民营企业管理诊断 Part Ⅰ 诊断步骤 Part Ⅱ 搜集资料清单 外部环境状况 与民营企业有关的政策法规以及企业所处行业的政策法规 可能的金融支持 估计未来两年内的市场容量和市场覆盖率 主要竞争对手的市场占有率和进经营战略 主要供应商及其提供的产品 企业内部状况 经营者 文化程度和受过的训练，主要经历，近两年内提出的方针、战略、；理念或口号等，近两年内公开发表的言论，媒体的报道、评论，最近两次主持的项目的过程记录，最近三次主持的决策过程记录，是否拟定接班人，接班人在企业的作为 企业概况 企业发展历程，产权制度，企业价值观，经营理念，企业长期和近期目标，股东成员，资本构成，资产和负债状况，企业最有利的资源对企业最大的威胁，各级员工对企业看法 财务状况 近两年资产负债表、损益表、利润表、流动资金表，资金占用表，近一年的资金预算，成本核算表，近两年内的融资数额、方式及其使用情况 经营战略 有否战略目标，企业近两年内制定的战略、这些战略制定过程记录，这些战略实施的计划书，战略实施各个阶段的记录，指导战略的战略思想，基层员工对企业战略的认识、各层管理者对企业战略的看法 人事管理 员工的构成（年龄、性别、文化程度），各级管理人员的素质（文化、工作业绩），各部门人员配置状况（每个部门岗位以及每个岗位的人员），职位说明书，工资和福利制度，员工培训制度，激励约束方法和制度，绩效考评制度以及其它相关的人事制度，人员流动状况，员工对薪酬的满意情况调查报告， 管理组织 旧组织结构图，目前的组织结构图、组织内管理者职务和权责范围，管理人员考核表，主要信息沟通渠道、近两年内发生组织冲突及其解决过程，最近一次重大问题的决策过程，近一年内企业会议记录， 市场营销 产品状况：品种、组合、寿命周期、细分市场、核心产品、是否有新产品开发， 市场地位：各产品市场占有率、市场覆盖率、市场覆盖的地区、最近两年市场调查资料， 近两年内营销计划：预计销售额、预计销售成本、主要营销手段、主要销售渠道、新增销售渠道、计划扩展的地区， 分销模式：分销渠道图，渠道成员的激励方式，近两年内渠道冲突及其解决， 销售促进：近一年内进行的销售促进活动，促销的预算和费用，近一年企业所做的广告（广告内容、所用媒体、广告预算和费用）， 销售人员：销售人员的培训情况，促销人员的考核表，促销人员的激励方式，销售人员对企业产品和营销的看法 Part Ⅲ 诊断的要点和重点 诊断要点 企业经营战略 是否有明确的、长期的战略目标 战略目标的内容是什么 战略目标有没有较强的针对性 经营战略是如何制定的 战略措施是否有利于提高和发挥企业的战略优势 有没有明确的战略措施 企业战略步骤划分为几个阶段 每个阶段都有什么具体任务 战略措施的预计收益有多大 战略实施的代价大小 战略措施的群众基础 战略的贯彻效果。 实施战略的能力 企业组织管理 企业业务程序 企业组织采用何种形式 经营组织的内部管理层次 企业组织的管理幅度 管理者的授权程度 各职级权责是否明晰 企业决策素质。 企业的计划能力。 管理者的素质、领导方式。 内部信息沟通。 人事管理 人职是否匹配，是否做到精简 工资和福利制度是否起到激励作用 激励和约束机制 选人用人方式 是否有完善的绩效考核体系 人才的使用情况 员工的满意程度 人才流失情况 市场营销管理 新产品开发的能力 本企业的分销渠道是哪种类型的 影响本企业分销渠道的典型因素是什么 企业对渠道的控制力 企业解决渠道冲突的能力 企业考核和激励渠道成员的方式 企业能否根据外部环境的变化来改变分销渠道 营销手段是否符合产品生命周期 是否有明确的广告促销预算 广告预算是如何制定的 企业确定广告的出发点 企业如何衡量广告的效果 企业价格策略合理性 企业人员促销的规模有多大，是如何确定的 企业如何培训促销员 企业对促销员的考核和奖惩制度 企业对新产品的推广能力 企业是否有明确推广目标 企业如何产品推广的效果 财务管理 企业的财务制度是如何制定的 帐目是否清晰 财务预算在企业中运用 是否有资金使用计划 是否做到专款专用 资金的流动性 资金利润率 企业负债比率 成本核算是否准确 融资能力 二．诊断重点 民营企业家个性化 产权制度 经营战略 组织管理 人才战略 商业道德 市场营销 融资方式 企业文化 Part Ⅳ 问卷设计问卷设计 表 1 职工意见调查表 调 查 项 目 回 答 1. 在工作中，当遭人埋怨或干涉、妨碍时，你是否感到不愉快？ ①经常感到不愉快 ②有时感到不愉快 ③没什么不愉快 2. 你对工作前途和今后的生活是否担心？ ①非常担心 ②有点儿担心 ③不但心 3. 现在的工作与你的能力是否相适应？ ①虽然超过我的能力，但决心加油干 ②基本可以 ③工作太简单，自己的能力难以发挥 4. 是否在互相信任的基础上开展工作，团结互助的气氛很浓？ ①是的 ②一般 ③感觉不出来 5. 当工作成果得到正确评价时你的感觉如何？ ①非常满足 ②一般 ③不满 6. 上下左右间互相沟通情况、互相了解的程度如何？ ①很圆满 ②一般 ③感到有些死寂 7. 当你接受重大任务，或完成自己肚子决定的工作时，通过工作是否受到很大锻炼？ ①对自己锻炼提高很大 ②受到一些锻炼 ③感觉不明显 8. 你对你厂和现在干的工作有何想法？ ①能够在工作中感受劳动的快乐，激发劳动热情？ ②一般 ③还是适当做点工作夺享受享受好 9. 你知道通过你的努力能给企业带来多大效益、作出多少贡献吗？ ①非常清楚，因此干劲十足 ②大体知道 ③不知道 10. 对于不遵守就会影响业务工作的操作规程人们持什么态度？ ①全员皆知、严格遵守 ②遵守不够 ③总觉得很松懈 11. 你所在单位的努力与全厂的方针、方向是否一致？ ①为了完成整体目标，齐心协力积极工作 ②似乎考虑本单位要比考虑全厂多 ③各单位分分散散，宗派主义强 12. 你能参与研究工作计划和工作安排吗？ ①始终能听取我们的意见，鼓励我们参与这些工作 ②虽然追求我们的意见，但不告诉我们重要的问题 ③只告诉我们已决定的结果 13. 当进行一项新工作时必然会有种种风险，大家对此有何反应？ ①不惧怕风险的气氛很浓 ②反映不明显 ③担心 14. 积极主动地提合理化建议的想法如何？ ①非常强烈 ②一般 ③很淡漠 15. “即使失败也要坚持到底，一旦取得成绩将受到高度评价”，这种想法在职工中贯彻如何？ ①深入贯彻到全体职工中 ②不太普遍 ③“一旦失败什么都完蛋了”的思想较严重 16. 你厂各抒己见的气氛如何？ ①很浓 ②一般 ③几乎没有 17. 你有不打破现状就难以发展的危机感吗？ ①有，非常强烈 ②有，但不明显 ③危机感不大 18. 你对他人的批评、谴责持什么态度？ ①虚心接受，善意理解，把它作为个人成长的食粮 ②因为中肯的不错，所以只能适当地听一听 ③无所谓 19. 当分配你去做过去未干过的工作时，你持什么态度？ ①主动适应，在新工作中提高自己是很大的乐趣 ②虽然想积极地去适应，但没有那种机会 ③还是继续干老工作好 表二：职工意见调查表2 序 号 问 答 序 号 问 答 1 你对本厂长远规划目标是否了解？ 了 解（） 大体了解（） 不了解 （） 11 你厂生产指挥调度工作是否有力？ 较好（） 一般（） 被动（） 2 你对本厂今年计划目标是否清楚？ 清楚（） 大体清楚（） 不知道（） 12 你对现行的厂规厂纪的看法如何？ 正常（） 太严（） 太松（） 3 你认为本厂今年计划目标是否合适？ 偏高（） 适当（） 偏低（） 13 你厂车间布局、设备配置是否合理？ 合理（） 不太合理（） 不合理（） 4 你厂经营管理中亟待解决的主要问题是什么？ （选两个） 经营方针不正确（） 产品不对路（ 0 经营管理差（） 新产品开发慢（） 产品质量低（） 成本高（） 生产能力低（ 0 销售能力低（） 技术力量薄弱（） 14 影响你厂生产成本进一步降低的原因是什么？ （选两个） 生产效率低（） 废、次品率高（） 材料利用率低（） 管理费高（） 成本控制差（） 5 你厂生产能力还有潜力吗？ 很大（） 有些（） 没有（ 0 15 你厂劳动组织是否科学？ 科学（） 一般（） 不科学（） 6 你厂组织机构是否精简？ 机构简效率高（） 一般（） 机构臃肿效率低（） 16 现行劳动定额是否合理？ 偏高（） 合理（） 偏低（） 7 你厂经营管理水平如何？ 较高（） 一般（） 较低（） 17 对现行奖励制度的看法如何？ 好（） 基本可以（） 不好（） 8 你认为本厂领导治厂是否有方？ 有方（） 一般化（） 无方（） 18 你认为自己担负的工作是否合适？ 理想（） 一般（） 不合适（） 9 你认为现有领导能否担当起领导好本厂的重任？ 能胜任（） 不胜任（） 说不清（） 19 你所担当的工作量是否合适 ? 过大（） 适中（） 不够（） 10 你认为影响产品质量的主要原因是什么？ （选两项） 设计不合理（） 工艺不合理（） 材质不良（） 管理不善（） 质量控制差（） 责任不明确（） 思想不重视（） 制度不健全（） 20 你厂生产环境需要改善的地方是什么？ 光线（） 温度（） 灰尘（） 噪音（） 搬运方法（） 安全措施（） 21 你认为本厂福利设施需要改进的地方是什么？ 食堂（） 托儿所（） 医院（） 浴池（） 科技文化室（） 22 分散你工作精力的主要因素是什么？ 分配不合理（） 恋爱婚姻（） 住房困难（） 家庭生活困难（） 家庭生活困难（） 子女升学、就业（） 23 应该采取什么方法提高你厂的经济效益？ 增加产量（） 节约开支（） 降低成本（） 提高质量（） 开发新产品（） 提高管理水平（） 24 影响你工作劲头的主要原因是什么？ 工作分配不当（） 定额过高（） 作业环境差（） 对领导有意见（） 群众关系不好（） 25 你的技术业务专长发挥的如何？ 充分发挥（） 部分发挥（） 不能发挥（） 26 你是否愿意长期在本厂干下去？ 愿意（） 干着看（） 不愿意（） 27 你厂对合理化的建议重视程度如何？ 重视（） 一般化（） 不重视（） 压制（） 28 设备效率能否再提高？ 能（） 有困难（） 不能（） 所 属 部 门 性别 年龄 职务 科室（） 车间（） 班组（） 男（） 女（） 25 岁以下 25 ～ 35 岁 36 ～ 45 岁 46 岁以上 中层以上领导（ 0 管理人员（） 技术人员（） 工人（） 注： 本卷无记名，请在你所属部门、性别、年龄、职务的相应处打“ √ ”即可。 问卷中处特别说明外，对每个问题，在答案栏中只选一种答案“ √ ”。 表三：领导管理方式测定调查问卷 调 查 项 目 回 答 评分标准 1.关心自己的部下吗？ ①经常那样 ②大体上是那样 ③有时是那样 ④偶尔是那样 ⑤可以说没那回事 4 3 2 1 0 2.凡部下决定的事不论巨细必须请示报告吗？ ①必须请示报告 ②除个别情况外必须请示报告 ③要求时常报告 ④要求偶尔请示报告 ⑤不报告也可以 4 3 2 1 0 3.即使拖点期也不深究吗？ ①只要没有太大问题，一般不予深究 ②通常不予深究 ③有时不予深究 ④偶尔也不深究 ⑤必定深究 1 2 3 4 5 4．当与部下的意见对立时允许部下辩解吗？ ①总是允许辩解 ②有时允许辩解 ③基本上可以辩解 ④偶尔允许辩解 ⑤根本不允许辩解 4 3 2 1 0 5.能让部下自行选择工作方法吗？ ①只要没有太大的问题，都能让自己选择 ②基本可以自由选择 ③有时允许自由选择 ④偶尔允许自由选择 ⑤不允许自由选择 4 3 2 1 0 6.为提高本单位的工作成绩，能为部下作出牺牲吗？ ①总是为部下做出牺牲 ②经常为部下做出牺牲 ③有时为部下做出牺牲 ④偶尔为部下做出牺牲 ⑤不会为部下做出牺牲 4 3 2 1 0 7．当没有取得预期成果时就要给予严厉批评吗？ ①总是那样做 ②基本上是那样做 ③有时那样做 ④偶尔也那样做 ⑤可以说没有那样做 4 3 2 1 0 8.对部下的私人问题也尽量帮助解决吗？ ①经常那样做 ②基本上那样做 ③有时那样做 ④偶尔也那样做 ⑤以前从未那样做 4 3 2 1 0 9.敢让部下做超过自己能力的工作吗？ ①始终那样做 ②往往那样做 ③有时那样做 ④偶尔那样做 ⑤不那样做 0 1 2 3 4 10.当部下有异议是是否也能按照自己的计划开展工作？ ①总是那样做 ②基本上能那样做 ③有时能那样做 ④偶尔也那样做 ⑤不那样做 4 3 2 1 0 11.不和本人商量就改变部下的工作任务吗？ ①这种情况很经常 ②这种情况比较多 ③有时这样做 ④偶尔也有这种情况 ⑤没有这种事 0 1 2 3 4 12.对来自下级的建议，认为没价值就束之高阁吗？ ①是的 ②基本是那样 ③有时是那样 ④偶尔那样做 ⑤决不那样做 0 1 2 3 4 13.即使被上级谴责也要保护下级吗？ ①是的 ②基本如此 ③有时那样做 ④偶尔也那样做 ⑤以前没那样做国 4 3 2 1 0 14.经常检查部下是否按计划进行工作吗？ ①经常检查 ②基本上能时常检查 ③有时检查 ④偶尔检查 ⑤只要没问题，就听其自便 4 3 2 1 0 15.能耐心听部下申辩吗？ ①只要没有大问题，就不听其申辩 ②基本不听部下申辩 ③有时能听其申辩 ④基本上能听其申辩 ⑤能耐心听其申辩 0 1 2 3 4 16.即使部下有点儿越权行为也能宽容吗？ ①只要无大问题就能宽容 ②基本上宽容 ③有时宽容 ④偶尔宽容 ⑤不宽容 0 1 2 3 4 17.是由自己亲自制定计划让部下执行吗？ ①始终如此 ②多半如此 ③有时如此 ④偶尔如此 ⑤以前没有这样做 4 3 2 1 0 18.即使没有要紧的事也和部下交谈吗？ ①是的 ②基本是这样做的 ③有时这样做 ④偶尔这样做 ⑤没这样做 4 3 2 1 0 19.即使很小的差错，也要严厉地查明责任吗？ ①始终如此 ②基本如此 ③有时如此 ④偶尔如此 ⑤不这样做 4 3 2 1 0 20.能向部下说明自己的日常行动吗？ ①若无特殊情况，就不一一说明 ②偶尔说明以下 ③有时说明 ④基本上要说明 ⑤经常说明 0 1 2 3 4 表四：市场调查水平采用评分法计量。其评分标准如下表： 序号 评 分 标 准 评分 企业是否掌握市场和竞争者，以及自己优势和劣势等方面的情况？并能否对市场变化、技术发展和资源供应等情况进行预测？ 1 企业尚未配备市场调查的专职人员，对当前市场和竞争者的情况了解心中无数 1 2 企业刚刚配备了市场调查的专职人员，对当前市场和竞争者的情况不够详细 2 3 企业配备了市场调查的专职人员，对当前市场和竞争者的情况较为熟悉 3 4 企业有经验丰富的市场研究专职人员，并对市场情况做了一些科学的预测 4 5 企业在市场研究方面有一套较为成熟的班子，对市场变化、技术发展和资源供应等方面情况作了较长期的预测 5 表五：决策能力系数采用评分法计量。其评分标准如下表： 序号 评 分 标 准 评分 （一） 企业是否制定了一整套全面的经营战略和策略？ 1 缺乏长期发展战略，近期经营目标不明确，或虽有明确的经营目标，但无措施保证 1 2 缺乏长远发展战略，但有一系列明确的近期经营目标和措施 2 3 对企业长远发展有所设想，并有一系列明确的近期经营目标和措施 3 4 有一整套长远发展战略，但缺乏具体经营策略上的保证 4 5 有一整套长远发展战略和较为具体的经营策略 5 （二） 企业今年来在经营决策上有过哪些失误？在今后发展上存在哪些危险？ 1 曾有过严重失误，企业产品方向存在严重问题 1 2 曾有过严重失误，企业产品方向问题不大 2 3 曾有过小的失误，企业产品方向无问题 3 4 曾有过小的失误，企业产品方向大有前途 4 5 不曾有任何失误，企业产品方向大有前途 5 （三） 企业是否掌握市场和竞争者，以及自己优势和劣势等方面的情况？并能否对市场变化、技术发展和资源供应等情况进行预测？ 1 企业尚未配备市场调查的专职人员，对当前市场和竞争者的情况了解心中无数 1 2 企业刚刚配备了市场调查的专职人员，对当前市场和竞争者的情况不够详细 2 3 企业配备了市场调查的专职人员，对当前市场和竞争者的情况较为熟悉 3 4 企业有经验丰富的市场研究专职人员，并对市场情况做了一些科学的预测 4 5 企业在市场研究方面有一套较为成熟的班子，对市场变化、技术发展和资源供应等方面情况作了较长期的预测 5 组织行为能力系数采用评分法计量，其评分标准如下表： 序号 评 分 标 准 序号 ㈠ 企业规章制度是否健全？其执行情况如何？ 1 企业许多工作无章可循 1 2 企业规章制度不够健全，或者虽基本健全，但许多规章制度都未认真执行 2 3 企业规章制度基本健全，但有一部分规章制度未认真执行 3 4 企业规章制度相当健全，但对某些规章制度的执行不够严格 4 5 企业规章制度非常健全，并且能严格地照章办事 5 ( 二 ) 企业内部组织机构是否协调？ 1 企业组织机构臃肿，互相扯皮的现象非常严重 1 2 企业组织机构设置过多，或有较多互相扯皮的现象。 2 3 企业组织机构不够精干，或缺乏横向协调 3 4 企业组织机构比较精干，扯皮现象较少 4 5 5 企业组织机构精干，责权一致，无扯皮现象 5 ( 三 ) 企业组织机构工作效率如何？ 1 人浮于事的现象非常严重 1 2 工作效率不高，人浮于事 2 3 工作效率属一般水平 3 4 工作安排较紧，工作效率较高 4 4 5 工作紧张，效率很高 5 Part Ⅴ 诊断报告 经营战略 病症及案例 盲目短视。表现一:急功近利。从某种角度上讲,民营企业发迹大多是抓住两个好产品,瞄准一个市场空挡,然后押宝市场促销一举成功。这种偶然性的成功渐渐成为一种思维定式,在决策时带有极强赌博性。一个产品赌赢了,其他所有产品都如法炮制。它们并没有意识到,企业的发展首先要有一个扎实稳定基础,然后创造一个逐渐发展趋势,并保持这种可持续发展的能力。由于缺乏远见,一夜暴富投机心态在民营企业经营中最容易滋生,想把自己企业做成一个“百年老店”企业家还太少,能把自己产品做成世界名牌的更少,相反更多的则是“昙花一现”。 近日，“河南红高粱快餐连锁有限公司董事长乔赢被郑州市金水区公安分局以非法集资涉嫌犯罪逮捕”的消息见诸报端。据透露，乔赢案涉嫌金额高达4000多万元，目前此案正在审理中。至此，这个曾被国内200余家媒体连续报道，国外70多家媒体相继转载，美国三大有线电视网轮番“爆炒”，曾打算于2000年在世界各地开两万家连锁店，与麦当劳一决高下的中式快餐店美梦终于化为泡影。 ■“羊肉烩面”变成红高粱模式 看一看北京“红高粱”曾经的菜谱，与其他餐厅并没有很大不同，很难想象乔赢当初是如何在其中经营自己“中国麦当劳”的理想。不过，“红高粱”确实红极一时，1995年4月25日在郑州二七广场“红高粱”快餐登场亮相。开业后，这个不足100平方米的弹丸小店日营业额从2000元逐步上升，不久就冲破了万元大关……7家分店从开始东借西凑的44万元启动资金滚动到500多万元，时间只用了短短8个月，那时“200万元对我来说是很轻松的事情”。钱滚滚而来，其膨胀速度超出了乔赢的心理预期。“山河一片红”的大好形势使得乔赢确信：自己摸索出了一个成功的模式。这是一个快速成功的经典———在筹办第一个快餐店时，乔赢白手起家，全靠朋友相助。他在北京开店时，其资产表上的净资产还是零。可是，他花费了极小的代价，造就了一个全世界都知道的品牌。这与花费数亿元巨资取得中央电视台为期一年标王的大企业相比，“红高粱”造势的效率是前者的几万倍。 成功来得太猛，乔赢的理想也迅速放大。就像当年史玉柱的巨人大厦从原本设计的合理层高一直蹿升到80层，乔赢此时认定自己在7家店的成功可以在更大范围内复制下去。乔赢执意来到北京，而且一安营扎寨就扎到了全北京房租最惊人的一个地方：距麦当劳王府井店22米的王府井入口处，日租金为每平方米近7美元。这个别人认为是“自杀价”的价格，乔赢却咬定是“广告价”：“哪怕我一年亏100万元，我占住了这个要地，相当于做了一个1000万元的广告！” 广告效应使得“红高粱”一亮相北京即宾客盈门。那么高的房租，在北京的第一年仍然有利润。乔赢由此更认定这是个成功的事业，再加上满腔的热情，1997年一年的时间，“红高粱”在全国20个城市铺开了。但他没有想到的是———人力跟不上，现金流紧张，管理失控，种种问题接踵而来，乔赢疲于招架。重负之下，他赶紧找来研究连锁的专家出谋划策，得到的答案是：规模还不够大，连锁的规律就是要快速扩张，这样才能降低成本，增加利润。在一片“复制、复制、尽快复制”的催促声中，乔赢的步子一步比一步迈得艰难。在8家店的时候，“是真赚钱呀”；在20家店的时候，他发现自己的利润几乎看不见了，原来赚的钱差不多又填进去了；硬做到40家的时候，就背了一身债。 ■“红高粱”暗恋互联网 与“红高粱”传遍全国的故事相比，乔赢在新的经济环境下对中国快餐业的考虑鲜为人知，但这里包含了乔赢二次创业的野心。 乔赢与台湾著名快餐企业“大成永和”董事长韩家宇的谈话中，创造了一套理论，认为餐饮业也经历了三次革命。第一次是叫“烹饪文明”。他说，“其实每一次餐饮的革命都是跟它的产业革命相联系的。比如说第一次全球的产业革命是农业文明，那个时候中心是在东方———中国。那一次的餐饮文明最主要的是代表手工文明，是手工制作。第二次是工业革命，这个时候带来餐饮业大变化的是快餐业的出现，像麦当劳、肯德基实际上是工业文明的产物，它跟我们的烹饪文明有一个根本的不同。我们那个时代的烹饪文明就是靠手艺生产的，品种比较多的，慢吃慢喝。第三次就是现在的互联网文明带来的餐饮革命。这个时候的餐饮，我们就称为电子商务化，就是数字化餐厅将出现在全球不同的国家，也将风靡全球。这是一个大的变化，他认为这是三次革命。” 餐饮业B2C被认为是最难实现的，但乔赢却认为是最有前途的。小批量、多品种，中餐先天的特点使得面向最终消费者的餐饮电子商务会有很大的市场。问题在于，餐饮业普遍的信息化程度较低。经过和餐饮界诸多同行的探讨和调研，乔赢决定，先做餐饮业B2B的第三方采购平台，降低餐馆的成本，然后再做B2C。 中国300多万家餐馆，盈利的不足40％，已进入微利时代。而且餐饮业一向是“买不出利就卖不出利”，如今从原料供应基地到给餐馆提供配送的小商贩之间，价钱能翻几倍甚至几十倍，灰色收入更是公开的秘密。只要能想出办法来改革供应链、降低他们的成本，餐馆就很乐意接受。而供应链的改善靠单独一家餐馆是不可能做到的，要改变，就得联盟，联合起来采购。1997年的时候，乔赢曾和内贸局一起联合了100家餐饮企业，想搞统一采购，因为当时电子商务还处于空谈阶段，此事不了了之。等到电子商务已进入操作阶段，乔赢想，自己的想法不是可以实现了吗？ 在搞电脑出身的前辈面前大谈电子商务，这里折射出乔赢做事的风格。与“红高粱”前期造势的情形不同，这一次，没有人前来捧场。 短视行为表现二:避实就虚。靠一个据说是从梦中取得的配方三株公司,在全国所有大城市、省会城市和绝大部分地级市注册600个子公司,在县、乡、镇有2000个办事处,吸纳15万个销售人员对销售大军实行军事化管理,建立市场前线委员会(相当国家委员会)和各省市场指挥部(相当于前敌委员会),在中国大地走农村包围城市,搞人海会战,广告大战,三株传单、招贴、标语和横幅无处不在。据三株一位销售经理回忆,97年时有一个月广告费就达1.4亿元,而该月销售收入却只有1.2亿元,与此同时当年中央电视台广告标王孔府宴酒厂全年广告投入才几千万。企业好像只要有名,似乎无所不能,无所不利,造声势越来越被企业经营理念认定,正因为如此,在保健品激烈市场竞争面前,企业最终陷入财务和信用危机中。 短视行为三:盲动蛮干。一些实力不足的企业为了扩张轻易踏上产业多元化发展道路,尤其多元化启动时机或操作失误,会促使企业危机出现。巨人集团主业———电脑业,在技术创新方面由于资金不足和市场行情下跌等原因一度停滞不前,但巨人集团总裁史玉柱却把精力和资金大量投入到房地产、保健品两个不熟悉的领域,同时豪情万丈地宣传巨人开始了“大跃进”,资产要从3个亿做到100个亿规模。由于行业跨度太大,企业本身又没有形成成熟多元化管理能力,使得有限的资金被牢牢套死,最终在投资建设12亿元巨人大厦时被拖垮。盲目多元化“东方不亮,西方亮”。民营企业往往陷入这种思维,以为多元化经营能分散风险,获得协同效应,于是盲目地开展多元化经营,涉足于自己并不熟悉的领域,远离核心产业,以已之短拼人之长,结果踏上了不归路。 病因分析 短视行为原因。导致民营企业短视行为因素比较复杂,大致可归纳为以下几个方面:第一,民营企业面对的是一个风险高、机会大的转型市场。也有人称之为幼稚市场环境,主要有两个特点,一是短缺经济性质,二是消费者心理和行为很不成熟,具有很大的盲目性。市场运行不规范及监督系统不完善情况为民营企业短视行为提供方便,而且还使短视行为得到高回报。第二,民营企业家内心深处有一种被政府和社会认同强烈渴望。非国有经济虽由“有益”上升“重要”组成部分,但仍不是社会主流,地位不高。民营企业家大多因出身贫划,历经磨难,形成不同常人的特殊补偿心理,急于被承认,渴求受到关注心理,往往使采取短视行为成为必然。第三,企业决策系统和制度不够成熟,民营企业大多实行“人治”而非“法治”的家族式管理,所有权与经营权高度迭合,决策权高度集中。家族式管理虽然在民营企业发展初期保证企业凝聚力方面起到一定作用,但当企业急速扩大后其缺陷就表现出来:管理不能专业化、筹资渠道被限制、缺乏未来概念倾向使积累动力不足等等,造成许多企业决策项目随机性、任意性、易动性大,造成企业整个决策没有原则性、稳定性。第四，当发展速度较快，甚至盈利不错时，想要扩大新的投资，却发现不知所措，不知所向，或者盲目投资，丝毫未考虑企业优势就盲目地向多元化方向发展，结果使企业不仅在这些新兴产业中蒙受损失，严重者还会殃及原来的产业和市场，最终使企业竞争力下降。 建议对策 如何避免短视行为民营企业要在激烈市场竞争中立于不败之地,避免短视行为,必须有长远眼光,以人为本,以创新为理念,大胆进行管理和决策体制改革,使民营企业纳入市场经济可持续发展正轨中去 （1）核心能力理论认为,核心能力是企业获得长期竞争优势和维持稳定利益的源泉,企业要在激烈的市场竞争中永远立于不败之地,就必须培养和保持自己的核心能力。然而,我国民营企业普遍缺乏核心能力,尤其是国际范围的核心能力。巨人集团为什么会从ＩＴ进入保健品行业,就是因为它缺乏在ＩＴ行业存在下去的核心能力;“飞龙”、“三株”、“太阳神”为什么步履维艰,就是由于它们产品的竞争力已日益衰弱,产品由简单配方构成;“爱多”为什么会在ＶＣＤ大战中显得如此乏力,就是因为“爱多”没有自己在ＶＣＤ方面的核心专长,其使用的是国内普遍使用的菲利浦公司生产的具有超级纠错能力的主板,经过简单的组装而成的。没有自己的核心专长,就好比树没有“专而宽”的根系,自然“叶”不会茂盛,“花开”不会长久,“果实”也不会丰硕。 树立战略意识,突破观念障碍。民营企业尤其中小型企业其固有优势是具有一定灵活性,但若是没有长远战略,公司无法保证不被今天或明天市场狂澜所淹没。所以联想集团柳传志这样谈企业发展战略思想:第一最重要目标做一个长久性公司,要做百年老字号,不急于一下子出名,利润很高,然后很快就跨了;第二做一个有规模的公司,要有国际性市场地位;第三做个高技术公司,不要什么赚钱就做什么。 建立以股份制为基础的激励约束机制,建立民营企业现代企业制度。民营企业要跳出家族式管理,实行科学决策和管理,关键在于实现资本社会化,股权多元化,实现所有权与经营权分离。目前以四通、科海、红桃Ｋ等集团率先发起号称民营内部股份制改革为标志二次创业,建立起紧跟时代一整套的管理机制和制度,严格按公司章程进行管理,主张建立起科学合理分配制度和监督机制,使涉及企业发展规划和决策从传统一个点子救活一个企业神话变为规范、科学、系统控制运作。 以人为本,变传统的人事管理为人才资源管理,做到人尽其才。企业要真正意识到市场经济条件下竞争,归根到底是人才竞争,没有高素质人才就没有企业前途,树立起“金银有价人才无价”人才观,能提高人才素质,完善人才结构,对人才进行战略性设计、培养选拔和使用。 民营企业家应注意提高自身素质。首先加强自身道德修养,“小胜在智,大胜在德”,真正摆脱缺乏实业精神,唯眼前利益是图等投机性心理倾向。再是加强理论学习,提高业务素养更新观念,站在更高认识层面上更深刻把握市场经济客观规律。最后要有全局观念和长远谋划,避免决策中急躁性、随意性、盲目性、模糊性,对于不熟悉领域和项目以不作为为原则,即使有专家指导、帮助实施,也不要轻易做出选择 企业家心态 病症及案例 第一，由于事业顺利，管理者愈来愈固执己见,所有的重大决策都由企业领导人自己作出,主观性和随意性较强。一个强有力的家长会给企业造就创业的辉煌。但是,独具个人特色的管理风格很难制度化和重新复制。第二，这种家长集权式的领导风格还使企业的经营者为了维护自己的权威地位,不喜欢下属表现出比他更强的才能;强调下属对自己命令的绝对服从,这就使得华人企业的员工创新意识薄弱,他们只是在命令下机械式的重复工作,他们对市场的变化难以做出反应。第三，企业内部缺乏完善的决策机制和民主管理机制,所有的重大决策都由企业领导人自己作出,主观性和随意性较强,其决策正确与否主要取决于领导者个人的能力,这实际上孕育着作出错误决策的较大风险。企业规模越大,这种危险性就越大。印尼苏玛银行倒闭就是一个典型的例子。第四，许多民营企业家缺少这种“规模意识”，满足于“小富即安”。一些民营企业家拘于“小打小闹”、“家族经营”、“船小好掉头”的狭隘观念，不愿与他人进行资金、技术等合作，使民营企业难以成规模，难以走向企业集团化，从根本上制约了民营企业的可持续发展。已具相当规模的“家庭—厂商—公司制”的企业,包括一些已经脱离家庭的、甚至是股份制的企业,也没有跨越“家族”门槛或“家长权威”模式而转换为现代企业制度。究其自身的原因,最根本的一条就是“家族主义”文化的束缚。曾为中国保健品行业龙头老大的沈阳飞龙集团,在获准香港联交所上市资格后又突然放弃上市,个中缘由,就是“终身总裁”姜伟担忧在实现所有权与经营权分离后会丧失自己对企业的决策权,他说:“我最怕的就是,实行股份制对我的决策权形成一种干扰系统。”显然,正是这种“家长权威欲”使飞龙集团丧失了向现代企业制度转型的良机。 病因分析 在许多民营企业中,由于企业经营者对企业成员拥有参考权、专家权、奖赏权及强迫权等权力,家长权威颇高。在这种家长权威的笼罩下,企业的经营者往往容易表现出专权与教诲相结合的家长集权式领导作风。公司大权一般都集中在总裁或两三个高层管理者手中,他们在下属提供充分资料的基础上,独自作出所有重要的决策,无需经过民主讨论通过。同时要求下属对上司绝对服从,个体对群体绝对服从。 部分民营企业家缺乏现代企业家应具备的素质。第一,民营企业家缺乏向现代企业家过渡的文化底蕴民营企业普遍存在资本积累机制有余而资本集中机制不足的问题。“宁为鸡头不为凤尾”的文化思维定势使得许多小资本不愿联合成为大资本去发展大企业。民营企业家在整体上还没有形成真正摆脱世俗化文化的主流文化倾向,诸如缺乏实业精神、投机性、无序性、唯眼前利益是图等等这些错误制约了企业家的理性决策。企业家是决策者,要想作出合理、正确的决策,必须在工作中全面观察问题、准确分析问题、切实解决问题,这需要一定的理论素养才能做到。首先,理论素养能更新他们的思维方式,使其经验思维变为理性思维,感性认识上升为理性认识,并以理论认识指导实践,使企业家能科学地、理性地做出决策。其次,理论素养能带来观念的更新,从而使企业家作出创造性的决策。只有冲破传统观念约束缚,树立起现代化的观念才能引导企业的进步。再次,纷繁复杂的经济关系让人感到市场这只“看不见的手”是如此的难以捉摸。但是,只要企业家加强理论学习,提高自身理论素养,就能站在更高的认识层面上,更深刻地把握市场经济的客观规律,在市场竞争中获胜。第二,企业家缺乏指向未来的思维方式和战略定位,没有全局观和长远的谋划我国的经济近年来已逐步形成表面上的供过于求的市场常态,经济增长也由数量扩张型向质量效益型转变,每个企业都面临着新的关于未来的战略选择问题。即使是一时成功的企业,如果对市场和未来缺乏清晰的概念和应有的预见性,那么,出现决策失误是不可避免的。古人云:不谋全局者不足谋一域,不谋万世者不足谋一时。作为企业家应胸怀全局,立足长远去考虑企业的发展,但是,许多企业家由于急功近利,做出了错误的选择,导致企业的失败。再则，一些经营者忽视知识更新,抱残守缺一些民营企业家不读书、不看报,不钻研管理理论,忽视知识更新。全国工商联对国内21个城市的抽样调查显示,有70%左右的民营企业家竟然不懂财务报表,90%以上的民营企业家不懂英语和计算机。以这样的文化知识结构去控制一个在当今激烈竞争之中的企业,必然会越做越难。他们力不从心,缺乏现代意识,缺乏前瞻能力,走一步算一步,下一步要走到哪里并不清楚。 作为企业家应做到四点:首先,要避免决策的随意性。企业这个团体是一个经济组织,其每一个行为都必须进行具体的利润数字的计算,总裁和职员都应成为真正的商人,具备商人的思维、习惯商人的行为。由于资本的目的就是追求利润,那么作为资本的人格化的企业家,就必须以利润为目的,任何不计算成本、不预算利润的随意性决策都不应出现。其次,要避免决策的模糊性和盲目性。不熟不做是商业法则之一,对于不熟悉的领域和项目,如果没有行家来指导、帮助实施,那么就不要做出选择,要避免出现“大概”、“估计”、“可能”等非理性的决策。再次,要避免决策的急躁性。市场经济只有开始没有终止,凡是商人都必须以平静的心态参与无休止的市场竞争。所以,以企业家为核心的决策层对企业全局的安排要经常思考和准备。才可以有备无患、临危不乱。最后也是最重要的一点，企业要走上现代化的管理之路,取得更好的发展,就必须处理好领导者的个人权威与完善的管理制度之间的关系,处理好集权与分权之间的关系。要做到这一点,首先应在企业内部建立科学的决策机制,企业领导人在作出重大决策时,应集思广益,听取专业人士和参谋人员的意见,在调查研究的基础上科学决策,改变过去那种凭直觉办事的做法,减少决策失误的风险;其次,提倡参与管理,鼓励职工对企业提出合理化建议,改变过去那种片面要求下属服从的做法,允许他们对上级的命令持不同看法,鼓励创新,调动员工的积极性和创造性;第三,应进行有效的授权,用人不疑,疑人不用,应对下属的能力予以充分的信任,赋予其相应的责权利,鼓励其独立地完成工作,领导者只给予必要的指导和监督,而不是像过去那样事必躬亲。 产权制度 1.病症与病因 就大多数民营企业而言,现阶段基本上是采取单一的所有权结构,即企业的财产权基本上归某一个人或某个家庭所有。与此相联系,往往是把个人财产所有权和企业资产所有权混为一谈,不作严格的区分,从而使得企业始终无法摆脱个人和家庭而独立存在,企业的发展受到个人和家族的严重制约。 产权结构一元化。往往导致把产权关系和血缘关系融为一体,因而摆脱不了家庭血缘关系的干预。切断了人力资本和贷币资本的结合,往往会管企业的人没有钱,有钱的人不会管企业,当其发展到一定程度,就会出现严重的对立。经营者的决策过程缺乏必不可少的约束,不能形成科学和民主的决策机制。 相对于传统的国有企业产权结构,民营企业的财产权是明确的,但由于企业产权与个人资产是粘结在一起的,形成了所有权与经营权不分,不能形成科学、民主的决策机制。因而形成了另外一种意义上的所有权与经营权不分的现象。 3.建议对策 明晰产权关系。明晰产权关系的民营企业,遇到的第一个问题,就是经营管理权问题,即采取投资者直接经营或者采取委托—代理的制“两难选择”。二者各有利弊。投资者直接经营管理企业,其个人效应最大化目标与企业效益最大化目标是相一致的,在自我激励和自我约束方面有着天然的优势。但是,随着民营企业经营规模的扩大,投资者面对着日益复杂的大规模企业经营管理事务,客观上要求必须由专门从事企业经营管理的企业家替代,即必须采取委托—代理制。在技术和管理日益专业化、知识化、现代化的今天,民营企业的发展和其所固有的素质之间的矛盾日益突出,那些文化程度较低(就多数民营企业而言)的民营企业家,无论如何是无法理解和接受现代高科技产业的。在实行代理制的情况下,作为代理人的经理,和所有者的目标函数通常是不相同的。因而存在着利益上的不一致。如果委托人和代理人双方都是效用最大化者,就有充分理由相信,代理人不会总以委托人的最大利益行动。这就产生了激励不相容的问题。而且由于企业的经营绩效是由经理的行动和一些不确定因素共同决定,所有者不能直接观察到经理的行动和其他不确定因素,而只能由所观察到的经营成果,来间接评价经理的行动,这就决定了所有者关于经理的行动或者关于经理的努力程度,信息是不完全的,不对称的。信息的非对称性必然导致契约的不完全性,影响契约的执行、落实。这就会导致所有者(委托人)无法准确判断企业的经营成果究竟有多大程度是由于经理(代理人)的主观努力造成的,使得经理(代理人)有可能通过“隐藏行动”而不完全承担其行为的全部后果,从而有可能从事高风险或损害所有者利益的行动,而所有者则要承担过度风险,由此引发企业经理的道德风险问题。在现实的不确定性和不完全监督条件下,如何构造委托人与代理人之间的契约关系(包括补偿性激励),从而为代理人提供恰到好处的激励,以促使其行为选择能使委托人的福利最大化,是值得深入探讨的问题。 资本社会化。资本社会化不仅导致了企业管理的革命,而且带来了整个社会经济的变革。资本社会化使民营企业摆脱家族企业的制约,将资本、管理和技术有机结合起来,使企业家保持良好的心态。资本社会化是企业管理革命的起点。资本社会化的企业,能够形成合理的治理结构,使企业的经营管理决策更为合理化、科学化。资本社会化的具体实践就是股份制、公司制。公司分为有限责任公司和股份公司两种类型:有限责任公司股东以其出资额对公司承担有限责任;股份公司以其全部资产对债务承担有限责任。公司制克服了业主制和合伙制的诸多弊端,通过有限责任制,降低了个人、家庭和公司的风险,使个人和家庭的变故不至于影响公司的发展;相应的,公司经营不善也不会直接影响个人和家庭生活。公司资产和个人资产分离所产生的超越性,使公司的资产更开放,扩大了公司的融资能力。这种超越性又使公司的所有权和经营权易于分离,从而克服了股东直接参与管理所造成的能力和素质的限制。 组织管理 1 ．病症及案例 表现为: 第一， “ 大企业，小管理 ” 的矛盾突出。企业的规模已经急剧扩大，管理方式仍是管理小企业的甚至家庭作坊式的方式。第二,在企业经营过程中,没有长远发展规划,没有及时改善企业运行构造。每个企业都应有自己的发展规划和程序,还要及时改变企业的运行构造,以保证企业这一特殊机体的有机运行。第三, 企业管理虚弱,组织结构模式落后考察我国民营企业集团的发展史可发现,其组织管理模式通常是以老板个人为中心建立起来的集权制组织结构,许多不适合集团公司管理的组织结构与方法因已成习惯而延用下来,继续在企业管理中发挥重要作用,这必然导致决策缺乏民主化、科学化,其它管理人员有意见也不敢提。缺乏民主化、科学化的决策机制。一类企业采取中央集权制,决策权过分集中。在创业初期时它能充分体现决策的高效率,但当企业规模越来越大、个人的综合素质还不全面时,这种机制无法干预个人的错误决策,这时企业的运行就相当危险。如巨人集团,史玉柱个人股份占９０%以上,董事会其他老总没有股份,因此决策时他们很少坚持自己的意见,也无法干预决策。另一类企业如太阳神,其决策机制却过于分散,缺乏必要的集中。它由七个一级大部共同组成宏观管理部,公司的每个决议都要七名一级经理同意才能生效。这种严格的决策机制在公司快速成长时确实发挥了积极作用,但不容否认的是,这种决策机制导致管理僵化、决策慢。第四,管理规章不实不细,不能贯彻执行。一些企业制定了许多规章制度和纪律要求,但这些规章、纪律大部分没有严密的具体细则,可操作性不强,实际上是有法难依。还有的由于纪律不严明,造成有法不依、违法不究的后果。第五,财务管理严重失控。财务管理是企业管理的核心,财务管理一乱,其他方面就会跟着乱。有的企业财务状况混乱、存在管理的黑洞。三株的总裁吴炳新就指出其公司部分财务人员责任心差,没有认真履行职责。另外,财务与营销的脱节也是财务管理的一个重要问题。财务帐目不能给企业决策提供任何参考,使整个企业的发展处于盲目状况。第五,忽视现代化管理的设施和手段等管理的基础条件。１９９３—１９９４年,国家有关部门三次登门向飞龙集团推广现代自动化管理程序,但这三次上门送宝都被飞龙总裁拒之门外,后来在保健品市场滑坡时,出现资金混乱的局面。第六,理念管理存在错误。企业的理念应是切合实际、具体而明确的,并且要持之以恒地推广到每个员工心里。国内一些成熟的大企业,其企业理念就鲜明而实在,如ＴＣＬ的企业理念是:“为顾客创造价值,为员工创造机会,为社会创造效益”,从而为企业集团的发展确定了具体而明确的方向。与ＴＣＬ相比,我们很多的民营企业就相形见绌了:整个企业发展既无明确纲领,又无具体措施,大到企业的宗旨、原则,小到具体战术、策略,一切都随心所欲,找不到明确的方向。所以,企业在遇到问题时缺乏抵抗力,甚至不堪一击。当然,经营理念绝非万应仙丹,但它如线一般将资本、人力、制度等要素贯穿起来,形成一个整体,它是企业的灵魂。第七,民营企业从形式上看部门设置齐全,但由于组织结构落后,其职能作用发挥不出来,基本上成为老板的“勤杂工”。其结果是:老板什么都管,可什么都管不好。第八，老板与管理人员缺乏有效的交流与沟通渠道一个民营企业集团通常下辖几个企业,大多数管理人员特别是基层管理人员很少有机会能与老板单独畅谈自己对企业的组织管理及业务发展的想法。许多员工对老板往往是敬而远之,见面只报喜不报忧,许多事情不到非常严重的地步绝不上报,而一旦上报局面已难于改变。正是由于企业的最高决策者无法与掌握最新的市场信息、生产信息的基层人员进行有效的交流,使他们一天天远离了生产现场,远离了市场。在缺乏准确、及时的信息的情况下进行的决策怎能正确? 案例：双汇春都：两种管理两种结果 我国两大肉类加工企业双汇集团和春都集团在市场竞争中因管理不同呈现出不同景观：双汇集团去年实现利税5．02亿元，比上年增长69．5％，步入快速发展轨道；春都集团去年亏损6982万元，连续两年出现巨额亏损，企业陷入困境。 同是国务院确定的全国520家重点企业、同是中国名牌、同是地处中原的肉类加工企业，双汇的迅速崛起和春都的严重滑坡引起社会各界的广泛关注。 双汇集团和春都集团的前身分别是漯河肉联厂和洛阳肉联厂，都是始建于1958年，又都是1984年由省管下放到地方。不同的是，1984年漯河肉联厂的资产总额是468万元，企业累计亏损534万元，而洛阳肉联厂当时的资产总额是2000万元，当年实现利税200万元。1986年，中国第一根火腿肠在洛阳肉联厂诞生，而漯河肉联厂生产出第一根火腿肠已经是6年之后的1992年。1993年，春都集团实现工业总产值、利税分别达到11．599亿元、1．082亿元，而双汇集团仅为8．57亿元和7045万元。无论从各方面都处于劣势的双汇集团，为什么在短短几年内成了同行业的排头兵，而春都集团却在市场竞争中败下阵来？ 双汇集团注重决策管理，而春都集团却多次失误。同是企业扩张，双汇集团紧紧围绕肉类加工主业上项目扩大规模，使企业迅速形成了以肉类加工为主，养殖、屠宰、包装、彩印等紧密联系的产业群体， 1998 年集团实现利税 2 ． 95 亿元，去年又突破了 5 亿元大关。而春都集团在发展中盲目贪大求快，不仅收购和兼并了洛阳市旋宫大厦、平顶山肉联厂、重庆万州区食品公司等 10 多家扭亏无望的企业，使春都背上了沉重的包袱，而且在条件不成熟的情况下，还投巨资上了茶饮料项目等 10 多个大型项目，由于缺乏流动资金，这些项目大都无法启动。 在资金管理上，双汇集团对项目精心运作，最大限度地压缩银行存款、减少仓库存货，实行产品销售一律现款现货制度，对原料采购实行生产试用合格后付款制度。双汇集团靠严格的资金管理取得了良好的经营业绩，投资者的回报率高达 35 ％至 70 ％。而春都集团的 12 亿元贷款中，有 6 ． 6 亿元被项目占用， 2 ． 3 亿元用于购买或兼并亏损企业， 2 亿元是长期外欠货款，也就是说有 10 ． 9 亿元资金退出了市场，用于生产经营的不足 1 ／ 10 。春都集团在成本管理、人事管理、营销管理、质量管理、基础管理等方面与双汇集团的差距更大。在营销管理上，双汇集团提出了 “ 踏遍千山万水、历尽千辛万苦、走进千家万户、说尽千言万语 ” 的找市场营销策略，而春都集团则 “ 在全国不设一兵一卒 ” 。在基础管理上，双汇集团建立健全了财务部垂直管理、审计部日常监督的财务管理体制，使财务管理走上了规范化、制度化、法制化轨道，而春都集团财务上报数据虚假，该集团债转股情况汇报上显示 1998 年集团实现利润－ 4994 万元，而上报省贸易厅的数字是实现利润 2055 万元。对春都集团目前的状况，集团新任总裁赵海均坦言： “ 现在看来，春都在发展中确实是轻视了管理。 ” 而双汇总裁万隆也不避讳，他说： “ 管理是企业的生命，双汇赢就赢在管理上。 2．病因分析 在民营企业成长期的末期、成熟期的初期常常出现了一般企业在这个阶段普遍存在的现象：“大企业，小管理”。由于企业发展到这一阶段之前，高层经营者往往优先关注业务的增长，重业务，轻管理。我国的民营企业集团大多是靠一个或几个人经过若干年的艰苦创业而发展起来的。在创建阶段,创建人的素质和能力在企业的创建过程中起着相当重要的作用,民营企业的老板往往强调的是产品与市场,他们在企业经营活动中通常是注重技术的更新、产品的换代、市场的开发,而对企业组织结构的研究与建设重视不够,当企业发展为企业集团时,常常套用以前的组织结构模式,这样就不可避免因个人能力的限制而使企业经营出现问题。个别发展好的民营企业，曾经急剧扩张，企业的内在管理则被放到了相对次要的地位。与急剧扩张相伴随的则是重视生产，重视营销，再者，限于当时的企业规模，一般化的管理也能过得去，或者说，相当多数的民营企业家就他们的能力而言，只适合管理小型的企业。今天，企业的规模已经急剧扩大，昔日的管理小企业的甚至家庭作坊式的管理方式，管理经验已经很不适应，如果不加强管理，规范管理，难免会出现猴子掰包谷的现象。 我国民营企业的创建只有20多年的时间,到目前为止,许多创业者既是创业者又是经营者和所有者,企业主的个人决策基本上决定着企业的命运。管理基础不厚实,管理体制不健全,管理效率低下。 3．建议对策 ⑴．管理规范。民营企业在二次创业中必须建立一系列规范而科学的运行规则、管理制度，通过加强管理，提高企业的素质，关键时候企业的强弱，就表现为长期管理中铸就的企业素质。 人才机制 1.病症 (1)没有一个长远的人才战略。缺乏完整的人才结构,缺乏完整的选择和培养人才的规章。(2)人才机制没有市场化。一是表现在人才不流动,缺乏活动。二是表现在过分强调自己培养人才,长期忽视对成熟人才的招聘和使用,导致企业素质偏低。(3)人才结构单一,缺乏互补性。(4)人才选拔不畅,企业内部人才竞聘的机制没有建立或不完善,存在很严重地论资排辈现象。若不及时解决则很难留住人才。(5)不能团结人才。一方面,许多民营企业没有采取股权分红等一系列措施,使管理层都成为与整个企业血肉相连的一部分,这对民营企业来说,是一个很大的失误。另一方面是企业缺乏一种有凝聚力的企业文化,不能用认同的文化的力量将众多人才团结起来,没有使人才形成一种荣辱与共、共同发展的团队精神。(6)没有真正用好所有人才。重进不重用。许多企业对人才的引进，非常重视质量关。把住质量关固然重要，但更重要的是引进人才后能否重用，让他们发挥才能。我们有一些企业也引进了不少人才，但效果并不好，没有让他们发挥作用，施展才能。结果造成了人才跳槽，给企业造成了损失。 (7)不能知人善任。由于许多民营企业是一种家庭式企业,所以用人上比较注重亲情关系,不重用外来人才,使相当的家庭企业人心涣散,离心离德,导致企业人力资源内耗,效益下滑,企业难逃被淘汰的命运。 2.案例 2000年11月2日，在四年内一手将创维的销售业绩从7个亿做到43.3个亿的原创维中国区域销售总部总经理陆强华，发表了一封《致创维销售系统全体员工公开信》。这封公开信将他个人与创维集团四年来的恩恩怨怨彻底公开，陆强华本人则携创维150多号人马(其中有11位原创维片区经理，20多位管理层上的核心干部)集体跳槽至“目前行业内最差的企业”陆强华语——高路华。至此，创维的高层已发生了十起以上出走的个案：胡秋生、褚秀菊、杜健君、任健、陶均、黄学政……这其中有原创维生产厂长、中国区域销售总经理、集团副总裁、财务总监、执行董事。 1996年，黄宏生两赴上海，找到陆强华，时任上广电副总经理兼销售中心总经理的陆强华，与创维一拍即合，因事业上原因而辞职的陆强华随黄宏生南下东莞，黄宏生给陆强华的目标是异常明确的：进入彩电销售的前五名。 创维在1996年前的销量是40万台，排名10名后，富有实际营销经验的陆强华，在创维的4年，业绩是有目共睹的：1996年实现销售15亿元；1997年调整市场，约束大户行为，实现销售22亿元；1998年陆开始细分市场，创维开始重视终端，大事网点扩建，当年建分支机构71个，实现销售32.5亿元；1999年在创维扩大网点时，陆推行会员制，将与经销商的关系演进为长期利益合作关系，当年实现销售43.4亿元。 4年间，从8000万元利润做到3个亿，陆强华把创维的排名做到了"董事长的目标"内，为何遭弃?陆强华强调有一个是关于企业深层次原因，无法向我透露，但黄、陆分歧却是存在的。 在规模、效益与排名之间，"董事长不满意之处是在与王牌比较，我认为现阶段，创维不可能超越TCL，因为从资源的占有、竞争的实力各方面看，我们都不该去争一个第三，而是做运作质量高对第三有威胁的老四、老五"。陆强华在公司内部的会议上，就规模问题，与黄宏生有过多次争论。 陆强华的能力是黄宏生给过高度评价的，陆不但完成了黄的考核指标，而且建立的集权制营销体系，使创维的坏账率十分之低，4年销售额过百亿，共有坏账才1000多万，此点，上市时香港方面给予高度评价。 与TCL相比，黄越来越不满意创维的营销，而在陆看来，从外部大环境、生产资料等方面，创维与TCL是有差距的，但在企业独有的竞争力方面，创维并不输于王牌，他感觉要看到自己的长处，摆正自己的位置是很重要的。 对企业目标与形势看法的不同，不知道是否是黄、陆君臣一别的主要原因，据陆透露，创维近些年较喜欢从王牌招兵买马，看来，"王牌情结"是隐约存在的。 创维的内部"文化大革命" 有人言及陆强华，称其在创维内部建立了一个"独立王国"，堡垒式封守，针插不入。意思是管理上的上下通路已经产生障碍。 陆强华为自己4年来在创维建立的营销模式总结为：安全型，客户会员制，推进网络的建设。从市场上一路走过来的陆强华，看市场的陷阱较多，认为营销队伍有时不仅是战马，甚至是野马，不易受控制，因而采用集权。 "没有一种模式是没有缺点的，王牌是分公司，经营部模式，创维是分部和办事处模式，TCL是分级分权管理，而创维是相对集权的管理，在一两年内说明优劣是不科学的。王牌的层层分权，层层节流已经被意识到，因此，今年他们把分公司的权力一部分下放，一部分回收，力图使矩阵变为扁平。 回顾与黄宏生的合作，陆感觉黄还是十分放权的。就自己是否在创维内部搞独立王国，陆强华感到有的是观点问题，"对一些建议，我认为不能把思想搞乱了，我称为内部的'文化大革命'，有一个对目前若干问题的反思，我也有一个对反思的再反思，这样有一个理论性的辩论，如果我不提出来的话，就代表了一股思潮，会把队伍搞乱，正确与否，大家说了算，全国100多个经理说了算"。 "不放权是不可能的，不放权怎么有业绩，我说的是核算一级的，放权有表面、也有内部的，操作上确实是放权的，是分级下放、适度的，我以为完全下放也可以，一切以市场来检验。" 3.病因分析 原因可以说是多方面的。表面上是“政见”不合，深层次还是反映出我国民营企业发展在理念与实践操作上的不健全，特别是民营企业做大后的利益分享机制不健全。民营企业的家族化经营、个人式独裁在当今十分普遍，伴随着企业的成长和职业人才的介入，加之目前民营企业缺乏足够的发展前景和良好的企业文化来约束住员工，可能会导致民营企业家的权力衰弱而人才的势力膨胀，如陆强化能够带走那么多人就很说明问题。在这种情况下，由于民营企业家难以驾御人才的工作会很自然的选择让其走人；也可能由于人才的能力已趋于最大极限，而民营企业家在潜意识里仅仅是把人才看作是雇佣关系，为企业的更大发展会选择“过河拆桥”。此外，由于我国很少重视职业意识与职业操守的培养，缺乏正确的职业观，导致职业人才队伍的职业意识与职业操守的缺乏，面对民营企业家的无理、苛刻要求，跳槽是家常便饭，过分的话就会出现现在的这一幕。 民营企业家做出解聘的决定，总会有其为企业长远发展考虑的理由，而对于职业人才的跳槽来说，谋求个人发展是其最大理由，在没有融洽沟通、达成共识的前提下，二者之间只能是一对矛盾。随着市场逐步国际化和竞争的日益激烈，民营企业家在考虑市场竞争的同时，有必要花点心思关注一下企业内部管理，尤其是人才的忠诚问题。不少企业家都颇有感慨：为什么我付出那么好的待遇条件，人才却怎么也不领情呢？ 其实，答案往往掌握在企业家手里。我们口头上常讲的“以人为本”是否真正落实呢？人才在企业中是处于什么地位呢，是否是“当驴做马”的打工身份呢？如陆强华是逐步被架空失去经营权力，这是否说明企业家对于经理人的认识与态度的不正确呢？要知道忠诚优秀的人才，完全是企业塑造出来的，只是企业家潜意识里还没足够重视。 4.建议对策 现代企业应当了解它所面对的人才是知识经济时代创造财富的宝贵人力资源，更在一定程度上上升到人力资本的位置上，是与企业家的资本所有者地位对等的智力资本所有者，这样企业与人才之间不仅仅是雇佣、使用关系，更是平等的资本所有者之间平等的合作关系——只不过你是出资金，他是出智力罢了。 知识经济时代的财富创造更多地体现在优秀的人才身上，是头脑中的产业开发，新经济的发展就充分说明了这一点，因而善对人才的智力资本完全是时代使然，民营企业家将无法回避，还不如未雨绸缪。企业家要想赢得人才的认同，就必须坚持“以人为本”的管理理念，摆正自我与人才的位置关系，平等的合作关系必须时时体现在企业运作过程中，针对他们的需求和特点，采取有效措施主动激励他们，帮助他们成长，并给予他们足够的舞台空间，让他们真正能有“当家作主”的责任感，使之产生与企业同命运、共呼吸的使命感，从而真正塑造出忠诚于企业的人才来。 经济学家吴稼祥在《体制障碍还是人格障碍》中指出，"有多大的人格，办多大的企业"。对于一个民营企业来说，要想罗致真正的人才，民营企业家自身首先必须有一个博大的胸怀、远大的目标和分利于民的境界。不少企业家主动抛弃江山为我打、企业为我所有的陈旧观念，充分确立"智力资本"在企业的地位，通过股份制或股份合作制改造，建立了企业内部的利益共同体平台，使那些能够为公司创造价值的人才能够在公司处于"显著"地位。这是民营企业家走向成熟的一个标志，也是民营企业走向长盛不衰的必由之路 设立共同远景并融入企业文化 企业不仅是企业家的企业，更是员工的企业，是社会的企业，企业要走向壮大的话就要自始至终具有这种意识——社会化，是企业走向长寿的必然。民营企业家要认识到智力资本在未来信息时代的价值，把人才真正当作平等的资本所有者对待，寻求彼此的协调一致，共建企业经营理念与发展远景。同时，人才作为职业社会的优秀者，谋求与企业的共赢发展、分享财富创造的均匀分享机制是其追求，企业家有必要改变自己的思维模式，把人才从单纯的人力资源里解脱出来，赋予其与企业利益均沾的权利与义务，也只有如此，人才才能真正融入企业，企业才有可能和人才具有协调一致的价值观，产生所谓的愿景来，并自觉融入到企业文化中去。民营企业，绝不能忽视企业家与人才的沟通、理解、融洽关系，争取人才对企业家、企业本身的发展前景绝对认同，这样才能彻底摆脱类似陆强化一走就带走骨干的“人治化”现象发生。 不少实践表明，好的企业文化不仅是作为企业的行为准则而存在，会在增强人才吸引力、凝聚力方面发挥无形作用，如海尔集团，不仅在于发展前景多么辉煌上，很重要的是其独特的企业文化对于人才的吸引，用不少人的说法是“那种氛围吸引着你”。目前，很多民营企业有着美好的规划前景和企业文化，但往往不为人才所接受、认可，因为很多东西仅仅停留在书面上，真正落实的并不多，而且企业是属于企业家自己的，这就给我们传统的“父业子承”、“家天下”观念以巨大挑战，破解产权结构的难题成为民营企业树立富有竞争力的企业文化的第一步。对于人才来说，他们绝不肯、也不能成为打工者，分享共同成长的利润与喜悦是其必然追求，民营企业家们要正视人才的需求，采取股份制、期权制等形式予以保障。如红桃K集团，在走出企业个人化、迈向公众化方面取得较大突破，真正实现人才有股份，与企业整体有利益关联。这样，企业就是和人才站在同一条船上，分享着同样的成功喜悦，尽管存在着利益大小的问题，但毕竟使人才真正地参与到企业经营与利益分享中了，不再是“为企业家打工”而是“彼此利益共享”，企业的发展也就是人才利益的发展，从而会很容易为着共同愿景而努力。不少调查表明企业吸引经理人的最重要的一个条件就是足够的、适合的发展空间，是在乎企业对于自身发展前途的长远规划和具体表现的企业文化上，也即体现了“选择了一个企业，就是选择一种生活”的说法。这就要求企业要对自身的发展要有个长远规划，着眼于打造百年企业，同时还要让人才参与其中，并让他们切实感受到未来的美好。对于民营企业来说，树立长远的经营目标，摆脱短期化经营行为是赢得人才信任的关键一步。例如，日本松下幸之助对松下电器公司的发展前景有句名言，我为松下制定了250年的奋斗周期，要10代松下人不断奋斗，使这个世界成为物质的乐土。国内华为、华侨城两家公司推出企业宪章，对企业发展进行长远规划，使企业经营走向理性化、规范化的现代企业模式。面对这样一个有充分发展活力、以人为本、有充分归属感的企业，人才会很容易地找到自己的舞台和看到自己光明的未来，无论企业提出怎样高标准的目标和要求，他们仍然会选择忠诚地留下。 完善内部管理机制，让人才感觉到自己受重视 国内不少新锐企业的衰退，一个原因就是壮大之后在内部管理上的落伍造成人员流动的混乱，正是“得人才者得天下，失人才者失天下”。企业在成长早期还可以实行家族制等初级管理形式加强人员控制，到规模扩张走向大市场的时候，就必须建立与企业发展相适应的、完善的以人为本的现代管理体系。 管理，成为企业保持旺盛生命力的原动力，正所谓“家和万事兴”嘛。企业应该赋予年轻活力与快捷灵气，辅以完善的制度架构，建立内部融洽、和谐的工作氛围与环境。只有管理架构合理、顺畅，发挥出人的主观能动性，才能使企业成为富有生命活力的有机体。特别是面对新经济的挑战，科层制越来越难以适应当前新经济发展的要求，精简管理层次、建立扁平化组织模式是当务之急。要知道没有一个人才愿意被蒙在鼓里对企业运作一无所知而成为企业的局外人，都渴望深入到企业经营第一线，能够在第一时间精确地了解企业经营动向和决策而不是接受传了好几手的信息，真正参与到企业中来。这就要求企业的内部管理需要更加开放、透明，建立顺畅的内部沟通渠道，重要的是，形成规范的、有章可循的“以制度管人，而非人管人”的管理制度，增加内部管理的公平性。每个人都有被重视的渴望，企业敢不敢于放手用人，给予一个施展才华的舞台与机会，使其经常连续地产生自豪感与成就感，充分体现人才的自我价值和在企业中的位置来，是影响经理人忠诚的一个重要方面。面对企业的发展壮大，如果还是坚持个人独裁不民主的话，企业随时会面临倒退的危险。让人才参与到企业中来，是真正体现人才是企业主人的必然做法，利于调动人才的最大创造力和工作积极性，达到“上下同欲者胜”。明智的做法是学习通用电气的韦尔奇当个开明的民营企业家，抓住民营企业家应该着眼的发展战略规划和人才培养的大问题而把经营权下放给人才，选择那些优秀人才，给予他们足够的施展个人才智的空间与权力，让企业尽量成为优秀人才发挥才智的舞台。特别是当经理人晋升到一定的管理岗位时，权力就成为他们最大的苛求，能不能满足他们就成为一个重要砝码，他们总不可能戴着总经理的帽子做着一般的管理打杂工作吧？实践证明，授权是企业家重视、信任人才的最佳表现，企业民营企业家要善于通过授权留住精英人才。 精明的管理者，正是通过给予一定的权力和职位，使人才得以实现自己的人生价值，而企业得以顺利发展，达到两全其美的境界，对此我们的企业家认识到了吗？ 尊重、激励人才 人才参加工作，绝不仅仅是为了物质待遇而工作，更多的是为了精神上的尊严和实现自我价值。长期以来，我们惯有的思维局限了我们对于管理的人性化认识，忽视了人才潜能与情商的管理与开发。人才比普通员工更强调自我价值的实现，企业更多的应该是给予积极配合而非纯粹的利用，这是任何企业都不能忽视的，而我们的企业恰恰在这里存在极大的认识误区。过于忽视人性是管理的一大失败，如按陆强华所说是逐步被剥夺尊严的，想想不少外资企业宣扬“尊重人、关心人”的企业理念，不也正是在这种理念的召唤下人才才纷纷涌向的吗？ 尊重人才，意味着人才不仅是工作的伙伴，还是生活中的朋友，彼此之间在人格上是同等的；也意味着工作本身不是强迫经理人必须服从。对人才来说，不再是单纯被使用，而是在双方协商自愿的基础上，选择更利于人才成长的工作项目和问题解决之道。这样，管理者与人才不再是单纯的命令发布者和被动接受者、实施者，而会很容易地结成事业上的工作伙伴，工作也就成了人才追求自我实现的一个价值平台。企业的人力资源管理政策就会很自然地考虑人才的需求（注意，这里绝不应是故做姿态），容易赢得人才的认可和赞同，在此基础上选择合适的激励措施保障其创造力的发挥。卡内基顾问公司行政总裁莱文这样总结说“人们往往在感受到被关心的情况下才会感到自信，并希望这种关心能用金钱或其他无形的东西表示。只有人才感到你在关心他们，才会追随你，为你卖命干。 “钱不是万能的，但是没有钱是万万不能的”。单纯的给人才高工资，已证明不太能发挥应有效用了，那样企业始终没有人才的利益参与，有必要做些改变以让他们随着企业的成长更清楚地看到希望： 1、股票期权。现在成了企业最能拴住人才心的有力工具，特别是对核心人才来说。通过股票期权，企业成为“人人有份”的利益共同体，人才成为企业的主人，更得以长远分享企业利益。2、沉淀福利制度。有些企业实行优良的福利制度，包括奖金、利润提成、股份等以吸引人才，但是这些条件不是一次性就能得到，而需要个考察周期，只有在你工作一定年限达到企业的要求它才能真正变现。上述二项，被誉为企业留住精英人才的“金手铐”，实践价值可观。 3、权力下放与精神激励。这是人才成为管理者的最大向往，权力下放就是让他们看到施展才华的希望。在国外，只要你优秀，你就拥有足够的舞台，我们也有必要顺应世界趋势，把优秀的管理人才推到前台。如有些企业实行所有权、经营管理权分离，就是给优秀人才足够的权力空间和相互尊重、彼此信任和充分沟通的组织环境。重视人才学习、教育，积极帮助其自我成长。 “21世纪将是人力资源竞争的时代”。建立学习型组织，开展有效培训，积极帮助人才提升自我是目前赢得人才忠诚中极为关键的工作。新经济的实践证明，人才的教育、培训是最有效的投资，可以使企业以极小的投入换来无尽的收益，同时通过人才的能力提升让他们感觉到自我发展有奔头，有所贡献也有及时补充，从而更加忠实于企业。因而越来越多的企业积极投身于人才的培训提高上来，使自己的组织变得更加精英起来。精英团队的出现，一个结果就是让优秀的人才彼此相互依恋，产生一种和谐环境留人的效果，不要忘记优秀人才是喜欢“扎堆”的。随着学习型组织的推广与普及，人们认识到单纯的培训仍不足以解决问题，关键在于建立集体学习制度，使学习成为人才每个人的自觉行为，主动地按照企业发展需求相应自我提高，让人才感受到在精英团队中自我学习的机会与可能，可以在工作与同事交流中学得更多，进步更快，产生工作着是自豪的、快乐的感觉，这对人才来说是种很有吸引力的。让学习成为连接企业与人才互相沟通、彼此促进的很好工具，树立彼此发展的双赢关系，注意双方的利益融合，这对企业来说是个新的挑战。民营企业一定要有这样一种理念：相信，每个人都有梦，到企业来就是为了实现自己的梦想，企业要不遗余力地辅助经理人顺利实现自己的梦，人才的成长就是企业的成长。 留住人才，千招万招，贵在企业的诚心与真心。只有真正把人才当作是企业最宝贵的资源和事业发展合作伙伴，从心里认识到人才对于企业的价值，像对待股东一样善待人才，把人才的事情当作自己的事情，为人才考虑得更多、更好、更周全，以心换心，并有切实可行的举措，人才才有可能会尽职尽责，忠诚到底。企业应该时刻警醒自己：人才的忠诚，是企业用“心”换来的；只有用“心”，人才才会安“心”。对民营企业来说，赢得人才忠诚不仅是管理行为的创新，更是经营理念上的创新 人才战略在当代日益激烈的市场竞争中,企业间的竞争实际上是人才的竞争。人才是企业的核心,是企业最大的资源、成功的根本。可以这样说,没有高质量人才的企业是没有竞争力的企业,没有高素质人才的企业是没有前途的企业。民营企业要树立一种“得人才,得天下”的人才观,坚持以人为本的管理思想,建立健全用人机制,努力创造出一种尊重人才、团结人才的氛围和能够发挥人才积极性、创造性的体制。然而我们的许多民营企业家还未充分意识到这一点,在对待人才的问题上,还存在许多不足之处。 企业文化 1．病症 一是一些企业为了塑造自身的 " 文化形象 " ， 在脱离企业经营管理实际的情况下 " 总结 " 了一套 " 经营理念 " 或 " 企业精神 " 。由于这些 " 理念 " 或 " 精神 " 根本不被员工认可，因此这种 " 企业文化 " 实际上成为一种脱离企业实际的空谈。虽然对于外部的不知情者可能会起到一时的 " 包装 " 功效，但是对于企业自身而言，纯属一个漂亮的 " 花瓶 " ，其作用可想而知。 二是一些企业以为企业文化一经建立便可 " 长治久安 " ，忽视了根据环境的变化及时对企业文化进行 " 创新 " ，从而使对企业发展本来起积极作用的文化变成了企业发展的障碍。实际上，企业文化同样有 " 好 " 与 " 不好 " 之分，当一种企业文化由于惰性而变成一个封闭的系统时，它很可能会扼杀企业的创造精神，从而排斥外来人才的加盟和企业对社会资源的充分利用。 2 ．病因分析 我们认为，企业文化应该是一种与企业经营的实际紧密相联的东西，准确地说应该是从企业经营的实际中提升形成的，外于企业经营的文化只是 " 文化 " ，而不能称之为 " 企业文化 " ，更不是本企业的 " 企业文化 " 。与此同时，企业文化应该是一个动态的过程，它必须与企业一起 " 共同成长 " ，没有创新或者不能包容创新精神的 " 企业文化 " 是一种消极的文化。 企业缺乏凝聚力和认同感研究表明,一套大家接受的价值观对企业来说是十分重要的,它可以帮助企业员工树立起共同的理想、信念,从而全力以赴地为共同的目标努力。同时它又是构成团结、和谐的人际关系的基础。然而,我国民营企业普遍缺乏企业员工广泛认同的价值观。创办人的个人好恶是评判一切事物的标准,顺眼的人就留,顺心的事就做,手段就是奖和罚,其结果必然是企业形不成强大的凝聚力和战斗力,员工来得快,散得也快,难怪民营企业的管理者总在抱怨找不到高素质的技术人才和管理人才,发出“创业元老顶不住,外聘人员靠不住,留住人才难”的感叹。 3．建议对策 ⑴．差别化策略 有特色的企业文化才有生命力。而许多企业文化塑造中忽视了这一点，尤其是计划经济体制下的企业，大部分企业文化雷同，起不到标识企业特色的作用。 企业文化、企业形象都是企业差别化战略，企业文化作为组成企业核心竞争力的一部分。具有不可模仿性。例如，同仁堂“炮制虽繁必不敢省人工，品位虽贵必不敢减物力”，浙江雅戈尔“装点人生，服务社会”都体现了企业的个人特色和极深的文化底蕴。 民企文化塑造要根据行业特点、地理特点、产品特点等，尽可能挖掘出有别于其他企业的文化特征。 ⑵．塑造名牌企业形象策略 名牌企业形象具有极大的号召力，不仅能占领国内市场，也能占领国际市场，相反，没有企业形象，既不能占领国际市场，也不能占领国内市场。企业形象是企业的无形资产。 许多企业都通过创名牌产品树立企业形象。例如，美国的微软，日本的彩电，中国的海尔冰箱都因其产品的卓越而树立良好的企业形象。 对于民企来说，树立名牌企业形象的任务还艰巨，但要生存，就必须如此。 ⑶．企业家现代化策略 企业文化是旗手文化,企业家素质和自觉程度对企业文化建设的成败起着关键作用。从一定意义上来说，企业文化是企业家文化，是经营者文化，是企业领导人文化。但中国的民营企业家整体素质都不高，“土老板”企业家数量很多，这制约了企业的发展。 企业家的作用在民企中很重要的。他的价值观和精神态度决定了企业行为和员工的价值取向。知识经济、信息时代，企业家的知识、智力、现代化文化素质决定企业竞争力和发展程度。日本人说，代表日本左右脸的是丰田和松下，因为丰田传造的汽车生产革命和松下品牌与两位企业家的智慧十分不开的。要搞好企业文化建设，企业家现代化是必不可少的一步。 ⑷．立足自身，借鉴学习策略 企业文化尽管不可模仿，但是可以学习。古今中外有许多著名企业的企业文化为人传颂。海尔的“真诚到永远”“有缺点的产品就是废品”。IBM的“IBM就是服务”等都值得民企学习。民企在充分了解自身的基础上，要积极学习其他企业的优秀文化，做到扬长避短，博取众家之精华。 商业道德 病症及案例 第一,部分企业家不规范经营,不遵从市场竞争规律,甚至违反国家法令谋取不正当的利益一些民营企业家天马行空的特色,往往具有很大危险性。许多民营企业存在着不正当竞争,侵犯消费者权益、偷税漏税、违规经营等违法违规经营现象,以及逃债、赖债、甩债等不守信用的现象。 例如,由于违反国家有关政策法规,飞龙集团的“伟哥开泰胶囊”被查处,原因是擅自更改药品功能主治,误导消费者,胶囊本身只是一种保健性药品,但飞龙对其改名后却宣称能治疗阳痿,有欺骗消费者之嫌。此外,国家药品监督管理局还认定其实际宣传的药名与批药名不符、使用说明与审定处方不符、药品包装不合规定等行为违规,最后,飞龙再次陷入发展困境。而南德集团总栽牟其中则因涉嫌诈骗被收审,如果罪名成立可判其无期徒刑。市场经济是法制经济,一切经营者都必须以不触犯国家法律为根本前提,再聪明的经营者都不能有希图钻法律法规的空子来获得市场利润的念头。因此,守法经营、规范经营是企业发展的根本之路,也是企业家成熟的标志。任何敢于与市场竞争规律开玩笑的、或敢于挑战国家有关法律法规的人或企业,十个有十个会碰得头破血流。 再如：我国票据市场的失信和欺诈已经使票据成为资金风险的承载体和聚焦点。仅去年，全国公安机关立案侦案的伪造金融票据、违法票据承兑的犯罪案件就达７４１９起，涉案金额达５２亿元。而利用合同进行诈骗已经成为市场经济的一大毒瘤。 在以发展高科技产业、培育风险投资著称的北京中关村，失信和欺诈也已成了一个极为普遍的问题。由于缺乏普遍的商业信用导致的各种商业欺骗行为在中关村此起彼伏。一家被骗上当的企业去报案，发现报案者已经排到了３０００多号！据了解，好多人为了跻身中关村，打着高科技的幌子，利用中关村开办企业的种种优惠政策，采用各种虚假手段注册企业。等到开展业务时，便产生资金困难，导致种种失信行为层出不穷。 在中国的证券市场上，各种形式的造假真是层出不穷。从琼民源开始，到东方锅炉、ＳＴ红光、大庆联谊，一直到最近被揭露的银广夏问题和湖北蓝田的惊天造假。在我们的证券市场上，虚增利润，有目的地编造上市公司前３年的报表，涂改缓交税款的批准书，隐瞒重大事项，漏记利润支出和漏记债务，提前确认收入，伪造银行对账单等各种形式的财务造假已经到了触目惊心的地步 2．病因分析 经营思想不端正在我国民营企业当中,有相当一部分企业存在着经营作风不端正的问题。他们不是依靠诚实的劳动和合法的手段来积累财富,而是采取投机行为,甚至是非法手段来牟取利益。在他们当中,抢注他人商标者有之;假冒别人产品,瞒天过海,以次充好者有之;坑蒙拐骗,赖账不还者有之。其手段多种多样,无所不用其极。如牟其中利用信用证诱骗国家外汇,卢俊雄卷款上亿潜逃,这种耸人听闻的怪事在我国民营企业中为数不少。“小胜在智,大胜在德”,“无道者不可成大事也”。如果一个企业缺乏起码的商业道德,这样的企业还能做得下去吗? 融资能力 1．病症及案例 融资战略的好坏,直接关系到企业经营的好坏,以往民营企业的资本积累主要有以下三大误区: 第一,过于保守,完全靠自身资本积累,不敢进行融资。这类企业占有很大的比例,表现出一种过度求稳的状态。民营企业在“一次创业”时,由于规模小,多数企业可以自行解决资金投入问题,但“二次创业”则是要转变经济增长方式,实现可持续发展,需要采用新工艺、新技术、新设备,需大额资金,而完全依靠“一次创业”时所积累的资金,则根本不可能进行“二次创业”,但许多民营企业过于保守,不愿再承担风险,最终走上衰败的轨迹。笔者所在的安徽巢湖市,是华东地区最大的锚链生产基地,在20世纪80年代末,华辉锚链厂十分红火,每年上缴税收数百万元,但90年代中期以后,别的企业通过各种融资方式,加大了投资力度,技术水平和产品质量有了很大提高,而这家企业却保守不前,最终被三家企业所兼并。 广东有一家著名民营企业曾以零负债为宣传诉求，强调自已作为民营企业的优势。此举受到行内人士的哂笑。后来这家企业的董事长也很后悔这样的提法，因为他知道，零负债意味着企业运作资本的能力很差，这绝对不是一件值得吹牛的事。事实上，这家企业后来也痛感自已在资金运作方面的缺陷和不足，专门聘请资本运营高手负责企业的买壳上市等事宜。实际上，在这个问题上留下教训的企业比比皆是。 1991 至 1992 年间，太阳神洽谈一个房地产项目，对方出价一个亿，而太阳神当时的自有资金有 1.5 个亿，完全有能力把这个楼盘吃下来。但是由于担心 5000 万的流动资金不足以应付其他支出，太阳神最终放弃了这个楼盘。这个楼盘被人以一亿元买下后，一年后以三亿元卖出，一年之中痛失两亿，太阳神这个教训至今令当事人感慨唏嘘不已。 巨人集团由于长期以来完全依靠自我积累滚动发展，几乎从来不与银行界找交道，等到巨人大厦资金出现缺口时，史玉柱才发现求告无门。结果 1000 万的流动资金缺口扼杀了十几个亿资产的巨人集团。 爱多同样如是，由于没有解决融资的问题，也没有在资本运作上作好战略性布署，只能依靠上下游合作者的资金来运作企业，企业规模足够大以后，资金的瓶颈问题就突现了出来。所以，一个环节处理不好，资金链条中断，企业就大难临头。 第二,贪大求全,过度购并。企业购并是指一家企业通过兼并和购买另一家企业全部或部分资产,从而控制、影响被购并的企业,以增强企业竞争优势,实现快速扩张的发展方式。许多民营企业家为了获得规模经济效应,盲目求大,好似规模经济就是数量的简单相加,忽视了规模经济更是资本质的提高,即资本运营效率和效益得以提高。曾红极一时的马胜利造纸集团就是因为贪大求全过度购并而失败的典型案例。马胜利从只是河北一家造纸厂的一名科长,由于这家造纸厂年年亏损上千万元,于是实行承包改制,马胜利由此成为中国企业承包第一人,在其承包的第一个季度就扭亏为赢,成为扭亏能手。马胜利从此豪情万丈,但却走上了贪大求全过度购并的误区,到1992年,已兼并企业36家,生产上千种产品,可没能形成一种支柱产品。企业大了以后,管理开始混乱,效益下滑,到1995年底,终因资不抵债,宣告破产。 第三,“连锁融资”方式。主要是指一些企业为了贪图一时的快速发展,盲目向银行贷款,通常采取以现有的企业资产抵押来贷款,再用贷款去兼并别的企业,以此循环进行,达到迅速扩张的目的。一旦企业经营不善,后果就是致命的。前文的“红高粱”就是一个典型实例。 在资本经营的问题上，还有一个很容易出现的 " 误区 " ，即资本经营就是向外扩张，就是企业兼并，就是向社会融资。实际上这些并不是资本经营的全部，还有另一种形式的资本运作，那就是站在战略的高度对企业的一些并非不良的资产在 " 含金量 " 较高时进行出售，并借机对企业的经营战略进行调整。在这方面，深圳万科的做法就比较典型。万科在事业蒸蒸日上的时候，果断地将效益相当不错的项目，如怡宝蒸馏水、万佳百货转手，而将资金和精力主要集中于做房地产。结果万科在房地产领域获得了核心竞争能力。 2．病因分析 任何企业要想高速发展,壮大自己的实力,都必须要融资。国有企业可以通过国家一次投资而完成,民营企业则只有完全靠自己,因而民营企业必须要有十分妥当的融资战略。正如经济学家吴敬琏说的，融资难已成为当前阻碍中小企业发展的 “ 瓶颈 ” ，中国的中小企业至今无法与资本市场结缘。一是，在银行和某些金融机构对民营企业，尤其是中小企业存在着信贷的心理障碍，要想尽快贷款，没门！使中小企业陷入了营运资金短缺的困境，在万般无奈之下，被迫引入高成本资金。这不仅制约了中小企业的发展，而且增加了金融风险。二是，融资成本高。我国金融市场发展还不规范,增加了企业获得发展资金的成本。不仅如此,在我国,不论是作为间接融资的银行信贷还是企业直接融资的证券市场,都是主要为国有企业的发展提供服务的。而家族企业,因缺乏国家的政策支持和自身经营透明度不够等原因,银行对家族企业总是采取歧视政策,即使对效益较好的家族企业,银行也较少考虑。证券市场的建立,更大程度是为国有企业的发展提供融资渠道,家族企业通过上市获得融资的壁垒很高 在民营企业发展的过程中，有一个很普遍性的问题，即企业很少贷款，甚至根本不贷款。而在当时，贷款并不象现在这般困难，在很大程度上是由于民营企业经营者的观念误区，许多民营企业的经营者根本没有资本经营的意识，以为货款经营就是企业没有实力的表现。 许多民营企业科技企业在其发展的过程中，将 " 技术经营 " 作为企业滚动发展的 " 法宝 " ，为了求稳对 " 资本经营 " 一直采取避而远之的态度，直到资金问题成为制约企业进一步发展的 " 瓶颈 " 时才 " 恍然大悟 " 。但是，这时又很容易出现另一种情况：一些民营企业虽然不得不走上 " 技术经营 " 加 " 资本经营 " 的道路，然而由于长期受 " 技术经营 " 思想的限制，因此在资本经营的问题上无所适从，于是，一些民营企业便主要依靠自身力量进行非专业化的操作，其结果白白耽误了许多大好时光。我们认为，资本经营绝对应该是一种专业化的行为。资本经营可以为我们提供一种在传统思维下根本无法实现的新的经济增长方式，因此，我们也必须走出传统的思维模式，真正按照资本经营的规律进行运作。 3 ．建议对策 如今，资本经营已经成为一个现代企业必须具备的基本能力，如果民营企业家们能够从战略的高度唱好资本经营这曲大戏，那么，它必将成为企业攻城拨寨的"尖刀利器"。所谓融资战略就是指企业由组建到达到理想中的规模所采取的各种资本积累和扩张的方法与途径。总体说来,融资战略是贯穿于生产经营与生产和市场之间的一条“共同经营主线”。 改善经营管理,提高经营效益,以增强融资能力和信誉。企业融资能力的强弱,很大程度取决于企业内部管理水平,一个民营企业要想发展,能否争取到银行的信贷支持,还得改善自身的经营管理。经营者应充分了解银行贷款的条件,致力于创建知识型、科技型、特色型、创业型企业;重视市场调研和市场管理,使经营项目能适应市场需要,提高经济效益;重视财务管理,提高资金使用效率,增强信用意识,建立良好企业信誉,只有当民营企业具有较高的盈利水平,才能具有较强的偿债能力,而较强的偿债能力和良好的信誉是民营企业取得银行信赖和支持的基本条件。 加快技术发行和进步,提高科技含量,增强持续发展动力。民营企业由于发展的时间短,实力弱,技术水平相对较低,影响了其在激烈的市场竞争中的持续发展动力。因此,民营企业要及时进行技术更新、改造、重视发明创新和科技新产品的开发,有条件的向高新技术产业迈进。民营企业可以与高等院校、科研院所合作共同研究和开发新技术、新产品。民营企业技术水平和科技含量提高了,持续发展动力就增强了,就容易获得银行贷款,部分有条件的企业还可以到二板市场进行直接融资。 进行产权开放、资产重组、扩大规模、转换机制,为融资提供资本与制度方面的有力支持。由于发展的时间短及目前的产业结构状况,民营企业的规模大都比较小,大型企业很少。因此民营企业应考虑进行产权开放,向愿意投资的人开放,成为真正多元投资主体所组成的企业。在适当的时候,民营企业可通过资产重组,横向和纵向派生向专业化、产业化和股份化方向发展,向外向型、科技型方向发展。另外,通过把有条件的民营企业改组为有限责任公司和股份有限公司可以使部分企业通过改制直接、借壳或买壳上市,也可以使其满足发行公司债券的条件。 完善为民营企业服务的金融组织体系。首先,国有商业银行要切实改变经营观念,破除“所有制”观念的限制,坚持以市场为导向和客户需要为目标,以效益为准则,不论企业规模大小,公营还是民营,关键要看经营实效。银行在民营企业与国有企业之间提倡公平信贷,对于有发展潜力的民营企业特别是科技型企业同样给予信贷支持。国有商业银行应安排一定比例的信贷资金向民营企业投资,适度扩大基层行对民营企业的经营权。同时国有商业银行应办好中小企业(其大部分是民营企业)信贷部,完善对中小企业(民营企业)信贷相关业务服务的功能。其次,要加快地方性商业银行的组建和完善,充实银行资本金,提高经营实力和经营管理水平,增强信用控制和风险控制能力。地方性商业银行要明确把相当大比例的信贷资金投放于民营企业,支持企业用于实业经营。 民营企业开始大量利用国外风险和资本市场以及国外的技术和人才资源来发展自己。由于机制灵活，产权清晰，技术先进，深圳民营企业受到 IDG 、华登国际、亚太基金等诸多国外风险投资机构的青睐。美国 IDG 在深圳投资 5 个项目有 4 个是投给民科企业。 深圳冠日高科技发展公司和深圳市金碟软件有限公司分别接受了美国 IDG2600 万和 2000 万元人民币的风险投资。截至目前，深圳先后获得国际风险基金的 12 家企业中， 80 ％为民营企业。与此同时，深圳民营企业还从国外资本市场直接融资。深圳中贸网技术有限公司成功利用国外资本市场，在美国 OTC 股票市场（第二板股票市场）挂牌交易，利用第一笔抛出 130 万股融资 100 万美元，收购了两家深圳的相关企业，并建立了若干个电子商务平台。万基药业等一些民营企业也正筹备在海外上市。 良好的公共关系。资本经营的过程，实际上是一种对社会资源的综合运作的过程。它绝对不是一种短期行为，它需要在平时日积月累打下良好的基础。所以，在企业运营的过程中，民营企业必须注意与各种社会资源（尤其是金融机构）保持善意的、亲密的关系。步步高的总经理段永平曾经向银行贷款 2000 万，但是步步高在银行帐户的资金从来没有少过 2000 万，段永平坦言当时他并不急需这笔资金，但是在他损失了利息后，却得到了在金融界的信誉，为企业的资本经营打下了良好的基础。 十．市场营销 病症及案例 ⑴．片面追求市场占有率。沈阳飞龙集团 1990 年 10 月只是一个注册资金 75 万元、职工几十人的小企业，但随着飞燕减肥茶和延生护宝液的上市，飞龙集团以令人瞠目的速度发展。 1991 年实现利润 40 万元， 1992 年实现利润 6000 万元， 1993 年、 1994 年连续两年利润超过 2 个亿。然而这一切又是那么短暂， 1994 年下半年至 1995 年初，飞龙集团在国内保健品混战中遭受重创。 1994 年底中国保健品市场迅速滑坡， 1995 年情况更为严重，飞龙公司由于片面追求市场占有率，平时没有练好内功增强抵抗外部风险的能力，而深受其害。 1994 年销售额 17 个亿、利润 5 个亿的宏伟计划成为泡影，随后于 1995 年 6 月飞龙集团总裁姜伟在报纸上登出一则公告：飞龙集团进入修整。自此以后飞龙集团退出江湖，姜伟也闭门思过，写就了中国第一份企业家《忏悔录》，共 20 条。其中市场营销方面的失误反思共计五条，而非市场营销方面的失误反思共计 15 条，可见姜伟对企业片面追求市场占有率最大化而忽视追求决策规范、人才管理、产品创新、企业理念、现代管理、财务运行等综合目标的危害，有了较为深刻的认识。 ⑵．许多民营企业在短时间内建立了一个庞大的市场营销体系，但企业内部组织缺乏协调不能及时作出调整。结果比例失调，即使没有立即死亡，也会行动缓慢。。 三株成立伊始，总经理吴炳新投入巨资研制“三株口服液”，结果一番艰难困苦后终于研制成功。三株口服液策划上市后，立刻引起巨大反响，当年投入规模生产并实现年销售收入1.25亿元，上交国家税金2100万元。1995年实现销售收入23.5亿元，上缴利税8.2亿元；1997年销售收入为70亿元，上交国家睡觉为7亿元，较1996年大幅度下滑；1998年、1999年企业的销售形式更是江河日下，不可同日而语。究其原因是多方面的，其中片面追求市场占有率、忽视对人力资源的激励约束和组织结构的清理整顿是其中非常主要的一条。为了扩大市场占有率，在全国迅速铺货，公司短期内急剧扩大，变成一个拥有600多家子公司，2000多个办事处，15万员工的大型企业集团。在这一过程中，由于忽视了管理规范化的均衡发展追求，导致机构臃肿，部门林立、层次繁多、程序复杂，官僚化倾向日益严重，对市场变化以及出现的问题反应迟钝。企业对此没有及时清理整顿，精简组织，轻装上阵。另一方面，在人员急剧膨胀过程中，人员招聘把关不严，培训工作跟不上企业发展，人事考评制度不规范，干部能上能下、员工能奖能罚的机制并没有随着业务的发展而得到完善建立。在分配上“干的不如坐的，坐的不如躺的，躺的不如睡大觉的”现象在三株普遍存在，以至人们戏称三株公司的经营机制变成了“民营国企”。“成也萧何，败也萧何”，曾经的使其迅速致胜的庞大营销网络，当三株产品出现危机时，这个庞大的营销网络就成为企业的一个沉重负担了。 ⑶．“造名陷阱”，以广告代替企业形象。热衷炒作市场民营企业都有一个嗜好——炒作市场。如“某企业”的总裁在若干年后对他看家的本领透露真情:一是广告轰炸;二是人海战术。有数据为证,广告轰炸:1991年,广告费120万,获利400万;1992年,广告投入1000万元,获利6000万元;1993年广告投入8000万元,获利2亿元。人海战术:市场营销队伍占集团人数2/3,同时还在各地聘用相当数量的营销人员。广告只能锦上添花,并不无中生有。广告能造成一时的名,一时的势,甚至一时的市场,但它却不能构造出企业的核心能力,也就不能造就真正意义上的品牌和真正强大的企业。因此,那些靠广告“吹”起来的企业最后落得个“短命”的下场就不足不为奇了。 广告营销的极端莫过于轰动一时的中央电视台的“标王”争夺战。山东秦池酒厂原是临眗县小型国有企业，白酒产量 1 万吨作用。 1995 年斥巨资夺得中央电视台 1996 年黄金时段广告“标王”，一鸣惊人，各大媒体争相报道，秦池酒叶因此家喻户晓，销售额直线上升。 1996 年秦池酒厂销售收入达 9.6 亿元，利税达 3.2 亿元，分别是上年的 5 倍、 6 倍。为了进一步提高市场占有率扩大销量，秦池酒厂又以 3.2 亿元的巨额投资再夺 1997 年的“标王”，使本该用于促进企业产品结构调整的资金全部耗费在单一的产品广告上。结果该投资的没有投资，企业新的利润增长点增长缓慢；不该投资的却大量投资，过犹不及产生了负面影响，最终削弱了企业的抗风险性，错过了发展的大好时机。 病因分析 （ 1 ）追求市场占有率可以在短期内见效，体现领导业绩。为此很多企业领导往往重视广告、传播、公关、促销等推销式经营，对于投入产出周期较长的产品创新、技术创新等营销式的经营，往往置之不理。追求市场占有率其超过可以用数量化的经济指标表现出来，更为明显地体现领导业绩。企业综合目标如机制改革、管理创新、人才管理、无形资产等很多只能定性表达，难以定量显示，容易为企业领导所忽略 （ 2 ）对市场运作存在片面的认识。首先，把品牌的知名度等同于名牌，幻想依靠广告树立名牌，而忽视产品本身。其次只注意市场炒作，而没有注重产品的开发与质量保障。 不能以市场为导向将市场占有率最大化的追求和企业综合指标的追求结合起来。在中国企业实际运行过程中，市场占有率最大化的追求和其他综合指标的追求，常常处于互相分离而不能统一的“两张皮”状态，加速了企业追求市场占有率最大化的片面倾向。 信奉“策划”，过于急功近利。中国的“策划大师”一度活跃于商界，呼风唤雨。中国民营企业家市场营销思想和行为往往过于急功近利，通过某个策划或新闻炒作等进行营销，而这些策划常常是肤浅的，策划者一般都缺乏系统性经营培训。 建议对策 制定长远的营销战略。中国企业不需要急功近利的“策划”，更需要的是长远的战略安排。需要对市场容量仔细度量，对竞争对手严格分析，对产品严格定位，对自己的资源严格的规划，对企业的发展目标严格的论证。 发挥市场调研的作用。企业要发展壮大必须依靠于市场的拓展，而了解当下市场的情况及市场未来的趋势，才真正是从事企业营销决策的人所应关注的事，这也是在市场运作决策上的一项最基本的工作，所以市场调研是现代企业市场营销中的重要一环。 培养制造市场和创新市场的能力。市场创新的方法很多，诸如产品创新、技术创新、形象包装创新和偶尔可以为之的概念创新，还包括销售方式的创新等。其中，产品和技术创新最为关键。主要表现在配套、升级和全新开发三方面。同时，者三方面有是制造市场的利器。 不断创新营销组合和方式。企业可以适当利用服务营销、关系营销、绿色营销等手段。其次，企业应对市场营销的各个要素进行充分组合运用，而不是只注重价格或广告。 致力于品牌的塑造，实施品牌战略。随着竞争程度的加剧，在现代营销市场上，正逐步形成名优品牌产品的垄断。名优品牌所拥有的不仅仅是广阔的高层次市场，更主要的是其识别上的优势是其取得市场强势的基础，并能转化为营销优势。 管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！ 更多免费下载，尽在管理资源吧（www.glzy8.com） 1. 准备阶段 办理诊断手续 申请或指令 商定诊断日期 诊 断 准 备 搜集企业有关资料 分析整理资料 确定诊断类别 组成诊断领导小组 2. 诊断阶段 预备诊断 召开企业诊断介绍会 参观视察企业现场 调查分析 确定诊断课题 制定正式诊断计划 召开预诊报告会 正式诊断 专题调查分析 综合分析 制定改善方案 筛选最佳方案 模拟实验 示范实施 编写诊断报告书 召开诊断结果报告会 3. 实施指导阶段 实施指导 帮助企业制定实施计划 授课培训 巡回指导 巡回检查指导 修改、调整改善方案 成果评议 成果评定 信息反馈
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