反而会抑制员工创造力的发挥，千万不要成为制度的奴隶。”听了这番高论，老板就否决了《电话管理制度》，并且在开会的时候进行了一番告戒大家不要在公司打私人长途电话的劝导。对于这一点，徐刚表示坚决反对。徐刚说，就目前公司员工的修养及素质而言，根本不可能靠劝说就达到让大家都不打私人长途电话的目的。但是，方总再次否决了徐刚的意见。于是，电话管制工作停了下来。但从此之后，邮电局每个月送来的公司上月长途电话费都大幅度上升，每月几乎比上个月增长30％，而公司的业务量却没有任何增长。认真看一下邮电局送来的电话费清单，大部分电话都是私人电话。每个月的私人长途电话费竟高达2000元。 三个月后的一天，老板突然把徐刚和行政部陈经理叫到办公室，手中拿着邮电局送来的最近三个月公司长途电话费清单说：“这三个月的电话费比前三个月总共增加了50％，增加部分全部都是员工的私人电话。你们说该怎么办？” 徐刚说：“还是要颁布《电话管理制度》，对于打私人长途电话者，费用一律由本人承担，并给予一定处罚。”老板终于答应了，并在《电话管理制度》上签了字。从第二个月起，公司的私人长途电话费下降了50％，从2000元下降为1000左右，第二个月下降为300元。 从这件事情中，徐刚感觉到，以目前中国企业的员工素质来看，制度是一个不可逾越的栅栏，中国企业员工的素质远远没有达到西方国家企业员工的那种高度。 精越顾问公司的企业文化培训结束后，方总指示徐刚起草一份《洪禾公司企业文化手册》，徐刚花了半个月时间写完初稿，交给方总，然而，几个月过去了，不见方总提及此事，既不开会讨论，也不印刷下发，此事也就不了了之，让徐刚备感困惑。 1998年8月，方老板安排徐刚与内销部程经理开拓“洪禾”品牌国内市场，徐刚与程经理一起跑遍了上海、南京、杭州、广州、郑州、成都、重庆、沈阳，在当地找到代理商，签下了代理协议。全国各地的“洪禾”品牌产品市场轰轰烈烈地启动起来。 在市场开拓期间，徐刚精神抖擞、斗志昂扬，与一个又一个代理商签订协议、启动市场；同时拟制了一整套代理合同及代理政策；草拟了内销部《出库、库存、运输管理办法》；同时提出了企业标志、商标和公司名称三位一体、惠阳工厂与总公司名称统一的企业CI形象系统方案；同时主导内销部进行产品包装设计，对现行产品包装进行了彻底改换，设计出全新的包装款式。在整个过程中，徐刚第一次认识到自己身上蕴藏的市场策划及市场开拓能力。 方老板有这样一种经营观念：第一、给供应商付款必须及时、严格按合同付清所有款项；第二、干部员工、甚至包括老板本人的亲戚朋友一律不得进入公司工作。实际上公司也是这样在操作。这在中国当代民营企业中实属难能可贵。 徐刚记得曾经发生过这么一件事情：一个与公司合作的纸箱供应商在结款日期到了之后忘了派人前来收款，公司财务部出纳员主动打电话叫对方来收钱，着实让对方老板好好感动了一番。三个月后的一天，公司的一批定单生产临近结束时突然发现还缺少50个纸箱，采购部立即将此事通知供应商，该供应商立即连夜从几十公里之外的东莞将50个纸箱如数送到深圳。而从东莞往深圳来回的汽油费及过桥过路费远远高出50个纸箱的销售价钱。纸箱厂老板说：“我们并不在乎那50个纸箱的销售价钱，而是希望长期维持与你们这个讲信誉的公司的业务关系。”这件事使得徐刚深感老总诚信观念的力量。 在徐刚与方总经理的工作互动过程中，徐刚的任何意见、建议和主张，只要合理，都能很容易地得到采纳。而且，老总在任何重大决策及人事变动出台之前，都要主动与徐刚交换意见，这样，徐刚就很容易地把台资企业的种种正规化企业管理办法移植到公司里来，渐渐地，公司的整个管理模式越来越走向正轨，以至于一些客户来公司探访时常常问到：“你们是外资企业吗？” 在徐刚眼中，方总经理是一个刘备式人物，是至今为止见过的最有胸怀、最能够从谏如流的老板，使徐刚对老板等有一种发自肺腑的知遇之恩的感觉，觉得自己的才能在这里被发挥得最充分，内心充满了工作的激情。 徐刚产生了一种从未有过的热情、一种燃烧激荡的成就感、一种英雄欲被满足后的陶醉，这是徐刚有生以来最壮丽、最辉煌、最充满朝气、最成功的时光。直到这个时候，徐刚才真正体味到拿破仑所说的那句话：“一个人最大的幸福是他的才能得到最大限度的发挥”。 无论是星期天、还是节假日、或是深夜两点钟，只要老板一个电话，徐刚马上放下家里的一切，穿上衣服赶往公司，随叫随到，那股工作热情比《燃烧激情的岁月》中的石光荣更加石光荣。 方总经理经常请全体公司干部吃饭，节假日安排大家去庐山旅游，平常周末安排去海边游泳度假，这方面不惜花费重金，让全体干部都有一种被尊重、被肯定、被激励的感觉。 1999年2月，徐刚女儿降生，老总送了一个1000元钱的红包，让徐刚感激不尽，这是唯一的一个人给徐刚送红包。 老总在平常与公司各位干部聊天时常常讲道，今后适当时机要送在座的各位干部去大学深造学习，学习期间工资发放50%，学习费用全部由公司支付，学成回来之后继续为公司服务。说得大家心潮澎湃、热血沸腾，让干部们深感老板的人格魅力、长远眼光和宽阔的胸怀。 1999年正值公司发展壮大时期，需要增加大量干部，在公司管理及运作过程中，徐刚深感公司很大一个弊端就在于干部素质偏低，尤其是中高层干部素质偏低。 为了提高干部的素质，徐刚根据不同职位草拟了一整套应聘人员考题，凡是总公司和工厂有干部职位空缺和需要新增加人员时，徐刚总是亲自前往人才大市场招聘，并一个一个亲自面试。有时候为了一个职位，徐刚甚至可以面试40—50人，不断筛选，反复考察，从初试、面试、笔试、去应聘人员以前服务公司进行调查，不厌其烦地反复筛选，从而保证了新入职人员的才能、品德及工作配合度都达到相当的水平。 在1998年3月到1999年4月这一年多过程中，公司及工厂所有新招聘的中高层干部(约30人)全部是徐刚一手操办，由于人员素质的提高，使得公司从前存在的种种弊端逐渐消失。 公司整体管理人员的精神风貌、知识水平、管理能力、学历状况都有了一个极大提升。这批人加盟公司，颇有些类似北伐战争中起骨干作用的黄浦军校学生，后来的事实证明，这批人对洪禾公司未来两年发展的作用是十分巨大的，没有这批人，也就不可能有洪禾公司未来两年的突飞猛进。 在招聘干部的时候，徐刚和方总有一个共识：新进人员必须首先具有一种与公司相同或相似的价值观念——务实、积极、忠诚、敬业、勇于自我牺牲。价值观念被作为选择人才的第一要素。事实证明，这一点对公司后来的发展更是无比重要。 然而，有一点让徐刚颇为不明白：在公司选择中高层人才的时候，方总经理总要请来一位西安的算命测字高人对应聘者进行相面和测算生晨八字，要求职者报出出生年月日和出生时间，然后拿一本老黄历和一本算命工具书，对照求职人员的姓名进行测算，算出此人的品德、能力、在公司内的发展前景及将来是否会有贪污行为。 1999年初，由于管理体制的优化和人员素质的提高，公司已发展到一个十分良好的阶段。但这个时候又暴露出一个新的问题——惠阳工厂的现任副总经理郭先生的工作能力。郭先生是河南郑州人，从公司初创的第一天就跟随老总创业，为人诚实，待人友善，对公司忠贞不二。但是，由于个性的原因和未有过正规外资企业的工作经历，在管理方面已经有些跟不上公司发展的步伐，在整体管理思路及管理方式上都与公司发展的新要求出现了差距。徐刚通过诸多发生的事情逐渐认识到，工厂很多管理工作之所以落实不到位，原因就在于郭副总工作的延误和配合度的欠缺。因此，徐刚得出一个结论：此人必须撤换掉。 正式向方老板提出这一想法，是1999年5月徐刚在广州寻找代理商、方老板来广州作最后选定时，在广州沙堤珠江边的一座宾馆中。当老板听完徐刚意见之后表示：郭副总从公司初创时起就一直兢兢业业、勤勤恳恳，现在公司发展壮大之后就要换人恐怕不好。徐刚的意见很坚定：郭副总的为人确实好，忠诚公司、品德高尚，但是，由于其管理观念和办事风格过于老套，现在已经成为公司发展的障碍。徐刚举出了工厂中很多由于郭副总领导无方造成工作失误的例子，以说明其处事方式和领导能力的欠缺。最后，徐刚终于将老总说服，答应换人。 关于郭副总离开工厂后如何安置的问题，徐刚想起了老总经常说的“送干部去培训”的话，于是提议，由公司送到深圳大学或广州某大学读两年制的MBA，以提高其管理能力。老总当时未置可否。 回深圳之后，徐刚立即亲自前往深圳人才市场招聘工厂继任副总经理。在近40人的应聘人员中终于选出了一位在外资企业工作十多年的施先生。施先生顺利地通过了严格的面试及算命先生的测算，被确定为合格人选。 1999年7月，施先生与郭副总完成了职务移交，正式由施先生执掌惠阳工厂的管理工作，施先生上任六个月之后，以前郭副总在任时工厂的种种弊端全部得到解决，工厂管理上了两个档次，更进一步走向良性循环，基本达到了外资企业的管理水平。 然而，在郭副总离开惠阳工厂后的工作安排问题上，却让徐刚心中第一次对方总的人格产生了怀疑，并蒙上了厚厚的一层阴影。徐刚向方总建议：应该由公司出资送郭副总到深圳大学进修MBA，方总以前曾经许诺要送公司干部外出学习深造，现在正好是个机会。郭副总是在公司正式创办之前就跟随老总打天下的人，跟老板已经整整有5年多时间，一直忠心耿耿、任劳任怨，在员工干部中口碑极好、深得人心，待其学习两年回来后再继续为公司服务。方老板却对此意见不予理睬，却做出了一个让徐刚万万也没有想到的决定——让郭副总回到总公司的小车间(仅20多人)担任车间主任，等于职务连降两级。 徐刚发现，从此之后，再也没有听到老板谈到过送干部外出深造进修的话题，直到徐刚离开公司，也未见方总送一个人外出培训。 1999年11月，徐刚前往香港开拓市场，经过一个月时间的努力，终于成功地在香港找到代理商，签下了代理协议。 徐刚从香港返回后，公司即开始推行ISO9000，由徐刚担任管理者代表，时值2000年1月。 此时此刻，洪禾公司已经与1998年初时完全不同了——按时出货率已从20%上升到99%；不良品率已从20%下降到0.5%；产品退货率已从15%下降到0.3%；公司管理制度应有尽有；生产管理系统运作已完全走向成熟；公司人员素质迅速提升；内销洪禾品牌产品在全国市场已全部打开，1998年当年国内市场销售额就达到500万元，1999年达到1000万元。公司各方面管理走向规范、各项业务开展走向正轨，企业财力、物力、人力等各方面都比一年以前上了一个档次，真正称得上是一家正规化企业。企业成功的发展使得老板的自尊心达到了唯我独尊、当今天下舍我其谁的出神入化的境界，在一片赞扬声中更有了一种伟人的感觉。 方总经理终于提出了公司未来五年的发展目标：“五年内成为中国体育用品制造企业之王”。 最值得一提的就是内销“洪禾”牌产品的市场开拓状况：到了1999年中期，洪禾牌产品在全国所有大城市全面铺开，在北京、上海、广州、杭州、成都、重庆等20多个大城市的大型商场中全部都能看见洪禾产品的身影。这是徐刚最引以为豪的事情——“洪禾”牌产品的外包装是由他本人主导设计、营销模式是由他参与制订、市场是由他参与开拓。即便徐刚后来离开洪禾公司，每当出差到北京、上海、广州时，还是喜欢到各大商场去看看自己的杰作——洪禾产品，心中珍藏的那种感情无人能够体会。到了2001年时，洪禾牌产品已成为全国同行业销量第一的名牌产品，在国家工商局名优产品统计排行榜中榜上有名，这是后话。 此时此刻，公司的一切均走向良性发展之路，蒸蒸日上，突飞猛进。然而，就在这个时候，发生了徐刚最意想不到的情况——老板变了。 徐刚与方老板的第一次正式冲突在2000年2月的一次ISO9000文件讨论会上，当时的场面极富戏剧性——讨论会本来由担任管理者代表的徐刚主持，在讨论到某一个问题的时候，徐刚提出了一个与老总相反的意见，方总马上脸色阴沉下来，并激烈反驳。徐刚也据理力争，象以前与老板相处时那样在道理上毫不让步。在会议中途休息结束、又重新开会时，老板指示由总公司张副总主持讨论，把徐刚的主持人地位剥夺了下来。 从此之后，徐刚明显感觉到老板对他的态度发生了变化，不仅如此，老板的个性及老板对其他干部的态度也发生了明显的变化。 同月，老板本人占有股份的洪禾公司的兄弟公司意科公司三周年厂庆，洪禾公司部门经理级干部全部参加，老板唯一不让参加的就是徐刚； 以前方总每次从深圳去惠阳洪禾工厂的时候总要带上徐刚同行，而现在则不再叫徐刚同往； 以前，公司有重要客人来的时候，老总都要叫徐刚座陪，而现在则再也不叫了； 每当徐刚向老板请示汇报工作时，听到他嘴里吐出最多的话就是“不行！”。有一次，老板当着徐刚的面在他的一份工作报告上画了一个大大的“╳”，并以恶狠狠地口气说：“不行！根本不能这样！”说话时脸上铁青，满面怒容。 每当公司例会时，凡是徐刚发言时，无论对错，老板总要以挑剔的口气、尖酸的态度予以对待，口气中永远流露出指责，排斥和打压的情绪，让与会的各位干部看在眼里记在心里。 徐刚作出这样的反省：“是不是由于自己的言语行为不当，常常与老板争论才造成了今天的这种局面？”于是，徐刚一改往日那种仗义执言的态度，采取“两个凡是”政策——凡是老板的意见提议一律同意，凡是老板的指令一律不加思索地予以执行(错了也执行)。 但是，“两个凡是”政策实行一段时间之后，老板对徐刚的态度依然如故，而且，既不找他好好地谈一次话，也不当面指出他的过错究竟何在。 尽管如此，徐刚仍然在反思自己的缺点错误，尽可能找出自己的不足加以克服，以缓和与老板的关系。但是，接下来的一件事情让徐刚改变了“一昧自责”的态度： 郭副总自从调回深圳总公司担任车间主任之后，工作上一直开展得井然有序，深得员工的支持拥护。有一次，生产线赶制新加坡客户的一批产品，临到出货前15天，客户突然告知方总，该批货物在一个零部件结构上要变更一下。方总经理没有在当天马上将详细的传真件交给郭副总，只是在第二天口头上简单跟郭副总谈了一下，直到邻近出货的前五天才将详细的变更资料交给郭副总，郭副总收到正式传真件之后已经来不及准备物料和变更工艺了，于是造成公司对新加坡客户延期12天交货的重大事故。事故发生之后，方总要求郭副总写书面检讨，郭副总认为责任不在自己，而在于方总经理未及时将变更的详细资料通知他，因此拒绝写检讨，在方老板的一再催逼之下，郭副总递交了辞职报告。接到辞职报告之后，方老板既不挽留，也不找郭副总认真谈一下，而是很爽快地在辞职报告上签了字。 郭副总当年跟随老板打天下，风风雨雨，出生入死，整整５年时间，一直勤勤恳恳、兢兢业业，最后就落得这么一个结局！看到这种场景，徐刚真后悔当初提议让郭副总离开惠阳工厂，否则决不至于有今天这种下场。直至今天，徐刚内心深处仍然还有一种对郭副总的深深歉意。 当时，公司正在如火如荼地推行ISO9000，不巧，徐刚得了重感冒，头昏眼花，浑身无力，需要休息几天，于是向方总请假。但是，徐刚最最意想不到的情形发生了——方总经理眉头一皱，用狐疑和不满意的口气说：“你赶在这个时候休息，那么，ISO9000推进工作怎么办？你考虑过没有？” 一天，发生了这么一件令人啼笑皆非的事情：徐刚将一份ISO9000程序文件交给方总经理审核，被查出有几个错别字，于是，老板大发雷霆，当场叫来行政部经理，指示对徐刚罚款100元钱。开始，徐刚以为只是这么说说而已，但到了月底发工资时，真的就被扣了100元钱。 随着时间的推移，徐刚越来越感觉到老板有一种求全责备的心理，有一种个性极度膨胀的虐待狂心理。 9月的一天，老板有这么一次与徐刚的谈话让他永生难忘——徐刚因故向老板汇报工作，照例挨了一顿臭骂之后正打算离开，方总经理突然对徐刚说：“唉！有时候我也在想，如果你在以前就知道我在企业各方面都好转的今天会这样对待你、总是挑你的毛病的话，你当时还会不会那么卖力气的工作？”老板讲到这里，徐刚突然想起了朱元璋杀功臣和赵匡胤“杯酒释兵权”时对臣子们讲的那些话，颇有一种兔死狗烹的感觉。 终于，2000年10月，徐刚正式提交了辞职报告。 临走的当天，当最后再看一眼这间整整工作了3年的办公大楼时，徐刚的眼泪流了出来，这是生平第一次为了离开一家公司而哭出来。 徐刚离开公司之后，洪禾公司出现了一场公司历史上空前绝后的“人事震荡风波”： 内销部程经理辞职走了，与原工程部赵主管一起开了一家生产同样产品的工厂，与洪禾公司竞争市场； 郭副总离开公司之后另立门户，与同时辞职的外销部徐经理合作成立了一家经营同类产品的公司，与洪禾公司争夺客户订单； 张副总也离开了洪禾公司，也成立了一家经营同类产品的公司，与洪禾公司争夺客户； 外销部吕主管辞职之后也办起了一家经销同类产品的公司，同样也与洪禾公司争夺市场； 紧接着，采购部王经理辞职、外销部孙先生辞职、行政部陈经理辞职。然后，惠阳工厂的施副总离开了公司，曾经在惠阳工厂生产线上叱咤风云的郑厂长也随后辞职。 徐刚当初招聘的所有“黄埔军校”干部，在他走后的一年中几乎全部走光，公司以前的元老级干部也几乎全部走光。 方老板个性膨胀的结果就是促成了一场“人事震荡风波”，把一个个下属逼出公司，为自己树立了一个又一个竞争对手。同时，洪禾公司销售额在2001年大幅度下降，跌到历史最低点。原因是大量客户被从洪禾公司出来的竞争对手们抢走。 看到这种结局，徐刚心中在想：“方老板，为什么你不能高明一点，想办法把大家留下来一起创业呢？这样，你就会节省很多精力，不用去对付他们。” 在往后的岁月里，徐刚经常会翻开洪禾公司全体干部的合影照片，看着上面的方总经理，心里总是泛起一种感动、一种真情、一种难以抹去的依恋。闭上眼睛，脑海里总会回想起在惠阳工厂与各位主管彻夜讨论；在沈阳、重庆、香港、上海开拓市场时与一个个客户艰难的谈判；招聘人才时对一个个求职者面试的林林总总，那么真切、那么清晰、那么难忘。 2003年3月，徐刚在大街上无意中碰到洪禾工厂财务经理黄伟，黄伟已经于2003年1月离开了洪禾公司，在谈及洪禾公司目前状况时，黄伟告之，洪禾公司自1999年、2000年赢利之外，从2001年开始出现亏损，自从工厂施副总离开之后，惠阳洪禾工厂又招聘了一名曹副总，深圳洪禾总公司招聘了一名汪副总。曹副总比较意气用事、决策时比较感情化，举个例子：工厂组织架构平均每两个月就要变动一次。有一次，组织架构变动之后，八百多人的工厂有八十个人不知道自己在哪个部门上班。2002年底，深圳总公司汪副总因难与方总共事而辞职，深圳总公司工作又重新由方老板亲自管理。方总从2002年开始报读上海中欧管理学院MBA硕士研究生班，每次听课就从深圳飞往上海。在MBA课程中有一个“充分授权”的概念，于是，老板就把洪禾惠阳工厂所有事物全部交由曹副总管理，完全脱手不管，没有任何监督机制，每次来工厂之后只与曹副总一人交流沟通，其他人一律不接触。而在此之前方总则是所有事情一个人大权独揽，什么事都要管。决策及处事方式处于忽左忽右的状态，永远没有连贯性和一致性。目前，无论是深圳洪禾公司还是惠阳洪禾工厂，管理都是一片混乱、效益一落千丈。2002年洪禾亏损250万元，但曹副总命令财务部作假帐，虚报亏损额，只上报130万亏损，财务部黄经理觉得有违良心，愤然辞职。而这一切方老板都蒙在鼓里，毫不知情，原因是“充分授权之后就要用人不疑，疑人不用”。 只到本书写作之时，洪禾公司仍在大幅度亏损之中，公司管理一片混乱，市场销售额大幅度下降。 方老板“五年内成为中国体育用品行业之王”的梦想终于破灭了。 第二节 永远原地踏步 韩文彬先生是山东人，大学本科学历，曾经在国营企业担任过厂长和市场部经理，2000年初，韩文彬应聘到深圳市瑞进实业有限公司任总经理助理兼市场策划总监。这是一家生产民用音响设备的民营企业，1993年创办。有员工200名，老板姓刘，湖南人，大学毕业，电子专业，原在长沙一家国营兵工厂工作，1999年下海来深圳，先在一家日本企业任工程师，两年后自己办公司创业。 企业分为两大块业务，一块是给大型家用电器企业供应音像配套产品，一块是将成品音响设备打上自己公司的品牌直接销往零售市场。 由于给大企业的音响配套产品较为简单，要求较低，公司又是靠此业务起家，故而这一块业务一直比较稳定。而公司自己“瑞进”品牌的终端产品则一直难以启动市场。按照老板的意图，韩文彬被招聘进公司的主要工作就是把自己的“瑞进”品牌产品推向全国，全面打开市场。 韩文彬上班第一天，按公司规定与公司签订劳动合同，合同上有这么一条规定：“员工入职时，从第一个月工资中扣除500元钱作为抵押金。” 这让他想起了中学时代读的那篇课文《包身工》。办完入职手续，突然听到外面几声狗叫，循着狗声走过去，看见阳台上拴着一只大狗，听同事介绍是刘老板专门喂养的。 第一周上班，韩文彬发现的最大一个问题就是，刘老板每天早上几乎都在11点以后才来公司上班。这让已经习惯了早上一上班就要跟上司汇报请示工作的韩文彬极不适应。 公司工资发放日期为每月的30号，即3月份工资必须等到4月30号发放。 韩文彬到公司后发现一个奇怪的现象：公司没有行政部，只有一个20岁出头的女孩代管公司的行政人事工作，但是，一般事情她又决定不了，一律请示老板。而且，女孩儿还要每天负责打扫总经理办公室卫生，跟一个文员没有太大区别。公司里没有一份成文的管理制度，一切运作均需要总经理批示，就连员工宿舍分配问题也必须由老板亲自说了算。 韩文彬正式开展工作之后发现，工厂厂长是老板弟弟，出纳员是老板的弟媳妇，营销部胡经理、生产部郭主管、研发部赵主管、采购部徐主管全部都是老板在长沙国营企业的老同事，称得上是一个家族化加地缘化的企业。 韩文彬发现的第一个管理问题是员工早上上班时大部分人都迟到，能够准时8：00上班的寥寥无几。 于是，韩文彬建议老板买一台打卡机，实行打卡制度。但却被老板一口否决，理由是用打卡机每个月要消耗太多的卡片，太浪费了。 有一次，一位研发部工程师辞职，为了拿到最后一个月工资，从东莞来深圳整整跑了三次，历时一个多月时间才拿到。韩文彬问他为什么要辞职。工程师说：“老板每天晚上叫我们加班，实际上，很多技术问题和方案我们都提出来了，由于公司解决不了、材料买不回来，根本无法进行试验。白天都没有什么事可干，晚上加班就更没有意义。而且，研发部工作不是靠加班就可以完成的，我讨厌这种强迫性加班。” 半个月后的一天，韩文彬下午上班，刚进厂门，就看见工厂保安员拼命向外推一个供应商的讨债员。讨债员高声叫骂道：“呸！什么工厂，货款拖了我们整整半年也不给，这钱留给你们买棺材！” 韩文彬连忙上前询问情况，讨债员说：“我是给你们供应电路板的东莞厂家的，你们去年欠我们的十万元货款直到现在还没有给，已经整整六个月了，我已经跑了三次，每次来你们老板都说下一次给，但每次来都没有钱！你们老板的良心简直是叫狗吃掉了！” 老板给韩文彬安排的第一项重要工作就是调查新产品原材料为什么总是不稳定的“老大难”问题。 韩文彬与采购部经理、品管部主管、厂长、财务部经理及研发部经理进行了反复的沟通了解，最后终于了解到了真实的原因——由于公司总是拖欠A供应商的货款，A供应商就不再供应材料，造成生产线无材料可用，采购部就只好再重新开发B供应商，而B供应商的新材料又必须重新经过试验检测，新材料必然带来不稳定，经过一段时间的磨合，好不容易使B供应商的材料和公司产品之间彼此适应后，由于老板又不支付B供应商的货款，导致B供应商不再提供材料，于是，采购部又不得不新开发C供应商，然后，又不给C供应商付款，于是C供应商又停止发放材料，然后，采购部再去开发D供应商。公司没有一个供应商能够稳定4个月以上，采购部一年四季的主要工作就是不停地寻找材料的新供应商，材料永远在变动之中，永远无法稳定下来。公司拖欠A供应商10万元钱、B供应商9万元钱、C供应商11万元钱、D供应商14万元钱，而且，永远这样欠着，除非对方的讨债员用砖头把采购部经理和保安员的脑袋砸破，否则死也不还。而造成这一切的不是别人，正是老板本人。 当韩文彬把调查的结果写成报告如实汇报给刘老板的时候，刘老板讪笑一下，不置可否，也不予答复。最后，此事也就不了了之，一切还是依然如故。 刘总经理是一个业务型的老板，每个月都有十多天的时间在全国各地飞来飞去。韩文彬每次向刘总经理汇报工作时，总是看见他不停地拔电话、接电话，在整个汇报工作过程中，几乎要等老板讲上四、五个电话，才能够把工作汇报完毕，韩文彬在老板办公室内等待老板通电话的时间远远多于汇报工作本身所需要的的时间。 刘老板呆在公司内的时间很少，大部分时间要么在家里睡觉、要么是接待客户、要么就是复业务员那样频繁的出差。干部们要找到老板请示工作是一件比登天还难的事情。有时候明明看见刘老回来了，干部们于是准备好资料准备前去汇报请示，但一转眼刘总马上又走了，也不跟任何人打个招呼，打通老板手机一问，要再等上一个星期才回来。而公司大小事情全部都得由老板拍板，老板不回来就什么事也干不成。于是，大量工作只好放在那里不动，等着老板回来之后再处理。如果干部们不经请示自行决定，刘老板回来后就会破口大骂。 在实际工作中，韩文彬发现老板也有许多优点：对新技术新产品反应敏锐，接受迅速，发现市场上有了新产品之后马上拿来进行研究开发，为我所用；胆大敢为，敢于尝试一般人不敢尝试的事情，敢于进入一般人不敢进入的领域；敬业精神强，为了公司业务可以整整一两个月在外面风尘仆仆；点子多、主意高，往往能够想出一些常人所根本想不到的办法，付诸实施之后马上见效；能够识别社会上形形色色的经济骗子，好几个骗子把韩文彬给蒙住了，但却被老板一眼就看出了，避免了公司的损失。 有一次，老板召集营销部经理、经理助理和韩文彬开会，讨论抢注一个其他公司新产品商标的事情，老板说：“这个品牌很畅销，但现在还没有注册，只要我们抢先在商标局注册，以后他们就得付给我们很大一笔钱。” 韩文彬听罢之后，心里面直摇头。 然而，最奇怪的事情还不在这里。公司所有研发项目的立项、更改或终止全部都由老板一个人决定。研发部经理及项目工程师全部都无权决定，也没有能力决定。韩文彬观察了一下，研发部的五、六位工程师的性格大都顺从听话、个性不足、缺乏创意。经过韩文彬认真了解之后才知道，公司研发部人员流动频繁，很多有个性、有创意、有锐气的工程师因为建议和主张屡被否决而辞职离开，留下来的大都是一些能力欠佳在其他企业呆不下去的人，老板怎么说就怎么做，决不会提出反面意见。 有一个工程师私下这样对韩文彬说：“我在工作中发现，你提的意见建议越多，老板就越讨厌你，相反，如果你不提意见，专心致志地完成老板安排给你的工作，老板就十分喜欢，所以时间一长，我也就懒得去做那些吃力不讨好的事情，反正有工资拿，管它呢，公司垮了就垮了，又不是我的。” 听完之后，韩文彬心里只感到悲哀，在研发部这样一个最需要个性和创新精神的团队中，却弥漫着一种浓浓的奴性气氛。 在公司工作了将近四个月，韩文彬完成了产品彩页修改、与代理商合作模式制定、销售渠道确定、产品终端设计及产品介绍说明书的制作等市场开发前期工作，写出了《瑞进产品市场开拓企划案》，于2000年5月开始开拓全国市场。韩文彬带了两名业务员、带上公司产品及宣传资料跑遍了北京、天津、秦皇岛、沈阳、石家庄、上海、郑州，历时一个多月。韩文彬几乎是将外企所有营销技巧全部运用在瑞进公司产品市场开拓上，但是，他只有一个感觉——太难！ 客户倒是找了不少，但几乎所有客户都对产品本身提出了几个相同的问题： 产品外形太难看； 产品设计太陈旧，毫无新意，太俗气； 产品包装太难看； 产品价格太高，根本卖不动； 产品没有明显的卖点和特色； 公司的合作条件太苛刻，给代理商的支持力度不够； 产品缺少客户所需要的某些功能。 此次外出开拓市场，虽然在每个城市都跟客户签订了代理合同，但客户最终履行合同的却不多，仅有秦皇岛和沈阳客户汇款提货，其他客户全都按兵不动，根本不启动市场。回深圳之后，韩文彬根据外出开拓市场情况，写出了《关于瑞进产品营销策略整体调整方案》，共提出以下几点改进建议： 重新开模具，彻底改进产品外形； 从根本上改进产品设计，增加客户所需要的功能，使产品有特色和卖点，突出产品新意； 彻底改进产品包装； 降价35%； 把公司合作条件中的一些让代理商反感的条件全部取消，在资金及广告宣传上增加对代理商的支持力度，适当可铺一些货物给代理商。 报告交给老板之后，迟迟不见老板答复，既不说“好”，也不说“不好”，当韩文彬忍不住向老板询问对此报告的看法时，刘老板只说：“先等一等，过一段时间之后再说这件事。”这一等不要紧，几个月时间过去了，最终还是不了了之，一切问题仍然照旧，没有任何改善。 每次开会时当韩文彬提到此事时，老板总是把话题岔开，有意回避此问题，韩文彬始终不解：这到底是为什么？老板既不解释，也不开诚布公地与他敞开讨论，始终捂着盖子，讳莫如深，让人百思不得其解。 有一次，韩文彬利用单独与老总在一起的时间再一次向老总提出产品改进的问题，老总眉头一皱，不耐烦地说：“这件事你先不用管了，由我全权处理吧。”但是，几个月过去了，也始终未见老板采取什么行动来处理此事，一切仍然没有任何变化。 于是，整个市场开拓工作陷于停顿。 韩文彬见市场开发工作陷于停顿，就把精力转移到公司内部管理方面，一是开始推行ISO9000，二是开始草拟公司各种管理制度。 公司开始推进ISO9000，韩文彬担任管理者代表，为了使ISO9000培训正常推进，公司颁布制度：凡不参加培训人员必须请假，不请假又不参加者一律罚款50元。制度报总经理签字后下发到公司各部门。但是，有一次偏偏就有一位在公司工作了多年的女经理不请假擅自不参加培训，第二天韩文彬按规定对此人进行了罚款50元处罚，并且贴出了处罚通告。该女经理于是跑到总经理面前大哭大闹，诉苦申冤 。总经理连忙把韩文彬叫去，叫他收回处罚通知，韩文彬据理力争，表示这是“制度面前人人平等”。总经理便亲自交待财务人员不得罚款。从此之后，ISO9000培训形如儿戏，参加者想来就来、想走就走。 韩文彬草拟了《财务管理制度》、《人事管理制度》、《行政管理制度》、《请假管理制度》、《办公用品管理制度》，当把这些制度交给老板时，老板说：“你先召集大家讨论一下。”于是，韩文彬召集公司中高层干部进行逐一讨论，历时半个多月时间，把所有制度全部讨论完毕，最后又递交到刘老板的办公桌上。 但是，仍然不见老总签字批准，一个月时间过去了，当韩文彬向刘老板问起那些制度什么时候可以批下来时，刘老板说：“眼下这些制度还不是最着急的工作，现在最着急的是把业务做开。过一段时间再说吧。”于是乎，韩文彬花费大量时间精力做的制度就这样被全部枪毙，以后再也不见老板提起，也就不了了之。公司也一切依然如故，没有任何改变。 2000年10月，公司决定上VCD生产线，为一家VCD厂家做OEM，韩文彬听说此事之后，便向老总谈及自己的想法，认为VCD行业目前已是夕阳产业，在这个时候投资上VCD等于把钱往水里扔，刘老板毫不理睬，仍然决定上VCD。韩文彬问素有老板“铁杆亲信”之称的营销部胡经理和老板的弟弟刘厂长：老板是否把此事与他们商量过，两个人都表示没有参加决策，完全是老板一个人作出的决定。 于是，公司开始购买设备、材料、准备生产工艺、布置厂房车间、组织人员培训。历时两个多月，投资花了40万元。突然，在两个月后一次开公司周会的时候刘老板突然宣布：“由于目前VCD市场情况不好，已经是夕阳产业，VCD生产线马上停下来。”于是，40万元的投资全部打了水漂(全部是贷款)。 公司基本上都没有按国家《劳动法》规定给全体员工办理社会保险及医疗保险，只给企业中的少数干部办理，把办理保险当作是一种对重要岗位、资深员工和总经理信任者的一种奖励和肯定，而大部分普通员工和未获得老板信任者则没有办理社会及养老保险的资格。 刘老板觉得哪个员工作表现不错、或是其岗位十分重要必须长期留用，就悄悄叫过来告知其可以为其办理社会保险及医疗保险，并嘱咐其“好好干”、“不要告诉别人”，让其产生一种蒙受皇恩的感觉。公司里面谁办了社会保险、谁没办社会保险成了一个人在公司内地位及身份的象征。办理社会保险不是一种必备的制度，而是对优秀员工的一种特殊奖励，只有深得老板赏识的个别人才能获得此殊荣，而一般的员工连门都没有。公司里以是否被办理社会保险作为衡量某人在公司里价值的标准。于是，未办理保险者便纷纷跳槽离职，转到另外的能够被办理保险的企业中去。给谁办社会保险和不给谁办社会保险完全是黑箱操作，没有什么规矩和章法可循，完全看老板对一个人的认可程度， 有些类似于旧中国各地军阀军队的士兵退伍一样，被长官喜欢的士兵可以多得几块大洋的退伍费，而让长官讨厌的是只有少得可怜的一点退伍费，有的人当兵10年，因为跟长官相处得不好。 黑箱操作办理社会保险的做法，人为地把员工分成上等人和下等人，让下等人心中愤愤不平，丧失了对企业的忠诚，一旦有好机会马上跳槽走人，而即便是上等人，看到下等人们一个个离去，也会心生去意。 2000年12月，老板认识了一位口才极好、据说是对人很有说服能力的朋友(河南人)，于是，老板安排韩文彬与他前往上海再次开拓上海市场。韩文彬反对说：“上一次上海市场之所以没有开发成功，原因不在于我们营销人员的口才不好，而在于公司产品本身的问题，如果我的那份《关于瑞进产品营销策略整体调整方案》上所提的意见没有得到采纳，产品没有得到根本改进，那么，口才再好的人去上海也是白搭。”刘总经理执意不听，一定要安排去上海，于是，韩文彬只好与这位“河南超人”同飞上海。 在上海呆了十多天，把以前的那些客户全部探访了一遍，由“河南超人”逐一说服，尽管“河南超人”唾沫横飞，滔滔不绝，但未见有任何成效。差旅费倒是花了不少，却没有成功地说服一个客户接受公司产品。 韩文彬在电话中将情况报告给了远在深圳的刘总，刘老板在电话中指示，上海不行就算了，再到杭州和南京去试试。 韩文彬心里很清楚，以目前公司产品的情况，即便是去杭州和南京也是白搭。除了浪费公司的差旅费之外，任何意义也没有，但同时他也很清楚，把这一切想法告诉刘总，刘总也决不会接受，还是会安排前往杭州和南京。于是，韩文彬谎称身体不适，经检查得了肝炎，必须回深圳治病，这才中止了毫无意义的杭州和南京之行。 韩文彬回深圳上班的第一天，一个想象不到的事情发生了：刘老板脸色阴沉地对韩文彬说：“你现在已经得了肝炎，为了防止传染给大家，希望你写一份辞职报告，然后离开公司，我多给你发一个月工资。” 韩文彬马上表示同意。 韩文彬离开公司后最后一个月工资没有拿到，于是打电话给刘总，希望拿到工资。刘老板表示过一星期之后就可以发，但过了一个星期之后，当他又打电话给刘总时，刘老板表示还要再等两个星期才能够拿到，韩文彬又等了两个星期，刘老板在电话中回答说还要再等一等。就这样今天拖明天，明天拖后天，足足等了两个月，韩文彬才最终拿到最后一个月的工资。 韩文彬离开瑞进公司五个月之后，有一天手机突然响起，是为瑞进公司辅导ISO9000的深圳曼斯顿企业顾问公司的向老师打过来的，向老师说：“瑞进公司ISO9000已经获得通过，但瑞进公司应该支付给顾问公司的辅导费3万元一直未给，希望韩文彬跟刘老板说一下，尽早把钱支付了”。 2002年11月，已在其他公司任职的韩文彬在大街上碰到营销部胡经理，胡经理说，自己已经于今年8月离开了瑞进公司，自己最后一个月的工资拖了3个月还没有发放，现在正急着向刘老板讨工资。 韩文彬问胡经理：“为什么离开瑞进？” 胡经理说：“公司欠客户的钱太多，一直压着不还，有一个广州客户打算过来把公司的汽车搬走，老板让我想点黑办法去对付那个客户，我怕惹出人命案来，就干脆辞职不干了。” 韩文彬问胡经理：“两年多了，公司现在的情况怎么样？” 胡经理说：“跟你走的时候一模一样，没有任何变化。” 韩文彬又问：“瑞进品牌产品打开了全国市场吗？” 胡经理说：“没有，根本打不开市场。刘老板谁的话都听不进去，一切永远都在原地踏步。” 第三节 无言的结局 杨林先生是吉林人，大学毕业，1995年来深圳发展，从业务员干起，因工作勤奋，逐渐升任市场部主管、经理，到2000年时，已经是深圳一家中外合资企业的营销副总。 2001年初，杨林应聘到深圳市大恒电子有限公司任市场总监，公司生产经营电子防盗门锁，老板姓曹，广东人，本科毕业。 曹老板是海南人，大学毕业后即来到深圳，刚开始帮人打工，一年之后自己开始经营电子门锁之类安防产品，刚开始时从大老板处提货销售，后来自己代理了几个国外品牌，赚了一笔钱之后自己创立了一个品牌——“大恒”牌电子门锁。最初委托其他工厂做OEM，在公司资金雄厚之后又自己开办工厂。发展到2001年的时候已经是一个拥有固定资产数百万、员工250人、产品行销全国15个省份的中型企业。“大恒”牌电子门锁在全国市场晓有名气，同时还有一点海外市场订单。 在整个创业过程中，曹老板几经挫折，1996年资金周转不过来，又面临客户上门讨债，公司陷于倒闭状态，但曹老板不怕挫折，勇于面对困难，在亲戚朋友帮助下终于渡过难关。曹老板个性刚强、永不言败，具有大部分中国民营企业家的那种坚定的意志和恒心。到2001年初时，已经是全国同行业的最大企业之一。杨林后来在全国市场作推广时，无论是到北京还是上海，只要跟同行业客户提起曹老板，无人不知无人不晓。 曹老板的公司是一个典型的家族式企业，老板太太是公司副总经理，老板妹妹是公司采购部经理，老板侄儿是采购部业务员，老板太太的弟弟是公司仓库保管员，老板堂弟是品管部主管，总工程师是老板的大学同学，财务部经理和出纳员是老板的同乡。 公司早上八点半上班，规定必须打卡，但却有一个明确的规定：老板本人、老板太太、老板妹妹及总工程师可以不打卡。 杨林上任后发现的第一件事是：公司目前主导产品的品牌是仿冒X国的一个同类产品品牌，用低廉的价格在内地市场销售。 杨林上任后的第三天，有两名业务员拿着几张差旅费报销单据找到他，要求签字报销，杨林不明白公司的财务报销制度，于是找到财务部经理询问，财务部经理支支吾吾、无言以对。过后杨林才明白，公司根本没有成文的差旅费报销制度，报销的标准就凭老板临时考虑，觉得应该报就可以报，觉得不应该报就不报。但是，老板每一次的考虑都不一样，于是就常常发生这种现象：在某一次可以报销的费用，到了下一次就不能报销了。老板心情好时候可以报销的费用，到了老板心情不好的时候就不能报了。公司没有正式财务制度，其他所有的制度也都没有，事无巨细全部由老板一个人决定。 杨林上班十多天之后，就看见曹总在办公室大骂几位公司干部，“他妈的、笨蛋，混帐”之类话不绝于耳，无人敢于辩驳。 杨林上班一个月之后，公司里发生了这么一件事情：行政部蔡经理与行政部刘副经理关系长期不和，刘副经理曾经于三个月之前向总经理提交过一份辞职报告，总经理当时未予批准，刘副经理也就未再提及此事，仍然是兢兢业业为公司工作。有一天，蔡经理为曹总整理文件时突然发现了这份辞职报告，于是如获至宝，在一次公司正式会议上宣布批准刘副经理辞职。刘副经理当即表示，那是三个月之前的辞职报告，已经不算数了。蔡经理明确表示：即便你没有辞职也要炒掉你。当刘副经理询问其理由时，蔡经理及曹总都无言以对，因为根本就没有任何理由。 会议结束后，刘副经理找到曹总，曹总未明确表态，表示要考虑一下。但考虑的结果是：一个星期之后，刘副经理还是离开了公司，走得不明不白、稀奇古怪，让人们一点也不明白。 有一次，工程部接到一个较大的工程，由于人手不够，于是去深圳人才大市场招聘了五名技术人员，两个月之后工程结束，公司就找了个理由(如不穿厂服、迟到早退)将五个人中的四个全部炒掉。看到这种情况，杨林不禁想起了资本主义国家资本原始积累时期的种种做法。 然而，最大的问题还不在这里，而是杨林感到与曹总之间的沟通障碍。有一次公司召开营销工作会议，本来，会议只是讨论一些技术性问题，但杨林觉得，实际上很多问题不是这些技术性问题本身的问题，很多技术性问题是由公司的宏观决策所限定的，而公司目前的很多重大决策存在着方向性错误，如果方向性错误得不到纠正，细节问题讨论的再多也毫无作用。于是，杨林提出要对公司重大的方向性问题进行修改，并把自己长期考虑得出的一些想法和盘托出。曹总听了之后脸色马上阴沉下来，从牙缝中蹦出这么一句话：“我们需要的不是战略性人才，公司战略性问题由我决定就可以了，我们需要的只是战术型人才。”说完之后气冲冲地离开会议室。 从此之后，杨林与曹总的关系就陷入了一种胶着状态，杨林对市场策划、市场开拓、产品价格及产品设计常常有许多好的创意和想法，常常找老总进行沟通，然而，曹总常常不是不耐烦听完、就是推托有事情以后再谈，要么就干脆否定杨林的建议，常常是“老板可以说不”。杨林每次去曹总办公室汇报工作，都有一种倍受折磨的感觉，曹总总是用一种冷漠、怀疑的眼光看着他，言语之中总是流露出怀疑、不信任的意味；曹总的脾气喜怒无常，下属的哪一句话说得不对，马上就惹得他大发雷霆，于是，为了减少麻烦，杨林每次去跟曹总汇报工作时都要事先考虑好哪些话该说、哪些话不该说，先说什么、后说什么，以免惹曹总不高兴。 杨林的职务是“市场总监”，在公司正式的“市场总监岗位职责”上写的非常清楚：“一、制订公司总体营销战略；二、制订公司营销政策、确定营销模式；三、制定公司广告计划、确定产品宣传策略；四、负责市场部内部人员工作安排；五、制定市场开拓及维护计划，并组织执行。”但是，在实际工作中却满不是那么回事。 2001年6月，杨林将一份《2001—2002年大恒公司产品市场营销总体方案意见书》的战略性报告交给曹总之后，既听不到肯定的评语，也得不到否定的答复，有一天杨林忍不住向曹总询问那份报告的结果时，曹总说了这么一段话：“有关公司产品营销总体战略、营销模式设定及市场总体开发计划的重大事宜不是你考虑的内容，这些问题由我统一制定就可以了，你的职责只是执行，你的任务只有一个——按照公司统一的营销策略努力提高销售额。” 杨林问到：“那么，我这个市场总监对市场营销战略提出一些建议可以吗？” 曹总说：“当然可以，我欢迎这样的建议。” 杨林又问：“那么，我的那份报告应该算成是一份建议书，为什么交上来之后一个月还没有答复呢？” 曹总说：“你报告中的内容不符合公司的实际情况。” 杨林又问：“哪一些内容不适合呢？” 曹总支支吾了半天之后才说：“我还没有时间详细看，不过，任何事情都要根据公司总体的营销方针来执行。” 杨林问：“那么，公司总体的营销方针是什么呢？到目前为止，公司还没有下达一份有关营销方针的正式说明文件。” 曹总说：“我会制定出来的，到时候会给你看的。” 杨林又说：“即便我的建议书中有一些不适合公司实际情况的内容，那也应该尽快给我一个答复，告诉我哪些内容不适合，应该怎么改，或者开会讨论这份报告，让大家都来提意见，把这份报告修改得正确完整。” 曹总说：“这个方案应该是由总经理做，不是你份内的工作，所以不必那么麻烦。” 杨林拿出公司的《市场总监岗位职责》给老板边看边说：“这上面写得非常清楚，这些工作都是我这个市场总监份内的工作。” 曹总说：“不要那么教条和死板，制度是死的，人是活的，不能什么事情都那么僵化。” 杨林听后只觉得无言以对。 杨林刚刚入盟公司时跟公司签了一个协议：试用期工资5000元钱，试用期满后7500元钱。但试用期结束后，曹总只给杨林加到6000元。杨林询问原因，曹总回答说，你的能力达不到公司的要求。就在杨林努力检讨自己的错误，找出自己“能力不足”的原因时，突然获悉与自己一同招进公司的所有干部(行政总监陈明、计划部王经理，制造部赵经理和发展部温经理)在试用期满后的工资都没有达到合同上写明的标准，理由同样是“能力达不到公司的要求”。 公司2001年6月份通过了ISO9000认证，但实际上几乎所有的工作都没有按照文件规定执行，每周例会上讨论的问题都是生产过程中最最基本的问题，都是程序文件中已经规定好了的问题。 当夏季来临，车间和办公室内空气闷热时，曹总为了省钱居然不安装空调，只是买来几个小风扇装上了事，员工们工作时个个汗流浃背。 公司对外宣传及给客户书面承诺的服务内容是：产品半年内保退、一年内保修。但是，很多客户在产品出现质量问题后要求退还或修理的时候，公司的习惯做法是寻找各种理由进行推托，根本不履行承诺，此举造成公司大批客户流失。有一次公司召开例会，杨林提出一套解决此问题的方案，方案内容很简单：公司必须严格履行对客户已经作出的承诺，否则就干脆取消承诺。曹总的回答是：“客户的很多投诉实际上都是假的，根本没有那么回事，我们不必过于当真，如果真的要取消承诺，我们就会失去很多客户，但如果要真的严格履行承诺，公司的财力又负担太重。对这个问题，市场部必须多动动脑筋，灵活处理。” 杨林问：“怎么才叫灵活处理，能否给一个清晰的解释？” 曹总说：“你自己去考虑，这个问题你都解决不好，还当什么市场总监。” 2002年5月，一位北京客户经过与杨林长达一个月的电话联系，终于下定决心做公司北京市场总代理商，并打算来深圳面谈。杨林立即将此情况通报曹总，曹总表示同意。但是，当客户专门为此事来到深圳、要与公司签订的正式代理合同的时候，曹总突然说：“我们打算在北京设立分公司，不找代理商了”。一口拒绝了北京客户。当杨林气呼呼地问总经理“为什么不早一点把这件事情告诉我”时，曹总说：“我那么忙，哪里想得到那么多”。 于是，杨林只好杜撰出一大堆理由向北京客户解释，尴尬地求得对方谅解，为对方安排宾馆，不断赔笑脸称不是。最后，曹总抛下了这么一句话：“不要搞得好象我们是在求客户一样，他们有什么了不起？。” 在这里，客户不再被当成上帝。 在一段时间内，曹总看了一本关于企业文化的书，又听了一位下属的进言，就开始组织公司干部举办读书会，先是由行政部寻找某杂志上的一篇文章发给大家，然后组织大家进行讨论，讨论的题目有“沟通与团队精神”、“管理者的素质”、“如何激励下属”。曹总指示这种读书会必须每星期举办一次，以形成公司的企业文化。与此同时，公司到处都贴上很多格言警句，最有代表性的是在会议室贴的一句：“议而论之、论而决之、决而行之、行而效之”。但读书会进行了三次以后就不再进行了。既没有解释原因，也没有安排下一次什么时候举办或是改为其它形式。一句话，干脆不“文化”了，从此，文化在公司消失了。杨林分析，这种“文化”并非曹总内心深处的要求，而是因为有人提议，曹总觉得很时髦，是新东西，于是摆弄一阵，而随着“文化”的深入，曹总逐渐发现“文化”中的一些东西与自己内心深处的某些东西相冲突。比如：“文化”要求公司决策必须发扬民主，以避免决策失误，而曹总往往更喜欢一个人说了算。曹总觉得这样“文化”下去，会使员工变得越来越挑剔、越来越难管，但又不能直接说出“文化”不好，于是，就让“文化”不了了之。 2002年6月的一天，市场部召开营销工作会议，当杨林将一个工作想法在会上说出来时，曹总眉头一皱，说了一句：“狗屁”。会议结束后杨林找到曹总，表示不能接受这样的人格侮辱，并郑重告诫老板以后不能再用辱骂的方式来对待自已。但是，从此以后，但凡公司召开的所有有关市场工作的重大会议，曹总一律将他排斥在外。后来，杨林逐渐明白了这么一个道理：曹总有一种强烈的虐待狂心态，他需要所有的员工和干部必须具有逆来顺受的奴性，能够忍受对人格尊严的摧残。杨林终于明白了，自己之所以长期被曹总冷眼相看，唯一的原因就在于面对曹总侮辱时他敢于抗争，敢于说“不”（公司干部无一人敢这样做），让曹总的霸主意识受到了挫折。在曹总心目中，人才的标准绝对不是你能创造多少效益，而是你是否顺从老板的意志，是否能够做百依百顺的臣子。 2002年9月的一天上午，行政总监陈明拿着一份《辞退通知书》把杨林叫到办公室对他说：“不好意思，麻烦您在这上面签了字，这是曹总的意见，我也没办法。” “好，我签！” 杨林很愉快地签了字。 杨林离开大恒公司、进入新公司之后，发生了这么一件极富戏剧性的事情——2002年11月，杨林去深圳人才大市场为新公司招聘人才，突然在求职者中看见了陈明，连忙打招呼叫住他。陈明一脸无奈的说：“唉！老杨呀，我也被炒了，制造部赵经理，发展部温经理和计划部王经理也走了。” 听罢，杨林不禁哈哈大笑起来，想起了那首流行歌曲——《无言的结局》。 第四节 起死回生 深圳市巨雄电子有限公司是一家生产经营摄像监控产品的民营企业，固定资产3000万，员工600多名，创办于1996年。在1999年时，国内摄像监控行业刚刚兴起，为了抓住市场机遇，公司从经营门禁及报警产品转而开发生产摄像监控产品。老总姓赵，湖北人，九十年代初来深圳发展，从业务员干起，历经千辛万苦，终于自己创办企业。公司经营到一定规模之后，赵总经理突然发觉原有的家族式企业在管理上十分混乱，自己的那帮亲戚朋友难有作为，必须从外面聘请有能力的管理人才。 袁超是上海人，MBA硕士，九十年代初来广东下海，曾在新加坡、台湾、香港等外资企业工作，于2001年3月初被聘为巨雄公司企管部经理。 巨雄公司1998年初已通过ISO9000，袁超到公司后的第一项任务就是接任管理者代表，负担起公司ISO9000系统的管理工作。 袁超与前任管理者代表赵厂长交接工作时才发现，公司与认证公司签订的协议已经遗失，与顾问公司签订的合同也已不翼而飞，而最糟糕的还不在这里，为公司颁发ISO9000认证书的认证公司已经被国家“证监委”取消了认证资格，这表明，公司目前所获得的ISO9000证书只是一张废纸。 袁超还发现，公司ISO9000通过一年半，居然没有做一次内审和年审，而更奇怪的还不在这里，赵厂长坦白告知，所有ISO9000文件的出台完全是照抄其他公司的相关文件，全部是由赵经理与顾问公司的顾问在一起“闭门造车”而出，而根本不是按照严格的ISO9000规定由本公司各部门负责人起草，文件出台之前根本没有经过各部门负责人讨论，而且，所有文件都没有附表格——根本就没有制作出表格。这可算是国际ISO9000史上天大的笑话，但确确实就发生了。就好比将肥皂水当啤酒喝一样。 赵厂长向袁超坦白说：“当时，为了早日拿到ISO9000证书，以便提升公司在客户心中的形象，就采取了为拿证而拿证的方法，匆匆忙忙搬来别人的文件抄一遍，交了钱买了证书了事。我公司草草了事，顾问公司草草了事，认证公司也是草草了事，交了钱就颁证书，就这么回事。 袁超第一次感到中国民营企业、中国某些顾问管理公司和中国某些认证公司的做事方式，一种深深的悲哀从心中油然升起。 袁超发现，公司是一个家族式企业，有一个有趣的现象，公司的高层主管之间彼此交谈时，全部操湖北武汉话，“板板”(武汉方言中的一句口头语)之声不绝于耳，公司关键岗位上的人员几乎全部与老板沾亲带故：副总经理是老板的堂弟、财务经理是老板的表姐，出纳员是老板的小姨妹，采购部经理是老板的小舅子，仓库主管是老板的表弟，保安队长是老板的中学同学。 袁超每次去汇报工作时，都看见赵总经理在同客户通电话，或谈话到一半时又得去接电话，或谈到中间时被告知有客户来访，必须中断谈话接待客户。赵总经理从业务员出身，当了老总之后行为还和业务员一样，不停地联系客户、接订单、与客户讨价还价。 实际工作中袁超发现，公司各部门都像消防队，所有的工作都是在“救火”——平常不作深入细致的准备、不设定科学合理的工作流程、不提前做好计划和组织，等到火烧眉毛时才匆匆忙忙地找对策想办法，所有的部门经理每天都像热锅上的蚂蚁，围着眼前的“急事”团团转，根本没有时间去作事先计划和统筹。每次开会时，袁超听到最多的一句话就是“这件事情很急，今天一定要办成。”每个部门经理都是救火队长。整个公司就是一个救火大队，老板就是救火大队长。 随着工作的深入，袁超逐渐发现，公司生产管理系统存在着一种无计划、无组织、随意化的现象，常常出现这种现象：某一订单共五百只摄像机，3月15日交货，但到了3月14日，其生产材料的大部分还没有落实到位，而且，某些工艺技术也还没有落实。于是，又不得不把交货时间改为3月31日，如果到了3月31号真的可以交货，虽还差强人意倒也罢了，但大部分的情况是，即便是到了3月31日也还是无法准时交货，必须等到4月2日才交货。由于经常性出现这种情况，导致公司在客户面前信誉扫地，客户流失现象十分严重，70%的客户做完一笔业务后就不再下新的订单，极少有回头客，公司的大部分业务变成了名副其实的“一锤子买卖”。 袁超发现，公司存在一个奇怪的现象：客户订单一般都提前三个多月下达，准备时间绰绰有余，而客户订单100%无法按时出货。原因在于，公司没有一个部门将订单层层分解、把任务落实到每一个具体部门，并限定时间完成，于是，袁超建议象外资企业那样成立一个计划部(PMC)，由专门的计划部门从事订单接收、分解、计划、组织采购、跟踪物料、安排生产计划的具体工作，从机制上保证生产订单如期完成，但是，赵总对此不感兴趣，赵总说：“之所以订单无法如期完成，关键不在于计划性不强，而在于各部门主管工作不负责任，只要进行思想教育，叫各部门部门主管工作认真负责就可以了”。袁超说：“各部门干部工作责任心确实有待于加强，但即便是责任心加强了，由于公司现行生产管理机制上缺乏统筹物料和安排生产计划的流程机制，整个生产系统仍然处于不规则状态，仍然会出现无法按客户要求时间出货的情况。” 赵总经理仍然坚持不成立计划部的观点。于是，袁超只好在一次公司干部会议上将此事提了出来，征求全公司干部的意见。所有干部一致认为应该成立计划部。迫于无奈，老板勉强答应成立计划部，但心里却十分不快。袁超不明白的是，在外资企业已经成为例行工作的事情，为什么在民营企业就那么难以实现呢？ 计划部成立之后又出现了一个新问题：采购部王经理工作一贯拖拉散漫，缺乏主动性，导致许多采购计划无法按时完成，原物料无法按时购回，导致生产无法完成。袁超向老总建议，应该调换采购部王经理的职务。无奈，王经理是老总的亲戚，而采购部经理的职务老板又不放心其他人担任，于是，被老总一口否决。 袁超发现，由于采购部王经理是老板亲戚，尽管采购物料一直无法满足生产需要、不断导致生产线停线，生产部门也是敢怒不敢言，在向采购部追踪物料到位状况时都是赔着笑脸，不敢对王经理有所得罪，导致王经理有恃无恐，更加不把按时采购当一回事。袁超把这一情况向老总作了汇报，再次提议撤换王经理。赵总表示：王经理不必撤换，但应该做两项工作：第一，由袁超找王经理谈一下，向他提出工作中的种种缺陷，要求其改正错误；第二，老总在正式会议上把这件事情讲一下。 于是，袁超找个机会与王经理作了一次关于应该严格遵守公司有关采购物料的各种规定的谈话，王经理漫不经心地听完，未作任何表示，只是反复强调采购工作的特殊性、复杂性和困难性，谈话不欢而散。 在一次公司周例会上，赵老板向大家作了这样的讲话：“采购部在生产物料采购供应上一直做得不够好，这里要提出严肃批评。我最近听说生产部门在采购部供料拖延问题上不敢认真严格地追踪物料，不敢追采购部太紧，因为考虑到采购部经理和我是亲戚关系。但是，你们要知道，采购部工作拖延造成生产线损失，公司就要受损失，这样一来，最大的受害者就是我本人。你们放纵王经理，不敢得罪他，他错了你们也不敢指责，这实际上就是损害我的利益。”散会之后，袁超找到老板说：“赵总，就算您在会上这样讲了，只要王经理还在采购部经理这个位置上，大家还是不敢得罪他，尽管你说的道理大家都明白，但你和王经理的亲戚关系始终是存在的，万一有谁真的把王经理逼急了，王经理在你面前狠狠地参他一下，他是受不了的。我敢断言，情况不会因为你的这次谈话而好转。”赵老板听后很不高兴地说：“不一定吧。” 往后的事情发展证明袁超的预言是正确的——采购物料供应仍然跟不上，生产线仍然经常性断料停产，客户订单仍无法按时完成，一切都依然如故，没有任何改变。生产线干部不敢指责王经理，对于生产线经常断料停产的事情也就习以为常，听之任之了。袁超见状，再次鼓起勇气向赵总提议撤换王经理，但又一次被否决。 接下来，袁超按照在外资企业的经验，制定出了公司2001年度总体培训计划，培训计划包括：企业文化，团队精神、管理技术、领导能力的提升、产品技术、工艺技术、生产工艺等等。 培训计划交给赵老板之后，赵总将其中的企业文化、团队精神、管理技术、领导能力提升等内容全部删除，只保留产品技术、工程技术和生产工艺等内容。袁超问其原因，赵老板回答说：“培训计划应该以务实为主，讲求实效，你的这份培训计划上面的产品、工程和生产技术这些内容是可以给公司带来实际利益的，但其他的这些什么企业文化，领导能力，管理技术等等，我觉得只是花架子，没有什么实际用处，没有必要花时间去培训。” 袁超听罢只觉得无言以对，觉得老板颇有些像满清时期张之洞的“中学为体、西学为用”，只学习西方的船坚炮利，不学习西方的先进社会政治思想。于是，袁超只好将被删除了“花架子”、仅保留纯粹工艺技术培训内容的公司年度培训计划颁布下发。通过此事，袁超感到，老板文化形态中缺少一种文化底蕴，精神境界中有一种对功利过于直接的索取倾向，否定文化对企业的作用，只看重那些能够在最短时间内就带来利润的东西。 公司产品从2001年开始销售后，一直退货不断，一年来的退货率达到30%，即便是没有被退货的产品，也是客户投诉不断。公司专门派一名副总经理、一名客户服务部经理和4名工程师长年累月在全国各地奔波，专门处理客户所投诉问题，既便是这样，仍然是客户投诉不断。 之所以这么高的产品不良品率，最根本原因在于产品研发的问题。由于是新产品，性能极不稳定，研发技术一直达不到应有的标准，而公司为了融资、为了吸引投资公司入股、为了尽快收回投资，在产品性能不稳、产品研发尚未完全定型的前提之下就匆匆购买生产线、招聘员工进行批量生产，并派出业务人员在全国各地开拓市场。于是，性能尚未稳定、技术尚不成熟的产品大批量生产出来。就这样，不成熟产品大量发往全国各地，把大量的客户货款收回来。紧接着，就是大量产品在使用过程中出现故障，出现大量客户投诉和退货。 公司市场部一天到晚不停地接受客户投诉、处理投诉，处理客户投诉几乎占市场部所有工作的90%。 袁超发现，造成这种状况绝不是行业特性及新产品特殊性的原因，因为同行业中有两家生产同类产品的深圳企业早已实现了产品性能稳定和质量过关，年退货率仅仅在3%左右，而本公司的退货率高出竞争对手整整十倍。而且，本公司研发监控摄像产品已经有整整两年时间，而两家竞争对手却都只有一年半左右的研发时间。袁超终于看到了问题的根源——“人”的问题。 袁超发现，公司在产品研发过程中，对于一个项目的立项、对于一个技术修改、对于一个技术方案的制定和废止极为草率——研发部既不召开立项评审会，也不经过与相关部门工程师或主管进行详细沟通，仅仅凭主管副总脑袋一转，产生一个念头，马上安排付诸实施，既不填写正式的立项任务书，也不按公司正式颁布的研发流程执行。结果，公司就频繁出现这种现象——所有研发项目进行到一半的时候才发现诸多的困难，这些困难根本无法克服，或者是发现最初的构想根本错误，必须立即停止。 袁超感到，公司上下，包括总经理、副总经理都缺少一种严谨、细致、扎实的工作态度，缺少一种真正的企业家精神。 为了加强研发部力量，2001年9月，公司在人才市场招聘了总工程师周先生，周总工程师到岗之后，即对公司研发部进行重新的工作安排和技术整合。这时，才逐渐深入到产品开发的实质性问题。在周总工程师经过两个多月的技术整合之后，得出了一个可怕的结论：主要产品的原方案设计存在着方向性错误，再这样继续走下去必然是死路一条，必须全盘否定，现在必须按照新思路和全新方案重新开发，再从零开始起步。这意味着，公司从1999年——2001年的两年多过程中所有设计开发成果全部作废，两年中所消耗的所有资源和财力全部浪费了。试问，对于一个企业来讲，还有比这种情况更加悲惨的吗？但实际情况偏偏就是这样。 这时，公司里发生了一件最奇怪不过的事情：在研发部工作了一年的工程师廖某突然提出辞职。究其原因，是因为新来的周总工程师要检查每位工程师的工作进度、并重新调整和增加研发任务，把每一个工程师的工作任务编成一个统一的计划书，每周检查一次，要求每位工程师拿出实实在在的具体研发成果。而廖某对技术一窍不通，在公司研发部完全混着过日子，因为以前既没有人检查工程师的工作，也没有人要求工程师把某一项工作按期完成。每个工程师要做什么、什么时候做，完全由自己决定，即便是不做也没有人去管。现在突然一下子严格起来，自己的破绽被人看了出来，于是，就只好像滥竽充数的南郭先生一样一走了之。了解到这一情况，袁超不尽哑然失笑——整整一年时间让一个骗子在公司核心部门骗吃骗喝骗工资而无人发觉，荒唐到如此地步。 当廖某做工作移交时，周总工程师又有了一个新的发现：廖某根本没有什么可移交的研发成果，所交出来的只是他的前任电子工程师移交给他的东西，他再把这套东西交给接替人，一个二传手。 袁超工作了半年之后突然有了一种感觉：实际上，公司里所有的问题都是外资企业中最基础的问题，无论是从管理、还是从研发技术来看，公司最最基础的工作都还远远没有到位，就好比正在修建一幢20层的大楼，当建到第10层的时候，突然发现地基没有打结实，于是又要停下来重新打地基，而为了打牢地基，已经建成的10层楼必须全部拆毁7。 从2001年底开始，公司走进了一个最艰难的时期——一方面，由于产品一直无法稳定、技术研发无法过关，公司已停止全部生产；另一方面又要维持所有人员的工资及公司的日常开销；再者，公司已售出的产品质量问题不绝，必须不断派人前往全国各地进行维修服务和退货换货处理，这又是一笔庞大的开支。公司实际上进入了一个只开销不收入的时期，承受着巨大的经济压力，一天一天地耗下去。 从2001年底开始，公司就开始出现亏损，而且每个月的亏损都比上个月严重。 袁超在进入公司工作的头半年时间内，心里基本上对公司持一种否定的态度，总是不断地盘算着什么时候离开公司寻找新工作，然而，接下来发生的一些事情让袁超感觉到公司实际上还有很多好的方面： 公司存在着一个很大的问题就是“不了了之症”，会议上所形成的决定和老总给各部门主管安排的工作，在布置下去之后无人真正落实、跟踪到位。80%的工作安排到了最后都不了了之。袁超奇怪的是，面对这种现象，包括老板在内的各部门主管似乎已经司空见惯，除了老板偶尔为一两件十分紧急的事情发发火，所有人都采取听之任之的态度。于是，袁超采取了一个整治措施——建立以“跟踪落实”为主旨的会议制度，即在会议制度上规定：公司每周六召开公司周例会，各位主管汇报本周工作完成状况、提出下周工作计划安排及每项工作的完成时间，由行政部将每位干部的下周工作计划及完成时间记录在案，制作成统一格式的公司《周会议记录表》，再发给与会的各位干部，到了下个周会时，必须由会议主持人——行政部经理对照上周的《公司周会记录表》检查各部门干部上周工作完成状况，对于没有按时完成的工作必须由责任人提出合理的解释，如果没有合理的解释，则责任人必须在会上作出口头检讨。出乎袁超意料之外，赵总经理对此举居然十分赞同，坚决支持。 采取这种方法之后，公司各部门在工作落实、工作条理性及工作方法上有了极大的改善，样样工作都有人跟踪，有人监督。 袁超的另一个步骤是建立公司的规章制度，在半年的时间内总共有《固定资产管理制度》、《财务管理制度》、《人事管理制度》、《请假休假管理制度》、《行政管理制度》、《消防安全管理制度》、《差旅费报销管理制度》、《业务人员管理制度》、《厂服管理制度》等等。制度出台之后，经过半年多时间的不断磨合、修改，终于全部落实到位，管理及日常工作做到基本有章可循。在制度推行过程中，赵总对袁超工作十分支持，主张对一切对抗制度的行为采取严厉措施，并亲自监督执行。让袁超颇感安慰。 有一次，袁超因为工作问题与赵总发生争吵，双方情绪都很激动，嗓门都很大，都怒气冲冲，双方言语中都有对对方不敬之处。吵完之后，袁超根据以往在其它公司的经验断定自己马上会被炒掉，并已做好了心理准备打算走人。但是，两个多月过去了，竟看不出赵总有任何一点要炒自已的迹象，反而比从前更多地与袁超商议重大决策，让袁超感觉到赵总博大的胸怀。 袁超渐渐发现，赵总经理身上虽然有着种种缺点，但却有着一个以前袁超所见过的外资企业老总谁也比不上的优点——愿意跟下属充分沟通，听取下属的意见，让下属把话讲完，是一个很容易沟通，很容易理解下属的老板。 公司从2001年开始进入困难时期，无论资金如何紧张，员工的工资总是一分钱不少地准时发放。赵总有一句话：拖欠什么都可以，员工的工资决不能拖欠。有一次，赵总靠借钱发了员工当月工资。这让袁超对赵总产生了一种尊敬感。 袁超制定的公司《会议制度》有一条规定：凡开会迟到者必须罚站一分钟。有一次赵总本人迟到，也主动按制度规定在座位边站立1分钟。这让袁超感到，公司虽然存在的种种问题，但却蕴藏着一种希望，有着一线光明，总觉得公司有着一种能够茁壮成长的基因。 2001年9月，工程部小陈在为客户安装监控系统时不慎将眼球刺伤，整个右眼做手术，由于手术复杂，需耗费5万元资金，赵总毫不犹疑地决定由公司支付，在整个住院治疗及出院后的疗养过程中，公司始终为其发放全额工资。小陈康复之后，右眼视力严重下降，只有0.02度左右，赵总对小陈说：只要巨雄公司存在一天，就继续聘用你，对你一管到底。2002年7月，小陈因个人私事决定辞职，赵总不批，对小陈说:“你还是在公司服务吧，你的生老病死，公司一直负责到底。”小陈感动得留了下来。此事让袁超感到，在赵老板心灵深处，有着一种真诚待人的道德品质。 工厂赵厂长是赵总的侄儿，其管理能力欠佳，工厂管理十分混乱，袁超一直想向老板提出更换此人职务，但一想起上次提议更换采购部经理遭到老板否决之事，只好将此提议又咽了回去。2002年1月的一天，赵总突然对袁超说：“赵厂长工作能力太差，我打算换了赵厂长，让他以后任客户服务部经理。” 袁超大喜过望，连忙称“高”，于是亲自前往人才市场招聘，从众多的应聘者中选出了一名在外资企业工作十多年的于先生。于厂长上任之后，果然不负众望，3个月内将工厂管理完全变了样——一切均走上正轨。 公司在资金困难、产品不稳定、市场尚未完全打开的情况下，连续引进了包括袁超在内的三名高级人才——袁超、于厂长、周总工程师，同时让前任生产副总兼研发部经理的邓先生(赵总的亲戚)转任营销副总，让前任赵厂长转任客户服务部经理。事实证明，这一人事调整对公司发展起了决定性作用——从此之后，产品研发渐渐思路清晰，重大技术问题一个接着一个解决，产品研发逐渐成熟；同时，公司管理制度逐渐健全，一切运作均有章可循，有法可依；工厂管理逐渐实现规范化，以前生产线的所有弊端在于厂长上任后三个月内全部得到纠正，生产线管理得井井有条。 2002年1月，赵总经理提议公司举办一次读书活动，由公司给每位干部发一本《致加西亚的信》，让大家读完之后写出读书心得，然后抽出专门时间进行座谈，《致加西亚的信》讲述的是十九世纪美国与西班牙战争期间，美国总统信使、陆军中尉罗文历经千难万险，终于将总统的信送给了古巴的反西班牙起义军将领加西亚的故事，书中着重强调了一种敬业、忠诚和尽职尽责地精神。座谈会上，每位干部都各抒己见，畅所欲言，表示都要学习罗文的那种忠诚和敬业的工作态度。 渐渐地，公司高层决策运作也起了变化，以前，公司重大决策就是老板的家庭事物，全部在家族成员内部讨论解决，而公司引进新的高级人才之后，则由包括袁超、于厂长和周总工程师在内的外来人才与家族成员一起商议公司重大决策，公司内部决策的家族色彩一下子减轻了许多。时间一长，赵总有了一个体会：外来人员参与决策比纯家族人员决策要更加科学合理，、更加正确。渐渐地，公司家族色彩在日常管理决策中日渐淡化，这是让袁超颇为欣慰的地方。 2002年2月，赵总决定由担任企管部经理的袁超升任生产副总经理。但这里有三大障碍：第一、袁超对产品技术不太熟悉；第二、袁超是专职做市场营销和宏观管理策划出身，对具体的生产管理操作只是略知一二；第三、公司内部高层有些干部对此颇有微辞，不服气。于是，赵总在公开会议上讲：“我之所以任命袁超为生产副总经理，不在于他是否懂得技术和熟悉生产，而关键在于他的敬业精神和基本工作理念，请大家支持他的工作。” 赵总经理力排众议，果敢任命袁超为生产副总经理，主管公司生产系统、品质管理系统及原料采购系统。袁超上任伊始，颇有些像韩信刚刚出任大将军时的那种心境，同时也颇有些诚惶诚恐。 从此事可以看出赵总的人才观念——注重精神、注重理念、注重态度。这种用人观念在民营企业家中实属罕见。 袁超任生产副总之后，首先制定了一套生产计划及合同评审运作流程，从机制上保证了生产计划的制定、实施及修改的规范运作，使得以前出现的那种原物料供应经常性不到位造成生产线停产现象基本消失，生产系统按部就班正常运作，显得井然有序。 2002年4月，周总工程师领导下，公司研发部在技术攻关方面取得了重大成就——在完全改换了设计方案之后，新的产品方案已基本成熟，公司首次实现了产品稳定和产品定型。 2002年5月，赵总决定采取一个大动作——将全国所有客户已经安装好的巨雄公司旧产品全部拆除，换上改型后的新产品，此举虽然增加了成本，但却为未来省去了大量售后服务资金，仅此一举，从2002年5月——2002年12月，公司客户投诉率下降90%，产品质量已经完全达到、甚至超过另外两家竞争对手的水平，销售额正在迎头赶上对手(两家竞争对手曾经在2001年底预言，巨雄公司顶多只能支撑半年，半年之后就会倒闭)。 袁超发现，其实，赵总肚子里颇有一些“料”，平常看不出，一露出来就吓人一大跳。 从2002年6月开始，公司进入了一个良性增长阶段——技术问题已得到全部解决，产品实现完全稳定；生产系统完全运作正常；全国市场网络全部打开，并建立了一整套售后服务系统；以前的大批量退货及潮水般的客户投诉现象已经消失，公司客户越来越多，越来越稳定。从2003年1月开始，接连有马来西亚、泰国、印度尼西亚和南非客户来公司考察，希望把公司产品销到他们的国家，赵总则一天到晚忙于与这些洋客户反复谈判。 从2002年9月开始，公司摆脱了长达一年的亏损，开始出现盈利，从10月份开始，公司每个月销售额都以30%的速度上升。袁超看到了公司发展的美好未来。 巨雄公司终于起死回生，重新站了起来。赵老板笑了，袁超也笑了。 在巨雄公司工作中，袁超深深感觉到，公司内有一种一般中国民营企业的通病，如家族化、人治化、非规则化、个体户式经营化，在某种程度上甚至有着一种农民气味。但是，同时也有的一种基本的道德原则，有着一种善待员工的思想，有着一种向正规化、制度化方向迈进的决心，有着一种渴望摆脱家族化的愿望，更有着一种倔强的生存精神和强烈的发展渴望，更加可贵的是，有着一种强烈的民族感和爱国主义倾向。举一个例子：2003年1月，公司召开2002年全年工作总结大会，赵总经理在会上作公司年度总结报告，在报告结束时，赵总突然充满感情地讲了这么一句话：“祝我们的祖国明天更加美好，祝我们的民族明天更加强大！” 袁超当时大吃一惊，因为没有任何领导这样要求，也不是政治性发言，何出此言？ 这完全是赵总的发自肺腑之言。在袁超所听过的外资企业的老总年度工作总结报告发言中，发言结束时老总大多是说，“祝公司来年更加财源滚滚”或“祝公司明年生意更加兴隆”之类，绝无“祝中国更加强大”的说辞。 这让袁超感到，与外资企业相比，民营企业虽然有种种的缺陷和先天不足，但却有着一种外资企业永远不可能具备的东西——对祖国的一份最真诚的感情和对民族的一份最执着的忠诚。这一点，无论管理得多么优秀的外资企业都是不具备的。 袁超从中领悟出一个道理：民族企业就是民族企业，中国的未来还是要靠本民族的企业来支撑。 第五节 小结 2002年8月，笔者在所在公司招聘过一次高层人才，共有50多人前来应聘，在面试过程中，笔者有意识询问他们离开原公司的原因，笔者发现，每个人的离职原因都有惊人的相似之处，总结起来总共有以下几条： 公司人际关系恶劣、权力斗争严重，自己难以在夹缝中生存； 自己提出的合理化建议长期得不到采纳，本人长期得不到重用； 无法按照自己的主张开展工作，而老板的主张又十分主观武断，使自己心情长期压抑； 公司缺乏民主气氛，专制气氛浓厚，奖罚不分明； 企业缺乏凝聚力，看不到长远的希望； 老板不尊重人，无视自己的个人思想和主张； 公司没有合理的分配机制； 老板不信任自己，长期在被怀疑监视的气氛中工作。 为给本书提供素材，笔者从50多人选择出具有代表性的4位先生：徐刚、韩文彬、杨林、袁超私下进行详细探访沟通，终于将4个人在以前公司的详细情况全部了解清楚。 以上故事全部是实实在在的事实，只不过笔者将所有公司名称及人物姓名全部作了改动，个别事件的时间也作了相应调整，以避免对号入座惹麻烦。但所有事情的内容全部都是活生生的事实。 笔者也是一名民营企业的职业经理人、曾经在外企工作多年，后来进入国内民营企业，深感民营企业在管理、企业文化及整体运作方面方面与外资企业的巨大区别。 在民营企业工作的风风雨雨让笔者感到，中国民营企业家大多不乏聪明才智和创业雄心，但所缺乏的是一种深深的文化蕴底、一种人文思想和理性思维、一种最基本的信誉和道德原则。这就是民营企业走不出“短命规律”的根本原因。 事实上，民营企业也有很多一般人难以看到的优点，比如，在民营企业普遍家族化的年代，洪禾公司方总经理就敢于摒弃家族化、不要任何一个自己的亲戚进公司工作；巨雄公司总经理敢于否定自己的过去，积极支持袁超进行改革，这本身就是民营企业的优点。 民营企业有着一种奋发向上、不畏艰难的勇气和韧性，尤其可贵的是，企业有着一种自我完善、不断克服自身缺陷的勇气，这正是我们民族的希望。 上述民营企业的种种不良问题大都发生在中小民营企业，发生在正在初创阶段的民营企业中。大型、成熟的民营企业中会很少见到。但是，中国民营企业现在的基本情况是：95%以上都是中小型民营企业，80%以上的民营企业都是处在初始创业过程中。大型、成熟、完成了初始创业阶段的民营企业(如联想、华帝、华为)毕竟只是少数，或许不足总数的5%。绝大部分民营企业的发展状况都与上述这几家民营企业相类似，因此，抛开民营企业发展的主流去奢谈什么更高一层次的管理实在是毫无意义。 第二章 劣根性 “中国民营企业家不缺乏聪明才智，但缺少一种理性精神和文化底蕴。” ——本书作者 第一节 家族化企业 在刘晓庆公司里，刘晓庆是董事长，刘晓庆的母亲是董事，刘晓庆的妹妹刘晓红是董事长助理和财务总管，刘晓庆的妹夫靖军是总经理，刘晓庆的表弟任强是总经理助理，刘晓庆的弟媳欧萍是出纳员。 浙江通天电子股份有限公司由潘氏家族控制，董事长潘广通控1688万股；妻子潘建清任副董事长、总经理，控136.2065万股；儿子潘建忠、女儿潘娟美也在公司任高级职务，分别持182.81152和206.1705万股。 新浪网原总经理王志东任职期间，其妻担任财务总监，其弟弟保管着公司最核心技术。 有一种十分有趣的现象：在一些民营企业中，由于总经理是某一地方的人，公司主要高层干部和关键岗位负责人都是相同地方人士，老总在与这些干部交谈的时候大都操当地口音(四川话、湖北话、上海话、东北话)，于是，在公司里就形成了一种极强的地域歧视，即对外省籍员工干部有一种不信任感，而外省籍干部员工也有一种被排斥感。 当代中国的大部份民营企业都是家族式企业，最典型的特征是，由创办人担任总经理，妻子往往担任财务会计，儿子担任业务主管，兄弟担任行政主管，侄儿和外甥在基层岗位上担任负责人。 据有关部门调查：民营企业老总有50%以上的配偶在本企业担任高层管理工作，已成年子女有20%在本企业工作。而大部分配偶和子女一般主管企业的采购、财务、仓库及行政等重要部门。几乎90%以上的财务主管和出纳员都是有老总的妻子、女儿和儿媳妇担任，随便找一家民营企业，只要问一下它的财务人员与老板的关系，绝大部分都是亲戚关系。 大部份民营企业实际上是老板家庭的扩大，企业的管理模式和企业文化往往就是老板个人爱好、个人志趣、个人行为方式、甚至个人生活习惯的扩大，是老板家族传统、家族文化的扩大，完全依附老板个人和家庭而存在，不是真正意义上的“企业”。 民营企业创业初期，家族化经营的确可以让企业内部人员同甘共苦，患难与共，减少管理成本。然而，随着企业形成规模，家族化管理模式必然排斥更有才能的外来专业人员加盟企业，难以形成制度化管理，企业管理决策缺乏监督。 站在现代企业制度的角度来看，企业就是独立于个人、家庭和任何团体而存在的赢利组织，它不带有任何个人取向和家族色彩，不带有任何社团取向。 在家族式企业中，平庸的家庭成员往往占据着企业重要部门的最高职务，压制着素质较高的外来人才的工作创意和激情；家族式企业难以实现所有权与经营权的分离，不可能真正重用职业经理人，因而管理水平很难有一个大的提高；家族式企业高层人员往往会因为他在家族中的角色而发生企业角色错位的现象，不断给管理制造麻烦；家族式企业对企业的制度化建设有一种天然的抗拒力。 家族式企业有这么几个特点：重感情、重亲情、重人情；轻正义、轻公理、轻原则。在家族型企业中，人们很难去辨别是非对错，更多地考虑的是“人”的因素。家族型企业中没有清楚的黑白界限。 权威调查显示：中国大陆有80%以上的民营企业属于家族式企业，77%的民营企业所有者直接参与企业管理。 民营企业的职业经理人往往都有这么一种实际体会：生产计划、营销计划、物料供应计划制订出来之后，往往在实施过程中会碰到来自家族成员的干扰破坏，家族成员会随便下一道指令，就把你经过十多天时间才制定出的一份成熟的计划改得面目全非。另外，企业中那些最有恃无恐地违反公司制度、破坏公司纪律的人大多是家族成员或与家族成员有某种特殊关系的人，而当职业经理人按照公司有关制度对违规者进行处罚时，首先遭到的就是来自家族成员的阻拦。企业中充满着各种特殊背景的人，盘根错节的关系网形成了一道黑色阻力，阻拦着企业正规化建设和规范化运行。职业经理人想要开除一个违纪员工十分困难，而家族成员对谁不满意就可以第二天让他立马滚蛋。职业经理人在日常管理中考虑更多的往往不是单纯的计划、组织、控制和纠偏，而是如何在企业效率和企业家族成员利益之间寻求平衡——而这一点往往不可能达到。 针对学者们对家族化企业的批评，近年来，国内一些“文化人”提出相反的观点，认为家族化企业是一种全球现象，世界各国企业大部分都是家族型企业，就连欧美国家也不例外。他们认为，家族化企业向心力强、创建初期管理成本低、企业干部能够与企业同甘共苦，只要家族化企业能够推行制度化建设，做到制度面前人人平等，家族化企业仍然可以获得长足的发展，他们举出王永庆和李嘉诚的企业也是家族化企业为例证，最后提出一个观点：关键问题不在于是不是家族化企业，而在于家族成员是否能够与其它成员一样遵守企业的规章制度。但是，问题在于家族成员不可能严于自律、遵守公司的制度，仿佛有人说：君主制国家没有什么不好，只要皇亲国戚们能够遵守国家法律、严于自律就可以了。但问题在于皇亲国戚们不可能跟普通老百姓一样去遵守国家法律，在皇室成员眼中，国家只不过是自己家庭的扩大，国家与自己的家没有什么本质的区别，既然在自己家中，想干什么就干什么，还守那么多清规戒律干嘛？ 很多民营企业都会有这么一种现象――公司颁布了考勤管理制度，规定公司所有人都必须按时上下班，在公司的大小会议上也反复强调制度面前人人平等，并讲过老板的亲戚也必须遵守，但是，老板及老板亲戚们几乎都不遵守这一规定，每天早上上班偏偏就要晚来半小时。 即便是家族式企业的“皇亲国戚”能够真正严于自律、遵守企业规章制度，那么，在企业的人事安排、工作分配、企业内部各部门之间利益协调等制度规定以外的“隐性问题”上，家族成员的存在及影响力仍然是一个破坏企业内部“公平、公正、公开”原则的因素。举一个实际例子：2000年，深圳一家生产电路板的民营企业为提高公司白领阶层的素质，决定对白领人员进行一次培训，培训之后进行考试，考试不及格者下放到生产车间当蓝领工人。考试结束之后，担任公司出纳员的老板的小姨妹没有及格，按规定就应该下派到车间当工人。但在这个时候，公司高层主管中没有人真正敢把她下派到车间当工人。当时，考试不及格的白领职员共有十人，由于老板小姨妹没有下放车间，其他不及格者也拒绝下车间，于是，一个旨在提高白领职员素质的“人力资源提升计划”宣告破产。 家族式企业的很多问题并非是“家族成员是否遵守制度”的简单问题，既便是家族成员个个都严格遵守公司的规章制度(如不迟到早退、准时开会、上班穿工作服等)，企业内部运作时的很多明文制度规定不到的事情(如干部任用、加薪等)也会因为家族成员的存在和参与使管理变得复杂化，丧失“公平、公正”原则，严重挫伤家族成员以外人员的工作积极性。家族成员内心会说：“公司都是俺家的，你敢怎么样？” 在君主政体中，亲王、太子、公主、皇侄、国舅等所有与“皇”字沾点边的人都会利用这种特殊关系尽可能多的为自己谋取利益，而这种行为常常是以牺牲法律和公正原则作为代价。同样，在家族企业中，老板的妻子、侄儿、表兄、姨妹、外甥等都会利用自己的特殊身份在企业中为自己更多地争取利益，同时尽可能多地逃避义务和责任，这样，被牺牲的就是正义和公正原则。 西班牙和英国同属早期进行海外殖民扩张的国家，西班牙进行殖民扩张的历史远长于英国，但从十八世纪开始，西班牙逐渐衰落，不仅诸多海外属地被英国强占，就连本土的直布罗陀也被英国占领，至今未予归还。原因何在？就在于西班牙的国内制度与英国不同。英国皇室从“光荣革命”之后就基本上退出国家政治生活。而西班牙皇室则一直拥有一支庞大的远洋商船队，为了维护皇家商船队的利益，西班牙皇室不断利用手中的权力干预国家经济事物，不断改变经济规则，终于造成本国经济的全面衰退。 黑格尔认为：封建政治是一种把公共事物当成私人家庭事物的制度，君主把国家事物当成自己的家事，而现代国家的产生在本质上就是把公共事物从君主手中夺回来，用制度化政治体制加以运作，使之真正成为公共事务。黑格尔认为，国家必须永远在法律的范围内行使权力，国家是理性的体现，法律必须合乎理性。这意味着公共当局的行为是可以预知的，这些行为以已经颁布的法律为基本的原则，法律限制了政府官员任意行使权力的倾向，政府官员的所有行为只能反映法律的意志，而不能受个人脾气和性格的支配。 实际上，家族企业的情况与黑格尔分析的国家权力机制有太多的相似之处，大部份民营企业的情况是，企业家大都把企业看成是自己私人家庭的扩大，企业中充满着个人色彩、家族色彩和不可捉摸色彩，企业中只有家长、管家和家奴，管家和家奴必须服从家长的意志，无论这个意志是对是错。老板的行为充满着太多的迷离色彩，每个干部都不知道老板明天要做什么，企业中没有健全的制度，没有长期经营发展计划，任何事情都得由老板来统一安排，如果老板一时还没有安排或是忘了这件事情，你就必须耐着性子等待，等老板慢慢安排过来或想起这件事情之后再把决定结果通知你。在家族企业中，权力大于制度，一切都是模糊的、未知的、易变的、主观的，一切都必须看老板脸色行事，如果老板所说的与制度不一样，必须听老板的，至于制度嘛，一边去。 我们知道，个人私事最大的特征就是外人的不可干涉性，如个人爱情、婚姻、择业等都是由自己完全作主。只要政治成了君主的个人私事，那么，这个君主无论怎么“开明”，国家最终都会走向黑暗腐败之中；同样，企业老板只要把企业视为个人私事，无论他多么民主，最后都会走向封建帝王统治式的管理模式中。 家族企业在企业创办初期的确能发挥其作用，但发展到一定阶段，就必然会显示出严重弊端。 近年来，国内诸多出版物纷纷登载一些赞美家族企业合理性的文章，美其名曰：“存在就是合理”，但据国外有关资料的统计：家族企业平均寿命为24年，30%的家族企业能够生存到第二代，只有10%的家族企业能够生存到第三代，凡寿命超过50年的著名长寿企业都不是家族企业。 事实证明，很多家族型企业最后都会经历兄弟成仇、夫妻反目之类的冲突，最典型的当属北京“九头鸟公司”和“九头凤公司”之间你死我活、鱼死网破的鏖战。两位竞争对手的关系是亲生父亲和女儿。 在台湾，1987年的97家最大规模的企业集团中，属于家族型企业的有81家，占86。6%，台塑集团是最大的家族型企业。台湾著名的“统派”人士赵耀东先生说：“台塑集团龙头王永庆先生连半个企业家也算不上，为什么？因为台塑是家族企业，社会大众除了知道王永庆、王永在及第二代王文洋、王文渊等少数王家人，不知道台塑还有其他什么人。”(赵耀东 《我的经营观念》 经济管理出版社 1996年 128页) 在家族企业经营过程中，有一个始终困扰管理者的问题——当家族成员个人利益与公司整体长远发展利益发生矛盾时，就舍谁取谁？事实上，在两者之间寻求妥协和平衡的努力往往很难长久维持。这种平衡和妥协的基础是建立在非理性、缺乏合理机制的基础之上，十分脆弱。所以，从中舍弃一个、留取一个成为必然选择。而大部分民营企业家们都会选择家族成员个人的利益、牺牲公司长远的发展利益。 2003年3月，伊拉克战争爆发，美英军队在伊拉克境内长驱直入、所向披靡，不足一个月就彻底打垮了伊拉克。伊拉克军队没有经过一次真正意义上有规模有组织的抵抗就全面遗散。人们强烈期盼着的一场类似斯大林格勒战役那样的“巴格达城市保卫战”终于没有发生。伊拉克30万军队仅战死2000多人，不足1％，99％以上的部队未经战斗就跑得无影无踪，成为人类战争史上的最大笑话。英勇战斗后的失败让人敬佩，而不战而溃则让人耻笑。伊拉克军队显然属于后者。 这一切原因何在？原因决不在于美英联军如何现代化、如何有战斗力，因为在同样一场实力悬 殊的越南战争中，美国军队大败而逃。即便是伊拉克因为没有外援而终究会失败，但也决不应该败得如此之迅速。原因在于伊拉克内部，在于其国家及军队的体制。 伊拉克的政体是一种亲缘化、地缘化、人缘化、宗族化极浓的政体，最高决策层的大部份人都是萨达姆的同宗、同乡、同党、亲戚，萨达姆的两个儿子及女婿也在其中。伊拉克政治体制是建立在以萨达姆个人为中心、而非以伊拉克人民为中心的基础之上的。伊拉克军事体制也如此。 伊拉克国防力量分为三个部份：普通国防军、共和国卫队和共和国特别卫队。共和国卫队和共和国特别卫队的军人全部来自于萨达姆 家乡提克里特，其装备、给养和军人待遇都优于普通国防军。而共和国特别卫队的待遇及装备更优于共和国卫队，因为共和国特别卫队的军人与萨达姆的关系更甚于共和国卫队，全部是萨达姆的同宗同族、街房邻居、沾亲带故，是亲上加亲。 这样一种军事体制必然造成普通国防军的自卑和不满，甚至造成共和国卫队的不满（他们的地位仍然低于共和国特别卫队），这种人为地把武装力量按照与总统的亲疏程度分为上中下三等的做法，使得中下等部队有一种被排斥、被歧视的感觉，从而降低了对萨达姆的效忠程度，减少了对国家的向心力。 那么按理说，待遇优厚、地位最高 的共和国卫队及共和国特别卫队就应该誓死忠于萨达姆，与英美联军殊死战斗，即便是尸山血海也决不后撤。但情况恰恰相反，在实际战斗中，逃跑得最快的部队就是共和国卫队和共和国特别卫队。原因何在？就是因为共和国卫队和共和国特别卫队享有特殊地位，养成了一种妄自尊大、养尊处先、狂妄骄横的习惯，专营腐败，丧失了自律和勤勉精神。颇有些像晚清时的八旗兵，仗着自己的旗人血统，疏于刻苦训练、贪图享乐，成为一批游离于正常体制外的贵族老爷兵，一旦危机到来，则望风而逃、不战而败。这一点在对太平天国的作战中十分明显-----在战争中起中坚作 用的是汉人的湘军和淮军，八旗军则不堪一击。 同样，在伊拉克战争中，作战最勇敢的是伊拉克民兵组织和来自其它阿拉伯国家的志愿者，共和国卫队则一枪不放就放弃了阵地。 萨达姆的军事体制是典型的家族式体制，毁掉萨达姆政权的正是这些来自萨达姆家乡的“家族兵”----共和国卫队和共和国特别卫队。 同样，在家族化企业中，最终毁掉家族企业的人决不是外来人员，而正是家族成员本身。 无数历史证明，家族化组织本身就已经包含着失败的基因，无论是家族化政权、家族化军队还是家族化企业，最终都注定会失败。家族化组织实际上是把组织中的人分为 上等和下等，上等人养尊处优，不思进取，钻营腐败，下等人则备受歧视和排斥，对组织缺乏认同感和忠诚度。一旦危机爆发，上等人与下等人都不会成为忠于组织的群体，都会成为组织的背叛者。伊拉克的例子最具有说服力。 50% 。这样，代理协议书成了一纸空文，代理商视合同为儿戏。 笔者常年在全国各地开拓市场，大陆各省及香港、澳门都去过。内地和港澳商人最大的一个不同就在于守信度。笔者在大陆内地各省份开展业务时，每每与经销商约时间面谈，很多人都不能够准时赴约，或者是我们上门时主人又不能够按约定的时间在公司等候，50％的经销代理商人都不能够准时赴约，很多客户失约之后既不打电话说明原因，事后又不进行解释。而香港澳门客户则绝对准时赴约，几乎没有失约和推改时间现象。 深圳龙岗一家生产继电器的民营企业常出现这样一种状况：公司开发出一种新产品，准备大批量生产。公司跟三十多家材料供应厂商签订了供货合同，合同上写明货到后十五天内付款，供应厂商按合同规定按时将物料送到，但十五天之后公司却迟迟不予付款。当对方来电话或来人催问时，采购部经理按照总经理指示找出各种理由进行搪塞，根本不按合同规定付款。有的货款拖欠两个月、有的货款拖欠6—8个月，有的款项甚至整整拖了一年。于是，造成公司信誉极差、供应商不再相信公司的合同条款。过了一段时间，公司生产走上正轨，产品逐渐稳定，却出现了由于材料跟不上而生产线长时间停产的现象。究其原因，是因为材料供应商不相信我公司会按时付款，未提前给我公司准备货物，即便是库存有少量货物，也一定要等到公司付款之后才发货，反正一句话，不见钱不给货。造成公司生产线一个月的正常生产天数仅为10天左右，其他时间都在停工待料。 民营企业的业务往来过程中最常见的是这样一种现象：A公司与B公司达成了加工购买某种产品的协议，B公司按照合同要求自己花钱为A公司开了模具、并购买了原材料加工制成之后，A公司却通知B公司不要那批货了，于是，B公司花的几十万元全部付诸东流、血本无归，而A公司不给予任何补偿。再比如，C公司让广告公司帮忙制作企业宣传广告，广告公司花了几万元成本制成之后，C公司却借口资金周转不灵不付钱，一拖就是一年多时间。 牟其中曾与黑龙江省政府达成过投资几十个亿在满洲里建立北方香港的合同；与牡丹江制药厂达成了投资 2.4 个亿合建万吨维 C 项目的协议；与湖南省张家界市政府达成了投资 10 亿元建立风景保护区的协议；与山西省政府洽谈过投资 50 亿的扶贫项目。但是每一次签定完协议人走之后，就不再有下文，既不见资金到位，又不见项目启动，最后不了了之。牟其中在全国各地与各地政府和企业所签的“多少多少个亿”的所有项目中，没有一个真正兑现过。牟其中唯一追求的就是造成社会轰动效应，热闹一阵也就完了，然后再到另一个地方去故伎重演。永远不停地签协议，永远不停地丢弃协议。最后以牟其中本人被判处无期徒刑而告结束。 牟其中最大的悲剧来自于他的思想深层次――在牟其中身上，才能、勇气、眼光、智慧都不缺乏，唯一缺乏的是最起码的道德准则和是非观念。牟其中心中充满了伟大的抱负和鸿浩之志，头脑中存着太多的经商手段，但是，唯一缺少的就是基本的道德和信誉。 民营企业家个个都很有才能，都不乏智慧，但缺少的是诚实和信誉，是人文精神和社会责任感。一般人大都有这样的一种观点：企业家成功靠的是才华。 其实不然，企业成功靠的是一种社会责任感、一种理性科学精神、一种道德感、一种人文精神、一种对规则遵守和一种真正意义上的企业家精神。 第三节 人格障碍 很多民营企业老总呈现出一种“二元化人格”，一方面，他们接受了很多现代化企业管理的理念、认同很多国际公认的企业运作原则，在公开正式场合中，他们个个都能侃侃而谈、长篇大论，言语之中的观念都十分前卫。但另一方面，在日常工作当中又会流露出其思想最深处的那种劣根性意识——包括家族意识、人治意识、专断意识、地缘意识、封建意识。比如，当采购部经理前来请示：“是否要按合同规定按时给A供应商付款”。老板会说：“先不要付，拖一个月再说”。又比如，当销售部经理前来请示：“上个月给B客户安装的那套设备出现了故障，现已无法运转，按双方合同规定，我们必须给B客户换一台新设备，并赔款十万元。我们是不是严格按合同执行？”老总会说：“想办法找出他们操作设备中的错误，把责任推到他们身上，尽可能减少我们的责任，既不安装新设备也不赔偿十万元，派人去修一下就行了，反正跟它做这么一次生意，以后又不会再找它了。” 这种状况的成因在于，老总们嘴上说的那些东西都是外界输入的、后天灌输的、从书本和媒体那里得到的，只是纯粹从理论上被接受的东西；而内心深处隐藏着的与生俱来的、从小受社会及家庭影响的那些“自在”和“内在”的东西则完全是另一个样子。对其行为起决定性作用是这些埋在内心深处的东西。 不信任外人、不信任下属实际上是一种农民心态和市侩心态。民营企业老板大都是农民出生和市井出身，即便是出生于上流社会，也深受市侩文化的影响。西方社会几百年所造就的现代化企业家文化在中国的土地上才刚刚开始，因此，民营企业家的行为方式无不受到这种特定的农民和市井文化的影响，它的内涵就是 ----- 狭獈，封闭、盲目自大、不思进取。 民营企业家们最缺少的就是“双赢思想”，在对待对手方面，惯用的做法就是把对方整死为止，如果被整的一方所幸没有被整死，那么，活过来以后的第一件事情就是把整自己的一方整死。这叫你死我活。同中国历史上的政治家胜利之后的第一件事情就是要把对手从肉体上彻底消灭掉的心态一模一样。这种情况在各大企业的价格战中最为明显的显示出来。比如，九十年代末的彩电大战、空调大战。中国的大企业之间实际上是最需要形成价格联盟，但实际上却最难形成价格联盟，即便是短暂的形成，也会很快被破坏掉。因为民营企业家对待竞争的思路上还是停留在你死我活的层面上，绝没有想到要双赢。 一部分民营企业家有一种周瑜的性格——心胸狭窄、气量短小；更多的民营企业家则具有一种兼周瑜和袁绍的性格——心胸狭窄、妄自尊大，不能容忍一切人，同时又看不起一切人。很多民营企业老总的人格特征是：远贤人、近小人、喜欢奉承、讨厌批评、出尔反尔、言行不一。 民营企业最大的问题来自于老总的人格障碍，来自于老总个人性格、心理素质、思想境界、思维方式。总体来讲，一部分中国民营企业老总的人格障碍归结起来有以下这些： 决策草率、心血来潮、朝令夕改； 小富即安、农民心态； 专横跋扈、唯我独尊； 心胸狭隘、气量狭小； 缺乏自律性； 名利观念强、一切荣誉归自己； 投机心态强、缺乏长远战略考虑； 急功近利、行为浮躁； 不讲信用； 10 、不尊重他人的思想和尊严。 爱多集团老总胡志标，1969年出生，初中文化，小镇居民，从未在正规公司工作，1993年开始创业时年仅24岁。整个人的工作经历、生活阅历、思想素质、处事能力都与一个大公司总经理的要求相差甚远，完全没有一套自己长期摸索出来的管理哲学思想。幼稚的领导人必然造就出一个幼稚的企业。于是，辉煌了三年的爱多集团终于悲壮的倒下。联想集团老总柳传志先生，本科学历，长期在中科院工作，创业时已经 40 岁，整个人的工作经历、生活阅历、处事能力及思想观念都已十分成熟，属于稳健型智者，有一套自己的哲学思想。稳健型的老总造就了一个稳健发展的企业 ----- 联想集团。 胡志标与柳传志有着一个最最根本的区别：一个已经有了一套成熟、深刻的人生哲学；另一个初出茅庐，仅凭着少年热血打拚世界，完全没有自己正确的人生哲学。两个具有不同哲学思想的人造就了两个完全不同的企业。 柳传志 40 岁时因为“憋得不行”开始创业，那时已经有了自己十分成熟的哲学理念，比如“撒上一层新土，夯实，再撒上一层新土”；“有多大能耐干多大事情”；“办公司就是办人”；“小公司做事，大公司做人。”这些思想是当时只有二十多岁的胡志标所完全不具备的，爱多的惨败实际上是败在思想上。 民营企业的失败绝不是因为过程中的种种不可预见因素所导致，而是在企业初创时就已经埋下了失败的基因，失败成了一种注定的命运，成了无可逃避的规律。 《三国演义》中的刘备、诸葛亮、张飞及关公，从单个的个人来讲都有人格上的缺陷： 刘备过于重情义，在得知关羽被东吴所杀之后，感情战胜理智，不听孔明劝阻，一定要举兵伐吴，最后落得白帝城一命归天的下场； 张飞过于暴烈，常常酒后鞭打士兵，引起众愤，终于被自己的部下砍下脑袋； 关云长过于自负、性格傲慢，不必要的得罪了东吴，最后落得败走麦城、被呂蒙砍下脑袋的结局； 诸葛亮虽然称得上是一代天骄、智慧大师，但却孤芳自赏，只看重自己的才能，使得手下人都没有发挥能力的机会。诸葛亮一死，手下将领们连最基本的工作都不会做。 而真正的常胜将军只有一个――赵子龙。几乎是每战必胜。身经百战，战则能胜。这种战绩的将军在三国时强手如林、无情淘汰的严酷环境中，找不到第二个人能与之相比。原因只有一个：赵子龙将军性格温和、不骄不躁、不受个人情绪支配、平常心态、看淡荣辱、静处从容、不计得失。人格修养是赵子龙成功的决定性因素。 《礼记·大学》中写道：“物格而后知至，知至而后意诚，意诚而后心正，心正而后身修，身修而后家齐，家齐而后国治，国治而后天下平。”这就是著名的“修身、齐家、治国、平天下”的理论。在这里，古人把修身摆在了第一位，如果修身都做不好，那就不可能齐家，也不可能治国，更无法去平天下。企业家最重要的素质在于修身，在于修炼出一个不患得失、静处从容的“平常心态”，在于修炼出一种成熟的精神境界，这种精神境界要求绝对杜绝浮躁、理智永远控制住感情、注重哲学思维、稳健踏实、永远立足长远。 实际上，从最根本上讲，一个企业在刚刚成立的第一天，其未来的命运就已经注定。是什么因素注定的呢？就是老总本人的文化底蕴、人格素养、哲学观念以及主要股东的价值观念和精神境界。这些实际上已经决定了企业未来的成功和失败，未来所发生的一切只不过是将这些早已注定了的东西全面展开而已。 从根本上讲，人格大小决定公司大小，有什么样的人格就有什么规模的公司。 第四节 企业家独裁现象 珠海巨人集团的倒闭，表面上看起来是因为巨人大厦层层加码、从最初的 18 层加到 38 层、54层、 64 层、 70 层，最后资金接济不上，造成整个集团陷入危机。实际上，在这个过程的背后隐藏着的是深层次的企业文化问题。巨人大厦从 18 层加到 70 层的决策过程本身就是一系列头脑发热的错误，在这个错误发展的过程中，也有不少集团内的高级干部向史玉柱提出过反面意见，但是巨人集团从未形成过尊重“异议人士”观点、民主协商、集思广益的企业文化。不同意见提出来之后，根本引不起上层的重视。巨人集团的企业文化是，老总的决策都是正确的，不容怀疑，话一出口就必须严格执行。就这样，在根本没有什么阻力的情况下，巨人大厦的楼层一层一层地往上加，最后压垮了整个巨人集团。 史玉柱在后来回忆当时的情况时曾这样说：“现在想起来，制约我决策的机制是不存在的，这种高度集中的决策机制，尤其集中到一两个人身上，在创业初期充分体现了决策的高效率，但当巨人规模越来越大、个人的综合素质还不全面时，缺乏一种集体决策的机制，特别是干预一个人的错误决策乏力，那么，企业的运行就相当危险。” (刘林平 《巨人集团兴衰报告》 花城出版社 1999年4月 第１版 第179页) 巨人大厦是怎样从最初的 18 层加到 38 层、再加到 54 层、再加到 64 层、最后加到 70 层的呢？史玉柱后来回忆说：“……从 64 层加到 70 层，是我一个人一夜之间作出的决定，我只打了个电话给香港的设计所，问加高会不会对大厦基础有影响，对方说影响不大，我就拍板了。” (刘林平 《巨人集团兴衰报告》 花城出版社 1999年4月 第１版 第197页) 一个夜晚、一个电话、一个老总。一个关系到企业生死存亡的重大决策就这样随意地产生了。这就是当代中国民营企业最普遍的决策方式。 很多民营企业老总都有一种唯我独尊、刚愎自用的心态，凡事在开会讨论之前，自己脑子里面已经有了一个大体的轮廓，所谓开会讨论，更多的是要把自己脑海中已经形成的结论谈出来让大家接受，这才是老板们开会的主要目的。如果不是明确这样想，在潜意识中也必定是这样。如果企业中有人提出相反的意见，老板们的第一个反应就是不愉快，对提意见者产生恶感，接下来的就是考虑如何说服反对者，而不是考虑自己的主张是否存在问题。 在很多民营企业家心目中,曹操、朱元璋、康熙、唐太宗才是真正的英雄，是潜意识中的偶像，而严格按宪法行事、崇尚理性和民主理念、务实和科学精神在他们的心目中则毫无地位。 封建君主大都习惯于听让自己高兴的事情，于是，围绕在他身边的臣子们就尽可能多汇报一些好消息，说一些动听的话，因此，皇上耳边每天都是莺歌燕舞。而一旦他听到与自己主张不同的意见，就本能地产生一种恼愤的情绪，感到浑身不舒服。没有几个皇上喜欢听那些逆耳忠言。凡是有独立人格、有正义感和固定做人原则的忠臣在皇上面前总是不受欢迎的，要么放弃自己的原则，要么他就会在某一次“失误”中被罢黜。这就是在中国历史上反反复复上演了两千多年的悲剧，而且，每次从开幕到闭幕的情节都基本一样，明代的袁崇焕、海瑞，现代的彭德怀，每个人的遭遇都一样。同样，在民营企业中，一部分老板也有古代帝王的种种习惯——爱听好话，讨厌逆耳的反面意见，有主见、有思想、有原则的职业经理人最后的下场大都跟彭德怀差不多。政治和企业运作有太多的相似之处，而事实上，企业本身就是一个小的政治团体，每天上演一幕幕戏同整个国家的政治社会生活有太多的相似之处。 民营企业老板们往往更喜欢招兵，而不喜欢拜将，因为兵来了以后想怎么摆弄就怎么摆弄，而“将”来了以后就要分享自己的一部分决策权，分享一部分荣誉，分享一部分辉煌，一旦“将”成功之后，光环就会投射到“将”的身上，使老板本人黯然失色。这就是一部分民企老板的心态。为什么民营企业总是留不住人？为什么民营企业高级职业经理人总是不断离职？这就是根本原因所在。 太阳神集团内部的诸多高层人士有一个不变的评论：董事长骆辉是一个绝对的大独裁者，无论你是谁，一旦吾意已决，无论你有多么充分的理由，到他那里一定是落花流水，一点作用也没有。 很多民营企业家大都有一种强烈的自我崇拜心理，其少年和青年时代总是生活在一种盲目而朦胧的自我崇拜心理之中，总认为自己有某种过人之处，总是有一种救世主的心理，总是在心里便把自己同毛泽东、拿破仑和李世民相比较。 九十年代初，天津大邱庄的禹作敏可谓是八面威风、雄极一时、辉煌灿烂，经济荣誉及政治荣誉铺天盖地，威名远扬世界各地。但是，由于惹出了人命官司，最后落得个判处无期徒刑、在狱中自杀的下场。 我们分析一下禹作敏，此人有着现代化初期企业家们所共同具备的许多良好特质，在他身上，有着洗脚上田之后求财致富的雄心宿愿，有着鸿浩的财富志向，有着敏锐的头脑，有着超常的敬业精神，有着平常人所缺少的一种雄性虎气。但是，却缺少现代企业家思想，缺少法制精神。禹作敏私设刑场，把一个活生生的人折磨致死，并动用私家“御林军”对抗公安武警的执法行动，颇有些类似旧社会称霸一方的恶霸庄主和草莽绿林中的“老大”。 现代企业家除了具备商业头脑和经营才能之外，还必须具备现代社会公民应该具备的基本素质，包括人文思想、法制观念、民族意识、民主自由理念及人权思维。而这一切，是禹作敏这个农民出身的庄主所根本不具备的。归根到底，大邱庄取得的经济成就与禹作敏本人的文化素养之间存在着极大的不协调性。禹作敏心中的潜意识是：老子想怎么样就怎么样。于是，悲剧自然产生了。 一部分民营企业老板有一种权力迷恋狂，而其所抓住的大部分权力往往都不是一个总经理应该去管的事情，比如，一个500人的中型企业中，总经理连办公用品的采购也要亲自过问；一个1500人的大型企业，总经理连员工工作服的价格也要过问；一个300人的公司里，总经理连伙房每天买菜的明细帐也要亲自过目。由于老板们管得太多太细，“精于小、必废其大”，企业于是出现了很多“管理真空地带”，如企业三年发展规划、企业年度人力资源计划、企业员工职涯恳谈制度的建立等重大事情均无人过问。民营企业老总管了太多不应该管的事情，由于精力都被占用在一些琐碎的事情上，很多应该管的大事情却根本不去管。这就是民企老总们的悲剧。 很多民营企业老总经常性不在公司，不是频繁的出差，就是不断地忙于与客户和政府官员应酬，很少有时间静下心来与各部门干部讨论经营管理中的诸多问题。各部门主管要找老板请示工作是一件十种困难的事情，而公司的规矩又是大小事情一律必须经过老板拍板，其他人一律无权决定。于是，只要老板不在，公司为所有工作都停在那里无人敢于启动，大好时机被白白浪费过去。 在一些民营企业中，职业经理人经常会碰到这种令人哭笑不得的事情：老板指示经理人调查处理企业发生的某一责任事故或质量事故，经理人在调查过程中常常发现，最终的责任人不是别人，恰恰是老板本人。比如，老板下令调查为什么采购部所采购的物料常有不到位现象，经理人认真一调查，发现是采购部经常拖欠供应商货款、造成供应商不愿意及时供货，而一问采购部经理为何拖欠货款，回答是“老板叫这么办的”。再比如，老板下令调查近期生产线频频出现的质量事故，经理人进行一番调查之后，发现是生产线后工序的两名员工粗心大意、不负责任所致，而生产线主管三个月前已经提交了正式报告，申请将此二人辞退，但由于此二人是老板的亲戚，被老板阻拦。而当调查结果出来之后，最后大都是不了了之，决不会见到老板自己承认错误。民营企业内大部分决策失误、质量事故和财产损失事故，如果要找出最终责任人的话，我们往往会发现，这个最终责任人往往就是总经理本人。如果不是直接责任人的话，也是间接责任人——如用人失误、策略不当等等，就像是失介亭罪在马谡、责在诸葛亮，最终仍然是孔明之过。 无论老板在会议上把各位主管骂得怎样一无是处，最终应该承担责任的还是老板本人。正是老板本人平常每一个决策、每一个安排及自己错误观念的影响造成了目前这样一种败局趋势，只不过是下属们充当了这种败局的表面承担者而已。 民营企业家都有这么一种潜意识：“企业之所以管理不善，最根本的原因就在于手下这帮人太无能，而自己的很多思想和做法都是对的，只要请一个高人来管理，就可以使自己的很多想法落到实处。”但事实上，真正的高人请来之后，首先要对付的并不是中下层管理人员和员工，而是老板本人，正是老板的思想观念造成了目前的混乱，不消除老板的种种错误做法，公司就无法走上正轨。所以，首先要调教的就是老板本人的思想和行为。而这往往是老板所最最接受不了的。所以，在中国民营企业中，大部分老板与职业经理人的合作最终都是以失败而告终。就好比某一个非洲贫穷国家总统从法国或英国政府中聘请了一位总统政治顾问，这位政治顾问首先要调教的绝不是总统手下的各级政府官员，而是整个国家体系、行政机制、国家法律和国家整体战略，而改革过程中最大的阻力就是总统本人的思想观念，最需要调教的恰恰就是总统本人，而不是下面的某个部长和省长。 从中国及世界历史的演变中可以发现，专制是人类一切灾难的总根源。中国社会几千年封建僵化，君主大权独揽、至高无上、神秘莫测、残酷无道；大臣人格变态、腐化堕落；百姓平民逆来顺受、麻木不仁。秦始皇造骊山陵，一次性将一万名官女、三千名工匠全部活埋；武则天将前皇后王氏，淑妃萧氏砍去双手双脚，泡在酒瓮中折磨至死。我们看一下中国古代帝王的几首诗句就可以了解中国专制王朝的独裁跋扈。如朱元璋有诗：“杀尽天下百万兵，腰间宝刀血犹腥。”洪秀全有诗：“手握乾坤杀伐权。”李世民有诗：“登山麾武节，背水纵神兵。” 在中国两千多年的封建专制中，属朱元璋专制最深、危害最大、手段最残忍，人治化倾向最强，朱元璋杀开国元勋举世闻名，宰相胡惟庸、杨宪、王广洋、三军统帅蓝玉均被杀害。 中国几千年来的政治史就是一部无程序、无规则的权力确立、行使和更替的历史，权力无限膨胀，不受任何约束，掌权者操纵着芸芸众生的生杀予夺大权，胜者王侯败者寇，人民财产不受任何保护，皇权高于一切，社会上没有独立的公民社会，没有独立合法的民间团体，没有独立的商人阶层。一切文化创造、一切市场经济萌芽被强大的皇权所压制，有志之士想要有所成就，唯一的办法就是跻身仕途、成为腐败官场的一员。 无限的权力就是无限的灾难。在专制社会中，权力游戏呈畸形和病态，政治运作没有规则和秩序可言，信息不畅和失真、无言论自由、无民主纠偏。有的只是血腥、只是欺骗。 中国社会中缺乏人权、人文思想、法制原则的文化传统。民营企业家一方面经营着大型企业、操作着几千万、上亿元的资金，一方面又极为缺乏现代社会所必备的观念。很多民营企业家的潜意识中只有一个固定的观念：“老子想怎么着就怎么着”。 贫穷国家发展的最大障碍不是自然资源和民族智商，而是国家专治黑暗的政治制度——一种“黑暗压制力”。这种“黑暗压制力”压制了来自民间的创造活力和奋进精神，使得民众无法尽全力去从事技术创新、各种生产经营活动、各种文化艺术创新。如清政府为杜绝民间与海外的商业来往，曾经下达禁海令，让沿海渔民向内陆地区后移二十公里；并设立“文字狱”，凡有出格的文章，作者一律送官府查办。 在一个以压制个性、否定人格尊严、以老板的意志为根本宗旨的企业中，员工个人首创精神和自我实现欲望被压制到最低程度，当生产线因计划失当而停产时，车间主任会这样想：“这个问题老早就出现过，我也曾经三次提出过解决办法，但老板一直置若罔闻，这次干脆我就不提了，把问题交给老板，老板爱怎么着就怎么着，反正工厂又不是我的。” 研发部的一位工程师对一个技术问题突然有了一个新的构想，很想把它写出来付诸实施，但却又突然想起上一次自己提出的新构思被上司粗暴否决、被大家嘲笑的事情，于是心里这样说：“何苦呢？干嘛自找麻烦？那么多工程师都没有提出什么新的构想不也活得很好吗？你提出来，人家还嫌你出风头，算了吧。” 一个仓库主管发现了一个仓库管理上的漏洞，公司每月会因为这个漏洞损失十万元的材料费，他很想把这个问题向老板提出来，但一想到自己的住房问题一直未能得到解决，40多岁的人还被安排在和五个十八、九岁的小伙子住在一起，心里就颇为不快，于是就把已经写好的《改进建议报告》烧掉了。 在企业的经营管理及日常事务中， 99% 以上的弊端问题和改进机会是企业高层决策者无法亲眼看到的，掌握企业不断改进主动权的绝不是企业高层主管，而是企业中低层干部和员工，如果企业的中低层人员长期处在一种不被尊重、不被信任、不被肯定的状态之下，那么，就没有人愿意把自己看到的情况和改进意见提出来。 海尔和联想与国内很多濒临倒闭企业的根本区别在哪里，其实区别很简单——海尔和联想的车间主任、工程师和仓库主管发现问题或有了新的构想之后就会马上提出来，而后者公司的车间主任、工程师和仓库主管发现问题和有了新想法之后就不会提出来，“烂在锅里算了，与我何干？”这就是后者公司员工普遍的心理状态——跟中世纪欧洲老百姓的普遍心态一样。 一个企业里面如果只有一个思想、一种声音、一种观点，那么，这个企业的倒闭也就只有半年时间了。一个企业可以只有一个投资方案、一个设备改进计划、一个营销计划，但必须存在多种思想和观点，企业的管理体制、业务模式、生产计划和市场开拓方案必须是各种思想、多种声音、多种观点互相冲突、互相竞争、互相磨合而最终形成的。独裁政治往往推崇一个主义、一个思想，一个声音，而一部分民营企业家也推崇这种一元化模式，最典型的当属北京南德集团。用南德公司原人事处长程弗甘的话来说：“所有进入南德的人都必须明白，南德公司只能有一个思想，那就是牟总的思想。”南德集团的倒闭的根本原因就在于这种思想一元化。 思想是人类一切活动的动力根源，取消了思想的自由也就是取消了进步的根本动力。 大部分民营企业的管理模式都是权威主义、个人英雄式、高层运作神秘化，无所不包的全能领导方式。 第五节 民企老板先天不足 由于历史的原因，早期中国私营企业主大多是社会边缘人士，即无法进入主流社会层面的人士，包括劳改劳教释放人员、返城无业知青、个体户、农民、城镇无业人员、被国营企业开除或辞退人员，所受教育有限、层次不高。 10 年前，中国大陆没有真正意义上的企业家，只有一个个老板，这些老板们的共同特点只有一个――胆大，凭着一股草莽英雄的勇气在商海中冲撞，一不小心就发了财，挣了百万家产。 中国民营企业老板的发迹，很多都不是个人长期努力的结果，而是靠计划经济与市场经济转轨时期的暴利机会。比如， 1987 ―― 1988 年的价格双轨制，差价总额达到几百亿元，大部分差价都落入了民企老板手中； 1992 ―― 1993 年的房地产开发热，大片土地转手之间就赚得几十万、上百万元；九十年代中期的炒股热，一些胆大者低价购进大量股票，一夜之间成了暴发户；九十年代末的国有企业转制过程中，一批特权者变着法倾吞国家财产发了大财。经济的转轨期使一大批民营企业老板完全不用靠个人努力，只靠把握好时机和一定的胆量就发了大财，投机行为的巨大成功造就了成千上万个富翁，也造就了这些富翁的一种投机心态――认为钱是靠投机赚来的，因而完全忽视西方社会早已形成的企业家精神――靠长期艰苦努力，靠企业结构制度和经营战略的真功夫。 民营企业的发展过程往往是这样的一个规律：老板偶尔抓住了一个好产品、好项目，或者是瞄准了一个好机会，然后不顾一切地冲进去，在没有竞争者的前提下一举成功。但是，这种成功并不伴随着老板的人格、企业文化及管理水平的提升，于是，在企业的后续发展中，就出现了企业发展的需要与老板低质的人格之间永无休止的斗争。 中国民营企业家骨髓里有着一种对市场经济及规范管理的先天不足，它的内容是：对组织、计划、统筹运作的无知；对市场经济游戏规则的漠视；对公理、正义和道德原则的疏远；对企业长远战略的忽略；对正规化自度化建设的冷漠；对人才叶公好龙式的排斥态度。这是计划经济、小农经济及中国传统文化给我们的民营企业家烙上的深深烙印，无可逃避。 为什么民营企业家的素质普遍偏低呢？可以从以下两个方面来分析： 第一、民营企业家大多出生于社会边缘人士，无论是思维模式还是行为方式都局限在他出生背景的圈子里。个体户的所有活动都不需要正规企业的那种计划、组织、领导、控制和激励；农民的生产活动多数是独家独户，不需要多少与外界的协调和配合，也不需要什么组织运作；而城镇无业人员长期被排斥在主流社会之外，是社会瞧不起的对象，完全靠自己的单打独斗来生存。所以，民营企业家一开始就不具备现代企业家的基本素质。当企业扩大之后，自己所领导的现代型公司与自己内心深处的农民文化意识及思维方式差距太大。 第二、中国改革开放仅 20 多年，民营企业发展成规模型企业也不过十多年，整个中国民营经济尚未形成稳定成熟的运作模式，一切都还在一探索之中。国外种种先进的管理方式对于中国的民营企业还显得那么的陌生。西方企业家经过了长达几百年的市场经济磨练，早已稳定成熟，而中国民营企业家只不过走过了 20 年的道路，还像儿童那么幼稚。 很多民营企业家是靠胆子大、善于找机会、善于投机、善于钻政策空子、善于打擦边球而发达起家，在他们身上，更多的是钻营者的灵巧和草莽英雄的豪气，而一旦企业发展壮大之后，需要现代化、专业化、规则化和制度化经营的时候，他们就显示出无能的本质。民营企业家身上更多的是生意人的精明、商人的狡黠、甚至是小贩的精于计算，缺乏的是哲学家的头脑、企业家的襟怀和政治家的眼光。大部分民营企业家考虑更多的是如何多压一些供应商的货款、如何找到推迟付款的理由、如何通过某种手段让合作伙伴落入圈套且又有苦难言。民营企业老板大部分都是财主型、生意人型、投机型，具有现代企业家精神和一定哲学思想的人少之又少，大部分民营企业家都没有一种长远发展、服务社会和振兴民族的思想境界。大部分民营企业都不是“学习型企业”，而是“赚钱型企业”，大部分民营企业老总都不是“学习型”老总，而是“赚钱型”老总。 有关权威部门在九十年代末对温州民营企业家做的一次述职调查结果显示：小学毕业在3.86%、初中毕业占40.3%，高中毕业在38%，大专毕业占14.1%，本科毕业占3.1%。这表明，民营企业家的主体部分的学历还是普遍偏低。 在中国历史上，从未形成过成熟的企业家文化和商业文化，因为从来没有形成过成熟的市场经济，所形成的只有中国式的政治文化，而中国式政治文化的基本特征就是权术、玩手段、黑箱操作，这种文化模式从每个民营企业家少年时期就影响着其思想观念，因此，一旦他们开始经营企业，潜意识中的中国式政治文化思维定势就会发挥作用，无形中影响着他们所有行为。 第六节 民企老总价值观念 回顾一下中国近代历史的发展轨迹，国门初开时，国人发现西方的船坚炮利，于是开始大办洋务运动，但却以“中学为体、西学为用”为指导思想，而一场甲午战争把这个理论打得粉碎。阵痛之后人们才发现，祖国落后的根本原因不在舰船兵器和铁路方面，而在于政治制度、思想文化方面，于是极不情愿地引进西方的各种政治思想和文化哲学。同样，企业落后的原因也不在于技术、资金、设备和技术层面的管理上，而在于企业的经营哲学和价值观念方面。 在这个世界上，最容易学到的东西是外在的东西，而最不容易学到的东西是隐性的东西，是内涵，是软件。而越是内涵的东西就越是能够对事物发展起决定性作用，就像电脑一样，软件的作用远远大于硬件。无形东西的作用远胜于有形的东西。 中国民营企业在经营管理中的一大特点就是简单模仿外资企业的做法，最典型的当属郑州亚细亚商场，如统一着装、微笑待客、统一 CI 形象、设立营业员委屈奖等，而国外企业最根本的特色――诚实、信誉却没有学到。 就如同中国近代史上的洋务派一样，只学习西方的先进武器，决不学习西方先进的精神哲学，最后仍然以失败告终。 我们发现，亚细亚总经理王遂舟先生所拥有的只是对传统国营商业模式的反叛精神、是“脱俗”的愿望、是对国外商业运作模式的简单模仿、是创建一番伟业的雄心壮志，仅此而已。他想破除旧的商业模式，但却用旧式思维和价值观念来创建新的商业模式。 比如，现代企业制度要求严格按企业正规流程运作，而王遂舟的一个又一个轰轰烈烈的“运动”就把一切工作程序砸得粉碎；王遂舟要创办一个又一个亚细亚连锁店，而国际上成功的连锁店都是采用“分店独立所有权”的管理模式，而王遂舟却否定这一点，要把全国所有亚细亚分店的所有权集中统一管理，这种办法直接导致了亚细亚全国各连锁店的亏损和倒闭；国际上成功的连锁店都强调“管理人员本土化”，认为只有实现管理人员本土化，才能使企业更好地融入当地社会文化中，如沃尔玛、麦当劳就是釆取这种做法，而亚细亚各地分店的管理人员一律由郑州派出，绝不用当地人，完全是内陆封闭式用人方式，是对本地员工的一种不信任；现代企业管理强调干部任用及考核透明化、程序化，而亚细亚的高层人事安排完全是黑箱操作，由老总一个人决定；国外企业最讲究信誉，而亚细亚则无限期拖欠供应商货款，从不按合同规定时间付款。笔者 1998 年 8 月去郑州出差，亲眼目睹了亚细亚商场门口围堵着几百名高举横幅讨债愤怒的供应商，亲眼看见亚细亚商场被郑州市工商局查封。 亚细亚的悲剧就在于，在它试图创建起一套崭新的商业模式的时候，却未能首先建立起一套新的文化哲学和价值观念、并在此基础上建立起一套新的管理方式。而是仍然用旧式的思想观念和管理模式去操作一场新的管理革命，结果，这场革命不伦不类，最终归于失败。 亚细亚的悲剧实际上就是所有当代中国民营企业的一个缩影，具有显著的代表性。中国民营企业跌跌撞撞地从计划经济思维和农业社会背景中走出来，带着叛逆者的性格、带着探索者的迷茫、带着太多的先天不足、带着对国外先进管理经验的一知半解、带着旧式价值观念，在自身素质及外在环境都不成熟的情况下仓促上阵，辉煌一时，然后又悲壮地倒下，演出一幕幕催人深思的悲剧。 用传统的文化哲学和思维方式去操作新型的企业——这就是中国民营企业走不出“短命规律”的根本原因。 在建立新型企业之前，企业家必须先建立新型的思想观念，在建立有形东西之前必须先建立无形的东西，无形决定有形。而大部分中国民营企业都是用旧有的无形物来指导建立新型的有形物，待建立到一半的时候才发现这个无形的东西存在着太多的弊端。 在民营企业现代化办公大楼和进口先进设备的背后，隐藏着的往往是传统的、家族式的、带着浓厚的农业社会和计划经济色彩的价值观念。 有形的东西最容易形成和改变，最难改变和形成的是无形的东西。而对事物发展起着根本作用的永远都是无形的东西――精神。 在一部分中国民营企业的骨髓里，有着一种根深蒂固的“劣根性”基因，它的内容是：一种狭隘的视野、一种对人的冷漠、一种对人文精神的轻蔑、一种对自由民主原则的排斥、一种与国际化潮流极不合拍的小农意识和市侩心态、一种对通用规则的忽略、一种缺乏自己的固有原则、一种盲目追风而又不知其所以然的浅簿。 相当一部分中国民营企业家都是以追求个人利益为第一要旨，思想行为大都违反科学理性原则及人文精神，信誉不高，缺少个人首创精神，热衷于追风赶潮，经营管理活动中带有过多的政治目的，根本违反制度和规则原则。 中国民营企业最滞后和落伍的不是厂房、设备、技术和营销模式，而是企业家的精神世界。它的进步极为艰难，也许需要整整两代人的努力才能改变。 民营企业老总们总想超世脱俗，总想开创一番伟业，但是，其内心深处仍然是计划经济和小农经济那一套，一旦企业发展到一定规模，其所有行为和观念仍然是传统老套，没有什么根本变化，颇有些象太平天国一样，虽然是打着“基督上帝”和“均贫富、等贵贱”的旗号，但其所有的做法怎么也逃不出封建帝王的种种俗套，如三宫六院、诛灭九族、一人得道、鸡犬升天。可以肯定，如果太平天国真能够战胜清王朝，那么，所建立起来的也绝不是什么现代意义上的民主政治国家，而是另一个封建王朝，唯一不同的只是男人不扎辫子。虽然太平天国主张天下大同，但洪秀全在南京的皇宫中登基称帝后，其所作所为同一切历代帝王没有根本区别(如三官六院)。太平天国曾一次性将数百名男童进行庵割、变成太监后分给东王、天王和翼王。 在一部分民营企业家身上，我们看到最多的不是现代企业家的精神气质，而是中国封建帝王的影子，汉武帝、朱元璋、刘邦和康熙皇帝。 同样，如果企业只强调员工的奉献，而把员工正常的利益要求降到最低点，员工就会寻求另一种渠道来满足，这样一来，反而比建立正常的利益满足机制更恶劣，很多民营老板往往就是不明白这个道理，一个劲儿地拼命强调大家奉献奉献。 六、七十年代有一部国人百看不厌的故事片《南征北战》，其中有这样一个镜头――国民党兵打了败仗开始撤退，残兵败将的蜂涌着往车上爬，有几个伤兵无人理睬，汽车开走之后，几个躺在地下的伤兵绝望的不断向车上人招手，其中一个断腿伤兵柱着拐杖一瘸一瘸地向汽车追去。当车上的士兵看到这种情况，必然会产生这种想法：“一旦我作战负伤，最后必然也是这样的结局。”这样，士兵在战斗中考虑更多的就不是战斗胜利，而是如何保全自己的生命。 事实上，一个企业家学历高低、出生背景、个人阅历、处事方法、管理作风都不重要，最重要的只有一个东西――是否具有一种良好的道德观念、正确的价值观念和最基本的诚信原则。中国民营企业家大部分都有着很多时髦的思想和超前的观念，但最最缺乏的恰恰就是这个最基本的道德观念。民营企业家的精神气质中更多的是那种绿林豪杰气质，而缺少李嘉诚、包玉刚、韦尔奇、艾柯卡等现代企业家身上的那种理性、严谨、条理和逻辑性取向的精神气质。我们的企业家已经开始在二十一世纪操作现代型企业，而其精神气质还远远达不到与他们的企业发展相匹配的程度。 “人治”陋习 1999年，笔者在深圳一家民营企业任职时，曾制订了一整套严格规范的管理制度，其中有这么几条规定：1、上班迟到罚款20元，2、上班必须佩带工作牌，凡不佩戴者给予通报批评、扣一天工资的三分之一，3、凡煽动罢工者开除。行政部按制度规定检查劳动纪律执行情况，凡有不戴工作牌和上班迟到者按制度执行。有一次查到采购部经理上班迟到五分钟，同时又未戴工作牌，行政部经理要按制度规定进行处罚，采购部经理表示：由于昨晚为公司加班时间过晚，所以迟到，不应该处罚；同时，工作牌未戴是因为刚刚到办公室、忙于工作一下子给忘了，所以也不该处罚。采购部经理把担任管理部经理的笔者叫去评理，笔者表示：公司中目前并未有“头天晚上加班第二天早上就可以迟到”的正式规定，况且，其他部门很多员工也经常性夜晚加班，第二天早上并未迟到；再则，制度上没有规定如果早上由于工作太多而忘了带厂牌可以免予处罚，因为公司每个部门早上的工作都很忙。采购部经理听完之后，神色激动地陈述了对这种观点的不同意见，并表示要罢工一天，并当即与采购部另两位采购员离开公司。 采购部直属总经理分管，三天后总经理回来，笔者和行政部经理一起向总经理汇报此事，并要求对采购部经理进行处罚。紧接着，采购部经理也来向总经理述说此事，情绪激动地大肆表白一番自己的观点，指出自己行为的合理性和公司制度的不合理性。 第二天，当笔者与行政部经理再次向总经理询问此事的处理意见时，总经理表示了以下几个观点：第一，采购部经理目前在公司工作内容很重要，正在与几个重要供应商谈判签约事宜，如果现在就按制度严格执行，万一把他惹急了、提出辞职就无人能够代替他的工作，必然会影响正常的采购业务；第二，这件事情留待以后处理，以避免激化矛盾；第三、要安排采购部经理与我和行政部经理开个座谈会，双方把关系处理好，把事情讲清楚，把误会消除了；第四、采购部经理一贯个性强、容易与人发生冲突、容易出现情绪化，因此必须照顾有个性的员工；第五，你们(笔者和行政部经理)在处理问题时也过于简单，对于某些特殊人物不能够象对待普通员工们那样。 但从此之后，一直未见总经理召集我们与采购部经理开座谈会，也未见总经理处理采购部经理，几个月过去后，此事也就不了了之，没有任何结论。从此之后，当行政部经理再按制度规定对违规员工进行处罚时，听到最多的一句话就是：“你也就只敢罚我，那一次采购部经理的事儿，你为什么不敢处罚？”弄得行政部经理极为尴尬，无言以对。从此以后，公司考勤制度的执行力度大为下降，上班迟到、不带厂牌的现象大为增加。结果，公司管理混乱状况仍然是“涛声依旧”。总经理的做法实际上是在笔者和行政部经理头上猛敲一棒，把胸中的正义感、原则性和是非观念全部打死掉了。 在一般的民营企业中，最常见的现象就是一切由老板说了算，就连最简单、重复性最强的事情也得有老板来决定。如果老板是神，通晓万物，所有事情都能够处理正确，那倒也可以。但这实际上根本做不到。另外，如果老板的决定具有连贯性那倒也好，但事实上，老板今天这样说，明天又那样说，变来变去，让下属无所适从。因为“人治”的本身就缺乏准确性，一旦发现失误，就马上改变，而这种改变也未必一定就正确。如果又发现错了，就又得改变过来。因为这种改变错误的方法本身就是错误的，所以就一再犯错，一再改变，一件事情不停地变来变去，永远没有稳定的一天。这就是一般民营企业中最常见的现象。颇有些象东方国家的宪法一样，过十几年就修改一次。 在民营企业中，制度化、规范化的最大阻力恰恰来自于企业的最高决策者，来自于董事长、总经理本人。例如，规定早上八点钟准时上班，而迟到次数最多的往往就是总经理或董事长；再比如，规定上班时必须穿工作服，而不穿工作服次数最多恰恰就是总经理和董事长；再比如，财务制度规定，出差归来之后一星期内必须完成报销手续，而违反规定次数最多的恰恰就是董事长和总经理。上梁不正下梁歪，由于公司最高决策层对公司管理制度的轻蔑态度，导致管理制度本身的严肃性和权威性遭到践踏，当员工干部也违反这些制度的时候，制度监督部门就会面对“只许官家放火，不许百姓点灯”的质疑，从而导致制度无法执行贯彻。 政府官员在违反国家相关法律时，会面临纪律监督部门及上一级政府的检查、新闻媒体的监督，而民营企业老板违反企业制度时，则很少有人敢于提出异议，也没有纠偏机制。老板们常常会这样想：你是谁？你能管得了我？我是老板，想怎么样就怎么样，只要不杀人放火干什么都行，大不了老子企业不办了，那也是我自己的事，与你有何相干？ 民营企业在进行企业内部制度化、规范化建设过程中存在着一种摇摆性、不确定性、反复性、模糊性、模棱两可性、不坚定性、不彻底性格、妥协性和复辟性。企业中常有这种情况发生：由于管理混乱、无章可循，老板下令管理人员制定健全的规章制度，用制度来规范员工的行为，但当制度制订出来、真正开始执行、碰到传统习惯势力的抵抗时，老总往往又不能坚持当初下令制定制度的初衷，大多是以向旧习惯势力让步、牺牲制度的方式结束。 在企业的制度化建设过程中存在着一个很强的“二律背反”现象：不按制度执行，企业管理混乱；而严格按制度执行，又会触动企业长久形成的陋习和一些人的既得利益，制度执行者会遭到反对者的群起攻之，老总也会充分考虑反对者的意见和企业的稳定性，未必就一定站在制度执行者的一边。于是就形成这样一个怪圈：制度的制定是在老板的授意下进行，而一旦制度真正执行起来，在传统势力和严格执行制度的行为发生严重冲突时，老板又要安抚反对势力，不会完全维护制度的严肃性、不保护制度的执行者。于是，制度和制度执行者就被当成一种祭品牺牲掉了，制度执行者往往会面临“袁崇焕”和“彭德怀”一样的厄运。在中国民营企业中，这种现象每天都在发生。民营企业走不出短命规律，这种状况是一个很重要的原因。民营企业中无数个袁崇焕和彭德怀被当作祭品出卖和牺牲了，要么干不下去辞职走人，要么其主张和措施被老板否决后处于极为难堪、困窘的境地。 民营企业的特点就是带有太多的个人色彩，老板个人的影响力太强，而制度的作用太少。一旦老板更换，则一朝天子一朝臣，企业的整个架构，管理模式及战略方向全部都要改变。中国民营企业大都是“个人化”企业，而非制度化企业，如果老板离开公司或遭到不测，整个企业就全部瘫痪。这种情况颇象中国与美国的宪法，美国宪法自 200 多年前制定之后一直沿用至今，只是增加了几个宪法修正案；而在中国的 100 多年宪政史中，无论是民国时期宪法，还是 1949 年以后的宪法，都是 10 ―― 20 年左右就修改一次。 中国企业在建立制度时缺乏超越性和长远性，只是局限于当时、当地、当事人的具体情况，而客观环境变化之后，制度不再适用，就又得重新建立。这样一来，企业就永远需要一个魅力型人物来统辖，永远还是人治。 中国的股份制企业真正严格按企业章程运作的可以说只是少数，大部分股份制企业不过是挂个空牌子而已。股份制企业是严格“按股说话”，一股一票，是一种以股权为发言权的企业民主制，而中国股份制企业高层决策者习惯于家长制，不习惯按股权说话的民主决策方式，即便是在股东大会上勉强接受了大多数股东的意见，散会之后也不会认真履行，总会想出一些办法来改变大多数股东的意见。中国民营企业老板大都具有反规则反民主的心态 。 由于民营企业没有形成一种制度化的分配和决策机制，往往造成这样一种局面――创业初期，几个合作者满怀热情、呕心沥血、不计个人得失把一个企业创办起来，待企业形成一定规模之后，合伙人之间在利润分配和决策权问题上开始出现分歧，经过无数次沟通以后仍然解决不了，最后导致企业分崩离析。 很多民营企业老总把希望寄托在寻找品行兼优的人才上，然而，即便是品行兼优者找到，而面对一个制度不健全的组织系统时仍然会变成品行恶劣者。笔者在一家安防企业担任市场总监的时候就经历过这样一件情况：公司没有合理的出差制度及业务人员手机费用制度，现有制度规定，业务人员一天宾馆住宿及伙食补贴为 100 元，手机费每月 150 元。实际上，现在在外出差每天的住宿及伙食费开销都在 200 元以上，而手机费每月最少都在 250 元以上。经过笔者多次与总经理沟通，均无法改变此规定。于是，业务人员为了弥补自己的出差亏空，只得多开出租车票，即乘坐出租车时向司机超额索取车票，然后拿回来报销，以平衡自己的收支。每当此时，笔者也只好睁一只眼闭一只眼、一律签字批准。即便是品德高尚的业务人员也会这么做，不这么做就亏本。 笔者九十年代初曾在台资企业工作。扪心而论，台资企业在企业运作流程、组织架构、制度建设等方面都远远胜于国内民营企业，笔者本人很多的管理理念也是从台湾上司那里学到。但是，台资企业有一个很独特的做法――“专案处理法”。即如果某个部门主管在工作中碰到特殊情况时，可以不按照企业的正规制度和运作流程行事，不通过正常渠道，以最便捷的方式和最快的速度加以办理。但是，对于“特殊情况”没有一个统一明确的界定，是否把某一件事情定为“特殊情况”完全由各部门主管自己断定。这样，很多部门主管就把很多本来属于正常的例行工作也当作“特殊情况”来“专案处理”。笔者在广州一家台资企业担任课长时，每周参加公司主管例会时，发现几乎 30 ％的工作项目都是靠“专案处理”方式加以处理。这样，正规制度就形同虚设。后来笔者想明白了，台湾与大陆虽分隔 50 年，中国文化中轻视制度、偏重主观感受的传统对台湾企业的老板同样起作用。欧美企业中就根本不存在“专案处理”这一做法。 在民营企业中常常发生这种事情：在正式的生产计划会、营销计划会和采购计划会议上形成了正式决议，老总也在正式决议文件上签了字，决议文件也通过正常渠道正式下达。但过了几天之后，老总又会悄悄叫来责任部门经理，让他按另一套作法行事，其做法与正式会议决议完全相反，新安排作出之后也不在正式会议上宣布，等到新的安排执行了一段时间之后，大部分公司干部才发现原先正式会议上形成的决议完全没有执行。 很多民企老总有一种出尔反尔、心无定性的癖好，总是喜欢在正式决议之外另搞一套，而且又只有少数几个铁杆亲信知道，大部分干部都蒙在鼓里。大部分民营企业同时存在着两套决策运作系统，一套正式的，一套是非正式的、秘密的，颇有些象蒋介石在指挥打仗时的做法——在正式军事会议上制订了一套方案，但私下又悄悄告诉某一两个将领如此这般，所面授机宜的内容与正式会议上的决议完全相反，让大部分将领在实际战斗中面临政令不统一的局面。如在1949年国民党军队建立长江防线时，蒋介石一方面下令军队全力守住长江防线，一方面又悄悄下令汤恩伯把部队集中于上海，而不要派到上海以外的长江防线，并把上海的黄金赶紧运往台湾，造成国民党军队无法完全按军事需要来进行长江防线的布防。 蒋介石的政治运作往往是非公开的、不可捉摸的、不可预见的、非程序化的、黑箱操作的和非理性的，很多民营企业家的处事方式也都具有蒋介石的风格。由于这样一种处事风格，造成企业内中高层干部不再相信正式会议上作出的种种决定，而且都热衷于在私下建议老板应该如此这般。于是就会出现这样一个问题——甲经理今天跟老板这样请示，老板同意了；乙经理明天又跟老板就同一问题提出相反的建议，老板觉得有道理，于是也同意了。于是，甲乙两位经理在工作中都有老板的尚方宝剑，但方向却完全不一样，于是就开始争吵斗争，把正常工作搅得乱七八糟。 决策的主观化、独裁化、黑箱化、非规则化和随意化构成了当代中国民营企业家的最主流行为方式，笔者对这一点有着相当深刻的亲身体验。 民营企业中缺少一种制度面前人人平等的风尚和文化，无论是普通员工、中层干部和老板本人都缺乏制度意识。谈起制度时每个人都振振有词地表示支持，而一旦制度要执行落实、尤其是其本人成为制度处罚的对象时，则马上翻脸不认人。 相当一部分民营企业中，为了取得社会认可，为了让客户对公司产品树立信心，常常花钱买一个ISO9000认证书，所制定颁布的程序文件根本没有执行，完全形同虚设。笔者可以肯定，50%以上通过了ISO9000个中小型民营企业的ISO9000框架只是一个空架子，并没有按照程序文件执行。很多认证公司为了经济利益也睁一只眼闭一只眼，只要交钱，统统可以过关，每年照样颁发年审认证书。 在如今，越来越多的民营企业通过了 ISO9000 认证，而事实上，据笔者分析判断，对于大多数通过认证的民营企业来讲， ISO9000 只是一个摆设，只是一个装饰品。随便拿一份公司的程序文件进行核查就会发现，实际执行率不到 30 ％。尽管如此，每年还可以照常通过年审。 1983年，中国大陆开展了一场“严厉打击刑事犯罪份子”的暴风骤雨般的运动，强度之猛、力度之大为世界罕见。当时所有的犯罪份子气焰全无、威风扫地，老百姓扬眉吐气。声势浩大的“严打”行动确实的起到了扫荡犯罪分子、净化社会治安的作用，但是，风声一过，对犯罪活动的打击力度又逐渐回复原状，暂时出现过的“太平日子”又不复存在，几年过去了，一切还是老样子。于是乎，每隔几年就搞一次“严打”，“严打”期间，犯罪分子一律从严、从重、从快处理，而“严打”过后，一切又恢复原状。于是乎，社会治安松一阵紧一阵，好一阵坏一阵，地痞流氓、黑社会成员学会了看风使舵，凡是要“严打”的时候，犯罪分子们纷纷偃旗息鼓、鸣金收兵，乌龟头纷纷缩回去，等到风声一过，又钻出来危害社会。中国各地稍微有一点智商的流氓地痞大都摸清了这一套规律，并懂得如何利用这种规律。 民营企业也大都是这样，管理上出现的种种问题的时候，企业老板就狠狠抓一下，等到管理有些好转时又放松下去，于是又故态复萌。企业管理状况就像波浪一样不断上下起伏。 民营企业中常出现这样一种情况：由于权力过于集中，造成体制僵化、活力不足，于是就采用分权办法，把权力分散下去，而真正分权之后，又发现很多得到实权的“诸侯”们往往缺乏自律、滥用权力，造成很多工作失误，于是，老板又把权力重新收回来，而时间一长，又发现整个体制开始出现僵化，于是又开始放权。很多民营企业的管理体制就是在这种“一放就乱，一收就死”的恶性循环中来回折腾，给企业的管理不断带来创伤。造成这种局面的原因就在于：民营企业往往很难建立起一种以信任和道德为基础的文化氛围以及一种健全的监督机制。缺乏一种良好的企业文化。被授权者信用程度、道德素质及自律能力极差，一旦获得权力，就会玩弄于股掌之中；而缺乏监督机制，即便是有了良好的企业文化、被授权者信誉度高，时间一长，缺乏监督的权力仍然会走向腐败。 世界上不存在绝对的好人和坏人，人性中同时存在着“善性”和“恶性”，即便是好人，但其心灵深处也存在着“恶”的倾向，即便是坏人，其心灵深处也存在着“善”的倾向。好人和坏人的区别就在于每个人内心深处的“善”和“恶”的比例不同罢了。对于一个有着严格制度的企业来说，“坏人”会变成“好人”，而对于一个缺乏严格制度企业来说，“好人”也会变成“坏人” 。 台湾前总统府顾问、著名统派人士赵耀东先生说：“台湾社会还是深受封建观念影响，多数人崇拜对人的权威，而不是对制度的认识，光靠企业主持人个人权威维系企业内部的管理体系。老板讲的话，有错没有人敢辩驳。尤其是在现实的社会环境中，对于若干先贤的主张，常有宗教般的承继，作为基本的政策，不愿加以任何批评修改。。。。。。，记得40多年前李国庆所建立的稀有金属王国就是由于没有建立制度，在李国庆死后整个完结，而这也是台湾大多数企业的通病。”还说：“任何一家台湾企业，十有八九是爸爸董事长、儿子总经理、女婿当厂长，比比皆是。” 在中国民营企业的制度化建设中，有三大难以克服的障碍：第一，中国传统文化中的人治倾向、反制度反法律倾向，儒家文化本身就排斥制度和法律；第二，盲目模仿西方企业的“人性化管理”和“以人为本”，把必要的制度全部取消；第三，制度本身制定的不具体、不全面、不可行，缺少可操作性。 这三大障碍中的最主要障碍还是来自于传统文化的影响。其次，制度本身的合理性欠缺也是一个极重要的原因。很多民营企业的制度完全照搬其他企业，根本不管是否适用于本企业的具体情况，很多制度颁布执行之前，未与相关人员进行深入讨论，找出不完善之处加以改进，而是匆匆制定、匆匆颁布，就像“百日维新”时期的法律一样，匆匆颁布，又匆匆收场。 第八节 组织计划薄弱症 深圳宝安区一家民营科技企业出现过这样一件事情：一个武汉客户的30000套产品订单提前三个多月就已经下达给我公司。老总将订单下达给生产部和采购部之后就不再过问，公司未建立起计划执行和分解落实的管理机制，运作流程也未明确清晰化，各部门职责也不明确清楚。各部门并没有完全按订单要求进行准备——比如购买原物料、进行生产工艺准备、解决研发技术问题。客户已按合同要求将100万元货款按时汇到公司帐上，直等着按时间提货。而3个月之后，公司各部门却没有按合同准备好30000套产品，当客户打电话催货时，老板才忙着开始准备物料、安排生产，而此时此刻，客户汇来的那100万元货款已被公司花的差不多，再无钱购买原材料，于是，老板又东拼西凑找关系把物料货款备齐，又拖拖拉拉了两个多月才把客户要的产品中的一半凑齐，剩余的一半则无力交货，于是，老板又亲自去一趟武汉，告诉客户得等一段时间再交另一半货，又是解释又是请客户吃饭，总算把义愤填膺的客户情绪安抚下来。在接下来的时间里，老板又拆东墙补西墙，把其他客户的货款和货物拆借过来，又拖拖拉拉一个多月才把武汉客户的剩余产品补齐。老板是从业务员起家，从未在正规公司工作过，根本意识不到企业计划的重要性，完全用个体户和农民在经营白菜萝卜的方式来运作现代化企业。 很大一部分民营企业老总有这样一种毛病：工作中出现什么问题，马上想出一个临时办法应付一下，再出现一个新问题，又想出一个应急办法应付一下。很少想到要从系统上和机制上寻找到根本解决问题的办法。即便是迫不得已要从系统和体制上解决问题，但要真正组织这么一次有各方参加的正式会议却难上加难；即便是有了这么一次会议，也难以在会议上形成清楚明确的最后决议，总是要“这件事等一等再定”或“这个问题要等到老总回了之后再作决定”；即便是会议上形成了清楚的决议，也很难落实到具体责任人身上，并限定最后完成期限；即便是落实到了具体责任身上，并限定了完成时间，也没有人会在实际执行过程中从头到尾跟踪落实到底。于是，大部分问题都得不到解决、解决不彻底或最终不了了之。 大部分民营企业家性格中更多的是毛泽东式的宏伟志向、恢宏气势和伟大目标，但却缺少周恩来式的细致组织、计划、筹备，将任务层层分解落实，把理想变成实实在在的现实。于是就常常造成这样的状况——伟大的目标经常性提出，激动人心的计划不断出现，但却很少能够通过有效的计划组织和具有可操作性的具体方案把它们变成现实，最后，大部分的宏伟计划都成了空中楼阁。 民营企业管理中最大的问题是严重的“不了了之症”，一项工作在正式会议上安排下去，过了一段时间之后却发现这项工作根本没有人去落实，或虽有人去做，但中途又停顿下来，既不汇报原因，也不作出过一段时间后再进行的详细计划，工作也就不了了之。在90%以上的民营企业中，日常工作项目的50%都无法按计划达成，其中30%的工作最后不了了之。每次开会时提出的问题都是以前曾无数次提过的老问题，但都被“不了了之”掉了，因为没有得到解决，每次会议都不断重复提出，而即便是这样，也还是无法彻底解决。 笔者在多年民营企业工作实践中亲眼看到，民企老板大都有一种拖拉延误的工作作风，凡下属的工作请示报告、重大决策、公司重大安排，不到火烧眉毛就绝不办理。宁可闲坐在皮椅上闭目养神，也绝不去回覆心急如焚的下属的请示。老总们自己工作拖拉，就不会去督促检查下属工作的执行状况，甚至下属主动汇报时也漫不经心。久而久之，企业就形成了一种拖拖拉拉的“蜗牛式”工作作风，等到这种作风造成实际恶果时，老总才暴跳如雷地把大家痛骂一顿。其实，这时候大家心里都很清楚，最该骂的到底是谁？ 在中东巴勒斯坦与以色列的冲突纷争之中，双方最大的不同之处就在于组织整合能力的巨大差异，巴勒斯坦内部派系林立，很多组织都不服从阿拉法特，永远无法整合到一个权力中心。各派系各自行动、派系之间纷争不断，采取汽车炸弹和人肉炸弹袭击以色列居民和军队，每一次这样的行动都给巴勒斯坦民族权力中心造成被动，而以色列内部虽然存在不同政治派别，但是，所有的军事行动都是严格在一个强有力政府的领导之下进行，无论是占领巴勒斯坦居民区、还是袭击巴解组织指挥中心，都是由以色列政府统一指挥。在双方冲突过程中，巴勒斯坦的伤亡人数与以色列相比不是高出一、两倍，而是十几倍。这就是组织能力不同所带来的实际效果。 八十年代初，笔者在广州空军航空兵部队服兵役，担任强击机地勤军械兵，由于本人在部队经常写一些通信和宣传稿，因而在所在中队被誉为“小秀才”。有一次，笔者在中队部看见挂出了一块大黑板，上面写着中队成立了“文艺委员会”、“宣传委员会”、“生活委员会”、“五讲四美委员会”等，在每一个委员会下面，有一长串成员名单，笔者被任命为文艺委员会和宣传委员会组长，为此，我的军械师谐谑我“小秀才是只升官不发财。”但奇怪的是，在这些个委员会成立之前，我这个负责人从未被通知参加过任何关于委员会筹备的会议，既不清楚委员会的宗旨和目的，又不知道这些委员会将开展什么活动，更奇怪的是，委员会成立之后从来没有举办过一次活动，也从来没有召开过一次会议，一直到本人退伍，一直没有行使过“委员会组长”的职责。直到今天，笔者都不知道这个委员会到底为什么成立？想必是中队长和指导员为了丰富部队的文化生活，一时心血来潮，就要成立这些“委员会”，而成立之前又没有进行认真策划组织，委员会的职责、任务、活动开展方式等问题并没有认真考虑，要达到什么目的也没有一个清晰的概念，于是，把“委员会”往黑板一写就算成立了，成立之后又不知道到底干什么，于是最终不了了之。 民企老板最缺乏的是计划性思维、严谨稳定的工作作风、周密的组织运作习惯、把工作层层分解到位、不断督促执行单位落实计划的秉性。 西方人对中国人有一种固定不变的看法：中国人对财富有着一种天然的、高超的获取能力，但是，却似乎永远缺乏一种强有力的组织能力。 第九节 封闭的心态 民营企业管理上最大的一个特色就是自我封闭――包括家族成员对外来人才的排斥、拒绝新的管理方式、不相信新技术成果、拒绝参与与外界的交流活动。 目前，占中国民营企业总数60－70％的中小型民营企业都集中在全国各地的小县城、小乡镇和小城市，这些企业大都是作坊式管理，谈不上泰勒式标准化管理，更谈不上人性化管理。企业老板的大部分视野狭小，眼光看不到500公里以外的地方，别说缺乏国际眼光，就连全国、全省眼光都不具备；其产品不要说没想过打入国际市场，就连打入外省市场的思想都少有。比如，某一个县里的造酒厂几十年都是在附近几个县销售，覆盖面只为方圆100公里。 中国民营企业有一种对自己所处环境的强烈的依赖性，缺乏对外部市场的开拓意识。而只要不能跨地区和跨国界经营，企业的适应性就永远无法提高。不是主动对外出击，就是被外来经济剿灭，最终连自己的一方土地也保不住。 除了经营管理的封闭性以外，更严重的封闭是思想观念上的封闭型，国务院发展研究中心在2000年对上百名中国民营企业家做过一次调查：其中有95％以上的民企总经理说不出加入WTO之后对中国企业的机遇和挑战是什么。 很多民营企业的状况是：自己的产品已经具备了打入国际市场的能力，却不敢去开拓国际市场上；下属常常会提出很多开拓性发展战略建议和新产品开发主张，但由于老板把握不住，就把这些建议束之高阁，长期不予采用；老板某一阶段只给某一个部门安排一项工作，而该部门完全有能力同时进行好几项工作，但当该部门主管提出来的时候，却被老板否决。 这种自我封闭就像中国的很多封闭型社会政策一样――户籍制度是清王朝发明出来的，目前国际上只有中国和北朝鲜两个国家仍然采用，户口制度的负面影响就是严重妨碍人才及劳动力的自由流动。 国外大学招收研究生的时候无须考试，只要有大学毕业文凭即可，而中国每年招收研究生的时候都要全国联考，事实上，研究生入学需要参加全国联考就是对国内大学本科学历的不信任。结果，很多不愿意参加联考的人就报读国外大学在中国境内设立的分校，使得国内大学研究生招生生源严重流失。 民营企业家有一种很浓厚的自我封闭心态，反映在公司的管理及经营策略上就是诸多自我封闭的做法，比如，在从事市场开拓时，与代理商的代理合同里面一定要加上代理商必须先支付多少多少保证金和技术转让费的条款，再比如，当代理商和客户提出要参观工厂的时候，很多公司有意无意地拒绝参观，把客户拒之门外，实际上工厂本身并没有多少先进性可言。 民营企业家最严重的自我封闭是人事上的封闭。在很多中小型民营企业的财务、生产、营销、采购等关键部门的负责人大都是老板的亲戚朋友和长期旧部，由于录用他们时完全出于血缘和亲缘考虑，很少考虑到他们的才能，时间一长，其身上的局限性就会逐渐显露出来——对现代企业运作方式的陌生和本能的抵触、对规范化制度化建设的反感。于是，整个企业就呈现出增长停滞现象。 民企老板偶尔也会从外面引进一两位现代企业管理人才，但在改革推进过程中往往会遇到强大家族势力的抵抗，常常出现外来人才与家族人员之间在企业发展方向、生产计划、营销计划、产品开发计划及人事安排上的冲突，这时，老板就必须在冲突之中进行仲裁，而老板本人往往难以割舍亲情血缘关系，于是，仲裁的结果大都以外来人才大败而告终。这样，年复一年，日复一日，企业还是原地踏步。如果真能长期原地踏步倒也罢，但我们看到的常常是这样一种情况——几年之后，企业申请破产倒闭。当老板娘开始清查公司在银行还有多少钱、老板小舅子开始统计固定资产总数、老板小姨妹开始联系机器设备买主、老板堂弟开始与前来购买厂房的买主谈价钱，老板表哥开始给工人们发最后一个月工资时，老板也许只能面对着茫茫天空发出一声无奈的长叹。 2002年初，深圳罗湖区一家民营家电企业需要招聘一名市场总监，有一位台湾籍职业经理人前来面试，其能力、敬业精神都居于所有应聘者前列，由于其已在大陆娶妻安家，薪资要求也与大陆求职者完全一样，但仅仅因为其是台湾人，老板就不予录用，原因是：“我对台湾人印象不好。” 招聘负责人告诉老板：太太口服液公司就是聘请了台湾女士顾悦悦作为市场总监才将产品打开了全国市场。老板回答说：我们不是太太口服液公司。 同样是这个企业，市场部经理曾建议把产品打入香港市场、并逐渐打入国际市场。报告递上去3个月之后也未见答复，再三追问老板，最后得到的答复是：“我不了解香港市场，风险太大。”市场部经理则把自己以前去香港开拓市场的经验一五一十告诉老板，并反复说明，香港市场的市场游戏规则比大陆要规范、法律保障远强于大陆、客户的信誉也高于大陆，而我们产品的性能好、又有极强的价格优势，完全可以打入香港市场。但无论怎么说，老板始终都是那一句话：“不行，风险太大，香港我没去过，吃不准，不去！” 在中国历史上，曾经有两个对外政策完全不同的朝代，一个是充分对外开放的唐朝，创立了繁荣昌盛的大唐盛世；另一个则是对外封闭的清王朝，演义了鸦片战争、八国联军侵华及甲午战争惨败的一幕幕悲惨的民族历史。 亚洲有两个历史背景极为相似的国家――越南和朝鲜，但其经济发展却极不相同。越南自1987年开始模仿中国进行农村土地承包制，九十年代又开始模仿中国对外开放，引进外资，允许创办私营企业。一句话，中国怎么着越南就跟着怎么着，所有招数全部从中国学过去。这一学不要紧，到了九十年代中期，越南不仅解决了国内长期存在的粮食温饱问题，而且还成为东南亚仅次于泰国的粮食出口国。笔者曾经于2000年5月去越南旅游，感觉越南的情况颇有些像中国八十年代初刚刚改革开放的那种情况――到处充满生机、到处充满躁动。而朝鲜的情况则完全不同，由于半个多世纪一直实行固定的一贯政策，直到二十一世纪初，国内仍然没有解决温饱问题，2000年，笔者去辽宁出差时，曾经听说过很多关于北朝鲜的传闻，比如很多饿得实在撑不下去的朝鲜老百姓纷纷偷越国境跑到中国来投奔他们在中国的朝鲜族亲戚，为了躲避被遣返的命运而东躲西藏，颇有些像越南八十年代的难民潮和中国七十年代广东一带的逃香港风潮一样。由于经济的改善，越南难民潮和中国广东的逃港潮早已停止，而朝鲜难民逃中国的事件却越来越多。 凤凰卫视中文台在2002年7月曾经在“时事开讲”节目中对北朝鲜情况进行了一个介绍，主持人举了这么一个例子：在2002年6月的世界杯足球比赛中，北朝鲜是全世界唯一一个不进行现场直播的国家，因为没有向国际足联支付转播费用。但为了满足国内球迷的需要，就从中国电视台翻录韩国队与意大利队的比赛实况。因为北朝鲜足球队曾经于1966年在世界杯足球赛中打败过意大利足球队，一些民族情绪高昂的韩国球迷在赛场上举出了“重现1966年雄风”的标语，这本来是一件有利于朝鲜南北统一的好事，可以激发起南北双方统一的民族感。然而，朝鲜在播放比赛录像的时候则将此画面作了删除的技术处理，让国内老百姓看不到这一幕。当凤凰卫视中文台的记者在朝鲜采访、同朝鲜地方干部谈到朝鲜贫穷的经济现状时，朝鲜地方干部回答说：我们的经济是很落后，但这是由于美帝国主义、日本帝国主义的长期封锁所造成的，是由于南朝鲜反动派的暗中破坏所造成的，是由于苏联解体，经互会解散所造成的。颇有些象有七十年代中国地方干部对国内经济贫困现象的解释。 《在朝鲜的日子里》专题片中有这么一段解说词：“在朝鲜，所有公开销售的收音机都没有短波。”原因在于政府不愿意让老百姓收听国外广播。这种情况即便是在中国最黑暗的文化大革命也未曾有过。这种心态与一部分中国民营企业家颇有相似之处。 第十节 反理性行为 民营企业家大都有一种反理性倾向，即对待事物不作深入细致的分析调查，往往按自己的主观意愿采取行动，认为感觉的东西就是对的，通常表现就是违背客观事实、不尊重实践、违反科学、一意孤行蛮干到底。另一个特色就是无理性的经营运动化，即企业领导人经常性采取大规模运动形式推动企业的工作，以期达成某种目的。 牟其中最大的特长就是善于提出一些常人无法想象的主张和思想，且在宣传中表现出一种雷霆万钧的磅礴气势，激发起人们内心深处的英雄情结，在很短的时间内就让人们象法轮功弟子一样对他顶礼膜拜，对他产生强烈的信任感，并甘愿为他效劳。 南德公司一年四季都在不断地谋划一个又一个惊天动地的项目，比如在全世界收购银行、765工程、合资建厂，全世界火锅连锁店，发射超级卫星、炸开喜马拉雅山引入印度洋气流、建立北方香港、买一艘航空母舰等，但是，折腾来折腾去，除了换飞机项目之外，没有一个真正做成功。与此同时，又大搞所谓理论创新，一会是“99度加1度”理论，一会是人才资本论、一会儿又是威斯发展委员会，尤其可笑的是搞什么牟其中思想选集编辑，要和毛泽东选集相比较，折腾个没完没了。 原郑州亚细亚集团的总经理王遂舟就是一个运动狂。王遂舟认为，唯有一个办法能够永远保持全员的激情和企业的活力，那就是不断地发起运动，制造战争。 比如“开业百日整顿”、“进入非常时期”、“大干 XX 天、旧貌换新颜”、“进入战时状态”等，颇有些象反右、文化大革命、批林批孔、反击右倾翻案风等政治运动。尽管王遂舟发动的是经济运动，但蔑视科学化体制和规范化运作流程、希望靠一场又一场狂潮来谋取成功的心态与政治运动的发起者完全一样。 “运动开始，所有部门日常工作秩序全部打乱，都要同时操作两个方面事务，这些事务可能交叉重合，也可能互不相干。此时管理层对各部门业绩的考核，一般以对待运动的态度及表现为主，因此，正常工作被侵扰，甚至某些部门轻视日常工作，而一心只求在运动中有所表现，也有的部门两头工作都做不好，却两边都有理由可讲。”(陈松雨 《剖析“亚细亚”》 北京大学出版社 1998年11月 第1版 第52页) 珠海巨人集团的史玉柱也是一个“运动狂”，曾经在 1995 年为销售“脑黄金”而发动“三大战役”，成立“总指挥部”，进行“总动员”，把各地区分公司的总经理都封为“方面军司令”，史玉柱本人则是“总司令”。用超常规方式在全国打了一场“脑黄金”销售战争。 三株集团总经理吴炳新 1994 年在企业内部开展了“三查三反”运动， 1995 年又开展了“一打五反”运动，颇有一些像五十年代的“三反五反”政治运动。 从这里我们可以看到，民营企业家大都有一种“运动癖”，厌恶稳定的体制模式和规范化制度，总是希望在“暴风骤雨”般的一场冲天大战中达到胜利的顶峰。实际上，这是一种反企业家精神的农民起义式冲动，被加上一件“英雄”外衣，就被人们认为是天才。 这实际上是传统农业文化的一种反理性心理定势，在这种文化背景中，人们反对规范化制度和稳健的渐进式运作，总是决策浪漫化、好大喜功、力图毕其功于一役。这种中国式的心理定势对中国企业家和政治家都有相当深刻的影响，不时泛起，时时刻刻给我们的企业和社会带来灾难。 民营企业家在日常企业的经营管理活动中，很多决策往往表现出一种极为强烈的非理性倾向，即不合乎人性和自然规律、不合乎事物本身的逻辑顺序。民营企业家往往以自己的主观意志代替客观规律，决策中只考虑利益、不考虑人性，决策不按正常的逻辑顺序进行，行为方式呈跳跃性、非因果关系性和模糊性。很多民营企业的职业经理人往往有这么一种感觉：在公司重大会议上，老板宣布的很多决定往往让他们觉得难以接受和啼笑皆非，决策时不与各部门主管协商，决策内容本身又缺乏客观性、逻辑性和合理性，与其说是一种决策，还不如说是一种梦幻和狂人呓语。如爱多集团的“阳光A计划”、牟其中一个又一个与各地政府企业签订的合作项目、史玉柱巨人大厦的层层加码。 这种非理性更是一种民族劣根性，曾经在中国大陆政治生活中无数次地疯狂泛起，如文化大革命、批林批孔、反击右倾翻案风，都是一种非理性的狂热行为。 如今在民营企业中执牛耳的企业家和高级职业经理人大都在35---50岁之间，在这个年龄的中国人，在他们少年和青年世界观形成时期中，所能接触到的文化就是毛泽东选集和各种抗战和国共内战的故事影片，每个人少年时代心中的英雄大都是毛泽东、林彪、陈毅和刘伯承，绝不是松下、艾柯卡，韦尔奇、王永庆和李嘉诚，这就导致了我们这一代人不可能天生造就一种正规的商业精神气质和企业家风范，即便是真有一天当了企业家，也是用从毛泽东、林彪和刘伯承哪里学来的招数去运作企业，中国民营企业家的古怪行为大都是从他的青少年时代所接受的文化熏陶的一种外在表现，都是一种军事英雄情结的外泄行为，在民营企业家的内心深处，总是不由自主地把自己想象成刘伯承、林彪和毛泽东。从这里，我们就不难理解中国民营企业家的短命规律的内在原因了。 不按理性行事的最典型的例子就是台湾民进党。目前，从全球的经济及政治发展趋势来看，中国大陆在全球经济及政治层面所发挥的作用越来越大，国际地位也越来越重要，而从台湾本身的利益来看，大陆已成为台湾最大的投资地，两岸在经济、贸易和文化交流等一切方面的联系越来越紧密。在这样一种客观环境下，台独的政治理念已越来越不可行，台独主张实际上就等于是在自己脖子上套了一个沉重枷锁。随着社会发展，这个枷锁会越来越重、越来越紧，政治生存空间也会越来越狭窄。民进党的政治诉求无论是从台湾本身利益、国际发展潮流还是大中华经济圈发展总趋势的角度来看都极不合时宜。于是乎，在民进党的政治运作过程中，我们常常看到这样一种情况：陈水扁没有一个贯穿始终的明确的政策主张，政策忽左忽右，一会这样一会那样，决策常常是自相矛盾，所有行动及决策都没有一个清晰的思路。这就是其政治主张违反理性原则所导致的直接后果。 萨达姆.侯赛因也是一个没有理性的人物，八十年代初进攻伊朗时，在对战争获胜机率、对手国力及潜力评估最终究竟能达到一个什么样的目的、花如此大的牺牲究竟能够得到什么都缺少冷静理智评估的时候，就贸然发动战争，结果，两伊战争打了８年，伊拉克消耗了巨大的财力物力、损失了几十万士兵生命，最终仍然回到战争前的边境，没有得到比战争前多一分钱的好处。１９９０年进攻科威特，在没有对此举可能引起国际上何种反应、美国北约及阿拉伯邻邦会有什么样的态度进行深入研究的前提之下，仅凭一股蛮气愚勇就悍然出兵，结果，不仅没获得一分钱利益，反而招致国外军事势力入侵，不仅战场上一败涂地，还招致长达十年多的国际制裁，使得伊拉克国内经济一片萧条，巴格达像一座死城，尤其严重的是，美英设置禁飞区，联合国武器核查小组不断进行武器核查，使国家主权领土完整不断受到侵犯、民族尊严不断受到羞辱，整个国家经济比1990年战前落后整整20年，回到了1970年的经济发展水平。 理性实际上是一件很容易理解的事情，比如，下雨了就要打伞、天冷了就要添加衣服，这就是最最基本的理性，而在企业经营管理过程中，民营企业家更多的做法是，下雨了不打伞、天冷了不加衣服，就像六十年代领导者的行为一样——二十世纪六十年代中国社会最需要的是经济发展和民众休生养息，但偏偏就要发动一波又一波毫无意义的政治运动，完全不按国际通用的治国原则和理性原则行事。这种荒唐行为至今仍然在民营企业家身上普遍存在着，决没有消失。 民营企业老总最缺乏的不是MBA教育、不是单纯的战略管理、财务管理、信息管理、组织行为学和经济学，而是一种建立在人文思想、科学主义和道德精神基础之上的理性原则，MBA只不过是这种理性原则派生出的一种应用技术。 “下雨了打伞”之类的日常生活中的“理性”一般人都很容易做到，但企业经营管理中的“理性”则很难真正做到，通常的情况是，企业内中下层管理人员看到了，而老板看不到，或是看到以后偏偏就不按理性原则行事，一定要按自己头脑中的固有观念，一意孤行到底。这就是中国民营企业家最大的悲剧。 第十一节 灰色企业文化 深圳福永镇某工业区有一家经营“三表抄送”系统及产品的民营公司，1999年时，论技术实力、研发队伍、生产能力、市场占有率全部都占国内同行业第一，但从2001年底起市场营销大幅度滑坡，到2003年1月已降到全国倒数第一。原因何在？该公司成立４年，总共换了八位总经理，平均每半年换一个；主要股东之间长期不和，矛盾重重，撤股事件屡见不鲜。一位大股东在发廊认识了一位“三陪小姐”，两人打得火热，激情之余，大股东把这位三陪姐儿安排进公司担任财务部出纳员，三陪姐儿既不会做帐，又不会日清月结，现金及银行账务搞得一团糟，帐目和现金永远对不上。无奈，她是大股东安排的人，谁也奈何不得。谁要是跟她过不去，她就到大股东那里哭闹一番，然后一切事情就被“摆平”了。公司研发部骨干从2001年起开始大量流失，原因是公司在待遇、员工激励机制及管理上的种种做法让研发部骨干们十分不满，这些骨干离开之后进入了北京一家同行业企业，公司老总得知之后后悔不已，又用高薪请这些“叛逃者”们重新回公司，但响应者寥寥无几。 1999年，笔者在深圳一家民营企业任职，发现公司存在着一种奇怪的现象：公司所有日常工作安排都是由老板和副总经理关在办公室内作出，一般部门主管难解其意，难以贯彻执行，于是笔者提出每周召开一次公司周例会，公司所有问题摆在桌面上谈，老板的所有工作主张和计划在会上公开与各部门主管沟通，让大家理解以后再执行，以便提高执行效率。老板勉强同意了。但周例会坚持了五次就被老板取消了，也不作出任何解释。事实上，原因就是老板觉得很多决策要在会上与部门主管讨论太麻烦，而且很多决策老板自己也提不出充分的依据，在公开会议上很难拿出有力的理由来回答各部门主管的询问，还不如先凭自己的感觉作出决定，安排下去让大家先执行再说。后来，笔者更加认清了其中的原因：公司内部运作实际上是一种灰色、非理性的个人私下的游戏规则，很多事情的处理方式说不清道不明，无法用常规逻辑道理来解释，只有老板自己心里清楚，而事实上，有时候老板自已心里也不清楚，如果拿到会议桌上来公开讨论，老板面对大家的种种提问就会有一种被挑战的感觉，老板长期习惯了的这种黑箱操作方式就得结束，老板所拥有的权力感就会消失。 郑州亚细亚集团发生过这么一件事情――“郑州亚细亚商场有一个商品部，正副经理长期不和，正经理忍无可忍，决定先向上面‘传悄悄话’，很快，副经理被公开宣布撤销职务，等待安排。但副经理岂能束手待毙？她马上天南海北地找王遂舟传自己的‘悄悄话’。经过一番艰苦不懈的努力，结果发生了戏剧性变化：正经理被宣布调离，已经撤职的副经理却被任命为该部门正经理。”(陈松雨 《剖析“亚细亚”》 1998年11月第１版 第219页) 在很大一部分民营企业中，特别是中小民营企业中，往往缺乏一种最基本的是非黑白判断标准，缺乏一种正义原则。比如，某公司总经理助理旷工一天，按制度规定应予以处罚，但由于她是总经理助理，而且跟老板打拚多年，还与老板“有一腿”，于是，老板发话免于处罚，无人能够改变；再比如，某老板脾气不好，经常在办公室对下属破口大骂，“他妈的”、“混帐东西”之类的脏话不绝于耳，无人能够制止，但无人能够引起改变；又比如，一位技术能力很强的工程师由于反复的提出与上司意见不同的技术方案，由于创意很好，深得生产线干部的欢迎，但其上司却觉得很没面子，于是找个理由将其炒掉，工程师找到老板申诉，但老板支持其上司的意见，令其离开。无人能够将其留下。 由于此类事情发生得太多太频繁，员工们见怪不怪，久而久之也就习以为常，以后，凡是再看到诸如此类明显违反社会道德原则的事情也就这一只眼闭一只眼，只要事不关己就高高挂起，懒得去过问。时间一长，这种习惯就形成企业员工的一种普遍心态，大家都丧失了基本的道德原则，都不愿意主持正义。久而久之，大家不是以“对”或“错”作为判断其价值的标准，而是以权力、关系、交情作为价值判断的标准。大家说话办事都要看老板和上司的脸色，而不是对自己的良知和社会公认的价值标准负责。就像1959庐山会议上发生的情况一样——正义和公理在权力压力和政治恐惧下屈服了，明明正确的东西变成了错误，错误的东西变成了真理。大家都心知肚明，但没有一个人敢说出来。而且，人人为了自保都去附和错误的东西。 为了脸面、为了权威、为了一己私利、为了自己的心理平衡，但很多民营企业老板和高级职业经理人常常会“指鹿为马”，且所有公司员工的行为都要符合自己的个人偏好，公司的一切运作都要按照自己的主观意志进行，社会公认的规则被抛开，就连本公司已经明确制定出的规则也被抛开。年复一年下去，公司内的全体成员逐渐养成这样一种习性：凡是不直接关系到自己切身利益的事情，无论谁是谁非、谁对谁错，一律不去过问，以免惹祸上身。即便是有人盗窃公私财产、绑架公司员工，也是睁一只眼闭一只眼。 民营企业一个最严重的问题就在于内部缺少一种正式的沟通机制及渠道，很大一部分民营企业没有正式的会议制度、没有月报会、周例会、专题会，绝大部分事情的决策都是通过老板私下作出，决不通过正式会议作出。各部门的意见、建议、提案没有正式的渠道向上传递，造成很大一部分工作陷于停顿。于是，向老板传递“悄悄话”，打别人的“小报告”，私下做一些小动作就成了工作的主要内容。 在规范化的企业中，各种游戏规则相当明确，所有问题均可以通过清楚明确的游戏规则加以解决，无需仰仗个人的鼻息。而在当代中国大部份民营企业中，所有资源完全由一个人或少数几个人拥有，没有明确的游戏规则，人治高于法治，人们达到自己目的的唯一方法就是取得最高权力者的信任和欢心。企业内权力斗争和重大决策全部由老板一个人来仲裁。在这种体制下，正义和公理不是评判是非的标准，最后的决定往往取决于老板的好恶和感情偏向，而个人感情是世界上最不稳定、最容易变化、最没有理性的东西，这样，谁能赢得老板的欢心谁的主张就能得到通过，而不是谁的主张正确就能够得到通过。时间一长，企业中的所有人最关心的就不再是“做事”，而是“斗人”，因为主张正确性本身并不重要，老板怎么想才是最重要。 在这种体制下，即便企业老板是一个明君，企业也仍然会形成溜须拍马、小人得势、君子失意的状况，因为，明君即便是再“明”，终究也使人，而只要是“人治”，终究还是会走向黑暗的企业文化之中去。 民营企业往往在正式的组织结构之外还有一个围绕着最高决策者的“小圈子”。这个小圈子里的成员的正式职务也许不高，比如老板的司机，贴身秘书或一个普通会计，但这些人始终以各种各样的形式直接影响着老板的决策，小圈子内部人员的一次沟通甚至比公司一次正式会议上形成的决议更有作用。对于进入民营企业的职业经理人来说，这个“小圈子”是他们最大的工作障碍，因为他们会逐渐发现，他们花了很多时间写出的很多正式工作报告和工作计划，往往就是因为得不到小圈子中某一个人的赞同而宣布泡汤，小圈子里的人在酒桌上形成的意见比他花了大量时间、精力得出的有精确数据支持的工作报告要更有用。他会常常发现这样一种现象：自己的某一个下属往往比自己更早知道老板的很多重大决策。 在民营企业中，经常上演这么一部戏——有一天，老板觉得不能再靠自己的那些能力低下的亲戚来管理公司了，于是就从外面请来一个或几个“诸葛亮”，但同时又保留过去的那些亲戚朋友的职务。而“诸葛亮”们到来之后，在正规化管理推动进程中最大的阻力就是那些“皇亲国戚”，对于这些人，大部分老板都采用康熙皇帝的做法——既立锐意进取的雍正为皇帝，又保留八皇子贝勒允里、十四皇子允禵、九皇子允禟等反雍正派系的地位，使得雍正即位之后不断遭到反对势力的掣肘，无法真正施展发挥。同样，企业外来的“诸葛亮”们在面对老板亲戚形成的反对势力时，难以按着理性思路和规范运作方法开始改革工作，而老板本人不开口，任何人都别想将这些“皇亲国戚”清除出公司，结果，外来的“诸葛亮”们不得不把60%以上的精力用于对付这些反对势力，如果不这么做的话，那么，就连40%的精力也无法运用于实际工作中，不这样做，“诸葛亮”们就会被传统势力逐出公司，什么也没有了。 在一部分民营企业中有这样一种类型的人：他们不属于任何一个部门、或只是在某个部门挂个名，一切工作由老板直接安排，工作只向老板一人负责，工作内容颇有些神秘。他们游离于公司正式组织系统之外，做一些一般人说不清道不明的工作，颇有些“007”的色彩。除了老板之外，任何人都管不了他们。他们或许没有正式头衔，但却在企业内起着重要的作用，谁也惹不起。再有，某个特别人物(如司机或保安队长) ，跟老板有着极深的“特殊关系”，公司内无人敢惹，除了老板谁也不放在眼里，就连公司新聘请来的副总经理也不放在眼中，新任副总经理安排其开车去接某个人或夜晚在厂区内多加一名保安值夜班，他可以按照自己的爱好找个理由加以拒绝，当新副总气得要命要处罚或辞退此人时，老板就会将副总经理的决定否决掉，使新任副总经理威信扫地。交锋之后，此人气焰更加嚣张、更加肆无忌惮，成了人人害怕的“黑大哥”。“黑大哥”们常说的一句话就是：“老子当年跟老板一起干的时候，你小子还不知道在哪呢”。在民营企业中，这样的“黑大哥”不计其数。这种人在公司内职务不高，但却独霸一方，游离于正常管理体系之外。 在某些民营企业中，老板身边还常围着这么一种人，他们既不是公司有正式职务的干部，也不是社会贤达，或许是老板的哥们朋友、或许是和老板有着某种特殊关系者。这类人可以随便出入老板办公室，可以和老板称兄道弟，攀肩搭背，公司职员不知道他们叫什么姓什么，也不知道他们来找老板干什么，总之，每次老板都与他们长时间攀谈，显得极为亲密，他们身上有着诸多的神秘色彩，其行踪和动机让人捉摸不透，老板也从来不给大家做介绍，一直神秘到底。有的职员刚入职时就不了解他们的背景，直到离职时也不知道。事实上，这些人大多一帮黑社会哥们、或是一些政府权力部门官员。老板在社会上“混”，常常需要他们来“摆平”某个人或某件事，解决一些通过社会正常渠道难以解决的问题，同时也会给他们一些好处。公司的很多事情往往不在正式会议上决定，而是由老板私下找这帮哥们朋友解决。 相当一部分民营企业内部的高层组织及人事运作颇有些类似中国古代宫廷政治运作一样，具有极浓厚的独断性、随意性、主观性、易变性、不公开性和不规则性。 可以用“三多”来形容一些民企老总的行为方式：“酒桌上形成的决定比会议桌上的多”、“床上想出来的主意比公司正式会议上的多”、“听老婆和亲戚的话比听公司内职业经理人的多”。正是这可怕的“三多”造成了中国民营企业不断地一个个偃旗息鼓、寿终正寝，永远逃脱不了短命结局。 用一句话来概括——用旧式的思维和行为模式去指导全新的业务、全新的规模和全新的企业，颇有些象北洋水师驾驶着全新的西洋战舰、却在腐朽无能的政治军事思想指导下去迎战日本舰队，最后全军覆没。 一个企业老总，就算是当今世界盖世英才、孔明转世，但只要他的公司没有明确的游戏规则，一切事情都要由他一个人来决定，那么，人们在这个企业中看到的仍然是封建王朝式的臣子争宠、嫔妃争斗的种种丑态，最后，企业的命运还是会象封建王朝一样走向灭亡。 企业内是否确立了一种尊重个人意志、鼓励不同声音、尊重员工个性、充分沟通的“政治气氛”是企业能否迅速发展的关键。一个企业，只要确立了一种开明的企业文化，不同意见和要求能够被充分尊重和认真对待，那么，其技术改进、市场拓展，生产效率提升，新产品开发就是一件十分容易的事情。 企业发展的最大阻力不是来源于外界，而是来源于企业内部的一种“黑暗压制力”——企业内部的专制风气、上下沟通渠道的堵塞、对员工人格及个性的轻蔑、对“异议人士”的歧视、对员工根本利益的怠慢、对员工个人自由的践踏，对员工民主参与公司事物愿望的无情打击。 中国封建社会遥遥几千年，华夏大地上空一直飘荡着一种浓浓的、散发着恶臭的“黑暗压制力”，除了在春秋战国和唐代之外，这种“黑暗压制力”一直沉重的压在我们民族身上，渗透进我们的肌肤、踩踏在我们的心灵上，使我们民族四肢乏力、停止创造，生命中最原始的激情丧失殆尽，以至于在1840年被区区4000英军打翻在地，爬不起来，不得不屈辱地签订丧权辱国的《南京条约》。 一个民族最大的敌人不是别人，而是自己，是自己内部的“黑暗压制力”，是自我作践、自我残害；同样，一个企业在发展过程中最大的障碍不是竞争对手、不是市场，不是技术设备和资金运作，而是企业内部的“黑暗压制力”，一个企业只要能够消除或最大限度地减少“黑暗压制力”，把企业内部员工蕴藏着的创造力和激情全部释放出来，它就能够在激烈的市场竞争中永远立于不败之地。 现代国家制度有四大原则：第一是法治；第二是分权；第三是民主；第四是地方自治。企业管理同国家管理完全一样，也是靠制度、授权、民主、自由经营来获得活力和长足的发展。 管理企业与管理国家有太多的相似之处，一个民主、自由、平等、法制、有人文思想、尊重个人权利的国家才是一个蓬勃向上的国家；同样，一个宽松、和谐、尊重员工、有高度企业文化，一切运作制度化程序化的企业才是一个有前途和生命力的企业。 第十二节 战略迷失症 2002年底，深圳盐田区某经营房地产的民营企业(笔者公司的客户)召开2001年工作总结大会，总经理做了一个年度工作总结报告，按常理，这个报告必须是对当年工作进行全面总结、对来年工作提出详细计划，应该是一个全面、具体、详细、深入的报道，具有对明年全年的战略性指导作用，但是，这个报告却只有5页纸，20分钟就念完了，对来年的工作计划只有几个笼统、含糊的说明，没有具体步骤和具体目标，只有如“明年将百尺竿头，更上一层楼”之类的话语，而没有第一步做什么，第二步做什么，产值达到多少，销售额达到多少，利润达到多少的的具体目标，新产品开发方向和采用何种营销模式也丝毫未提及。让人听了之后仍然不明白公司明年的总体计划和战略到底是什么。有趣的是，老总在报告结束之后念了一首自己创作的诗，总共五句(这里就不写出来了)。虽然报告本身写得不怎么样，但那首诗却显得相当有水平，既有内涵又押韵上口，当老总充满感情地朗读的时候，那副模样颇像李白或北岛。 没有长远眼光、缺乏战略总体设计是中国民营企业最大的通病，在这方面，原广东爱多集团堪称典范，胡志标最喜欢与一般高级幕僚彻夜秉烛高谈，一旦冒出一个令人叫绝的好点子，他立即实施。可是，作为一家大型企业连一个两年规划都没有制定过。 缺乏战略设计，是爱多集团的缺陷，也是中国所有民营企业的缺陷，更是中国人性格中的天然缺陷。从近代中国国门被打开时，就有国外的有识之士在不断观察中国，发现中国人对财富有着一种天然的追求和获取力，但却十分缺乏组织系统的设计能力和运作能力。由于缺乏组织和运作的能力，中国人的行为中往往是说得多做得少。 战略设计往往是“做”的第一步，如果第一步做不好，就谈不上做后面的事情。大部分中小民营企业都没有战略设计，如果有兴趣的记者可以做一个调查：随便找几家1000人以下的民营企业,询问一下老总是否有形成书面文字的企业三年以上的发展规划。笔者可以肯定：90％的企业都拿不出。 六十年代美国进行的越南战争就是一场典型的没有战略的案例。美国政府接到南越政府的请求就派兵介入，随着战争的升级，派兵越来越多，也越陷越深，等到美国整个军事及经济系统全部陷入越南战争时才猛然发现有这么几个问题尚未完全搞清楚：美国究竟要达到什么目的？美国究竟能够达到什么目的？美国在这场战争中究竟能够获得什么利益？美国在越南的最终目标到底是什么？基辛格在《白宫岁月》回忆录有这么一种观点：美国是被拖入越南战争的。即美国不是自己的主导和掌控一场有明确目标的战争，而是被外力投入了一场没有目标的战争，最后终于以失败而告终。 民营企业老总最大的毛病就在于对自己缺乏一个准确的定位，不知道自己处于什么水平，有多大能力，能干什么，能干成什么，该干些什么，什么能行，什么不行。 很大一部分民营企业家是从个体户和农民发展起来，其行为方式和思维方式仍然停留在原有的层次上，只要今天挣的钱能够维持明天的生存就可以了，根本不去考虑长远的战略和计划。 急功近利、看重眼前利益是大部分民营企业家的明显特点，诸事都从“现在能挣多少钱”的角度考虑，明天对他们来说是那么遥远，其中潜藏着种种不确定因素，可变性太多，难以把握，与其把宝押在遥不可及的明天，还不如获得马上就能够得到的利益。在这种思维方式作用下，很多民营企业家的行为都是短期行为。 珠海巨人集团的失败，一方面在于巨人大厦的困扰，但更重要的在于缺乏一个长远的战略。如果当国产电脑面临进口电脑冲击、民族IT行业陷入困境时，巨人集团能够潜下心来开发新技术、应对新挑战，而不去开发什么保健品“脑黄金”，并且与联想、方正等同行业企业携手共进，凭借巨人集团在国内电脑业的优势和地位，完全可以发展成为与联想具有同等地位的IT企业。 中国民营企业发展战略上大多数传统型，即都是“橄榄型”――重生产、轻销售和研发，而一般国际企业大都是“哑铃型”――重销售、研发，轻生产。缺乏研发战略、技术上跟着国外亦步亦趋从来都是中国企业发展成长的瓶颈。“世界五百强”企业在技术研发方面的投入一般占其销售额5－10％左右，而中国明星企业联想每年销售额约为180亿元，而投入研发的费用仅为1亿元,联想集团年研发费用为销售额的0.5％左右。连联想这样的明星企业才投入0.5％的费用进行研发，只相当于世界500强企业研发费用的百分之十，可想而知其他中国企业每年用于研究开发新产品的费用是多少。 中国民营企业最缺少的就是核心竞争能力，产品及技术没有独特的优势，普遍不具备具有不可复制性的核心技术，这不仅是企业的悲哀，也是民族的悲哀。 民营企业的战略失误大都体现在企业多元化经营上，而一般民营企业走上多元化道路的规律大体上都是这样：由于本行业的利润正在逐渐减少，市场竞争日益激烈，老板有一天突然看到某一新兴行业出现突发性繁荣，于是“坐不住”了，为了获得盈利，就把公司有限的资源投向那个被认为是很有前景的行业，而由于资源他投，对公司原有行业的支持力度急剧下降，公司老行业逐渐出现萎缩，而进入新行业之后，由于市场不稳，对行业状况不熟，公司未有明显的优势，拼搏一阵之后又发现并没有多大收获。 民营企业家最普遍的一个特征就是：微观精明，宏观糊涂。对三步之内的事情可谓是算计到了毫厘不差的程度，而对于十步之外的大局问题则完全缺乏把握，甚至根本不去探究。古人云：“精于小，必废于大。”这就是绝大部分中国民营企业家所具有的一个通病。 实际上，中国民营企业家大部分都信奉“走一步看一步”、“摸着石头过河”的哲学思想，缺乏长远的战略考虑，还停留在“边干边学”的旧式思维中，没有真正的战略思维。 第十三节 心无定性 笔者有这样一位企业家朋友：姓吴，湖南人，五十年代末出生，大学本科。1990年来深圳下海，最初在一家房地产公司做业务经理，从1992年起，吴先生开始独立创业，与两位朋友合办一家房地产公司，吴先生任总经理。1992年邓小平南巡刮起改革春风，深圳及周边城市房地产一片火爆，吴先生即在广东惠阳“圈地”、准备兴建楼盘。不料风云突变，1993年国家开始宏观调控，房地产大幅度降温，吴先生所投的全部资金被套牢。于是，到了1994年，吴先生做出了放弃房地产的“战略转移”的决策。 1995年，在国内“策划业”一片红火的时候，吴先生决定投资策划业，在深圳创办了一家咨询策划公司，以CI策划、营销策划、广告策划、项目策划为主业，同时购买了广东某大报纸的一个版面，定期在上面登文章做广告。笔者在1997年与吴先生相识，吴先生即邀请笔者入盟，然而，笔者心中始终有一种对其能力的不信任，一直不肯入伙。笔者每次与吴先生交谈时，吴先生总是流露出对牟其中的“99度加1度”理论一种五体投地的崇拜，且十分推崇“智本主义”的新概念。然而，公司业务却一直无法真正开展起来，工作窗口倒是开了不少，项目启动也不少，但就是不见一项工作能够持续进行下去。到了1998年，随着著名策划人王力被逮捕，国内“策划业”名声一片狼藉，吴先生的公司也变得门庭冷落，本来已经亏损的公司陷入了更大的亏损之中。于是，吴先生又作出了一个大胆决定——放弃策划业，寻找新项目。 1999年，吴先生开始投资电脑代理，做了某个国内品牌电脑及打印机等周边设备在深圳市场的代理商，吴先生在深圳赛格广场、华强北电子市场等几个大型电子批发市场开设了专柜，到了2002年夏季，电脑销售业务已初见成效，利润十分丰厚。这时，有人约吴先生去山东开发一个旅游项目，于是，吴先生与朋友去山东考察了一番，回来之后，吴先生卖掉了几个电脑柜台，毅然去山东运作“大项目”。在吴先生心中，代理电脑只不过是雕虫小技，只是为了暂时生存而已，英雄好汉始终还是要运作真正像样一点的大项目。 在山东忙乎了大半年，到了2002年底，山东旅游景点项目因资金不足及合伙人内部的矛盾而胎死腹中。于是，吴先生又失魂落魄地返回深圳。回到深圳后，由于以前的电脑柜台全部卖掉，在山东又将全部老本赔光，吴先生已身无分文，靠朋友接济生活。 2003年1月，胸怀大志、不甘寂寞的吴先生又在筹划一项全新的宏伟项目(出于信守对朋友的承诺，笔者不能把这个项目内容说出来)。 2003年3月，正当美国与伊拉克开打的时候，一天，吴先生突然约笔者及几个老朋友在深圳南山区一家酒楼吃饭。席间，吴先生大唱独角戏，一个人侃侃而谈，大谈他的新项目的超前性、全新性及不可复制性，谈到政府的支持、谈到银行的帮助，谈到著名策划大师的高明策划，谈到项目运作的整体规划——先把它运作起来，然后再找来收购者，最后把它以高价卖出去。那副神态完全像美国总统向全国人民发表就职演说一样。谈罢宏伟规划之后又大谈美国打伊拉克的战略败笔，数落出美国小布什的战略失误以及英国布莱尔的政策错在哪里，然后又大谈萨达姆的策略的愚蠢之处，说萨达姆应该“如此如此”才能够“摆平”美国，而像目前这样下去“玩”非被美国揍扁了不可。唯一不谈的就是自己这些年为什么屡屡失败、何以现在穷得叮当响。 吃完饭后，吴先生由于襄中羞涩，饭钱由一块吃饭的另一位朋友支付。笔者在想，一个能对布什总统和布莱尔首相指出战略失误、并能够给萨达姆指出正确前进方向的人，为什么会穷得连一顿饭都请不起？ 中国民营企业家最大的问题就在于“心无定性”，即心中没有一个恒定的、长远的目标，一边忙得晕头转向，一边又弄不清楚自己到底需要什么、想做什么、想达到什么目标，所有的活动没有一个贯穿始终的主题，容易摇摆、容易变化、容易心血来潮。民营企业老板变得太多、变得太快、变得自己都找不着北。 民营企业老板心中普遍有一种过于强烈的渴望成功、企盼辉煌的欲望，这种欲望炽烈地燃烧着，其浓度和猛烈度远远超过当今世界上任何一个国家的企业家，而且，又大都有一种赌徒的心态，即不作长远战略考虑，不进行冷静的长远战略思考，没有战略目标，日常工作及企业一般事物总是在不停地“下注”，能嬴则赢，不能嬴则拉倒，永远做不到稍安勿躁。他们大都是跳跃性思维、决策呈流变状态，即任何决策没有稳定性，整个企业在老板的操纵下像一只猴子，不停地跳来跳去。 民营企业家大都是生意人出身，生意场上的尔虞我诈经历形成了其个性上太多的投机性，总是期盼着靠某个千载难逢的机会和某个策划高手的高明主意赚得一百万，大大地发一笔横财。在这种心态之下，民营企业家的行为中夹杂着太多的跳跃性、不确定性、不可琢磨性和心血来潮性，从而很少去重视正规管理体制和营销模式的建设，很少看重企业长远规划的设计。 民企老总大多是从个体户和小规模企业开始起步，初期的成功完全是靠个人感觉灵敏的触觉，无需什么精确的数据论证，但企业发展到一定规模之后，老板并没有采用精确评估报告和系统财务核算等量化手段来进行决策，而是继续采用原有的个人感情决策方式。 民营企业老总大都缺乏一种稳健踏实的行为及思维方式，行为和思维方式呈现出太多的跳跃性，迷信灵感、相信超常规发展，着迷于奇思异想，认为只有这些才是企业发展的真正动力。这种思维定势的结果就是轻视踏踏实实、循序渐进的工作作风，造成经营管理上的非理性、狂热性、盲目性、模糊性、不可捉摸性。如果这种方式果真能够带来企业利润的增长倒也罢了，但我们认真看一看事实就会发现，在这种思维方式之下，中国大部分民营企业都是翻船和翻车。如牟其中的兰德、王遂舟的亚细亚、张树新的瀛海威，都是“跳跃型”企业，而跳跃的最终结果都是跳进了无底深渊。 广东爱多集团老总胡志标的市场直觉十分敏锐，把产品快速推向市场的能力也十分够劲：第一，找成龙这样的名人做广告；第二，选择中央电视台进行播出。同时，胡志标在向上、下游商家筹集资金方面也是一个天才：所有供应商和代理商必须交钱到爱多公司来，使得爱多集团不用向银行贷款就拥有使不完的资金。天才的胡志标在短期内使一个名不见经传的企业一跃成为中国最耀眼的企业明星，并扬名全世界。“爱多VCD――我们一直在努力”的广告词在整个神州大地回荡。 但是，胡志标毕竟是农民出身、毕竟是初中学历、毕竟只有24岁、毕竟从未在现代化企业中担任过高级职务，其整个思想观念及精神境界基本上还是农民型、青春浮躁型、个人英雄型、梦幻型。这种状态造成了爱多忽视企业基础管理、忽视正确处理与媒体、股东及社会方方面面的关系、忽视企业程序化建设、忽视企业财务管理及资本运作管理。由于疯狂的造势及市场扩张与企业内部基础管理薄弱的严重不协调状况，最终导致整个爱多集团的崩溃。 笔者1998年在郑州与爱多集团河南省总代理商――河南省中博大商贸公司总经理权溪渊谈到爱多情况时，权总无不忧虑地对我说：“我已经发现爱多公司内部管理出现了严重问题，我己经提醒胡志标，叫他多注意企业的基础管理，但我感到用处不大。” 九十年代，中国民营企业扩张得最快的当属山东三株集团和郑州亚细亚集团，我们可以发现，两个公司在企业扩展过程中有三个共同特征：第一、疯狂的速度；第二、不是先做“强”再做“大”，而是在不“强”的时候就想做“大”；第三，不合时宜的集权制。 两家公司都在一种急切的财富欲望下拼命扩张，完全不顾企业自身的财力、人力、物力及综合承受能力，颇有一些像1958年大跃进的劲头，完全是一种非理性、非科学、非常理的疯狂扩张，中国式浮躁心态在这里表现得淋漓尽致。 两家公司都是在内部尚未建立起科学健全的管理体制、尚未形成稳定成熟的内部机制的前提之下，就拼命向外扩展，结果，摊子越铺越大，漏洞及腐败越来越多，整个公司变成了一具庞大的僵尸。 两家公司在扩张的时候，都采用中央集权制管理办法，即将各地商场和分公司的产权、物权，人权、经营权全部掌握在总公司手中，颇有些象秦始皇一样，一切权力归中央。而这种做法与现代企业扩张时的分权制和独立经营权方式截然相反，完全是一种封建帝王大一统的封闭型做法。 在两家公司一系列错误的背后，是一种传统文化和封建意识使然，是一种与现代企业发展相反的古老观念在作祟。 我们看到，即便是海尔和联想这样的明星企业，也存在着中国民营企业家的浮躁病。海尔已经制定出了要在“若干年”之前进入世界五百强的宏伟计划，这样，公司的一切资源、决策、计划均须按照这个方向去努力，公司发展的正常机理必然受到负面冲击。这种做法违反了张瑞敏一贯的“稳健踏实”的作风。联想过去一直以专业化、集中化经营的稳健风格而著称于世，而从2000年起，联想似乎有一些偏离了这个风格，如杨元庆在互联网热已经进入尾声的时候办起了FM365网站，而在创办网站之前，这个网站的定位和特色却没有人认真考虑过，既没有经过详细的市场调查，又没有经过柳传志一贯主张的“磨嘴皮子”的过程。FM365网站，无疑是联想的一大败笔。2000年初，在互联网一片红火的形势之下，联想放弃了一贯坚持的“不多元化”政策，投入上亿元资金开辟了3FM365，定下的目标是进入中国网站前三名，要到赶超新浪网，但是，随着市场的变化，3FM365网络越来越衰落，已逐渐变成了一个单纯宣传公司形象的网站。 2002年2月联想与厦华公司签署协议，双方共筹资15亿元组建一家移动通讯公司，至此，联想手机正式诞生。事实上，中国手机市场的竞争已经到了白热化阶段，联想在手机行业完全是从零开始做起，不仅要同国内手机企业竞争，还要面临与诺基亚、摩托罗拉等国外手机大鳄们的搏弈，联想有什么优势？ 一个国内某行业的领头企业，必须要有绝对的技术优势，要发挥行业领导者的作用，要不断推出新技术新产品，引导整个行业向前迈进，这是国外所有行业龙头企业的共同特征。而我们反观联想，除了销售额在国内IT行业居第一位之外，似乎在核心技术、核心竞争能力方面并没有突出的特色，还算不上是国内IT行业不断推出新产品新技术的领头企业。一旦联想退出IT行业，国内其他IT企业绝对不会因为联想的退出而感到惋惜，因为联想的存在并没有在技术上给予他们多少支持和引导。从2001年5月起，联想股票一直下跌，2001年9月下跌到3港元。 民营企业家的一个很大的特性就是随意性强，包括决策的随意性、处事的随意性和日常工作安排的随意性，凡事不作深入长远的考虑和详细周密的计划，凭着诗人气质、浪漫情怀和一股刚刚泛起的激情就立即作出决策，不考虑投入、不考虑实际效果、不考虑执行的可操作性、不考虑可能面临的种种困难，在决策执行到中途时才发现种种难以克服的困难，于是只好草草下马，宣布流产。待一段时间过去之后，又会产生出新的创意和念头，同样也不经过详细论证，一拍脑门儿又作出决定，马上安排实施，最后的结果还是一样——失败。很多民营企业就是这样不断循环的决策——失败——再决策——再失败中耗尽了所有的资金和精力，最后破产倒闭。很多民营企业家往往把投资上一个新项目或进行一个新产品研发的决策看得像给一个女孩子送一束玫瑰花那么简单浪漫。民营企业家缺乏的与其说是雄心壮志，倒不如说是严谨踏实、稳健深入的工作态度。他们常常有这么一种行为——忽然间脑子里产生了某种创意，马上就叫来相关部门主管安排付诸实施，既不召开专题会议进行论证评审、也不反复考虑推敲，往往是24小时就开始执行。而一个决定布置下去没过多长时间之后又产生另一个念头，马上又如此效法，安排立即实施。这样，每一个决定彼此之间都是不连续、没有逻辑顺序、互相之间不成系统甚至是互相矛盾的，一个决定的执行成功就意味着另一个决定的被否决，有时候甚至是今天下达一个指令，第二天就马上下达另外一个完全相反的指令。于是，下属的前阶段投入的大量时间又全部浪费了。有时候，当下属们按照老板的要求做成了某项工作(如一个项目方案、一个项目计划)之后，迟迟不见老板将它付诸实施，长期束之高阁，不予执行，老板既不解释原因、也不告诉下属工作成果的作用和意义何在，就这样不了了之，没有任何结论。 决策的随意化、情绪化、个人化、非理性化、主观化和易变性构成了民营企业家的主要行为模式。 民企老板的灵感往往缺乏理性的思考、缺乏科学的论证、缺乏制度和规则的支撑，他们常常会想出一些绝妙的点子和高超的创意，并会安排下属把它们付诸实施，但却很难在此基础之上形成一套系统、全面、整体的实施计划，并长期跟踪落实。 最值得一提的是牟其中上市美国华尔街的例子：90年代初，牟其中突发奇想，想拿南德公司在美国华尔街上市，于是花费大量人力、物力、财力进行上市前准备，组织安排专人张罗筹办上市事宜。耗时一年多，才发现在华尔街上市非兰德公司这样的企业所能为之，于是，只好怏快放弃，浪费上百万元的经费，最后一事无成。 有这么一个道理——始乱必然终弃。 第十四节 士兵型将军 民营企业老总一般分成两种类型：一种管理型、一种业务型。所谓管理型老总比较具有战略眼光和管理观念，注重企业战略设计、企业整体管理架构及管理机制的科学化规范化建设、重视企业管理制度建设、重视管理流程的设置、主张一切行为遵循标准化程序化和科学化原则，善于分权、授权、知人善任，让下属忙、自己闲，60%的时间考虑企业今后发展方向，40%的时间应付日常工作锁事，日常业务工作大部分交给下属去做。而业务型老总则完全不同，每天98%以上的时间用于处理日常工作，比如联系客户、与银行谈判贷款事宜、面试应聘人员、召开新产品研发会议，让下属闲，自己忙。 在中国民营企业中，管理型老总也许仅占总数的5%，而95%的老总都是业务型。业务型老总的最大特征是只盯着细小入微的事情，就像一个低能元帅，考虑的不是全军总体作战方案，而是如何去炸掉某一个敌人碉堡和攻入某一个敌人山头。业务型老总往往所忙的都是下属部门经理们份内的事情，永远是老板忙得团团转，而各部门经理却不知道到底应该做什么。古人云“精于小、必废于大。”业务型老总就是这句话的最典型代表。 业务型老总大多是过去从业务员或个体户干起、从未接受过系统全面的企业管理正规化教育，也未有过在正规企业或外资企业工作经历，通过抓住一个好机会和好项目发了财，使公司形成一定规模，有了成百上千万资产和上百名员工，从企业形态、生产规模、工厂外观看起来俨然是一家“有模有样”的企业，而老板的心态、处事方式仍然停留在几年前的“业务员”和“个体户”阶段。比如，所有客户联系都要由老板本人亲自办理、不让任何人参与，一天到晚忙于陪客户吃饭、互通电话、接受各种各样的销售合同，一天工作十个小时，其中九个小时都用于考虑定单、接待客户和准备合同谈判，只有一个小时用于企业财务、生产、采购、管理及总体计划。业务型老板不懂ISO9000、不懂企业正规划工作流程，往往在与下属交谈的时候不断地向外拔电话，只是在打电话的间隙才跟坐在桌子对面的下属交谈。 业务型老总虽然已经上升到老板层次，但其精神状态仍然停留在业务员层面上，成天考虑的只有订单、客户、价格，根本没有公司长远规划、总体计划、体制架构和管理制度等内容。 业务型老总大都有一种“前职业惯性症”，即在他创办公司之前，都从事过业务经理。这样，一旦自己创办企业当上老总，其行为方式、思维模式仍然摆脱不了以前职业所形成的习惯，仍然会把主要精力放在寻找客户、开发新市场、联系销售业务等事情上，而作为一个老总应该做的事情(制定企业长远发展规划、建立正规化管理机制、财务控制、选拔任用人才)却很少过问。 他们难有时间坐下来冷静地考虑长远战略和企业内部深层次的管理机制问题，一天到晚忙于各种应酬、见客户、见政府领导、出席各种会议、参加各种社会活动，一天到晚处于极度亢奋之中，难以有一个宁静平和的心态，有一种“坐不住”的性格， 永远处在一种躁动之中。 业务型老总的行为如同一个身为将军的指挥官，仍然象士兵一样冲在战斗的最前沿。 第三章 民营企业家用人方式评论 “民营企业中最大的浪费是人才的浪费，最大的不稳定是人才的不稳定”。 ——本书作者 撰写本书的时候，原本第三章与第二章放在同一章里，但笔者觉得对人的不尊重是民营企业所有劣根性中最大的问题，所以，就抽出来作为专门的一章来撰写。 第一节 聘而不用 著名纪实小说《中国的乞丐群落》作者刘汉太为了体验生活，在1996年应聘进入兰德公司，于2000年写出了一本描写南德公司黑幕的纪实文学《黑洞——我所了解的牟其中》，书中有这么一大段描述： “(进入兰德公司之后)我大部分时间呆呆地坐着，带去的《贫困与效率》、《大趋势》、《货币准备方案》、《1990年大萧条》等几本经济学专著早已看完。没有报纸可看。没有电话可打。没有事情可以插手。没有讨论的话题可以插嘴。有的只是悠闲、空气和清静。” “老职员似乎已习惯了此种生活方式，稳稳当当地坐着，一杯水、一支烟、一张报纸看半天。 …… ..有人不停地写建议、拿方案，但递上去不是石沉大海便是打入另册。” “搞经营的也许忙一些吧！当我去串门时，发现他们同样无事可做。传真机有，没东西可发。 …… .. (刘汉太 《黑洞——我所了解的牟其中》65---66页 北京十月文艺出版社) 刘汉太发现，在兰德公司，除了几个关键人物之外，大部分职员只是棋子，招聘进来只作为一种摆设，终日无所事事，只是为了满足牟其中的一种领导欲望，绝没有想到要把这些旗子的功能充分发挥出来的。招聘这些职员就像买一批古董一样，买回来之后往柜子上一放 ，永远呆在那里，决不再去管它。 珠海巨人集团的史玉柱虽然聘请了楼宾龙为总裁、自己退居董事长之职，但是，整个企业的人事权、财务权、经营权全部仍然由史玉柱本人亲自掌握，楼宾龙虽然每天上班都坐在总裁办公室内，但公司的高层主管有重要工作都直接跑到史玉柱的办公室去汇报，史玉柱也毫不客气地直接下达各种指令，把总裁楼宾龙排斥在决策之外，使得楼宾龙的地位显得相当尴尬，连个部门经理的地位都不如。 深圳有一家生产家用电器的台湾企业，算得上是台湾在大陆投资规模最大的家用电器企业，其产品销量及品牌知名度在全国处于前列，该公司设有一个总经理办公室助理的职务，而在这个岗位上工作的人往往都只是工作了两三个月就会提出辞职，最长的只工作了六个月(就是笔者本人)。公司从创办之初到现在，总经理办公室助理这个岗位来来去去的人不下十多人，有大学生、有硕士生、有大陆人、有台湾人、有男人也有女人，但没有一个人工作时间能够超过六个月。原因何在？就在于这是一个虚职，一个既无实际工作内容又无自己独立业务、也无自己独立的责任和权力，工作者完全处于闲赋状态，每天上班后既无具体工作可做，又无什么业务可以联系，唯一做的事情就是帮助台湾总经理调查一下产品的质量故事、做一下“5S”稽查，完全像一个庄园中的丫环一样，或者说连丫环还不如，因为丫环一天到晚有人传唤、有干不完的活、有人需要自己，而这个“总经理办公室助理”则一两个星期才有人传唤一次，没有什么活可干。于是乎，新来者越做越没有意思，感到自己的青春被浪费了，于是，来一个走一个、走一个又招一个、招一个又走一个，不断循环反复。直到笔者写这本书的时候，仍然在不断“重复着昨天的故事”。 2000年，职业经理人王先生(笔者的朋友)应聘到深圳一家生产小家电的民营企业担任营销副总经理和总经理助理。任职一段时间后，发现总经理只让他做总经理助理的工作，如组织例会、草拟管理制度、修改ISO9000文件之类，而主要职务“营销副总经理”的职责却根本不让他涉足，凡是见客户、下订单、制定市场计划、市场部人员工作安排、市场开拓方案、与客户的合作谈判等营销副总份内的工作仍然由老总一手掌管，王先生这个“营销副总”一点儿也沾不上边，唯一能够称得上与营销工作沾点边的工作就是在业务员的报销单据上签个字。王先生刚来公司时老总对他说：“我们产品专业性很强，你刚刚来，业务不太熟悉，第一个月营销部的领导工作还是由我来做，从第二个月开始你再开始接手全面工作。”但是，一个月之后，也未见老总跟他作一个正式的工作交接，尽管公司正式的组织架构图上的营销副总都明明白白写着是王先生，所有营销事物仍然由老总一手操办、大包大揽，身为营销副总的王先生却被排除在外，使他逐渐产生一种当傀儡的感觉。在平常工作中，员工见了他还口口声声叫“王总王总”，但扪心自问，这个“王总”究竟“总”在哪里？ 老板花重金聘请来一个人才之后，要么安排一个闲职，使之处于长期闲赋状态，要么虽然任命了一个明确职务，比如副总经理、部门经理或某某总监，但却不授与其相应的权力，大小事情仍由老板一手包揽，新来的人才长期被排斥在外主流业务之外，每天看着老板和同事们忙忙碌碌，自己想插手却无从下手，根本没有展现自己能力、充分实现自我价值的机会。 民企老总对新聘请来的高级职业经理人常常会这样说：“你刚来，还不了解公司的实际情况，很多事情都还不懂，所以，一下子什么事情都交给你，公司的运作就会出问题，只有等一段时间，等你慢慢熟悉公司的情况之后再把重要的工作交给你。”但是，这“一段时间”究竟是多长？一个月？还是半年？没有明确。一切都随老板的主观意志而定。这样，新来的“总经理”或“副总经理”就像一个花瓶，摆在那毫无作用，公司重大决策、重大行动、日常工作安排均无法参与，更无法主导。由于无法参与公司的主流业务，“总经理”或“副总经理”无论过了多长时间，都无法“慢慢熟悉工作”，在公司工作了三个月或半年之后，仍然无法摸清公司业务及管理的主脉博，就像把一个长跑运动员的双脚捆起来，无论多长时间也跑不出成绩一样。于是，由于“总经理”或“副总经理”没有工作成绩，看不出什么贡献，“一段时间”之后，老板就把他找来说：“老兄，你来公司已有好几个月了吧？通过这段时间的工作，我们觉得你不适合公司工作，与我们的要求还有一些距离，因此，我们决定不再聘用你 …… ..”这样，一个由于双腿紧捆而始终无法跑起来的长跑运动员由于“跑得太慢”而被辞退。这就是在无数个民营企业中的不断上演，而且至今仍在不断重复上演的悲剧。 很多职业经理人在工作中不被授予实权，或是在开展工作中不断受到来自老板的权力干扰，使其工作计划无法如期完成，最后导致工作业绩和能力体现不出来，然后又被指责为“没有能力”，最后被一纸“辞退通知书”炒鱿鱼。担任过民营企业高级主管的大部分职业人大都有这种体会，其内心深处含有太多的痛苦、酸楚和无奈。 在这整个过程中，老板始终不知道自己错在哪里，总是带着一种指责别人的心态，把一切责任全部推在职业经理人身上，从不纠正自己的错误，自己永远是对的，只有“这些家伙们”错了——这就是民营企业老板的最大悲剧。而意识到这一点的老板寥寥无几。很多民企老板一方面不断地把“职业经理人”炒走，一方面又不断羡慕诸如海尔、华为、联想、TCL等企业管理的成功。殊不知，这些明星企业的管理成功完全是采用了与他们完全相反的做法——把长跑运动员的双脚解开，让他们自由地奔跑起来。 民营企业老板往往在招揽到人才之后不知道怎么样使用，或者是不敢使用，总有一种“先观察一段时间”的心理，就好比买回一台拖拉机，由于不知道其有多大马力而不敢使用，于是把它放在操场上静态观察，但放在操场上永远试不出它有多少马力，等到它已经锈迹斑斑无法使用了，才下一个结论：它已经不能用了。人才们往往就在这漫长的“观察期”过程中离开公司——要么是因为无法忍受漫长的观察时间，要么就是因为观察过程中的一些极小的事情使观察者对被观察者得出了完全错误的看法，导致被观察者最终被炒鱿鱼。民营企业新聘用的人才中，很多人不是“死”在紧张忙碌、燃烧着工作激情的快节奏工作之中，而是“死”在漫无休止、百无聊赖、终日无所事事的“观察期”之中。 职业经理人最害怕的就是进入企业后被闲置、被储存、被剥夺展现才能的机会。而一部分民企老总最喜欢做的就是把人才闲置起来、储存起来、并剥夺其展现才能的机会。乍听起来觉得荒唐可笑——哪会有老板花重金请人来而又不让其工作、不让其为企业创造效益呢？这样的老板不是犯傻又是怎么？但当我们认真了解一下一部分民营企业家的实际行为时，却真真切切地看到就是这么一回事！ 按道理，袁绍花钱请来沮授、田丰、许攸是为了让他们给自己出谋划策，哪有花钱请谋士来而又不让其为自己出谋划策的道理呢？但袁绍确确实实就是这样！ 袁绍在最初起家时的实力远远超过曹操和孙权，连刘备都曾投身到袁绍的麾下。袁绍的失败绝非败在军事上，而是败在内部政治上，一句话，败在袁绍本人的“黑暗压制力”上，袁绍听不进不同的声音、压制一切与自己意志相反的意见。袁绍兴兵往许都伐曹操，手下谋士田丰苦谏不宜动兵，袁绍下令将田丰打入牢狱。后袁军于曹军相持于官渡，袁绍欲速战速决，谋士沮授建议说：“彼军(曹军)无粮，利在急战，我军有粮，宜且缓守。”主张暂不迎战曹军，等曹军粮尽时再战。袁绍大怒，传令“将沮授锁禁军中，待我破曹之后，与田丰一起治罪。”后谋士许攸献计趁曹操军队草尽时夜袭许昌，被袁绍拒绝并喝退。许攸于是投奔曹操，向曹操献计劫持袁绍乌巢粮草，曹操立即采纳，仅此一举，袁军大败而归。袁军败北之后，袁绍本应释放关在狱中已被事实证明观点正确的田丰，但为了保全自己的脸面反而将田丰杀头。从此之后，袁绍军众谋士幕僚无一人再敢于仗义执言，都是看袁绍脸色说话。于是，袁绍终于被挤出历史舞台。袁绍完全是败在自己的“黑暗压制力”之中。 如果是请几个搬运工来搬东西，老板们会唯恐他们干少了，把他们利用得越多越好；但请来几个副总经理或总经理之后，就会面临一个权力分配问题，就会涉及到在企业总体战略、经营思想、企业长远规划等重大问题上双方观点是否一致。这个时候，老板们就不会像让搬运工搬东西时高喊“快搬快搬，全部搬过来”那么爽快了。大部分时间都会说“不！” 民营企业老总一个最大的病症就是不肯放权、不肯授权，同时还要揽权和收权，似乎总有一种对人才的不信任、不放心的心态，万事都要由自己去做才觉得心里踏实。如果说只是不肯把总经理自己的权力授下去倒也罢了，但大部分的情况是，老总们往往把根本就是属于下属份内的工作职权也揽上来归自己掌管，让下属工作左右掣肘、无所适从，万事都要向老板请示，效率低下、难有作为。 作为下属，缺乏必要的权力，就难以在工作中取得成就，而老板一旦发现某人长期无成绩，就又要指责其无能。就好比既要把一个人双脚捆起来，又要指责他走得太慢。 事实上，在老板包揽了大部分权力之后，并不能把实际工作做好，由于包揽的事情太多太杂，加之对具体情况缺乏了解，大部分工作都做不到位，很多工作长期没有时间过问，形成无人管理的“死角”。于是乎，在民营企业中就形成这样一种局面——经理人能够管好但又无权去管，而老板有权掌管却又管不好。 在相当多的民营企业中，在老总与职业经理人之间严重存在的一种难以调和的冲突——企业主大都是个体户、生意人或农民出身，有一定原始财富积累，但从未受过正规高等教育，甚至中等教育也接受甚少，更没有大规模正规化企业的工作经历，头脑中完全是传统买卖人和财主的种种观念，带有浓厚的泥土味，如果说再多一点的话，就是有一点类似胡雪岩的处世之道。而职业经理人大都接受过高等教育，有过正规化企业或外资企业工作经历，有的甚至从海外留学归来，头脑中满是海尔模式、松下模式和韦尔奇理念，满脑子ISO9000和“5S”。两种类型的人走到一起，两种观点发生严重冲突：一方面，职业经理人提出很多关于企业发展战略方案和企业管理方面的设想和规划，另一方面，企业主带着自己原有的观念以狐疑的眼光看待着放在自己办公桌上的这些计划方案和管理制度，不相信它们的可行性。因此，这些提案、计划和制度获得通过的寥寥无几，通常的情况是，职业经理人提出的各种计划和方案被长期束之高阁，老板以“太忙了，没时间看”，“太多了，要慢慢看”为理由不断拖延，而这些东西没有企业主签字无法实施。职业经理人焦虑不安，像热锅上的蚂蚁急得团团转。每一项制度的颁布、每一项计划的实施，职业经理人都要花很多的时间来说服老板、回答老板提出的种种问题。通常的情况是，说服老板所花的时间精力远远多于制定和执行这些计划方案本身所花的时间精力。 大部分民营企业老总在聘请人才的时候都有一种良好的用人愿望，但人才真正到来之后，必须把很大一部分权力交付给人才的时候，已经习惯重权在握的老板们心理上却无法承受。于是就出现这样一种局面——把人才请来之后束之高阁、不授予实权，自己仍然独断一切。于是乎，老板自己一天到晚忙里忙外，经理人却显得百无聊赖、白拿工资，倒也落得个逍遥自在。 第二节 人才频繁流失现象 九十年代中期，广州一家名叫“广州 XX 塑胶厂”的私营企业一年四季每个月都要招聘厂长。这说明一个问题，每个厂长被招聘来以后，很短时间就辞职走人，然后又不停地招，又不停地走。 深圳宝安区福永镇有一家民营彩印公司（隐去公司名称）， 2000 ―― 2001 年整整两年都在不断地招聘一个“营销总监”的职位，经常在报纸上可以看到该公司的招聘广告。这说明，每个新招来的营销总监工作很短一段时间就离职，公司又接着招聘，招了又走，走了又招。结果，该公司的营销总监岗位每年要换上七八个人。可谓是铁打的招聘流水的人才。 深圳一家大型台资电子企业（隐去名称），其规模可称得上是深圳最大的台湾投资企业。 一年四季几乎每个月、甚至每星期都要去深圳人才大市场招聘人才，每次招聘的职位少则几十个、多则上百个。随便拿一张《深圳特区报》看，十有八九都能在“招聘快迅”栏目中看到这家公司的招聘信息，招聘的次数最多，职位也最多。从这家公司离职的打工者在谈到该公司情况时都不停地摇头。可谓是走了又招、招了又走、走了再招，一年四季招聘不断，一年四季走人不断，反正中国大陆人才多得是，走了怕什么？再招就是了。职业场上的朋友们谈到这家公司时的一致评价是：“ XXX 公司招人都招滥了，招得天昏地转、魂飞丧胆，把大陆同胞都招麻木了。” 民营企业的最大问题就是员工的不稳定，流失率高。很多人都有这样一种经验，在一家公司工作过一段时间后，当离开若干年之后再回去看一看时，发现公司的中高层主管及基层干部全部换了新面孔 。深圳民营企业职员在一家公司工作的平均周期为一年。求职者不停地满大街找工作，企业不停地满山遍野招人。 笔者建议对民营企业有兴趣的政府相关研究部门做一个民营企业员工流动状况调查，调查方式很简单：在北京、上海和广州各找20家中小型民营企业，把每家企业的干部员工名单索取一套，两年之后再去看看名单上的人还有多少人留在公司。可以肯定，最多只有12%左右。 员工稳定的民营企业确实存在，比如广东华帝集团、深圳华为集团、联想集团等。但此类企业数量太少，绝大部分民营企业仍然是“铁打的营房流水的兵”。 一部分民营企业家对于所聘用的人才、甚至高级人才大多没有一种“肝胆相照、荣辱与共”的宽阔胸怀，极少有刘备对待诸葛亮的那种真诚态度，虽然表面上十分客气，但骨子里仍把人才视为臣子，自己则以皇上自居，始终有一种不把人才当合作者、而是当成仆人的心态。由于老板有这么一种心态，在经营管理运作过程中常有不尊重人才意见和人格的行为，对人才吹毛求疵、求全责备；或提出一些让人难以接受、难以做到的古怪要求；不尊重客观实际，硬要经理人们做一些违背客观规律的事情；常常无端地否决人才的各种意见，把人才的真知灼见和苦口婆心地劝说不当一回事；处理问题时全凭自己一已私利，不站在公平客观和理性的角度去对待各种问题。 于是，许多高级人才工作不了多久就愤然辞职，于是公司再招新人，而新人来了以后老板又故态复萌，于是人才又泱泱离去。这一周期就是：招聘新人入职企业——老板与人才进入蜜月期——双方进入摩擦期——进入矛盾冲突期——人才被解雇或提出辞职——再招新人——重复上述过程，反复循环。当代中国大部分民营企业都存在这种中高层人才频繁更换的循环状态，能够实现中高层人才长期稳定(5年以上)的民营企业少之又少。很多民营企业就是在这种频繁的人事更换中耗尽了所有的精力，最后倒闭破产。 直到有一天老板发现，新招来的人实际上与离去者在工作能力、个人品德等方面并没有太大的区别，有时候新来的人还比不上离去者，只不过是因为“旧人”们与自己存在着一些恩怨隔阂、关系不太融洽，而新来者与自己还没有恩怨过节，所以容易合作一些，但时间一长，自己与新来者也会产生一些恩怨过节，有时候比旧人更加严重。因此，关键的问题不在于解雇“这帮家伙们”，而在于如何用好他们，在弄明白了这一点之后，老板们才会慢慢调整自己的行为和思想，使自己的行为变得更加开明、民主和豁达。 老总们的思想观念和行为模式就是在一批又一批人才不断离去、企业因此遭受一次又一次人事震荡的过程之中逐渐成熟、逐渐走向理性。在中国，必须用一批又一批职业经理人的屈辱和泪水、一次又一次企业的人事震荡来使民营企业老总幡然悔悟，总结失败，纠正自己的错误行为，就好比负心郎的悔过必须建立在痴情女投河自尽的基础之上一样，要付出沉重的代价。这就是中国民营企业的现状，也是整个中华民族的悲哀。 如果说职业经理人的屈辱泪水和企业的人事震荡真的能够使民营企业老板幡然悔悟，虽然算差强人意倒也值得，但我们常常见到的实际情况是，无论人才离开多少次，无论企业遭受多少次人事阵痛，老板的个性和处事方式仍然没有任何改变，“星星还是那个星星，月亮还是那个月亮”，一切仍然是“涛声依旧”。痴情女投河后真能够悔悟的负心郎只占20%，而80%的负心郎在痴情女死后仍然我行我素，不断“重复着昨天的故事”。 第三节 对人的怠慢和卑视 在1949年以前的中国，官府衙门或大庄园的老爷在需要吩咐手下人办事的时候，常常大叫：“来人啦。”绝不直呼被叫者姓名。在这里，被使唤的人是没有姓名、没有谓称、没有个人意志、不被尊重的对象，只是以一个简单的“人”字来概括，象一件工具和一只狗一样。这种状态最典型的表现出中国文化对人的蔑视心态。 一部分民营企业老板最大的一个问题就在于从内心深处根本卑视“人”，根本不把人当人看，在很多民营企业家心目中，人只不过是获取利润的工具，跟工厂里面的机器设备没有什么区别，很少老板把企业的员工看成是有思想、有人格尊严、有自由意志、有独立人格的“人”。 三国时代，孙权是一位很有作为的政治家，其前半生善于用人，对周瑜、张昭、吕蒙、鲁肃都委以重任、充分信任，注意发挥其才智、充分调动其积极性，终于东吴屡挫强敌、虎踞江东，并联刘抗曹打赢了赤壁之战，在荆州之战中斩了关云长，并在猇亭之战中打败了刘备。但到了功成名就、称帝之后就个性膨胀，刚愎自用，对百官猜忌防范，甚至将守边将领的妻子扣为人质，对元老重臣严密监视、任意处罚。种种行为使得东吴最终没落衰败。 唐太宗李世民创业初期十分善于用人，在征战过程中收复了瓦岗军的程咬金，收编了李建成集团的魏征；对隋朝旧臣李纲、萧瑀、封伦也委以重任；对前朝李渊集团的旧部裴寂也留以重用。 魏征曾经是李世民死敌李建成的高参，曾多次建议李建成杀掉李世民，但李世民不计前嫌，敬重魏征的才能和人品，先后任用其为谏议大夫、秘书监、侍中、宰相和郑国公。 李世民善于用人、尊重人才，虚怀若谷的襟怀可谓是中国历代所有皇帝之首，远高于刘备和曹操。但李士民最能纳谏、最能体恤下属的时期是在他20 — 40岁期间，从贞观十年之后，随着唐王朝的经济空前繁荣和江山的日益巩固，李世民的个性开始膨胀，开始不那么虚心接受部下的建议了，仗义直言往往遭到罢黜，阿馊奉承者屡屡得手。从40岁之后，李世民拒不听取臣子的苦谏、大兴土木建造宫殿、劳民伤财征伐高丽、相信鬼神服用金石之药，40岁之后的李世民失败的次数不断增多。 而一些民营企业老总的个性发展也遵循上述这样一个规律：当企业还处在发展阶段时都能够与下属打成一片、荣辱与共，而企业一般发展壮大，形成规模，看到一定成绩，就立即变得飞扬跋扈、刚愎自用，说话办事象封建皇帝，唯我独尊、老子天下第一，哪个再敢多说一句话！ 牟其中的南德公司的企业章程里面有这么一句话：“进门者请放弃一切自治”。此话本是恩格斯在一百多年以前的欧洲针对尚处于资本原始积累阶段的制造业企业而提出的，牟其中却把它用在一个完全以脑力工作为主、高学历高级人才聚集的信息咨询企业当中，充分反映出牟其中的霸气和农民意识。 南德公司的一大特点是高级人才不断引进又不断流失，如汪兆京主导了用500车皮中国日用品换回俄罗斯4架“图－154”飞机项目，成功之后本来应该奖励汪兆京50万元，但牟其中以“操作有误”为理由扣掉20万元，使得汪兆京等人愤愤离开了兰德公司；《大陆首骗牟其中》的作者吴戈在南德公司工作了半年多，仅仅因为一些鸡毛蒜皮的小事就被炒鱿鱼(比如，公司开文艺晚会时，暂时搁下谈兴正浓的牟总而去唱一首卡拉ＯＫ)；两个司机仅因为开了一会儿牟总经理新买的私人轿车就被开除。 南德公司虽然是一个从事高级商贸及资产整合的高智能型企业，但人才结构却相当低，大部分都是牟其中从四川带来的乡亲朋友。不是因为招不来高级人才，而是高级人才来了以后适应不了牟其中那种把人才当奴才的帝王霸气。用南德集团一位处长程弗甘的话说，“任何人只要进了南德集团，就要放弃自己的思想，到这里就只能有牟总的思想。”而牟其中的管理思想就是人性变奴性的思想。 把牟其中扳倒的恰恰就是那些曾经在南德公司工作、受过牟其中人格摧残和尊严虐待的有主张、有思想、有独立人格的员工(吴戈等人)，牟其中在短时间内通过对高级人才的侮辱满足了自己的虚荣，但最终的结果却是被这些高级人才送进了监狱。 1996年12月的一天，笔者家人来信，叫我去同在深圳打工的父亲的一位老同学的女儿那里(深圳平湖)去看望一下，姑娘在一家私营企业担任会计。于是笔者欣然前往，到了地方一看不要紧，吓了我一大跳：这个女孩居然被安排在一间三男二女同住的大宿舍，我连忙问她是怎么回事。她回答说：老板为了省钱，少租房子，就把男女员工混合安排在同一间宿舍里面。此时此刻，笔者只觉得的无言，一种悲怆的情绪从胸中油然升起——这就是1996年的一个中国民营企业老板的做事方式！ 最能反映企业文化状况、最能体现企业老板心态、最能显示企业的政治形态、最能影响企业前途命运的问题就是企业怎样对待“人”。 大部分民营企业老总不善于用人、留不住人才，人才出走之后，要么到竞争对手公司担任要职，要么自己创办公司生产同类产品，与原公司争夺市场。最为典型的是原广东太阳神集团，几乎所有竞争对手都是从太阳神集团出走的高级经理，“当太阳升起的时候，我们的爱天长地久”变成了“当太阳升起的时候，我们的兄弟都成了对手”。 对于职业经理人来说，每个人内心深处都不甘愿永远做一个出卖才智的打工者，都想把工作与自己的梦想、人生追求和事业联系起来，希望公司的成长与自我价值的实现同时进行，与公司共同分享发展的快乐。 大部分民营企业家最不愿意出让的恰恰是成功和荣誉的机会，民营企业的老总们内心深处总是有着一个很深的潜意识――成功、自我实现、荣誉和自尊的满足都应该由“我”来获得。 一旦诸多自我实现的成功机会也让下属拿走了，他们内心深处就隐隐作痛。 民营企业老板大都有一种过于强烈的对财富、权力及荣誉的和占有欲，这表现在企业内部的利益分配上过于吝啬。 有这么一句至理名言：国家与国家之间没有永恒的友谊，也没有永远的仇恨，只有永远的利益。 事实上，企业与员工最本质的关系是一种利益交换，企业从员工身上得到才智、劳动和创造力，而员工要从企业得到薪资、工作经验、个人价值实现、成就感和一份产业。 员工对企业的向心力完全取决于这些因素被满足的程度。 海尔与联想的员工流动率低、工作投入度大，关键在于企业充分满足了员工的上述各种需求。 在上述的所有需求中，“一份产业”应该是最高级和最终端的需求。现代职业经理人、甚至包括普通的员工在内，都有一种获得一份属于自己的实实在在的产业的梦想，如果民营企业家能够把自己的企业变成自己与员工们共同的事业，给他们一份股份，那么“同呼吸共命运”就不仅仅只是说说而已了。 而在当代中国民营企业的企业文化中，更多的是要求员工对企业的奉献，而不是企业同时对员工利益的照顾。看一看郑州亚细亚集团的企业信条就再清楚不过了： “亚细亚的企业格言：无论做什么，我们都将竭尽全力。 “亚细亚企业精神：把真诚奉献给亚细亚，你将受到尊重；自私和虚伪将遭到唾弃。 “亚细亚人的行为取向：企业的需要就是我们的愿望！” 这种信条最初一看似乎十分正确，颇有些像革命年代的豪言壮语，但只要认真分析一下，它实际上都是着眼于员工对企业的无条件服从和奉献，立足点完全是站在企业一方，一味地要求员工尽力、奉献、付出，而丝毫没有强调企业要给员工什么。民营企业员工及管理人员流动率高，关键原因就在于企业勤于向员工索取，而疏于给予，员工感觉得不到任何长远的实惠。豪言壮语的激励、标语口号的宣传在当今社会已经起不到什么作用了，人们看重的是实实在在的利益，如住房、工资、晋升机会、年金、股权、出国机会、进修机会等。 共产党的革命成功绝不仅仅只靠宣传鼓动，而是靠“打土豪分田地”、把土地实实在在地分给每一户农民。得到土地的农民发自肺腑地拥护共产党，纷纷自愿报名参军和上交军粮。农民的命根子――“土地”就是共产党给农民实实在在的实惠。国民党的失败就在于不进行土地改革，不把土地分给农民，因而得不到农民的支持。国民党征兵需要靠抓壮丁的方式就是证明。 大部分中国民营企业家缺少一种作为企业家必备的东西，那就是对人的尊重、对人性的尊重、对人文主义的崇尚、对民主自由的理解、对封建专制的排斥、对客观事实和科学原则的承认、对人的深层次需求的了解。事实上，这不仅仅只是一种企业家精神，更是一种民族精神、一种社会精神，是整个社会和整个国家文明进步的根本动力。对于一个落后的社会而言，整个社会都缺乏这种精神；对于一个文明社会而言，整个社会都充满着这种精神。纵观世界各国，这种精神越多的国家、其经济也就越发达，而这种精神越少的国家、其经济就越落后。一个国家的经济发展绝不是由地理位置、能源矿产及自然资源等因素决定，而是由这种精神因素决定。同样，一个企业的经济发展更是由这种精神所决定。 中国传统文化在很大程度上就是对人性的漠视、对个人尊严及权益的忽略、对人的创造力和自由精神的否定。中国历史上从未经历过欧洲文艺复兴这样伟大的人性解放运动，在我们民族文化的深层次以及民众心灵最深处、都尚未形成西方社会的那种强烈的人权观念和尊重个人意志的思想，整个社会的人文精神严重缺乏。这种状况直接影响到民营企业家的思维及行为方式，使得中国民营企业的发展仍然处在初级阶段。 中国民营企业家素质差，这个“差”绝不是差在企业战略思维、多元化战略、财务管理、市场营销、新产品开发和人力资源管理等方面(当然，这方面也差)，最主要的“差”还是一种文化素养。在大部分民营企业家头脑中，很少有尊重人才、尊重员工、以人为本的管理思想，有的只是“效率和利润”观念，血缘亲缘观念、自我崇拜意识、帝王观念。中国历史上从未出现过启蒙运动和文艺复兴，没有经历过欧洲近代历史上的那种以人性解放、民主和人权为取向的精神洗礼。中国人普遍未形成欧洲人那种尊重个人、人性至上、以人为中心的基本价值观念。中国民营企业家自然也没有形成这种观念。 民营企业老板的普遍心理状态是——靠机会发财，靠资本运作发财，靠超常规运作发财。但是，却忽视了一个最能发财的依靠对象——人。 无数事实证明，真正有独立人格、有深刻思想、有人文主义观念的职业经理人很难长期在一家劣质文化企业中工作，因为劣质文化企业的老板的文化形态通常都是独裁型、封闭型、农民型，两种文化形态的人在一起共事，双方的思想、对事物的看法、对其具体问题的处理方式都有不同。职业经理人进企业工作初期，会有一些冲劲，会出一些成绩，老板也会有一段时间的“欣赏期”，而随着时间的推移，老板往往会发现“新来这家伙”在很多问题的处理和对事情的看法上与自己不同，而且常常跟自己辩论，试图说服自己，想要改变企业已经形成的种种习惯，而这一切正是自己多年来苦心经营的结果。老板心里说：“要想改变了？谈何容易，如果真这样，岂不是说明我老板不行，只有他行？要知道，这一切的形成都是经过实践证明是成功的，你小子才来几天，就要改变这改变那，没门儿！”而职业经理人心里说：“我要把这家公司彻底改造，要做出成绩来给老板看，要按照正规企业的模式来运作。” 于是，一场争斗开始了，一方面，职业经理人力图从各方面去改变公司的种种弊端，另一方面，老板虽然表面上表示支持他的行动（因为老板说不出反对的理由），但老板的很多实际做法又在维持企业原有形态的惯性，阻碍“新势力”的行动，久而久之，就会产生这种结果：要么老板终于被职业经理人说服，企业的情况大大改善；要么老板固执己见，职业经理人最终觉得难以发挥，只好离开。除非是职业经理人的文化形态与老板的一样，否则终究会有分手的一天。事实上，只有文化形态一致或大体一致的老板和职业经理人才能长期共事，而实际情况是职业经理人与老板的文化形态大部分都不一致。 劣质文化企业的老板往往有这么一种心态，要在精神上压倒所有的下属。在他的潜意识中，要求下属不仅在工作上服从自己，而且还要在思维方式和思想观念上跟自己保持绝对一致。对于那些学历高、精神境界高、但工作上又和服从自己的下属，老板们仍然不满意，总认为他们清高、看不起自己，于是千方百计从工作上找他们的毛病，拼命找出他们的种种错误，然后加以无限夸大，以证明自己的能力，进而要求对方在精神层面上服从自己。如果某一个人长期保持自己的思想境界，不愿真正对老板表示衷心臣服，时间一长他就得面临被“炒”的境地，即便他的工作做得再好也无济于事。很多老板宁愿要那些工作做得差一些、但在精神上服从自己的下属，而不愿意要那些工作做得好、精神上保持独立性的下属。 一个素质较高的职业经理人，如果想在劣质文化企业中长期工作，不仅在工作上得服从老板，而且还得顺着老板的脾气，在各方面迁就老板、要装出一副思想上和老板完全一致的样子，同时面对公司内部长期形成的粗劣的管理方式必须接受或忍受，如果经常性提出不同看法，其处境就会十分危险。 很多民企老板在用人时有一种十分矛盾的心态，一方面，他们花高薪请人才来公司工作，希望人才来了以后能提升公司的经营管理状况，另一方面，他们又往往不能够接受人才对企业经营管理提出的很多具体整改意见，在每一个老板的内心深处，总有一种深深的自我崇拜意识，总认为自己的做法才正确，而接受了外来人才的建议，就等于否定了自己一贯的主张，这在他们的自尊心上都无法接受。在很多时候，老板总是处在一种与职业经理人“心理较量”和“精神战争”状态，总是要用种种办法来证明自己比“你们这些家伙”要更高明。 民营企业职业经理人在推动企业正规化管理过程中，最大的阻力往往不是改革方案本身的合理性、中层干部的配合度和员工的接受程度，而是企业最高决策者的不支持、不配合，不理解，不认同的态度。一般人往往认为，企业改革的最终受益人是企业所有者，还有什么理由不支持呢？事实上，要回答这个问题，我们看一下袁绍的例子就可以了，袁绍手下的谋士田丰、沮授、许攸帮助袁绍出谋划策，如果采用这些计策，最终受益人将是袁绍本人，但袁绍不仅不采用，还把田丰砍头、把沮授关押起来，把许攸气走。 很多民营企业老板都有一种喜新厌旧症，即对某一两个刚刚进公司的高层主管特别感兴趣，特别言听计从，而将已经工作相当长时间的老高层主管冷落在一边，而过一段时间之后，新人变成旧人，老板又逐渐对其失去兴趣，然后又可能再找两个新人，把老的新人又冷落在一边。这样周而复始，企业的高层主管中间，除了老板本人以外没有一个人的地位是长期稳定不变的，会随着老板的个人兴趣变化而不断变化。所以，很多公司会常常出现这样一种情况：一个高级职业经理人得宠的时间就那么几个月或一、两年，之后要么是被老板长期冷落在一边，要么就辞职走人。老板就像一个花心男人那样地换新女人一样，不断寻求新人的刺激。 1999 年 5 月，美国微软公司中国总经理吴士宏提出辞职，原因就在于吴士宏对自己在微软公司的定位与微软公司给她的定位完全不同。作为总经理，她对自己职责的定位是：战略策划、营销策略制定、人事权、财务权、经营决策权。而微软公司实际上把这一切全部都掌握在美籍总裁手中，对中方总经理只有一个要求，那就是销售额。于是，冲突爆发了，最终导致吴士宏辞职而去。 用吴士宏在“辞职演说”中的一句话来表述是再清楚不过了：“……我终于理解了，对于总经理，公司的期望其实只是销售业绩这单一一项。而我当初所以接受这个职位，是因为被赋予的职责是对公司在中国市场的全面策略和运营负责。这个差距太大了。现在，销售业绩做到了。您清楚地了解，我不同意公司在中国的很多重大策略，既然不同意，而在无数次努力之后都无法对其有任何影响，这个总经理职位对于我也就失去了意义。我决定，辞职。”(吴士宏 《逆风飞飏》 光明日报出版社 1999年10月 第1版 第7页) 吴士宏的理想是把微软中国公司做成“中国的微软”，而美国微软总部只是让吴士宏接受总部的各种指令，并不需要她去策划和设计，更不需要她把微软变成“中国的微软”。两种不同的诉求必然发生冲突，于是，打工者只好辞职走人。 清末，中国在甲午战争中失败，李鸿章到日本马关与日本政府谈判。谈判期间，每逢重大问题李鸿章需要与人商议时，所有幕僚随从一致表示说：“这件事还是您老人家拿主意的好，我们都听您的。”没有一个人敢于提出明确、清楚的谈判主张，原因很简单，都不愿意承担责任。所有工作压力全部都压在李鸿章一个人身上，面对满清朝庭和日本政府的双重压力，倍感无助的李鸿章只好对天长叹：“无人助我也。” 事实上，造成这种局面的不是别人，正是李鸿章本人“宁要奴才、不要人才”的用人心态。在这个心态的作用下，凡是有独立见解、有独立人格，有独立思想的人早已被赶出幕僚圈之外，留下的全部都是奴才。 欧洲中世纪黑暗的神权统治把个人主义和首创精神压抑到最低限度，整个社会的一片死寂，而倡导人性解放的文艺复兴运动在中世纪的黑暗中划开一道闪电，继之而来的资产阶级革命则是从政治上摧毁了压抑人性的政教合一的政治体系。欧洲在从思想上、政治上解决了人性解放问题之后，个人的首创精神如火山爆发般的冲涌而从，十八、十九世纪爱迪生的电灯、瓦特蒸汽机、珍妮纺纱机、蒸汽船、铁路、电报如雨后春笋般涌现而出，用马克思的话来讲，“资本主义在一百多年中创造出的财富超过了人类历史几千年创造财富的总和”。正因为有了这些物质发明，欧洲人才得以进行地理大发现，得以把先进的物质技术传播到世界各地，推动整个人类文明的发展。 在任何一个社会中，人的首创精神被发挥得越多，社会就越进步，而被压抑得越多，则社会也就越退化。一个把人本身当作目的、一切政策和法律都体现出解放人、尊重人原则的社会，由于人的首创精神得到最大发挥，科学家发明家不断涌现，科学技术就繁荣，社会生产力就腾飞，社会物质财富就充足；而一个把“物”和“财”当成目的、把人当成手段的社会，科学家发明家寥寥无几，其意识形态和社会政策诸方面都体现出对人的首创精神的压制、体现出对人的尊严和自由的否定，在这种生活中，人的首创精神被压制到最低限度，社会没有发明创造，科学技术滞后，生产停滞，整个社会陷入贫穷落后状态。 第四章：弊端总结 “民营企业实际上只有一种死法——自己整死自己。” ——本书作者 第一节 民营企业劣根性总结 麦当劳进入中国市场之后， 1997 ―― 1998 年，河南郑州以经营传统烩面为主的快餐连锁公司“红高粱”曾红极一时，遍布全国开设快餐分店。当时，河南省主要报纸纷纷刊出《“红高粱”红透京城》、《河南“红高粱”对擂美国“麦当劳”》之类的文章。“红高粱”曾在深圳开过若干个分店，引得深圳一家报纸登出《红高粱挑战麦当劳》的文章，笔者当时曾读过这篇文章，文章大意是：代表中国民族快餐业的红高粱将在不久的将来把洋快餐麦当劳赶出中国市场，为民族快餐业大争一口气。笔者当时也为此感到欢欣鼓舞。但到了 1999 年底，全国所有的红高粱连锁分店全部关门倒闭，而麦当劳和肯德基却红火如初。 笔者在 1997 年曾经于同一天到深圳的一家“红高粱”和一家麦当劳去就歺，发现“红高粱”无论在环境整洁度、员工素质、工作流程、整体管理、食品对顾客的适应性、供歺时间上都无法与麦当劳相比，整整要差两个档次。 麦当劳有着自己一套完整的企业理念和价值观念，有一套建立在这种企业文化基础之上的管理模式，有一整套人力资源制度。笔者在麦当劳就歺时，发现洗手间门背后贴着一张表格，记录着洗手间多长时间清洗一次，并有清洗人员的签名，做得十分认真。这种管理上的细节“红高粱”根本做不到。 “红高粱”说不上有自己独特的文化价值观念，有的只是传统的烩面技术和对麦当劳简单的模仿――如桌椅的样式、室内的灯光、员工的统一穿着，仅此而已。而麦当劳最本质的理念――对人的尊重、对人性的关注则没有模仿到半点。颇有些象洋务运动中的“中学为体、西学为用”，只学洋人兵舰武器不学洋人的思想观念。 在 1997 ―― 1999 年的郑州，除了“红高粱”以外，一时间还诞生了很多跟“红高粱”一样的快餐连锁店，比如：“红太阳”、“红友谊”、“红樱桃”、“红番茄”、“红辣椒”、“高粱红”。短短时间内就产生了几十家“红”字辈餐厅。然而，这些“红”字辈的快餐连锁店的命运也跟他们的大哥“红高粱”一样，不久便纷纷关门倒闭。原因很简单，与红高粱一样，都缺少一种优质文化力的支撑。 2002年6月，“红高粱”总经理乔赢因涉嫌非法吸收公众存款3153万元，造成2307万元损失，被河南省郑州市金水区人民检察院依法提起公诉。原因是，从1996――1998年期间，由于“红高粱”快餐点迅速扩张缺乏资金，在未经中国人民银行批准的情况下，总经理乔赢擅自以25％的利率向社会公开集资3153万元，在全国各地开设20多个分店，而由于这些分店大都亏本，造成资金无法回收。 中国改革开放初期，颇有些类似十八世纪美国的西部开发，没有规范的秩序、没有严格的法律，没有任何成型的体制，有的只是无限的空间和广阔的原野，到处都是机会、到处都是市场，到处都蕴藏着巨大的利润空间，到处都是空白点，到处都属无人竞争的领域，只要有超凡的胆量和锐利的眼光，冲进去就能获得大笔的财富。 八十年代和九十年代初的中国民营企业家大都没有太高的才智和数量，很多人都属于草莽型人物，知识层次，精神境界远远达不到西方企业家的水平，他们象十八世纪穿着牛仔裤、戴着牛仔帽的美国西部牛仔，骑着马在市场经济大潮中搅和两下，忽忽悠悠就挣了大钱，完成了早期的原始资本积累。 然而，20多年过去了，中国的市场成熟了，秩序基本建立了起来，四周不再是一望无际的旷野，而是鳞次栉比的高楼大厦，处女地已经全部消失，国家政策漏洞越来越少，所有的空白点基本上都被充填完毕，高素质高学历后续竞争者不断涌入，经营管理能力超强的外资企业大批进入，草莽英雄们可供发挥的空间越来越少。 于是，大浪淘沙开始了，大批草莽英雄型企业家被逐渐成熟市场经济淘汰出局，大量曾辉煌一时的民营企业偃旗息鼓，关门倒闭。这是一种历史的必然，是中国市场经济进程中的规律，只有经过了这个残酷的过程，中国的民营企业和市场经济才能真正成熟起来。 在这里，我们不妨对中国民营企业家的种种特质做一个概括总结： 民营企业家们只重视对外扩张，而忽视内部机制的建设，就像成吉思汗的盲目扩张一样，占领的快、失去的也快。民营企业家缺少德国人的那种稳重踏实的作风，心中充满浮躁，既不重视基础管理的建设，更不重视企业文化的建设，这种特质就像我们民族的性格一样，浮躁有余、稳健不足。 民营企业家比较感性化，理性思维和理性思考不足，凡事容易受情绪支配，决策也是如此，从不严谨和冷静。 民营企业家缺少的往往是基本功，就像一个人一样，最基本的功夫是说话、走路、懂得按性别不同上厕所、会识别自己的父母。这些基本功就是企业的组织架构、基本管理制度、基本工作流程。而大部分民营企业连这些最基本的功夫都不具备。导致中国民营企业短命现象的因素绝不是西方企业那种高层次的原因，而是这些最基础、最简单的问题。大部份民营企业家所犯的全部错误绝不是大学生们所犯的错误，而是小学生和幼儿园小朋友所犯的错误。民营企业的错误绝不是日本和西方企业那种高难度的管理疑难综合症。 大部份民营企业家的优点在于善于把握机会、善于选择商机、善于产生天才的创意、善于提出旁人意想不到的极妙点子、擅长于临机应变和对变化的市场迅速作出反应、善于做出气势恢宏的策划。但是，却拙于冷静理智分析、深入细致调查和反复充分论证；拙于长远战略设计、长期孜孜不倦努力、充分组织计划、按计划严格执行的精神；拙于一种追求精确性、务实性的态度；更拙于具严谨逻辑性的理性思维方式。 中国民营企业则经常热衷于搞什么“质量月”、“大干多少多少天，旧貌换新颜”，“安全生产活动月”、“5S”活动周。轰轰烈烈、热热闹闹，一阵风过去之后，一切又恢复原状，就像各地政府经常举办的“整治”、“严打”一样，一阵风过去，一切又恢复原状，看不出有什么根本的变化。一位美国管理大师讲过：“企业最好的情况是任何时候都不要有激动人心的事情发生。企业是生产高质量产品的组织，任何时候都正常运转比什么都重要，每个瞬间都必须严格管理。” 民营企业家在企业规模扩大、公司人员增加、企业业务量剧增之后，其处世方式、思维方式并没有随之提升，大部分民营企业家在处理诸如与国外客户签订代理协议、投资一条50万元的生产线时所采取的方式，与他们十年前去东北收购大米到广东贩卖和与朋友合伙去俄罗斯倒卖羽绒服式的方式完全一样——不做科学、系统、有各方人士参加的正式评审会、不需要严谨的评审报告、找几个哥们在餐桌边喝酒边合计，一拍脑门：“ＯＫ！”这事儿就这么定了。民营企业家很多重大决策就是在没有市场分析报告、没有严谨的合同、没有系统全面的投资论证报告、没有任何专家意见，就连一个正式的企业内部评审会也没有开的情况下就拍板决定了。 最后，企业家的人格问题也是一个制约民营企业发展的巨大障碍。谈到这里，我们不免要谈一下牟其中： 牟其中的人格特征是什么呢？那就是天真的幻想狂、炽烈燃烧着的成功欲、孤注一掷的赌徒性格。 牟其中最最缺乏的就是一种理性思维、一种逻辑思想、一种实事求是、脚踏实地的处事方法。 牟其中根本不讲法律原则、无视基本的道德标准、完全不理会市场规则、不遵守任何市场游戏规则；牟其中没有正义感、没有责任感、没有起码的道德良心，有的只是一腔炽烈燃烧着的出人头地的欲火、只是中国古代帝王的权术手段、只是带着浓浓的中国封建专制色彩的御人术。在他身上，浓缩了中国民营企业家的全部劣根性，代表了一部分民企老总的人格。 牟其中是一个矛盾的人、一个复杂的人、一个集过多优点和阴暗面于一身的悲剧人物，他的优秀之处在于：头脑敏捷、思维超前，胸中有一种英雄虎气，欲开创出一番惊天动地泣鬼神的辉煌业绩，敢做前人未做之事，敢冒天下之大不韪独创一套全新的理论，且确实让人耳目一新。这些优点也是大部分民营企业家的优点。 从牟其中身上的种种人格中我们可以发现，很多中国民营企业家身上也同样存在着这些人格，只不过还处在“初级阶段”罢了。牟其中的所有人格就是一部分民营企业家所有人格的一种扩大、一种浓缩、一种集中体现。 牟其中现象实际上是中国社会转型期出现的一种必然现象，迈向市场经济必然需要一大批勇敢的弄潮儿，由于中国社会缺乏完善的市场机制和法律体系，使得这批弄潮儿容易利用非正当途径获得暴利；中国社会缺乏以人文精神及民主人权为基调的社会心理文化，更多的还是小农思想和帝王意识，一部分弄潮儿们也就自然而然地以“土皇帝”自居，在各自的领地上当起了君主；中国社会国门初开，普通民众还不具备识别形形色色经济骗子的能力，任何高明一些的骗术都可以得逞，而在西方社会，牟其中这种“猫腻”就玩不转；中国社会历来缺少企业家精神，所谓成功文化实际上就是官场文化，读书、经商、办实业，最终目的都是为了当官，很多企业家希望把办企业作为从政的跳板也就十分自然，而这又导致很多民营企业家的非企业行为，或者说政治化行为。事实上，“牟其中现象”是中国社会转型期的一种必然产物。 在牟其中身上，涌动着草莽英雄的那种英雄虎气，澎湃着人类最原始、最自然的那种创业激流，也闪烁着超人的智慧光芒。这些东西掺合在一起，形成了一种巨大的能量，在社会经济中激起阵阵波澜。但是，由于缺乏一种企业家最需要的基本伦理价值观，缺乏一种以尊重人性为基调的人文思想，缺乏一种在成熟市场经济中最需要的信誉，前面的种种闪光点也就逐渐脱变成一种浮躁、一种虚夸、一种欺骗和一种荒唐可笑的闹剧。这是牟其中的悲剧，也是整整一代民营企业家的悲剧，“牟其中现象”绝不是牟其中一个人的事情，这种现象绝不会随着牟其中被关进监狱而消失，相反，它存在于很大一部分民营企业家身上，不时以各种形式泛起，危害着无数个民营企业的成长，危害着市场经济的建立。牟其中本人只不过是“牟其中现象”的一个典型代表，中国社会中还存在着成千上万个小牟其中，有着与牟其中相似的思想，正在用牟其中曾经使用过的种种方法操作着企业的运作――这才是中国市场经济建立过程中最大的隐患。 事实上，民营企业家们身上的缺点绝对不是什么闻所未闻的新东西，而大都是古代君王、政客、国营企业官僚、政府机关官僚不断重复的错误，种种缺失与前者都极为相似，民营企业家们身上的种种毛病同其他所有政治及经济组织的官僚们所犯的毛病大都具有同质性。 民营企业内部的运作方式及管理模式还远远达不到现代企业的那种规范化运作，更多的是中国式政治文化的那种建立在人身依附、权力迷信、血缘地缘取向基础之上的运作模式，看不到多少现代的东西。 大部分民营企业的管理以“关系”、“人情”、“靠山”、“血缘”、“地缘”为基本取向，基本的管理文化还是一种农民文化和市井文化的混合体。现代企业所强调的制度、规范、公开、平等、透明、程序等内容在中国民营企业中还处于初级阶段，还没有被老板及大部分员工所接受。 认真反思一下就会发现，民营企业的最大问题就在于民企老板的创业动因，大部分民企老总的创业动因仅仅是个人的物质利益，极少有一种“振兴民族资本、服务国家社会”的志向，在这样一种狭隘的创业动因之下，也就注定了大部分民企老板行为的个人化、短期化和唯利是图化。民营企业之所以大都呈现短命现象，根本原因就在于此。就好比一个政党，由于其建党时立意时的肤浅，由于党纲的错误，由于党的发展战略的设计偏差，最后导致其要么垮台、要么重新设计党的宗旨。这类政党在西方国家比比皆是，在1949年以前的中国大陆也屡见不鲜。 企业管理现状实际上就是企业最高决策者个人思维方式的一种外延扩大， 民营企业家有一种天然的思维局限性：缺乏系统性、整体性、长远性、深刻性、一致性、严谨性、持续性、宏观性；更多的是这么一种思维方式：局限性、短期性、肤浅性、感情性、间歇性、微观性、跳跃性、随意性、易变性。正是由于这种思维方式的存在，造成民营企业整体运作的无规则性、混乱性和低效率。民营企业家所犯的错误往往不是什么战术性和技巧性问题，而是战略性、总体性和宏观性的问题，是整个经营思想、哲学理念和发展方向的错误。职业经理人与民营企业老总之间的大部分冲突表面上看起来是一些有关生产计划、营销策略之类的问题，但如果追根求源就可以发现，这些冲突的背后往往都是一种哲学思想和思维方式的冲突。 巨人集团倒闭之后，史玉柱进行了大反思，根据自己的经验总结出“民营企业十三种死法”，其中包括：不正当竞争、碰到恶意消费者、媒体的围剿、媒体对产品的不公正报道、主管部门把企业搞死、法律制度上的弹性、被骗、红眼病的威胁、黑社会的敲诈等，归纳起来都有一个特点——全部都是来自企业外部的原因，唯独没有企业自身的原因。这透露出史玉柱一个潜在的观念——民营企业之所以垮台，根本原因在于社会的、在于外界，而企业自身没有任何责任。事实上，以上所有“死法”的背后，都潜藏着一个最根本原因——民营企业自己的原因。笔者要说，民营企业实际上只有一种死法——自己整死自己。 第二节 民营企业究竟差在哪里？ 笔者在 1997 年以前曾在外资企业〈新加坡、香港和台湾公司〉工作过 6 年时间，从 1997 年开始转而在国内民营企业工作，深感外资企业与国内民营企业的诸多不同，现将笔者所感受到的不同之处以表格的形式加以表述。 在下表中，笔者有意识地将外资企业之长处与民营企业之短处相比，而对民营企业固有的一些优点避而不谈。这样比起来也许对民营企业不太公平，但这样更能够突显我们的不足。只有真正看清楚自己到底差在哪里，才能够猛醒过来真正下决心的改掉缺点错误。 笔者所经历过之民营企业与外资企业比较一览表 项目 外资企业 民营企业 发展战略 有真正意义上的发展战略 没有真正意义上的发展战略 管理制度化 基本实现管理制度化 大部份制度都执行不到位 ISO9000 执行情况 严格按 ISO9000 程序文件执行 ISO9000 程序文件没有认真执行 投机性行为 业务开展过程中投机性行为很少 投机性行为多 决策执行力 高层决策之后，基层单位能够迅速执行到位。 高层决策之后基层单位执行缓慢，且执行不到位。 决策稳定性 决策前经过认真反复讨论，一旦决定就长期不变。 决策前不经过反复论证，决策朝令夕改。 支付供应商货款 按供货合同准时支付货款，极少有拖欠现象。 经常性长期拖欠供应商货款 员工流失率 员工年流失率在 5—10% 员工年流失率在 10—30% 老板背景 老板一般都有过正规企业的工作经历 老板是草莽创业或个体户出身，未在正规公司工作过。 老板早上上班时间 决策方式 老板早上 8:00 与员工一样准时上班 老板一般都睡到上午 10 点钟以后才来上班 召集相关干部反复多次进行论证，用充分的数据作为决策依据。 要么老板一个人一拍脑门就决定了，要么只听几个亲信的意见。 老板工作时间安排 老板大部分时间用于考虑企业今后怎么办 老板大部分时间用于应付公司当天发生的各种事情 老板心态 理性、冷静、平稳、谦虚。 浮躁、冲动、热血、自大狂。 业务开展形态 常规型、平稳型、有理性，一切按常规进行运作，冷静而周密。 像纳粹冲锋队和红卫兵，呈战斗形态，无理性，行为方式象文化大革命，不按常规运作。 企业用人观念 既然花钱请来了人才，就要充分利用他，利用他全部的创造力、全部的才能，把他的潜能发挥到 95 ％以上，最大限度用他的智慧为企业赚钱。 花钱请来了人才，不需要他有太多的创造力和才能，只需要他按照老板的旨意去做就可以了。人才潜能只发挥 30 ％。是储存人才，不是使用人才。 以上对比表中所列举的，只是笔者本人亲身工作过的外资企业和民营企业（华帝集团除外）的区别对比，不能反映所有在华外资企业和民营企业的管理状况。事实上，也有管理水平很差的外资企业，同样也有管理得很好的民营企业。决不能将笔者本人工作过的外资企业及民营企业的状况等同于所有在华外资企业和民营企业的状况。但是，笔者的亲身经历至少可以从一个小范围内说明外资企业与中国民营企业的确存在着一些差距。 中国民营企业与境外、国外企业的差距究竟表现在哪？我们看一下沈阳飞龙集团申请上市香港的故事就再清楚不过了。1994年底，飞龙集团总裁姜伟飞赴香港办理飞龙集团上市香港事宜，香港律师行总共向姜伟提出了2870个问题，而姜伟一大半都回答不上来。 最后，香港律师行给飞龙集团下了一个诊断书：“1、没有可信的长远发展规划；2、没有自己独特的高科技产品；3、资产不真实,企业资产总额太少；4、财务管理漏洞太大。” 终于，姜伟决定放弃企业在香港上市。一场经历了六个月奔波筹划，耗资1800的万元的香港上市计划宣布破产。在接触国际市场之前，姜伟相当自信，而接触了国际市场之后，又过度自卑。 事实上，香港律师行那2870个问题如果拿给中国所有企业总经理来回答，可以说，除了海尔、联想、华为等少数几个屈指可数的企业之外，99％的中国企业总经理都回答不上来。 文化障碍 如果说柏杨在《丑陋的中国人》一书中称中国人有一种民族劣根性的话，那么，笔者说中国的民营企业也有一种深深的劣根性，这种劣根性扎根极深、生命力极强，无时不刻不在泛起。中国民营企业之所以不断败走麦城，就在于这种劣根性在作祟。这种劣根性是中国民营企业所独有，具有强烈的中国特色，在台湾、香港、澳门和新加坡的华人企业中也同样存在。追溯这种劣根性，不仅要追溯到1949年以后计划经济所造成的负面影响，更要追溯五千年中国历史所产生的酱缸文化，只有这样，才能真正找出劣根性原因，才能避免和防范。 如果说中国大陆的民营企业发展障碍是受畸型政治社会环境影响所致，那么，在完全自由开放的香港、台湾、新加坡和澳门等地的华人社会中，真正意义上的世界级企业也屈指可数。这说明一个问题，民营企业的发展障碍并不仅仅来自于体制环境，还有更深刻的原因――传统文化的制约。 民营企业家存在的种种缺陷绝不仅仅只是民营企业家个人的缺陷，史玉柱、胡志标、张树新、牟其中和王遂舟个人人格、思维方式和行为模式方面表现出的种种劣根性绝不仅仅只是个人的特点，而是我们整个民族的特点，存在于我们民族的整体血脉之中，只不过是由他们几个人将它突出表现出来罢了。即便是世界上没有他们，我们民族身上也仍然存着这些劣根性，这种劣根性代表着一种传统心态、代表着一种积淀的文化、代表着一种渊源长久的民族秉性。一个胡志标倒下了，还有成千上万个胡志标在中国各省的几百万家民营企业中“重复着昨天的故事”。 中国文化中缺少一种工业文明基因。工业文明的内涵是：规范化、程序化、理性化、科学化、原则化、标准化。而中国文化中更多的是一种农业文明基因，它的内涵是：无序化、非理性化、感性化、神秘化、杂乱化、宗族化、无原则化。 中国传统文化中存在的一种与现代企业管理原则和精神的天然抗拒力，比如，中国传统文化强调亲情、关系、地缘、重感情、重直觉、重悟性，强调“只可意会不可言传”的意境，而现代企业管理则强调制度、规则、理性、效率、数据和逻辑思维。两者之间存在着巨大的冲突。 中国人对自然现象的了解只满足于发现和赞美，却很少去探究其背后的来龙去脉。中国人最缺少的就是一种理性精神、对所有事情的认识都是朦朦胧胧、膜膜糊糊，中国人对事物很少探究机理、去发现其内部运转原理，去了解其整个内在体系。例如，中国古代对于哈雷彗星的记载已有31次，是全世界最早最完整的记载，但发现其平均周期的却是英国人哈雷，故而彗星被命名为哈雷慧星，而未被名为李氏或赵氏彗星。 中国人重视想象，却缺乏精力去寻求事物的内在本质，这样，必然造成中国人在体系理论研究方面的肤浅，但却造就了中国的诗歌艺术全世界第一。中国人大都有一种通病：只是从某一角度、从感性层面去看待问题，不擅长系统思维和逻辑思维，思想及行为缺乏整体性、全面性和严谨性，反映到民营企业家身上，就是缺乏战略思维、缺乏对全局的把握、缺乏对企业系统管理的探索，决策浪漫化、感情化、易变化。 中国人缺乏理性精神和科学思想，重冥想轻知性、重感悟轻学理，华人个个智商都很高，但拥有高度逻辑思维者却寥寥无几。中国人在那些不需要严肃理性思维的行业中成绩斐然，如吟诗作画、饮食烹调、电影文学。但对于如何面对严酷的社会、如何应对严峻的敌对势力，如何建立起一套有效的国家管理体系却很少有深刻的见解。 中国传统文化中有一种深深的“家天下”思想，所谓“普天之下莫非王土，率土之滨莫非王臣”。家天下的特征是，皇权神圣不可侵犯，皇权绝对唯一，法律为皇家的私法，非天下之公法。中国传统皇权“家天下”文化直接影响到国民心态，成为普通中国人灵魂深处的文化因子，只要一般外界环境发生变化，自己到了皇权在握的境地，就会不由自主地从思想和行为上模仿李世民、朱元璋和秦始皇。 在中国历史上的政治官场上，有独立个性、有独立意志的人往往落得个被罢黜和杀戮的下场，而处世圆滑、没有做人原则的人则平步青云、升官发财。久而久之，中国人形成了一种扭曲的人格，形成了一种病态的心理，形成了一种违反自然法则和理性原则的社会心态。这种精神状态在几千年来不断被强化、被巩固，形成了中国人与生俱来的一种思维定势，正是因为有了这样一种精神，才有了几千年来牢不可破的封建专制政体。 儒家的最高价值是“做好人”，是“和谐”，是做“顺民”，由此引伸出价值观念是不惹是非、不与人争、折衷妥协、照顾面子、以情代法。在儒家文化环境中，中国人逐渐丧失了正义感、丧失了是非观念、丧失了做人的原则。 儒家文化是一种道德文化，强调仁、礼、忠、孝、智、义、信等，其中最重要的是“仁”，所谓“仁”，并不是指仁慈和施爱，“仁”的要旨是维系家庭和家族中的人际关系，每个人都要克制自己的本能，不要犯上作乱。施仁只适用于贵族，对于平民则不适用。 “仁”包括孝道、尤其是注重家庭关系的维持，又包括“忠”。“仁”就是要人们用一大套窒息人性的伦理来作为自己行为的尺度，使自己的内心及行为合乎这些伦理。人生下来就得恪守这些道德标准，决不越轨。 “礼”就是要人们按于本份，安于自己的社会角色，不要通过奋斗来改变自己的地位；“礼”强调的是一种等级分明的社会秩序，人必须按照自己的社会地位来决定自己的行为规范。“仁”就是要人们遵守“礼”、“克己复礼”，使自己的一切言行都符合“礼”的标准，才算作“仁”。 “仁”和“礼”就是要人不要奋斗追求、崇信祖宗就是生活的全部内容，祖训永远不可改变。 儒家文化有很强的崇古取向，以孔子的克己复礼最为典型。 儒家文化建立在“人类性善”的理论基础之上，带有浓厚的理想主义色彩，一味地强调“人之初，性本善”，对于如何解决种种社会丑恶现象，从未有过自己独到的见解。儒学建立在一种以“心性”为中心的基础之上，认为只要强调良心道德，一切社会问题均可得到解决。 儒学是一种家庭文化，认为家庭之情远远高于对民族国家的忠诚。春秋时期曾有这么一个故事：一个士兵从前线逃跑回来，孔子问其原因，士兵说：“我家还有老母亲，如果我被打死了，母亲谁来照料？”孔子听后大加赞扬。从此事我们可以看出，儒学实际上是一种置国家民族利益和法律尊严而不顾的哲学。 儒学是一种强调人与人彼此关系的文化，在儒学中，个人是无足轻重的，个人只能通过亲人关系和家庭来体现价值。五伦是社会的基本结构，强调父子、君臣、夫妻、长幼、朋友。五伦是人的价值基本标准，于是，个人价值被抹杀了。在五伦文化中，人们考虑最多的不是“我”要怎么样，而是“别人会怎么看我。” 儒学重先验、重直觉、重个人体验、重冥想、轻实践、轻理性、轻科学、轻调查。儒学反对功利主义，重义轻利。儒学从任何方面都与现代文明格格不入。现代文明的人际关系早已超越家庭，向着更广阔的领域发展，而儒学中的“仁”刚是要严格维系家庭的共有关系。 现代社会要求人们不断进取，而“礼”要求人们安于本职、安于社会中本人的固有角色。 现代社会是法制社会，而儒学要求“礼冶”，认为只要教化人们安于自己的社会角色，就可天下大治。古时有这么一个故事，一个父亲偷羊，儿子到官府告发，孔子知道之后大骂儿子不仁不义，孔子说，“父为子隐，子为父隐”。即儿子犯了法，父亲要为儿子隐瞒，父亲犯了法，儿子要为父亲隐瞒。这与现代国家的法律原则完全背道而驰。 现代社会要求人民忠于国家、而儒学则是一种家庭高于国家的文化，孔子可以赞扬从前线逃跑和来照顾母亲的军人，那么，当一个国王为了赎回当人质的母亲而宣布全国向敌人投降时，孔子也会加以赞扬。 现代社会强调个人奋斗、自我实现，儒学则否定个人，把个人融入家族之中。 现代社会重科学和实践，而儒学则重视直觉和先验。 由于儒学两千年的影响，中国人养成了崇尚道德力量、排斥法律制度的习惯。我们看到，从二十世纪五十年代开始，每每遇到社会问题，我们不是从制度和法律入手，而是发动一场又一场以弘扬道德精神为要旨的政治运动，如反右、四清、文革，而且每一次都得到全国人民的一致支持，狂热投入。 中国文化中素有乌托邦传统，孔子的“尧舜之世”、老子的“小国寡民”、陶渊明的“桃花源”、洪秀全的“太平天国”都是令人向往的大同世界，而这一切之中最典型影响最大的乌托邦就是儒家文化理想世界。 孔子在编写《论语》、《春秋》时篡改历史、掩盖历史真相，依据不真实情况作出与事实完全相反的结论，用一块花布把真实的历史完全掩盖起来，按照自己的主观愿望去改写历史的，以至于后人看不出人类历史上的残酷性和复杂性，让历史为孔子所用，为儒家思想所用。凡是有思想的人，只要读一下东汉法家人物王充的《问孔》、唐代史学家刘知儿的《疑古》、《惑经》，就可以发现，孔子的《论语》和《春秋》存在着许许多多的篡改历史的不实之处。 事实上，两千年来的儒家思想并没有熏陶出一个讲信用、懂礼貌、文明程度高的民族。为什么呢？这就是思维极端模式所致。人有理想和功利两种需求，同样，整个社会也有这两种需求，而汉武帝“罢黜百家，独尊儒术”之后，把人的功利需求完全否定，这样，正常的需求没有正常的渠道获得，就寻求歪门邪道来满足，结果，反而比正常功利法则走得更远。人们也许会说，社会风气败坏是因为几十年政治斗争所造成的，实则不然，1949年以前国人的文明修养、信誉程度不比当今社会更好。 儒家文化给中国究竟带来了什么？ 中国文化中只有“圣贤”的偶像崇拜，却没有英雄行为的理想追求，中国文化把泛道德的“圣人”作为最高的理想追求，而从不去追求勇敢奋斗、英勇悲壮、壮怀激烈的精神境界；中国文化中缺少一种男子汉的虎气、一种大丈夫的勇猛，一种雄起的豪情。而对于任何一个民族而言，悲壮情节和血性斗志都是必不可少的精神支柱，缺少了这根支柱，这个民族就会走向退化和衰败。纵观世界，我们可以发现，德意志民族、大和民族和犹太民族的血液中都激越奔腾着一种勇猛无畏的雄性豪气，正因为如此，这三个民族才实现了如此壮观的民族振兴。尽管中国有《水浒传》林冲、武松等英雄豪杰；有关云长、岳飞的英雄气概；有文天祥的豪然义气；但这始终未能形成一种主流文化，未能成为一种中华民族普遍崇尚的精神理想，整个民族的精神主旋律仍然是儒家思想女人似的轻轻细语，让人昏昏欲睡、永远打不起精神来。 台湾大学韦政通教授曾在一本书中这样说道：“儒家道德思想虽已发展两千多年，但在对付人欲、对付罪恶的真正人生问题上，几乎仍然是一片荒凉。历代的儒者们只是顺着往昔的观念推行再推行，一味停止在理想主义的态度上，以为只要保存良心不丧失，一切就好办，完全未顾到现实人生中的曲折与多变，怎么能使这套功夫不与现实人生脱节？” 梁漱溟先生曾经说道：“试翻开全部《论语》、全部《孟子》，处处表现如此则者不一而足，引证不胜其引证。其后“理”“欲”之争、“义”“利”之辩、延两千年未已，为中国思想史之所特有，无非反复辩明其间之态度，而坚持其态度，语其影响，则中国社会经济在两千多年余年停滞不进者，未始不在此。中国道德思想最大的缺陷，是始终只知强调发挥道德本身的能力，而罔顾理性表现的复杂因素”。 梁漱溟先生被学术界一致公认为是当代中国之“大儒”，也是中国历史上最后一个“大儒”，而“大儒”对儒学的评价尚且如此，可见儒学之实质了。 由于具有这样的思想文化，于是就产生以下这一荒唐的行为： 抗战时期，国民党政府曾经有一次派飞机飞临日本上空，然而，投下的却不是炸弹，而是和平宣传的传单，传单上的内容是揭露日本侵略真相，表达中国人民爱好和平的意愿。实际上，这些传单所起的作用完全是零，能有几个日本人真正看了那些宣传单？即便是看了传单，又有几个日本人能够被传单内容所打动、而去劝告天皇放弃战争？花费大量的汽油和纸张、冒着被击落的风险去干一项毫无意义的事情――只有儒家文化才能培养出这样的行为方式。在抗战期间，应该扔给日本人的绝对不是宣传单，而是重磅炸弹。国民政府中那些儒家思想政治家认为日本人具有跟中国人一样的思想，很容易被感动，其实是大错特错。日本民族是一个崇拜实力的民族，决不看重道德说教，重磅炸弹比传单更能让日本人相信只有和平才对自己有利。反观一下美国的做法，美国人在日本上空投下的不是宣传单，而是两个实实在在的原子弹。“轰”“轰”两声巨响，日本人投降了。如果说美国人也模仿中国的做法，在日本上空投下十亿份宣传品，日本人到今天也不会投降。日本人是不可能通过苦口婆心的宣传而被感动的，他们需要的不是宣传品，而是杀伤力极大的重磅炸弹，杀伤力越大越好，只有狠狠地打、重重地打，才能让他们变的老实。打得越狠它越老实，打得越重它越乖。对付日本人的办法只有唯一的一个――像打狗那样往死里打 ! 不要有丝毫的怜悯之心。除此之外，没有第二种办法。 只有中国人才会想出空投宣传品做这种愚蠢至极的办法。 抗战结束之后，海峡两岸的政府都放弃了对日索赔。日本绝对没有因为中国放弃了对日索赔而被感动，而是不断地篡改历史修改教科书、否认南京大屠杀、政治人物不断参拜靖国神社、强占中国钓鱼岛；相反，日本对于至今仍然占领着日本北方四岛的俄罗斯却毕恭毕敬、不敢在教科书中篡改与苏联关系的历史，不敢对俄国人有任何得罪之处；把在日本投了两颗原子弹、造成几十万日本人死亡的美国奉若神明，不敢把教科书改为：“日本没有偷袭珍珠港”。对于这样一个民族，儒家文化的作用完全等于零。 中国传统社会没有形成保护私有财产和公民权的传统，没有形成商品社会和政治权力制衡机制，于是，在中国人的头脑中，最值得推崇的价值就是权力——永远至高无上的权力。在一片黑暗前面，偶尔出现几个改革者，如王安石、范仲淹、商鞅、康有为，也只不过是在一片死水中偶尔投下一块石头，激起几个水圈，最后一切又恢复原状。 笔者常常喜欢看中国和日本的有关企业题材的电视剧和电影，笔者发现，大凡中国企业题材的影视片，其主旋律大都是人与“人”斗，而日本企业题材的影视片，其主题大都是人与“事”斗。中国企业题材影视片很少描述企业怎样进行产品研发、怎样开拓市场，如何去教导员工树立起正确的职业观念，而是通篇描写A公司如何利用一种手段去暗算B公司；或C公司的总经理与D公司的副总裁怎样去争夺一个漂亮女人；或者E公司老板的卷入了一场杀人案，怎样与公安局进行周旋；或F公司的总经理与董事长怎样进行你死我活的权力斗争，而美丽的女秘书在两个人之间如何使用巧妙的计谋。最常见的镜头就是：总经理或董事长的抽屉里放着一把抢，关键时候就把枪取出来别在身上，穿上风衣戴上礼帽，带上贴身保镖出去迎敌，十分悲壮。诸如此类，只不过是把日常生活中人与人斗的故事摆到了企业舞台上，借用企业舞台来表演警匪和言情故事。在企业内发生的故事与街坊邻居之间发生的故事没有任何区别。剧情的主线轴不是围绕着公司市场开拓和管理改善，而是围绕着私人感情纠葛和权力争斗，始终围绕着“人”，永远是人与人斗。在整个影视片中没有给人一种强烈的企业本身独特的风格和一种应该具备的企业家精神。看完之后给人的感觉是，总经理要解决企业产品销售不畅的问题，所使用的手段跟黑社会老大把对手抢占自己地盘的事情“摆平”完全一样，让人觉得只要能够当好黑社会老大，也就能当好集团公司的总经理，只要腰间插一把抢，就能把一个濒临倒闭的企业挽救过来。 而日本有关企业题材的影视片则完全不同，虽然在也有诸如三角恋爱或遗产之争的生活故事描写，但其主旋律始终是围绕着企业经营如何克服困难、渡过危机；企业总经理如何与员工打成一片、勒紧裤腰共渡险境；企业如何研发出一种新产品投放市场，发现销售并不理想，然后又如何寻找原因，找出改善措施；企业经营不善，老板丧失信心，而员工们如何斥责老板懦怯，老板在员工的帮助之下终于猛醒，重新树立信心、与员工们一起把工厂救活。其间也夹杂着一些黑社会来找麻烦、警察来工厂搜查仓库或两个部门经理约到郊外去打一架之类的调味情节，但主旋律永远是围绕着企业本身的经营管理风波和生存斗争，始终围绕着“事”，片中总透着一种浓浓的企业家风范和企业特有的秉性。看完之后让人有一种振奋感、一种责任感、一种也想去当一回厂长或总经理的感觉。 这也许就是民族文化不同所致，中国人习惯于“斗人”，即便是编剧导演在编写电视剧本时也没有逃出这个俗套，不知不觉中就把平常已经习惯的种种“斗人”的老套路搬了出来。 传统儒家文化给民营企业带来的负面影响有以下这些： 传统儒家文化只讲“和谐，不讲是非对错，不讲正确与错误，于是乎，在民营企业经营管理过程中，一旦出现矛盾冲突，正确与错误不是判别是非的唯一标准，寻求妥协、寻求平衡，寻求折衷成了民营企业家的处世习惯。于是，健康向上的企业文化难以形成。比如，一个企业行政经理按公司考勤管理制度对屡次迟到的财务部经理进行处罚，财务部经理跑到总经理那里去大哭大闹一番，总经理为了息事宁人，约上行政经理和财务经理上下班后去酒楼吃饭，使双方的对立得以缓解，互相取得谅解，以后仍然友好相处。至于这件事究竟谁对谁错，以后到底应该怎么办，则没有人去管它； 传统文化中有一种“家本位”观念，重视家庭、轻视国家、轻视社会。于是，造成民营企业大都是家族化形式，且社会责任感贫弱； 传统儒家文化重视“礼治”，轻视“法治”，“强调“人类性善”，过于理想主义，忽视人性中的阴暗面，使得民营企业不重视制度建设，即便是有了制度也不按此执行。可以说，80%以上的民营企业都没有健全的管理制度，而剩下的20%有健全制度的民营企业中，其中80%以上没有严格按已颁布的制度执行； 传统儒家文化重感情，轻理性、重冥想，轻现实，使得民营企业家在决策中少有理性分析和长期反复论证的态度，更多的是一种激情决策、一种感性化决策，一种诗人式决策，在一种强烈冲动和英雄欲的促使下强行推动一项又一项缺乏科学依据和理性分析的行动计划。传统文化造就了一大批诗人型企业家，而不是工程师型企业家。 儒家文化强调人与人的彼此关系，认为五伦（君臣、父子、夫妻、长幼、朋友）是人最基本的价值观念，人的一切行为必须围绕着五伦而动。于是，在民营企业中，人们考虑更多的不是纯粹的工作，而是人与人的彼此关系，并逐渐形成这么一种格局：要么是人身依附，要么是人与人之间的内斗，纯粹的“事物”和“工作”不是人们首先关注的问题。 有一次，笔者在任职公司所举办的“企业团队精神”座谈会上提出这样一个问题：“现在做一个假设——我们从一百个中国城市中找出一百名中国青年男子(每个城市一个)，也同时在一百个日本城市里寻找一百名日本青年。无论是所选的中国青年还是日本青年，年龄都是二十七岁、大学本科学历、身高体重完全一样，且全部是未婚，职业全部都是企业的职员，身体素质全都一样，双方的军事知识也完全一样。而且，无论是日本团队还是中国团队，由于内部成员都来自不同的城市，成员互相之间都不认识。 当这一工作完成之后，我们让他们分别乘两架飞机同时飞往非洲撒哈拉沙漠。然后，给两个团队各发放一百支步枪，步枪的型号和子弹数量完全一样。 这时，我们让两个团队在沙漠上展开一场你死我活的决战，每一方的目标都是把对方全部消灭掉。而且，任何一方都没有外来的帮助。 笔者向在座的公司全体干部问道：“大家说，最后是中国团队胜利还是日本团队胜利。” 大家沉默了五分钟，最后，公司下属工厂的邓厂长打破沉默：“从感情上讲我们希望中国团队获胜，但实际上日本团队将会获胜。” 笔者问道“为什么？” 邓厂长说：“第一、要组成一个战斗团体，首先就必须选举出一名指挥官，由于两个团队的内部成员之间原先相互都不认识，中国团队之中想要选出一名指挥者十分困难，因为中国人的特点是谁都不服谁，谁都想自己当领导，没有两天时间选不出指挥官。这就是说，中国团队在两天之内无法进入战斗状态。而日本团队的团体意识强，选出指挥官会非常快，也许只要两个小时就可以了，能够在两个小时之后就进入战斗状态。第二，中国团队即便是指挥官选举出来了，大家对他命令的执行也会大打折扣，因为中国人天性就服从性差，各自为战已成习惯，整合起来十分困难。而日本人天生服从性强，整合起来十分容易，指挥官下达命令之后会被士兵们不折不扣地执行。就凭这两点，中国团队必败无疑。” 第四节 最终结论 2000年4月，笔者乘火车出差去北京，与同座的一位办公司经营电线电缆生意的广东潮州老板谈到企业经营管理，当笔者问他怎么样运用企业文化促进企业效益的时候，此人脸上掠过几丝困惑，马上无不鄙夷地说：“什么他妈的文化不文化，我给钱，你干活，老板跟员工就是这么回事，文化有他妈什么用？！”笔者听罢只得苦笑地摇摇头，不再有心情听他那一连串赚钱生意经。 本书第一章谈到过的徐刚先生在1998 — 2000年在深圳洪禾公司担任管理部经理时，曾经协助公司市场部进行市场开拓，当时与一位程姓业务经理配合极好，两人一起跑北京、闯上海，下海南、上东北、奔新疆，2000年底，程先生步徐刚后尘离开了该公司、与两个朋友一起投资几十万元，招了10多名工人办起了一家生产与原公司同样产品的工厂，打出一个新品牌，仍然采用前公司的营销模式来开拓市场。出于对洪禾公司的怨愤，徐刚真诚地希望程先生能够发展壮大，并在市场上把洪禾公司打垮。然而，两年过去了，当徐刚与其联系，询问其目前经营状况时，程先生哭丧脸回答说：“还是老样子。”工厂2000年底初创时是10名员工、10多个代理商，而到了2003年初仍然是10多名员工和10来个代理商。而另外两名合伙人由于看到公司无法负担两个人的高工资，一个离开去找工作，另一个开起了美容美发店。程先生既是老板又是业务经理，一年四季全国各地到处跑。 徐刚感到困惑不解的是，为什么两年过去了，企业也仍然还只是初创始时的“十几个人来七八条枪”？在深圳这个市场竞争激烈的地方，不发展本身就是退步。徐刚不禁想起了2001年夏天一次去程先生工厂拜访时看到的一幕情景：工厂车间像一个小作坊，10几个员工在操作台上简单作业，车间一角上有一条长木杆，木杆上挂着一件刚刚洗了的衣服，还滴着水。徐刚终于想明白了：一个允许员工在车间里挂晒衣服的老板是一个根本不懂管理的老板，而这种老板永远也发展不起来。 在当今的中国，像程先生这一类的老板何止几万、几十万。中国民营企业家素质低、能力差由此可见一斑。像程先生工厂发展的这种情况，恐怕远不只是程先生个人的特殊现象，而是中国民营企业家的一种普遍状况——永远长不大，永远发展不起来。 对于一个人来讲，他的发展、前途和事业成败是取决于一种人文思想，一种文化素质、一种内心深处的是非黑白的判断。真正能够在市场经济中成功的企业家，大都是具备了较强的文化底蕴和人文内涵的企业家，他们的精神境界、文化及哲学理念都达到了相当的层次，企业中的滚滚利润与其说是机遇和市场所带来，还不如说是他们本身的文化素养所带来。 中国民营企业与西方著名企业最大的区别在于：西方著名企业大都是为了一种使命、一种目标、一个产业而奋斗，而中国民营企业大部分都只是为了一个产品，为了一块市场，即发现了一个好产品，然后倾力投入，再无限扩大，而一旦这个产品完结，就再找一个新产品，始终不愈的就是产品取向。在整个产品经营过程中始终存在着一种狭隘性，这就必然造成企业家对行业前景及企业长远战略的忽略，忽视企业整体架构、人力资源配置、企业文化及长期新产品开发。除了考虑“这个产品还有多大的利润空间”之外，就不再考虑其他的东西。至于企业的使命、宗旨、目的、所承担什么社会责任则很少考虑。 人类文明的发展轨迹是：先有人文思想、后有科学技术及生产力进步。人文思想是“体”，科学技术是“用”。只学西方的先进科技，而排斥人文思想，是一种舍“体”逐“用”的行为，与张之洞“中学为体，西学为用”的论调一模一样，只会走进死胡同。因为西方所有科技文明全部都是建立在一种人文价值观念的基础之上，离开了人文价值观念去追求技术生产，就像一根失去了根基的树枝一样，绝对不会长久红火。 欧洲至希腊文化繁荣一段时间之后，经历了几千年的宗教神权的黑暗统治，直到十六世纪文艺复兴之后才确立了民主、自由、天赋人权、法制等价值观念，带动整个社会形成了一种旨在崇尚理性、科学、个人权利和多元文化的普遍风气之后，才有了资产阶级革命和工业革命，才有了地理大发现，才有了蒸汽机、火车和铁路。 什么是企业家精神？企业家精神是一种建立在强烈的社会及民族责任感基础上、建立在科学理性原则基础之上、遵守社会伦理道德、具有强烈的个人首创精神、把经营企业看成是唯一目标、具有严格的制度规则精神的一种精神价值和文化气质。 对于中国民营企业家来说，最近缺乏的不是MBA课程中的战略管理、市场营销、生产管理、组织行为学和经济学，而是一种文化素养、一种理性思维、一种人文精神、一种基本的道德感，说得更明白——是一种深层次的哲学。哲学思想才是决定民营企业家成败的关键因素。 当代中国民营企业家大多是事物型、应用型和技术型人才，而很少有哲学型人才，张瑞敏和柳传志是极少的例外，但这类例外实在太少，连1%都不到。什么时候中国的民营企业家中的哲学型企业家与事物、技术型企业家的比例达到3：7，那么，什么时候中国的企业和经济才能真正强大起来。 造成民营企业短命现象的深层次原因究竟是什么呢？主要有三个：第一，市场经济初期不适应症；第二，传统文化的负面影响；第三，民营企业家综合素质普遍偏低。以下我们来逐一分析： 第一 市场经济初期阶段的不适应症： 中国社会开始向市场经济过渡仅二十年时间，民营企业真正形成规模也才仅仅十年左右时间，无论是民营企业家还是整个中国社会，对市场经济运作和规范化企业经营管理都还是懵懵懂懂，很多在西方社会和企业中早已固定成型、习以为常的企业操作方式在中国社会和民营企业家那里还像听外星人故事那么新奇。由于不理解现代企业管理制度、民企老总在企业运作时就凭着自己在计划经济和小农经济时代形成的种种习惯思维操作企业，造成很多荒唐的悲剧。西方社会工业革命后经过三百多年风雨磨砺形成的企业家文化和企业家精神在中国社会才刚刚起步。中国民营企业的发展还处在欧洲工业革命后的那种私营经济原始积累阶段：企业功利色彩浓厚、劳资纠纷层出不穷、工会作用微弱、企业作坊式经营管理、管理呈粗放型、老板以赚钱为第一目标、无视员工权益。 中国社会除在二十世纪二、三十年代在东南沿海一带短暂的形成过一些民族工业资本以外，几乎完全没有形成过成熟的市场经济。我们面临着经验不足、思想准备不足和缺乏传统的状况，就像明治维新时矮小的日本人刚刚脱掉和服、穿西装和燕尾服那么别扭。 一个成熟的市场经济需要一百年才能真正形成，同样，一个成熟的中产阶层也需要一百年才能真正形成。在当代中国，无论是整体经济环境还是民营企业家，实际上都只是起着一种承前启后的作用，都是一种过渡。 那么，处在过渡阶段的企业、企业家、企业经营和企业管理都必然伴随着不成熟、矛盾交织、冲突迭起、分裂、不稳定、多变、起伏跌宕和剧烈震荡。一个成熟的市场经济环境必须在这一整合过程结束之后才可能真正产生，而这一整合过程是一个漫长的过程。西方社会形成成熟市场经济和成熟的中产阶级用了三百年时间，中国社会保守一点也需要一百年。 第二、传统文化的负面影响： 中国传统文化以儒家文化为主体，儒家文化的内容可以归结为以下几个方面： 重道德轻法制； 重义轻利、反对功利主义； 存天理灭人欲，主张清静无为； 追求圣贤； 崇尚“仁政”，主张仁者爱人； 大同社会为终极理想； 主张“天命论”； 在儒家思想的熏陶之下，往往就会产生了这样的一种人格： 1、个人价值无足轻重，家庭和人际关系才最重要； 2、缺乏公德观念； 3、重名份重世故； 4、委曲求全，缺乏进取精神； 5、缺乏务实精神； 6、抑制本能和欲望； 7、缺乏独立人格、趋炎附势、缺乏自立精神、习惯于依赖； 8、缺少开拓精神； 9、缺少危机感，逍遥好闲； 第三、民营企业家综合素质偏低： 当代中国民营企业家大多出身于计划经济下的国营企业或政府部门，或是农民和个体户，很少人有过在规范化、国际化大企业的长期工作经历，其思想观念几乎都达不到现代化企业高层决策者应有的水平，加之中国社会普遍教育水平偏低，大学毕业生占人口比例极少，民企老总接受过高等教育之人数与西方社会相比不成比例；大部分民企老总学历都在小学、初中或高中；民企老总世界观形成的阶段大都是在计划经济和政治运动泛滥的时代，那个时代的中国社会有一种反文化、反知识、反教育的社会文化取向，在民营企业家少年时代，没有真正受到过人文思想及基本人类价值观念的熏陶，六十年代中国社会的主体文化是农民文化加愚民文化，是无情镇压、残酷斗争。主体社会文化给每一个生活在那个时代的人烙上了无法抹去的痕迹，也给民营企业家们都带来了深刻影响，造成了整整一代民营企业家在基本价值观念、基本道德观念、基本思维方式和基本行为模式的严重缺失，造成民营企业家们在社会责任感、信誉度、对人才的态度、企业制度化建设及企业基本价值观念等一系列基本问题上的偏差，完全达不到美国和欧洲企业家所具有的那种素质。历史、社会和环境造就人。这一代中国民营企业家很难彻底摆脱历史、社会和环境给他们留下的深刻烙印。 第六章 民营企业闪光点 “中国民营企业身上，蕴含着一种倔强、奋进和永不服输的可贵精神。这种精神就是我们民族的希望。” ——本书作者 1992 年 4 月， 30 岁出头的黄文枝、邓兴华、黄启军、李家康、潘权枝、关锡源、杨建辉 7 名年轻人创办广东华帝集团， 7 位老板形成了民主决策机制，任何重大决策都要反复协商、反复讨论，不允许个别人说了算，颇有些像北欧国家政府的“委员会制”。正是这种民主决策机制，保证了华帝从创立初期直到今天一直都走着一条稳健发展的道路，避免了民营企业经常出现的那种大起大落的现象。 西方政治家有一句至理名言：“民主决策的结果不一定是最好的，但肯定不是最坏的”。华帝的发展实际上就是这句话的最好印证。 记得1996年12月底，笔者第一次去华帝应聘，由总经理邓兴华、董事长黄文枝、副总经理黄启均、生产部经理杨建辉、行政副总经理李家康以及生产部副经理刘建设一起对我们十多名求职人员进行面试，面试中层干部动用如此强大的领导阵容，可见华帝公司对选择人才的重视。整个面试过程安排得井井有条、时间紧凑，所提问题尖锐敏感，简明扼要，给笔者留下了深刻的印象。面试结束后，公司行政经理石行超安排专车将求职人员从中山送回广州。笔者在广东打工十多年，去企业应聘不下一百多次，但招聘单位用专车将应聘人员送回，华帝是唯一的一家。 入职华帝之后，公司给每位干部配发席梦思床垫、被子、被单、脸盆及开水瓶等日常用品——这也是笔者遇到的第一家这样做的公司。 1996 ―― 1997 年，为改变华帝中层干部大部分都是本乡本土的“老粗型”状况，华帝进行了一次中层干部大换血，大胆地从广州人才市场招聘了一批生产、采购及营销人才，将原有素质较低的本土干部全部替换掉。笔者本人就是在 这个时候 1997 年夏季，华帝公司基本上完成了中层干部的换血工作，所有中层干部都由原先的小学、初中学历者换成了大专、本科学历者。事实证明，这种转换对华帝发展的积极作用是十分巨大的。 令人奇怪的是：那些在人事调整中被替换下来的当地“老粗型”干部居然没有一个人提出辞职，每个人都安心于公司给他们安排了新工作岗位。这在一般民营企业是难以想象的，但华帝做到了这一点。 1999 年 10 月，华帝正式实行所有权与经营权分离， 7 位老板全部从现有各部门经理位置上退出，聘请资深职业经理人姚吉庆担任总经理。公司形成了这样一种机制：董事会的一切指令必须由总经理下达，重大决策必须经过董事会讨论之后才能通过。 虽然姚吉庆在2002年3月辞去了华帝集团总经理职务，但毕竟的经历了一个由外来职业经理人在一个大型民营企业担任了近三年总经理的过程，无论最后的结果怎样，这个过程本身就证明的中国民营企业正在走向成熟。 笔者在华帝工作了将近一年时间，亲身感受到华帝的那种尊重人、关心人、理解人的企业文化氛围，在华帝的炉具车间内，至今还保留着笔者当年策划编制的“ 5S ”活动宣传图板。 华帝的成功归根到底是企业文化的成功，华帝集团辉煌业绩的背后永远隐藏着一个秘密――优秀的企业文化。 那么，华帝企业文化内涵究竟是什么呢？归结起来有以下这些： 持续、高速、稳健。 创造精品，服务社会。 人才是文化的一部分。 用文化留住人才、铸造人才。 造实胜于造名。 高科技、精品化、专业化。 共同体的营销概念。 消费者和经销商的利益高于我们的一切利益，当利益发生冲突时，以他们为重。 倡导绿色消费，维护生命健康。 持续、高速、稳健（其中稳定最重要）的发展思路、高精专的企业定位、共同体的营销概念、以人为本的管理理念、民主决策的机制构成了华帝文化的根本内涵。 由于华帝独特的文化模式，使得华帝至 1992 年创办以来，每年都以 100 ％的速度发展， 1992 年产值为 4000 万元， 1998 年为 6 。 5 亿元。特别是在中国市场普遍疲软、燃具行业狼烟四起的 1998 年，华帝集团仍然以 58 ％的速度增长。自 1995 年开始，华帝公司每年都保持中国燃气灶具产销量第一的桂冠。 笔者在华帝集团工作时亲身感受到华帝集团那种深深的企业文化氛围和浓浓的人情味。公司开办了图书室、娱乐室；每年一次组织员工外出旅游；每月一次员工生日晚会；职员宿舍内的所有用具用品一律由公司统一购买；总经理信箱每月定期开启，员工的每一封信都会得到认真回复。 1997年5月，公司出版《华帝世界》内部报纸，笔者也是编委之一，而且每期都有本人的文章登出。几个月后，市场部传来这么一个消息——《华帝世界》的出现，使得产品销售额大幅度增加，原因是，很多经销商在华帝产品专卖店和大型家电商场的华帝产品柜台旁边放上《华帝世界》，很多顾客看见这个生产炉具的公司能出这么好的刊物，因而判断其产品质量一定没有问题，于是纷纷选择华帝产品。 1997 年底，笔者因为个人婚事需离开华帝去女友所在地深圳发展，生产部经理杨建辉、副经理刘建设对笔者再三挽留，那般恳切与真诚让笔者回宿舍后久久不能入睡，因为女朋友不断从深圳打电话来催促，否则笔者真的就不走了。辞职当月笔者只出勤了半个月，杨建辉先生却给笔者发了整整一个月的工资，并安排专车将在笔者从中山送到深圳。笔者在广东打工 12 年，在台资、港资和国内民营企业都工作过，但如此善待员工、如此充满人情味的公司仅华帝一家。 这就是华帝文化的内涵，这就是华帝企业文化对其发展的巨大推动作用，这就是华帝至今燃气具销量仍保持全国第一的原因。 笔者离开华帝已经整整六年时间了，但是心中却永远保存着一份对华帝浓浓的留恋之情。每次在电视上看到华帝广告，笔者心中都涌起一种深深的感动，永生难忘。笔者家中所使用的煤气炉、抽油烟机、热水器全部都是华帝产品。 1998年底，在笔者离开华帝整整一年之后，突然有一天华帝公司生产部杨小姐打来电话，告诉我说：杨建辉经理在四处打听我的下落，希望我回到华帝公司继续担任生产部主管。这时，笔者已经在深圳一家民营企业任部门经理，待遇和职务都有了很大的提高，已是今非昔比，虽然没有回去，但是，华帝公司那种不忘旧人、时时刻刻想起老干部老员工、随时随地真诚地希望他们回去工作的真诚态度着实让笔者好好感动了一回。 笔者八十年代曾在湖北省襄樊市一家冶金部所属地质勘探公司工作，单位家属院外面有一条小吃街，每到夜晚时生意红火。笔者发现，在小吃街上，有一个胖老板的摊位生意特别红火，往往到夜间十二点钟以后，其他摊位的老板都收摊走人，而胖老板摊位上吃客仍然络绎不绝。有一次笔者问胖老板为什么会出现这种情况，他笑哈哈地说：“大方，大方就是原因。比如，别的老板一碗水饺只给十个，我就偏偏要给十二个，别的老板给客人做炒面时就只有炒面，我给客人做炒面时还加一碗罗卜汤，分文不收。有的客人吃完饭后发现忘了带钱，我就说可以明天补来。越大方就越有钱赚，这就是我发财的原因。” 十多年来，胖老板的“水饺原理”一直在笔者耳边回响，这个最最简单的经营之道中蕴含着精辟的哲学思想，让人回味无穷。 一个最普通不过的个体户能够有如此精辟的思想，让笔者觉得可钦可叹。 北京四通集团公司在八十年代初曾经常性出现大规模“跳槽”事件。离开四通的人才到了其他公司之后往往都能取得比在四通更好的成绩，1992年居然发生了高层领导人“跳槽”这样带有耻辱性的事件。针对频频发生的“跳槽”现象，四通集团高层决策者痛定思痛，深刻反思，终于认识到根本原因所在——对人的不尊重，对个性的否定、对人的根本利益的轻蔑。因此，提出“再造四通、二次创业”的战略，同时提出了“以个人利益为基础，以整体利益为目标”和“记人之功、容人之过，用人之长、待人以诚”的四通企业文化理念，并通过员工持股制度、让企业员工成为股东的方式把企业的利益和员工的紧紧捆在一起。仅此一举，从九十年代中期开始，四通公司终于冲出了长达５年多的“停滞徘徊”期而重新崛起，成为中国的明星企业。 1999 年，浙江著名私营企业金义集团老板主动辞去集团总经理职务，聘请外来职业经理人担任总经理；老板的大哥、二哥分别退职退休，老板的妻子也退居二线；老板所有的直系亲属全部离开公司、由老板出资送进大专院校读书进修。一个私营企业能够在没有外力压力下做到这一点应该说是很不容易的。 史玉柱的巨人集团倒闭之后，从法律角度来看，在公司全部财产作了赔偿之后，他完全可以不必再偿还余下的所有债务，但史玉柱复出之后，仍然要把欠老百姓的钱还上，并于2001年12月将个人债务和两个亿元的法人债务全部还清。我们可以看出，虽然史玉柱有着种种缺陷，但在“欠债还钱”这一最基本的道德观念上，他却一点也不含糊，做得是那么理直气壮、光明磊落、气度不凡。即便他真的是如某些媒体所说的那样是为了沽名钓誉，借此谋取个人资本，只要他真的把欠款如数放回债权人的口袋，那么，就比那些既不沽名钓誉也不还钱的欠债大户要强上一百倍。 郑州亚细亚集团的失败给人留下更多的是一种批判、一种反思、一种检讨，但是，笔者却感到，尽管亚细亚人有着诸多的缺点错误，但是，在八十年代末那种中国商业还处在半封闭状态的状况下，亚细亚敢为天下先，异军突起，一马当先，勇敢地在中原这样一个传统地域进行诸多新型商业模式实验，推行从来没有先例的微笑礼貌服务、设立服务员委屈奖、升国旗仪式、统一制服、CI策划及大型商业连锁经营这些全新的商业模式，在封闭古老的中原大地打开了一扇飘入清新空气的大门。这对于传统商业模式及传统和谐、保守、稳定的文化是一种冲击、一种叛逆、一种创新，无论它最后的结果怎样，至少它告诉了人们这样一个道理：传统老旧的商业模式必须淘汰了！从这种意义上讲，亚细亚是可贵的，是勇敢的，是悲壮的，是值得肯定的。 戊戍变法虽然也失败了，但谁也不能说它是徒劳无功的，同样，亚细亚的失败也是一个历史进程中值得肯定的、闪耀着悲壮色彩的商业案例。 1993年，梁庆德的“格兰仕电器有限公司”创造了一年只销售１万台微波炉的国内“最低纪录”，遭到了同行业家电厂家的一致嘲笑。梁庆德的做法是：在厂区正中央竖立一块巨大的“耻辱牌”，把一年销售一万台的最低纪录和所有竞争对手嘲笑格兰仕的语言全部写在上面，要求每名员工每天上班时到“耻辱牌”前集合，默想二分钟时间。“哀兵必胜”，这种做法激起了格兰仕员工的奋进激情和顽强斗志，全体员工干部群情激愤，生产线员工主动要求实行两班制，每天工作12小时，机器24时小时运转；市场人员拼命与对手争夺市场，不辞劳苦地奔波于全国各地市场之间。这样，1994年，格兰仕微波炉居然突破10万台销售额大关。 面对美国惠而浦公司收购了格兰仕最大竞争对手砚华公司65%的股份，松下、夏普、三星、LG等洋品牌微波炉潮水般涌入中国市场，格兰仕决定倾其财力物力与洋品牌决一雌雄，于是，格兰仕发动价格战，所有产品一律下降40%，把洋品牌打得落花流水，在1995市场占有率达到了53.2%，将洋品牌远远甩在后面。 梁庆德见洋品牌支撑不住了，便主动出击，用优厚的条件让美国公司把生产线搬到格兰仕来，最后又让日本公司将变压器生产线搬到格兰仕来，同时先后与两百多家国际跨国公司合作，使得格兰仕年生产能力达到1200万台，并把产品打入海外市场，进入洋品牌的老家后院。 格兰仕信奉“价格竞争是最高竞争”的原则，在短短五、六年时间内连续发起了７次大降价行动，把自己的利润降到最低，把大部分竞争对手挤出市场，使得自己的品牌在国内占有率达到70%的绝对优势，洋品牌基本上被全部扫除国门。这是中国家电品牌第一次在国内市场上取得如此辉煌的成绩，给中国人足足地争了一回面子。 美的集团总经理向京健有这样一句至理名言：“宁可放弃一百万元的生意，也决不可放弃一个人才。”这句话让人想起了松下幸之助的名言：“你可以把我的厂房设备全部烧掉，但必须留下我全部的人才。” 深圳华为公司制定了国内民营企业首家“基本法”——《华为公司基本法》。基本法将一个公司的宗旨、基本经营政策、基本组织政策、基本人力资源政策、基本控制政策等企业最根本原则叙述得清清楚楚。一般企业仅仅只是有一个《员工手册》、《企业文化手册》或者《公司管理制度汇编》之类的文件，而象华为公司这样将企业的基本政策、价值观念、战略政策、管理原则浓缩为一种宪法的做法，在当今中国仅此一家，就连海尔、联想也未曾采取这种做法。 《华为公司基本法》第六条写道：资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。 第九条写道：我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。 第十五条写道：我们不单纯追求规模上的扩展，而是要使自己变得更为优秀。因此，高层领导必须警惕长期高速增长有可能给公司组织造成的脆弱和隐藏的缺点，必须对成长进行有效的管理。 第五十三条写道： …… .高层委员会总集体决策以及部门首长负责下的办公会议制度，是实行高层民主决策重要措施。 …… ..各级首长办公会的讨论结果，以会议纪要方式向上呈报。报告上必须有三分之二以上正式成员的签名，报告中要特别注明讨论过程中的不同意见。 我们认真分析一下这些条文，可以从中发现其中蕴藏着极为深邃的哲学思考和文化内涵。《华为公司基本法》就像一个国家的宪法一样，规定了公司最基本的原则和政策，公司的一切管理制度、经营策略及日常业务运作都根据这个基本法展开。 《华为公司基本法》从酝酿到自始出台的整整经过了两年时间，比美国宪法出台的时间还要长。试问，世界上有一个企业会花两年时间去制定一个《基本法》吗？ 华为总经理任正非在谈到为什么要制定基本法时这样讲道：“有人给我送了一本十九世纪美国的宪法，今天看来并不高明，但它指导了美国两百多年的发展，奠定了美国今天的繁荣。 … ..当一个公司的资产达到一定规模时，往往最难突破管理难关，绝大多数超大规模企业都是在这个时候垮台了。 …… .企业文化只能解决人们思想意识和行为上的问题，不能解决组织建设和业务流程之间的关系和基本规律问题。这就需要起草《基本法》。”(《走出混沌》黄卫伟著 人民邮电出版社 1998年) 由此我们可以看出，制定《华为公司基本法》，任正非先生有着长远的战略眼光、极强的危机意识以及对企业发展规律深刻的理解。从这一点上，任正非先生可谓是一个具有哲学思想的企业家。 2001年3月，马兴田家族控股66.38%的康美药业公司上市，2001年5月王文京个人控股55。2%的北京用友软件公司上市，2001年6月朱保国控股74。18%的深圳太太药业集团公司上市。2001年4月，浙江玻璃实业有限公司在香港上市，融资六亿港币，公司资本金从四亿元猛增为十亿元。2002年11月，浙江永龙实业有限公司在香港创业板上市，发行2.5亿股，融资5050万元港币。这一系列民营大型企业的上市，标志着在二十一世纪初，中国民营企业正以迅猛的趋势上升为中国经济生活中的主导力量。中国民营企业已成为一股锐不可当的经济势力，在国家经济生活中发挥着越来越重要的作用。 不错，改革开放20多年，民营企业的失败多于成功、牺牲多于存活、倒闭多于长久的发展，在中国现代化的道路上，躺着太多的民营企业倒下的身躯。但是，在中国民营企业的体内有着一种任何国家、任何民族的企业都不具备的东西——一种强烈的奋进精神、一种无可比拟的顽强斗志、一种不畏艰难的雄心虎气、一种敢于牺牲的勇敢精神。试问，自从人类进入工业时代之后，有哪一个国家的民营企业在短短二十多年内取得过中国民营经济如此辉煌的成就？请问，有哪个国家的民营经济从零开始、在20年时间内达到了该国GDP总值的50%以上？有哪个国家的民营企业在短短20年内产生过像联想、华为、华帝这样的大型企业明星？没有！唯独中国。 即便是那些家族化民营企业，即便是那些制度不健全、有着种种人治化倾向的民营企业，即便是那些有着种种先天不足和浮躁病的民营企业，他们的躯体内也充满着一种激越奋进、勇敢倔强、不屈不挠的奋进精神，无论前程多么艰难、无论到路边堆放着多少同伴倒下的身躯，他们仍然无畏拼搏，永远不弃追求，永远一往直前。 无论外资企业如何管理先进、如何技术领先，也无论现阶段中国民营企业存在多少弊端，中国经济的未来永远还是靠国内民营企业来支撑。一旦中国与国外发生战争，国家决不能指望那些在华投资的外资企业的帮助，最可靠的支持还是来自于国内的民营企业，民营企业家们会一腔热血地从财力、物力上支持国家打赢对外战争，这种爱国激情是外资企业决不会具备的。在二十世纪三、十四年代的中国抗战时期，倾其所有财力物力支持中国军队抗战的全部都是中国的民族资本家，而那些在华投资的外资企业没有一家对中国政府捐款捐物，这就是民族资本与国外资本的最本质区别。笔者相信，在下一次战争中出现的情况也是一样。 中国民营企业家也是历史发展的产物，民营企业的发展与中国整体社会经济发展一样，都是从农业文明和计划经济土壤中钻出来，面对一个五光十色的新世界不知所措，整个社会和经济是不成熟的，民营企业家也无法变得成熟。这绝不能归咎于民营企业家个人，他们的思想及行为模式都无法超越他们生活的这个时代。相反，他们都是真正的时代英雄，正因为有他们的牺牲，才给同时代的人们提供了丰富的事例，给研究学者提供了充足的素材，给整整一代中国人提供了总结经验的真实例证。就这一点而言，他们是一批伟大的铺垫者，是不可缺少的先行者，他们用脱落血肉的骨架为中国企业走向国际化规范化铺垫了一座悲壮的桥梁。如果说有朝一日中国出现了无数个松下、通用和福特，那么，最主要的贡献恰恰就是这些曾英勇奋斗、又悲壮牺牲的民营企业家。 中国民营企业是幼稚的、不成熟的、短命的、有诸多的先天不足。他们面对传统体制的歧视、不规则市场经济中的不公正，又要克服自身内部、特别是民营企业家自己的诸多缺陷，从一开始，民营企业就生长在艰难的环境中。但是，民营企业又是奋进的、充满朝气的、倔强的、勇敢的，仅管一批又一批悲壮地倒下，但一批又一批不断地诞生和崛起，前仆后继、勇往直前，不断推动着中国经济的发展。中国民营企业身上凝结着太多的沧桑、太多的苦难、太多的泪水，蕴含着一种深深的悲剧精神，同尼采所推崇的那种悲剧精神完全一样。“唯有牺牲多壮志”，民企的牺牲换来的是成熟、是教训、是觉醒、是自我超越。正是大批民营企业的牺牲，才使得整个民营企业不断进行自我否定、自我完善、自我扬弃，就像一个小孩，在不断的摔打中走向成熟。 中国民营企业有一种不可节制、永不停息的创业原始冲动，面对汹涌澎湃的海洋、面对荆棘坎坷的征途，民营企业家们不畏艰难、奋进超越、驰骋人生、拓展狂澜，怀着一种积健为雄的悲壮气概，像古希腊神话中的英雄们一样去创造辉煌、去实现鸿浩之志，开创出惊天地泣鬼神的伟大业绩，把中国经济一步步推向繁荣强大。 第七章 冲出败局—— 给民营企业家的谏言 “企业家首先不应该是一个企业家，而应该是一个哲学家”。 ――张瑞敏 第一节 请了解“文化” 有这样一个民族，于公元134年被罗马帝国驱出巴勒斯坦，流亡到世界各地，在世界任何地方他们都是被排斥、被驱逐、被杀害、被剥夺各种权利的对象，尤其是在纳粹德国时期，几百万人被屠杀。然而，在历经一千多年的流亡生活中，他们却拒绝异族同化，顽强地保留着本民族的宗教、文化及风俗传统，永远记住自己的祖先亚伯拉罕和摩西，永远保留着本民族的语言——希伯莱语；他们对《圣经》和《创世纪》中关于自己民族的起源描述、苦难历程及重新崛起的预言永远铭记在心。无论经历过多少苦难、多少流离、多少屈辱、多少伤痛，他们永远有一个世代不变的目标——回到巴勒斯坦去，去复兴自己的祖国，要讨回失去一千多年的民族尊严。 他们成功了！试问，人类从产生至今，有过哪一个民族历经千年的流浪，饱尝苦难和耻辱，而仍然保留着自己原有的特性而不被同化，坚定着复兴国家的理想，并真正地做到了这一点？没有！只有犹太民族。这靠的是什么？靠的是一种文化力，靠的是犹太民族本身的民族文化力，靠的是犹太民族自己的宗教、历史背景、语言、文化传统、生活方式。顽强的文化力抗衡的一切外族的同化力 ，使得犹太民族从世界各地又重新回到自己祖国的土地上去。 在中国历史上，汉民族曾经无数次被北方少数民族征服或战胜过，包括鲜卑族、匈奴、蒙古族、满族。但每一次被征服的结果，都是征服者逐渐丧失了自己的特性、最终溶入汉民族文化体系中。原因很简单，北方少数民族拥有的只是战马和刀剑，而作为一个国家永续发展所需要的思想哲学、政治制度、文字、历法、文化艺术和法律却十分缺乏。汉民族有着成熟的文字体系、教育传统、科举制度、军事理论（《孙子兵法》），有相当深湛的农业技术、纺织技术及医疗技术（《本草纲目》），有一整套成熟的政治制度，更重要的是有一整套完整的思想哲学体系――儒家、法家、墨家、道家等诸子百家哲学。这一切都是北方少数民族所不具备的 ，所谓“成吉思汗，只识弯弓射大雕”，一旦马上得天下，真正治理天下时却感到力不从心，于是只好向被征服者学习。在这个学习的过程中，征服者逐渐丧失了自己的语言、文字及文化传统，融入到整个儒家思想文化圈中。在这一点上，满族的历史体现得最为典型。 历史上匈奴帝国的扩张可谓是空前绝世、气壮山河，战马横扫欧亚大陆、惊天地泣鬼神。但最终的结果却是分崩离析、土崩瓦解，匈奴作为一个民族从此消失，从民族特性甚至血统上融入整个汉民族之中（一部分融入东欧民族之中）。原因何在？很简单：匈奴没有自己优秀的文化、没有哲学思想，从根本上说是一个没有内涵的民族，没有内涵的民族不具备对其他民族的影响力和同化力，没有文化根基、没有意识形态、没有一整套社会管理体制，一旦完成了军事征服，自身也就开始瓦解。匈奴在历史上曾经征服过很多民族，但是，从军事征服胜利的那一天开始，它自己就已经被征服了，被一种先进文化征服，这种比军事征服更彻底、更不可改变。 一个民族的强盛和虚弱虽然也与自然地理环境、历史条件及外界影响有一定关系，但从根本上讲是由它本身的文化及哲学思想定势所决定，不可能有一个文化哲学先进却经济发展落后的民族，更不可能有一个文化哲学落后而经济发展进步的民族。欧美国家强大的经济实力背后，是有一个自文艺复兴以来形成的以人权、法制、科学、民主自由、教育、私有财产权及人文精神为基调的文化哲学在支撑；而非洲中部贫穷国家脆弱的经济背后隐藏着一种以宗族法统、巫术、反科学、迷信、反现代教育、长老至上为基调的民族文化，在这种文化的熏陶下，人们头上插着羽毛、脸上涂得五颜六色、握着长矛光着脚丫围着火堆乱舞乱叫，既不去研究汽车发动机技术，也不去考虑创办一所大学需要哪些条件。 任何一个民族外在的物质条件背后都隐藏著一个起根本性作用的文化哲学。无形决定有形，精神决定外在。有什么样的文化哲学，就有什么样的物质发展状况。文化与经济发展永远成正比，永远紧紧联系在一起。 香港的繁荣绝非是外部向香港注入了多少资金和技术、投入了多少贷款和设备。事实上，英国从 1842 年占据香港之后完全采取的是攫取式殖民政策，不仅不向香港注入资金，反而每年从香港征收高额税收用于英国国内使用。英国统治期间对香港完全是索取的多、给予的少（给予几乎是零）。香港今天的繁荣实际上得益于从外部引入了一种文化、一种思想、一种哲学。它的内容是：法制原则、科学精神、开放的经济及贸易观念、自由主义经济、个人创业、理性主义。由这种文化和观念向外延伸，就形成了这样的一种经济制度和社会政策：自由贸易体制、鼓励私营经济、法制社会、教育为本的教育体制、鼓励技术领先的社会政策、建立良好的投资环境。可以说，香港的繁荣是得益于一种先进的文化，而绝非是引进了资金技术和先进的工业设备。 印第安人落后的根本原因在于印地安人的文化。印第安文化根本上就是对现代文明的一种抵制，美国社会以民主、科学、法制为基调的价值观念与印第安文化格格不入。这样，无论美国政府给印第安土著居民提供多少资金技术和机器设备，印第安土著永远还是徘徊在几百年前他们祖先那种落后的生活方式之中，还是永远被圈在美国政府给他们划定的“专属区”内。事实上，印第安人生活在美国本土内，完全不缺乏接触现代文明的条件和机会，随时随地都可以了解到世界先进文明的各种最新信息，但是，印第安文化是一种封闭至死的文化，永远拒绝任何改变。这就是印第安人落后的根本原因。 德国之所以会出现二十世纪三、四十年代的纳粹灾难，根本原因就在于德国本身的历史及民族文化，德意志民族是一个缺乏民主传统、民族情绪强烈、高度权威主义、崇尚军事实力、迷信强权的民族，在这样的一种民族文化气氛中，一个出色的蛊惑者就十分容易成功。相反，如果希特勒是美国人，想在自由主义观念的美国掀起一场纳粹革命则是完全不可能的。德国的文化决定了德国的悲剧，也决定了欧洲乃至全世界的悲剧。 有一种说法认为，纳粹之所以失败，是因为希特勒太狂妄，如果希特勒占领了波兰和法国之后就不再继续扩张，不进攻巴尔干半岛和苏联，纳粹就不会失败，就会继续强盛下去。事实上，纳粹即便真的是“有节制地扩张”、不去侵略巴尔干半岛和苏联也会失败。因为纳粹的哲学思想、意识形态的内容是种族主义、强权主义，反对人类固有道德，与人类几千年来形成的价值观念为敌。在这种意识形态指导下的所有行为永远是充满了暴力、残杀和血腥，永远会与整个人类社会为敌，也会同国内的正义势力为敌，长久以往必然难以支撑，要么改变，要么灭亡。 抛开特定政治立场，让我们从第三者的旁观角度来分析一下二十世纪四十年代共产党军队与国民党军队在文化上的不同。 共产党军队文化： 党支部建在连队，连、营、团、师、军都有党组织，有专职指导员、教导员、政委，专门负责部队政治思想工作。部队经常进行政治思想教育，用各种讨论会、学习会、座谈会的形式向官兵们灌输一种思想观念、一种理想，激发官兵们一种崇高的热情和神圣的使命感，官兵们知道为谁而战，军队中有一种主体思想。《三大纪律八项注意》绝非仅仅停留在口头上，而是切实落到了实处。军队中盛行的主体文化是：官兵同甘共苦、互相关心爱护；不许打骂士兵、内部矛盾采用说服、批评、耐心帮助的方式加以解决；如果出现军人违纪事件，就发动大家全体开会讨论、评价是非对错。这种文化所产生的一个直接的结果就是：士气高昂、心情舒畅、斗志旺盛。一句话：共产党军队是有文化的军队。 国民党军队文化： 由于盲目模仿西方军队国家化，军队中取消了党代表，没有专职人员负责军队的精神信仰和文化宣传，政治思想工作极为松懈，官兵们不知道为谁而战，不知道为什么要流血牺牲，军队中没有主体思想。军队中的主流风气是军官克扣军饷、随便打骂士兵、对错是非不明、旧军阀的霸王习气盛行。军队的管理方式更像黑社会和绿林士匪。高层军官虽然也不赞成军官欺压士兵、士兵欺压百姓，也明白这样会失去民心，但却无力控制，因为整体的军队文化就是这样。军队体制和最高领导人的管理思想就决定了这样一种文化的不可更改性。国民党高层看重的只是军队人数、武器装备、控制地区大小、军费金额等“硬件”，却忽略了一个重要的“软件”――文化。一句话：国民党军队是没有文化的军队。 不同的军队文化造成了不同的结局――共产党战胜，国民党战败。 以往的所有哲学总是强调实体、物质，把一切都实物化。而事实上，人的冲动、激情、创造力和扩张倾向才是哲学研究的重点。人类社会任何一场变革的原动力都是一种伟大的思想。中国历史上战国时期出现了法家思想，秦国实行政治改革，采用法家思想富国强兵、励精图治，吞并六国，统一中国；文艺复兴在欧洲扫除了神权思想，导致了欧洲资产阶级革命，最终出现工业革命和地理大发现；中国二十世纪七十年代末的“实践是检验真理的唯一标准”的真理问题大讨论导致了改革开放的伟大结果。 在都市的高楼大厦和林立的工厂这些表象世界背后，永远隐藏的一个支配表象的东西——一种精神、一种哲学、一种文化。 社会经济繁荣的背后，有着一个社会文化精神的支撑，同样，企业发展的背后，也有一个文化哲学的支撑。缺乏文化支撑的企业必然是昙花一现，辉煌一时之后又迅速凋谢。 任何一场革命战争都是一种思想的结果：拿破仑战争是卢梭思想的结果，辛亥革命战争是孙中山思想的结果，俄国十月革命是马列主义思想的结果，秦国统一中国的战争是韩非法家思想的结果。 历史上的各种斗争实际上都是思想文化斗争。思想进步经济必然进步，思想落后经济必然落后。历史上绝无思想进步而经济落后的国家，也没有经济发达而思想落后的国家。 鸦片战争中国的惨败，与其说是军事上的失败，倒不如说是西方的先进思想文化打败了中国传统的儒家思想。 人类社会的每一次战争都是两种思想的斗争，在刀光剑影、炮火硝烟的背后永远隐藏着两种对立的哲学。人类所有的政治、经济的变化，都是新哲学与旧哲学进行较量的结果。 在人类社会中，有一个不成文的自然法则，虽然看不见摸不着，但它却是人类一切法律和道德的根本来源。它汇集了人类一切正义的行为标准和价值规范，为人类提供了一套评判是非的价值标准。它有两大原则：一是道德原则，一是理性原则。自然法则就是人类的总道德法、总宪法，是由公道、正义、理性等一切有利于和平与仁爱的思想习惯而组成。它是永恒的，但又是变化和发展的。各个历史时期都有着不同的自然法则，谁也不能对这个自然法则勾勒出具体轮廓，但谁都明白它的根本精神——正义、理性、道义、和平、仁爱、平等、宽容、自由和公道。 如果我们把这一理论运用于企业之上则可以这样说，对于一个企业，它的自然法则包含着一些价值观念和行为模式，首先，它必须尊重每一个人，真正做到以人为本；其次，必须按客观规律和科学理性原则行事；第三，必须建立起清楚明确的游戏规则，使企业按制度运行，而不是按“人欲”运作。这一企业的自然法则是无可改变的，只能尊重、服从。如果违反它，就必然遭到惨败。一个智慧型企业家必须认识到这种自然法则，使自己的行为符合这一自然法则。 企业经营管理有它自己的内在逻辑，有它独立的理性原则，有它自身的因果规律。这些东西是自有的，是独立于企业老板个人意志的。即便是企业所有者，也无法按自己的主观愿望去任意改变它，唯一的办法就是认同它、遵从它。 第二节 请重视“企业文化” 当代中国最有生命力、最有持续发展能力的企业当属海尔集团。一个 1984 年亏损 147 万元的小厂， 2000 年成为一个大型跨国企业集团，年销售额达到 406 亿元，并保持 80% 的年增长率。美国《家用电器》杂志将其评为全世界家电行业成长最快的企业。中国国家领导人出国访问、与外国首脑谈到中国企业时，最津津乐道的就是海尔，谈起来眉飞色舞、笑逐颜开、面子十足。 海尔成功的原因很多，但最根本的原因还是得益于优秀的企业文化。在当今中国的企业中，还找不出一家能够像海尔这样重视企业文化的企业。 在海尔集团的组织架构中，有一个企业文化中心，有组织、有计划、有步骤地阐述企业文化、强化企业文化、维护企业文化，发展企业文化、完善企业文化。企业文化中心编辑出版《海尔人》，并编撰了一本《海尔企业文化手册》，海尔员工人手一册。另外，海尔集团是全世界企业中第一家设立“首席文化官”的企业。 在海尔，曾经发生过这样一件事情， 19 岁的女工王俊在冰箱一厂流水线工作 3 年，不幸得了白血病，弥留之际，她提出的最后一个要求是：“我想再看一下海尔。”家人为满足这一要求，让送葬队伍在海尔冰箱一厂门口停了一刻钟。 试问，像这样的事情能发生在几家中国企业？即便是在世界五百强企业当中，又能有几家能出现这种事情？ 一个人在弥留之际提出来的要求往往是他人生最后的期望、最强的渴求、最深的依恋，一般的受者大都是朋友、配偶、情人、父母和儿女，而王俊这个海尔女工却选择了海尔。如果海尔没有给过她刻骨铭心的爱，她是不会提出这种要求的。 海尔集团兼并一家企业的时候总会派去三个人，一个是总经理、一个是总会计师、一个是企业文化专员。在兼并一个企业之前，海尔要做的一件事就是向被兼并企业员工宣讲和海尔的文化，灌输海尔的价值观念，在被兼并企业员工全部接受了海尔的文化之后，再开始其它的工作。这种做法使得海尔十分成功地兼并了一个又一个企业。在海尔所兼并的所有企业中，至今还没有出现过一家兼并失败。在当今中国众多的企业兼并活动中，成功与失败的比例大概各占 50 ％。海尔能取得这样的成果实属不易。 1995 年 7 月，海尔集团兼并青岛红星电器厂，首先派出的就是企业文化专员。企业文化专员首先向红星电器厂员工讲解海尔的文化、阐述“ 80/20 管理原则”、“日事日毕、日清日高方法”、“卖信誉、不是卖产品”等海尔集团理念。观念的变化带来了行为的变化，加盟海尔的红星电器厂很快出现了生机勃勃的新气象，仅仅三个月就扭亏为盈，第五个月就盈利 150 万元。实际上，优秀企业文化本身就是对被兼并企业一种投资。 张瑞敏花了数年时间，将他复杂的经营理念总结为以下格言： “海尔理念－海尔只有创业没有守业。 “海尔精神－敬业报国，追求卓越。 “海尔作风－迅速反应，马上行动。 “海尔管理模式－日事日毕，日清日高。 “海尔人才观念－人人是才，赛马不相马。 “海尔用工制度－三工并存，动态转换。 “海尔市场观念－市场唯一不变的法则就是永远在变；只有淡季的思想，没有淡季的市场；卖信誉不是卖产品；否定自我，创造市场。 “海尔名牌战略－要么不干，要干就要争第一；国门之内无名牌。 “海尔质量观念－高标准，精细化，零缺陷；优秀的产品是优秀的人干出来的。 “海尔售后服务理念－用户永远是对的。 “海尔资本运营理念－东方亮了再亮西方。 “海尔国际市场战略－先难后易。 “海尔发展方向－创造中国的世界名牌。” 一位香港记者曾经在采访张瑞敏的时候问道：“您认为企业家最应该具备什么素质？”张瑞敏回答说：“首先要具备哲学家的素质。” 如果把海尔的企业文化和深层理念归结为一句话，那就是：永远战战兢兢，永远如履薄冰。 在中国的电脑行业，联想集团一直雄居行业领导者地位。在众多国外电脑企业打入中国市场、国产电脑被进口电脑打得溃不成军的时候，唯有联想电脑有实力跟进口电脑较量，并反败为胜，在市场上站稳了脚跟。为什么联想集团有这样的实力呢？ 实际上很简单，联想集团从根本上来讲是一个高文化经济、企业理念超前、领导人观念先进的企业，联想的成功首先是联想思想的成功。 TCL 集团是国内企业中员工流动率最低的企业，很多干部被撤职之后仍然不愿离去，宁愿降职也愿意在公司工作。集团总裁李东生平常挂在嘴边的一句话是：我允许失败，失败没什么，可以从头再来。正是李东升的这种宽容作风， TCL 的员工具有冒险精神、敢于进行各种新的尝试、不怕失败，而且流动率极低。这种情况处在珠江三角洲的企业里十分罕见。 事实上，企业文化就是企业老总个人品德、精神、价值观念在整个企业的扩大和延伸，老总通过与下属的互相交流，无形中将自己的行为方式和价值取向传递给下属，各个下属也不知不觉中按照老总的志趣调整自己的行为方式以适应老总。绝对不可能出现这样一种情况：企业老总志趣高雅而该企业的企业文化恶劣，或老总的个人品格恶劣而该企业的企业文化却十分健康。 企业背后是文化。一个企业的成功和失败的根本性因素是企业文化。在一个企业的创建之初，它的命运就已经决定了，后续的发展只不过是验证这个已经决定了的命运。 一个企业的所有问题，如果追根求源的话，全部都是文化问题。 世界万物都是有形的，而有形的东西都是由无形东西所决定的，如精神、思想、哲学。这些无形的东西在世界万物变化过程中最终起着决定作用的因素。 绝大部分民营企业的失败都是败在文化上，而绝大部分民营企业的成功也是成功在文化上。 西方经济学把生产要素分为四项：土地、资本、劳动和管理者才能。笔者认为应该在加上文化。生产要素应该是：土地、资本、劳动、管理者才能和文化。 当代中国民营企业最最迫切的问题绝不是资金、技术、项目和市场，而是企业文化的提升和重塑。 在一个社会中，人民只有在没有屈辱感、没有政治压力、没有身份歧视、且人格尊严受到充分尊重、自由民主得到充分保障的前提之下才有可能进行发明和创造；科学技术的创新发明首先得益于一个宽松自由的社会环境。为什么瓦特、牛顿、爱因斯坦、爱迪生、莱特兄弟、居里夫人大都出现在欧洲和美国？而非洲、拉美、南亚等国家则少有重大科学技术发明、少有科学家的产生？社会机制、文化环境是最主要原因。如果让爱因斯坦和居里夫人去中部非洲国家从事发明创造，是不可能真正有创造成果的。同样，一个企业想要充满创造力和活力，关键就在于最高决策者必须创造出一个宽松的组织环境，建立起以尊重个人尊严、充分保障个人利益、民主宽容的企业文化。 企业经营者，首先不应该是企业家，而应该是哲学家。如果说达不到哲学家的深度，那至少也必须是一个具有哲学思维的人。成功的企业家必须明白一个跨越企业经营本身的道理：任何组织、集团、国家和民族都是以文化为核心、思想为根本，从而引出外在的体制和制度，然后再引发出一切外在运作。最后呈现在世人面前的才是最外在的表像――繁荣或衰败、盈利和亏损。我们用一个图表来表示： 社会是由无数个企业组成的，企业文化的优劣直接影响到社会文化的质量。一个文明社会的文化是靠千千万万个企业的优质文化来支撑。企业文化的败坏必然导致整体社会文化的败坏，从而导致整个民族文化的败坏。 当今世界，国家与国家之间的较量表现为经济较量，实际上就是两国企业之间的较量，而企业的较量最本质的就是企业文化的较量。得文化者得企业，得企业者得国力。因此可以推论说，得文化者得国力，国家实力是靠企业文化打造出来的。可以毫不夸张地说： 企业文化就是一国之国力。 在民营企业中，管理者大部份工作实际上都是用于解决由于恶劣的企业文化所造成的种种不良行为和产生的种种问题。在一个恶劣文化的企业中，一个部门经理的工作时间安排大体上是这样： 30 ％的时间用于处理实质性的工作，比如制定下月生产计划、提出生产线重新布置方案； 50 ％时间用于处理低劣企业文化所造成的种种问题，比如部门之间的利益冲突、缺乏责任心造成的质量下降、干部作风粗暴导致员工闹事； 20 ％时间处理因老板的偏执和不信任造成的工作障碍问题，比如提出了一份十分合理的市场开拓方案，但却遭到老板的武断否决，因此必须花大量时间收集证据来证明这个计划的可行性，想出各种理由来说服老板，以便通过。 文化低劣的企业中一个最大的特点就是：个人之间的对立和部门之间的矛盾造成企业整体运作摩擦力增大、阻力增加，从而提高管理成本。比如，同样一个公司会议决定，优质文化企业在两天之内就会被所有基层单位贯彻执行到位；而在劣质文化企业中，需要层层开会动员、不断向有抵触情绪情绪的员工做思想工作，费时费力地解决此决定带来的部门之间的冲突，要设专门机构或专人来负责推行，需要两个月的时间才能够贯彻落实到位。 企业领导者的任务是为企业发展指出目标，并带领大家走向目标，这种“带领”靠两个东西，第一是权力，第二是众人对那个目标的认同和支持程度。随着时代的发展、国民受教育水平的全面提高，权力在组织系统中的支配作用会越来越小，越来越多的迹象表明，只有激发起众人对一个目标的热情，才能让大家更加有效地靠近那个目标。无论是企业变革、日常管理运作还是重大行动计划，都需要员工高度的热情和积极配合，在企业经营管理活动之中，自上而下的命令对达成目标所产生的作用越来越小，而员工出自对企业的热爱和对目标的认同而自发产生的工作动力所起的作用越来越大。就像一支军队一样，在战场上，军官下达命令所起的作用只占一小部份，而士兵们出于爱国热情和英勇献身精神所起的作用占一大部份。军官们可以下达命令让士兵们去占领某一个高地，但士兵们用自己的身体去堵敌人的机枪眼的举动是无法靠命令做到的。士兵们绝不是仅仅因为接到了军官的命令才冲锋陷阵，而是因为他们心中本来就有一种为国献身的热情，这种热情来自于他们从小所接受的教育以及军人的责任感。如果他们接到军官下达的投降命令，他们就会愤然把枪口对准军官。 一个企业必须平常就培养起员工的一种企业所需要的价值观、造成一种积极健康的群体意识，以便让员工能够对企业高层所下达的任何指令永远都保持一种积极热情的支持状态。 归根到底，企业文化的根本目的就是在员工心中培养起一种近乎信仰的精神元素，使公司的每一个重大决策、每一项工作计划、每一个重要变革都能够被员工自觉自愿、不折不扣地彻底执行。执行的越彻底就说明企业文化越成功。企业文化的作用就是把“要我干”变成“我要干”。综上所述，企业文化的主要作用在以下两个方面： 第一、凝聚作用：使全体员工对公司有着极高的向心力，主动积极地支持公司，维护公司的利益。 第二、向导作用：让全体员工知道什么是对、什么是错，树立起正确的价值观念。 企业管理分为三个层次： 第一，文化层次。核心文化的确立与维护； 第二，机制层次。企业管理制度和工作程序。 第三，博弈层次。企业日常业务及管理活动。 用图表示： 文化的定义是：企业的哲学思想、企业的使命和价值观念。其时效性为3年以上； 机制的定义是：企业的管理体制、业务模式、长远战略、人力资源体系、管理制度、营销政策。其时效性为6个月－3年； 博弈的定义是：企业的日常运作管理。比如编制生产计划、人事变动安排、与客户谈判，员工招聘和裁减。时效性为 1 天－ 6 个月。 在企业管理中，最最起决定性因素的是文化层次，其次是机制层次，最后是博弈层次。 目光短浅的企业家成天只盯着日常业务及管理活动，很少考虑机制，更不去理会文化。于是乎，企业创办时是什么规模，十年之后还是那种规模，永远原地踏步。 200 人以下的小企业，老总应该 60 ％的时间放在博弈上、 30 ％的时间放在机制上、 10 ％的时间放在文化上； 200 － 1000 人的中型企业，老总应该 40 ％的时间放在博弈上、 40 ％时间放在机制上、 20 ％时间放在文化上；而 1000 人以上的大型企业，老总应该 30 ％时间放在博弈上、 40 ％时间放在机制上、 30 ％时间放在文化上。这样的一种企业最高决策人工作时间安排才最合理。 而事实上，目前中国绝大部分中小民营企业老总几乎 95 ％的时间都放在博弈层面上，只有 5 ％左右的时间放在机制上，而放在文化上的时间完全等于零；而大型民营企业中，除了海尔、联想、华帝一类优秀企业之外，大部分老总放在博弈上的时间是 90 ％，放在机制上的时间顶多是 10 ％，而放在文化上的时间也几乎是零。 山东三株集团和郑州亚细亚集团是两个典型的博弈成功、机制和文化失败的例子。两家公司在开拓市场和日常运作方面都十分出色，但由于总体的管理体制落后、营销战略失误以及整体机制的障碍，特别是企业文化的欠缺，最终导致企业破产。 那么，如果博弈和机制都很成功、而文化恶劣的组织是否仍有可能成功呢？也不可能！纳粹德国军队的博弈技术是当时全世界军队中最优秀的，其军队的管理模式及建制也是全世界最先进，但却信奉一套罪恶的文化哲学，最终仍然逃不出失败命运。 如果中国民营企业中出现这样一类老板――在投资创办一个企业时，除了考虑技术、厂房、设备、资金、市场等因素之外，更多考虑的是这个新企业的哲学理念、文化思想和使命宗旨。如果中国市场经济发展中出现越来越多这种层次的民企老总，那么，中国民营企业就会涌现出成千上万个海尔式企业，中国经济实力就会成倍数迅猛增长。 二十一世纪中国经济的主力军不是国营企业、也不是外资企业，而是大量的国内民营企业。民营企业能够成熟、稳健、高速的发展，中国经济就会繁荣强大。中国国力的强盛完全依赖于中国民营企业的发展，而民营企业的发展是否顺利，完全取决于其企业文化健康与否。 可以毫不夸张地说，民营企业的企业文化成败直接决定着中国整个国家实力的强弱。可以用这个公式来表达： 中国民营企业的企业文化优劣＝中国综合国力的强弱 第三节 请尊重“人” 2003年1月5日，以色列特拉维夫发生恐怖爆炸，其中有三名中国工人遇难，以色列政府根据本国法律给予这三名中国工人的抚恤待遇是：一、2000美元的安葬费；二、遇难者的父母及妻子每月每人1500美元(相当于12000元人民币)的生活补贴，直到本人去世为止；三、遇难者子女每人每月1500美元，直到21岁为止(详见2003年1月14日南方都市报B28版)。根据以色列法律，凡在以色列国土上的外国人遭遇不幸，一律享受与本国人民同等的国民待遇。我们知道，世界上很多国家遇到这种情况时都是能推脱尽量推脱，恨不得把对方马上打发掉，而以色列政府则把外国人与本国人民放在同等地位上，不但管遇难者父母妻子、还管其子女，而且一管到底，管到终身，充分体现了一个民族敢于承担责任的精神，体现出其人权精神和文明程度。世界上没有任何一个国家能够做到这一点，唯独以色列。 由此我们可以理解，为什么犹太民族在经历了一千多年的流亡苦难、经历了世界各地的屠杀、歧视、驱赶，终于在1948年重新建立起自己的祖国，并日益强大，至今巍然屹立于中东不败。道理很简单——犹太民族有一种“尊重人”的民族精神，这种精神造就了一个伟大、英勇、倔强的民族，造就了一个值得尊敬的民族。 2002 年 3 月，笔者去澳门参加澳门科技大学 MBA 硕士班听课，发现一个很奇怪的现象――马路上的汽车如果见到行人准备横穿马路，会隔着十多米远就停下来让行人先通过。刚到澳门的前两天，笔者还以为这只是个别高素质驾车者的个别行为，但过了几天以后，笔者发现所有的汽车都是主动停下来让行人先过马路，哪怕就是行人违反交通规则、在人行道以外的地方穿越马路也是一样。大陆的情况恰恰相反，是行人让汽车，如果行人与汽车抢道，司机会伸出头来骂道：“找死啊！” 澳门科技大学学校有这样一个规定：学生每门课程所交的作业的得分一律不许公开宣布，学生论文答辩的结果也不得公开，如果有学生作业不及格和论文答辩有问题，由老师单独告知学生们，不得让第三者知道。这种做法就是一种维护人的尊严的一种实实在在的做法。 这就是深受西方文化影响的澳门社会对人的一种实实在在的尊重，这种尊重绝非停留在口头上，而是落实在生活中的每一个看得见的实处。 刘邦曾经说过：“论运筹帷幄、决胜千里我不如子房(张良)；论镇国家、富百姓，运响治军，源源不绝，我不如萧何；论统百万之兵，战必胜、攻必取，我不如韩信。此三人系当今豪杰，我能委用，故得天下。项羽只有一个范曾，尚不能用，怪不得为我所灭了。” 刘邦本是地痞无赖出身，文武本事皆无，但却善于用人，这就是他发迹的根本原因。 韩信曾是项羽帐下的朗中(侍卫)，但由于长期不被重用投了刘邦，刘邦敢于任用一个出身贫寒、未曾与自己出生入死，且无半点军功之人为大将，这一点即便是以今天的标准来看也确实需要十足的勇气。 项羽生性多疑、刚愎自用、拒谏饰非、独断专行，谋士范增的大量建议全部被其拒之门外，不予采纳。大批象韩信、陈平这样的良才转而投奔刘邦，使得项羽最终演出了一场“霸王别姬”的悲剧。 我们常常把成吉思汗单单看成是一介武夫，只识弯弓射大雕，然而，却极少有人知道，成吉思汗最大的优点在于知人善任，善于使用人才。当时的蒙古贵族一般大都用自己的亲戚和豪门显贵担任统帅，而成吉思汗却唯才是举，大胆任用出身低微的木华黎兄弟和牧马人巴歹、乞失里黑。蒙古贵族们用人时一般只使用本民族内部人，而成吉思汗则完全打破民族界限，大胆使用外族将领担任高级统帅，如西夏人察罕、畏兀儿人镇海、金国降将耶律楚才等，对这些外出高官一律平等对待，真诚信任，决不另眼相看。 降将豁尔阿歹曾在战斗中一箭射中了成吉思汗的脖子，但成吉思汗不计前仇，收他为将，此人在后来在成吉思汗征服东欧的战争中立下赫赫战功。 红桃Ｋ集团总裁谢圣明有一个著名的论点：人比钱重要。 海尔集团总裁张瑞敏把海尔定位为“人本企业”。 联想集团总裁柳传志有一个众人皆知的宗旨：“办公司就是办人”。 这就是成功企业的制胜法宝。 在一个尊重人、理解人，肯定人的价值的企业中，员工的基本生存保障及劳动福利得到充分满足，员工的思想观点得到充分尊重，员工实现个人价值的欲望被充分满足，员工个人创造力在企业被充分实现，企业的大量弊端不断被发现并迅速解决；新产品新技术新发明不断涌现，大量关于企业发展的新构想、新构思不断产生；大量关于企业管理改进的新思路不断被提出；大量企业的爱迪生，爱因斯坦，哥伦布、哥白尼和莱特兄弟不断涌现；新的发明一个接着一个，企业的创新能力愈变愈强，企业肌肤内充满着勃勃生机；企业在市场迅速扩张，建立企业在行业中的龙头霸主地位。 企业文化最本质的内容就是以人为本，充分满足人的高层次需要，尊重人理解人，最大限度地运用员工的创造性和向心力，最终形成企业发展的强劲动力。 优质文化企业与劣质文化企业最大的区别就在于对人的尊重与否，是否满足人的需要。优质企业文化强调满足人的不同需要，把人看成是具有创造性和具有高层次精神需要的企业财富。而劣质企业文化只强调企业的需要，而否定个人的需要，最显著的特征就在于对人的需要和尊严的否定、把员工看成只是执行命令的工具。 在大部分民营企业中，全部工作都围绕着“物”，“钱”、“事”运转，是以“物”、“钱”、“事”为中心。虽然很多企业挂出了“以人为本”的标语口号牌，但日常工作中未见有多少关怀人、尊重人、理解人的措施。 纵观历史我们可以发现，社会文明进步的根本动力在于个人首创精神。人类文明几千年积累的全部物资及精神财富全部是由建立在个人主义基础之上的个人首创精神所促成。一个健康的社会，存在着一种鼓励个人主义、尊重个人自由、倡导个人首创精神的文化气氛和社会机制。集体总是寓于个人的，就像风景名胜和民俗文化一样，只有首先是民族的，然后才是世界的，只有个人首创精神得以充分发挥，集体才能得到发展。 同样，一个企业的发展机理也是如此，企业经营的成败，不是靠一个人的才智，而是靠企业内全体员工的智慧、创造才能和敬业精神。 在这里，本书提出“企业创造力层次说”，及将创造力分为四个层次，第一个层次“基本保障”：包括工资、劳保、福利、退休金等，如果这最基本的保障都无法得到，再优秀的员工也不可能有创造力。第二个层次良好的企业文化：即一种以尊重人、理解人、沟通至上为取向的企业文化，必须形成一种浓浓的尊重员工创造力的氛围，企业高层领导必须确确实实有这样一种意识，实际行为中必须确实体现出这一点；第三个层次是对创造力的鼓励机制。实际上，创造力行为所需要更多的不是物质鼓励而是精神激励。在这方面，海尔的做法堪称一绝，如把发明创造出的东西全部用发明者的名字加以命名，切切实实让人们感觉到发明创造不是无偿地付出；第四层次是企业爆发出的冲天的创造力。 如图所示： 创造力 激励机制 良好的企业文化 基本保障 社会的发展在于人类生生不息的创造力，这种创造力导致了火药的发明，纺织机、蒸汽机的诞生，导致了飞机、宇宙飞船、电脑和激光技术的出现。同样，企业的永续经营所倚靠的是企业员工们层出不穷、不可抑制的创造精神。 企业的最高层次创造力是建立在基本保障、良好的企业文化、对发明创造的奖励机制的基础之上。诺贝尔奖获得者大都是欧洲、北美及澳洲人士，而亚洲地区的诺贝尔奖获得者大都集中在日本、台湾、香港、新加坡、韩国一类地区。原因就在于这些地区首先确立了一种基本的社会安全保障体系，使人们无须为自己最基本的生活而焦虑，其次，这些地区大都有一种对发明创造活动的重视、发明家在社会上被尊崇、被肯定，这些地区都有一套对发明者丰厚的奖励制度。 企业同社会一样，其内部潜藏着一种能量，这就是员工的工作热情，员工的个人首创精神，员工的智慧才能。优秀企业家与低能企业家唯一的区别就在于能否把这种才能挖掘出来。 企业管理与国家管理实际上是一个道理，一个国家，只有在确立了一种良好的政治机制之后，经济才有可能得到健康发展。所谓良好的政治机制、即是一种建立在尊重人权、保障公民自由、保护私有财产、法制至上基础之上的政治制度。在这种政治制度下，公民言论自由得到保障、公民拥有对国家事务的民主参与权利、人民不会因“思想异端”和“文字异端”而犯罪，只有刑事罪和叛国罪，除此之外，其他的任何言论和行为都不构成犯罪。 欧美国家的繁荣绝不是因为欧美国家的自然资源有多么丰富，也不是因为白色人种有多么高的智慧(中国人的智慧才是全世界最高)，而是因为有一套建立在尊重个人自由、保护私有财产、保障人权与倡导公民权利基础之上的制度。正因为有了这种制度，人民在一个宽松、自由、不受压抑的环境中生活，才有可能尽全力从事各种技术发明活动、生产经营活动和各种文化创造活动，社会才会蓬勃发展。社会发展的根本动力在于民间，政府的责任是把这种蕴藏在民间的动力释放出来。 当今世界通信产业中的龙头老大当属美国摩托罗拉公司。而摩托罗拉成功的主要因素就是它人本主义取向的企业文化。摩托罗拉的企业价值观念是： “尊重每一位员工作为个人的人格尊严，开诚布公，让每位员工直接参与对话，使他们有机会与公司同心同德，发挥出各自最大的潜能； “让每位员工都有受培训和获得发展的机会，确保公司拥有最能干、最讲究工作效率的劳动者； “尊重自身员工的劳动； “以工资、福利、物质鼓励对员工的劳动作出相应的回报； “以能力为依据，贯彻普遍公认的、向员工提供均等发展机会的政策。” 摩托罗拉的发展之所以能有今天的辉煌，起着决定性作用的就是这些企业文化理念。 民营企业家的当务之急不是学习MBA，不是去学习多元化战略及企业扁平化组织改革，不是去了解萨缪尔森和弗里德曼，而是去了解卢梭、了解洛克和孟德斯鸠、去阅读《人权宣言》和《社会契约论》，去了解文艺复兴和启蒙运动。 民营企业老总们必须懂得一个哲学道理，企业发展的根本动力绝不是资金、技术、设备等“物性”东西，而是“人”，是你身边的那些每天在眼前晃来晃去的活生生的人，由于你观念的滞后，他们的首创精神和工作潜力只发挥了10%，只有把他们的这种潜能发挥到90%以上，企业才有成功的希望。 中国民营企业家最大的缺点就在于舍本遂末，即把“人”这个“本”舍掉，把资金、技术、设备这些“末”看得无比重要，殊不知，这些东西都是由人创造出来的。 大凡人才分为三种类型，一种是执行型，即可以将领导安排的工作及自己份内的事情完成得十分出色，工作井井有条，比如：工程师、技术员、业务员。第二种是战术型，即可以带领一部分人开展工作，且工作做得极有成效，比如：车间主任、厂长、部门经理和开发部主任；第三种是战略型，即能够从宏观、全局的角度运筹帷幄、统筹指挥，比如高级幕僚、总经理、企划部经理等。从中国民营企业经营现状来看，最最缺乏的就是第三种人才，而民营企业家最难与之相处、最留不住、最难接受，这容不下的也是第三种人才——战略型人才。 对于战略型人才，很多民营企业家往往容不下其锋芒和锐气，容不下其时常表露出的英气，要么嫉贤妒能，不愿与能力强的下属共事，要么不接受、不支持“才子们”的各种建议和主张，最后逼走人才。企业的生机和希望就这样被老总们自己扼杀掉了。 正是由于缺乏战略型人才，才导致了民营企业经营管理的落后，人变则企业变，而人的问题的根本原因就在于企业最高决策者的用人观念——宁用奴才，不用人才。因为人才大都有独立的思想观念，在诸多问题上不一定认同老板的主张，而奴才则对老板言听计从，让老板觉得心里舒服。在一个企业中，这样的“人才”越多，则企业越兴旺发达，而“奴才”越多，则企业越衰败没落。 如果说资金、技术、设备是一座核电厂的厂房、机组、周边设备等外在设施的话，那么，“人”就是它的核反应堆；如果说资金、技术、设备是一台蒸汽机的摇杆、活塞和外壳的话，那么，人就是蒸汽机的燃烧室。归根到底一句话，人是企业的核心。中国民营企业家最大的误区就在于只重视核电厂的厂房、机组和周边设备，而不重视核反应堆；只重视蒸汽机的摇杆、活塞和外壳，而不理睬燃烧室。一个具有“我是老板，就得听我的”心态的民营企业家，实际上是在把核反应堆和燃烧室弃之不顾。 一个企业老总或高层主管，日常工作的大部分失误实际上都是对“人”的失误，单纯的业务工作少之又少，既便是业务工作，也总是与“人”紧密联系在一起。凡是业务难以开展的工作，多半是由于做人不到位原因所导致。一个优秀企业家最重要的绝不是学会MBA中的财务、营销、资本运作、生产计划等课程，而是要学会怎样做人，学会让下属有荣誉感、尊严感、认同感、成就感和独立决策的机会。 如果一个“超人型”老总带着一群没有独立人格、奴性十足、对“超人”百依百顺的员工来运作，最终的结局就是把企业全部老本赔光为止。因为企业的发展需要肌体内的创造力和汹涌澎湃的活力、需要一种强烈的主动精神。而这些东西只有在一个充分尊重个人、满足人性尊严、鼓励独立思想的企业中才能产生。 红桃Ｋ总裁谢圣明有一个著名观点：“只有老板个人的股份越来越少，企业才能越做越大”。在这种思想指导下，谢圣明曾经四次把股份送给公司的骨干员工，使集团持有股份的员工总数达到2233人。这就是红桃Ｋ成功的秘密。 成天只是忙于“做事”、头脑中全部想的都是“利润、质量、市场份额、产量”，每天只盯着产量报表和财务报表的老板是做不好企业的。一个企业，只要上了一百人，老总最关心的就应该是做人，而非做事。刘备实际上没有什么本事，但却有一样谁也比不上的本色——“会做人”。 联想总裁柳传志有几个著名观点： “办公司就是办人”； “小公司做事，大公司做人”； “做事的公司做不大。” 企业有了一定规模之后，总经理考虑的主要问题应该是两个方面：第一，公司的长远发展战略；第二，如何做人，即如何形成一种良性的企业文化，如何把尊重人理解人的观念落到实处，如何激发起员工的工作热情，如何形成公平的竞争机制，如何奖励和表彰优秀员工，如何关心体贴员工。 人本型社会的社会价值与社会繁荣的关系究竟是什么样的呢？人本型社会的普遍价值观念是以人为本、人为万物之灵，对人性的尊崇、对独立人格的尊重构成了主流思想。在这种社会氛围下，人性得到充分的发挥和张扬，独立人格得到充分肯定，自由意志和独立思想得到充分认同。在一种自由宽松的社会环境中，个人创造力不受任何压抑，人类的首创精神得到最大限度发挥，每个人都能把自己的潜力发挥出来，整个社会呈现出一种人人创新、人人进取的景象。在这种环境中，瓦特、爱迪生、牛顿、黑格尔和爱因斯坦不断产生，各种天才俊杰层出不穷，因而最终造就了一个高度文明和繁荣的社会。欧洲社会与非洲社会最大的区别就在于一个是人本型社会，另一个是神本型和权本型社会。非洲大陆的自然资源远远胜于欧洲，但却落后欧洲二百年以上，根本原因就在于此。 同样，企业发展与社会发展具有相同的机理：在一个员工独立人格和人性要求被充分肯定的企业中，员工的主动性、积极性、创造性空前高涨，公司的新产品开发、产品质量、市场占有率、企业发展、生产效率都会日新月异、突飞猛进；潜藏在员工内心深处的各种潜能、创造精神被调动起来，变成超常的能量，汇聚到企业向前迈进的驱动力中，使企业日行万里、奔腾如飞。 事实上，世界五百强企业成功辉煌的背后绝不仅仅是新技术及新管理模式的作用，而是有一种以“人性至上、以人为本、尊重个人”基本价值观念的支撑，五百强企业之所以成为五百强，关键的因素就在于这种文化的作用。 据非官方统计，北京大学的毕业生最少有一半在美国工作（《谁是方正》范建 企业管理出版社 1999年 297页）。如果这个数字属实，那么，我们就可以得出这样一个结论：中国最优秀的高等学府实际上是在免费为美国培养人才。在中国这样一个贫穷的国度里，国家每培养一个本科大学生至少花费十万元，学成之后却跑到国外去，不是为人做嫁衣又是什么？然而，更可怕的还不在这里。 事实上，美国的很多一流技术都是在美国各个科研院所和各大公司工作的华人所创造出来的，美国人得到之后再把它们拿到全世界各地去出售，其中也包括拿到中国来出售。中国的政府、科研机构、军方、高等院校和大型企业每年要花几百亿美元从美国购进各种各样的先进技术，这些技术实际上很大一部分都是在美国工作的中国人所发明出来的。这就是说，中国人必须花高价从国外买回中国人发明的高新科技技术——这是我们民族的巨大耻辱! 1997年，从美国国家药物研究所回国的广州中山医科大学副校长严光美博士，一次带回12名充满报效祖国热情、取得了博士学位的中国留美学生，准备回国后为祖国大干一番。但是，回国之后才发现，国内的情况远不是他们想象的那么简单。复杂的人际关系、领导的冷漠态度、单位的不信任、同事的嫉妒排斥、对科研经费的严格限制、不安排适合的工作岗位、不平等竞争、对人才的压制打击。两年之后，1999年4月，有六位博士又因为无法忍受国内的环境而选择了再次离开祖国。 一说到中国人到国外去进修、深造、工作后长期滞留国外不归的话题，但我们就很容易地骂他们 “没有爱国心，都是卖国求荣的叛徒”，但事实上，99%以上在国外科研机构工作的华人都有一颗炽热的爱国热情，祖国给了他们生命，给了他们母体文化，给了他们童年和少年时代的欢乐，给他们早期启蒙教育，他们没有理由对祖国怀着一种仇恨的心态。 但是，国内科研机构、高等院校、政府部门及企业公司中还普遍缺乏一种对人才的尊重、还普遍盛行“三条腿的蛤蟆难找、两条腿的人到处都是”的观念。很多高层领导的心态是：“别以为你喝过两天洋墨水就了不起，也不拉泡尿照照你自己，不就那么两下子吗？” 事实上，绝大部分中国留学生在毕业之后都是把回国工作作为第一选择，只是回国之后所遇到的轻视人才、压制人才的种种烦恼的才使他们第二次出国。第二次出国之后，再次返回祖国的机率就极小——国内恶劣的工作环境把一个个充满报国热情的学子逼走他乡。 实际上，大部分归国留学生的第二次出走绝不是因为待遇低和科研条件差，这两点在他们回国之前就已经知道了。迫使留学生们第二次、第三次出国的主要原因还在于环境的极度恶劣——对人才实际工作的不支持、对人才的排斥打击、对人才的极度不尊重。 在中国社会中，还没有普遍形成一种对人才实实在在的尊重，这就是中国人必须花高价钱从国外购买回中国人自己发明的高科技成果的根本原因所在。 纵观人类历史，环顾世界各国，我们可以发现，凡是政治开明、民主空气浓厚、强调个人自由、把法律看的至高无上的国家，其经济就繁荣发达；而凡是政治专制独裁、压制人性、践踏法制的国家，其经济就衰败贫穷。原因很简单，社会进步、经济成长倚靠的是一种个人才能，而个人才能只有在民主、自由、宽松的政治环境中才能得到充分发挥。社会中每一个个人体内都潜藏着一种能量(经济能量、艺术能量、技术能量、文化能量)，这种能量在一个开放自由、讲求人权的社会中被发挥到最大，因而这个社会的物质财富就充足丰富，而在一个专制、压制人性的社会中，这种能量被压制到最低状态，因而社会就萧条落后。 科技进步及生产发展的原动力在于人，只有人得到肯定和尊重，才能推动科学技术和生产力的发展——这是不争的事实。 我们设想一下，如果从1950年开始中国大陆就奉行“三个代表”的政治思想，而不去搞那些荒唐的政治运动，把“代表最广大人民群众的根本利益”作为政府施政的最高原则，即把“人”看成是一切工作的最终目的，那么，今天的中国经济会是一个什么景象呢？结果只有一个——经济及军事实力超过美国或与美国不相上下。这样，美国就不敢在1999年对南斯拉夫中国大使馆动粗，美国飞机就不敢在2001年4月1日飞到中国海南岛上空撞击中国战斗机，台湾也早已回归祖国，南沙群岛和钓鱼台也被中国海军收回。 我们比较一下美国与俄罗斯这两个国家不同的政治文化和社会机制：美国是一个个人主义的国家，个人的首创精神、人格尊严、人的自由被充分尊重，有着一个肯定个人、鼓励私人创业者的社会文化氛围；而俄罗斯在前苏联时期实行的是集体主义、整体高于个人，个人的首创精神、人的尊严、个人自由被压制到最低限度，有一个否定个人创业和个人发明创造社会机制，不同的社会机制和社会文化造成了不同的社会经济现状——美国的GDP全球第一，而俄罗斯的GDP居然还落在中国后面。 二战胜利之后，苏联把德国人的工厂中的机器设备拆卸之后运回国，而美国却寻找德国的技术人才送回国，一个重视“物”，一个重视“人”，半个多世纪过去了，两个国家发展的不同结果证明了这种选择的孰优孰劣。 对于任何一个组织而言，无论是政治组织、经济组织还是文化组织，个人的首创精神和人性中最原始的冲创精神的作用永远是第一性的，是最能起决定作用的。 纵观当今世界各国，我们可以发现，凡是那些人的地位越平等、身份歧视越小的国家，经济就越发达、社会就越进步；凡是人的地位悬殊越大、社会身份差别越大的国家，经济就越贫困、社会就越落后。原因很简单，社会进步及经济发展的根本动力在于无数人的智慧和创造力，而一个把人的身份和地位差别拉的很大的社会中，大部分人处在一种对高身份者的敬畏和对自己地位的自卑感之中，个人才智、热情和创造精神都处在被压抑状态之中，每个低地位者都在否定自己、整个社会和高地位者也在否定他们，这样，社会的创造力就被压在最低状态之中。 从人性角度和心理角度看，人只有在基本物质及安全需求充分得到满足，在人格尊严受到充分尊重，在个人价值被充分肯定，且在一种良好的激励机制存在的前提之下，才能将自己的全部才能和首创精神充分发挥出来。 第四节 从最基础做起 深圳市南山区一家民营电子公司在进行产品研发和改进过程中常常出现这样一种情况：产品发给用户使用一段时间后，发现出现某一个问题，于是用户向公司投诉，公司立即召开研发及品管人员分析研究一番，每次都发现导致故障的原因绝不是什么“高精尖”技术做不到位，而是一个最基本的电路原理和一个最简单的机械原理在当初产品设计师未搞清楚，造成设计失误，而这些原理和技术在社会上早已成熟，在几十年或上百年前就已成为公认的定论，只要当初设计时再认真一些、细致一些、严格一些，就完全可以避免。 很多民营企业的管理及研发生产经常出现的问题绝不是巡航导弹发射时计算机出错造成偏离航向一类问题，而是步枪经常瞄不准、手榴弹经常投错方向、拼刺刀时刺歪了方向一类问题。 民营企业高层内部争论的很多问题都是一些最简单的基本问题，这些问题在西方企业家眼中根本没有可争议性。就像“军队不允许从事工商业活动”这一观念在西方国家早已成为公认的定律，而在中国却经过了十多年的争论，只到九十年代末才作出了“军队不许经商”的正式决定。 从1865年开始，清朝政府花了30年时间争论要不要学习西方的扶植工商业政策的问题，到了1895年才确定了“恤工惠商”的政策；20世纪70年代末，中国大陆掀起了“真理标准”大讨论；20世纪90年代初又掀起了“姓资姓社”的争论，最后得出了一个“不争论”的结论；在是否加入WTO的问题上，政府高层也有长达十多年的争论。这些争论实际上都是一些很初级的争论，都是一些没有什么可争议性的争论，只是由于国人思想的愚劣，才把这些最明白不过问题拿来争论。而国内民营企业内部高层的大部分争论也属于这种情况，如要不要给全体员工办理养老保险、企业的计划职能与执行职能是否要分开、是否允许员工介绍本人亲戚进入公司——此类最简单不过的问题至今仍然是民营企业高层干部会议上的争论焦点。 在目前的大部分民营企业中，企业老总完全没有必要去好高骛远的引进西方企业的那些前卫的管理方法。那些东西是“飞”，而我们目前往往还只是在“爬”，我们的第一个目标是能够站起来“走”，能够走之后再来“跑”，最后才是飞起来。而很多民营企业还没有学会走就想要飞起来，最后被摔得鼻青脸肿。 民企老总更多的精力应该放在这样一些问题上面：每天早上就有多少员工上班迟到；公司所有固定资产是否有清楚的统计登录；公司是否有严格的消防安全制度并严格执行；公司办公用品管理是否合理；公司工资制度是否合理；公司员工的差旅费管理制度是否需要再作完善；公司的奖罚制度是否需要进行修改；人事制度是否还要再重新检讨；财务管理到底还有什么问题；公司电话采用什么方式进行控制，以保证员工不用公司电话打私人长途；公司用车制度是否需要再完善一下；员工请假手续还有什么地方不合理；公司仓库每月怎样进行盘点；公司各部门的岗位职责是否完善，是否存在责权不明或责权冲突现象；公司“5S”的管理的状况到底再怎样加强。只有上述问题全部被落到实处，才有资格去追求更高一层次的管理。而据笔者长期在民营企业工作的经验，百分之九十以上的民营企业都没有真正解决上述问题，日常管理的障碍主要就是来自于上述这些问题。 当代中国民营企业最最缺乏的还不是宏观战略控制、管理A模式、目标管理、TOM、扁平化组织架构等高层次管理模式，还不是西方企业所普遍实行的那种“知识化管理”和“人本管理”，而是最基础的管理――包括上班迟到管理、开会迟到管理、办公用品管理、企业原材料浪费管理、出差费用管理、“5S”管理、人事行政管理、岗位责任制、环境卫生管理，这些在西方及日本企业中早已固定化格式化的基础管理，在中国民营企业当中还处于刚刚开始阶段，90％以上的民营企业在这方面的管理都尚未走向正轨。 大部分民营企业需要的是最基础的管理——“科学管理”，即泰勒式管理。事实上，泰勒式管理所强调的大部分东西，如标准操作方法、严格管理制度、精确统计、计件工资、节约成本、提高效率、计划职能与执行职能分开等在90%以上的中国民营企业中还远远没有做到。西方企业之所以敢于走向“知识管理”和“人性管理”，是因为他们在此之前已经实现了泰勒式管理，已经有基础去进行更高一层次管理，而中国民营企业根本还没有完成“泰勒革命”，90%以上民营企业的管理方式还停留在欧洲工业革命之前的那种粗放型管理层面。就像我国的社会发展进程一样，社会主义搞了四十年，到八十年代才突然发现商品经济是一个不可逾越的阶段，于是又回过头来搞社会主义“初级阶段”。实际上，“泰勒制”就是管理的“初级阶段”，是企业管理不可逾越的阶段，一个企业如果没有建立起标准操作法、科学管理流程及节约成本的种种规范制度，就没有资格去奢谈什么“知识管理”和“人性管理”。 纵观当今中国社会的民营企业，有几家有全面严格的管理制度？即便是有，又有几家能够完全认真地遵照执行？有几家已经通过的ISO9000的民营企业严格执行过ISO9000？有几家民营企业的各工作岗位都有标准的作业流程？有几家民营企业实行了计划职能与执行职能的分离？大部分奢谈“人性管理”和“知识管理”的民企老总的企业里，实际上连最基本的科学管理都还不具备。 我们认真分析一下“邯钢经验”，实际上就是泰勒制的翻版，没有任何本质的区别；再看一下海尔的“日事日清、日清日高”，也是泰勒制的另一种表述；再看一下张兴让的“满负荷工作法”，其中的泰勒制味道就更加浓厚了。在当今中国企业中流行的时髦管理方法中间，没有一个能够超过泰勒制。事实上，中国的一些企业管理专家学者们一方面在厉声批判泰勒制，好像他们比谁都进步，但实际上他们的管理方法连泰勒制的一半都比不上。 民营企业家太浮躁，往往连最基础的事情都没有做好，就奢谈什么“末日管理”、“Ａ管理模式”、“H管理”、“知识管理”和“人本管理”。很多时候，民营企业的职业经理人在推动管理工作的时候会发现，企业很多基础性的工作都没有做好，就好比楼房修建到一半的时候，突然发现的地基不牢实，然后又停下来重新打地基。 中国民营企业家们最需要的是从最基础做起，从最简单的事情做起，从零做起。在这里，笔者不禁想起了半个多世纪前胡适先生的一句话：“少谈些主义，多做些实事。” 第五节 管理权与所有权分离 现代企业制度要求所有权与管理权分开。企业所有者需要从权力宝座上退下来原因何在呢？原因就在于，由企业所有者管理企业，管理者就会有一种傲气和霸气，决策时更多的是一种独断专行，“企业是我的，我想怎么着就怎么着，你们谁也管不了。”虽然口头上不这么说，但其所作所为、所思所想无不透露着这么一种潜意识。而且，由于“他”是老板，不再有任何人可以监督他，手下的所有职业经理人在请示工作、接受指令和与老板讨论事情的时候，不是完全用客观事实和理性原则作为指导，而更多的是一种服从权威的敬畏心态，这样，很多客观真理和正确意见就会在不知不觉中从企业会议室中溜掉，老板决策的依据更多的是个人好恶，而非客观事实。大家听到的都是对老板意见的一片赞扬和附和声，企业一步步走向险境。管理权与所有权合为一体，就造成了绝对的权力，而绝对的权力除了产生绝对的腐败之外，还会产生绝对的错误。无论决策者如何英明、睿智，哪怕是个“超人”，只要缺乏对权力的监督，就必然产生决策失误。 企业必须由职业经理人来主导，实行所有权与经营权分离，企业必须制度化，所有的行为必须是可知的、透明的，决策分权式，凡事必须在制度规定的范围内行使，分权部门可以自主决策，不必凡事都向老板请示汇报。总经理和董事长也必须在企业制度框架内行事。制度大于权力，一切是清晰的、可知的、稳定的、客观的，而且不必看老板脸色行事，老板的说法如果与制度规定不一致，可以不听老板的。 管理权与所有权合而为一，公司各部门主管在讨论企业管理及发展的各种问题时，就不会完全以“纯粹的理性客观和是非黑白作为判断取舍的标准，更多考虑的是老板个人的权威、老板的喜好，以免惹老板生气而丢掉乌纱帽； 管理权与所有权合而为一，企业最高决策就会失去监督，就会形成绝对的权力，而绝对的权力就是企业倒闭的第一步； 管理权与所有权合而为一，必然会使企业最高权力失去竞争机制，而只要失去竞争机制，企业组织机能就必然出现退化； 管理权与所有权合而为一，无疑是将某些能力低下的最高决策者的权力永远固定化，将其永远保留在最高决策人的位置上，使得企业面临这么一种状况——明明知道决策者的能力欠佳，却也无可奈何； 管理权与所有权合而为一，必然使企业家族色彩无法真正消失，使企业是“张老板的”或“王老板的”，永远无法摆脱家族色彩。 管理权与所有权合而为一会造成企业决策更容易受最高权力者个人爱好和个人情绪的影响，决策及日常管理活动缺少理性，在所有权神圣光环的照耀之下，任何对最高权力者决断的质疑都会被阻止。 管理权与所有权合而为一，就没有“干不好就下台”的机制，领导者无论企业是亏是盈都能稳坐钓鱼台，那么，企业内部就会缺少理性、缺少客观、缺少公正、缺少实事求是、缺少批判。 领导者与被领导则只有在权利及身份上完全实现平等的情况下才可能实现真正的民主。只有在领导者本身的不具有财产所有权、并且也会因为经营管理失误被罢黜的前提之下，被领导者才真正敢于仗义执言。 这同政治一样，在君主制国家中，皇权高于一切，皇帝无论犯下什么过错都不会被罢免，即便是皇上决策失误造成了重大灾难，也会在大臣中找一个替罪羊，而皇上永远是皇上。这样，就永远没有人真正敢于仗义执言，即便是有也不过是少数，如海瑞、魏征。 在现代民主国家中，最高权力属于人民，最高决策者由人民选举产生，执政失误者在下次选举中会被选下台，形成了最高决策人“干不好就下台”的机制。这样，人民才敢于仗义执言，社会弊端才会不断被指出、被消除，社会才会不断进步。 要想让企业保持活力、使企业有一种民主气氛，就必须使企业最高决策者处在一种时时刻刻受到监督、受到批评、受到弹劾、受到竞争挑战、随时有可能失去权力的危机之中。唯有如此，才能保持企业有一种健康向上的的政治文化。 所有权与管理权分开后，总经理头上还有董事会，这样，管理者心中就不会有至高无上的感觉。决策时必须更多地考虑到客观性、科学性和理性原则，惟恐失败后难以向董事会交待。决策时更多考虑的是客观事实，而不是个人好恶。而下属们在向总经理汇报工作和讨论问题时，更多地考虑的是事情本身的合理性，而不是总经理的个人权威，因为在总经理头上还有一个董事会和董事长。总经理不再是皇帝，而只是“宰相”，这样，人们就不会无原则地去附和总经理的错误意见，企业里的正确意见就会增多，错误就会减少。 第六节 摒弃家族化 台湾“小家电之王”灿坤集团则是摆脱家族式企业最成功的例证。在创业初期，灿坤集团也具有浓厚家族色彩，由吴氏家族和蔡氏家族分别把持着企业要职，随着企业的扩大，董事长吴灿坤日渐感到家族企业的危害，于是先劝退了在企业中任高职的吴氏、蔡氏家族成员，然后，自己也把总经理职位让了出来。 李嘉诚的成功恰恰是否定了家族式企业的做法。虽然李嘉诚的两个儿子李泽矩和李泽楷人在公司任职，但公司整体结构已面目全非，不再有任何一点家族色彩。 家族化确实是一种客观存在，黑格尔也确实说过“存在就是合理”，但我们不能由此得出家族化企业值得肯定和赞扬的结论。清王朝也确实存在过，但不能由此得出结论应该支持清王朝的存在。“合理的存在”不一定应该得到鼓励支持。 自然现象和社会现象存在着诸多的雷同，自然科学和社会科学也遵循着同样的哲学道理。我们知道，近亲结婚所产生的下一代一定患有痴呆症，而两个相距越远的男女(特别是不同民族)结婚所产生的下一代一定十分聪明。生物学家认为，自然现象与社会现象和管理现象的内在机理和发展逻辑完全一致，家族化企业实际上就是近亲繁殖，造成的结果必然是组织退化、企业衰败，同近亲结婚的原理完全一样。 严格讲起来，一个职员只有在工作失误就被公司辞退的压力之下、在因工作失误而遭到同事的指责和公司制度的处罚的前提之下，才有动力做好工作。而家族成员在企业中工作，这两个条件对他来讲都不存在。 人天生有惰性、自私的一面，失去了上述两个最基本的外力约束，家族成员就不可能真正象外来职业经理人一样勤奋工作，并遵守公司制度，就像皇族成员有着与一般臣子们不同的心态一样。虽然家族成员也知道，工作做不好最终受损失的还是自己的家族，也知道只有遵守企业制度、与同事密切合作才能把工作做好，但是，人心中固有的私心和惰性会让家族成员在自己个人利益与家族企业利益之间选择自己个人的利益，因为，家族成员自己的个人利益与整个家族企业的利益并不永远是一致的，当这两者之间发生冲突时，大部分人都是利用自己特殊的身份来维护自己的个人利益，从而损害整个家族企业的利益。 比如，某公司老板的侄儿担任生产部经理，由于其指挥不当造成某一次产品无法按时出货，给公司造成严重损失，作为外来职业经理人的副总经理决定按公司制度对其进行处罚，处罚内容包括降职、公开处分或调离岗位。这种维护公司纪律的做法对整个家族企业是有好处的，可以起到严明纪律的作用。但是，这种决定却损害了老板侄儿的个人利益，这时，即便老板侄儿心里明白处罚自己对公司有好处也不会接受，反而会利用自己的特殊地位来打击坚持原则的副总经理，其手段包括在老板面前说副总经理坏话、或要求老板娘撤换副总经理的职务。 家族企业的整体利益与家族成员的个人利益永远存在着差距，不是每个家族成员都愿意为了整个家族企业而牺牲个人利益。 在家族企业发展初期，企业确实有一种强大的凝聚力，家族成员的个人利益与家族整体利益的一致性十分强，但是，当企业规模越来越大，家族企业整体利益与家族成员个人利益的一致性就越来越少，当家族整体利益与家族成员个人利益发生冲突时，90%的家族成员都会选择个人利益，从而牺牲家族企业的整体利益。 外来职业经理人也会作出损害家族企业利益的事情，但是，他没有“皇亲国戚”的身份作为保护，很容易受到惩处，按照制度对其进行处罚时不会有什么阻力。 古代中国皇室家族的情况也一样——朕即国家，封建王朝是家天下，整个国家都是皇族的，那么，按道理来讲，皇族成员就应该一切言行符合国家的利益，一切违反国家法律和政治的行为都不会存在，因为整个国家都属于皇室家族的，损害国家利益就是损害自家利益，谁会干这种傻事？但是，事实情况是——带头违反国家法律和政策的首先就是皇族成员，违反的最多最严重的也是皇族成员。原因很简单——国家利益和皇室成员的个人利益并不是一致的，永远都有着一定的差距。同样，家族企业的利益与单个家族成员的利益并不是永远一致的，而两者之间发生冲突时，家族成员必然损害整个家族企业的利益。这个时候，他的危害比外来职业经理人更大。因为外来经理人出现不良行为时候可以马上进行处罚，而家族成员有不良行为时，企业员工干部大多采取听之任之的态度，大家都在想：“这是老板自己家里的事，我们管那么多干吗？”这就是家族企业最大的弊端。 纵观世界各国，有几个家族企业的寿命会超过五十年？又有几个寿命超过五十年的企业是家族企业？答案很简单——一个没有！ 家族企业永远都是短命的企业，家族企业从诞生的那一天起，其体内就已经埋下了失败的基因，公司内最不遵守公司制度、最不配合工作、最缺乏沟通能力、最恃物自傲的人就是本家族成员，损害家族企业利益最多的也是家族成员。 世界上的家族型企业通常都会经历三个发展阶段：第一阶段为企业家庭化，其特征是由家族成员控制企业的一切运作，企业是家庭的扩大和延伸，家长就是企业的最高决策者，具有极强的排它性和血源狭隘性；第二阶段是家庭企业化：企业逐渐走向正规化和程序化，职业经理人发挥越来越重要的作用，家族色彩逐渐淡化，血源性和地缘性不再在企业中举足轻重，但企业最高决策者仍然由家族成员担任；第三阶段为企业社会化：企业的股份逐渐扩大，社会外来股日渐增多，外来参股者对企业的影响日渐增强。最高决策者改由企业聘请的职业经理人担任，家族成员只拥有企业一部分股份，对企业决策影响力越来越小，颇有些像英国女王对英国政治生活的作用一样，只是一个象征，不会发生任何实际作用。 欧美进入第三阶段的企业在全世界最多；日本大部分企业处于第二阶段；而中国民营企业大都处于第一阶段。 事实上，除了中国大陆以外，在香港、台湾、澳门、新加坡等华人社会中也普遍存在着家族式企业的现象，这也许是华人社会的特色。 以上罗列出这么许多的家族化企业弊病，足以证明家族化企业在当今社会已越来越不适应市场经济及现代化企业的发展要求。 或许，家族化企业的成因中包含着万般无奈，如外来经理人不可信；创业初期需要家族成员不计个人得失的齐心协力，企业初创时就是以家族作为雏形，万难完全摆脱；家族成员向心力高，能够保证企业的廉政。而且，就连欧美国家一半以上的企业也是家族化企业。但是，无论现实是怎样，无论“存在就是合理”理论怎样有理有据，无数事实证明，家族化企业本身就已经潜藏了一种失败基因。的确，家族化很难割舍，但是，如果不下决心割舍，则企业最终就会被家族化所割舍。 因此，家族化企业应当有意识的逐渐脱离家族化，勇敢地摒弃家族化。 脱离家族化有两种方式：一种是渐进式，一种是革命式。 渐进式的好处在于企业运作具有较强的稳定性和连续性，不至于造成运作的大起大落，但其弊端在于脱离家族化速度较慢，容易造成拖泥带水，具有较强的不彻底性和妥协性。 “革命式”的好处在于革除家族化的弊端较为彻底、坚决、干净。其弊端在于稳定性不强，容易出现运作断层，造成企业内的大动荡。 两种方式不能简单地说哪一种好、哪一种不好。要根据公司的实际情况进行选择。但有一点必须做到，在“脱家族化”之前，必须准备好三件事情： 第一、物色好全部接替人选，或从企业内部选拔，或从外部招聘，最好是在公司内工作了一段时间，对其有了一个基本的考察之后再作人事安排。不要今天招聘来一个人，明天就任命为总经理； 第二，建立起一整套对于外来职业经理人的监督、审计、考核和评价机制，建立起一整套企业管理制度，用制度消除对企业的不忠，用制度保证企业对职业经理人的掌控； 第三、公司内必须形成一种健康成熟的企业文化，用文化凝聚人心，用文化抑制住人心中的阴暗面。 第七节 民主与分权 组织行为学中有一个著名的“激励―保健”理论，其中的保健因素是：工资、福利、医疗及养老保险、法定的工作时间、加班工资、劳动保护等等。保健因素只能消除员工的不满意情绪，而不能带来满意的感觉。而激励因素是：工作成就感、被重用提拔、个人建议得到采纳、工作得到高层主管的赞赏、参与重大决策、被赋予更高的责任。组织行为学上对“激励”的定义是：“通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件。”这就是说，个人具有自我实现、工作成就、受到尊重的需要，而组织应该设法通过各种途径去满足人们的这些需要，同时也达到公司的经营目标。个人只有在更高层次的精神需要得到满足的情况之下才可能对企业产生向心力。这种高层次的精神需要就是马斯洛的“需要层次理论”中最高两层的需要――“尊重的需要”和“自我实现的需要”。只有这种高层次的需要被充分满足，员工才可能释放出自己最大的工作能量，才可能心甘情愿地长期为一家公司工作。 对于中国民营企业家来说，最难做到的恐怕是激励。这里所讲的“激励”，绝不仅仅是公司领导在大会上把某个进行了技术革新的员工表扬一下，或者是公司公告栏上贴出了优秀员工光荣榜，而是有更深刻的含义，它包括：企业中有更多的自主性组织，以满足员工的自我成就；企业领导把更多的成功机会给予尽可能多的职业经理人，让他们去胜利和辉煌；让更多的职业经理人参与企业的重大决策。 民营企业在初创时节，由于业务简单、人手少、所有事务均由老板一人决定。随着企业的扩大、员工数量的增加、业务量的剧增、老板一个人的才智、精力、时间就无法顾及过来，但由于以前形成的“一人决断”的习惯，在个人决断已无法适应新情况时仍然采用个人决断方式。现实世界和企业经营运作纷繁复杂，企业越大，各类问题就越多，而大部分事情是老板个人能力所不及，既不了解情况，也无专业技能，却仍要大权独揽。于是，就演生出无数的民企悲剧。 民企老总大都有一种“耐不住寂寞”、“忍不住手痒”的习惯，看见下属们成天忙于见客户、签订单、做项目，就忍不住总想要插一下手，做一些超越自己职责范围的事情。这种行为方式造成两大弊端：第一，最高决策者离开指挥中心造成群龙无首，各部门主管汇报请示工作找不到老总；第二，最高决策者插手基层工作，造成基层干部工作掣肘，很难按本部门既定的计划正常开展工作。 在民营企业实际工作中常常有这样的——某项计划和工作进行到一半，突然发现其中有很多重大技术问题无法解决，再深究一下原因就会发现，这些问题在一开始就存在，只是无人提及或没有发现，再问一下为什么无人提及或发现，原来是老板作决定时根本没有征求大家意见，没有人能够有机会去发现和提及这些问题。 民主的作用就在于对各种决策、计划和行动方案从各方面提出意见，消除决策中的失误，使决策更加完善。任何一个决策和方案在提出来之后和付诸实施之前，都必须假设它是错误的，都必须接受来自各方面的批判，只有经受住了各种批判，它才是可行的，否则就必须否决。民主的决策不一定是最好的，但绝不会是最坏的。民主决策永远是平稳的、慎重的和深思熟虑的。 民主是造就和维护企业员工高度工作热情和参与感的良剂。现代管理学告诉我们，人只会支持自己参与过的事情。要想让员工全力支持公司的所有决策，就必须尽可能多地让员工参与各种决策的制定过程，让大家一开始就对决策的可行性和具体方案有一种高度的参与感和热情，这样，一旦决策开始实施，大家就会有高度的支持意识，用不着企业高层去反复动员和解释。 决策错误往往都在于决策者对计划和方案考虑不周、对存在的问题察觉不到所造成，而民主恰恰最能解决这一现象，把所有可能产生的弊端统统消除在决策酝酿之中。 企业家应该努力在企业中建立一种民主决策、民主管理的运作机制，重大问题董事会讨论、高层主管集体研究，切忌个人拍板定案，形成一种制度和管理。除了着了火怎么办之类事情外，企业家必须把尽可能多的事情交下属商量讨论，有些哪怕就是十分明显的、不具有可争议、可以立即拍板决定的问题，为了不破坏民主决策机制，也应该正式提交相关主管集体讨论决定。 我们在很多民营企业中常常看到这样一种情况：由于诸多事情(如人事招聘、新进人员薪资确定、重大采购事宜、某项巨大决议、培训计划、某项产品价格调整)都必须由总经理亲自裁断，而总经理常常出差在外或工作太忙顾不上这些事情，于是，这些工作只有停下来，等到总经理回来后或有空闲时间时再来决议，这么做的结果往往只有一个——决策最佳时机被错过，大量工作延误推迟，公司效率低下，企业运作速度迟缓，等到决策作出之后已经时过境迁、机会丧失。 1944年，盟军在诺曼底登陆，德军发现原先判断的盟军登陆错误，于是连忙请示希特勒重新调动军队抗击盟军，但此时希特勒正在睡觉，按照德国的惯例，元首睡觉时是不允许打扰的，于是，只好等到希特勒睡醒之后再作请示。而希特勒这一觉睡了足足五个小时，于是，德国最高统帅部也只好等上五个小时。我们知道，战争中时间就是胜利，每一分钟都决定着战争的胜负。别说是五个小时，就是一个小时就已经决定了战争的胜负。这样德国最高统帅部只到发现盟军登陆后五小时之后才重新调动兵力。盟军利用这五小时已经在登陆地点建立起了牢固的滩头阵地，并已经纵深到登陆地点几十公里的地方，盟军诺曼底登陆成功！ 很多民营企业也一样，万事都得等老总回来之后决定，万事都要有老板的签字才能执行，万事都要老板的认可，最终的结局就是在市场竞争中被淘汰出局。民营企业的决策机制本身就已经蕴含了其失败的因子。 集权是政治腐败和行政效率低下的主要原因，同时，也是企业经营失败的主要原因。在企业实践中我们可以发现，丧失活力的企业大多是集权化企业，老板们包揽了所有权力，却永远无法提高效率。 一个高明的企业家必须适当授权和分权，在建立一套对各级干部充分的监督机制的同时，应该将与下属责任相对应的权力下放下去，让下属能够不失时机地进行决断，迅速采取行动，切莫事必躬亲，让下属丧失了工作主动性和积极性。 我们看一下日本企业的决策方式：日本企业凡有重大决策时，一定要召集相关领导充分讨论、深入交流彼此意见，决不把领导成员中任何一个人排斥在外。如果成员中有一个人意见不统一，就千方百计加以说服，如果还是说服不了，就宁愿拖一段时间暂不决策，等到这个人接受了大家的意见之后或者是大家被这个人说服了之后再行决策。日本企业能够获得长足的发展，不出现中国民营企业的那种大起大落的现象，最关键因素就在于此。 一个决策出台之前，首先必须假定它是错误的，然后摆到桌面上由公司各部门干部进行理性批判和驳斥，如果它经受住了批判和驳斥，那么，它才是科学合理的，否则，就必须推翻重来。 在这里给民营企业家提出三点建议： 第一、企业所有决策都必须经由高层集体讨论，既便是再简单不过、完全可以立即决策的事情，也必须经过集体讨论的程序； 第二、尽可能把多一些的权力授予下属； 第三、建立起一套监督机制（财务制度、审计制度、听证制度、决策制度），用制度解决那些令人不放心的因素。 作为企业的最高长官，50%的时间应该放在规划企业未来上面，20%的时间放在处理总经理职责内的日常事务上，30%的时间放在建立和调整企业良好的运行机制上面，绝对不要去干涉下属份内的工作。除非下属有困难主动来请求协助，否则决不要插手。即便是下属主动请求，最好也只是提出方向性建议，并帮助其解决一些其本身能力所不及的问题。一旦处理完毕，就必需立即将手收过来，决不要继续再管下去。 第八节 变“人治”为“法冶” 2000年时，曾有一篇风靡全国的新闻报道：一位曾经在天安门国旗护卫队服役过的老兵，退伍之后在湖北农村不幸得了绝症，生命垂危，一个新闻记者见状写了一篇报道，于是，社会各界纷纷解囊相助，把老兵从死亡线上救了回来，谱写了一首人间真情颂歌。故事确实令人感动，但是，如果此人未在天安门国旗卫队服过役，也没有新闻记者披露此事，结果又会怎样呢？在中国，大部分得了绝症的农村人口都没有在天安门国旗护卫队服役的经历，也不可能有那么多记者去报道他们的病情，那么，他们又怎么办呢？事实上，解决问题的办法不是人人都要去天安门国旗班服役，而是建立起农村人口社会医疗保障制度，用制度解决问题。 很多民营企业常常上演这样一幕幕剧情——某个问题形成了制约公司运作的瓶颈(物料供应不上、订单无法按时完成)，老板马上召集各部门主管开会，把相关干部大骂一通，然后安排如此如此这般，大家诚惶诚恐，赶紧执行，事情马上好转。但时间一过，一切又恢复原状，未见根本性好转。就好比身上奇痒难受，于是老板下令挠一下，而挠过之后仍会痒感再起，甚至比原来还痒。大部份民企老总都是头痛医头、脚疼医脚，没有从机制上、制度上根本解决问题的思维。 目前，国内民营企业、特别是占绝大部分的中小型民营企业，内部管理基本上还是“人治型”，即企业中缺乏健全的制度，所有事情的处理找不到可以遵循的制度，一切都必须向老板请示，由老板作出最后裁决。就连最例行、重复性最强的事情，如春节假期将人员工资怎样计算和工伤员工住院期间医疗费及工资怎样计算，也必须请示老板之后决定。事实上，对这类事情，只要公司制定出《考勤及加班管理制度》和《员工工伤及劳保管理制度》就可以了。凡有情况发生，任何人都可以按制度规定执行，无需向老板请示，也省去了老板反复考虑怎么处理的苦恼。 民营企业老总必须首先树立起一种规则意识，即首先确立一套规则，然后严格遵守它。比如，老板的一名司机跟了他十多年，深得信任，十分“铁杆”，但是，按公司正规的行政组织架构，司机归行政部经理管辖。这样，老总就不要直接向司机下达“要这样”或“要那样”的指令，而应该把自己的意图告之行政部经理，由行政部经理统一安排司机的工作，这才叫真正的规则行为。 WTO强调规则，市场经济强调规则，国家管理强调法制和规则，同样，企业内部管理也强调规则，而规则在企业中就是管理制度。 在企业日常运作过程中往往会出现这么一种情况：很多在制度上明明白白的规定，在工作中出现之后，下属也还是会到总经理办公室请示汇报，让老总决定如何处理，而很多老总也毫不理会摆在文件柜中的那些制度，毫不客气地下达指令“怎么做”或者“那么办”，而这些指令大部分都与制度中的规定相矛盾，于是，制度被破坏、被践踏，变得一文不值。 人治永远高于法制。 民企老总必须高度重视这种现象，决不要使自己的企业也陷入这种怪圈之中。法律一旦制定，就一定要执行，制度一经颁布，就必须严格执行到位，决不要在制度之外另搞一套，否则，就没有必要去制定这些制度。 制度制定必须结合实际，必须具有可操作性，必须召集公司内相关部门主管进行反复讨论，把其中不具有可操作性的内容全部删除，把各部门主管提出的意见增补进去，最大限度地做到切实可行，切忌照搬其他企业的制度，正如中国的法律不能够照搬美国法律一样。 制度必须全面、必须面面俱到，决不要留下任何制度的空白点，要使企业的所有运作都有章可循。 制度制定出来之后，必须每隔一段时间修改一次，因为制度在制定时不可能百分之百合理，总会有一些漏洞，在经过与实际工作的磨合之后，就会显示出存在一些不合理的地方，因此，必须及时加以修改，使得制度始终“与时俱进”。 制度建设有两种办法：一种是制定一个颁布一个，用半年或一年左右时间把所有制度全部建立起来。另一种是将所有制度在同一时间全部制定出来，然后认真检查各个制度之间的相互适应性，是否有相冲突的地方，经过反复修改后同时颁布执行。 无论哪一种方法，在制度制定颁布之前都必须进行专门的培训讲座，用专门时间组织全体员工进行学习，，必须让公司全体员工真正了解这些制度。 同时，必须把一些最基本的制度，如《人事制度》、《奖罚制度》、《工资制度》、《绩效考核制度》、《行政管理制度》、《财务制度，》、《请假制度》等制作成成册的《员工守则》，公司员工人手一册，让每个人都了解公司的制度规定。 在东南亚国家，经济发展最成功的国家当属新加坡，原因何在？认真分析一下，真正的原因只有一个――李光耀没有盲目模仿西方民主制度那一套，而是结合新加坡实际，采取了一套强有力政府、清廉政治及严刑峻法的社会政策。我们看到，在东南亚国家中，凡是实行西方式民主的国家，不是经济长期停滞徘徊，就是政治长期陷于动荡，如菲律宾、印尼、马来西亚。而新加坡是唯一一个例外。李光耀的社会政策是建立在对东方社会价值观念及东方人传统思想深刻了解的基础之上。他认为，成熟的民主政治必须建立在“强大的公民权力、尽责的领袖、仗义执言的反对党及愿意为远程利益承受痛苦并分担管理社会责任的成熟选民”的基础之上，必须建立在民族团结统一、普及教育及受过良好教育的中产阶层基础之上。而这些条件都是西方社会经过文艺复兴、启蒙运动及资产阶级革命之后几百年的社会风云中逐渐形成，而在二十世纪五、六十年代的新加坡则完全不具备。如果不顾国情民情，盲目釆行西方式民主政体，那么，新加坡就会像很多匆匆实行民主的第三世界国家那样陷入长期的社会动荡之中。 正是基于对新加坡现状的深刻了解，正是基于对很多第三世界国家最终失败的民主实验的观察，正是基于对东方民族之民族性的深刻体会，李光耀在推行新加坡现代化进程中采取了一条与西方完全不同的方式，其中，除了教育立国、人才为本、市场经济及政治一元化之外，最显著的一个特征就是“严刑峻法”。 新加坡对犯罪的惩罚力度可谓在全世界最为严厉，其严厉程度远远超过中国大陆。如凡拥有5克以上海洛因则不问原因立即处于绞刑；随地吐痰要判处高额罚金；对违反社会治安者进行鞭刑(采用的是中国满清时期衙门的办法)；对持枪犯罪者不再过问原因、一律判处死刑。李光耀认为：人性中具有邪恶的一面，如果不加抑制，这种邪恶性就会泛滥成灾，危害社会。李光耀不赞成西方现代刑法学流行的以“人性为善”为基础的自由主义法学观点，盲目强调感化、而疏于惩罚。李光耀的观念是：法律高于民主、秩序高于法律。一句话，李光耀是说狠话、做狠事。正因为这样，很多到新加坡旅游和投资的西方人感到新加坡社会治安明显优于欧美国家。同样一个年轻妇女，夜晚两点钟以后一般不敢随便在纽约大街上行走，而在新加坡就可以毫无顾忌在夜深的马路上自由行走，哪怕一直走到天亮也不会碰到抢劫或强奸这类事情。 “严刑峻法”保证了新加坡有一个良好的投资环境，保证了外国投资者的根本利益，这是新加坡经济成功的一个最重要因素。 1999年，美国青年费边在新加坡因为向汽车上浇油漆，被判处鞭刑六下，克林顿总统向新加坡施加压力要求免除，新加玻顶住压力、仍然要照打不误，只是给了克林顿一个面子――从六鞭改为三鞭。事实上，每一鞭下去都是皮开肉裂、天昏地转，六鞭与三鞭没有本质区别。 李光耀说：“如果面对一群受过良好教育和教养的人，就不需要严刑峻法，因为他们已经训练好。 …… 不幸的是，1946年我在英国的时候，拿新加坡与英国比较，发现我们的教育太差，见到英国人总是彬彬有礼、诚恳待人。我们缺乏的是300年的文雅生活和相关的训练。所以，他们大可把报纸堆在地铁路口，旁边摆个小钱箱，每个拿报纸的人都会自动投入六便士、十六便士，甚至自己动手找钱，我对这件事印象特别深。”(《李光耀治国之道》韩福光 华仁 陈澄子 台湾天下远见出版社 205页) 我们设想一下，如果在北京和上海的地铁站门口放一个无人看管的报箱，摆上各种各样的报纸，旁边也放着一个钱箱，从地铁经过的大部分中国人是否会跟英国人一样、拿到报纸之后自觉地把钱放钱箱里面呢？这个问题笔者交给读者们自己去回答。 严刑峻法使新加坡成为全世界犯罪率最低的国家，1993年《世界竞争力报告》将新加坡列为对人民财产最有保障的国家，得分为9.5分，而一贯标榜社会治安全球最好的日本为9.1分。 新加坡的“严刑峻法”被很多西方媒体视为侵犯人权，而李光耀却认为：人权首先指的是老太太和年轻小姐夜晚可以随便在大街上行走、青少年不被毒贩所控制。用西方人的标准来衡量，新加坡或许是一个缺乏自由的国家，但是，新加坡至少有一种自由――年轻妇女夜晚12点之后可以自由自在地在大街上行走，而不必担心遭遇抢劫和强奸。而这种自由在美国和很多西方国家是没有的。 联想集团有一个恒古不变的规定：凡开会迟到者一律罚站3分钟。联想集团还有一个惯例：凡有贪污行为的员工，只要数额超过一万元，发现之后一律送检查院，绝对不搞内部处理。 实际上，制度本身并不重要，重要的是一种遵守法律、遵守规则、注重社会公认原则的形态和传统。英国是世界上第一个实行法治的资本主义国家，但至今仍然没有一部成文的宪法，维系英国整个国家体系运转的是建立在法制传统、民主精神和重视规则的民族文化。企业的制度建立起来很容易，但真正执行起来却不容易，对企业而言，最重要的并不是建立起一项又一项的管理制度，而是培育起一种遵守制度的企业文化。 第九节 诚信第一 笔者在民营企业工作过８年，经历过与美国、日本、德国、以色列、英国、加拿大等近十个国家客户的商业往来，笔者发现：国外客户往往能够准时按合同规定付款，绝不拖欠；国外供货商供货也十分准时，质量也严格符合双方共同确认的质量标准。从未见过国外公司拖欠货款、延迟供货或供货质量与预先规定的标准不符合的现象。 笔者太太一家香港企业担任会计，她给我讲述了这样一件事情：有一次，她给公司的一个日本大阪客户发了一份对帐单传真，由于粗心大意，传真号码弄错了一个数，误发到日本大阪的另外一家日本公司，这家日本公司打电话过来，告诉其发错了传真，同时在那份传真件上写上“贵公司传真发错，现传回”的字样后将传真传了回来。 深圳商业零售业曾经发生过的这么一段故事：90年代中期，深圳市各大商业百货公司及超级市场对供货商拖款现象十分严重，有的一拖就是6个月或一年多时间，供货商苦不堪言。到了90年代末期，美国沃尔玛、法国家乐福等零售企业进入深圳，给供应商付款十分准时，于是，那些倍受国内商场窝囊气的供货商们纷纷把货物优先供应给洋超市，冷落了国内那些习惯于压货款的零售超市，造成国内商场超市经常性断货。一时间，国内超市和商场门庭冷落，销售额锐减，而洋超市则人气旺盛、红红火火。为了与洋超市展开竞争，以岁宝、万佳为代表的一批先“领悟”了过来的国内商业企业也纷纷仿效洋超市的做法，严格按时给供应商付款，逐渐在与洋超市的竞争中挽回了败局。国外商业企业的进入，带来的绝不仅仅只是商品的丰富和选择的多样性，而是一种“诚信为本”的商业价值观念。 在中国普通中小民营企业中，很大一部分老总往往有这样一种偏好：对于公司原材料供应厂家和商品供应商，总是尽可能让对方早一些送来货物，然后，尽可能拖延给对方的付款时间，即便是付款期限过了很长时间后，仍然不给对方付款，无论你打多少催款电话，派人跑多少趟，任凭你费尽口舌、陪尽笑脸、跑断双腿，仍然还是那句话：“现在没有钱，过段时间再说。”至于到底过多长时间，没人能够准确回答，只能是“到时候看情况再说”。于是乎，就常常发生这样的事情——不是讨债者用砖头把欠债者的头砸破，就是欠债者用木棍将讨债者的胳膊打断；或者是讨债者赖在欠债者厂长经理家中吃饭、到办公室一同陪座，寸步不离；或是在迫不得已找黑社会帮忙，请当地有名的流氓老大派人到欠债公司讨债，一些民营企业门口常有一些穿着黑衫、戴着墨镜、叼着香烟、别着匕首的“哥们”光顾，往往就是这么一回事。 事实上，拖欠一下供应商的货款或收了客户的订货款而不发货，这一类中国式的商业把戏在现代社会已越来越落后，表面上看起来会占一时便宜，但却搞臭了自己的信誉，让一个个客户和供应商离去，丧失了稳定的客户，丧失了稳定的供货商，在行业内的名声狼藉，最终是搬起石头砸自己的脚。 事实上，诚信是一个企业的无形资产，是企业形象，是企业“软件”之一。一个企业最重要的是什么？就是信誉。 海尔和联想最大的资产与其说是上百亿元的厂房、设备和资金，还不如说是诚信原则。正是诚信原则使得海尔和联想获得了良好的信誉，从而获得了巨额利润。 经营企业实际上与做人是同一个道理，欠债不还者的口碑形象极差，而有借有还者则“再借不难”。 很多民企老总总觉得多压对方一天资金，自己就可以多一天利用对方的资金为自己赚钱，多一天有利于自己的资金周转。但却不知道这样一个道理：与此同时，自己的信誉就会少一份，自己的口碑和形象就会多损失一份。 从短期看，诚信原则也许会使公司蒙受一些损失，比如，在售出之产品大范围出现故障时仍要严格履行售后服务承诺，在公司已遭受损失的情况下还要按合同规定时间支付巨额货款。但是，从长远来看，这只会增加公司良好的社会形象，积累公司正面的口碑。 怎样才能算是真正的诚信呢？是不是因为要长期与某一客户维持业务关系，所以就按时付款、并严格履行合约呢？不是，诚信必须是不带任何功利目的的，必须是淡泊坦然的，即便与一个客户只做一笔生意，或是与一个客户做最后一笔生意，也要严格按履行合同、准时付款。 笔者所在公司与一家专门为企业代理机票火车票的票务中心有着长期业务关系，公司所有出差人员的机票和火车票全部由其办理。2002年春节期间，公司订了两张去北京的火车票，无奈春节期间车票特紧，大部分车票都被黄牛党控制，票价飞涨，就连票务中心也很难按正常价格买到车票。为了按期将两张车票送给我公司，票务中心刘小姐自己倒贴150元钱把票弄到手，再给我公司送来，而没有让我公司多支付一分钱。这就是最标准的诚信——宁愿自己受损失也要履行自己的承诺。 企业的钱不是靠“钱”挣来的，而是靠信誉挣来的。诚信背后潜藏着的是巨大的利润。 世界500强企业有一个共同的特点——永远把诚信摆在一切的地位。 一个企业，老总除了在日常业务往来中做到诚信的之外，还应该有意识地在企业内培养一种诚信的企业文化，使得公司的全体人员，无论是采购员、业务员、行政经理、销售经理还是售后服务人员，在日常接人待物之中，在处理与员工、客户及供应商关系时，都能够真正做到诚信原则，其行为模式与公司所倡导的诚信标准一模一样。 第十节 确立理性精神 企业家最重要的一个原则就是做任何事情的时候都要符合常理、符合常规、符合社会公用的价值标准和社会普遍接受的行为准则，任何事情都必须经得起公众及企业内部人士的评判。但是，很多民营企业家恰恰在这一点上往往反其道而行之，很多行为及思路既不符合通用的社会行为准则，也不符合社会已经形成的价值标准；行为方式往往是非理性、非常规、非常人所能理解；处理问题往往显得方式怪异；解决问题前后矛盾、没有贯彻始终的原则，让企业内部员工无法理解，即便是理解了，也不会赞成其做法。 民营企业家身上存在着最严重的问题就是缺乏理性、无视理性，反对理性。什么是理性？翻一下汉语词典就可以知道，“理性”一词包括两方面含义，第一、指一种合乎逻辑、合乎事物因果关系的推理、判断的思维方式和过程。第二，十八世纪法国哲学家认为，理性就是合乎自然、合乎人性的判断世间一切事物标准。因此，我们给理性下一个定义：“理性即是一种合乎人性和自然规律、合乎事物逻辑顺序的思维方式和是非标准。” 很大一部分民营企业家存在这么一个通病——日常决策及管理工作中，更多地受感情支配，而很少受理性指导。对于一个计划和一项决定，更多的是由自己的主观感受、个人爱好和当时的情绪状况来决定，很少经过审慎、严谨的分析论证，很少有科学研究的批判精神。这样，企业家在早期发迹时可以获得一时的成功，而一旦企业发展到一定规模时，这种行为方式的严重弊端就充分显露出来。大部分民营企业完成了早期资本积累和企业规模化经营，但却没有完成企业家行为方式的转变。 无论是企业运作、国家管理、还是指挥作战，理性和感性始终是一对孪生兄弟，永远互相对立、彼此依存、互为对方存在的前提。理性与感性永远互相斗争。 凡是在理性战胜感性的时候，决策往往就正确，管理往往就顺畅，计划往往就成功；而感性与理性发生冲突时，往往就发生系统混乱，决策及行为陷于失败。这已成为一个被无数事实证明了的规律。 民营企业家的决策中有太多的浪漫、太多的诗意、太多的模糊、太多的主观臆想、太多的情绪化、太多的一厢情愿、太多的不确定性、太多的可变性，而鲜有一种科学精神、严谨作风和理性思维。 民企老板常见的行为方式是：晚上睡觉时梦中突然闪现出一个灵感、或是与朋友的交谈中撞出火花、或是外出考察时看到一种新产品引发出一种新创意，于是，心血来潮地马上宣布实施这个项目，要求公司各部门在第二天就开始行动。而与此同时，该项目的详细内容还模糊不清，无法清楚地见诸于文字，详细项目计划书还未制订出来，项目的投资费用也未经过认真的财务测算，项目市场前景也未经过认真调查，更谈不上有市场调查报告，而执行项目的专业人才也没有完全选定。当各部门主管怀着狐疑的心情向老总提出各种实际问题的时候，老总发出一声斩钉截铁地回答：“有条件要上，没有条件创造条件也要上！” 于是，三个月、半年过去了，公司投资几十万、上百万，购买了大量设备、仪器和试验材料，耗费了大量人力、财力、物力，最后得出一个结论：项目无法再进行下去了，必须立即停止。这就是连续不断发生着中国民营企业中、且至今仍然在不断上演的剧幕，年年有、月月有、天天有。 理性是一种合乎逻辑、合乎事物因果关系的推理、判断的思维方式和过程；是合乎自然和人性的判断世间一切事物的标准。理性意味着客观、意味着批判、意味务实、意味着严谨。我们可以发现，无论是企业运作还是国家政治，但所有重大失败全都是非理性行为的结果，无一能够例外。二十世纪三十年代初，江西苏区中央红军在李德、博古的指挥下进行的正规战、1958年疯狂的大跃进、史无前例的文化大革命、荒唐绝伦的反击右倾翻案风运动，无一不是反理性行为。 史玉柱的巨人大厦的层层加高的整个决策过程就是一个最典型的非理性决策过程。巨人大厦每加高一层的决策都是由以下这些非理性因素决定的：第一、珠海市政府的口头建议；第二、朋友及企业界人士劝其投资房地产；第三、由于珠海金山公司要在巨人大厦对面建一座四十七层的金山大厦，为了超过对方，史玉柱决定将巨人大厦改为五十四层；第四、珠海富华公司要在建一座五十八层的高楼，为了不甘示弱，史玉柱又决定把巨人集团拔高为64层；第五、当大厦定为64层后，正值一位中央首长来巨人大厦视察，有人向史玉柱建议，64层容易使人联想到“六四事件”，对这位中央首长有所不恭。于是，史玉柱决定改为70层。在整个过程中，我们可以看到，在整个层层加码之中，决定楼房不断加高的绝不是客观、科学、理性和严谨的科学论证，而完全是一些诸如领导讲话、争强好胜、政治数字忌讳之类的非理性原因。非理性因素压垮了巨人大厦，也压垮了史玉柱。 欧美国家企业家有一种强烈的实证主义精神，任何事情务求讲求实效、一切决策都必须得到预先证明，一切决策都严格按理性逻辑进行，不允许有半点浮夸。这一点是中国企业家最缺乏、最贫弱、最罕见的。 做任何决策和处理企业任何事物时，最重要的就是推崇理性原则，一切按事物本身内在规律、逻辑及客观实际行事，主观及情绪化因素越小越好，诸事务求严谨，必须学习工程师的处世态度，切莫将诗人气质带到实际工作之中。要做工程师，不要做诗人。在所有决策及日常管理过程中，必须把感情因素降低到最低点，处理所有事情必须完全从事物本身的客观条件和实际属性出发，决不要有任何主观偏见。 第十一节 注重计划组织 中国民营企业家在决策之前最欠缺的一个步骤就是召集相关人员进行充分的讨论研究，用柳传志的话讲就是“磨嘴皮子”，一般老板往往更相信自己的主观感觉，而不愿意去跟相关干部“磨嘴皮子”，一个决策往往在十分钟之内就产生了，而颁布下去之后十天之内就失败了。 实际上，“磨嘴皮子”是一种民主、理性、客观和科学态度的分析过程，任何决策只有经得起这个过程的批判，才能被认为是成熟可行的，而一般民营企业家最不愿意做的就恰恰是这个对决策本身的理性批判的过程。实际上，民营企业失败的最大原因就在于疏漏了这个磨嘴皮子的过程。 很多民营企业老总是一种跳跃思维、局部性思维、浪漫型思维，幻想型思维，在考虑某项计划和项目时，首先想到的不是它的可行性，而是更侧重于满足自己的一种心理需要，满足自己的一种梦想，把某个项目当成是天边美丽的彩虹和花衣仙女，一定要去追踪、去拥抱，同时完全无视不过程中的荆棘沟谷，无视对自身内部力量的整合，所有的工作都没有一个事先的详细规划，总是要等到问题出现之后才去找措施加以改良。 大部分民营企业的日常经营管理中有一种与生俱来的“不了了之症”，60%以上的决策在执行过程中都会不知不觉地遗漏掉或忘掉，真正能够100%落实到位的工作项目不足20%，绝大部分决议在实施过程中没有进程汇报、没有结果反馈，到最后都会被各部门干部以“忘记了”、“工作太忙、这件事还没有来得及做”或“大家都没有想起这件事”为理由搪塞过去。 耽于高谈阔论，疏于具体执行落实，是中国民营企业的最大的毛病。永远是说得多做得少，就是少得可怜的那一点“做”，也是大部分执行不到位，做到一半就不了了之，没有结果、没有答案。每次开会讨论的问题都是以前会议被反复讨论过了的问题，因为总是没有结果，所以每次都要不断被提及。 计划高于策划，落实高于决策，执行高于创意。 企业家应该把70%以上的精力用于对执行动作的督促，把30%的精力用于决策本身的制订。民营企业最大的问题不在于决策不了，而在于执行不了。 事实上，除了散漫作风和懒惰劣习之外，决策本身可操作性不强也是执行不到位的一个重要原因。企业家在决策时首先考虑的不应该是决策应达到什么目的，而是决策本身的可操作性究竟有多少。只有实实在在具有可操作性的决策才有真正意义。从某种意义上讲，决策的可操作性比决策本身内容更为重要。如果决策内容本身是非理性的、不具有可操作性的，那么，无论执行力度多强，最后仍然是徒劳无功。 任何决策的执行安排都必须落实到每一个个人，必须有执行者姓名，必须有完成时间限定，有正式记录，有执行跟踪机制。 在这里，笔者将自己所在公司实行的办法推荐出来： 公司制定出一个规定——每个部门必须悬挂一个大白板，白板格式如下： _________部工作计划板 序号 工作项目 执行人 完成时间 备注 1 2 3 4 5 6 每周一必须把本周的所有工作写在白板上(尤其是总经理本人)。已经完成了工作项目可以擦去，而未完成的工作项目必须一直写在上面，直到完成之后再擦掉。 公司行政部门必须每周检查一次各部门的“工作计划板”的运行状况，但凡发现未写或漏写，则对当事人予以重罚。 当然，也可以把这个“工作计划板”制作成的工作计划本的形式，让大家每天写在本子上面。但是，大凡本子毕竟都是放在抽屉里面，，人们可以翻看它，也可以不翻看，难以检查督促。中国人都有一种惰性，规定了事情可以不做、不执行。只要自己看不见、别人也看不见，就永远不会去落实到底，永远都是不了了之。为了避免这种情况发生，就必须把“工作计划板”制成大白板，永远悬挂在办公室最显著的位置，让每个公司干部时时刻刻都记住每天、每周和每月的工作到底是什么，有哪些具体项目，什么时候去作，谁去做，什么时候必须做完，哪些工作最重要，哪些工作必须提前做。 笔者在所任职公司做的第一项工作就是加强公司各部门的工作计划性，具体做法是：每周一召开公司周例会，会上，每个部门主管拿着事先写好的本人《周工作计划表》提报本周工作计划、总结上周工作完成状况。会后，行政部将各主管的《周工作计划表》收集上来，制定出《公司周例会会议记录》发给每一位与会干部。在下周一的周例会上，各部门主管同样拿着事先写好的本人《周工作计划表》和上周《公司周例会会议记录》，首先检查的上周《公司周例会会议记录》上本部门各项工作的完成状况，然后提报本周工作计划，同时回答总经理关于“为什么这项工作没有完成？”的质疑。如此反复循环。事实证明，这种方法对强化公司各部门工作计划性、督促各部门完成本部门工作有着极大的帮助。这种方法使得工作项目明确化、具体化、公开化、可追踪化方面作用十分明显，并给予公司各部门主管以极大的工作压力。 同时，对于所有会议都要求会议组织者写出书面的《会议决议》，由会议主导人签字后下发给参加会议的全体人员。每个月的一天，公司有一个由总经理组织的“会议决议跟踪会”，即将上月所有部门的《会议决议》集中起来，由总经理在会上逐一检查落实情况，分析原因，督促完成，形成一种高度的工作压力。 必须建立起一种整体性思维、系统性思维、组织性思维、计划性思维。对任何创意和策划，首先想到的是它的可操作性和现实性。 第十二节 战略设计 何谓战略？德国著名军事家克劳塞维茨认为：“战略是为了达到战争的目的而对战斗的运用。” 《战略论》的作者利德尔。哈特认为：“战略是一种分配和应用军事工具以达到政治目的的艺术。” 举一个近期的例子——2003年2月，美国正紧锣密鼓地筹备着进攻伊拉克，首先，关于是否进攻伊拉克的问题已经解决，其次，如何进攻伊拉克的方案早已确定，而且，备用方案也准备了好几套。与此同时，美国政府制定了一套在推翻萨达姆政权之后伊拉克设立一个什么样的政权的详细方案。请注意，在把一个政权推翻之前就到把建立一个新政权的详细方案完整地制定了出来，这是恒古未有的事情。 三国时代刘备在创业之初象一只无头苍蝇乱碰乱撞，带着关羽、张飞一会儿投曹操，一会儿又投袁绍。不知道自己应该怎么做，而自从请来了诸葛亮，诸葛亮明确提出了战略规划：取荆州、进西川、图中原。即首先取得荆州为根据地，在西川建立自己的大本营，形成蜀国、魏国、吴国三足鼎立之势，然后再寻找机会进占中原，以统一中国。于是，刘备有了一个明确清晰的战略指导思想，以后蜀国所有步骤都是按照这个战略进行展开，于是，蜀国一步步走向强大。 甲午海战时，中国北洋水师在舰队总吨位、军舰数量、水兵人数、舰船火力配备、军舰装甲厚度等硬件方面都超过日本联合舰队，但却全军覆没。北洋水师是输在软件方面，即清政府的政治制度、军队体制、国家支持力度、政府对资源的整合能力、国家防御体制、国家动员体制及政府决心方面，而这一切的背后，是国家最高权力中心的战略思想。日本自明治维新之后就有了一个相当清晰的战略思想，即欲征服世界须先征服中国、欲征服中国须先征服满洲、欲征服满洲须先征服朝鲜，而第一个目标就是打败中国 , 建立日本在东亚地区的军事强权、将西方的军事势力赶出东亚。而满清政府则根本谈不上有什么国家战略思想，没有积极的军事思想，完全是消极防御、被动挨打。因此，中国是输在战略思想上、输在精神层面上、输在“道”上。 这就是战略。 联想集团是一家很有战略头脑的企业，联想的发展是“贸―工―技”思路，即先通过与国外公司建立代理关系，利用国外产品在中国大陆建立起广泛的经销渠道，同时从国外企业学习先进技术和营销模式，然后再建立起自己的工厂进行生产，并利用已建立起来的大陆各省销售渠道进行销售，最后在“巨人的肩膀上起飞”，即在已经掌握了的国外先进技术基础上研究自己的产品，设计出新型产品，不断推向市场。这就是柳传志高超的战略发展思路。 从1986年开始，摩托罗拉就制定了进军中国大陆市场的总体战略计划，那就是——“整体投入，全公司参与，投资建立一个世界级的企业，使之在世界范围内具有竞争力。”同时，根据总体战略制定了细化的战略策略——四大业务方针：1、扩大投资，加速技术转让；2、人才本土化；3、产品国产化；4、加快合资合作步伐。四大业务方针的中心思想是“以中国为家”，全盘实现中国本土化战略。其中包括技术本土化、品牌本土化、采购本土化、人才本土化。有了清晰明确的战略之后，摩托罗拉在中国市场的一切运作活动全部围绕着既定的战略，目标明确，方向清晰，稳扎稳打的，步步为营。 十多年过去了，事实证明，本土化战略实施的结果是摩托罗拉在中国站稳了脚跟，成为中国市场的外企巨头。 什么叫企业战略？企业战略就是在市场经济中，企业以发展自己、打败对手、争夺客户、占领市场为主要内容所展开的一系列带有全局性和长远性的策划工作。 战略就是规划未来，规划遥远的将来，使一切运作都按照预先设计好的方案运行，使一切发展计划尽在掌握之中，这就是战略。而不是“走一步看一步”、“车到山前必有路”、“摸着石头过河”。 我们发现，史玉柱、胡志标、吴炳新等第一代中国民营企业家所犯的所有错误首先是战略性错误。 由于历史原因，中国民营企业家素质普遍不高、缺乏战略头脑，经营决策只看到三步之遥，而社会上形形色色的所谓“广告人”、“点子大王的”、“策划专家”大都不是真正意义上的战略家，到民营企业中大吹一通，什么实质性问题都解决不了。 企业战略需要对行业及经济环境进行总体分析，对产品战略及经济周期进行深入研究，找出总体性的结论，然后按照这个规律确定企业发展步骤，这才是真正意义上的企业战略。 企业战略家必须有以下几个方面素质： 对国内外宏观经济的总体把握； 对本行业发展规律的深入理解； 对竞争对手的深刻了解； 敏锐的眼光及深邃的哲学思想， 战略设计先行的思维习惯， 永远看到五步以后的思维方式； 立足长远，着眼未来的胸怀。 民营企业家必须养成这样一种思维方式： 凡是立足长远和未来，决不贪图眼前的短暂利益； 树立起一种为社会、为民族的办企业的思想，而不是一种仅仅为个人经济利益办企业的意识； 20%的精力着眼于眼前事物，80%得精力着眼于今后和未来； 在所有决策的时候，必须多问几个“以后怎么办”的问题。 企业战略问题，首先要搞清楚企业能做什么，做多少，什么时候开始做，有什么条件去做，怎样才能有成功。 企业战略是一种宏观计划、是一种带有全局性、系统性和长远性的计划，其根本目的在于保证企业的长期持续发展。企业战略包括战略分析、战略规划、战略组织、战略实施和战略调整。企业家必须具备战略思维，战略思维是超前性的、创造性的、全方位性和系统性的。 一定要摒弃这样一种思维：“先干了再说”、“走一步看一步”、“车到山前必有路”、“摸着石头过河”、“跟着感觉走”。按照这种思维走下去必然出现投资分析失误、产品滞销、工艺技术落后、研发难以过关、市场难以打开等一系列问题。正确的思维方式是：“想好了再干”、“策划先于行动”、“看好三步再走出一步”、“只做一开始就正确的事情，决不要去把一件本来就不对的事情做正确。” 企业家的思维首先应该是战略思维，企业家必须抛弃个体户思维和生意人思维，而个体户和生意人最显著的特征就是寻求短期利益的最大化，永远不做长远规划。 立足长远，考虑五年或十年之后的事情才是真正的战略思维。 企业战略中最重要的是企业宗旨，即企业的创业立意、企业目标、企业发展目的、企业到底为什么而创办、企业存在的目的究竟何在。只有首先弄明白了这一点，才有可能设计出一个真正意义上企业战略。 清晰明了的企业宗旨是企业战略的第一步。 第七章 明天，中国民营企业将走向辉煌 “中国经济及现代化发展有赖于一个成熟稳定、实力强大的中产阶级的支撑，这个中产阶级的主力就是中国的民营企业家。” ——本书作者 在这个世界上，真正值得我们重视的只有4个国家：美国、日本、德国、以色列。而在这4个国家之中，最值得重视的当属美国。那么，美国发展成功的秘密在哪里呢？美国经济如此辉煌的秘诀究竟何在呢？其实很简单，美国的强大首先在于美国企业的强大，美国的成功首先在于美国企业的成功，美国经济完全依靠着国内1600万家企业的支撑，靠着波音、福特、通用电气、可口可乐、IBM这样一些企业作为国家经济的支柱。美国社会的一切几乎全部是围绕着企业运作，政府考虑最多的是如何保护美国企业的利益不受侵犯，如何使企业增加投资、扩大就业，如何用稳定物价来保障企业的利益，如何保护美国海外企业的权益。 一个国家的强大绝不是取决于有多少航空母舰和战斗机，而是取决于有多少企业在世界500强之列。军事力量和综合国力靠企业支撑，企业是根本，军事及国力是附从。 1996年有一本《中国可以说“不”！》的书风靡全国，事实上，只要询问一下中国外交部和外经贸部的那些每天跟国外政府和组织打交道的官员就可以知道，以目前中国的经济实力，在国际事务中我们还不能在任何时候都斩钉截铁地说“不”，很多时候，我们还要把问题考虑的周全一些、长远一些，更多地结合自己目前的经济实力来权衡利弊。 事实上，说“不”很容易，但当自己的经济实力还不够强大的时候，说完“不”之后的后果就难以想象，说“不”并不困难，难的是在你不说“不”的时候人家也不敢向你挑衅。别人是否敢向你挑衅，不是看你是否敢于说“不”，而是看你的GDP总值及综合国力。 1999年5月，中国驻南斯拉夫大使馆被炸，2001年4月美国飞机把中国飞机撞到海里、飞行员王伟坠海牺牲不就是最好的说明吗？美国人并没有因为中国敢于说“不”就不向我们挑衅。 一个成熟、健康的社会必须存在着三方力量——政府、中产阶层和普通民众。三方力量在社会发展进程中起着不同的作用，政府的职能在于维护法律和社会秩序、保障社会公正和自由市场秩序。中产阶级的作用在于充当社会财富的创造者，通过创办企业、发展实业来提供就业机会、创造财富、交纳税赋，整个国家经济完全靠中产阶级的支撑，而第三方——普通民众的作用在于为第二方和第一方的运作提供必要的人力资源。 人类各国历史发展证明，中产阶级才是社会发展变化的最积极因素，欧洲的经济繁荣及社会变革完全得益于一个独立于政府的中产阶层。纵观世界， 凡是这种中间力量发达的国家，经济就繁荣，而凡是政府权力垄断一切的国家，都是经济发展贫穷落后，都属于“第三世界”，都被联合国列为需要救助的贫困国家之列。 对于一个社会来讲，对经济的发展推动最大的力量是第二方力量，从某种意义上讲，是中产阶级在创造历史，在创造文明，在推动社会发展。 一个社会的第二方力量越发达，这个社会就越文明进步，而一个社会的第二方力量越弱小，这个社会就越贫穷。中国传统社会中只有第一方力量和第三方力量，第二方力量要么根本不存在，要么就极为弱小。皇权完全主宰了整个社会，控制了天下所有的资源和活动，因此，造成的中华民族漫长的停滞状况。 美国加利福尼亚“硅谷”的成功完全是第二方力量努力的结果，是100%的市场行为，其中凝结着的都是企业家的才智、汗水和心血，世界上没有一个国家能够有美国这样的“硅谷”，原因就在于没有一个国家的企业家享有美国企业家这样高度的自由和权利。 一个国家、一个社会，最活跃、最积极、最主动、对经济及社会发展最有促进作用的应该是中产阶级，而不是政府。政府干预经济的实践99%都是失败的例子，政府的职能只是建立法制、维持秩序和建立起游戏规则，而在社会经济生活中独领风骚的社会明星应该是企业总经理和董事长，而不是市长和省长。市长和省长是用于为总经理和董事长服务的。一流人才当总经理和董事长，二流人才当市长和省长。中国几千年来形成的“官本位”社会风尚到了应该更改的时候了。热血青年的终极选择应该是企业家，由于能力不及而当不了企业家才去当政治家。有理想有才干的年轻人的梦想永远应该是做李嘉诚和王永庆，而不是克林顿和布莱尔。 中国五千年的专制社会一直是一种政府权力无所不包、政府职能无限扩大的状况，政府控制一切资源，掌握了社会的一切，权力成了社会上最有作用的东西。因此，在中国青年的心目中，从政永远都是不变的梦想，甚至在已经当了企业家的中国人心目中，从政仍然是终极的目标，而企业不过是从政之路的跳板。中国社会一流的人才都集中在官府衙门内，互相之间进行斗争，进行无休止的内耗。 在中国传统中，存在着权能主义、专制主义、小农经济思想及一切社会资源官方垄断的主体文化。 中国传统政治文化始终围绕着“平天下”的最终目的，而不是围绕着民众的利益和福旨展开，这样，就必然要求有超强的权力，因为只有拥有了强大的权力才能够做到“平天下”，于是造成了“官本位”，每人都要获取权力，都想跻身于仕途，使仕途狭窄拥挤，充满了尔虞我诈，内耗空前严重。 中国最优秀的人才在政府，而美国最优秀的人才在企业里。推动中国社会发展的主要力量是政府，而推动美国社会发展的主要力量是企业家。这就是中美两国经济巨大区别的原因所在。 中国经济要真正获得长足的发展，那么，中国社会最优秀的人才应该在民营企业里，而不是在政府中。政府里的人才应该是社会上的二流人才。二流人才为一流人才服务——什么时候中国社会的人才结构实现了这样的一种配置，什么时候中国的经济才能够超过美国。 “家天下” 是中国封建社会的主题——君主是国家权力的唯一主体，控制着社会的一切财富和资源，国家不承认独立的私有财产权，更不承认独立的民权，皇上可以按个人兴趣及爱好随意剥夺任何一个国民的财产和权益，社会生活中不存在一个能够避免被任意剥夺侵害的中坚力量，没有一个独立于强权政治的社会阶层。每当社会自然形成了一定的中坚阶层、民间市里有了一定的财富积累，有可能形成市民阶层和商业阶层的时候，专制帝王就会不遗余力加以铲除，使得社会上除了皇权之外不再有任何其他经济及政治势力，这样，专制皇权就可以不受任何阻碍地干涉社会、压制个人 。专制皇权在保住了自己地位的同时，也造就了一个贫穷、僵化、呆滞和荒芜的社会。对于专制帝王来讲，社会的独立经济实力和国民的主动创造力都是动摇自身权力基础的因素，迟早会形成对权力威胁的因素，因此，必须消除在萌芽状态。人民经济权利、政治权利被剥夺，甚至连言论的权利也被剥夺。社会中产阶层被钳制、被打压的结果就是整个社会的发展停滞、整个社会肌体的萎缩，整个社会功能的退化。 二十多年的改革开放所产生的一个重大的成果就是中国社会初步有了一个新兴的中产阶级。中国中产阶级的社会构成如下：一、民营企业所有者；二、受雇于民营企业和外资企业的中高层管理者及技术人员；三、国内金融、保险、证券行业的中高级职员；四、改制后国有企业中的中高层管理人员。他们的共同特征是，有高额收入，有自己的住房和汽车，有较高的学历和智力，拥有一定产业和事业，对社会变化及市场发展嗅觉敏锐，有独立的思想及人格。他们创造就业、创造利润、向国家交纳税收，他们拥有极强的经济实力和消费能力，既是社会财富的主要创造者，又是社会财富的主要消费者。而中产阶级中间最有实力、对社会最有影响的就是民营企业家。 2001年国家信息中心在深圳召开的一个专题会议上，有专家学者指出，在未来五年内，中国将有二亿人口进入中产阶级之中。 中产阶级越发达，中国的国力就越强大，社会就越稳定。世界各国的社会发展表明，中产阶层是社会稳定的支柱，有恒产者有恒心，无论在任何社会的任何时期，中产阶层都不希望社会发生重大的震动，因为只有在一个稳定的环境中，它们的产业才能够得到长足的发展。纵观世界，凡是中产阶级越发育的国家(欧美国家)，社会动乱就越少，而中产阶级越弱小的国家(非洲第三世界)，社会动荡就越频繁。 据国家工商行政管理局统计表明：截止2001年6月，全国民营企业主为25.5万人，注册资本为15495亿元，民营企业员工为2406.5万人，民营企业总数为188.3万家，而资产总值超过9000万元的民营企业已超过1000家，资产总额达到5亿元的总共有八家。目前，中国经济拉动力的三分之二来自于非国有经济成分。 当代中国社会在很大程度上是在走西方国家一个世纪以前的资本财富原始积累的过程，是在补西方国家从农业社会向工业社会转型的这一必修课。西方国家在这一过程中曾经有几十万、上百万、甚至上千万个企业经历了诞生——辉煌——毁灭的全过程，也正是从这些倒闭企业的斑斑血迹之中，西方社会形成了成熟的企业家精神。在西方社会耀眼的经济成就背后，是几百年来血泪交织的奋斗史，是企业痛苦挣扎、苦苦摸索、不断失败的痛苦历程。成功辉煌是建立在悲惨失败的基础之上，后人的喜悦是由前人的痛苦泪水铺垫出来的。 中国社会没有走过农业社会向工业社会转型这个阶段，而现在就必须将这个历程实实在在地走一遍，这就是中国民营企业不断倒闭的根本原因所在。在这个过程中，中国民营企业不断牺牲、不断地被折断头颅、不断将鲜血洒在通往现代化的道路上，演出一幕又一幕惨烈悲壮剧幕——就像德国哲学家尼采所说的那种制造出人类所有伟大成就的“悲剧”。也许，只有经历过这么一个不可避免的悲剧时代，中国民营企业家才能走向成熟，才能最终形成一个坚实的中产阶级，才能最终对国家经济及民族命运起到一个根本的支撑作用。 中国经济实际上还处在从农业社会向工业社会转型的阶段，全国三分之二的人口还是农业人口。同时，中国又必须赶上信息化社会，并融入全球化浪潮之中，历史不会给足够的时间让中国完成了一个转型之后再去完成了另一个转型。中国社会一方面要完成欧美国家在一百年以前已经完成了的工业化社会转型，一方面又要同时赶上目前风靡全世界的“第三次浪潮”。 民营企业家在创业初期都没有接受过正规的管理及商业训练，他们只是在经营企业之后才开始了解企业。刚开始时，民营企业家们头脑中根本没有市场竞争力和现代企业管理的概念。从一开始，我们的民营企业家就已经落后于西方企业家了。 中国民营企业家分为三种类型：第一种草莽型，即所受教育程度不高。个体户、生意人和农民出身，少部分从国营企业和政府部门出来，从未有过正规企业工作经历，带着极强的农民意识、草莽意识、财主意识、官僚意识及封建意识，思维方式及行为方式都带着浓烈的泥土和市井气息，与现代企业家精神相距甚远，没有创业精神，只有发财观念；第二种是管理型，受过一定的高等教育，有相当一部分人有过正轨企业的工作经历，有着极强的创业精神。管理方式更多的是计划、控制、监督。此类企业家大都是技术出身，带有极强的泰罗主义趋向；第三种是领导型：这种企业家有着极强的人文思想和现代企业家精神，通过人格魅力、个人感召力带动企业，其输出的不仅仅只是管理，更多的是一种思想辐射力和道德影响力。第一类企业家大约占民营企业家总数的95%以上，第二类占总数的4%，第三类只占总数的1%不到。但随着中国民营企业的逐渐发展，领导型企业家必然越来越多。 中国最需要的是“领导型”企业家，他们通过思想辐射力和文化渗透力去带动企业、影响团队，他们更多强调的是激励和支持，领导型企业家象拿破仑、林肯、诸葛亮和巴顿，他们身上笼罩着一层美丽的光环，照耀着所有企业成员，给他们勇气、信心和力量，给他们宗教般的感召力。员工们模仿他们的行为、吸收他们的思想、认同他们的目标，敬佩他们的人格、把他们视为人生的楷模。在中国，真正能够做到这一点的只有两个人：张瑞敏和柳传志。但随着市场经济的发展，随着中国民营企业家的逐渐成熟，越来越多的民营企业家将会具备企业家精神。 30—60年之后，中国社会必然出现这样一种现象： 经过几十年磨砺和淘汰，一批成熟的民营企业家逐渐形成气候，在他们中间，诞生了中国的比尔·盖茨、中国的福特和中国的松下幸之助，他们创造了中国的波音、中国的松下、中国的IBM、中国的摩托罗拉、中国的可口可乐、中国的丰田、中国的通用电气、中国的沃尔玛，中国的大众汽车、中国的惠普、中国的西门子、中国的微软、中国的汉高。尤其可贵的是，他们创造出了中国的富士和柯达，把全部日本胶卷挤出了中国市场，而且还占领了日本本土胶卷市场30%的份额；他们创造出了中国的波音和麦道，结束了中国民航全部使用国外客机的历史，甚至开始冲出国门去兼并欧洲和美国的航空公司。 他们的企业所创造的利润占中国GDP总额的98%以上，他们对中国经济、社会、文化、科学进步、教育发展，甚至包括国家宏观战略的制定都起着举足轻重的影响作用，他们支撑着整个中国的经济，掌握着整个中国经济的脉搏，他们是中国经济的基础。他们经营的行业无所不包，甚至包括钢铁、石油、铁路、航空和军工业。他们每年有大部分时间乘飞机穿梭于全球各地，在世界各地开设工厂，每家工厂门口都飘扬着五星红旗，中国企业在国外开设的公司门口飘扬着的五星红旗比中国在该国大使馆和领事馆门口的五星红旗数量要多得多。世界各国来自于中国的“外资企业”的数量逐渐超过日本和美国，中国企业家成了推动全球化进程的主要力量。 那时候，为了与中国经济保持同步，世界大部分国家纷纷开设中文课，以便能够与越来越多涌入他们国家创办工厂的中国民营企业家进行交流，汉语成为第二大国际通用语言。世界五百强企业中、中国企业占了四分一。 那时候，中国大型民营财团和跨国公司数量仅次于美国，成为全世界财富的第二大拥有国。由于有了这批中产阶级的支撑，中国的国力大大增强，中国GDP总量跃居世界第二，超过了日本、德国、英国和法国，仅次于美国。 那时候，中国海军终于拥有了八艘大型航空母舰，组成了中国自己的远洋舰队，雄赳赳气昂昂地自由游弋在太平洋、印度洋和大西洋辽阔的海面上。 那个时候，没有人敢用战斗机向中国驻南斯拉夫大使馆发射导弹，也没有人敢派侦察机飞到中国海南岛上空撞击中国战斗机； 那时候，在祖国大陆强大的经济及军事实力面前，台湾终于与祖国大陆实现统一，陈水扁、吕秀莲、李登辉之类台独份子全部被逮捕，判处无期徒刑之后送往青海或新疆的监狱关押，永远与戈壁和沙漠为伴；台湾民进党、台湾团结联盟等台独倾向政党被全部取缔，骨干分子全部逮捕，判处重刑后送到大陆监狱服刑，永远不得返回台湾；台独言论和活动在台湾被法律永远禁止； 那时候，钓鱼岛和南沙群岛诸岛全部被拥有航空母舰的中国海军武力收回，没有人再敢于占领中国的一寸土地； 那时候，在强大的中国压力面前，日本政客不再敢在每年的8.15参拜靖国神社，日本文部省将篡改过的教科书又重新改正过来，把教科书中“没有南京大屠杀”改成“有南京大屠杀”。 这一天的到来，需要靠强大的国家财力支撑。当今世界各国之间的较量实际上是一种经济实力的较量，而国家经济实力靠谁去创造？ 就靠当今中国的民营企业家！ 在当今中国民营企业家的肩膀上，背负着中华民族“雄起”的历史重任！从这一角度上讲，只有他们才是当今中华民族真正的英雄！ 五十年之后人们将看到，世界五百强企业中的25%都是中国企业。 拿破仑著名的“中国睡狮论”已成为活生生的现实。 那时候，中国民营企业终于冲出败局，走向成熟！走向长寿！走向辉煌！ 附： 关于提升民营企业家素质的一个设想——实施“曙光工程” “解放思想，改革开放。” ——邓小平 现行MBA教育体制的严重弊端 现行的MBA教育体制几乎把民营企业家学习深造机会完全堵死了，将大部分民营企业家永远阻隔在学校大门之外，人为地将大部分民营企业家排斥在MBA教育之外。原因何在？笔者来逐一分析： 第一、全国所有高校凡招收MBA研究生时，必须要求具有专科以上学历。而就中国目前民营企业家的实际情况来看，具有专科及本科学历的仅是少数，最多只有10%(可能还不到)，而90%以上的民营企业家的学历都是在高中以下。这样，大部分民营企业家就失去了入读MBA的机会。而高校在招收MBA本科班时则必须通过全国统一高考，而我们不可能指望年龄在30—50岁的民营企业家停下工作专门花一年时间复习高考、去跟16 — 18岁的应届高中毕业生在高考考场中竞争。即便真是这样，他们也竞争不过应届高中毕业生。 第二、国家教委规定：凡入读MBA硕士研究生班者必须经过国家统一的MBA入学联考。这样，即便是那10%具有专科或本科学历的民营企业家也必须花一年左右的时间来进行考前复习，这样，一则是民营企业家们的日常工作繁忙，不可能有那么多的时间来进行考前复习，二则是每年的MBA入学联考的考题太难，特别是英语课程。企业家们即便是真的完全停下工作来认真复习，也很难确保一定能够考取。这样，就等于是把那10%具有专科和本科学历的民营企业家也排斥在国家MBA研究生教育之外。当然，不可否认，也确实有一小部分民营企业家通过自己的努力复习通过了MBA入学考试，经过两年学习之后获得文凭。但这种情况只是凤毛麟角，占全国民营企业家总数的0。001%不到。绝大部分民营企业家人仍然无法获得入读MBA的正常渠道。 第三、大部分高校规定：报读MBA研究生者年龄限定在40—45岁之间。事实上，很多45岁以上的民营企业家也很想进行知识更新和深造，人为的年龄限制就完全堵死了这条道路。 第二节 一个积极的设想 针对中国民营企业家普遍素质偏低、民营企业“昙花现象”严重、民营企业生命周期短、而未来中国经济的主要支柱又是民营企业的严峻状况，为了在短期间内提高民营企业家素质，应该由政府牵头采取一项类似“希望工程”的行动，名称叫“曙光工程”，意寓中国民营企业家的崛起代表着中国经济的曙光。 具体方案如下： 在全国每一个省确定几个大中型城市，每个城市选择一所或几所大学，在这些大学中举办一个“企业家MBA本科班”和一个“企业家MBA研究生班”。招生对象：全省各地的民营企业、国营企业、股份制企业、合资企业、乡镇企业、合作企业中的董事长、总经理、副总经理、大股东及企业内的其他高层经理人。 教学方式：采用现行各大学招收MBA研究生的普遍方式——在职培训。学习时间：两年。凡高中及高中以下学历者入读本科班，凡大专和本科学历者读研究生班。 学习方式：采用每个星期六和星期天集中上课、平常靠自学的方式，同目前所有在职MBA教学方式完全一样。两年之后进行的考试和论文答辩，通过之后获得国家承认的本科或研究生学历。 比如在湖北省，我们选择武汉大学、襄樊大学、宜昌大学、黄石大学、十堰大学、孝感师范学院、荆州大学、咸宁大学作为教学基地，与湖北各城市的企业家协会进行联系，在武汉，宜昌、襄樊、黄石、十堰、孝感、荆州、咸宁等地招收企业家入校学习。每个教学基地每年招生约200人，这样，我们每年在湖北省就可以招收学生1600人，20年中就可以在湖北省培养32000人。 全国31个行政区，如果以每个行政区20年平均培养32000人计算，31个行政区20年总共可以培养九十九万二千人，接近于一百万人。 凡是企业的企业法人代表或副总经理以上职位者，凭企业营业执照、本人身份证和当地企业家协会开具的证明就可以办理入学手续，本科班无需大专以上学历(研究生班须有大专以上学历)、无须参加全国统一的MBA入学联考。 个别知识能力相当于本科学历、但又没有专科以上文凭者，如果本人一定希望入读研究生班，则必须经过专门的入学测试，测试内容包括笔试和面试，笔试内容与全国统一的MBA入学联考内容完全不同，主要侧重于实际案例分析、测试应考者的决策能力，不考英文、高等数学、管理工程、语文和政治。面试则是当面测试一下应考者综合能力。如果通过入学测试，则没有大专以上学历也可以直接入读研究生班。 企业家们能够把一个个企业从零开始建立起来，创造了大量的就业机会，给国家上交了巨额的税收，带动了当地的经济发展，这本身就是他们能力的证明，即便是没有大专以上学历、没有参加MBA入学联考，他们的能力及给国家的贡献也比那些具有大专以上学历，通过了国家MBA联考的人要强得多。对于企业家这一特殊的阶层，我们完全可以采取这种特殊政策，那就是： 无需入学考试。 本科班无须大专学历，研究生班原则上须具备大专以上学历、但个别能力极强者经过专门测试后可以直接入读。 英语课只作为选修课，不作为必修课(大部分民营企业家英文水平都不高，如果英文课程通不过就无法毕业的话，那么，即便是进了大学校门，最后还是无法毕业)。 不限制入学年龄(80岁也可以入学)。 目前，国外大部分在中国大陆的举办的MBA研究生班都不用入学考试、也不设立英文课程。学历国际承认。 对香港特别行政区可以采用特殊政策，为什么我们不能对企业家这一特殊阶层也采用特殊政策呢？ 据国家工商行政管理局统计，截止2001年6月，全国民营企业总数已达到188.3万家，2003年估计已达到200万家。这也就是说，中国的民营企业家人数至少已达到200万人。 “曙光计划”的目标是：在20年之内让中国50%的民营企业家进大学进修深造，使一百万民营企业家获得本科或研究生学历。 “企业家MBA班”课程设置与一般大学的MBA班有所不同，适当安排一些人文学科的课程，比如，心理学、美学、法律、世界经济、哲学、社会学和历史。因为民营企业家最缺少的并不是纯粹意义上的企业管理技能的，而是一种人文思想，一种道德责任感和一种开阔的视野。同时，企业家MBA班课程设置应该模仿美国哈佛大学的做法——主要以案例分析为主，讲实际的例子，这样才有实际的意义。 我们与全国各城市的“企业家协会”进行联系，由各地企业家协会为我们进行宣传，协助我们进行招生。 只要不进行入学考试、不要求大专学历、把英文只作为选修课程、不设立入学年龄限制，就可以保证有源源不断的生源来源。民营企业家大多学历不高，大部分人的内心深处都有一种深深的自卑感，都有一种挥不去的大学梦，但苦于基础差、英文难学、没有大专以上学历、找不到进大学深造的机会和途径，一直无法实现上大学的梦想，只要政府实行这种针对企业家的特殊的教学政策，为企业家这一特殊阶层网开一面，就可以把成千上万的企业家招到大学里面来，让他们在知识面、管理能力和人文观念上有一个极大地提升，这样，对中国经济实力及综合国力的提高会有着极大的促进作用。 中国经济落后的最大原因在于中国民营企业的弱小，而民营企业贫弱的根本原因在于民营企业家的素质太低。提高民营企业家素质对中国经济发展的作用远远高于一万亿美元的国外贷款。与其花那么多精力去寻求美国和日本银行的贷款，还不如把国内民营企业家的素质在若干年内提升两个档次。一万亿美元贷款的作用大不了就是十万亿美元的经济增长，而如果国家在20年内让一百万民营企业家进入大学的MBA班深造一遍(平均每年五万人)，那么，中国经济在50年之后如果不是超过美国的话，也能够达到与美国大体相当的水平。 最有回报的投资、最有成效的投资是教育的投资，是对“人”的素质的投资。笔者作上述预言绝对不是夸大其词。 实施“曙光工程”就是最直接、最具体的“教育兴国”和“教育立国”措施，把教育直接投资在那些直接为中国经济发展做出贡献的阶层身上，等于是把好钢用在刀刃上，在短期内就能够把中国的经济内力提高若干倍。 “曙光工程”的宗旨：通过正规化MBA教育，使得中国民营企业中那些职务已经达到“总经理”、“董事长”，但实际能力还停留在“个体户”和“生意人”层面上的企业家，在短时间内在能力、素质和知识面上有一个巨大的飞跃，在短期内迅速提高中国民营企业家的素质，提高中国民营企业的生命力、存活期和国际竞争能力，从而从整体上提高整个中国经济的竞争力，提高中国的综合国力。 实施“曙光工程”，不像实施“希望工程”那样需要外界的资金扶植，“曙光工程”根本不用政府拨款资助，也不用社会各界捐款，企业家们自己所交纳的学费就足以解决一切问题，每人几万块钱的学费对于民营企业家们来讲根本不算什么。而且，很多企业家学生除了交纳学费之外，还会自愿为“曙光工程”捐资捐款，根本不用政府掏一分钱。政府所需要做的只是把现行MBA教学政策稍作改动，仅仅只是发一份文件就可以了。除此之外，其他的什么都不用做。不是一本万利，而是“无”本万利。 只要国家教委组织开几次会，再发一份文件，一切问题就解决了，一分钱不用投资，就这么简单。我们所要做的只是把自己捆在自己身上的绳索解开，其他的什么都不用做。只给政策不给钱。 若干年后，大批接受过正规培训的企业家在人文思想，管理观念及国际观念上都有极大的提升，他们接受了全新的管理理念之后，在日常企业经营管理活动中就会更加有科学理性精神，中国民营企业的生命周期就会延长，所创造出的利润就会成倍增加，给国家上交的税收也会成倍增加，整个国家的经济发展就会更加蓬勃兴旺，中国的国力就会更加强盛。 “曙光工程”实际上就是中国企业家的摇篮，是中国民营企业家的教育培训基地，国家在20年内培养了一百万民营企业家。中国民营企业家们从全国各地大学里的“企业家MBA班”走出来，他们西装革履、手持经理包、打着漂亮的领带，迎着曙光带着微笑走进中国的市场经济大潮中。 他们把一家家工厂办得生龙活虎，把一家家濒临倒闭的企业挽救过来，把成千上万的国营企业下岗工人吸收进他们的企业中，在竞争中把一家又一家在华外资企业挤垮。他们冲向世界各地，把一家家中国企业办到全球一百多个国家中去，把一个又一个中国品牌在国际上树立起来。 中国民营企业成了“经济全球化”的主力前锋。 后 记 2003年3月9日晚11点，笔者在深圳家中终于写完了本书的最后一个字。推开房门，走上阳台，沐浴着溶溶的夜色，此刻，生灵沉睡、万籁俱静，俯瞰着楼下万家灯火，笔者胸中不禁泛起一种深深的惬意。 楼下四周都是民营企业工业区，深夜仍然是灯火通明加班生产。笔者心中突然有一种“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春”的感觉。民营企业的生命力是那么顽强，一批批倒下，又一批批诞生，不断顽强地为生存而斗争。 宁静的月光下，笔者耳畔突然响起了少年时代读过的诗人舒婷的那首著名诗句《这也是一切》： 不是一切大树都被暴风折断； 不是一切种子都找不到生根的土壤； 不是一切真情都流失在人心的沙漠里； 不是一切梦想都甘愿被折断翅膀； 不，不是一切都像你说的那样！ 。。。。。。。 一切的现在都孕育着未来， 未来的一切都生长于它的昨天。 希望，而且为它战斗， 请把这一切放在你的肩上。 远处轻轻飘来了一个女孩凄婉的歌声《我想有个家》，也许是一位因为远离家人的打工妹吧。 此时此刻，在深深的夜幕中，笔者脸上已流满了感动的泪水，为这动人的诗、为这动人的夜色、为这动人的歌声，也为眼前这千万家正在连夜加班生产的特区民营企业。 在本书的写作过程中，笔者得到了三位恩师的热心帮助： 首先感谢深圳大学经济管理学院陶一桃教授的热心指导，陶教授的许多真知灼见给了笔者极大的启发。 深深感谢北京民主与建设出版社编辑李志刚先生的热心帮助，李编辑为本书的整体结构及逻辑顺序从专业角度提出了很多良好的建议，让笔者受益匪浅。 真诚地感谢陈平老师对本书的文字润色和对本书提出的诸多良好的建议。 在本书写作的一年时间中，笔者由于成天忙于埋头构思撰写，一年之中从未带四岁的女儿兔兔外出游玩，每次当兔兔怯生生地对我说：“爸爸，给我讲个故事”时，都被我一概拒绝。有一次已经承诺带她去公园看花灯，但最终也未能兑现。完全未能尽到一个做父亲的责任。在此，笔者深深地向女儿兔兔表示歉意。 2003年3月9日深夜于深圳 40 文化 机制 博弈 盈亏状况 运作 体制 文化
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