中 国 民 营 企 业 家 资 料 2006.10.16 1 、冯仑 3 2 、郭广昌 8 3 、胡成中 21 4 、黄光裕 23 5 、黄鸣 31 6 、黄如论 33 7 、李东生 42 8 、李兴浩 48 9 、李彦宏 49 10 、卢志强 61 11 、马化腾 63 12 、马云 66 13 、茅理翔 88 14 、牛根生 110 15 、任正非 125 16 、史玉柱 133 17 、田文华 139 18 、王传福 143 19 、史玉柱 150 20 、王奉友 152 21 、鲁冠球 158 22 、刘永好 183 23 、王健林 186 24 、王均瑶 202 25 、徐之伟 212 26 、许家印 222 27 、许荣茂 232 28 、翟美卿 236 29 、宗庆后 243 30 、蒋锡培 259 31 、周大虎 269 1、冯仑 冯仑，生于1959年。现任万通集团董事局主席，是万通集团董事及执行董事、北京万通实业股份有限公司董事长、万通国际集团高级董事。 毕业于中共中央党校，获法学硕士学位。毕业于西北大学，获经济学学士学位。曾在中央党校、中宣部、国家体改委、武汉市经委和海南省委任职，历任讲师、副处长、副所长，从事理论研究及企业策划、经营、组织、管理工作；目前还兼职做中华全国工商联合会执行委员、中共中央党校国策研究中心研究员、西北大学和北京经贸大学研究 冯仑心中自有一二三四 万通的董事长冯仑给公众形象有点紊乱。冯仑自己坦承：我是个职业董事长，信奉老庄，不善理财，说话写字比较专业，万通需要我这样具有前瞻性的人。而以冯仑的个性及其在万通的作用而论，把冯仑比作房地产思想家倒也恰如其分。 冯仑心中的一二三四： 一条革命的道路 “列数光阳，万通已历十载……。环顾四周，思前想后，唯有‘革命’一法。” 两手抓两手都要硬 “要认识两种规律，掌握两种本领，挣两种钱。” 事不过三 A、民营企业三阶段： “民营企业，其组织进化一定要经过三个阶段。第一阶段就是我们经常讲的‘梁山模式’。民营企业在第二个阶段表现出组织进化政府化、国企化、社团化。而第三阶段则是由此为起点变革建立起来的适合市场竞争的商业组织。” B、企业经营三招式： “最低水准是花拳绣腿，好看但不堪一击；第二阶段叫精专一门，可能十八般武艺只会使棒，棒使得好，可以像林冲那样；第三境界是十八般武艺样样精通，但是你看不出哪一门最强，但最强的是能把十八般武艺融合在一起的这个功夫，而且这个功夫是任何人不能比的。” C、赚钱三境界： “最低境界是劳动而无获；中间境界是劳有所获，你做一分工作，得一分回报，按劳付酬；最高境界，不劳而获，你能把各种事情都安排好，坐在家里就日进斗金，但这种事情不大可能，只能说曾经梦里有，现在没看见。” D、三大革命任务： 资本的革命、公司组织的革命、传统房地产商业模式的革命。 四平才能八稳 A、学习乌龟的四种特性： “龟之所以长命百岁，与它的特性有很大关系：一是龟总是紧贴大地，不是高高在上，高高在上往往容易跌下来，而龟不存在跌落的危险；其二，龟有壳，不怕碰撞，可以承受一定的压力，有抗风险的能力；第三，龟很稳，很少动作，这样能积蓄能量，减少耗费；第四，龟是很善的动物，从不伤害他人。龟身上确有值得学习的地方。” B、四条基本经营方针： “资本社会化、公司专业化、经理职业化、发展本土化。” C、四步走的发展战略： “按计划我们分四部分把所有的传统地产进行改造。第一，我们采用类似戴尔模式的运作方法，营销住宅。第二，与房地产有关的所有服务采取虚拟社区。第三，与万科发起一个采购网站，运用B2B模式进行集中采购。第四，也是最重要的，就是管理层彻底年青化，大规模培训，改造我们的思维模式，改造我们的组织架构，适应信息社会的要求，最终变成一个具有连续现金流量，低负债，高弹性，真正成为资本市场上受欢迎的企业。那时再谋求上市。” 冯氏语录 （一）要认识两种规律，掌握两种本领，挣两种钱。 （二）制度选择归根结底应该以理财为落脚点。管人是为了治事，治事是为了收利。 （三）学先进、傍大款、走正道。不学先进你就会走歪路。傍大款，就是要和有实力的公司合作，处理好投资者关系，提高合作伙伴的质量，这样才能把我们带起来。我们要走正道，我们所说的这些“大款”也都是走正道的。这样才能为社会创造财富。 （四）从“原罪”（编者注：指企业创建时因无股本金而负债经营导致资本结构和财务结构不合理、产业选择趋向暴利行业或项目等状况）开始的民营企业，其组织进化一定要经过三个阶段。第一阶段就是我们经常讲的“梁山模式”。民营企业在第二个阶段表现出组织进化政府化、国企化、社团化。而第三阶段则是由此为起点变革建立起来的适合市场竞争的商业组织。 （五）虽然目前在中国出现了巨大的商业机会，企业并购蔚然成风，资产重组也不是什么新鲜事，但我们还是要慎重，降低“制度成本”，避免“文化陷阱”，这就是企业买卖当中有中国特色的问题。 万通集团董事局主席冯仑简介 冯仑，1959年出生于陕西西安。1982年毕业于西北大学，1984年毕业于中央党校，2003年获得社科院法学博士学位。1984年至1990年期间先后于中央党校、中宣部、国家体改委任职。1991年创建万通。现任万通集团董事局主席，北京万通实业股份有限公司董事长，中国民生银行董事，中国城市房地产开发商协作网络轮值主席、中国房地产协会城市住宅开发委员会副主任委员。 自1991年开始，领导并参与了万通集团的创建及发展工作。1993年，领导创立了北京万通实业股份有限公司。参与创建了中国民生银行并出任该行的创业董事。策划并领导了对陕西省证券公司、武汉国际信托投资公司、东北华联等企业的收购及重组，使万通集团在几年内总资产增长逾30亿元人民币。 作为中国房地产的风云人物，冯仑在业界一直享有“地产思想家”的美誉。作为房地产行业的创新者和开拓者，经过长期思考与研究，冯仑否定了传统的“全能地产开发商”。在总结分析港台及欧美数十个国家和地区的房地产企业商业模式后，万通地产变“香港模式”为“美国模式”，即由全能开发商转型为专业的房地产投资公司,并通过战略调整将万通地产商业模式进行改良，此举在业内引起强烈反响。 冯仑于1999年与深圳万科的王石、河南建业的胡保森等联合发起并成立了中国首家房地产策略联盟机构——中城房网，发起“新住宅运动”。2002年冯仑当选为第二任轮值主席。上任后逐步完善了中城房网的组织运作框架，进一步增强了成员间的交流与协作，同时加强中城房网与海外同业协会的交流与协作。成立“联盟投资公司”，进行成员共同开发“联盟新城”的尝试，使联合开发、联合采购、联合融资的工作逐步开展起来。 在业务运作方面，1999年冯仑推出“新新家园”品牌——中国第一个实施注册的高档住宅品牌，开创了地产品牌建设的“第三条道路”。“新新家园”旗下三个项目均获得业界“明星楼盘”称号，还获得“中国明星楼盘”、“中华建筑金石奖”等殊荣。冯仑2001年获得“十大最具人气企业家”称号。冯仑领衔的万通地产2001、2002连续两年获得“中国名企”称号，同时他本人连续两届获得“中国房地产十大风云人物”的殊荣。在胡润主持的“2003房地产影响力人物50强”的评选中，冯仑先生位列第四。 冯仑先生2003年主要工作简要介绍如下： 1、被称为“房地产思想家”的冯仑，在业内率先提出要变“传统的全能房地产开发商”为“专业的房地产投资公司”，即由“香港模式”变为“美国模式”；并率先整合万通地产业务，推出万通地产新战略，2003年万通地产在岁末的住交会上推展新战略，在业界引起轰动。 2、冯仑先生在任中城房网轮值主席期间，加强中城房网与海外同业协会的交流与协作，成立“联盟投资公司”，进行共同开发“联盟新城”的实践，在郑州联合开发“郑东联盟新城”。 3、2003年，冯仑先生策划并积极推动大型电视专题片《居住改变中国》的拍摄，本着促进中国房地产行业发展，传播中国新兴地产文化理念为宗旨。 4、2003年10月，冯仑先生倡导发起《绿色生活论坛》，在中城房网内部提倡企业责任与社会价值，率领万通地产扛起绿色环保大旗。 5、冯仑先生以《万通的精神就两个字：学好》为题，率先在行业内倡导企业责任与社会价值；万通地产在“非典”期间首创“万通地产非典百万预防与救助基金”；在央行房贷新政面前提出“以‘大我’的立场”；在“第二届万通地产生活节”中倡导与实践“绿色环保事业”；在万通反省日提出“万通要成为5%的杰出公司”。 万通实业集团董事长冯仑简介 冯仑简介:生于1959年。现任万通集团董事局主席，是万通集团董事及执行董事、北京万通实业股份有限公司董事长、万通国际集团高级董事。 毕业于中共中央党校，获法学硕士学位。毕业于西北大学，获经济学学士学位。曾在中央党校、中宣部、国家体改委、武汉市经委和海南省委任职，历任讲师、副处长、副所长，从事理论研究及企业策划、经营、组织、管理工作；目前还兼职做中华全国工商联合会执行委员、中共中央党校国策研究中心研究员、西北大学和北京经贸大学研究员或客座教授、《中国企业家》杂志常务理事、海南省总商会常务理事等。主编过《中国国情报告》，著述有《社会主义国家的经济职能》等，译著包括《狂飙突进——马克思的心路历程》。 自1991年开始，领导并参与了万通集团的全过程创建及发展工作。1993年，领导创立了北京万通实业股份有限公司。之后，参与创建了中国民生银行并出任该行的创业董事，策划并领导了对陕西省证券公司、武汉国际信托投资公司、东北一间上市公司等企业的收购及重组。 冯仑的公众形象有点紊乱。在冯仑满是线装书的办公室里，冯仑一会儿发出房地产革命的号召，一会儿又大谈新经济如何带来新思想。除丰富多彩的言语外，冯仑还忙着发起“新住宅运动”，构筑“中城房网”。在老部下潘石屹的眼里，冯仑就像个导演，一点没有地产商必备的脚踏实地的气质，在网民们的嘴里，“冯主席是个思想家”，冯仑自己坦承：我是个职业董事长，信奉老庄，不善理财，说话写字比较专业，万通需要我这样具有前瞻性的人。以冯仑的个性及其在万通的作用而论，把冯仑比作房地产思想家倒也恰如其分。当我们捧读“冯仑语录”、“元旦社论”等冯仑著作时，跃然纸上的口号宏论，使房地产思想家冯仑的形象变得更加生动清晰起来。 冯仑生于1957年，是文革后第二届正式大学生。20岁的时候，冯仑成为中共的一员，接受过正统教育的冯仑，自然深谙正统意识形态及其语言方式。日后他的语言风格、思维方式、决策习惯，虽无刻意模仿的嫌疑，但自觉不自觉地就会露出那个时代的痕迹来冯仑也承认“传统意识形态和宣传对我影响最大”。 从中央党校毕业后，冯仑先是当教师，这也就是他说的“说话写字受过专业训练”的时期。冯仑曾经当着记者的面说：“做生意的人都特别能‘说’，而且你会发现，尤其是创业者，他们会就一件事情不停地说，说过之后，当着你的面还可以重新讲给别人听，一点心理障碍都没有。要没有心理障碍地对某一件事情反复地讲，讲到最后连你自己都相信了，然后你才能让别人相信。我原来当过老师，老师就是在不停地讲一些重复的内容。” 到了上个世纪的九十年代，吃腻了思想盛宴的国人开始关注自身的生存状态，一批批思想者下海变成了实业家，冯仑也从纸上谈兵进入前沿阵地。冯仑、王功权、王启富、刘军会合海南体改所的易小迪、潘石屹成立了海南万通。从那时起，冯仑就成了万通的精神领袖，为万通立下了一系列“军规”，什么正派执着啦，有责任感啦，追求理想啦，倡导牺牲精神啦，有点以天下为己任的意思。冯仑说：“你境界高，大家都高，合作空间才大。” 在海南，“万通”的全称叫“海南农业高技术投资联合开发总公司”，做的是“农业开发”的买卖。其实，1992年时的海南，所谓“农业开发”不过是地产开发的代名词。冯承认这第一单生意是他亲自设计操作的，他说：“我现在不拼刺刀，那是因为我拼过刺刀。”有记者问他“为什么万通不讲‘第一桶金’的故事？”，冯的答复很巧妙：“我们认为在这个创业过程中有很多事情拿捏得也不准，如果讲得不适当，通过媒体可能会放大我们的错误，如果讲一些创业中折射出来的理性思考，会留下一些思想性的资料。”理性思考的结果，就是冯仑经常念叨的民营企业的“原罪”说，以及从梁山模式到现代商业组织的发展路径。 万通六雄们从海南的农地里刨出了“第一桶金”，1993年，有先智者提醒万通，海南不是久留之地。于是，潘石屹带着一小笔钱到了北京，找到华远，通过运作，拿下了阜城门地铁上盖那块地。潘事后承认自己不太懂房地产，邓智仁是他请的老师，正是潘邓的合作，成就了万通新世界商城的辉煌，揭开了北京房地产开发市场化运作的序幕。从万通新世界商城走出了北京房地产市场的两大主力：以“万通系”为代表的房地产开发队伍，和以“利达行”为代表的房地产营销队伍。 在万通完成原始积累，进入快速扩张阶段后，被经济学家张维迎称作“朋友型”企业的万通，一方面极度繁荣，一方面分崩离析，到1995年，万通的触角已伸进房地产、通信、服装、商业、信息咨询、银行、保险、证券等多个领域，地盘广及北京、海南、西安、沈阳、武汉。值得一提的是，1994年时，万通就在美国投资了亚信（1995年退出，据说总收益达80％），这是万通与网络的第一次亲密接触。 就在万通总资产达到70亿元时，万通经历了一次剧变，北京万通的法人代表潘石屹黯然离开万通。之后，万通进入多事之秋，开始收缩，易小迪留在了广西万通，王功权远赴美国从事风险投资，潘石屹还要等三年才有东山再起的机会，冯仑则开始了他称之为“四化”的革命。1997年，万通完成了“资本的革命”，成为股份制公司。 万通沉默了。在此期间，先是潘石屹在现代城一炮打红，接着易小迪又把阳光100做成了楼市新星，加上其他万通人开发的项目，在北京房地产市场上，“万通系”声名鹊起，万通本身竟被笼罩在“万通系”光环的阴影下，市场上开始流行起万通不行了的说法。 如何看待万通的分化和后来者居上的现象？冯仑解释说，北京的房地产市场化一开始就走了两个极端，一方面政府垄断，一方面民营企业规模也很大，万通1997年成立股份公司时，定向募集了8亿元资金，“万通系”由此而来。国营企业也走出了不少开发人才，但营销没有万通人做得有声色，因而不被人注意。 冯仑说，“万通系”引人注目，与万通的历史、企业文化大有关系。不同于万科培养了一批职业经理人，万通培养了一批老板。冯仑自豪地说：“万通人有做老板的遗传基因。” 1995年以来，万通一直在吃老本，1999年，尽管有万泉新新家园的热销，尽管冯仑已在董事长报告中宣布：“在完成内部一系列完善法人治理结构的调整之后，各方面的业务发展持续向好，令人鼓舞”，但万通的每股盈利仅为0．0033元。 万通的出路在哪里？冯仑思前想后得出的结论是，传统房地产拖了万通的后腿，若要轻装前进，非终结传统房地产不可。 明明是北京房地产市场如日中天，冯仑硬说传统房地产没有出路！是冯仑的思想出轨了，还是冯仑对房地产开发失去信心了。看起来，这两方面的因素都有。 冯仑认为，传统房地产业的特点是“五高”，即高负债、高存货、高资产、高风险、高回报。“五高”之外，还有几大麻烦：一是高负债来押项目，买地；二是项目周期长，资金回收太慢；三是现金流量不稳定；四是开发的项目值钱，公司不值钱；五是经营本地化，很难跨地区经营。一句话，“这些麻烦在资本市场上都是致命的。” 如果冯仑的眼睛没有盯在资本市场上，冯仑对传统房地产纵有千种烦恼也只能是徒唤奈何，问题是他看到了资本市场，确切地说，他看到了风险资本在网络经济中呼风唤雨的无限风光。 怎么摆脱传统房地产的束缚，在资本市场上再挣一桶金？早在1994年万通就在美国投资亚信，就撒开了中国第一家房地产网———北京房地产联合网。1999年，冯仑又和王石等人鼓捣出另一张网———“中城房网”。起先冯仑很是积极，以为一网不捞鱼、二网总能捞上些虾米来，但不久他就说，中城房网“就像一个假肢装在了一个人的腿上，其他的腿插进来有什么意思？”万通是网络经济的早起者，总不能赶个晚集，眼巴巴地看人家捞上大鱼走人吧！何况，传统房地产有那么多“不愉快因素”。 2000年4月，像所有民营企业的决策者一样，冯仑弄了个“创新业务小组”，在怀柔山区，闭门两个月，“用信息社会的思考模式和技术手段改造传统房地产业务的商业模式和组织架构”。 两个月后，冯仑开门宣布：要做房地产业的戴尔，在网上攒房。“我不花钱圈地了，土地只是我在网上按需建房的集成要素。”冯仑把自己定位为网上房屋集成商，万通将通过网络，实现全球采购，为客户定制个性化的独立住宅，为此，他在网上给未来的客户筑了一个巢，希望以此引来无数的金凤凰。 为了证实他的思想并不虚妄，冯仑把万通的业务方向调整到“为富人服务”，同时，又请清华大学做全球房地产模式分析报告，为他的思想提供理论基础。 冯仑为万通筑巢网定下了5年后100亿的销售目标，到目前为止，万通方面宣称已有10亿元的订单。10亿元也许不假，但有多少是通过网上定制卖出去的独立住宅恐怕只有冯仑清楚。 在这场被业界称为“知识分子的美好想象”的革命中，冯仑至少达到了一个目的：确有不少地主找上门来，要万通去做房地产开发。冯仑对网络前景的信心不容置疑，通过网络实现与资本亲密接触的计划还要托付给遥远的未来。他兜了个大圈子，最终又回到了房地产开发这一令他不愉快的事业中。 其实，如果冯仑真的像他所说，不再圈地，只做独立住宅供应商，冯仑就把自己从全能的房地产开发商变成了纯粹的木匠泥瓦匠（建筑商兼材料供应商），万通的利润未必比现在有地有房时更高。 因此，冯仑所说的房地产商业模式革命，是醉翁之意不在酒———革命是嘴上说的，圈钱是心里想的，只不过晚了一步。 借用“冯式语言”，我们忍不住要说：“在一个相当长的历史时期里，这场迟早要来的房地产革命还看不到开始的日子，万通注定还要在传统房地产的地里刨食。” 2、郭广昌 做市场调查赚到第一个１００万；做房地产营销赚到第一个１０００万；做生物制药赚到第一个亿；通过资本与产业的结合赚到第一个１０亿。这位农民之子出身的青年企业家，白手起家的他是怎么办到的？ “我们是一个小公司”，在很多场合，郭广昌还是谦虚地这样说。复星集团目前已经拥有复兴实业、豫园商城、友谊股份、天药股份、羚锐制药、国药股份和南钢股份７家上市公司，及其所形成的相对独立的数个产业集团，与之存在产权关系的公司有１００多家。郭广昌，居２００３胡润内地百富榜第１３名，被誉为“２００２年赚钱最多的人“，被媒体称为”上海的比尔盖茨“，他是复星集团的一把手，今年３６岁。 郭广昌以１０万块人民币起家，经过１１年的创业历程，如今的复星集团是一个总资产１１４．７８亿元人民币（２００２年），在中国大陆企业５００强中名列１９７位，民营企业１０强第７位的一个大型企业，涉足的领域包括现代生物与医药、房地产、商贸流通、金融、钢铁、信息等产业。这位年轻的企业家是怎么办到的？ 十万创业白手起家 骑车拉单身先士卒 １９６７年当郭广昌诞生在浙江东阳老家时，务农的父母亲或许从来没有想过他们的儿子在３０年后会有这番成就，更不可能去想象会有如此多的财富。 复旦是郭广昌人生的出发点，也是他人生的转折点。郭广昌在大学读的是哲学系，这建构了他缜密的逻辑体系。大学毕业后，他留在复旦大学校团委工作，先当干事，后当调研部长。１９９２年，邓小平南巡讲话发表，郭广昌和他后来的创业伙伴、同为复旦校友的梁信军一起在浙江听到了这个消息。梁信军回忆道：“最初听说个人也能办公司了，我们当时觉得很兴奋。”而原本已经顺利通过ＴＯＥＦＬ和ＧＲＥ考试准备出国深造的郭广昌，又因在团委的工作发生一些不愉快，便和梁信军一起萌生了下海从商的决心。 当时２５岁的郭广昌和２４岁的梁信军，又物色了其他三位复旦校友作为合作人血—２３岁的汪群斌和范伟、２２岁的谈剑（女性），凑齐了１０万人民币，以郭广昌为主，办起了当时还相当少见的信息咨询和调查专业公司，命名“广信”。梁信军如今还清楚地记得当年创业资金的来源：“主要有两个来源，一是借的，还有就是我们几个人的资本金，其中一部分是郭广昌准备出国留学的钱。那段时间人民币的汇率变化挺大，他先把人民币换成了美元准备出国，后来为办公司又把美元换成了人民币，还小赚了一笔。另一部分是我们几个作市场调查攒下的钱。”其中，郭广昌注入３．８万元，是最高比例的资金。 经过短暂筹备，１９９２年１１月１７日，广信科技咨询公司成立，这在上海的民营企业中算是比较早成立的。这几个年轻人最初在复旦大学文科楼哲学系租了两间小教室，大约３０多平方米，作为办公室。第一笔单子是搞一个电视节目的选票统计工作，做一张问卷两分钱，而最后赚了上万元，郭广昌还作为统计方代表上台发言。那时，郭广昌骑着自行车去开发业务，太阳神、乐凯胶卷、天使冰王等诸多品牌陆续成为公司的客户。１０个月下来，居然赚了１００万。１９９３年，广信改名为“复星”。 体察把握市场大势 资本运作急遽扩张 然而，调查公司的利润越做越薄，郭广昌开始想自己做产品，先后搞过彩色火焰蜡烛、咕咚健身糖、婴儿尿湿报警器等，但都不成功。一天，郭广昌发现郊区一家房产公司的销售成绩不是很好，于是他决定投入。在当时，卖房子通常就是在工地附近挂块售楼广告，而且是将房子一栋栋地卖给企业客户。而郭广昌却是到处打广告，在报纸上登，夹报广告也做，还有邮递广告，房子也不是一栋栋地卖给企业客户，而是一间间、一套套地卖给个人消费者。这些现在看来很平常的办法，在当时是很新鲜的。为了把当时一些从海外归来的人的家庭情况打听清楚，郭广昌和伙伴们还跑到出入境管理部门去查，把广告送上门，结果房子的销售量一下就上去了，给复星赚来了第一个１０００万。 这一路走来，郭广昌逐渐找到了自己的市场感觉。他决定放弃自搞产品，回到母校，找到生命科学院的一种新型基因诊断产品——ＰＣＲ乙型肝炎诊断试剂，从而踏入了生物医药产业。但当时，医院普遍还不接受这种新型试剂，郭广昌为推广这个产品，采取由复星提供基因诊断检测设备和技术人员，而医院只提供场地的办法，且双方分成。原来医院检测病毒性疾病的周期大约要３个星期，而使用ＰＣＲ后，仅仅一两天结果就可以出来，因而越来越多的医院接受了这个新产品。复星就依靠这种技术和服务捆绑的销售模式，很快当上了行业老大。１９９５年，复星赚到了第一个亿。 “十五大”之后，民营经济的地位得到了承认。１９９８年，改制后的复星实业上市，一次即募集资金人民币３．５亿元。郭广昌由此认识到资本市场魅力无穷，开始思索如何将产业与资本对接。这几年，复星集团在资本市场上相当活跃，复星透过一次又一次的股权交易，急速扩张版图。透过收购豫园商城而进入商贸流通领域；透过成为友谊股份的最大股东而介入上海的超市连锁业；控股著名的医药国企，并进而从医药研发走向掌握通路；参股唐山建龙而踏入钢铁业，并继而在今年４月收购南钢股份；而在最近的６月份，复星又入主了蜚声海内外的南京夫子庙景区，准备在观光旅游业有番作为。房地产也是复星的主业之一，旗下的复地集团，经２００３年上海房地产行业综合实力评比，位居上海房地产开发企业５０强第四名。此外，在汽车、金融证券、体育、电子、教育软件、报刊经营发行等产业，也都有复星的身影。 修身齐家立业报国 树立独特企业精神 复星的产业扩张有一个特点，即能买的不租，能租的不建。或许郭广昌真正的兴趣并不在产业，而在于资本运作。产业运作乃是为资本运作提供一个载体和提供现金流。 即便如此，郭广昌对于经营企业还是有其独到之处。复星的企业理念是：修身、齐家、立业、助天下。很显然这是源于中国传统知识分子的追求：修身、齐家、治国、平天下。一个高科技的现代企业，一个今年才３０多岁的青年企业家，何以要提出这样一个听上去“传统味”十足的企业理念？ 郭广昌这样解释：现在时代变了，今天社会的经济细胞不再是家，而是企业，天下既平且盛，治国、平天下便不可能再是知识分子实现价值的选择，倒是立业助天下，即产业报国是一条走得通的人生正道。复星是知识分子密集的企业，传统味的理念不仅表达全体员工的抱负，同时也是精神需求。 对于“２００２年最会挣钱的人”这一头衔，郭广昌十分无奈，低调行事的他并不希望得到这样一个桂冠。“现在有些人把复星说成一个神话，给人的感觉是，好象这帮人运气特别好，摔了一跤，都捡到了金子。没那么容易，很辛苦的。复星的第一个１００万是靠咨询赚到的，靠知识赚钱；第一个１０００万是房地产营销做到的；第一个亿是靠生物制药赚来的；而第一个１０亿是通过资本与产业相结合达到的。复星发展的轨迹实际上非常清楚，复星怎么会是神话呢？” 很长时间以来，郭广昌一直在思考一个问题，那就是一个企业的核心竞争力到底是什么？成本？规模？技术？营销？在这里面，充满了似是而非的东西。比如说，一项技术可能从单纯的角度来讲是最先进的，但如果没有经过市场的检验，就不能说拥有这项技术，就具备了核心的竞争力。同样，并不是最大规模的企业就必然具有核心竞争力，因为它很可能只是一个泥足巨人。营销也是，它只是企业运作中的一个关键环节，并不能代表最终的核心竞争力。任何竞争力都是比较的竞争力，任何商业都是博奕的商业。在郭广昌看来，上述这些东西都是第二个层面上的。首先是要找到市场的发展方向在哪里？只有把握了市场大势、掌握产业趋向的，才可能谈到成本、规模、技术、营销等因素。郭广昌认为，企业存在的价值就是要为客户创造价值、为股东创造价值、为社会创造价值。在一个成熟的市场经济体系里面，这三者绝对是统一的，而这同时也是复星的使命。郭广昌认为，这也是商业中的真理。 顺应潮流发现商机 敏锐嗅觉成就大业 在所有的商人中，李嘉诚最为郭广昌所推崇，“他没有什么专业，投资就是他的专业，他靠的就是专业的眼光和判断力，每一步都走得很稳，”郭广昌这样说。这些年来，复星一直在尝试发现、体察产业发展的大趋势，并从大趋势中找到机会。复星今天之所以有如此规模，就是顺着大势走，并且先于大趋势来临前就能敏感地意识到。 郭广昌有他自己的市场嗅觉术，“在中国这个市场，不能只相信分析报告，也不能光靠书本上的东西。必须到市场中去，体会活生生的需求。比如说，现在我基本上每半个月就会到售楼处，看看客户到底需要什么样的产品，听听销售员在想什么，到房子里看看，到底适合不适合居住，一有问题，我会指出来。同样，我也会到一些优秀的同行中去，看看他们是怎么做的。” 在郭广昌和其他几位创业伙伴看来，复星过去１０年来最大的成功就是抓住了机遇。改革开放以来，大陆有四次机遇，最早的开放，出现了很多个体户；然后是１９９２年邓小平南巡后，知识分子下海办公司；第三次就是资本市场从审批制转为核准制，让一些业绩不错的公司特别是民营企业有了机会；还有１９９８年国有企业退出非竞争性的行业的机会。“而后面这三个机遇，复星全部都抓住了，也就造就了今日的复星。”郭广昌说，“而现在上海和中国又出现了新的机遇，这也是复星下一个１０年的机遇。” 郭广昌简历 年龄：３５ 出生地：浙江东阳 教育：硕士复旦大学，ＭＢＡ本科：复旦大学，哲学系 主要公司：复星高科技集团ｗｗｗ．ｆｏｓｕｎ．ｃｏｍ 公司总部：上海 第一次上市：上海——６００１９６复星实业１９９８年８月 主要行业：上海房地产，医药，零售 资产：３．６亿美元２００１年０．７亿美元 郭广昌出生在一个农民家庭，他和４个朋友在１９９２年用４５００美元开发了一个测试甲肝的医疗产品。他的投资集中在上海，目前控股、参股５家上市公司，以及其他７０多家公司，去年的总销售收入达１０亿美元，纳税１０００万美元，有４０００名员工。他是中国资本市场中最活跃的企业家之一，他还投资媒体、钢铁行业。复星集团旗下还有零售行业，主要是一个超市连锁，两个医药连锁和一个大卖常郭广昌是全国政协委员。 复星之路：抢食国资，快马加鞭 如今，在证券市场耳熟能详的“复星系”，涉足医药、商业、钢铁、房地产业，总资产达到１９８亿元，掌控着７家上市公司，神速扩张。但是，它有更大的“胃口”，并制定了严密的商业规划——复星正在赶赴一场期待已久的“盛宴”。 构成这嘲盛宴”的，是正待出售的１０万亿国资。“十六大”明确了“国家统一所有，分级行使产权”的国有资产管理变革方向后，作为这１０万亿国资所有权的新代表，地方政府正在从以往的“账房”转变为“东家”。新东家们正在掀起新一轮国企改革的浪潮。 按照国务院发展研究中心企业研究所副所长张文魁的话说，“尽管起草了１０年的《国有资产管理法》还未出台，而且国有资本的控制范围、国有股转让的规则、程序、统一的资本预算格式和程序都并未规范”，但是各地政府已经开始争先恐后在国企的并购重组中扮演着穿针引线的角色。在西安，资产总额为８０．６２亿元的６０家国企被宣布出售；重庆，１０００亿国资等待买主；深圳，推出第二批约５０家国企进行国际招标；而江苏省则一口气端出了涉及资产总额达６４９亿元、可重组资本为１１７亿元的２８２个项目。 “由于外资对国企并不熟悉，所以国内资本才是最大的买家。”世界银行国企问题专家张春霖说，“无论从哪个方面看，国资改制对于民营资本来说都是一次千载难逢的好机会。” 抢跑 今年３月，由豫园商城６００６５５与复星产业、沈阳恒信国资经营公司等５家单位共同出资组建的德邦证券在正式挂牌之前，奉命执行一项“秘密任务”，陪同上海复星产业投资有限公司的人到全国各地考察有待出售的国有企业资产质量。 “复星组团分兵几路，到全国各地物色项目，都跑疯掉了。”德邦证券上海投行总部的负责人对《今日东方》说，“复星计划一年出５０个亿，用来收购待出售的国有企业。” 据复星方面介绍，今年初，复星产业投资公司接到不少省市经贸委的抛来的“绣球”，“短短十几天的时间，我们派人跑了陕西、广西、四川几个省市，碰到好的项目，就会留下来做进一步的洽谈，不过，这时常常遭遇其他实力强劲的买家，他们往往并不显山露水，但资金雄厚。”比如，等在西安待出售的几家上市公司后边的几十家民营企业，其中不乏像德垄华丽这样响当当的名字。用一个字来概括，复星是在“抢”而不是“找”项目。 的确，复星正在抢购国资的热潮中越跑越快，而且好消息不断传来。也许，连郭广昌自己都没有统计过，到底出席过多少次国企改制挂牌或签约的仪式。近１０年来，通过投资参股、控股、收购兼并数十家国有企业，复星的版图越来越大。 其实，复星真正介入国企是在１９９６年下半年——控股上海市卫生局下属的华泰生物工程公司。当时，复星主要瞄准的国企对象是，在行业中一流的、有规模、有实力的国有医药企业。但是随着１９９８年８月复星实业发行上市，成功募集３．５７５亿元资金后，对国企市场觊觎已久的复星搜猎的目标明显在扩大，显然，它已不满足只做个“医药大佬”，而且期待着在更多的领域施展更加动人心魄的“大手笔”。 路径 投资豫园商城６００６５５可以看成一个复星扩张中的代表性案例。２００１年８月，复星集团与豫园商城的第一大股东上海豫园旅游服务公司草签了股权转让、托管协议，但是１１月２２日又终止了该协议，就在外界惊诧之时，６天过后，刚刚成立的注册资本为６亿元的复星投资浮出水面，与豫园商城再度签署协议，成为新的第一大股东。 “当时公告说终止协议，外界以为复星要退出了，其实，这只是一个技术上的因素，因为考虑到便于以后的运作，新成立一家公司更为合适。”复星高层说。 其实，在复星一系列股权交易中，类似于复星投资的公司频频亮相，操作方式越来越娴熟，产业布局越来越广泛。比如在友谊股份６００８２７的运作上，复星也是先和友谊股份的大股东友谊集团出资４亿元组成上海友谊复星控股有限公司，友谊集团占新公司的５２％，复星集团占４８％，随后，友谊复星与友谊集团签署了股权转让协议，受让友谊集团的部分股份，占总股本的２９．９８％，而友谊复星成为友谊股份的第一大股东。而友谊股份持有上海联华超市５１％的股权，这样一来，友谊复星也就成为联华超市的股东。２００１年，复星集团又把友谊复星的股份转让给了复星实业６００１９６，一条精巧设计的资本链条就此打造完备。 “在收购路径上，复星的一贯玩法是喜欢躲在大股东背后、当个‘祖母’股东”，青海证券的分析师黄硕评价道，“这种国企＋民企的嫁接方式，让他们感到更安全，同时也会从政府那里得到更多的优惠。” 除了收购路径的绝对安全之外，复星在收购行业的选择上也显得极为谨慎。在对于最近郭广昌投资的得意之作——要约收购南钢股份之前，复星参股民营钢铁企业唐山建龙作为进军钢铁业的试金石。 “复星决不会在一个行业出现投资过热的时候进入，我们把握的是行业的赢利和整合的空间，收购的时机显得很重要。”复星系对国有企业收购时机拿捏得分毫不差。 “复星系总能赶在一些国企上市的前夕，完成闪电收购”，浙江证券研究所的分析师王宝华说，比如羚锐股份６００２８５、天津药业６００４８８均在复星投资参股后不久即宣告上市。而对友谊股份，则是赶在其Ａ股增发前签订了股权转让协议。”２０００年１１月，友谊股份以每股２．２２元的价格向友谊复星转让７３２３９０万股，而２００２年５月，友谊股份的增发价格高达１４．５元。 投资 “复星从来都不是一个生产经营型企业，注定是一个投资型公司”，复星实业６００１９６董事会秘书秦学棠这样总结复星。 当复星投资的触角从生物医药延伸到商业、房地产、信息、钢铁、证券、银行、传媒甚至旅游业时，复星正在以不可思议的速度成为一个越来越庞大和复杂的经济体。由于总是和一连串令人眼花缭乱的收购联系在一起，复星不得不认为是一个“高风险偏好的企业”。 “我们要面对的是‘差异性’，”复星高层承认他们有可能遭遇的“陷阱”，“地方政府的推介、中介机构提供的财务审计报告和企业实际资产质量、主要是不良资产之间差异，以及我们对企业的中长期规划和政府对企业角色界定之间的差异。” “对于频繁收购国企的复星来说，要面临的风险很多。”上海荣正投资咨询公司的分析师梅挽强说，“比如，团体磨合、经营管理的问题，当然，最主要的还是对陌生行业的进入风险以及人才的缺乏。” 在国资全面退出的浪潮中，复兴无疑不想放弃难得的历史发展机遇。但，正如在鲜花的背后也有陷阱一样，处在抢滩国资风浪尖上的复星也同样伴随着来自投资风险的威胁。 复星抢跑，仅仅是当下民营企业抢食国资的一个个案。这还仅仅是一个开始。 如今，在证券市场耳熟能详的“复星系”，涉足医药、商业、钢铁、房地产业，总资产达到１９８亿元，掌控着７家上市公司，神速扩张。但是，它有更大的“胃口”，并制定了严密的商业规划——复星正在赶赴一场期待已久的“盛宴”。 构成这嘲盛宴”的，是正待出售的１０万亿国资。“十六大”明确了“国家统一所有，分级行使产权”的国有资产管理变革方向后，作为这１０万亿国资所有权的新代表，地方政府正在从以往的“账房”转变为“东家”。新东家们正在掀起新一轮国企改革的浪潮。 按照国务院发展研究中心企业研究所副所长张文魁的话说，“尽管起草了１０年的《国有资产管理法》还未出台，而且国有资本的控制范围、国有股转让的规则、程序、统一的资本预算格式和程序都并未规范”，但是各地政府已经开始争先恐后在国企的并购重组中扮演着穿针引线的角色。在西安，资产总额为８０．６２亿元的６０家国企被宣布出售；重庆，１０００亿国资等待买主；深圳，推出第二批约５０家国企进行国际招标；而江苏省则一口气端出了涉及资产总额达６４９亿元、可重组资本为１１７亿元的２８２个项目。 “由于外资对国企并不熟悉，所以国内资本才是最大的买家。”世界银行国企问题专家张春霖说，“无论从哪个方面看，国资改制对于民营资本来说都是一次千载难逢的好机会。” 抢跑 今年３月，由豫园商城６００６５５与复星产业、沈阳恒信国资经营公司等５家单位共同出资组建的德邦证券在正式挂牌之前，奉命执行一项“秘密任务”，陪同上海复星产业投资有限公司的人到全国各地考察有待出售的国有企业资产质量。 “复星组团分兵几路，到全国各地物色项目，都跑疯掉了。”德邦证券上海投行总部的负责人对《今日东方》说，“复星计划一年出５０个亿，用来收购待出售的国有企业。” 据复星方面介绍，今年初，复星产业投资公司接到不少省市经贸委的抛来的“绣球”，“短短十几天的时间，我们派人跑了陕西、广西、四川几个省市，碰到好的项目，就会留下来做进一步的洽谈，不过，这时常常遭遇其他实力强劲的买家，他们往往并不显山露水，但资金雄厚。”比如，等在西安待出售的几家上市公司后边的几十家民营企业，其中不乏像德垄华丽这样响当当的名字。用一个字来概括，复星是在“抢”而不是“找”项目。 的确，复星正在抢购国资的热潮中越跑越快，而且好消息不断传来。也许，连郭广昌自己都没有统计过，到底出席过多少次国企改制挂牌或签约的仪式。近１０年来，通过投资参股、控股、收购兼并数十家国有企业，复星的版图越来越大。 其实，复星真正介入国企是在１９９６年下半年——控股上海市卫生局下属的华泰生物工程公司。当时，复星主要瞄准的国企对象是，在行业中一流的、有规模、有实力的国有医药企业。但是随着１９９８年８月复星实业发行上市，成功募集３．５７５亿元资金后，对国企市场觊觎已久的复星搜猎的目标明显在扩大，显然，它已不满足只做个“医药大佬”，而且期待着在更多的领域施展更加动人心魄的“大手笔”。 路径 投资豫园商城６００６５５可以看成一个复星扩张中的代表性案例。２００１年８月，复星集团与豫园商城的第一大股东上海豫园旅游服务公司草签了股权转让、托管协议，但是１１月２２日又终止了该协议，就在外界惊诧之时，６天过后，刚刚成立的注册资本为６亿元的复星投资浮出水面，与豫园商城再度签署协议，成为新的第一大股东。 “当时公告说终止协议，外界以为复星要退出了，其实，这只是一个技术上的因素，因为考虑到便于以后的运作，新成立一家公司更为合适。”复星高层说。 其实，在复星一系列股权交易中，类似于复星投资的公司频频亮相，操作方式越来越娴熟，产业布局越来越广泛。比如在友谊股份６００８２７的运作上，复星也是先和友谊股份的大股东友谊集团出资４亿元组成上海友谊复星控股有限公司，友谊集团占新公司的５２％，复星集团占４８％，随后，友谊复星与友谊集团签署了股权转让协议，受让友谊集团的部分股份，占总股本的２９．９８％，而友谊复星成为友谊股份的第一大股东。而友谊股份持有上海联华超市５１％的股权，这样一来，友谊复星也就成为联华超市的股东。２００１年，复星集团又把友谊复星的股份转让给了复星实业６００１９６，一条精巧设计的资本链条就此打造完备。 “在收购路径上，复星的一贯玩法是喜欢躲在大股东背后、当个‘祖母’股东”，青海证券的分析师黄硕评价道，“这种国企＋民企的嫁接方式，让他们感到更安全，同时也会从政府那里得到更多的优惠。” 除了收购路径的绝对安全之外，复星在收购行业的选择上也显得极为谨慎。在对于最近郭广昌投资的得意之作——要约收购南钢股份之前，复星参股民营钢铁企业唐山建龙作为进军钢铁业的试金石。 “复星决不会在一个行业出现投资过热的时候进入，我们把握的是行业的赢利和整合的空间，收购的时机显得很重要。”复星系对国有企业收购时机拿捏得分毫不差。 “复星系总能赶在一些国企上市的前夕，完成闪电收购”，浙江证券研究所的分析师王宝华说，比如羚锐股份６００２８５、天津药业６００４８８均在复星投资参股后不久即宣告上市。而对友谊股份，则是赶在其Ａ股增发前签订了股权转让协议。”２０００年１１月，友谊股份以每股２．２２元的价格向友谊复星转让７３２３９０万股，而２００２年５月，友谊股份的增发价格高达１４．５元。 投资 “复星从来都不是一个生产经营型企业，注定是一个投资型公司”，复星实业６００１９６董事会秘书秦学棠这样总结复星。 当复星投资的触角从生物医药延伸到商业、房地产、信息、钢铁、证券、银行、传媒甚至旅游业时，复星正在以不可思议的速度成为一个越来越庞大和复杂的经济体。由于总是和一连串令人眼花缭乱的收购联系在一起，复星不得不认为是一个“高风险偏好的企业”。 “我们要面对的是‘差异性’，”复星高层承认他们有可能遭遇的“陷阱”，“地方政府的推介、中介机构提供的财务审计报告和企业实际资产质量、主要是不良资产之间差异，以及我们对企业的中长期规划和政府对企业角色界定之间的差异。” “对于频繁收购国企的复星来说，要面临的风险很多。”上海荣正投资咨询公司的分析师梅挽强说，“比如，团体磨合、经营管理的问题，当然，最主要的还是对陌生行业的进入风险以及人才的缺乏。” 在国资全面退出的浪潮中，复兴无疑不想放弃难得的历史发展机遇。但，正如在鲜花的背后也有陷阱一样，处在抢滩国资风浪尖上的复星也同样伴随着来自投资风险的威胁。 复星抢跑，仅仅是当下民营企业抢食国资的一个个案。这还仅仅是一个开始。 案例：复星“炼钢” 按照计划，到２００６年，复星在钢铁产业的发展将增加１０００万吨的产量，根据复星自己的计算，这大概需要１８０亿元人民币的投资。业内人士指出，目前在国际上要达到这个目标可能需要１０００亿元人民币的投入，国内钢铁企业的投资可能也需要７００亿元左右，复星声称１８０亿元就可以解决问题，已经是非常出人意料的了。即使如此，这１８０亿元对复星而言也依然压力不校 郭广昌曾经强调自己最重视的就是资金的安全性。“如果决定做一个需要百亿元资金的项目，我们最可能的布局是至少有６０亿元应该是靠利润和折旧来筹集的。再有２０亿元，可能要通过增资扩股来筹集，剩下的２０％才可以考虑贷款，因为在这种情况下对复星是安全的，否则的话我不会去干。” 落实到复星的钢铁投资来看，对于这１８０亿元，复星准备分几块：第一，像南钢这样的钢铁厂其利润加折旧，在未来几年当中，估计能维持在１５－１６亿元左右，同样，建龙每年也可以维持１６－１７亿元，这样，平均每年的自有资金可以投资３２－３３亿元，而在２００６年之前的两年半时间内，加上产量逐渐增加所带来的约２０亿元，总共有大约１００亿元资金可以通过复星的钢铁企业来加以解决。 第二个来源，就是股本金，复星计划２００４年南钢从资本市场筹集大概１０亿元人民币左右的资金。而宁波建龙明年第一批３００万吨钢接近产出的时候，复星可能会对海外融资２５％。期望的融资额在１８亿元人民币左右。这样复星的资本金明年６月份可增加３０亿元左右。 现在就还有５０亿元左右的资金需要贷款了。而贷款又可分为两笔，第一笔是长期的，第二笔是短期的，真正需要的短期贷款可能只有３０亿元左右。复星称，即使贷不到款，也可以把２００５、２００６年的增产计划推延６个月，因为那时候自己的资金已经可以支撑上来了。 “我们几乎靠自己的力量就可以做成这个事情，不是完全要依赖银行，也没有什么所谓的政策风险。”郭广昌的底气很足。 郭广昌当选上海市浙江商会会长 浙商网上海12月26日消息(《浙商》杂志记者 朱仁华 报道) 今天，上海市浙江商会召开换届选举大会，复星高科技集团董事长郭广昌当选上海市浙江商会会长。 上海市浙江商会是浙江省在沪企业经上海市民政局注册登记批准，具有法人资格的社会团体组织，并接受浙江省人民政府驻沪办事处的宏观指导，已有十八年的历史，是浙江驻沪民营企业经济总部所在地，是联结沪浙两地经济、企业与政府之间的桥梁和纽带。 目前，浙江驻沪企业已近6万家，其中上规模有实力的企业2000多家，在沪注册资本总资金已超过900亿元人民币。上海市浙江商会现拥有会员500多家，遍布上海各个市、区，涉足建筑建材、房地产、餐饮娱乐、医疗保健、金融投资、文化教育事业等多个行业和领域。 附 郭广昌简历 郭广昌，男，1967年出生，1989年毕业于复旦大学哲学系,1999年毕业于复旦大学经济管理学院，获工商管理硕士学位。现任上海复星高科技（集团）有限公司董事长、上海复星实业股份有限公司董事长、复地（集团）股份有限公司董事长。 主要社会职务 第十届全国人大代表 全国工商联九届执委会常委 第八届全国青联委员 中国青年企业家协会副会长 上海市工商业联合会副会长 上海市企业家协会副会长 上海市青年联合会副主席 所获主要荣誉 中国优秀民营企业家 97年度上海市劳动模范 第五届“上海十大杰出青年” 第三届“中国青年五四奖章” 2000年紫荆花杯杰出企业家成就奖 2001年中国民营科技优秀企业家“开拓奖” 2002年中国优秀民营科技企业家 来源：浙商网 作者：朱仁华 上海复星高科(集团)公司董事长、总经理郭广昌简历 http://www.emarketing.net.cn 本文阅读222次 郭广昌出生于浙江东阳农村的一个贫困家庭，民盟盟员。 现任上海复星高科技（集团）有限公司董事长、上海复星实业股份有限公司董事长、复地（集团）股份有限公司董事长。 1989年毕业于复旦大学哲学系后留校任教。 1992年，已经顺利通过TOEFL和GRE考试的郭广昌，放弃到国外发展的机会，毅然“下海”创业。 1992年他与四个同学用从老师那里借来的出国学费3.8万元开始创业，先后从事过市场调查，食品、电子以及化工产品的生产。 1993年进入房地产销售和生物医药领域，开始生产乙肝诊断试剂。靠乙肝诊断试剂获得第一桶金。 1993年5月，郭广昌决定将公司最初积累的“第一桶金”，全部投入基因工程检测产品的开发上。 1995年郭广昌倡导设立了“复星——大华百万科教发展基金”。 1996年设立“复星——曹家渡街道百万扶贫帮困基金”。 1996年10月开始，郭广昌先后斥资近5亿元，坚持市场导向，在现代生活医药产业、信息产业、房地产业领域里，积极参与了一批国有大中型企业的合资合作和改造嫁接，整合资源，发挥优势，开展了资源优化配置和“1＋1>2”的共同发展。 1997年设立“复星——普陀百万科教发展基金”等。 1997年郭广昌把市场拓展的眼光瞄准国际市场，经过大量的艰苦工作，复星在巴西、印度、南非等国家积极拓展业务，并首批获得民营科技企业自营进出口权。 1998年，“复星实业”上市后，“复星集团”开始多元化历程。目前“复星”涉足房地产、钢铁、金融等行业。 1998年，美国总统克林顿访华在沪期间，专门会见了郭广昌等12名上海非公经济企业代表，克林顿回国后还给郭广昌来信，对他和复星集团的发展表示赞赏，并约请复星到美国发展。 1999年毕业于复旦大学经济管理学院，获工商管理硕士学位。 郭广昌是全国政协委员，间接持有“复星实业”和“豫园商城”各35.1%和11.6%的股份，财富5.19亿元。他的投资集中在上海，目前控股、参股5家上市公司，以及其他70多家公司，去年的总销售收入达10亿美元，纳税1000万美元，有4000名员工。 他是中国资本市场中最活跃的企业家之一，他还投资媒体、钢铁行业，其中钢铁是与张志祥(第95位)合作的。 复星集团旗下还有零售行业，主要是一个超市连锁，两个医药连锁和一个大卖场。 主要社会职务： 第十届全国人大代表； 全国工商联九届执委会常委； 第八届全国青联委员； 中国青年企业家协会副会长； 上海市工商业联合会副会长； 上海市企业家协会副会长； 上海市青年联合会副主席； 上海市浙江商会会长。 所获主要荣誉： 中国优秀民营企业家； 97年度上海市劳动模范； 第五届“上海十大杰出青年”； 第三届“中国青年五四奖章”； 2000年紫荆花杯杰出企业家成就奖； 2001年中国民营科技优秀企业家“开拓奖”； 2002年中国优秀民营科技企业家； 中国400富人榜第45名； 2002年度福布斯中国富豪榜第九名。 上海复星高科(集团)公司董事长、总经理郭广昌简历 郭广昌出生于浙江东阳农村的一个贫困家庭，民盟盟员。 现任上海复星高科技（集团）有限公司董事长、上海复星实业股份有限公司董事长、复地（集团）股份有限公司董事长。 1989年毕业于复旦大学哲学系后留校任教。 1992年，已经顺利通过TOEFL和GRE考试的郭广昌，放弃到国外发展的机会，毅然“下海”创业。 1992年他与四个同学用从老师那里借来的出国学费3.8万元开始创业，先后从事过市场调查，食品、电子以及化工产品的生产。 1993年进入房地产销售和生物医药领域，开始生产乙肝诊断试剂。靠乙肝诊断试剂获得第一桶金。 1993年5月，郭广昌决定将公司最初积累的“第一桶金”，全部投入基因工程检测产品的开发上。 1995年郭广昌倡导设立了“复星——大华百万科教发展基金”。 1996年设立“复星——曹家渡街道百万扶贫帮困基金”。 1996年10月开始，郭广昌先后斥资近5亿元，坚持市场导向，在现代生活医药产业、信息产业、房地产业领域里，积极参与了一批国有大中型企业的合资合作和改造嫁接，整合资源，发挥优势，开展了资源优化配置和“1＋1>2”的共同发展。 1997年设立“复星——普陀百万科教发展基金”等。 1997年郭广昌把市场拓展的眼光瞄准国际市场，经过大量的艰苦工作，复星在巴西、印度、南非等国家积极拓展业务，并首批获得民营科技企业自营进出口权。 1998年，“复星实业”上市后，“复星集团”开始多元化历程。目前“复星”涉足房地产、钢铁、金融等行业。 1998年，美国总统克林顿访华在沪期间，专门会见了郭广昌等12名上海非公经济企业代表，克林顿回国后还给郭广昌来信，对他和复星集团的发展表示赞赏，并约请复星到美国发展。 1999年毕业于复旦大学经济管理学院，获工商管理硕士学位。 郭广昌是全国政协委员，间接持有“复星实业”和“豫园商城”各35.1%和11.6%的股份，财富5.19亿元。他的投资集中在上海，目前控股、参股5家上市公司，以及其他70多家公司，去年的总销售收入达10亿美元，纳税1000万美元，有4000名员工。 他是中国资本市场中最活跃的企业家之一，他还投资媒体、钢铁行业，其中钢铁是与张志祥(第95位)合作的。 复星集团旗下还有零售行业，主要是一个超市连锁，两个医药连锁和一个大卖场。 主要社会职务： 第十届全国人大代表； 全国工商联九届执委会常委； 第八届全国青联委员； 中国青年企业家协会副会长； 上海市工商业联合会副会长； 上海市企业家协会副会长； 上海市青年联合会副主席； 上海市浙江商会会长。 所获主要荣誉： 中国优秀民营企业家； 97年度上海市劳动模范； 第五届“上海十大杰出青年”； 第三届“中国青年五四奖章”； 2000年紫荆花杯杰出企业家成就奖； 2001年中国民营科技优秀企业家“开拓奖”； 2002年中国优秀民营科技企业家； 中国400富人榜第45名； 2002年度福布斯中国富豪榜第九名。 上海复星高科技集团郭广昌简介 作者: 五五 来源: 房地产人物 日期: 2006-9-5,23:52 郭广昌简介: 郭广昌出生于浙江东阳,38岁, 毕业于复旦大学,2005年胡润“中国富豪榜”排名：13; 05年财富：55亿元；04年财富：33亿元; 主要公司：复星高科技集(www.fosun.com) 上市情况： 上海-600196复星实业(1998年8月) 上海-600655豫园商城(2001年11月) 上海-600282南钢股份(2003年4月) 主要行业：上海房地产，钢材，医药 行业地位：上海最大的房地产商之一 主要上市公司：复星实业(600196)，1998年6月IPO 商业策略：借助上海的地域优势，通过资本运作展开多元化投资 1989年，郭广昌从复旦大学毕业后留校任教。3年后他和四个同学用借来的3.8万元创业，靠一种乙肝诊断试剂获得第一桶金。此后，复星进入房地产、百货、钢铁、金融等行业。复星投资3.5亿于张志祥(本排名139位)的“建龙钢铁”，并于2002年组建德邦证券。复星还通过友谊股份持有中国最大的连锁超市“联华超市”的股份，旗下的房地产企业复地集团是上海最大的房地产商之一，正计划在香港上市。“复星”还持有著名财经报纸《21世纪经济报道》的股份。郭广昌持有复星集团58%的股份，他是十届全国人大代表。 郭广昌运营理念: “转变心智模式，有一个概念很重要，就是建立‘创造性破坏’的思维。就是要在别人的基础上，进一步地创造和发展。”7月31日，口才并不算太好的郭广昌接受《中国经济周刊》采访时言辞滔滔。 这句话正好应照了此前他对企业成长的描述—“企业就像一个小孩，每天都在成长，衣服永远是偏小，因此企业的组织架构搭建得大一些，甚至说是浪费一些，这样才能适应企业的迅速长大。” “组织架构大一些”、利用“创造性破坏”，潜藏着郭广昌在近两年的中国医药战事中战略思路和气派。乱世出枭雄，中国医药的“后春秋”时代，郭广昌麾下的复星药业，开始戈锋宇内。 “收购”乃第一利器 “去年底，我们收购桂林制药，复星因此获得很高的起点，从而帮助复星成功在青蒿产业中占得半壁江山。”郭广昌告诉《中国经济周刊》，“此后，我们又收购了重庆医药工业研究院，将这个有100多人的专业研发机构纳入我们的研发体系，使复星医药的研发能力在较短的时间内达到国内医药企业的领先水平。” 郭广昌称此为“善假于物”，利用别人基础，发展自己：“近两年，我们已经在生物制药、化学药物、诊断技术三个领域，分别引进长期在国外从事研发的华人科学家担任首席科学家，这使我们企业的自主创新能力得到迅速提升。” 据了解，重庆医药工业研究院是我国重要的医药研发机构，研究实力在国内各大国有研究机构中处于领先地位；业内人士认为，复星出资重组上述两家公司的目的很简单：对两家不同类型的医药企业进行整合，主要目的也是想以此挺进大西南市场。 4月，复星药业与国药控股共同发布公告宣布，央企国药集团以其持有的国药股份股权出资，复星系两家公司（复星医药和上海复星大药房连锁经营有限公司）以现金约3.1亿出资对国药控股有限公司进行增资。增资后，国药控股成为国药股份控股股东，复星系也因此间接进入利润丰厚的国药股份。 “此次整和有利于避免国药控股与国药股份存在的同业竞争劣势，而对于复星来说，此次交易也是重大利好，由于国药股份利润丰厚，实力强大，复星等于获得了一块优质资产。”有权威人士认为。 而华力控股与复星医药，是国内青蒿素产业并立的两大巨头。 而相对于2000年即已进军青蒿素产业，并且通过两次收购成为昆明制药第一大股东、从而成功掌握80%以上青蒿优良资源的华立集团，晚进入市场的复星集团反而先占得先机。 2004年底，其青蒿琥酯通过了WHO（世界卫生组织）的指定生产商复查，并向WHO正式申请预供应商资格认证。一年后，青蒿琥酯片剂不仅先于华立控股获得了WHO的预认证资格，更成为中国第一个青蒿类药物的直接供应商。 “将青蒿素原料加工成半成品卖给国外药企，而其中的绝大部分利润被外商赚取了。因为卖青蒿素原料与卖成品制剂相比，利润相差至少20倍。”郭广昌笑着说，“因为在全球疟疾治疗药物大部分通过政府采购来实现,因此获得WHO供应商资格尤为重要。” 事实上，复星之所以能够成功成为WHO抗疟药物直接供应商，与复星收购的桂林制药关系密切。桂林制药的前身为全球青蒿琥酯的发明厂商，拥有全球标准制定权，目前，已在全球36个国家和地区注册销售青蒿琥酯。 突破WHO的认证壁垒，曲线扩张世界市场 郭广昌介绍，3月12日，商务部副部长魏建国率领经贸代表团出访利比里亚。出访行程中，魏建国副部长宣布代表中国人民向利比里亚人民捐赠抗疟药品，希望通过中国人民提供的国际人道主义救援，利比里亚人民能够尽快走出疟疾的阴影。 其中，在魏副部长代表中国政府向利比里亚承诺的捐赠中，有复星医药所提供的一万人份的青蒿琥酯联合用药Arsuamoon。 疟疾在中国已经绝迹，而在非洲国家却非常普遍。在非洲，疟疾每年都会导致2到3亿人次的发病以及100多万人的死亡。这意味着，已经取得WHO直接供应商地位的复星医药，其生产的青蒿琥酯出路就在国际市场。 “未来几年以青蒿药物为主的全球抗疟药物将达到数十亿美元的市场空间。当前我们正加大对青蒿琥酯的进一步研发，计划通过我们的自主创新，再研发成功几个基于青蒿琥酯的创新药物和药物组合，与跨国药企展开直接面向全球市场的竞争。青蒿琥酯有望成为我国首个国际市场销售超过1亿美元乃至10亿美元的药品，我们也将借此建立和完善全球市场品牌与网络，带动更多的产品进入国际市场。”郭广昌坦言。 “锦涛总书记在去年9月14日联合国成立60周年纪念大会的讲话中提出，要进一步加强对其他发展中国家，特别是非洲国家的相关援助，为其提供包括防疟特效药在内的药物，帮助他们建立和改善医疗设施、培训医疗人员等等。”郭广昌说，“总书记提到的‘防疟特效药’就包括我们复星医药集团自主创新的我国第一个世界首创新药—青蒿琥酯，我们成功地打破了跨国公司垄断，在去年12月21日成为了WHO抗疟药物直接供应商，同时成为我国药企中迄今唯一的WHO直接供应商。” 郭广昌说，在这个过程中，我们感到由于WHO对发展中国家，包括对中国，虽然不能说是一定怀有偏见，但至少是有一些疑虑的，再加上跨国公司的有意阻挠，如果没有各部委、驻外机构以及地方政府的有力支持，我们的产品走到今天这一步一定还需要更长的时间——光突破WHO的认证壁垒就要花费很长时间，在今后的市场开拓上也一定会面临更大的阻力和困难。 “未来几年以青蒿药物为主的全球抗疟药物将达到数十亿美元的市场空间。当前我们正加大对青蒿琥酯的进一步研发，计划通过我们的自主创新，再研发成功几个基于青蒿琥酯的创新药物和药物组合，与跨国药企展开直接面向全球市场的竞争。”郭广昌这样计算自己的目标。 团队打造与“帝国梦想” 一走进坐落在上海市复兴路的复星总部，迎面就会看到 “修身、齐家、立业、助天下”几个大字。1996年9月1日在上海淀山湖召开工作会议时，这一理念就被确定为复星的企业哲学和复星人的价值观。 上市8年的复星医药在中国医药界已经走到前列。而郭广昌这个团队，清一色的复旦大学毕业生的“梦之队”将核心位置留给了学哲学出身的郭广昌。 他自诩为“学无所长”，却领导了一个多元化控股集团，并率领4位创业元老一同登上福布斯中国富豪榜。 2005年，福布斯公布的中国富豪榜中，年仅38岁的董事长郭广昌位列第7位，而他领导的复星集团则是成为中国500强名单中名列第83位的多元化民营控股企业集团，拥有医药、房地产开发、钢铁及零售业务投资这四个具有竞争优势和增长潜力的主导产业板块。此外，还战略性投资了其它行业业务，包括金矿开采及金融服务等。 在这一系列辉煌的背后，如果仔细考察，你会发现复星集团是一个异常年轻的团队，除了郭广昌今年39岁外，最年轻的谈剑只有35岁，其他都在36岁—37岁之间。然而就是这样一个团队却在10年中创造了近百亿净资产的神话。 “不论别人是什么理论，最重要的要学会倾听，倾听完之后培养自身的判断力和创造力，人最难的不是听别人怎么说，也不是接受别人怎么说，最难的是融会贯通形成自己的创造力。”郭广昌这样说出自己的“管理团队经验”：“集体英雄主义。我们这些人，能力上可能每人只能打70至80分，但是我们要做能力的加法和乘法，企业的发展像一条河，像一条不断流淌的河，我们每一个人正像河中的一滴水，无论是在上游、中游还是下游，都能找到自己汇入的位置。” 3、胡成中 胡成中被评为首届“中国优秀民营企业家” 来源：德力西报 时间:2006-05-11 阅读次数： 9 双击鼠标滚动屏幕 字体：[大中小] 近日，“首届中国优秀民营企业家”评选活动揭晓。经过严格的推选与评审，集团董事局主席胡成中被授予“首届中国优秀民营企业家”荣誉称号。 本次评选活动由中国企业联合会、中国企业家协会共同组织，依照有关标准和程序，专家们根据推动我国社会经济发展、不断创造优良业绩、努力创造社会效益和承担社会责任等标准，对参加评选的众多企业和企业家进行了认真、仔细的评审，共评出“优秀民营企业家”10人。 中国400富人榜第8名：胡成中家族 8、胡成中家族 30亿元 德力西集团 男，42，出生于浙江温州 美国洛杉矶大学 MBA 公司总部：浙江温州 主要行业：工业电器 行业地位：国内最大的工业电器生产商之一 胡成中23岁时就和南存辉(本排名第274名)一起创办了一个电器开关厂，七年后两人分家。德力西是目前国内最大的工业电器生产商之一。去年，胡成中开始投资房地产，德力西的一家子公司正计划在国内上市。2002年，德力西集团的销售额为70亿元。胡成中是十届全国政协委员。 (文见《新财富》杂志2003年第4期) 中国德力西集团董事局主席兼总裁胡成中简历 http://www.emarketing.net.cn/ 本文阅读181次 高级经济师，美国洛杉矶大学MBA硕士研究生毕业。著名民营企业家，在业界有“电器大鳄”、“院士商家”与“企业生态学家”之称。 1984年23岁的胡成中与南存辉[65名]等人一起投资生产电器开关。 1994年5月，经浙江省计经委、省体改委、省乡镇企业局联合批准，胡成中以“浙江德力西电器实业公司”为核心组建了浙江省第一个省批股份合作制电器企业集团--浙江德力西集团。 1996年，经国家工商行政管理局核准登记注册，企业晋升为全国大型乡镇企业、全国无区域企业集团，即中国德力西集团。 他把德力西在创业时产值仅1万元的小型乡镇企业发展壮大为全国大型工业企业，全国无区域企业集团，跻身中国民营企业500强第五位，创下了经济腾飞的奇迹，被新闻界誉为“创新少帅”。 2000年德力西的销售达30亿，有大约10,000名员工。 胡成中当选为第十届全国政协委员。 2000年5月10日和2001年5月1日，江泽民、胡锦涛分别亲临德力西视察，对德力西的发展经验和创新特色给予充分肯定。 《德力西的成长之路》和《德力西集团营销渠道的变迁》被北京大学列入案例库，这在全国同行业中尚属首例。 同年，胡成中出版了《企业集团创新论》理论专著，积极探索民营企业的创新思路，总结提炼出"新温州模式"在全国引起广泛影响。 荣誉：被评为全国优秀企业改革家、全国企业技术经济大师、全国优秀乡镇企业家、中国经营大师及中国十大最受关注企业家、中国十位最聚人气企业家、中国改革十大新闻人物等。 出任过温州市电气行业协会会长、浙江省乡镇企业协会副会长、浙江省企业联合会副会长、浙江省企业家协会副会长、中国对外贸易经济合作企业协会副会长、中国技术经济研究会企业分会副会长、中国科联经济发展研究中心研究员。 现为中国德力西集团董事局主席兼总裁，系浙江省人大代表、浙江省工商联副会长、全国工商联执委与浙江大学特聘硕士生导师、世界生产率学院院士。 4、黄光裕 黄光裕：全球杰出青年企业家 2006年9月20日，亚太地区行政高官与全球著名企业总裁之间将举行盛大的封闭式会议——亚太总裁与省市长国际合作峰会。此次峰会的与会者主要是来自全球两百家重点企业的总裁、董事长和首席执行官以及亚太地区重要省市的省长、州长和市长，其中就有来自我国的著名青年企业家黄光裕先生。 黄光裕先生17岁开始创业，2005年他以140亿身价第二次成为胡润排行榜的首富，他 身后的家电零售帝国拥有400多个连锁店，2005年的销售额接近500亿，鹏润投资的国美电器连锁已占有国内家用电器市场份额的35%，取得这一系列令人惊讶的成就黄光裕只用了20年。2003年以来，黄光裕先后被评为“未来国际企业家之星”、“2005年度25位最具影响力企业领袖”等，这些充分证明了黄光裕先生作为一位年轻的中国企业家在国人心目中的重要地位。 同时，国外媒体及企业家也充分肯定了他所取得的令人瞩目的成就，美国《时代》杂志在今年5月把他评为全球最有影响力的100人之一，称他为中国草根变首富的传奇人物。 2006年3月15日—17日，在第十届世界青年企业家峰会上，黄光裕先生荣获“世界青年企业家全球杰出青年企业大奖”。该奖的获奖人员必须是上年度做出突出贡献的有影响力的年轻企业家，历届获奖者都是具有全球意义的卓越人士。此次青年企业家峰会充分肯定了黄光裕先生在中国乃至世界范围内所做出的贡献，他也成为了唯一获此殊荣的中国企业家。 此次亚太总裁与省市长国际合作峰会的主题是“繁荣亚太，创新为本”，与黄光裕先生“国美集团”的发展理念完全切合。国美集团目前拥有三大业务板块：国美电器、鹏润地产、中关村科技。其中作为家电零售行业的领头羊，国美集团下属的国美电器，将继续迈着坚实的步伐扩张中国市场；同时，与国美电器并列的高端战略品牌——鹏润电器也力主高、精、尖电器产品、个性化服务，旨在开创中国家电零售新模式，近期全球自动化控制技术的领导者美国霍尼韦尔公司将与鹏润电器携手进军中国智慧家居的民用市场，由此，鹏润电器成为了国内第一家定位于高端电器的家电卖场，将重点推广智慧家居解决方案；而鹏润地产虽处于刚起步阶段，但其先后在国内开发了多个 房地产项目，也取得了很大成就，其发展目标就是进入中国地产销售的前三甲；而中观村科技则是国美集团收购的高科技项目，其战略目标是“关注未来发展方向”。 无论是家用电器的销售还是房地产领域的开发，“如何更好的与各省市地区合作？”成为了摆在黄光裕先生面前的难题，不仅他面临着这样的问题，来自全球著名企业的领导者都面临着这样的问题：如何让企业与地区之间的合作更加紧密？怎样的合作才能达到双赢？在亚太经济特别是 中国经济大力发展的今天，这些问题更迫切得需要找到答案。本次亚太总裁与省市长国际合作峰会就将以此为重点，围绕“繁荣亚太，创新文本”的主题，本着“合作、求实”的理念为企业与地区之间的合作建立一条沟通的桥梁。(阙志华) 黄光裕简介：黄光裕，17岁随其兄弟来到北京，用3万元的贷款开始了家用电器的经销。到今天，鹏润投资的国美电器连锁已占有国内家电分销市场的35%，2002年10月26日，黄光裕重新执掌国美。 黄光裕简历： 1988年7月～1992年7月，中国人民大学一分院学习； 1987年1月～1997年7月，国美电器任总经理； 1997年7月～现在，鹏润投资公司任总裁。 黄光裕传奇： 既然已是中国家电零售业无可争议的王者，他为什么还劳神重调国美以及他本人的游戏规则？ 他被认为是中国最富有的人。2005年，他以140亿身价第二次成为胡润百富榜的首富，而且比上一年增加35亿。他身后是拥有400多个连锁店的家电零售帝国，2005年销售额高达498.4亿，这相当于17个国家和地区的GDP总和；它的增长规模相当于新建一个--你可任选其一--北京华联、物美，或4个王府井百货。美国《时代》杂志在今年5月把他评为全球最有影响力的100人之一，称他是以4000元起家的中国草根变巨富的故事典型。 做到这一点，37岁的黄光裕只用了20年时间。 他似乎战不无胜。1999年，国美曾打破天津10家国营商场的联手狙击，取得新式连锁业态对传统商业渠道的首场胜利；2000年，它又轻松瓦解康佳、TCL等9家彩电企业的限价联盟，并在2004年坚持与空调老大格力分道扬镳。在很长一段时间内，国美不啻为家电制造商们的噩梦：当它想降价的时候，它就降价--而因此损失的利润却由后者买单；当它想收取新的卖场费时，它就开口索要--不同意？对不起，那就把你的产品从货架上撤下去。怀揣着数亿元的订单，它甚至可以要挟任何一家对其俯首贴耳的供货商。 但是，黄光裕，他快乐吗？ 他不会打高尔夫，几乎从不去娱乐场所；他缩短了最近一次在加拿大的度假行程，因为感到无趣；他每天工作13个小时，因为除此之外他不知道可以做些什么--比如和家人一起欣赏电视节目。"我个人太忙了，没有什么理想。比较羡慕那些按时上班、按时下班、能正常休息的人。"黄对《环球企业家》说。 但事实上，很多企业经营者也和他过着同样的生活，这或许并不值得大惊小怪。真正让他感到不快乐的原因，恐怕仍是商业本身。 他的国美要和数百家大大小小的制造商打交道，后者偶尔会结成联盟对其进行抵制--虽然这种松散联盟通常并不能制造对其真正的威胁；关于国美"苛捐杂税"的指责从未停止过，"他们厂商之间用手打架，和我们用嘴打架"，黄貌似轻松地解释；曾经丰厚的家电销售利润越来越薄，苏宁、永乐、大中等竞争对手也在加紧争夺市场份额--在这个所销售产品重复性达70%的行业里，国美同样也在承受着价格战对其自身的伤害。 恐怕让黄感到最不开心的一点是，他认为自己在帮助这些制造商们获取商业利润，但却无法赢得后者的好感和爱戴。 他开始尝试改变。 今年2月，他允许一家境外投资者华平投资(Warburg Pincus)买下国美电器9.71%的股份，并让出一个董事会席位，这是此前高度神秘和专制的黄的帝国首次开启的一道门缝。他希望后者能给国美引入更多资源，并在经营管理上更社会化。另外，他也在留意全球最大的电器零售连锁公司百思买(Best Buy)的一举一动，去年曾两次拜会其高管。主攻高端家电零售市场的鹏润电器也已在沈阳开出了第一家店。 但他现在似乎更醉心于另一个目标：房地产。去年，国美第一城卖出31.47亿元，"突然间"成了北京房地产市场的单体项目销售冠军。他慨叹，过去，作为一个烦恼不断的家电零售商，已错失了太多时间。虽然此前也有与其兄黄俊钦合作开发鹏润家园、静安大厦等项目的经历，但直到去年下半年，他才正式搭起房地产业务的管理架构，并在北京和重庆着手多个项目。这或许更适合黄。比起零售业来说，房地产"不需要你与那么多人做生意"。 【一对多之战】 "与国美相比，我们就如同大象身上的细菌一样渺小。"一位不愿透露姓名的外资家电制造商中国区总裁对《环球企业家》哀叹道。 尽管迫于竞争形势变化，国美的霸气已比过去数年收敛了许多，但对国美怨声载道的仍大有人在。就在今年二三月间，国美在与供货商重新签订的新一年的合同中，又如往年一样，将返利的点再次提高了，这意味着，每卖出一台空调或彩电，国美从中抽取的利润更多。 中国首富家族真相：黄光裕的财富路径 1 在公众场合，本来毫不起眼的黄光裕，却发现自己总是生活在众目睽睽之下。 黄光裕是中国当代最成功的零售业企业家之一。但黄光裕三个字，已经加载了太多与他的气质和本性不相称的含义。这些无形资产，有些让他暗喜不已，有些却让他负荷过重。现在即便是他的一些小商业把戏，都足以撼动整个中国零售市场。 蝉联两届中国首富，使36岁的黄光裕成为无数中国年轻人追逐的榜样。然而人们不得不面对一个事实，黄光裕是位极端的人物，因为初中未毕业的他，在资本市场上所表现的套现能力，以及他的财富人生，在当代中国几乎不可复制。 不过，认定无形资产才是真正财富的黄光裕，所到之处，总能引发或大或小的动静：你是怎样成为中国首富的？国美还能增长吗？这个庞大的商业帝国有足够坚挺的资金链吗？这是人们最爱问黄光裕的问题，而他也总能不痛不痒地一一回答。事实上，有关黄光裕和国美的前途，常常成为财经媒体讨论的话题。 对于国美这样成长到很大规模而且还在迅速成长的公司而言，人们对其的任何质疑都不足为奇。一方面黄光裕的哥哥黄俊钦的隐形财富被外界津津乐道；另一方面国美内部家族成员的权力更选不断被曝光到台面上。 期待国美能有惊天动地的表现是一回事，但一味的追捧则可能导致相反的结果。国美也许算不上中国最好的私有企业，但他是野心和财富的代名词。 2006年黄光裕还能坐稳首富的交椅吗？我们不知道，就像黄光裕自己放话2008年销售额达到1200亿一样，也许只是一个市场想象，但已经让市场投资者们兴奋地盘算着未来盈利。正如拿破仑的经典名言：统治这个世界的是想象力。 国美似乎看上去很美。但在苏宁、永乐等竞争对手的不断挤压下，国美留给投资者的想象空间恐怕越来越小。 传言中的黄光裕具有教父般的霸气。 2005年12月3日，北京东方君悦酒店大宴会厅，英才杂志社等媒体主办的最聚人气企业家颁奖晚会正在进行当中。休息时间，参会人员三五成群聚在过道里闲聊。只见一个留着寸头、身穿浅色西装的年轻人走过来，目不斜视地穿过人群，向贵宾室走去。有人反应过来：他不就是中国大陆首富黄光裕吗？ 《英才》记者在对他一个多小时的独家采访中，黄光裕有问必答：有人劝我说，你这么大企业的老总，走路慢点行不行？但我觉得那样太浪费时间了。 140亿财富赋予了黄光裕耀眼的光环,但他显然没有闲心去享受这一切。面对你觉得自己做得最奢侈的事情是什么这个问题时，他想了半天才勉强答上来：可能现在想吃点什么好吃的东西不用再先问价钱了。 有时间，他也会上网去看看关于自己的报道。从17岁开始创业，19年时间里他和他的国美电器受尽了同行的排挤和媒体的非难，黄光裕已经修炼得几乎如老僧般宠辱不惊了。但有媒体指责国美是黑社会老大式的企业文化时，他仍然遮掩不住自己的年轻气盛：我觉得很奇怪，他们这种故事从哪里编出来的？真这样，国家打黑我就要首当其冲了。我黑在哪里？我怎么黑了？ 之后他又开起了玩笑：你们《英才》等媒体每年评出十位最聚人气的企业家，以后我们国美也要每年评选十位最有水平的记者。 去年，关于黄光裕及其国美帝国太过于霸道的报道屡见报端。有意思的是，黄光裕干脆给自己剃了个光头，摆出一副完全无所谓的态度，似乎对教父、价格屠夫之类的称呼安之若泰。但有知情人透露，那段时间他压力特别大，以至于头发掉得太厉害，只得剃度了事。 黄光裕做事、做人有一个很重要的原则，那就是看1＋1是否大于2。他从家电零售行业拓展到房地产业和投资业，是基于此种理念；他在处理与手下人甚至家族成员的关系时，同样基于此种理念。 让人爱恨交加的36岁首富 直到2001年前，人们对黄光裕这个在《福布斯》中国富翁榜上名列前三的年轻人还知之甚少。 在不同的人嘴里，黄光裕的性格呈现出多样性。黄的秘书对黄的评价是：为人仁厚，没有架子。据说他下班时经常和大厦里的保安、清洁工人亲切地打招呼。一些采访过他的媒体记者也觉得，黄光裕为人直率质朴。 但对于与他合作的供应商来说，黄光裕是一个让他们爱恨交加的人。国美电器对每一位供货商来说，意味着极具诱惑力的巨大销售量，但他砍价时的残酷又让人难以忍受。他们对黄光裕面部表情的典型描述是大嘴一撇就说…… 而在鹏润大厦18层的国美公司总部，黄光裕却是一位让人敬畏的老板。有人称，甚至是他的亲妹夫、曾任国美总经理的张志铭，在黄光裕的办公室里低眉顺眼像个小媳妇，至于其他员工在谈到他时，更是连大气都不敢出。据一位现任职于国美的高管介绍，黄光裕当他想好了一件事，或者在布置一件事情时，绝对是鸦雀无声，无条件服从的。 曾有一位去国美应聘的职业经理人，这样描绘他面试时的经历：黄光裕亲自领着十几位总监及总经理们对我进行面试。他一言不发，坐在宽大的老板桌后看着你，你感觉自己仿佛是笼子中的一头猎物，你不可能和他有平等对话的权利。这位职业经理人感慨：我走南闯北几十年，也和不少大老板直接共过事，但是黄是最不可捉摸的人。这是我几十年工作经历中最紧张的一次面试。 黄光裕对属下的要求近乎苛刻。国美每年销售收入增长都是惊人的，但内部的高管却仍然诚惶诚恐，因为他们从来没有达到过黄光裕提出的目标。比如2003年国美销售额达到了178亿，但比预定的目标仍少了42亿。他常常对张志铭及其他高管说，如果不是为了给机会培养你们，让我亲自来操盘，国美比现在会更好。 黄光裕对员工的严厉随处可见。在一张国美高管递过的名片背面，可以看到这样一则廉政承诺：本人与贵公司合作中承诺做到'三不'--不接受客户礼物；不收取回扣；不以权谋私。请监督。上面甚至连廉政举报电话都已经注明。 有高管对此表示理解：没有他的霸道，也不可能成就他现在这么大的盘子。黄总还是比较讲义气的，有很多人离开国美然后又回来，他不会弃之不用，可能会提拔到更高的位置上去。他有时处罚你，不是故意让你很难受，而是为了试探一下你的心态。如果你心态好，又有发展潜质，他就会刻意去培养你。 这位高管介绍，前不久，他们在国美公司的咖啡厅里为黄光裕举行了一个简单的生日聚会。那天他穿得很休闲，面对着生日蛋糕时，他竟然笑得那么孩子气。 36岁首富黄光裕的最大兴奋点是什么？他回答说：刚开始是以赚钱为最大的快乐，但后来考虑更多的是这个企业的可持续性发展，对社会的影响如何？在商言商，我们在经营的过程中不乏很多技巧和手段，但最好的买卖是参与的各方都能赚钱，即使是消费者买了东西回家，都觉得不赔钱。而黄光裕觉得，在创造财富的过程中最大的遗憾就是总觉得时间不够用。 有意思的是，在胡润的中国大陆百富榜中，黄光裕高居榜首，但同样在他公布的中国大陆慈善家榜单中，却没有黄光裕的名字。当面对记者为富不仁的质疑时，黄光裕似乎有点不屑：做一些慈善事业是应该的，但我不想公布，因为做慈善事业是修心，而不是修名，说出来没有意思。 据《英才》记者了解，黄光裕及其家族有据可查的善举有这样几宗：从2005年1月13日开始，国美电器出资1000万，启动援建海啸受灾国孤儿院的计划，其中黄光裕家族捐赠700万元；而据《汕头都市报》报道，2004年黄光裕家族捐赠400万元在家乡修建了一条国美大道；兄弟两人先后捐资254万多元，建设铜盂镇凤壶村敬老院、幼稚园等；捐资13万多元支持铜盂镇凤壶村曾厝的水改工程，圆了该村几辈人的自来水梦；2002年初，在原潮阳市举办的情系民心水改义捐活动中，他们现场捐资100万元支持水改建设；与此同时，他们还先后捐资500多万元支持汕头市各县区的社会福利事业…… 至于为什么不站出来给大家起一个号召作用？黄光裕解释：每个人做事都有自己做事的方式。其实黄光裕还另有顾忌：你说出来，会有很多人跑来向你要钱，让你防不胜防。他觉得，作为一个企业家，不要去过分强调自己的社会责任，也不要去回避社会责任，到一定程度企业做大了，你就自然承担了一定的社会责任。像我们企业家对社会最大的贡献，就是把自己的无形资产和有形资产投入到社会上去积极地运营。 黄俊钦比我有钱 2005年12月6日，北京地产投资大鳄新恒基集团与广州著名房地产代理公司合富辉煌正式签署代理合作协议，标志着该集团的华南淘金之旅正式启航。业内人士透露，新恒基集团在广州白云区所开发的云楠苑有望于2006年中上市。幕后操盘手黄俊钦的名字再次被人们关注。 与弟弟黄光裕近年来声名鹊起相反，大哥黄俊钦的曝光率几乎为零，以至于他的名字出现在2004年胡润的百富榜上时，黄光裕笑称：这回胡润总算把他揪出来了。 一直有传言，说黄俊钦、黄光裕的关系曾经闹得很僵，他们甚至一度叫自己手下的保安互相对峙。黄光裕对此传闻进行了澄清：那是手下人不懂事。黄光裕认为，兄弟之间意见不和、从而发生争吵，那是很正常的事情，但没有根本的、不可调和的矛盾，因为两个人有各自不同的企业。 据知情人透露，外界看来一直不和的两兄弟，其实一直联手在做一些大事情，像2005年推出国美第一城的国美置业房地产公司，其实一直是由两人共同操盘，尽管黄俊钦在其中并没有股份，但国美的房地产开发业务均在黄俊钦的指导下进行。 对于黄光裕来说，黄俊钦不仅是大哥，更是他走上从商生涯的领路人。在家人的眼里，黄俊钦有技术方面的天才，从小就对组装电器着迷。有一年春节，他花了200元买了一个电视屏和一堆配件，在大年三十的晚上鼓捣了整整一宿，初一的早晨全家人一醒来，竟然惊喜地发现，他们可以用黄俊钦组装的电视机收看节目了。 上个世纪80年代中期，国家的经济政策还不是很明朗，但地下经济已冒着随时可能踩雷的危险蓬勃发展起来。广东开风气之先，很多人都投入了经商的浪潮之中。据知情人介绍，1985年左右，16岁的黄光裕便跟着19岁的黄俊钦开始出来闯荡了。 刚开始做的是倒卖小电器的生意，兄弟俩背着大旅行袋，装满了收音机、电子表之类的东西，从广东背到北方去卖。那时做这种生意是要冒很大风险的，因为倒卖电子商品在当时还是属于投机倒把的违法行为，是当时政策不允许的。所以她母亲在家里成天提心吊胆，生怕两个儿子出事。 不幸的是，担忧后来变成了事实--黄俊钦不久便出事了。那次是在呼和浩特，黄俊钦和另外一个人带了1000多块钱的货过去卖。也很凑巧，另外一个伙伴那天突然得了急性肠炎，跑到医院看病。结果警察把黄俊钦一个人给逮住了。警察指着那堆东西问黄俊钦，这些货是谁的？黄俊钦沉默了片刻，然后承认都是自己的。后来东西被没收了，人也被扣押起来。 想不到的是，这件事成了黄俊钦一家的转折点。事情过去以后，黄家和一个曾帮助过自己的朋友开始合伙做生意，办了一个无线电工厂，专门生产扩音器之类的产品，做了两三年的时间，赚了不少钱，家里条件慢慢好起来了。但后来两兄弟觉得自己还是不太适合搞产品的生产、开发，觉得自己更适合从事商品流通领域的生意，于是便来到了北京发展。 两兄弟于1987年共同创立国美电器。做生意之余，黄俊钦通过自学，掌握了高深的无线电技术和计算机知识。在1988年，当时只有三四家门面的国美就开始用电脑收款，这在当时北京的很多大商场都是罕见的。而电脑上使用的程序就是黄俊钦自己编写的。 1993年两兄弟分家。黄俊钦创办了新恒基集团，开始以罕见的低调在房地产业急速扩张，先后在北京和外地相继开发了新恒基国际大厦、北京静安中心、鹏润大厦（后转让给黄光裕）、沈阳新恒基中心、新恒基高科技大厦、皇家里兹饭店、沈阳新恒基大酒店、新恒基世贸饭店和朝来森林公园别墅等项目。除了房地产，黄俊钦还涉及生物医药和网路通信等领域，并于2002年收购了上市公司山东金泰。 黄俊钦属于那种干一行钻一行的技术迷。在盖鹏润大厦时，黄俊钦已经开始研究建筑设计，并亲自上马操刀，节省了很多空间，大大提高了利用率。 让人难以置信的是，这个贫困的农村家庭养育的两个儿子，竟然都名列中国富人排行榜前列（在2000年胡润的百富榜上，黄俊钦已经以55亿的资产窜升至第13位）。当《英才》杂志记者当面询问黄光裕兄弟俩到底谁更有钱时，黄光裕回答：他比我有钱，只不过他没有上市罢了，他产业的价值是难以估量的。 谙熟房地产业务的黄俊钦，加上资本操作高手黄光裕，其效应将远远大于2。 国美二号人物张志铭另立门户 明天第一城就如同我的电影一样，走的是大众路线，因此我对它有一种信赖。2005年8月29日，知名导演冯小刚出现在明天第一城的新闻发布会上，对此楼盘极尽溢美之词。他还介绍，自己的新片《夜宴》公映之时将宴请此楼盘的业主们。 如此高调亮相的，正是已经单飞的国美二号人物张志铭及真正属于他自己的地产品牌--明天地产。在为黄光裕打了12年工后，张志铭终于从一个职业经理人脱变为一个老板。 当年，黄光裕把国美电器交给二妹夫张志铭全权打理后，自己则开始从事房地产和投资业务。在张志铭领导下，国美在1997年以后快速发展，并于1999年开始向全国扩张。当时中国的家电零售业有三张之称：南京苏宁电器的张近东，山东三联集团的张继升，北京国美电器的张志铭。而国美的真正老板黄光裕却很少有人知道。 张志铭是一个地道的北京人，于1993年加入国美，曾是黄光裕的司机，黄看他踏实肯干，日渐委以重任，一直做到国美电器总经理，是仅次于黄光裕的第二号人物。1994年，年仅21岁的黄燕虹也加入了国美。黄燕虹历任鹏润旗下万盛源物业总经理、北京鹏润房地产开发公司副总经理、国美集团监察中心总监等职，后去国外读书。两人因为工作关系经常接触，产生了感情，并于1998年结婚。 虽然面对黄光裕时显得过于谨小慎微，但在一些国美员工的眼里，张志铭是一个善于纳谏、博取众长、眼光敏锐、处事干练的能人。据说，张志铭善于从每一个人身上听取意见，在与员工沟通时，他从不打断任何一个人的讲话。而他的工作量大得吓人，在很多情况下，忙得连喝水的时间都没有。 即使如此，张志铭在国美频繁的人事调整中，已经不止五起五落，以至于有些媒体记者都懒得去记他的职务。但张志铭的成绩也得到了应有的回报：他从黄光裕那里分得了一定的股权。当黄光裕再掌国美电器后，张志铭已经积累了不少财富和资源。 张志铭2004年开始担任鹏润房地产总经理，具体运作开发国美第一城。据说，鹏润房地产是黄光裕和张志铭两人合股，黄光裕控股。2005年元旦，国美第一城开盘销售，取得了巨大成功，给了张志铭不少信心。 9个月后，张志铭成立明天地产，携明天第一城公开亮相。明天地产是张志铭100%拥有的房地产公司，2005年底要在立水桥和昌平分别开发各50万平米的住宅项目。有意思的是，明天房地产公司的LOGO与鹏润的LOGO十分相近--红黄基色不变，但是没了麦穗，只突出了中间那只大鹏。 黄光裕出生于广东省汕头市凤壶村。这是一个很不起眼的小村庄，整个村子才300多口人，是个既不靠山也不靠海的丘陵地区。黄光裕一家是这个并不富裕的村庄里最贫困的一户。 黄家有四个兄妹。黄光裕本名黄俊烈，1969年出生，大哥黄俊钦比他大3岁。大妹妹叫黄秀虹，小妹妹叫黄燕虹，分别比黄光裕小4岁和6岁。由于村里可耕地很少，一家人的田地加在一块也就二亩左右，加之当时黄光裕兄妹年纪尚小，所以一家人的生活很困苦。全家主要的收入，就是靠母亲到外面做一些小买卖，赚取每月十几块钱的微薄收入。家里三天两头出现断粮或者没有钱的情况。 兄妹之间从小感情很好，甚至互相之间连粗话都没有说过，为的是不让劳累的父母再为他们操心。有一次，母亲抱着才一岁多的小光裕去镇里的杂食店买饼干。一分钱买了两块饼干，但小光裕自己只吃了一块，还剩了一块回家，因为他要留给哥哥吃。 与大哥黄俊钦的内向、文静不同，黄光裕从小显得活泼、淘气得多，是当地的孩子王。但他一般不会主动去惹事生非，如果别人欺负到自家人头上来，就会跟人家去拼命。有一次，黄光裕在村口的沙土堆上和几个男孩玩耍打赌，其中有一个男孩老是输，他恼羞成怒地指着站在一边的黄秀虹说：就是因为有你这个臭女人在这里，害得我特别晦气。还不到十岁的黄光裕火冒三丈，跟他对打了起来。那个男孩不是他的对手，只得掉头往家里跑去，黄光裕紧追不舍，直把这个男孩赶到他家床底下仍不肯罢休。 穷人的孩子早当家。为了分担家里的沉重负担，常常一到节假日，兄弟俩就到附近的乡镇街巷，去收一些塑料瓶子和旧书报卖，运气好时一天可以赚个两三块钱。 少年时期的黄光裕，最大的愿望就是走出农村，到城市里面找口饭吃。当时想走出去无非两条途径：读书或当兵，但黄光裕都没走成。1985年，初中还没有念完的黄光裕，只得选择跟着大哥去内蒙古闯荡经商。 黄光裕第一次去内蒙古是1985年10月，第二次是在1986年春节前。黄光裕问大哥，哪个城市比内蒙古更大？黄俊钦回答：北京、太原、上海等。黄光裕拿出地图一查，发现北京很大，于是在1986年1月带着几百块钱，一个人跑了过去。 1986年底，在做了一年多的贸易后，他承包下珠市口的一家国营服装店，大哥黄俊钦得知情况后，也跑过来助阵。1987年1月1日，国美服装店正式开张，并在3个月后改成国美电器。 在黄光裕的嘴里，除了一句太过于笼统的商者无域以外，你很难听到什么高深的管理学思想。在内部员工奉为管理圣经的《国美经营管理手册》中，大多是一些电视机应该如何摆放之类小之又小的细节问题。 不认同有什么管理思想对自己产生影响的黄光裕说：作为我们零售业，我们关键的是把每一件事情做好。我们国美越来越大，而在中国之前并没有类似的连锁企业模式，我们考虑得最多的是执行力问题。 对商者无域这句话，黄光裕忘了这句话当初是什么时候什么情况下跳入自己的脑海中的，但的确比较吻合我对这个行业的很多想法。 中国企业现在的通病是：在执行力方面比较差。黄光裕说：在中国，有些人做企业心态不是很好。大部分人比较聪明，也有自己的一套模式，但他忽略了一个企业的平台，忽略了企业的整体性，所以融入企业的时间比较慢。 对于自己的成功，黄光裕归结为：首先，我做事目标十分明确，阶段性目标一定要清晰，长远目标一定要模糊。一个人做事不要太杂，轻易不要去做一件事情，但你决定做了就一定要有耐心；其次，做事之前你要估算清楚，自己的无形资产有多少？有形资产有多少？但有形资产只是一种润滑剂，无形资产才是真正的财富。国美原来的有形资产很有限，但在运用无形资产方面做得比较好。国美给社会所带来的东西，已经远远超过了国美从社会索取的。比如说就业，直接在我们公司领工资的有五六万人，而在公司上班的已经超过10万人，2005年利税估计有6个亿。 说我们是'黑社会老大式的企业文化'。文章看完了后你会发现，他是为了骂我而骂我，骂得很离谱，没有一点儿逻辑性。 我们更侧重内部培养。企业是务实的，就像居家过日子一样，而引进职业经理人就像娶老婆一样，要慎重。 5、黄鸣 皇明太阳能集团董事长黄鸣简介 （2006年5月） 一、基本情况 黄鸣，男，1958年出生，祖籍江苏无锡。1982年毕业于石油大学机械设计专业，同年就职于原地质矿产部石油钻井研究所。1995年辞职创办皇明太阳能有限公司。现任皇明太阳能集团董事长，世界太阳能学会会员，个人拥有50余项国家专利，被誉为“中国太阳能产业化第一人”。2003年当选为十届全国人大代表。先后被评为中国民营经济十大风云人物、影响中国家电未来发展趋势十大创新人物等。因对我国可再生能源事业发展做出的突出贡献，黄鸣被高票推选为2005年中国经济年度人物提名奖。个人出版有专著《皇明商道》，在商务启蒙、优势教育心理学、优势管理心理学等方面提出的理论与实践，得到社会的广泛关注。 二、主要社会贡献 1、中国能源环境立法的推动者 黄鸣是中国太阳能行业唯一全国人大代表，《中华人民共和国可再生能源法》的主要提案人。该法以最快速度于2005年2月获得全国人大常委会高票通过，2006年1月1日正式实施，奠定了我国缓解能源环境危机和常规能源替代战略的法律基础。他还提出了《建筑节能法》、《能源持续利用入宪》等议案，引起高层和社会的高度关注。他在全国率先提出“G（green）能源替代”战略，建议用太阳能光热大规模替代工业、农业、建筑、生活热能，极力推动能源的可持续利用，促进经济社会的可持续发展，并被列入国家可再生能源发展规划。 2、中国节能环保事业的实践者 10年前，在99%的中国人不知太阳能为何物的背景下，黄鸣以太阳能科普为己任，带领企业自96年开始创办期发行量300万份的《太阳能科普报》，97年起先后发动“科普宣传万里行活动”和“百城环保行活动”，有力地启蒙了中国太阳能市场，催生了一个富有强劲竞争力和巨大潜力的太阳能产业。按当前市场规模计算，我国太阳能产业推广一年相当于为国家节省一个胜利油田。仅皇明集团就相当于为国家节省一个中原油田，其环境贡献更是无法以数据来计算。10年里，皇明集团创造了世人瞩目的“8422读数”，即“科普万里行活动”行程达8000余万公里，累计推广太阳能约4000兆瓦，为国家节约标准煤2000多万吨，减少相应污染物排放近2000万吨，为我国能源可持续利用和环境保护事业做出了巨大贡献。 3、世界太阳能产业化的开拓者 10年来，在内无参照、外无引进的背景下，黄鸣及其企业不仅建立了涵盖世界太阳能热利用研究领域的核心技术体系，完全自主创造了一套完整的太阳能产品工业化生产体系，而且在市场、服务、研发、管理、上下游产业链等方面完成了产业系统化建设。由皇明集团开创的太阳能可持续商业化发展模式，成功实现了西方发达国家30多年没有完成的产业化梦想，为世界可再生能源发展树立了榜样和方向。据《世界可再生能源》杂志统计，目前我国太阳能集热器推广量约占世界总量76%，成为“世界太阳能热水器总量和太阳能节能环保第一大国”。目前皇明集团一年的推广量，相当于整个欧盟的总和、是北美的两倍还多。基于此，德州市已正式向世界太阳城协会提出申请，要求承办2010年世界太阳城大会。世界太阳城协会主席大卫·米尔斯慕名来德州考察，对德州建设“中国太阳城”及皇明太阳能集团的发展成就给予了高度评价。2006年5月，黄鸣董事长应邀参加联合国第14届可持续发展大会，向世界推广中国太阳能产业商业化发展的成功经验。 4、社会公益事业的奉献者 多年来，黄鸣把关爱贫弱、奉献社会作为企业的社会责任，始终热心为国家社会公益事业作贡献，先后为贫困弱势群体、社会公益事业捐款捐物折合人民币价值近1000万元，被誉为公益企业的楷模。2006年全国“两会”上，黄鸣建议国家推动“新能源·新农村工程”，计划在5年内，发起在全国欠发达农村建设10万个太阳能集体浴室，解决1亿农民洗澡难问题，积极服务社会主义新农村建设，得到高层领导和社会舆论的普遍认可。首批试点已在德州经济开发区推行，该集团捐资约200万元建成13个太阳能集体浴室，解决了近万名农民的洗澡难问题，让广大农民真正切身感受到了中央建设社会主义新农村带来的实惠。 6、黄如论 [投资人物]黄如论：慈善家的投资真经 商业地产占用了海量资金，这也是对一家公司总体能力的持久考验。黄如论的投资资金组成结构是自有资金、银行贷款及合作伙伴投资三种。自有资金相当一部分就来自于商业地产源源不断的经营收入，而随着商业地产的规模扩大，这一脉活水源头将更为丰盈。 4月18日，在一年一度的中国公益盛事——“2006中国慈善排行榜”发布典礼上，世纪金源集团董事局主席黄如论以1.61亿的年度捐赠额，成为本年度最慷慨的慈善家。据不完全统计，黄如论历年的慈善捐赠总额已达4.5亿元。这位只受过小学文化程度教育的慈善家是一个躲在云层背后的人物，如同隐藏在海面下的冰山，只露出一点尖角儿。但他的一个个地产恐龙级标本却不断地呈现在世人面前。 改变一生命运 51岁的黄如论出生在福建连江的一个山村。曾经忍冻挨饿、露宿公园的他，当年对着满天星斗立下志愿：通过奋斗改变自己和家人的处境。 15岁开始，黄如论开始尝试各种小生意。一晃20年过去了，黄如论的辛苦和忙碌没有给他和家人的生活处境带来根本性变化。1986年，35岁的黄如论只身去往菲律宾淘金。 熟悉黄如论家史的人说他曾在菲律宾做过一些时日的“编外生意”，筹得一些资本，终于在1991年小有所成。他在菲律宾期间创办了菲律宾友福投资、辉鸿实业有限公司，接着又在香港创办了远岸发展、至昌发展有限公司。后来，以香港为中心，陆续将投资触角伸向新加坡、马来西亚、西班牙。 1991年3月，黄如论以归侨身份，带着赚到的第一桶金回到家乡福建，“其实也没多少钱，一共不足千万。”一位知情者这样说。 1990年前后，南方的房地产业迅速发展，尤其写字楼、商场等商业物业异常火爆。福州旧城改造是黄如论的第一个契机，没有太多的犹豫，他就成立了福州金源房地产有限公司，动用全部资产与地方合作开发写字楼：国泰大厦。初次试水就获得暴利，黄如论欲罢不能。 接下来的三年，金源又建设了乌山大厦、金源广场等项目，并将发展重心从写字楼转向住宅，开发了金源花园、民安新村、金晖新村等住宅项目。事实证明这个战略选择是正确的。福州的写字楼市场在1994年后就进入了调整期，转向住宅市场使金源躲避了写字楼市场的低迷，又分享了住宅市场增长带来的利润。 连续的成功让黄如论获得了大量资金，也坚定了他完全利用自有资金滚动开发的原则。“这样能够避免贪大求快”，黄如论告诉手下。不仅如此，黄如论还努力构造上下游供应链，一切自给自足：1994年，金源介入了装修、物业管理、混凝土、建筑、石材等产业，进一步降低了采购和开发成本。这一年，黄如论将旗下10个公司重组成福建金源集团，管理长江以南的业务。 福州的市场空间越来越不能满足黄如论的胃口，他决定向外扩张。考察过广州、沈阳等几个城市之后，黄如论最后选择了北京。 辉煌之后的蝉变 1998年8月，黄如论走出福州来到北京。当时，这片早就被北京华远、北京城开、天鸿集团、北辰集团等高手瓜分了的市场，已经没有黄如论占山为王的空间。 “因为不熟悉，只能跟着当时的市场做。对于外地开发商来说，亚运村的位置比较安全。”子承父业的黄涛回忆当年的情景。当年11月，他们拿下位于亚运村奥体东门附近一块2.8公顷的土地，开发世纪嘉园。 如果当时黄如论“入乡随俗”，通过卖楼花的方式运作，他的世纪嘉园可能不会有日后的红火。黄如论认为市场上存在的问题本身就是商机：“卖楼花带来的毛病太多，很多开发商手续不全就急着卖房，最后资金衔接不上就‘被迫’骗人，这种情况下，现房更能获得买家的信任”。 先盖住宅，再依托住宅做商业配套；商业配套反过来激活住宅的人气，提升区域价值，为下一步更大体量的住宅及高级商业配套做基础。整个过程黄如论基本是滚动式前进，上一步成为下一步的借力，以保障每一步都不至于太冒险。事实也确实如此，现房销售让黄的金源集团一举跃上竞争舞台。1999年12月，16万建筑平米的北京世纪嘉园正式准现房销售，几乎是一扫而光，一年时间就卖掉了80%，现在已经全部售完。平均售价每平方米8500元的世纪嘉园给金源带来了十分可观的收益。 世纪嘉园还只是小试牛刀，黄如论的跟进战略让更多的人吃惊：世纪城———这个在京西占地56公顷、市值70多亿元、120万建筑平米的大型住宅小区，开工面积占北京2001年400余个在建住宅项目开工总面积的12%，依然全部现房销售！ 这一次，世纪城将黄如论的现房销售策略发挥到极致：准现房销售、5000多元的均价(这一价位在京城不算很高)、大规模成熟社区三大概念给京城地产业带来了巨大冲击。很多业内人士表示出不理解：“这么好的地段，黄老头为什么不建8000元以上的高档住宅？简直是糟蹋！”当时周边的项目不多，无法满足中关村对于高档住宅强劲的购买力，如果世纪城做高档，非赚个盆满钵满不可。 但金源内部对此早已形成统一见解：如果做成8000、9000的房子，世纪城肯定会死。拿地时黄如论谨慎考虑过这个问题多次：“不可否认在这个位置高档住宅有巨大的市场需求，但是世纪城的规模太大了，三期一共有300多万建筑”。 可以作为事实佐证的是，世纪城三期住宅的客户30%来自老客户，有的是买了一期、二期的房再买三期作为投资，有的是介绍朋友熟人来，而刚刚开卖的写字楼在销售的头2个月已经售出6成，70%的买主竟也是老客户，即世纪城住宅区的业主。 翻翻黄如论现在的家底，相当殷实。370万平米的大盘世纪城，2003年以37亿元销售额争得北京房地产年销量冠军，也是自2001年起北京房地产销量三连冠得主。这个热销大盘将为黄如论带来超过百亿的销售额。此外，世纪金源购物中心，总面积68万平方米，是世界最大购物中心，该项物业只租不售，是金源在北京真正的“不动产”。 2003年，黄如论对外宣称要在世纪城三期建世界上最大的购物中心，单是一期面积就比当今世界最大的加拿大西艾明顿摩尔还大7万平方米。如此庞大的项目，金源仅用一年时间就完成立项和建筑封顶。黄如论宣布：“金源购物中心完成之后，我们在北京的地产开发项目全部结束，转入商业地产经营者的角色。 “只有商业地产才是真正属于自己的。”黄如论认为，住宅最终卖给了客户，商业物业可以看着它在自己手里增值。目前，除了紧锣密鼓地筹备北京SHOPPING MALL开业，同时在开发50万平米的重庆SHOPPING MALL，还有3680亩的昆明世纪城，黄如论希望能在全国建10个左右购物中心。而据世纪金源内部的资料显示，黄如论已经着手派人在上海等大城市进行市场调查，继续寻找扩建更多大型购物中心的商机。 100亿的云南淘金新旅 连续几年在北京地产界呼风唤雨，创造北京地产界多项纪录的黄如论突然从北京销声匿迹了，一度引发了业内人士的诸多猜测。2005年4月，黄如论的名字在云南传开。3680亩土地，400万建筑平方米，100亿巨资。一系列数字背后的黄如论过得怎么样？2006年2月，从昆明传来声音，他的盘在新年里卖得不错。 其实，黄如论怀揣100亿杀到云南事出有因。早在2003年，黄如论凭其多年的投资与开发经验，预测到房地产业发展的趋势，认为北京房地产业在连续几年的攀升后，已经到达了阶段性的顶峰。他根据世纪金源集团的长远发展规划和全国性的战略布局，结合当时的市场实际，认为如果继续留在北京开发，对世纪金源而言并非是首选之策。 黄如论离开北京后，经过审慎分析，把目光投向了与东南亚国家接壤的云南，房地产水平滞后的云南昆明在今后将有很大的发展空间，而且未来10年随着中国——东盟自由贸易区的建立以及建设“新昆明”规划的出台，昆明这一经济桥头堡将商机无限。如此这般，黄如论在云南昆明投下100亿元巨资，征地3680亩，导入“北京世纪城”的开发模式，建设总建筑面积达400万平方米的地产巨无霸——昆明世纪城。 黄如论到昆明后，并没有作大张旗鼓的宣传，还是保持着一贯的低调姿态。2005年4月后，国家对房地产市场的宏观调控政策影响到了云南昆明房地产。2004年昆明房产销售额为117亿左右，2005年为70多亿，在如此萧条的市场情况下，昆明世纪城年度销售额达到30.5亿，2006年1月至2月，销售额更高达6.5亿元，应该是逆境中的佼佼者。 为什么黄如论在总体经济形势紧缩的情况下，日子过得还不错？ 应该说是销售模式创新让黄如论在调控困境中起死回生。黄如论进行了大幅度的策略调整和改变，压低商品房的销售利润，靠薄利多销来吸引人气，同时加快商铺的销售，以此平衡现金流，迂回制胜。此外，黄如论还以土地原价吸引东盟十国领事馆选址在昆明世纪城社区内，从而提高整个社区的档次与品位，使昆明世纪城成为一个区域性、地标性、主题性的城市公共空间，加速吸引了广大消费者。据昆明世纪城相关负责人透露，昆明世纪城在2006年，将全面完成400万平方米的建设任务，而且在两年内也必将销售完毕。 资金之谜 世纪金源的发展模式在地产公司中比较奇特。“在北京，我们没有从银行贷过一分钱，就连世纪嘉园最初投入的7个亿，都全部是自有资金。除了史玉柱，几乎没有一个房地产开发商完全依赖自有资金投资房地产。”但如今黄如论称要在全国共建七八个SHOPPING MALL，几线作战，资金动用规模之大，可想而知。且来做一个加法，世纪金源在北京的世纪城三期，总投资100多亿，包括购物中心耗资38亿，其中贷款不过10亿；在重庆的购物中心将投入22.8亿；在昆明新拿下的3680亩地准备规划建设的大型社区“昆明世纪城”，投资更高达80亿……无怪乎世纪金源集团一位副总裁说，“没有资金实力，就别玩MALL！” 毕竟商业地产占用了海量资金，这也是对一家公司总体能力的持久考验。黄如论的投资资金组成结构是自有资金、银行贷款及合作伙伴投资三种，在北京SHOPPING MALL，世纪金源仅贷款10亿，并且黄如论称，“我们很快就会还的。”这表明自筹资金运作仍然是他最乐于使用的一贯做法。 单是金源集团在全国拥有的5家酒店每年的折旧就有几个亿，加上SHOPPING MALL的运营，每年有八九个亿的现金流，满足了企业每年发展的资金需要，避免受到不可预测的政策因素或市场因素冲击。正如业界所共知的，金源集团一直坚持尽量用自有资金投资开发，即便是开发全国最大的SHOPPING MALL银行贷款也不足总投资的1／4，远低于国家规定。自有资金相当一部分就来自于商业地产源源不断的经营收入，而随着商业地产的规模扩大这一脉活水源头将更为丰盈。 事实上，世纪金源对于未来开发项目所需的资本运作问题，早已经未雨绸缪。2002年，集团注资2.1亿元成立了世纪隆盛投资管理有限公司，开始介入银行不良资产的处置，并酝酿对上市公司进行收购和兼并；同年，投资1.7亿元，以大股东身份参股北京商业银行，着力塑造自己新的融资渠道；到2003年，黄如论又成立香港金源恒业国际控股投资公司，介入国际资本运作。 几步棋子布下来，对黄如论同时运作几个超级商业大盘所需的资金疑问，也许答案已经不言自明了。 黄如论：做人低调 做事独到 昨天是护士节，在本报推出的“天使赞歌”纪念特刊上，出现了很多向抗非典一线的医护人员致敬的公益广告，而第一个对本报的这次公益行动表示支持的，是北京世纪金源集团。此前，金源集团已经先后分两次为抗击非典捐赠了1400万元。 许多人只知道世纪金源集团是京西大项目世纪城的开发商，但并不知道他们有一位低调的老总黄如论，人们就更不知道，黄如论这几年不但在京城的房地产界、酒店业叱咤风云，而且还先后为社会公益事业累计捐款超过了1．1亿元。说到黄如论的低调，相信对地产界有所了解的人都会同意这样的观点，记者在新浪搜索里键入他的名字，居然只找到了6篇文章，而当输入世纪城以后，搜索到的文章就多得读不过来了。下面的文章将会带您走近黄如论和他的世纪金源集团。 让人们告别买楼花 买到准现房对于现在的购房者来说好像已经不是特别新鲜的事了，而就在几年以前，北京还没有这样的先例。人们似乎已经习惯了对着图纸和模型挑选自己的房子。1999年的圣诞节前，“世纪嘉园”突然以黑色大字“怪事”为广告开始准现房的发售，首开北京商品房准现房发售之先河。一时间，消费者趋之若鹜，一个月成交额达2亿元，2000年全年销售额为7．5亿元，进入京城“十大热销楼盘”，获得亚运村地区楼盘销售额第一的殊荣。 这一系列出人意料的策划，都出自黄如论之手。在强手如林的亚运商圈，仅用一年的时间就取得这一成绩，这使刚进京的金源集团声名鹊起。在由专业媒体支持，由500名房地产企业职业经理人投票评选中，金源集团名列北京最有实力房地产企业第四名。 也许正是世纪嘉园的热销给黄如论坚定了信心，决定继续按照出售准现房的模式运作下去。如果说世纪嘉园还仅仅让业内人士知道了金源集团，那么世纪城的建设就让金源集团被广大的购房者所了解和认同。由于世纪嘉园的销售使金源集团回笼了大量资金，于是，黄如论决定开发总建筑面积120万平方米、总投资50亿元的北京西部最大社区———“世纪城”。而世纪城小区也不负众望，连续两年蝉联北京市住宅销售冠军。这种势头直到现在仍然不减，今年5月7日开盘的该项目三期当天就销售了142套，成交金额达到了1．5亿元，这种业绩在全国的房地产界也是不多见的。 这只是黄如论和他的世纪金源众多大手笔中的一部分，看一看下面的介绍，您就会同意这种说法：投资8亿元，开发朝阳区亚运村奥体中心附近2．8公顷、总建筑面积16万平方米的世纪嘉园；投资50多亿元，开发海淀区西三环、四环之间占地56公顷、总建筑面积达120万多平方米的世纪城；投资60亿元，对四季青蓝靛厂居住区170公顷的旧城进行改造；投资12亿元，兴建面积18．6万平方米的北京五星级世纪金源国际大饭店；投资4．2亿元，收购王府井五星级涉外大饭店———华侨大厦的70％股权；投资2．4亿元，兴建面积3．8万平方米的国际五星级饭店———北京香山国际商务会馆酒店；投资38亿元，建造世界最大的超级百货、建筑面积达57万平方米的SM金源时代购物中心…… 荣誉肯定了“现房主义” 黄如论的努力获得了回报，2000年，世纪城以13亿元销售额创下了北京市销售套数、销售面积双冠的纪录，并获得了本报主持评选的“创新楼盘奖”，北京青年报主持评选的“经典社区规划奖”，北京城市住宅学会、国家住宅中心与精品购物指南报社主持评选的“性价比精品奖”。2001年，世纪城以23亿元跃居北京市年销售额冠军，并创下了北京市楼盘销售的新纪录。世纪城一个楼盘的销售额占北京市全年住宅销售总额的10％。2001年6月2日，300余名客户连夜排队抢购世纪城，当天以2．3亿元创下了北京市房地产界日销售纪录。世纪城被本报和北京青年报同时评为2001年度“十大明星楼盘”，是北京400余家楼盘中获此殊荣的两家项目之一。中国房地产业协会、中国房地产报、北京国土房管局授予世纪城“2001年中国（北京）房地产成功经营模式典范推介综合社区开发模式”，世纪城成为2001年度中国住宅30名盘之一，并获得由国家住宅与居住环境中心及精品购物指南报社主持评选的“最佳入住楼盘奖”，特别是北京市政府颁发的“金牌住宅区”。 如今，世纪城的成功模式被许多业内人士所效仿，外地开发商一批批地来世纪城取经。黄如论也因此连续两年入选北京最佳发展商阵容。黄如论认为，发展商想占市场鳌头，一要有雄厚的资金，二要使房子质量过硬，三要搞好环境建设，四要坚持现房销售，五要制造人文理念和创新的住宅品位，这实际是他对“现房主义”的一个解释。如今，由黄如论倡导的“准现房发售”让习惯于买楼花和期房的北京房地产市场经历了一场大变革。世纪城作为准现房发售的典范正被媒体和政府大力推介，北京房地产业也因黄如论的先知先觉而开始步入准现房销售时代。 开始涉足其他产业 在地产界的成功没有让黄如论感到满足，他开始尝试多元化的发展模式，其中酒店业是他的主攻方向。黄如论资本运作的功力是杰出的，同时也是务实的，迅猛扩张完全以自有资金的滚动形成规模效应，同时降低资金成本和原材料采购成本。投资达12亿元、总建筑面积18万平方米的超五星级标准饭店“世纪金源大饭店”，这座2001年6月18日开工、2002年9月28日竣工并正式开业的饭店，几乎是一夜之间就耸立在中关村附近的紫竹商圈，让过往行人驻足。作为国际化的涉外商务饭店，其全部配套及装修都是以“顶级和超越”的标准来完成的。这座饭店配备了客房600余间、长包商务客房99套、酒店式公寓190套、写字楼两万平方米、可容纳1200人同时就餐的2700平方米无柱式宴会厅、8000平方米的各种国际会议厅和4．2万平方米的北京最大地下不夜城，同时包含迪厅、歌厅、酒吧、KTV、夜总会、国际标准游泳池、百货超市、美食街、精品街和48项体育活动中心。黄如论计划使世纪金源大饭店成为北京西部最具实力与现代感的涉外商务饭店。 在房地产开发逐步深入后，黄如论的投资又向产业化发展，他创办了金源大众文化传播、金源城市广告和世纪金源物业管理、世纪城物业管理有限公司等，致力于企业文化的建设、企业品牌的树立及项目的售后服务工作，推动在京事业继续壮大发展。同时创办了北京世纪金源投资、隆鑫园房地产、世纪金源国际大饭店、香山会馆有限公司等多家产业化企业，组建了世纪金源投资集团，以守法经营、品牌战略和稳健作风获得了巨大成功，奠定了在京发展的坚实基础。近两三年间，金源集团已向国家缴纳了各类税费十余亿元，仅2001年度上缴了税费7．8亿元。 从穷孩子到商界精英 正像很多人知道世纪城而没有听说过黄如论一样，说到黄如论的奋斗历程，了解的人就更少了。很少有人知道，他曾经是一位在从商路上潦倒的穷孩子，而现在已经成为国内商界精英。刚刚度过“知天命”之年的黄如论，1951年出生在福建连江县马鼻镇辰山村一个农民家庭。 当他1991年3月应政府号召回到他热爱的故土时，乡亲们惊奇地发现，这位15岁就在商旅之路上艰难跋涉的穷孩子，已奇迹般成为商业巨子。但很少人知道，那年黄如论只身来到菲律宾时，风餐露宿，曾几顿吃不上饭，熬尽艰辛。有一夜，因为没钱住旅馆而露宿公园，他数着天上的星星，度过一个不眠之夜。他记得就是那一夜的苦思人生，使自己更加心明眼亮———从来没有救世主，一切都要靠自己的智慧和勤奋，才能摆脱困境。通过精心的资金积累和运作，他度过了创业旅途中的艰难险阻，创办了菲律宾友福投资、辉鸿实业有限公司，接着又在香港创办了远岸发展、至昌发展有限公司。继以香港为中心，陆续将投资触角伸向新加坡、马来西亚、西班牙。 重归故土的那一天，黄如论看到榕城这片具有广阔发展前景的热土时，立即激起建设家乡的热望，独资成立了福州金源房地产有限公司，致力于福州旧城改造。1994年，他组建成立了福建金源实业集团有限公司，以地产为龙头，相继在榕创办了福州金辉装饰装潢、民安建筑等10家独（合）资企业，初步实现向全国各地扩散性发展战略。 1999年5月19日，黄如论敏锐地意识到，北京房地产市场将出现一个飞速发展的阶段，他果断率领千余名福州子弟进军北京，开始了辉煌的历程。位于亚运村核心区的“世纪嘉园”是黄如论在京开发的第一个项目。如今，金源集团按区域划分，形成南北两个企业集团，南为福建金源集团，中心地为福州，辐射区域为福州、重庆、南昌、珠海等。北为世纪金源集团，中心地为北京，辐射区域为北京、吉林、上海、浙江等地。 私企也奖人才公寓 除了在商场上独到的眼光和把握商机的能力，黄如论在管理上也有自己的一套理论。因为一个庞大的企业集团要靠管理才能进行高效的运作。在集团的每位员工案头上都有一本十分精致的《金源集团企业理念和管理规范》，这本100多页的书籍记录着从企业核心价值观、管理体系、人才培育到每位员工的一言一行的行为规范，成为集团员工们的工作宝典。 要使偌大的一个集团正常运转并不断壮大，黄如论清醒地认识到人才是一个决定性要素。于是，他一方面四处求贤，从许多大学招来高级人才，另一方面，又把公司的许多员工送去培训。尤其是每一位新员工必须经历严格培训，而几乎金源集团每个员工都从这样的严格培训管理中尝到甜头，几百人经过这样的锤炼，走上集团和各个公司的高层职位，成为具有广博知识和丰富经验的企业经济管理人才。 黄如论还把住房、高额奖金作为激励人才脱颖而出的办法，不少员工曾经一年获得过10万元重奖，金源集团已在北京、福州建成300多套、每套100多平方米的人才公寓奖励给300多位为公司发展作出贡献的员工。至今，金源集团还在各地兴建人才公寓，对在公司工作一定年限、作出一定贡献的员工奖励公寓一套，这也是金源集团保持长期稳定的重要原因。 如今，世纪金源除了福州和北京一南一北两个中心以外，该集团还计划在上海和重庆进行投资，使集团在东南西北都有核心发展地区。尽管世纪金源壮大了，可黄如论依旧保持着一贯的低调，他希望人们更多关注的是集团的发展，而不是个人的举动。那我们就耐心地等待，看世纪金源下一步会带给人们怎样的惊喜。 黄如论 世纪金源集团董事局主席 1951年，出生在福建省连江县的一个农民家庭 1986年，赴菲律宾，先后创办了友福投资、辉鸿实业有限公司 1991年，回到福州，投身家乡建设 1994年，成立福建金源实业集团有限公司，开始发展房地产 1999年，进军北京市场，先后 进行世纪嘉园、世纪城等地产和酒店项目 2003年，开发世纪城三期，建设世界最大的Shopping Mall 黄如论——爱心铸就时代英雄 20年前，黄如论曾被酒店门童拒之门外，而现在，他已拥有5家五星级饭店，另外三家五星级大饭店正在重庆、昆明、上海紧锣密鼓地推进中…… 最近被媒体惊呼为“闽系房地产巨鳄”和“摩尔枭雄”的黄如论，仿佛一夜间，成为中国房地产业和酒店业、商界最引人瞩目的明星。以往的低调增添了他的诸多神秘，而连续数年的大手笔和业内的重拳出击，又令世人惊叹，同业者更是瞠乎其后，难以望其项背。 旅菲爱国华侨、著名实业家黄如论先生和他的金源集团正创造着一个属于他，也属于中国的企业神话—— 闽省牛刀小试 京华一展宏图 1991年3月，黄如论先生响应政府号召，回国独资成立金源房地产有限公司。创业之初，全部人马8个人，历经数年拼搏，公司投资逾30亿元人民币，开发了系列经典之作——福州的国泰大厦、金源花园、金源大广场、乌山大厦、民安花园、晋河新村、金晖新村和福州会展中心，以及南昌的桃苑大厦、南昌金源国际商贸中心和海联大厦。迄今，上述力作仍是所在地最亮丽的风景，然而，这一切，还只是黄如论先生牛刀小试。 1999年5月，黄如论先生审时度势，北上京城，在世纪之交，一展金源宏图——投资8亿，用地2.8公顷，总建筑面积18万平方米，于当年圣诞节前夕，推出全新蝶形结构的亚运村“世纪嘉园”，且首开北京准现房发售之先河。 继而，在北京西山脚下，投资50亿元，打造京城传世杰作——北京世纪城一、二期，总建筑面积120万平方米。为使世纪城臻至极境，黄如论先生亲自主持了全部规划设计，创造性地提出“人车分流”、“户户朝阳”、“动静分离”等全新设计理念，使人尽享“结庐在人境，而无车马喧”的理想人居空间。2000年，世纪城一期开盘，以13.3亿元销售额创下北京销售套数、面积双第一；2001年，世纪城以26.5亿元勇夺北京房地产年销售额冠军；2002年，世纪城以20亿元销售额再度夺冠，且封盘售罄。北京房地产业亦因此而步入准现房发售时代，并作为行业标准迅即推广至大江南北。 2003年，北京世纪城三期建设项目如期而动，投资69.8亿元，占地120公顷，总建筑面积252万平方米，去年年底，业已开发完毕。该城为绿色、碧水与综合生活空间融为一体的全新高尚社区，造型精美，户型繁多，夏无西晒，冬蔽寒风，集功能、审美、生态、心理、文化于一身，堪称当之无愧的“中国第一城”。 酒店笑傲同侪 摩尔横空出世 与此同时，金源旗下一个规模庞大的现代豪华饭店集团也呼之欲出——2001年，福州金源国际大饭店摘取五星桂冠，接着，北京世纪金源大饭店、香山金源商旅酒店、重庆世纪金源时代大饭店、北京华侨大厦均以五星级水准笑傲业界同侪。对于涉足酒店业的最初决策，公司内外的担心、忧虑曾不绝于耳。最终，黄如论一锤定音：“别人能做到的，我一样能做到；别人能做好的，我一定能做得更好。”事实也恰是如此。 而这一关乎企业发展的重大战略决策，正是基于黄如论先生当年的准确预测，到2008年，中国的房地产市场将趋于饱和，因此，金源集团必须从现在开始淡出房地产行业，而将业务中心转移到大型酒店和购物中心这样的服务性行业中，以保证金源集团未来的可持续发展。 2003年2月14日，金源麾下的商业“巨无霸”——斥资38亿的北京金源时代购物中心也正式启动，并于2004年10月隆重开业。这是一艘真正的商业“航母”，总建筑面积87万平方米，首期单体建筑55万平方米，系当今世界之最，仅室内停车场便可停放一万部汽车。该中心作为集购物、休闲、娱乐、餐饮、文化、旅游为一体的综合业态，正为核心商圈居民、北京市民及旅游者提供全新的商业体验。起源于美国的“Shopping Mall”，在世界发达国家和地区已有风靡之势，而在中国，这还是首家。当年，黄如论先生在菲律宾马尼拉第一次看到当地的“Shopping Mall”，他仰望着宏伟的建筑，其规模令他惊叹：“有生之年在中国，我也要搞这样一个‘Shopping Mall’。” 在黄先生的大手笔下，斥资26亿元的重庆金源时代购物中心，以及斥资80亿元的昆明金源时代购物中心、昆明世纪城、昆明金源大饭店正在全力打造，而上海等地的金源时代购物中心及超五星级的上海金源国际大饭店也在启动中……届时，金源集团购物中心连锁系列将在神州大地，横空出世。 财富取诸社会 善举勇为人先 黄如论先生事业的辉煌令国人惊叹，而他的爱心和慈善之举则更令国人感佩。2004年5月10日，“2003年度中国慈善企业家排行榜”上，黄如论以此前一年高达2.1亿元捐赠额高居榜首。回国创业14年来，黄如论累计投资人民币300亿元，上缴国家税费50亿元，向社会无偿捐赠3.9亿元。对此，黄如论很淡然：取诸社会，用诸社会，要那么多钱干嘛？金钱只是一个符号，再多的钱对我也是一个样。我一个月1.8万元的工资也够花了。 从1993年起，黄如论相继向福建、江西、北京、广东、重庆、四川、山东、云南等地教育、文化、交通、卫生、助学、敬老及见义勇为等各种社会公益慈善事业，捐款3.9亿元人民币。其中，捐赠上千万元的项目即有福州会展中心、福建连江黄如论中学、北京海淀区四季青乡敬老院、北京大学政府管理学院、云南省教育事业、重庆市教育事业、中国人民大学“如论讲堂”等。 2003年，“非典”肆虐期间，黄先生当即向北京市政府和海淀区政府捐资1400万元，支持北京抗击“非典”，一时传为佳话。在福建，随着黄如论先生捐资1.8亿元兴建的四年制本科大学“江夏学院”的破土动工，黄如论先生成为继华侨领袖陈嘉庚先生之后，闽籍华侨捐资兴教最多的海外乡亲。 少年饱经忧患 壮岁美梦成真 拥有几十亿资产的商界巨子黄如论，曾是福建连江一个渔村的普通少年，家境贫寒困苦，在三年困难时期，每餐只能以一两米来充饥。到了文革，刚读到小学六年级的黄如论被迫失学，聪慧过人的他丧失了在校读书的机会。 少年时期，三件刻骨铭心的事永远留在了他的心灵深处： 其一，文革时，13岁的黄如论看到一位父亲是副县长的好朋友两天换一套衣服，而自己一共就两套衣服，便盼着日后也能像人家一样穿上光鲜的衣服。其二，小时很淘气的黄如论，常把书包挂在树上，不到学校上学。祖母忧心忡忡，不厌其烦地教诲他要有志气，要对得起自己的列祖列宗。其三，文革时怕被迫害，拿着叔叔给的20元钱去避难，不慎丢失，在公园里冻了一整夜，那一夜的寒风刺骨、冰冷的星星和泪水永远留在了他的记忆中。对此，他便有了改变这一切的梦想。 谈起黄先生的先祖，那倒是颇为荣耀的。南宋名儒黄干是理学大师朱熹的得意门生，后为朱门女婿，他传承程朱理学道统，兼收儒、释、道诸家之长，发扬光大，为中华文化的薪火相传鞠躬尽瘁，他的学术成果至今流传在大陆港台及日本、韩国。黄干生前曾担任过汉阳知军、安庆知府，坚决抗金，保黎庶平安，深受百姓爱戴，是个清正廉明的好官，《宋史》有《黄干传》，述其功绩，名垂青史。后来，黄干的后代先后出过三位宰相、一位文状元、一位武状元、一百多位榜眼、探花、进士，可谓世代书香，其家学渊源，源远流长。 文革后的黄如论跻身建筑业，三年学艺，含辛茹苦，终有所成。1986年赴菲律宾投资置业，创办菲律宾友福投资有限公司、菲律宾辉鸿实业有限公司，任执行副董事长、总裁。1987年，在香港创办香港远岸发展有限公司、香港至昌发展有限公司，旋以香港为中心，陆续将投资触角伸向新加坡、马来西亚、西班牙等国。1991年始回国内发展，几经拼搏，终成大业，是亦可告慰列祖列宗矣！ 传承人文精神 爱心铸就英雄 今天的黄如论先生和他的金源集团正簇拥在纷至沓来的荣誉之中，这是社会对他和他的事业的高度认同。在这难以数计的诸多荣誉和所兼各职中，他最看重的也许就是那不显眼的中国人民大学兼职教授的一纸聘书。的确，他对建筑学的痴迷和全身心投入，以及一次次成功的创新设计，他融入了多少儿时梦想、人文理念、科学发展观和现代高科技元素，以至每一个作品都是他心血的结晶，他爱它们，就像爱自己的孩子。他没有太高的学历，但自学成材不是世间的普遍规律吗？即使置身高等学府，那也是“师傅领进门，修行在个人。”大哲学家培根说得好：“大学既培养天才，也培养白痴。” 在金源集团7000名员工的心目中，集团董事局主席黄如论先生严父般的教诲、慈母般的关爱和兄长般的呵护，分明是融在一起的。他希望金源集团能广纳社会贤才，也希望集团内人才辈出，群星璀灿。为此，他会将自己几十年的人生历练、感悟得失和公司的方方面面一一道来，因此，并不神秘；他也会历数古圣先贤的名言隽语，以及古往今来为人处事的道理，与大家切磋共勉。他的人格魅力体现在工地上、会议室、知人善任和公司的每一个重大举措中；他的诚信准则贵在发自内心，始终如一，且贯穿于每一言每一行。于是，人们在黄如论略显削瘦但神采奕奕的脸上，读到儒家的仁爱敦厚、道家的睿智洒脱和佛家的慈悲喜乐。 关于黄如论先生的话题还有许多、许多，比如他对中华传统文化易经和堪舆学的精湛研究和深刻体悟，以及他未来在全国东西南北四个方位的商业布局和打造更多的商业“巨无霸”——“Shopping Mall”……也许还有更多的梦想正在他的脑海浮想联翩，然而我们从中不难解读出个中真谛——他传承着中华优秀人文精神，肩负着强烈的社会责任感，用他的智慧和汗水奉献着对祖国、对家乡、对人民的爱，他，正是国人引以自豪的时代英雄！ 背景资料：爱国华侨黄如论 黄如论先生，男，汉族，1951年9月18日出生，籍贯中国福建省连江县，旅菲华侨。现任世纪金源集团董事局主席、总裁，福建金源集团董事局主席，云南世纪金源集团董事局主席，重庆金源集团董事局主席。 黄如论先生同时身兼中国商业联合会副会长、中国侨联常委、世界十邑同乡会名誉会长、中国侨联华商联谊会名誉副会长、中国人民大学兼职教授、福建省慈善总会高级顾问、北京市房地产协会副会长、北京市商业银行董事局董事等诸多社会职务。 从1986年开始，黄如论先生共创办了30多家企业，投资遍及海内外，涉及房地产开发、星级大饭店、大型购物中心和金融资本运营等领域。黄先生旗下企业多次获得国家及各省市颁予的各项荣誉：世纪金源集团与福建金源集团被国务院侨办评为“2000－2002年度全国百家明星侨资企业”；北京金源时代购物中心获“中国最具影响力的Shopping Mall”、“全国十佳商业地产”、“中国十大Mall”、“中国五十强优秀示范楼盘第一名”；北京金源鸿大房地产有限公司连续四年获得“北京市纳税信誉Ａ级企业”称号，并获2002年中国房地产开发与经营业纳税第二名、2003年中国房地产开发与经营业纳税第三名等殊荣。 近年来，黄如论先生亦屡获殊荣，其中包括“北京地产界十大领袖人物”、“中国十大公益爱心大使”、“中国十三位地产英雄”、“第三届全国优秀创业企业家”、“全国十大房地产创新人物”、民政部“爱心捐助奖”、“北京大学杰出教育贡献奖”、“中国人民大学教育贡献奖”、福建省首届“感动教育”十大杰出人物、“重庆市荣誉市民”等称号，同时名列“2003年度中国慈善企业家排行榜”第一名。 （编者注：此稿来源于《海内与海外》，刊用此文务经《海内与海外》书面授权） 7、李东生 2005CCTV中国经济年度人物评选颁奖典礼于12月28日19：00在北京饭店举行，新浪财经全程图文直播。“CCTV中国经济年度人物评选”是中央电视台经济频道在2000年创立的品牌活动，本届评选标准为：“创新、责任、影响力和推动力”。以下为2005CCTV中国经济年度人物评选现场评委TCL电子集团公司董事长兼总裁李东生简介： 李东生，1982年毕业于华南工学院无线电系；1985年任TCL通讯设备公司总经理；198 6年任广东惠州市工业发展总公司引进部主任；1990年任惠州市电子通讯总公司副总经理、党委副书记兼团委书记；1993年初，李东生担任TCL电子集团公司董事长兼总裁。 企业： TCL 姓名:：李东生 TCL集团有限公司董事长总裁、党委书记 1957年7月出生，1982年毕业于华南理工大学无线电系。 1985年任TCL通讯设备公司总经理。 1986年任广东惠州市工业发展总公司引进部主任。 1990年任惠州市电子通讯总公司副总经理、党委副书记兼团委书记。 1993年初，李东生担任TCL电子集团公司总经理。 1996年底，李东生出任TCL集团公司董事长兼总裁。 李东生曾参与惠州二十多个合资项目的引进和筹建，为惠州电子工业的起步和发展做了大量基础性工作。自担任TCL集团总裁以来，他成功地运用科学的经营管理方式，观念超前，行动超前，知人善任，重视人才，凭着对市场的高度敏感和对市场的准确切入，结合资本运营战略和品牌推广战略，利用外资打自己的品牌，使企业持续高速成长，将一个国家没有投入一分钱资本金的地方小企业运作成中国电子工业三强，国内彩电业三强，并在国内电子业率先建立起了一个遍布全国的营销网络。目前TCL已成为全国知名品牌，品牌价值达105.93亿元。李东生也于1994年被授予“发展中国家电事业特殊贡献功臣”称号，95年被授予第五届“全国优秀青年企业家”称号。2000年被评为全国劳模。 现年39岁，中共党员，1982年毕业于华南工学院无线电系。 美国科特勒营销集团即将在9月中旬在全国三个重点城市北京、上海、西安召开“2005菲利普-科特勒新营销全球巡回论坛(中国站)大型活动”，这是菲利普-科特勒在全球巡讲的最后一站，也是此次巡回最耀眼的一场落幕之行。以下为论坛拟邀请的嘉宾介绍： 李东生，1985年任TCL通讯设备公司总经理。1993年初，李东生担任TCL电子集团公司总经理。1996年底，李东生出任TCL集团公司董事长兼总裁。 他将国家没有有投入一分钱资金的地方小企业，运作成中国电子工业五强。 他率领TCL在彩电、手机、电脑领域后来居上——在国内彩电市场巨亏的2002年，TCL卻依然贏利；TCL手机更是曾创下国内企业第一、中国手机市场仅次于摩托罗拉、诺基亚品牌的业绩。李东生对自己的评价是“一个永远不知道疲倦的追赶者。” 李东生：最具国际想象力的中国冒险家 1982年，刚刚从华南理工大学毕业分配到TCL集团前身TTK公司做技术员时，李东生最大的愿望是“当一名车间主任”。 1987年，30岁的李东生第一次访问飞利浦，他听完情况介绍之后整个头都发蒙，心想这个企业高不可攀，我们永远也超不过它。 2004年6月，TCL全球招聘大会现场。李东生率领旗下十位高层集体亮相，放言TCL将向全球招聘2200名具有国际化背景的中高级经营管理人才和研发人才，以打造一支“国际化部队”。在此之前，他刚刚完成了两笔大交易：和法国汤姆逊合组全球最大的彩电企业；收购跨国电信巨头阿尔卡特的手机业务部门。 今天的李东生俨然已经站到了峰巅。他是产业界的英雄，TCL和汤姆逊合资公司的成立仪式甚至请动了正在欧盟访问的总理温家宝；他是媒体的宠儿，同低调神秘的海尔总裁张瑞敏相比，他一直健谈开放，并且不断制造着新闻; 他是国企改制的旗手，通过集团上市的“阿波罗计划”，而今他已经成为中国身价最高的国有企业董事长和党委书记。他的亿万身家足以让好几代的国企老总们羡慕不已。 李东生自己很明白，他仅仅是站在一个小小的山头。过去10年TCL连续保持了50％的年增长速度，品牌价值达到267.12亿元，以382亿元的年营收名列国内电子信息业百强第三位。但李东生有理由认为TCL进步得还不够快。1971年诞生的三星电子，现在的年销售额已经达到了496亿美元，利润接近60亿美元。比10年后诞生的TCL，整整大了10倍还不止。李东生念兹在兹的目标是：“创建世界级的企业”。 当海尔、联想小心翼翼在海外树立品牌形象、一步步打开市场缺口的时候，TCL选择了通过合纵连横进行快速扩张和布局。这条道路上不是没有成功的先例，但更多的是白骨累累。而李东生的哲学是“企业大不一定强，但是，不大一定不强。” 李东生一直在做一个困难的选择: 要高速成长还是稳健经营。“就像打仗一样，你把兵力都集中到了第一线，后方必然空虚。如果防线出现一个漏洞的话，就很可能全线崩溃”。但是，李东生还要算一笔账。如果不快速成长起来，达到一个目标要付的代价两三年以后很可能是现在的几倍。“未来10年，中国有可能出现世界级的企业，如果失去这个机会，再追就很难了”。 他的意志坚定，可以不顾资本市场的非议，在集团整体上市刚刚完成，又要把最赚钱的手机业务分拆到香港上市。他不在乎 “圈钱”的指责，他的目的只有一个，就是将TCL整体做大。TCL整体上市、TCL移 动上市都是为了将TCL做大。TCL去年用80亿元的权益做了393亿元的销售。但是，相对于索尼、飞利浦、三星这些巨头，TCL显得小。“为了做大企业，TCL今后可能还有这样的‘圈钱’动作。” 他的另一个长处是善于“相马”和“驯马”。桀骜不逊的TCL移动董事长万明坚就是他的成功之作。但现在，为了TCL的未来，他需要招募一批可能自己都无法驾驭的国际化人才。事实上，在此次TCL大规模招兵买马之前一周，TCL刚刚遭遇一场“换将风波”。5月24日，与李东生、创维老板黄宏生同为大学同学的TCL集团高级副总裁胡秋生突然辞去尚未正式对外宣布的TTE（TCL与汤姆逊重组后建立的新合资公司）CEO一职。虽然TCL集团副总裁、TCL国际执行董事赵忠尧临危受命，但换将的背后，是TTE架构的人力之忧。有传闻称，李东生对胡在与汤姆逊的利益谈判中不够强硬很不满。 在2010年，把TCL变成一个年销售收入超过1500亿的世界级企业。为了这个目标，他着一个年销售收入超过300亿的大集团的企业强人通常每周工作至少50个小时，而他的3万员工自愿在法定的5天工作制外再增加半天。 外人恐怕无法真正体会这个中等身材温文尔雅的广东男人的内心世界。在公众面前，他温和克制，谦恭有礼，从来不把自己装扮成一个英雄。他可以按照广告导演要求，不厌其烦地背上数遍台词，而目的仅仅是为了配合拍摄一部公司宣传片。但在企业内部，他强悍激进，脾气暴躁。据说一段时期，下面的人找他汇报工作前必须先找他的秘书问李总心情好不好。李不得不在公司大会上反求诸己。他的书房里挂着“天地正气”的条幅。在他的书架内，《曾国藩家书》与哈佛商学院的约翰 科特、迈克尔 波特的著作相邻而立。 TCL搞关键业绩指标考评，李东生带头把自己也列进评估范围，他的理由是：“虽然按公司章程，总裁是由董事会考核的，但现在我们的董事会还不是很完善，还无法承担评审总裁工作的任务。那就把总裁工作的评审纳入集团系统。” 他的年薪只有73万，他使用的TCL手机居然连彩屏都不是。但他所持有的约6％的集团非流通股如果按发行价全部变现的话，李的身家接近6亿。不过他好像根本没有时间考虑这个问题。 在TCL惠州总部大楼里，悬挂着李东生亲自题写的使命宣言，文章的最后一句是：历史是由那些充分利用他们时代的机会不断进行变革创新的人们写的。 2004广东十大经济风云人物候选人TCL总裁李东生简介 职务：TCL集团总裁 评委会意见： 2004年的国际化的大并购被称为家电业的绝地反击，TCL国际收购在本年度全面开花，李东生在推进中国企业国际化方面动作惊人，手法大胆，对国内企业起到重要的示范作用，成为中国企业与国际大企业联盟的代表。 2004年1月30日，TCL集团开创了国内证券市场首家通过吸收合并子公司实现集团整体上市的公司，其“换股＋公募”的发行上市方案在国内证券市场尚属首创。 2004年8月TCL与法国汤姆逊(Thomson)合资组建、由TCL控股的全球最大彩电企业TTE开业运营；2004年10月10日TCL与法国阿尔卡特(Alcatel)合资组建的全球第七大手机商――TCL阿尔卡特移动电话有限公司(TAMP)在北京举行盛大的开业庆典。鉴于为中法两国经贸合作所作的突出贡献，李东生获得了法国国家荣誉勋章。 个人简介： 李东生，1982年毕业于华南工学院无线电系。1985年任TCL通讯设备公司总经理，1990年任惠州市电子通讯总公司副总经理、党委副书记兼团委书记。1993年初，李东生担任TCL电子集团公司总经理。1996年底，李东生出任TCL集团公司董事长兼总裁。 李东生精彩言论 国际化的步伐和节奏非常重要，前期项目的调研、评估、准备也很重要。 作为一个中国企业，我觉得你要一个企业管理者把自己的企业做好，首先你要能够把中国的传统思想中最优秀那部分充分地发挥出来。 很难想象，一个老板象政府官员一样干五年，那么很多人就会想五年以后的事情，他的老板通知他说，你明年去做香港某某上市公司的总裁，或者明年你干得很好，你回去当副市长，那么他很难去想明年以后我干什么事情，但是对一个企业来说，你必须要想到五年十年甚至更长时间的一些事情，你才能够把企业有序经营下去，这也就是以前我们很多国有企业做不好的一个关键的因素，企业领导人太过于注重短期的效应。 任何一个公司，都不可能让自己的股票永远往上走的，它是在一个波动中，我自己的信念就是一个企业领导人太过关注股票的短期走向是不必要的，也是不明智的，企业领导者应该按照自己的经营战略，坚定不移地往下推进，要长远的来看，你的企业股票价格的表现，一定优于你的同行、你的对手。每一个阶段的投资者，他是买你的股票、估你的股票，你确实不要太介意，你也左右不了他的行为。 小时候我并不喜欢哭，但我每哭一次，就一定要实现哭的目的。大人劝我不要哭了，把我强拉回来，但大人一放手，我还会站回原地，继续哭，直到大人答应我的条件才结束。我是个有股子牛脾气的人，看好的市场就一定要做好。你们现在要撤，我同意，但撤要撤个明白。大家一致认为越南是个好市场，却为什么做不好呢？应该从我们的做法上找原因。因此我认为现在的讨论方向是如何做好的问题，而不是何时撤退的问题。 全球化这条路一定要走，今天不走，明天也要走，因为企业在中国这个区域市场的竞争力，是无法与别人的全球竞争力相提并论的。我们的目标很明确，就是要完成全球业务架构。步伐太慢就没有机会了，当然步伐也不能太快，太快会摔跤。 不同的管理岗位对人的要求是不一样的，但有一点是共同的，就是必须要有很强烈的责任感。必须全情投入地去做一件事，这是最基本的要求，这种敬业精神是必须具备的；高层主管还要具备另一种素质，就是团队精神。每一个人的风格不一样，他具有这种团队的管理方式可能有差异，但是他能够把这个团队聚起来，这是最起码的要求。 我觉得人的价值是动态的，特别是一些年轻的创业者。你现在的价值不等于你将来的价值。如果你在一个好的企业，能够给你提供一个事业这种的发展机会，一段时间后，它能够使你的价值得以提高。 在我这个位置上，我要对大家负责任，如果这条船要沉的话，我作为船长，一定要是最后离开这个船的人。因为如果没有这种心态，我认为你是当不好企业主管的。 我认为一个人要想成功，首先要有理想和追求，理想能给你带来工作的动力和乐趣，使生活充实和更有意义，但是每个阶段给自己设定的目标必须切合实际及经努力可以达到，不要好高骛远。假如我一开始就定位要做TCL集团的总裁，也许就没有今天的成功，因为你的思想决定了你的心态和行动。 一个企业要在社会中生存，必须要适应社会这种环境，你要改变一个社会改变一种文化是不可能的。 我对企业家精神的理解，就是企业经营者在拥有管理权的同时主动承担经营责任，把企业的事情当作自己的事情来做，要做企业的主人而不是被雇佣者，这样使得管理者有更大的激情和活力。 如果是你真的想明白，在一些领域里没有优势或者这个领域没有任何前途，该退就要坚决退，要有壮士断臂的决心，要有这个决心去“结账”。 创新型企业文化就要取消各种界限、官僚层次和妄自尊大的习惯，创造一个信息共享的开放性环境，要不断奖励创新带来的成果，使员工从企业愿景中体验因变革而带来的学习的兴奋和巨大的能量，让学习在创新中充满惊喜和活力，使每个管理者对领导团队在变革过程中对新事物充满惊喜和活力，使每个管理者对领导团队在变革过程中对新事物产生饥渴感，跃跃欲试，把创新学习当作一种工作和生活方式，要争取做到把工作当成一种“带薪的愉快学习过程”。 简历： 出生年月：1957年7月 职位：TCL集团公司董事长兼总裁 毕业院校：华南工学院 经历： 1982年毕业于华南工学院无线电系。 1985年任TCL通讯设备公司总经理。 1986年任广东惠州市工业发展总公司引进部主任。 1990年任惠州市电子通讯总公司副总经理、党委副书记兼团委书记。 1993年初，李东生担任TCL电子集团公司总经理。 1996年底，李东生出任TCL集团公司董事长兼总裁。 资料： TCL集团股份有限公司董事长、总裁 家电业谁是资本运营的高手？李东生当仁不让。从1996年至今，在短短5年时间里，TCL先后兼并了5家国际国内企业，这也使TCL在市场上的地位越来越稳固。 2004年，李东生再挥"资本运营"魔棒，使TCL集团（000100）整体成功上市，而这一次给李东生带来了亿万富翁的称号，在24亿的融资中，李东生计划有10亿元将用来并购，而最新的消息则是阿尔卡特的手机业务部门首当其冲。4月7日，TCL又宣布TCL通讯将从TCL集团中分拆出来，在香港上市。 "企业大不一定强，但不大一定不强。"李东生的话一直给人意味深长的感觉，2004年李东生宣称在今后5至8年内力争使TCL集团保持30％的年增长率，以求尽早成长为世界级企业。"我也知道这样做风险很大，但我敢说如果不这样做，今后的风险将更大".李东生认为TCL将来的命运在于做得更大。资金充足的李东生又要高悬并购的"利剑". 并购乃起家之本 事实上4月份李东生在接受采访的时候表示，今年TCL的并购仍然非常紧张，除了做分拆上市的准备外，年内的并购项目还有好几起也正在筹划中。 李东生的第一笔并购是1996年的"长城事件"，当时正在与长城集团合作的李东生为了稳固这种关系，试图收购长城集团相关业务，却被突如其来的"黑马"抢了先机，李东生转而兼并香港老牌彩电企业陆氏集团的全部彩电项目。李东生认为这笔收购意义非凡，此举使TCL的经营状况产生了质的飞跃。 1997年TCL集团斥资6000万元，和中原地区惟一的彩电厂美乐集团实现强强联合，共同组建"河南TCL-美乐电子有限公司"，使TCL不用重新投资建厂即实现了生产能力的迅速扩张。 1999年，李东生通过国有资产无偿划转，实现了TCL重组内蒙彩虹的设想。同年TCL国际控股公司在香港联交所成功上市，融资达到10.5亿港元，为TCL的再次腾飞奠定了资金基础。 从2000年12月28日到2001年元月3日，在短短一周之内，李东生再次将中山卓越和无锡永固收进TCL账下，经营信息家电的战略基本成型。 2002年的9月，李东生再做惊人之举，将德国老牌企业施耐德收入麾下，此举对TCL的国际化扩张起到了关键作用。 李东生认为，之所以用并购这种方式来壮大TCL，主要是因为，如果在以后的扩张中仅靠投资来实现，代价会比较高，而且要花更多的时间。风险也大，而通过兼并重组却能够有效地整合社会的存量资产，有效将之纳入TCL体系中。 "并购双方沟通顺不顺畅，取决于是否有一个共同的目标，TCL的重组比较成功，我觉得两点比较重要，第一是能够选择一个清晰的战略；第二，目标和战略要配合起来，重组项目的选择一定是要互利双赢。"谈起并购李东生如是说。 从并购的角度来说，当地政府最关心的就是这个企业是否还能继续生存、继续发展，如果这个项目可以给当地政府带来效益，可以解决就业，为劳动力找到市场，政府当然满意，企业就可以得到当地政府的支持；对于企业员工来讲，他们希望可以带来事业发展的机会，有更好的收益，就可以得到企业员工的支持；这个重组项目还要能够创造效益，能够创造效益就可以得到股东的支持。总之，相关的利益关联者可以得到利益，那么这样的项目就比较容易成功，只有一方得利的事情是长久不了的。李东生正是理顺了这种利害关系，在一次次并购中，取得了成功，TCL也在一次次并购中，迅速强大起来。 全球化TCL 尽管李东生一直在努力使TCL与国际化公司的发展趋势保持一致，但目前TCL竞争力最薄弱的地方就是核心技术能力和知识产权。而国际化的竞争要求这两个因素不能缺失。 在与汤姆逊合资协议签订前的2003年11月1日，李东生就曾在内部高管动员会议上说："这场战役的成败关系到企业和4万名员工的未来，这是我们输不起的战役！"不过在与汤姆逊合资的消息传出后，摩根大通等投资银行却降低了香港上市的TCL国际（HK.1070）的投资评级。因为TCL需要为这个合资公司投入1.3亿美元的营运资本，而汤姆逊可以分文不掏。事实上，汤姆逊的彩电业务已经亏损数年。 李东生却认为，TCL每年3%的研发费用远低于国际同行的水平。所幸的是，这一点可以通过与汤姆逊的合资来弥补-TCL将与拥有2.7万个IP（知识产权）的汤姆逊在技术管理方面达成十年协议，联合管理未来合资公司开发的IP，汤姆逊包括数字电视研究所的所有彩电和DVD研发机构和工程师会并入新的合资公司，这对TCL至关重要。 人才的短缺也是TCL国际化面临的一个问题，要想成为真正的"全球化"企业，TCL集团尚需一批具有国际化经验和技术背景的领导人才。从日、韩和我国台湾地区等地的成功企业情况看，一个企业拥有这方面人才比例的高低是衡量这个企业是否具有国际竞争的标志。 无论是2003年还是2004年，李东生这个名字在各大媒体的曝光度很高，频频出现在各大年度人物排行榜和相关媒体的封面上，从过去的2003年到现在，就他做出的成绩而言，这样的结果，他当之无愧。有人评价李东生是一个标准的"儒商"，宽容、厚道、平易近人；也有人说他"信"、"智"、"诚"，是三者的融合。其实，李东生自己也说过，平常在公司里，他算得上是一个"火爆"的人，这也是正常的，在马拉松式的工作中，难免会遇到自己无法控制自己的时候。在公众面前温和儒雅，是因为他觉得没有"火爆"的必要。 8、李兴浩 企业家名录之" 李兴浩 " 1954年出生，广东省佛山人，中共党员，工商管理MBA，中国领导科学研究院博士。1982年开始从商办厂，先后创办工厂、公司、企业数十家，涉及纺织、制衣、塑料、五金、电子、医药、制冷维修工程等领域，1989年创建广东兴隆制冷工程维修中心，1993年创办南海市志高空调器厂，1997年成立广东志高空调有限公司，2001年正式组建广东志高空调股份有限公司。现任广东志高空调股份有限公司董事长、党支部书记，韩国现代株式会社中国空调制造中心董事长兼总经理，中国政策科学研究会经济政策委员会常务理事（全国唯一民营企业代表）等职务。获得荣誉：2004福布斯中国大陆慈善榜第23位。2003年被评为中国经济最具发展潜力十大封面人物，2004年被国际企业家联合会与《世界英豪》杂志授予“世界英豪（中国）100名最受尊敬的企业领袖”，并获选“十大中国改革创新人物”、“美中经济合作组织中国首席企业家”、“中国家电十大杰出CEO”、“全国双优民营企业家”、“中国优秀民营科技企业家”、“中华十大经济英才”、“2005亚太最具创造力之华商领袖”等荣誉称号等等。 2005年志高空调完成了350万套产量，也因之进入了行业前四强。志高空调一直坚持“以质量求生存，以科技求效益，以品牌促发展”的经营方针并将其应用到企业经营的各个环节。此外，志高空调还先后投资了近亿元巨资配套了丹麦、日本、德国等世界一流的实验设备和检测设备，并与国家疾病预防中心合作建立了国内首家细菌实验室，这一系列的措施极大地提升志高空调技术研发水平，各项高端制冷技术也被广泛地应用到产品生产过程中的每一个环节。年初，志高空调被评选为“中国优秀民营科技企业”、志高空调董事长李兴浩被评选为“中国优秀民营科技企业”。 2005年伊始，志高对其营销版图作了战略性调整，并继续强化“渠道双轨制”的市场运作模式：在传统渠道方面，采取了“主推到位、巩固发展”策略；在卖场方面，推行“均衡推进，先到为王；拉长短板，精耕细作”策略，两相配合，大大地提高了志高空调的市场占有率。同时，在志高总部的统一策划下，每个月都开展全国性的主题促销活动，将其“花好月圆”等新品以及“365全节能”的技术推向了全国市场。11月3日召开的志高空调2006年核心经销商会议上，新制冷年度难得一见的渠道商相聚盛况，300余名来自全国各地的志高核心经销商受到了志高空调有史以来最为隆重、最高规格的礼仪接待。 9、李彦宏 彦宏印象 知识改变命运 19岁背上行李离开山西阳泉到梦想中的北大读书，23岁远渡重洋赴美国布法罗纽约州立大学主攻计算机，31岁创建中国最大的搜索引擎公司--百度网络技术有限公司,知识改变了命运！35岁的百度公司（www.baidu.com）创始人、CEO李彦宏坐在北京中关村的海泰大厦会议室，望着北京四环繁华地段，想起这些年的寒窗苦读，感叹不已。也许是成长的人生路上读的书太多了，现在的他很少读书了。"我认为上网比较好，书上的知识都比较过时，在网上什么内容都可浏览。" 然而，正是北大的信息管理专业让他深谙搜索内涵，正是美国的计算机学业让他掌握计算机工具，正是互联网让喜欢新事物的李彦宏激动不已，原来还有个世界如此美妙。 美国8年人生历程，西方文明改变了李彦宏的人生观。李彦宏亲身感受了硅谷的腾起：他先后担任了道.琼斯公司高级顾问、《华尔街日报》网络版实时金融信息系统设计者以及在国际知名互联网企业-Infoseek资深工程师。他为道.琼斯公司设计的实时金融系统,迄今仍被广泛地应用于华尔街各大公司的网站，他最先创建了ESP技术,并将它成功的应用于Infoseek/GO.COM的搜索引擎中。 硅谷文化深深影响了他，硅谷的"完全投入模式"和从零开始，一切为了股票上市的风格，失败是允许的……时过境迁，读1999年李彦宏专著的《硅谷商战》一书仍让人心潮澎湃。当时身在美国硅谷，每天看到商战无数，李彦宏问自己：再去加入这场商战是不是已经太晚了？可是按照信息经济现在的发展速度，谁又能够负得起不参战的责任呢？ 他要参战！在美国一批搜索引擎公司已崛起，而他选择了回国创业。他回忆这段人生抉择时说，"我小时候有很强的不服输心理，越是大家不看好的事，我越是要做成。"1999年底，李彦宏携120万美金的风险投资回国与好友徐勇先生共同创建百度网络技术有限公司，并在短短6个月的时间内完成目前中国最大、最好的中文搜索引擎的开发工作?quot;众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在灯火阑珊处。"在经历了阳泉-北京-硅谷--北京后，他才发现原来19岁时所学的北大信息管理专业就注定他终身的追求在"搜索"上。 Jupiter研究公司高级分析师Matthew称，搜索是了解和影响用户行为的一个最大的机会。李彦宏打出口号："活的搜索 改变生活"。 "搜索是百度成功的所有秘密，"李彦宏说："这是互联网用户最常用的服务之一，越来越多地影响着互联网产业，百度就是一个明证。" 商战赢家李彦宏 在硅谷的日子，让李彦宏感受最深刻的还是商战气氛。他经常翻看《华尔街日报》:微软如何跳出来公然反叛IBM，又怎样以软件教父的身份对抗SUN、网景...一个个鲜活的商战故事,让李彦宏感觉到:“原来技术本身并不是唯一的决定性因素,商战策略才是真正决胜千里的因素。” 他的合作伙伴谈及对李彦宏的最大印象时，不约而同都说了"睿智"二字。在3年多来的合作中，令合伙人徐勇意外惊喜的是，李不仅有技术背景还对商战有敏锐的直觉和出色的判断。2002年5月从用友到百度担任副总裁的朱宏波对李评价也是："虽然以前从事技术工作，但他的商业思维和市场眼光非常独到，对搜索产业方向的把握和商业竞争的规律和规则理解得非常到位。"也许这与李彦宏在硅谷的耳濡目染有关，也许与在美国股市小试牛刀，关注股市起伏与公司战略间的关系有关。李在炒股时，在纯粹的美国股市环境中，从很多公司的业绩、决策等分析到股票涨、跌的关联，从中得到商业成败的关键。 创业与守业没有哪家公司会一帆风顺。在百度成立初期，有记者写文章"八问百度"，其中很多问题针对其客户资源和利润增长点。现在看来，当初的一些担心并非多余，百度成立半年内狂扫国内门户网站，占领了国内搜索引擎80%的市场，但后来一些客户投靠了GOOGLE，有的自立门户自己开发搜索，市场的竞争是残酷的。李彦宏总结百度风风雨雨4年中，面临了两次重大挑战：一是创业初期，拿着200万美金做公司，原计划花6个月花光的钱公司做了一年计划，所以坚持到9月等到第二笔融资。如果烧钱，就没有今天的百度。第二次是当世界所有使用人气质量定律的搜索引擎公司要么遭人收购，要么推迟上市时，百度根据李彦宏总结的搜索引擎第三条--自信心定律推出竞价排名。定律指出，搜索结果的相关性排序，可进行竞价拍卖。谁对自己的网站有信心，为这个排名付钱谁就排在前面。这样开创了真正属于互联网的收费模式，使百度的目标群体瞄准数十万的中小企业网站。 李彦宏找到了搜索引擎的出路。面临市场变化，见过无数硅谷商战的李彦宏也在变化中求发展。现在的百度，以搜索网站和竞价排名为主要的业务增长点，以国内数量巨大的中小企业为主要客户。这与他和徐勇为拿到第一桶金，而向投资人递交商业计划书内所写的做门户网站的生意大相径庭。 "管理者的决策是这样形成的：听大数人的意见，和少数人商量，自己做决定，李彦宏就做到了。" 朱宏波这样评价道。 推出竞价排名并实施"闪电计划"对百度实行第二次技术升级后，2003年年中的财务报表的显示李彦宏的的赌注压对了：据美国alexa统计，百度现在已经是全球第二大的独立搜索引擎，在中文搜索引擎中更是遥遥领先，名列第一，近期排名上升趋势十分明显，再加上2000多个联盟伙伴，通过竞价排名，当6800万中国网民通过搜索引擎寻找各种信息，80%以上的用户会看到由百度提供的结果。 "今年百度的收入将是去年的四到五倍。"7月，在接受《福布斯》记者采访时，一向谨慎的李彦宏高兴地向外界透露。 有人评价百度的成功在于：目标明确，市场定位准确。而且头脑冷静，不跟风，不抢潮。用这句评语描述其创使人李彦宏的性格特点也是非常适当的：他知道自己想要得到的是什么，他一直坚信ASP商业模式必将获得成功，他知道自己所专注的，而别人做不到同样程度的就在搜索领域；在互联网高潮时，他能预言对于国内公司的烧钱做法，国外的投资人要吃亏，在互联网低谷时他能鼓励员工不要看到眼前利益要把眼光放得长远些…… 经历恶风巨浪，李彦宏承受了来自各方的压力，让足够少的人知道风浪，掌舵百度一路乘风破浪。 海归李彦宏 有人曾说：世界上多数优秀的程序员天生偏执狂，总会认为自己做的东西才是最完美的。李彦宏不编程已有很多年了，这种性格特点在他作为公司最高管理层时并无体现。他说他自己还有很多不足，他知道自己不是正规化的职业经理人，他想学的东西还很多，他能侧听别人的想法，在公司内部会议主张大家自由交流，甚至为了讨论“可以不给我面子。” 这个公司的创业因子，带有浓烈的硅谷文化，并在中国本土继承和发扬。没有严格的等极观念，可以自由的发言。随着公司的扩大这种文化还在延续。但一旦讨论成为决策时，就要不折不扣执行。 李彦宏稳健的风格不是他的同龄人都能俱备的。于是百度又秉承了这种风格，在过去4年中，一步步从8个人发展到了150人；从拿到DFJ第一笔融资到现在传闻摩根士丹利、高盛、瑞士信贷第一波士顿等公司都在积极录求百度海外上市的合作；从第一个客户硅谷动力发展到现在的2万客户。 海外归来也在适应中国的环境。2000年1月1日，李宏彦面对5个员工宣布了两条公司制度：公司里不许抽烟和带宠物。共同的海外背景面对同样的本土环境，李彦宏和合作伙伴徐勇分别负责技术和销售，4年来一直是密切合作与互补的关系，虽然有分歧，有争吵，但遇到困难时大家同心协力一起扛过去。 在浮躁的互联网产业，李彦宏以一种另类的平和心态，不急功近利，不随波逐流，在专注经营搜索领域中自己这"一亩三分地"。 所有百度的华尔街投资人对百度公司的运作非常满意，专注的技术发展，节俭的支出，仍取得了公司整体价值的提升的成绩。 观察家李彦宏 李彦宏帅气的长相加上儒雅谦和的性格，容易给人亲和感。然而内向的他却不擅长与人交往，更像社会的观察家。无论在公共社交圈还是平时的运动中，他更多时间沉默不语，在观察着这个社会和这些人与事。 他的生活是简单的，每天花费时间最多的就是上网，在美国学习时开的是二手的本田，现在回国创业后仍是开本田车。因为家人在硅谷，他每3个月去一次美国用两个星期时间与家人团聚。 内秀的性格让人以为他不会做秀。可是2002年底的"百度激情夜" 李彦宏的出场让人有张朝阳的感觉：又一个做秀的CEO。百度市场总监毕胜对此评价："Robin(李彦宏英文名)放在哪里哪里亮。" 李彦宏的爱好比较广泛，像打高乐夫、滑雪、游泳等，玩伴多数是在硅谷时认识的工程师朋友还有公司的同事，合作伙伴、大学同学等。 像很多硅谷技术人员的理想一样，李彦宏的理想是希望靠技术改变世界。"希望自己做的事能改变大多数人的生活方式，让足够多的人受益，这是我的人生理想和目标。无论当初做Infoseek还是现在做百度，我看到每天有上千万的人在用自己的技术，大家从中受益了，我心里就特别高兴，觉得对社会做出了贡献。而且现在这个社会越来越趋向合理，你对社会做出贡献了，社会也会给予你同样的回报。" 对于很多创业者来说，如果说创业者是为了赚钱和发财，这种心态通常使之抵御风险的能力非常低。而创业者如果认准了要做事做出东西来的初衷，一旦做成，社会会给你同样的回报，财富随之而来。 管理公司4年，李彦宏经常会感觉自身还有许多地方需提升。"我毕竟不是一个受过正规训练的职业经理人，现在要做职业经理人做的事情。有时候，遇到自己从来没有见到的事情，都要靠学习甚至感觉来做事。" 他希望如果有一天能够找一个合适的CEO的时候，让自己更轻松一些。他甚至想到了到时候退休，"退休以后周游世界是我的生活理想。"其实，在高中时候的李彦宏，个人兴趣并不在理科，他对历史和地理兴趣更大。 "有一定经济基础后我就一直想到处看看，然后在自家园子里种些蔬菜、水果之类的东西。" 李彦宏的眼光穿过记者，望着远处，呈现满眼的向往。 李彦宏对话 那时候技术实力也不够，花市场费用可能两块钱才能取得一块钱的效果。现在技术成熟得到认可，那么市场方面一块钱取得两块钱的效果时，我们就会大力投入了。 《新经济导刊》：您在2000年向8个员工宣布了一条纪律：办公室不许抽烟不许养宠物。一条纪律看得出东西文化交融成份隐含其中。东、西方文明对您的影响分别在哪里？ 李彦宏："不许抽烟"这条纪律在美国公司是不需要特别声明的，但我知道在中国的公司需要申明。"不许带宠物"是针对西方的文明制订的，在一些美国的公司是允许携带宠物上班的。这条纪律把百度的定位说清楚了：结合了东西方文明的公司。如果要套用一些哲学观点可以说是中国的中庸之道。 东、西方文明的最大影响分别在于：现代企业制度是西方文明的影响，但在具体事情的细节和执行方面是按照东方人的思维的做法来处理。我有时候在想，所谓海归回国，都应该做到两件事：一是适应大环境；即按中国的实际情况学习做事的方式。二是营造小环境。在公司内部按照现代企业制度来运营公司。 《新经济导刊》：有人说百度做事：方向明确、不跟风不随流，这很像是您的性格特点。百度为什么在市场前期一直保持低调作风呢？您提到的病毒营销具体指什么？ 李彦宏：每一个企业的做事风格很大程度上和他的创始人的性格是一致的。。准确地说是百度对自己的地位想得比较清楚，不太愿意跟人争什么，这也与当时的实力有关系。两年前，如果像其他的.COM一样去烧钱，很张扬地做各种事情，我认为会得不偿失。那时候技术实力也不够,花市场费用可能两块钱才能取得一块钱的效果。现在技术成熟得到认可，那么市场方面一块钱取得两块钱的效果时，我们就会大力投入了。 当然即使现在，百度也不很张扬，这与分类搜索的技术行业有关。搜索引擎有两个特点：一是免费的；二是没有转换成本。由于这两个特点，决定了搜索引擎主要靠口碑来传播，用了以后觉得好会告诉其他的人。这样只需要花很少的钱，就可以取得很好的效果。 也正由于搜索引擎的这两个特点，使其具备等同于基于WEB的E-mail这种工具的相同传播手段--病毒性扩张，也叫病毒营销。用户群的扩张非常快。我们从今年年初以来看到搜索流量的巨幅扩张也映证了这种说明。病毒性扩张即指繁殖得非常快。这个词是百度的投资人之一DFJ（硅谷排名前五名）创造的。DFJ用两年时间花了100万美金投资了Hotmail，然后以4亿美金卖给了微软套现。Hotmail的成功，被DFJ总结为病毒营销的结果：一旦你使用了该邮箱发邮件就等同于告诉无数收件人自己使用的是Hotmail，故一传十、十传百地发展起来了。从此，病毒营销也被人们列为营销方式的一种。搜索引擎也有这种特点，一旦人们经常用，就会开始人传人。像GOOGLE在中国的市场一分钱也没花，但就有人认同了，也是这样的原因。 《新经济导刊》：对于公司的管理采取什么方式？如何选择你的经理层和员工？ 李彦宏：百度实行的是 弹性工作制，我对企业的管理采取刚柔并济的方式。在公司员工方面，我认为我是幸运的。百度刚创业时，只有8人员工，当时除了我和徐勇是刚从国外回来的外，没有一个人在正规公司做过事，后来他们都很快成长起来，并成为中坚力量，在公司的发展起了关键的作用。 近两年来，注意引进企业管理人才。否则只局限这几个有那么大家的优点和缺点都是相同的。从外界引进的人才对规范的市场操作和扩大市场都有好处。这些人也成为公司的管理成员，对于公司的重大决定参与讨论决策。开会时，经常会有人站出来反对我，因为在公司已经有一种根深蒂固的思想：我说的不一定是对的。于是有人敢于并且愿意表达自己的观点。（记者：主要是提了意见没被打击报复，所以不必担心言多必失吧！）是呀，我认为我的面子并不重要。我发现刚进入百度的一些其他职业经理，在刚开始几次会议时，在发言前先要花几分钟时间说些冠冕堂皇的话，然后再阐述自己的观点。我告诉他，这样做完全没必要，在百度你想说什么就说什么。当然，遇到意见不一致时我来拍板决定。 我对ASP的模式是将来的发展方向的信心是不会动摇。 《新经济导刊》：百度第一个产品在2000年，到现在3年过去了几易其版，从一开始躲在幕后做ASP，到在网上做自己的简洁搜索网页，到现在有许多互动的百度在线搜索。下一步您的技术创新点在哪里？ 李彦宏：我们在今年3月份提出口号"活的搜索改变生活"。即指下一步发展重点在互动性上大大增强，像社区性的特点会增加进来。这样，对增加用户的粘性有很大的帮助，并通过搜索社区让自己有归属感。这种归属感是社会的重要特点，像百度的搜索论坛上现在已经有很多帖子，除了可以贴帖子寻求搜索帮助外，还可以自发地发贴所有网民参与评选今年最受欢迎的MP3音乐榜排名。与网易的社区区别在于这是搜索的社区。这样，不是冷冰冰地使用工具和找东西。 百度称这个社会为搜索公社。当然更大的东西还在后面，现在没有推出，所以我还不能说。 《新经济导刊》：我知道在国内第一个选择百度产品的是硅谷动力的卢建，现在百度的客户构成是哪些？ 李彦宏：硅谷动力CTO卢建的做法使我们的产品被市场所认可。现在他自己做的医疗方面的网站还在竞价排名方面与百度合作。我认为，无论刚开始时迅速增长的网站客户，还是现在迅速发展的中小企业客户，百度这样的搜索类网站能为他们提供竞价排名这样费用少而且效果好的服务。我认为国内到目前为止都没有一家与百度竞争的对手。 百度的头两年专注于做技术提供商，因为专注所以拿下了所有网站的搜索引擎服务。后两年在摸索中得出结论：单单靠门户网站搜索引擎不会有太大发展。所以后两年百度的重心转移到了竞价排名的业务上。目前客户是2万家，我预计将来会发展到10万家、20万家以上。由于数目非常庞大，故分散在各行各业中。在选择竞价排名时，大的企业可能一年花两、三百万，小企业可以一年花二、三千元钱。他们对百度的长期发展很有影响。 《新经济导刊》：竞价排名对于一个搜索引擎而言，是否有失其公正性？ 李彦宏：我认为竞价排名有其天然的合理性。我曾讲过搜索引擎的三定律，其中第二定律是：自信心定律。任何一个买这个业务的人，其生意一定与此密切相关。而上网找东西的人搜到的一定是与关键词相关的东西，这点是不矛盾的。而且，在百度凡是付费的都会在后面标注是推广网站，并且在其后有一个链接，说明竞价排名的内涵。如果买的东西与业务不是足够相关，我们会把其去除。 故有两条要注意：一是在相关性上有所控制；二是清楚标明竞价排名。这对于网友来说，我认为是公正的说法。 《新经济导刊》：推出自己的搜索网站，您对ASP仍然抱着当年的信心吗？ 李彦宏：我对ASP的模式是将来的发展方向的信心是不会动摇。最早的ASP是从门户网站开始做的，提供其于互联网的E-mail，搜索引擎也是ASP。在此这前，大家可能想买微软的软件装在电脑里，所有的软件都安装好了直接运行搜索就行了。但在互联网时代，这种模式显然是行不通的。网络化时代大家现在比较认可的就是百度这样的搜索引擎已把所有链接计算好，任何一台机器只要能上网，基本上在一个搜索框内可以把全世界互联网上的信息调出来。应该说，这映证了我若干年前对ASP是一个发展方向的论证。 我预计今年国内市场是5000万美金。今后若干年至少以100%的速度增长。增长点在于越来越多的中小企业尤其是BTOC企业。 《新经济导刊》：将来百度的主要客户群是中小企业，那么搜索有主动与被动，是否考虑过给客户群提供个性化定制服务？ 李：这不是一个新问题而是一个老问题。学术界研究了很多年，工业界也有成功先例。我在上大学时就研究过这方面技术。在华尔街时也提供过相关服务。当时我们称之为SDI，即选择性、定量性。例如客户只对股市中的几支股票感兴趣，那么只要把股票名称作为关键词输入，新的东西就可以直接发送到客户端。因为我曾经系统地做过相关技术，了解其技术框架，所以我认为这是技术壁垒非常低的领域，技术不成问题。目前关键要考虑的因素是这种模式下市场是否成熟，是否有人认可愿意为此付费。因为这种方式相对来说成本比较高。像用免费搜索时，网民通过门户网站如新浪、搜狐、网易等进行搜索，因为资源都一样，所以信息可共享。一旦订制，不同的人得到的信息就不一样了。所以，终端用户是否愿意付费是关键。 我相信目前客户是认同的，但成本是否能收回来是问题。所以现在我不担心市场会被其他人瓜分,担心的是市场的大小和增加速度的问题。 《新经济导刊》：您怎样预估对搜索引擎未来市场？ 李：我预计今年国内市场是5000万美金。今后若干年至少以100%的速度增长。增长点在于越来越多的中小企业尤其是BTOC企业，会逐渐意识到搜索引擎对他们的服务、销售的意义和价值。 我认为搜索引擎是一个技术含量非常高的业务，如果不专注是做不好的。 《新经济导刊》：目前微软、雅虎、TOM、腾讯、3721、慧聪等公司（当然也包括Google），以及互联网监管机构中国互联网络中心（CNNIC）都以不同的形式参与了搜索市场的规范、发展和博弈。您怎样看待百度面临国内外搜索市场的竞争环境？ 李彦宏：我不认为他们会对百度的发展有什么影响，我们该做什么还在做什么。对于百度而言，最大的挑战是市场发展快慢、成长速度、容量大小的问题。而不是这些网站的一些行为。我认为表面的东西比较好学，但精髓的东西是没有人能够学得来的。 《新经济导刊》：您非常自信，那你认为你对网络搜索的最大贡献是什么？ 李彦宏：最大贡献可以说是我提出来的搜索引擎三定律中的第二定律。而且后来几乎所有的做搜索的人都认同了这个观点。第二定律我叫它人性质量定律，实际上是超链分析。它超出了情报学的概念。 《新经济导刊》：你说："要明确自己的位置。"这句话具体所指是什么？ 李彦宏：有时我感觉搜索的概念被大家用滥了。有人觉得在yahoo上查一支股票的行情，因为查到了所以这个过程也是搜索。其实，搜索引擎的本质与其他搜索差别很大。如果从商业角度来看，搜索引擎与其他搜索最本质的区别在于这就是目标广告平台。如果都是杯子，搜出来的是卖杯子的。当然，这从个人的兴趣可以从搜索中体现，这就是搜索的美妙之处。你认为没有用的是不会出现的，只会把想要的信息搜出来，提供个性化的服务。 搜索引擎的技术门槛太高了。不是一个公司能够同时做十件事其中还有一件事是做搜索引擎，当初雅虎起家时，就决定放弃搜索引擎，原因就在于其技术壁垒太高。其他几个搜索公司如：Infoseek、Excite等公司一开始发展势头都不错，但后来看到市场什么火就什么，决定做门户网站后，公司发展就慢下来了，后来搜索引擎也没做起来。所以，我认为搜索引擎是一个技术含量非常高的业务，如果不专注是做不好的。 对于任何创业者和高度成长的企业，需要不断地随着市场的变化而调整自己。也许项目过一年后有人说不行，但人有应变能力，总能找到更好的东西来支撑公司的发展。而且因为我们是高速成长的公司，所以相对来说要看得长远一些，可能一开始做某个产品并不赚钱，但不能只看眼前利益。 也许项目过一年后有人说不行，但人有应变能力，总能找到更好的东西支撑公司的发展。 《新经济导刊》：近来为什么像新浪等门户网站为什么忽然不用百度了？ 李彦宏：做搜索引擎如果只傍着门户网站是没有前途的，百度的策略是做好竞价排名，做好搜索网站。认为百度有价值的网站我们还会提供最好的服务技术，但我们并不追求更多的门户网站加入。就像IBM的主要竞争力不在PC上，但它仍然生产笔记本，是因为有客户就喜欢用IBM的笔记本产品。同样，给门户网站提供检索，对于我们的策略合作伙伴真的喜欢用百度的产品，我们也乐意为其提供服务，当然我们清楚这块领域并不赚钱。建议大家把眼球注意力放在更大数量和规模的中小企业客户群中。 《新经济导刊》：百度公司面临的最大挑战是什么？公司的几个关键转折点分别发生在什么时候？ 李彦宏：市场的成熟度与否是对公司的最大挑战。对于任何创业者和高度成长的企业，需要不断地随着市场的变化而调整自己。也许项目过一年后有人说不行，但人有应变能力，总能找到更好的东西来支撑公司的发展。而且因为我们是高速成长的公司，所以相对来说要看得长远一些，可能一开始做某个产品并不赚钱，但不能只看眼前利益。 百度发展史上有两件大事： 第一件事是2000年9月拿到1000万美元的第二笔融资。因为2000年4月纳斯达克股崩盘，能在此时拿到融资着实不易。我们一开始在做公司时说我们第一笔200万美元的投资花销用于2000年1月到6月，而第二笔钱9月才到。如果真的按6个月时间把钱花完了，现在就没有百度了。实际，拿回钱后，我向公司的人说这钱要用一年，为的是防止市场发生大的变化。当时有人提议要把办公地址租在国贸、嘉里中心等，但是我选择了北大资源楼，就是要把钱省着花。在2000年初的时候我就说过这些美国的风险投资要吃亏，因为我所经历的在美国硅谷成功的IT不是这种烧钱的玩法。我们没有烧钱，所以在当时市场每况愈下的时候，我们拿到了融资。这使公司发展相对来说稳定、长远一些。如果那时钱花完了，而有个投资商过来说，我没有1000万美元，但我有100万美元，我要占你30%的股份，那我们就完了。因为没有钱了，只好拿这样的条件去交换，对于公司的成长非常受打击。 第二件事是推出竞价排名。如果当时我们还按照我们给风险投资商讲的故事来做的话，那也不会有现在百度的良好运营状况。因为当时门户网站都想着是怎样省钱而不是怎样花钱来买技术。所以，如果按那条路走，永远是亏钱的，公司也没有成长性。 一是卖给上市公司；二是上市。我们不排除任何可能性，但目前的想法就是上市 《新经济导刊》：百度会进军国际市场吗？ 李彦宏：如果要走入国际市场，百度第一个要出的可能是日文版或韩文版。前提在当我们发现国内的搜索引擎市场增长速度，比我们期望的要慢的时候，我们会选择进军国际市场。因为目前从技术上来看，这两个市场的竞争还不激烈，从技术的优秀程度来讲，还没有哪个公司来与百度竞争。而在美国，GOOGLE的品牌很强大，百度如果上英文版的话压力会很大。 《新经济导刊》：百度的创业依靠了资本市场的力量，得到VC的青睐，此后有两年时间在资本市场上一直没有动作。将来在此方面有何想法？ 李彦宏：我认为公司不同发展阶段，在资本市场上运作的策略不同。可以说百度的起家虽然是靠VC，但是如果没有创始人前期的准备，VC凭什么给钱。先有哪怕在商业计划书上的纸上谈兵，对某专业有一定基础，才能让投资人信服。对于百度来说，我们先认准了搜索引擎有前景，然后才去做。想好了才去找钱，有了支持才去开发产品寻找客户，做到一定阶段后再去资本市场上运作。现在短时间内我们有了足够资本的支持，重点就是推出新业务和发展客户。 当然，对于VC来说，一定要退出，退出有两种渠道：一是卖给上市公司；二是上市。对这两种方式，我们不排除任何可能性，但目前的想法就是上市。至于什么时候上市我现在不能多透露。 《新经济导刊》：与VC发生过分歧和冲突吗？ 李彦宏：总体上没有冲突，因为大家的利益是一致的，并非像其他人所说知本与资本总在较量。从百度发展过程来看，由于一开始把企业的基本框架搭得比较合理，就避免了很多冲突。百度的股份构成：创始人、投资商、员工各占一部分，每个人的利益都在此架构下体现。投资人就希望百度发展得好，将来赚更多的钱。当然，在细节上也会有不同意见。例如两年前百度想要推出搜索网站时，董事会很多成员都在反对，基本上是代表风险投资的人。我告诉他们：目前百度的客户主要是门户网站，但是一年后我认为我们客户的数量不会乘以二，我们在此产品上的收入不会乘以二。VC想要有高回报想要退出，这个公司必须每年以高速度类似百分百的速度成长，而当时百度是亏钱的，不可以再坚持这样的亏损模式发展了。要想有高成长速度，就必须把重心转移到其他地方，要想有自己的发展就必须有自己的自主流量，而不是依靠门户网站来维持。当时力排重议，坚持了推出搜索门网，在今天看来，这个决定是正确的。 当时有个投资人是从INKTOMI，认同搜索引擎是为门户网站提供服务的观点，而不太认同搜索引擎推出自己的搜索门户。但最后我成功地说服了他们。 硅谷的生活 - 李彦宏 1994年暑假之前，我接到华尔街一家小公司（其实是道o琼斯的子公司）的聘书，要我立即去工作。那时候，我们这些留学生中有一股风气，就是读博士的一旦找到工作就会放弃学业，拿一个硕士文凭就走人。起先我以为自己不会这样，也曾回绝了硅谷一些公司的工作机会，这种作法在当时的中国留学生中也很罕见。然而这家华尔街的小公司很特别，老板非常聪明，当年曾进了美国西屋奖的决赛圈，到白宫去而见总统。公司里的人对我非常热情，老板对我的研究也非常欣赏，而且他虽然是公司的总裁，却对学术研究有很深的造诣，所以我们谈得非常投机，大有相见恨晚的感觉。罢！罢！罢！士为知己者死，我就最后下了决心离开学校，接受了这家公司所谓"高级顾问"的职位。 一晃就是三年半，这段时间我做的是金融信息系统，每天都跟那些实时更新的金融新闻打交道。我对IT行业的公司特别有兴趣，每天都读很多这方面的消息，也常常跟同事们讨论业界发生的大事。这段经历为我撰写本书打下了很好的基础。本书讲的事情基本上都是1994年以后发生的，很多事情当时在我脑海里留下了很深的印象，所以现在写出来觉得很顺畅，甚至有不吐不快的感觉。 我从1994年底开始接触万维网（Web），当时很快就上了瘾。好在我们当时在给《华尔街日报》做网站，所以在万维网上浏览就是我工作的一部分，无可厚非。后来我离开了华尔街，来到硅谷，加盟搜索引擎Infoseek。这下我的"做大家都需要的东西"的理想算是有了用武之地。现在，每天看着数百万人在使用自己设计的东西，心里真是有说不出的满足感。 硅谷的中国工程师很多，平常大家聚在一起，自然免不了要谈谈各自的公司、业界的情况，谁谁又通过员工股权（Employee stock options）赚了钱，别墅买到山上去了之类的事情。当然大家最关心的还是哪家公司的股票有可能涨。硅谷虽说是靠高科技吃饭的，但真正决定股票升降的还是各家的商战策略，所以写一本"硅谷商战"的书的主意也就形成了。 我的住所离网景公司很近，有时候晚上吃完饭到那里去散步，看着一栋栋的办公楼拔地而起，尘土飞扬的建筑工地变成漂亮的网景工业园区，又让我一次次地感叹信息经济的魔力。在寸土寸金的硅谷中心地带，这样的新楼一直在不断地出现，以至于这里的人认为所有这一切都是理所当然的。最近微软又耗巨资在我所住的山景城购买了一大片土地，准备在它的两个宿敌--太阳微系统公司总部和网景公司总部之间建立一个微软工作园，届时，"硅谷商战"必然又会好戏连台。 --1998年11月《硅谷商战》自序 搜索引擎三大定律 李彦宏 第一定律 相关性定律：情报检索、信息检索或全文检索的相关性都是基于词频统计的。当用户输入检索词时，搜索引擎去找那些检索词在文章(网页) 中出现频率较高的，位置较重要的，再加上一些对检索词本身常用程度的加权，最后排出一个结果来(检索结果页面) 。 第二定律 人气质量定律：解决了技术问题。科学引文索引机制的思路移植到网上就是谁的网页被链接次数多，那个网页就被认为是质量高，人气旺的。在加上相应的链接文字分析，就可以用在搜索结果的排序上了。根据这一定律，搜索结果的相关性排序，并不完全依赖于词频统计，而是更多地依赖于超链分析。这条定律也成为李彦宏申请的美国专利。 第三定律 自信心定律： 根据这一定律，搜索结果的相关性排序，除了词频统计和超链分析之外，更注重的是竞价拍卖。谁对自己的网站有信心，谁就排在前面。有信心的表现就是愿意为这个排名付钱。自信心定律一改过去搜索引擎靠CPM收钱的尴尬局面，开创了真正属于互联网的收费模式。 在中国，百度一直致力于推动搜索引擎市场的培植和发展，现在，我们联合了各大门户网站的搜索引擎，一起通过百度的竞价排名系统来实践搜索引擎的第三定律，为数十万网站的拥有者提供一个展示自信心，吸引潜在客户，发现销售线索的平台。有关百度竞价排名系统的详情，请参看www.baidu.com。 李彦宏简介 李彦宏,1991年毕业于北京大学信息管理专业,随后赴美国布法罗纽约州立大学完成计算机科学硕士学位。 在美国的8年间,李彦宏先生先后担任了道·琼斯公司高级顾问, 《华尔街日报》网络版实时金融信息系统设计者,以及在国际知名互联网企业-INFOSEEK资深工程师, 是新一代互联网技术领域的权威专家。 他为道·琼斯公司设计的实时金融系统,迄今仍被广泛地应用于华尔街各大公司的网站, 其中包括《华尔街日报》的网络版。他最先创建了ESP技术,并将它成功的应用于INFOSEEK/GO.COM的搜索引擎中。GO.COM的图像搜索引擎是他的另一项极其具有应用价值的技术创新。 1996年，他首先解决了如何将基于网页质量的排序与基于相关性排序完美结合的问题，并因此获得了美国专利。1998年,李彦宏先生根据在硅谷工作以及生活的经验, 在大陆出版了《硅谷商战》一书, 获得了各界的好评。 1999年底, 携风险投资回国与好友徐勇先生共同创建百度网络技术有限公司。2001年被评选为 "中国十大创业新锐"之一，2002年荣获首届"IT十大风云人物"称号。 百度李彦宏当选互联网协会副理事长 新浪科技讯 9月20日消息，在互联网大会召开前夕，百度创始人李彦宏被增选为协会副理事长，同时也是副理事长中唯一一位来自专业搜索引擎公司的企业代表。 “我感到很荣幸，同时也觉得责任重大。”李彦宏表示：“百度及我本人，都会对这一使命负起责任。我们将与互联网行业的相关企业机构和团体携手为互联网用户提供更多优质和精彩的服务，在提高中国互联网产业水平和国际竞争力等方面贡献力量，共同促进中 国互联网的健康发展。” 2005年，李彦宏曾当选CCTV年度经济人物。2006年，国家人事部正式授予百度设立博士后科研工作站资质。百度成为中国互联网行业迄今为止第一家拥有博士后科研工作站的公司，李彦宏成为首批博士后导师。(哮狼) 百度公司董事长兼首席执行官李彦宏 2006年9月21日,“2006中国互联网大会”在北京国际会议中心隆重开幕。本届大会以“创新——互联网带来的机遇”为主题，新浪网为大会指定网站。 图为：百度公司董事长兼首席执行官李彦宏演讲。(骆磊 摄) 以下为百度公司董事长兼首席执行官李彦宏发言实录： 主持人 ： 我们谢谢张先生，张先生好像有先见之明，上来就跟我们讲互联网网上理财、轻松理财，好像知道下面讲的都是切实有这个需要的人，下面请大名鼎鼎的李彦宏，李彦宏给我们讲的是“中国互联网面临的挑战”。欢迎李彦宏(鼓掌)！ 李彦宏(百度公司董事长兼首席执行官) ： 大家下午好。我今天讲的主题是“中国互联网面临的挑战”。说实话我对这个主题有点后悔，当时大会的主办方问我讲什么题目，我实在不知道讲什么，因为讲搜索已经讲得太滥了，连续几年搜索都非常热，我讲了很多搜索的话。讲得宏观一点的东西，有关互联网好的东西，我想今天上午都已经讲了很多很多，我就想讲一点互联网面临的挑战。 为什么后悔呢？因为我昨天晚上没睡好。没睡好的原因是这个题目对我来讲很有挑战性，很多话你说正面比较安全，说负面就没那么安全。但是有些话不管安全还是不安全，还是真话，在座的基本上也都是业内人士，听一听也无妨。 讲一讲我所看到的互联网的产业所面临的一些问题和挑战。 第一，中国的网民人数。这方面我们听到很多很多遍的表述，中国互联网是全世界第二大，不久就会变成全世界第一大。但是当我们在看中国互联网渗透率的时候，也就是普及率的时候，9%都不到，也就是10个中国人里有9个是不上网的，这样一个渗透率其实比我们很多，不要说发达国家，发展中国家，比我们的邻国越南都要低很多，越南的互联网普及率大概是我们的两倍。而互联网作为一个网络，作为只有上了网才能相互交流的一个系统，如果说十个人里九个人不上网，这个功能就被大大限制了。所以，我要讲的是，我们现在所看到的中国的互联网，实际上根本没有发挥出来一个真正的互联网应该所具备的Power、功能。所以，中国互联网渗透率低是我们面临的一个挑战。这个挑战在所有的今天互联网的公司当中，其实都多多少少能够感受到一点，只不过有时是相对间接的，有时是潜意识当中有这种东西，而没有说是每天在思考这方面的问题。但是这么低的普及率，对互联网的发展是非常不利的。这就是为什么中国有这么多的互联网上市公司，但是市值最大的可能也只有日本互联网上市公司的十分之一的样子。 第二个挑战，现在互联网网民的结构。70%的中国互联网的上网者是年龄是低于30岁的，我们的上网人群年龄非常低。这当然有好的一面，非常活跃，年轻人接受新生事物非常快。另外一方面，我们可以看到真正的商业人群，真正的决策者其实对互联网是不熟悉的。今天上午曾培炎副总理的贺信中也讲互联网要推动经济发展和社会进步，要想很好地推动经济发展和社会进步，我认为真正企业里的决策者要懂得互联网，要熟悉互联网，要知道互联网能够带来什么样的好处，才能够很好地推动经济的发展、社会的进步。在这方面，因为绝大多数30多岁的人都不上网，导致互联网在我们的社会经济、生活当中所发挥的作用现在还没有发挥出来。 第三个挑战，现在互联网的环境其实也是有不少的问题。最近几年起来的所谓流氓软件，互联网的广告模式，从很多以前收费变成免费，从免费变成千方百计要进入到用户的电脑系统，占据一席之地，然后慢慢地向用户配送广告。对用户进行打扰的软件，很难卸载的软件非常非常多，技术含量非常低，能做的人很多，就形成了大家普遍意识到的问题。与此类似的还有媒体在导向性上的问题，比如像黑客的问题，中国的媒体其实对黑客非常感兴趣，但是在描述黑客的时候，通常没有给予正确的引导。大家上网，有多少人能意识到黑客的行为是犯罪行为呢？肯定不是一个很高的比例。我昨天还看到一个非常著名的网媒上用“绝顶高手”这样的词称颂黑客，这样的导向也使目前中国的互联网环境令人比较担忧。 第四个挑战，最近翌年多以来非常非常火的所谓web2.0。这个挑战在哪儿呢？这个挑战在于web2.0没有商业模式，这个挑战为什么是中国互联网面临的挑战，而不是一个全世界范围的问题呢？因为中国互联网web2.0有太多太多风险投资投进来，那么多的资金进来，它们是需要回报的。一年找不到商业模式可以，两年找不到商业模式可以，三年、五年找不到商业模式就会出问题。最近一年多来起来这么多web2.0的公司，当然很多公司都做得很努力，这些人也非常优秀，但是这么多人来做同一件事情，我认为是非常非常可怕的。这个情形跟1999年与2000年初的网络泡沫有类似之处。很多人跟我讲，在美国web2.0这个没有成功的模式，由Myspace这样成功的公司，在我看来中国的情况是不同的。myspace这样的公司做的社区，可以说是美国最成功的社区，现在也可以挣钱。但是大家知道在中国做的最成功的社区公司是腾讯，但是从来没有说是web2.0的公司，但是这些web2.0的公司要挑战腾讯需要很长时间。 第五个挑战是中国互联网的产业结构。产业结构相对比较单一。可能大家知道互联网公司里主要的收入来源是两个，一个是 网络游戏，还有一个是移动增值业务。这两个应用、这两个子产业在国际互联网上都不是特别大的产业，但是在中国却很大。而除此之外，其它方面的收入还都是比较小的，中国这样一个市场在很多跨国公司的眼里或者是互联网的跨国公司的眼里，应该是一个非常初级的市场、非常小的市场，包括搜索在内。现在搜索在中国热了这么多年，很多人因为各种各样的原因，媒体的炒作也好，宣传也好， 百度上市也好，大家对互联网的依赖性越来越强也好，有一个错误的印象是搜索现在已经非常非常挣钱了。其实中国的搜索市场是非常非常小的，小到什么程度呢？小到跟我们国家的地位不成比例。我们知道中国的GDP现在已经成为世界第四大经济体的GDP，排名前四位，但是中国的互联网搜索市场，可能还不入排在我们后面的英国的十分之一，是一个很小的市场。我们不比欧洲国家，即使跟我们的邻国韩国比，韩国的人口比我们少，互联网人口也比我们少很多很多，甚至我可以讲韩国的搜索网站的使用人数也比我们少很多很多，但是韩国的互联网搜索市场可能是中国互联网搜索市场的4到5倍。所以，中国互联网搜索市场还是一个很初级、很幼小、很不成熟的市场。 我看到网上有一些批评，讲百度太商业化了，甚至在恶炒恶意点击这种事情，原因是因为在美国Google赔了9000万美金，被恶意点击。可是有多少人知道这9000万美金不是现金，又有多少人知道9000万美金赔偿是对过去那么多收入的赔偿，这个赔偿只占所有收入的1%都不到。所谓的商业化，大家看这些数字也能够知道，中国互联网或者是中国搜索现在商业化程度其实还是非常低的，跟任何一个邻国相比，刚才我讲韩国，大家都知道韩国的网络游戏发达，但是它的互联网搜索市场是我们的好几倍。这样的一个状况，很多很多人不知道，很多很多人没有意识到，就觉得我们已经发展得非常好了，但是实际上还有很多东西我们需要认真思考，我们需要等待时机，我们需要无线互联网，能够无线宽带接入非常普及、非常便宜，能够越来越多的人上网，能够懂得、熟悉互联网的使用。我在我的博客里曾经写过一个主题：吸烟和上网。我们国家有3亿多烟民，只有1亿多网民。我刚才在讲，什么时候这个比例能够倒过来，中国互联网就有希望了。 谢谢！ 10、卢志强 卢志强的光彩 10月10日北京朝阳国际商务节传出消息：一个总建筑面积达到200万平方米的房地产项目露出水面。这个投资达150亿到200亿元的超级项目，紧邻东四环，南起姚家园路，总占地 面积2700亩左右，总建筑面积接近200万平方米，包括搬迁几十家企业、3000多户村民的前期工作正在紧张进行。该项目由朝阳区东风乡、泰国正大集团和光彩事业投资集团三方共同合作兴建。 这是卢志强在北京的又一个大手笔。 1951年12月生于山东威海的卢志强，文革后才迈进复旦大学门槛，因为时代的烙印被誉为“最勤奋的老板”。藉由泛海集团令人眼花缭乱的资本演绎，卢志强的“光彩”事业做得如日中天。 而立之年时，他以7.3亿元人民币的注册资本，跃身进入开始利润鼎沸的房地产业，创立了山东泛海集团公司。 1988年，卢志强在北京注册中国泛海控股有限公司，它成为卢志强日后发展的旗舰。 1990年，卢志强成立美国泛海国际有限责任公司，1992年由美国泛海国际有限责任公司占股权30%、青岛泛海建设股份有限公司占股权70%，合资成立青岛泛海物业发展有限公司。 1995年7月，山东泛海集团公司、山东泛海建设投资有限公司、联想集团控股公司、四通集团公司等国内九家知名企业，在北京注册成立“光彩事业投资管理有限责任公司”，其中两个泛海占到了总股本的91.7%。 1998年，光彩事业投资管理有限责任公司通过增资扩股，注册资金增至5亿元人民币，净资产达10亿元人民币，同时更名为“光彩事业投资集团有限公司”。同时，光彩事业投资集团参股中国泛海控股有限公司，出资32500万元，占总股本的32.5%，山东泛海集团的股份降至67.5%。 1998年底，通过股权置换，光彩事业投资集团取代深圳南油集团成为上市公司南油物业第一大股东，并于1999年7月更名为“光彩建设”。这只著名的强庄股，曾在1997年创造过从3元暴涨到23元的奇迹。 2000年，卢志强以中国泛海控股有限公司的名义，参股民生银行13000万股，占到总股本的9.42%，成为民生银行的第二大股东。2002年4月，中国泛海控股进军保险业，成为民生人寿保险的发起人之一。此前，黄河证券注册资本金由1亿元增至14.5亿元，而中国泛海控股再次成为主角。 有了强大的金融资本作支撑，卢志强的地产系统开始强劲起飞。他以北京为中心，武汉、深圳、青岛、济南、上海均布下重兵。 在北京，加上姚家园项目，卢志强的泛海系在该地开发量将超过240万平方米。目前由光彩建设集团投资12亿多元开发的光彩国际公寓，总面积约16万平方米，作为京城售价最高的公寓之一，目前“已售出70%多”。 据透露，武汉CBD规划设计方案近期将通过审批。该项目的开发公司武汉王家墩中央商务区建设投资股份有限公司，由″光彩建设″2001年投资8000万元与中国泛海控股有限公司、北京中关村开发建设股份公司(中关村的控股子公司)、北京四通开元房地产开发公司组建。王家墩中央商务区占地2.67平方公里，规划建筑面积可达600～800万平方米，2008年前将为卢志强带来可观的回报。 在上海，光彩事业投资集团透过其控股的上海通海建设有限公司，于去年8月与黄浦区政府签约，购得董家渡一块占地12.63公顷的土地，规划建筑面积60万平方米。在深圳，除光彩置业已建的10多万平方米外，仍在寻找新的地块。在山东青岛、济南，卢志强的开发面积分别超过20万平方米和10万平方米。 卢志强的事业已是彩光万丈，但他本人却隐于光彩后面。光彩建设集团一位内部人士说，卢是一个不愿意在媒体前露面的商界巨子，默默地做事，悄悄地扩张。不过，卢志强力促的″中国光彩事业″却是声名远播，其中卢志强及其集团捐献的款物就超过1500万元。据知情人士说，卢志强虽然不擅言辞，但即便是在非泛海系控股的公司董事会里，他说的话也很有份量。 卢志强：绝对控股光彩事业 ４９岁的卢志强，光彩事业投资集团有限公司董事长、中国泛海控股有限公司董事长、中国民生银行董事、民生人寿保险公司副董事长。卢志强在２０００年被美国《福布斯》杂志评为中国大陆５０富豪第１８位，２００１年位列第３８位，２００２年位列第４８位。 网上关于卢志强资料最多的是这样一句话：“３３岁起家，发迹于山东，依靠做房地产掘得第一桶金。”除此，关于他的过去与发家史只有以下这样一些简单的文字：“出生地山东威海；教育背景硕士复旦大学，经济学；全国政协委员。” 有资料显示：卢志强１９８５年创办了山东泛海集团公司。 １９８８年，卢志强在北京注册中国泛海控股有限公司，成为日后卢志强进行资本运作的主要平台。１９９０年前后，青岛泛海建设股份公司已打造成形，卢志强在美国成立了美国泛海国际有限责任公司。１９９２年，由美国泛海国际有限责任公司占股权３０％、青岛泛海建设股份有限公司占股权７０％合资成立青岛泛海物业发展有限公司。 应该说，卢志强资本实力的急剧膨胀与中国光彩事业的发展是密不可分的。１９９５年７月，山东泛海集团公司、山东泛海建设投资有限公司、联想集团控股公司、四通集团公司等国内９家知名企业，在北京注册成立光彩事业投资管理有限公司，卢志强的泛海系持股占到总股本的９１·７％，处于绝对控股状态。而除了控股光彩建设（００００４６）之外，近两三年以来，中国泛海控股有限公司携同其两位盟友中国船东互保协会和中色建设（０００７５８）大举进军金融领域，先后参股了民生银行（６０００１６）、民生人寿和民生证券，基本上搭建起了多元化的金融平台。 来源：《中国经济时报》 2003年6月11日 11、马化腾 腾讯CEO马化腾投巨资搞公益 《世界商业报道》ICXO.COM ( 日期：2006-09-05 17:21) 据悉，我国领先的互联网信息及增值服务提供商腾讯公司已于近日正式向国家民政部提出了成立“腾讯公益慈善基金会” 的申请。据了解，该基金会性质属于国家民政部门主管的全国性非公募基金，腾讯公司初期将投入超过2000万人民币用于项目的启动。今后每年都将会从企业的利润中提取一定比例，金额也都在千万以上，做为对基金会的持续投入。这也是我国互联网企业首次以设立基金会的形式，服务公益事业，回报社会。 据腾讯公司介绍，腾讯公益慈善基金会是面向社会实施慈善救助和开展公益活动的组织，该组织除了将大力参与救灾、扶贫、帮困等社会慈善事业之外，还将积极开展具有腾讯品牌和社会影响力的公益活动，尤其是要借助腾讯及QQ品牌在青少年当中的影响力，为青少年健康成长以及教育提供帮助。 同时，腾讯公司还表示，配合基金会的成立，腾讯公司在企业内部也成立了“义工”组织，定期组织员工参与到扶贫帮困、奉献爱心的公益活动中来，把社会责任感融入到员工培养和企业文化建设当中。据了解，做为拥有5.4亿注册用户的全国最大的即时通讯服务及互联网增值服务提供商，腾讯一直以来都在积极参与包括环保、教育、文化遗产保护、扶贫救灾等各种社会公益活动。就在不久前，针对强热带风暴袭击湘南地区所引发的灾情，腾讯联合湖南省募捐赈灾办公室积极开展的网络募捐活动，引起了网络上的强烈反响。 腾讯公司董事会主席兼CEO马化腾表示：腾讯公司的愿景是做最受尊敬的互联网企业，公益慈善基金会的成立表明了腾讯有信心也有能力去担负起更多的社会责任，腾讯希望通过投身公益的行为去关爱社会、回馈社会，以身作则，推动社会的和谐发展。 有关社会专家也表示，这是国内首家互联网企业设立此类公益基金会，给整个互联网业界和社会都起到积极的榜样作用。腾讯慈善公益基金的建立把互联网业与慈善公益事业的深度融合推向了一个新的高度，有利于促进互联网公益事业平台的积极发展。这也将促进全社会共同关注弱势群体，以及未成年人的健康成长，促进全社会形成一个企业积极出资出力，全民积极参与的救助体系。 QQ----马化腾 年龄：33 估计资产20亿人民币 在深圳大学顺理成章选择计算机专业的时候，马化腾的PC水准已令老师同学刮目相看，他既可以成为各种病毒克星，为学校PC维护提供不错的解决方案，同时又经常干些将硬盘锁住的恶作剧，让学校机房管理员哭笑不得。 虽然年纪不大，马化腾的网龄却非一般人能比。很少有人知道在真正的Internet普及之前，有许多网迷已在慧多网上早早体会到网络的乐趣。而马化腾就是其中之一，初上慧多网他就乐此不疲，半年后自告奋勇地投了5万元在家里搞了四条电话线和8台电脑、承担起慧多网深圳站站长的角色，每天在工作之余忙得不可开交。久而久之，深圳“马站”在慧多网上名声鹊起，但很少有人知道马站长其实只是个20出头的年轻人。回忆起那段生活，马化腾有些自豪。“在网上我才会获得完全的兴奋。” 通过网络马化腾结识了相当多的朋友，例如网易的丁磊就是他的老友。“当年一起喝啤酒的时候，我们只是打工仔而已，都还不知道未来。丁磊后来的成功为我带来了启发，只要去做，没有什么事情是不可能的。” 1993年从深大毕业后，他进入润迅公司，开始做软件工程师，专注于寻呼软件的开发，并一直做到开发部主管的位置上，这段经历使马化腾明确了开发软件的意义就在于实用，而不是写作者的自娱自乐。“许多软件技术人员往往对自己的智力非常自信，写软件只是互相攀比的一种方式，而我已希望自己写出的东西被更多的人应用，也愿意扮演一个将技术推向市场的小角色。” 实用软件概念不仅培养了马化腾敏锐的软件市场感觉，也使他从中盈利不菲。“要相信自己写的东西可以卖钱。”马化腾是风靡一时的股霸卡的作者之一，他和朋友合作开发的股霸卡在赛格电子市场一直卖的不错。马化腾还不断为朋友的公司解决软件问题。这使他不仅在圈内小有名气，而且也有了相当的原始积累。 最关键的问题是马化腾平静而有耐心的个性使其在股市上如鱼得水，手头很快就有了百万资金。1994年入市的马化腾最精彩的一单是将10万元炒到70万元，这使其完成了一次飞跃，为独立创业打下了基础。 许多网络界朋友的新变化也令马化腾开始重新打量自己。IT的机会太多了，我为什么不可以抓住？ 创业 “从1998年开始，我就考虑独立创业，却一直没想清楚要做什么，但创业的想法并没有起伏，我知道自己对着迷的事情完全有能力做好。我感觉可以在寻呼与网络两大资源中找到空间。” 马化腾是个崇尚共享、自由精神的人，与其它创业者不同的是他绝不会单纯强调“我”的价值，他从心底里知道团队的意义。腾讯的几个创始人都曾在深圳电信、网络界有多年的从业经验，几乎是深圳第一批搞互联网的人，这无疑可以在技术和业务层面为腾讯提供很多帮助。“创业不是说着玩的事，腾讯也并非一帆风顺。一开始，我们的服务器都无处托管，创建一家公司可比写软件复杂多了。”马化腾感觉创业初期还是有许多东西可以回味。 对于如何将寻呼与网络联系起来发展业务马化腾早有自己的想法，但对于是否上马ICQ项目，当时腾讯的股东方的确存在过激烈的争论。“最后，对网络技术发展方向的认同感使大家求同存异，我们开始对ICQ技术倾注偏爱。” ICQ是一种基于INTERNET的即时通信工具，，它集寻呼、聊天、电子邮件和文件传输多种功能于一身。当用户将ICQ安装在个人电脑上，它就会嵌入Window系统，成为桌面上的图标，用户每打次打开计算机，它就是一个固定设备。互联网用户可借此知道朋友是否在上网并可进行直接交流。三个年轻人看到了用户对中文环境ICQ服务有极大的需求，，自主开发了基于INTERNET的网上中文ICQ服务--OICQ，并成为全国在线人数最多的中文ICQ服务商。 “我们曾险些把开发出的ICQ软件以60万元的价格卖给别人。现在有点庆幸当初没有贸然行事。要在互联网上掘金就不能只看到眼前利益。许多很有才华的网络人才往往没有注意这一点而失去了长远机会。”马化腾经常这样告知同行。 在新兴互联网市场中淘金，是一项艰苦的工作。当时，这家十几个人的小公司的主要业务是为深圳电信、深圳联通和一些寻呼台做项目，QQ只是公司的副产品。整个公司经常为了一个项目倾巢而出，还要时刻避免露出马脚。为了给客户留下很有实力的印象，那时马化腾的名片上从来不印“总经理”的字样，而只带“工程师”的头衔——在深圳，像腾讯这样的公司有上百家，马化腾当时的期望，只是公司能生存下来。 困难与机遇 跟其他刚开始创业的互联网公司一样，资金和技术是腾讯最大的问题。“先是缺资金，资金有了软件又跟不上。”1999年2月，腾讯开发出第一个“中国风味”的ICQ，即腾讯“QQ”，受到用户欢迎，注册人数疯长，很短时间内就增加到几万人。人数增加就要不断扩充服务器，而那时一两千元的服务器托管费对公司都不堪重负。“我们只能到处去蹭人家的服务器用，最开始只是一台普通PC机，放到具有宽带条件的机房里面，然后把程序偷偷放到别人的服务器里面运行。” “那时候觉得养不起就卖掉吧，”马化腾提起当时情形很庆幸地笑了：“但是在卖QQ时我们碰到了麻烦。我跟许多ICP(内容提供商)谈，他们都要求独家买断。”这让本想靠QQ软件多卖几家公司赚钱的马化腾非常犹豫。最悬的是当时与深圳电信数据局的谈判，对方准备出60万元，马化腾坚持要卖100万元，始终谈不拢，只好告吹。 软件卖不掉，但用户增长却很快，运营QQ所需的投入越来越大，俨然一个无底洞。马化腾只好四处去筹钱。找银行，银行说没听说过凭“注册用户数量”可以办抵押贷款的；与国内投资商谈，对方关心的大多是腾讯有多少台电脑和其他固定资产。1999年下半年，从美国到中国，互联网开始“发烧”，受昔日老网友丁磊海外融资的启发，马化腾拿着改了6个版本、20多页的商业计划书开始寻找国外风险投资，最后碰到了IDG和盈科数码。“他们给了QQ220万美元，分别占公司20%的股份。QQ发展到2000万用户时，这笔钱还没用完。” 有了这笔资金，公司买了20万兆的IBM服务器。“当时放在桌上，心里别提有多美了。”时至今日，马化腾回忆当时情景，还喜不自禁。 2003年，国内IT富豪榜上出现了唯一一位来自深圳的富豪。马化腾以7亿元人民币的身家名列富豪榜第七位。对此，马化腾保持一贯的低调。 马化腾说：从无线业务发展的这几年来说，腾讯在无线业务及其增值服务上面已经找到一个良好的模式。通过不断摸索和改善，目前我们的无线业务拥有通信类，娱乐下载类，交友类，游戏类与语音类等五大类二十多种业务。而且动感地带品牌推出，使我们的无线数据业务又上了一个新台阶。在马化腾看来，他自己的成功是运营商的模式的成功。 据最新消息，腾讯计划在2004年上市，计划集资1到2亿美元，公司市值超过10亿美元。 马化腾曾说到：腾讯走的方向是为用户提供更多综合性的服务。现在我们要踏实一些，不能把所有领域都囊括进来，重点是围绕用户群挖掘新的商机。在未来，我们会提出更综合性的一站式服务：通信、娱乐、商用三大领域的拓展。 12、马云 马云--个人档案 马云简介 出生年月：1964年10月 籍贯：中国杭州 阿里巴巴网站 职位：董事局主席兼首席执行官 毕业院校：杭州师范学院外语系 1964年10月出生于杭州。 1988年6月毕业于杭州师范学院外语系。 1995年4月创办的“中国黄页”网站，是第一家网上中文商业信息站点，在国内最早形成面向企业服务的互联网商业模式。 1997年年底，马云和他的团队在北京开发了外经贸部官方站点、网上中国商品交易市场等一系列国家级站点。 1999年初，马云回到杭州以50万元人民币创业，开发阿里巴巴网站(www.alibaba.com)。 2001年，为中国企业“入世”，更好地开拓国际市场的目标，阿里巴巴推出“中国供应商”服务，向全球推荐中国优秀的出口企业和商品，同时推出“阿里巴巴推荐采购商”服务，与国际采购集团沃尔玛、通用电气、Markant和Sobond等结盟，共同在网上进行跨国采购； 同年，阿里巴巴联手全国工商联、国务院发展研究中心等部门共同发起倡议在中国设立“9·19”诚信日，并在全球率先推出企业级网上信用管理产品“诚信通”； 同年，哈佛商学院在中国公开阿里巴巴经营管理实践的MBA案例，并再次将阿里巴巴转型期的管理实践选为案例研究。9月，美国权威财经杂志《福布斯》再次将阿里巴巴选为全球最佳B2B站点之一，是中国唯一入选网站。2000年10月，美国亚洲商业协会评选马云为本年度“商业领袖”，以表彰他在创新商业模式及帮助各国企业进入国际市场实现全球化方面所做出的贡献。 阿里巴巴CEO马云简介 9月10日，第五届西湖论剑将在杭州举行。本届盛会专题为“天下”，届时美国前任总统比尔-克林顿，以及包括世界最顶级互联网公司和中国本土互联网公司的CEO将出席。新浪为本次盛会的特约支持门户，并将进行独家全程视频、图文直播。 1988年-1995年 杭州电子工学院英文及国际贸易讲师。 1995年-1997年 创办“中国黄页”，是中国第一家互联网商业信息发布站。 1997年-1999年 加盟外经贸部中国国际电子商务中心，开发外经贸部官方站点及网上中国商品交易市场。 1999年 在杭州设立研究开发中心，以香港为总部，创办阿里巴巴网站。 2003年 进军C2C领域，推出个人网上交易平台淘宝网(Taobao.com)，并在2年时间内成长为国内最大的个人拍卖网站。同年，进军电子支付领域，成立支付宝公司，推出独立的第三方电子支付平台，发展迅猛。 马云是最早在中国开拓电子商务应用并坚守在互联网领域的企业家，他和他的团队创造了中国互联网商务众多第一，是 " 中国人要做世界上最好的站点 " 和最独创的商业模式的理想者和实干家。他一直以来在互联网商务领域的富有创意的概念和作品，丰富了全球和中国商人的商业内容和行为，并在 20 世纪末为全球商人贡献了一款经典站点：阿里巴巴 Alibaba.com 。 马云是中国大陆第一位登上美国权威财经杂志《福布斯》封面的企业家， 2000 年 10 月被 " 世界经济论坛 " 评为 2001 度全球 100 位 " 未来领袖 " 之一。 马云在 1995 年 4 月创办了 " 中国黄页 " 网站，这是国内第一家网上中文商业信息站点，同时也在国内最早形成主页发布的互联网商业模式，成功地发布了浙江省 " 金鸽工程 " 、无锡小天鹅、北京国安足球俱乐部等中国第一批互联网主页。他付出极大的时间、热情、胆识、智慧，在中国宣传互联网知识和应用，为互联网商务应用播下最初的火种。 阿里巴巴概况 阿里巴巴( Alibaba.com )是全球企业间( B2B )电子商务的著名品牌，是全球国际贸易领域内最大、最活跃的网上交易市场和商人社区。 良好的定位，稳固的结构，优秀的服务使阿里巴巴成为全球首家拥有超过 800 万 网商的电子商务网站，遍布 220 个国家和地区，每日向全球各地企业及商家提供 810 万 条商业供求信息，成为全球商人网络推广的首选网站，被商人们评为“最受欢迎的 B2B 网站”。 杰出的成绩使阿里巴巴受到各界人士的关注。 WTO 首任总干事萨瑟兰出任阿里巴巴顾问，美国商务部、日本经济产业省、欧洲中小企业联合会等政府和民间机构均向本地企业推荐阿里巴巴。 阿里巴巴两次入选哈佛大学商学 MBA 案例，在美国学术界掀起研究热潮；连续五次被美国权威财经杂志《福布斯》选为全球最佳 B2B 站点之一；多次被相关机构评为全球最受欢迎的 B2B 网站、中国商务类优秀网站、中国百家优秀网站、中国最佳贸易网。被国内外媒体、硅谷和国外风险投资家誉为与 Yahoo 、 Amazon 、 eBay 、 AOL 比肩的五大互联网商务流派代表之一。 2003 年 5 月，阿里巴巴投资 1 亿人民币 推出个人网上交易平台淘宝网(Taobao.com)，致力打造全球最大的个人交易网站， 2004 年 7 月，又追加投资 3.5 亿人民币。 截至 2005 年 7 月 10 日 ，淘宝网在线商品数量超过 800 万件、网页日浏览量突破 9000 万、注册会员数突破 760 万、 2005 年二季度成交额达 16.5 亿人民币，遥遥领跑中国个人电子商务市场。 在全球权威 Alexa2004 年排名中，淘宝网在全球网站综合排名中位居前 20 名，中国电子商务网站排名第 1 名。 2003 年 10 月，阿里巴巴创建独立的第三方支付平台——支付宝，正式进军电子支付领域，目前，支付宝已经和国内的工商银行、建设银行、农业银行和招商银行，国际的 VISA 国际组织 等各大金融机构建立战略合作。截至 2005 年 3 月的数据，通过支付宝在淘宝网的日均交易额就已超过 350 万人民币，而增势依然十分迅猛。 阿里巴巴创始人、首席执行官马云被著名的“世界经济论坛”选为“未来领袖”、被美国亚洲商业协会选为“商业领袖”，是 50 年来第一位成为《福布斯》封面人物的中国企业家，并曾多次应邀为全球著名高等学府麻省理工学院、沃顿商学院、哈佛大学讲学。 2002 年 5 月马云成为日本最大的《日经》杂志的封面人物，《日经》杂志高度评价阿里巴巴在中日贸易领域里的贡献。 阿里巴巴成立至今 5 年多时间，全球十几种语言 400 多家著名新闻传媒对阿里巴巴的追踪报道从未间断，被传媒界誉为“真正的世界级品牌”。 全球著名的互联网流量监测网站 Alexa.com 对全球商务及贸易类网站进行排名调查，阿里巴巴网站排名首位。 “倾听客户的声音，满足客户的需求”是阿里巴巴生存与发展的根基，调查显示：阿里巴巴的网上会员近五成是通过口碑相传得知阿里巴巴并使用阿里巴巴；各行业会员通过阿里巴巴商务平台双方达成合作者占总会员比率近五成。 世界精英的梦幻组合团队是阿里巴巴大厦的基石，完美坚固的团队组合，坚定不移的目标信念，使这家要走 102 年的企业每天在实践着自己的使命：“让天下没有难做的生意！” 马云：成功无止境 我要持续发展102年 这是一个神奇的人。 他开办了中国第一家互联网商业信息发布网站“中国黄页”； 他开发了外经贸部官方站点及网上中国商品交易市场； 而令他声名大噪的还是他在1999年创办的阿里巴巴网站并使其迅速发展成为全球最大的B2B电子商务平台。 他很成功。 2003年他带领他的团队创办的个人拍卖网站淘宝网，成功走出了一条中国本土化的独特道路，2005年成为亚洲最大的个人拍卖网站。 2003年他创办的支付宝，2004年起即成为全国最大的独立第三方电子支付平台。 2005年他和全球最大门户网站雅虎战略合作，兼并其在华所有资产，阿里巴巴因此成为中国最大互联网公司。 他久负盛名。 他是中国大陆第一位登上美国权威财经杂志《福布斯》封面的企业家； 他被“世界经济论坛”评为 2001年全球 100位“未来领袖”之一； 他被美国亚洲商业协会评选为2001年度“商业领袖”； 他曾荣获CCTV十大年度经济人物奖。 但他并不满足。 他声言要持续发展102年。 他创立的阿里巴巴得到了国内外媒体、硅谷和国外风险投资家的盛誉，被称之为与 Yahoo、Amazon、eBay、AOL比肩的五大互联网商务流派代表之一。它的成立推动了中国商业信用的建立，在激烈的国际竞争中为广大中小企业创造了无限机会，“让天下没有难做的生意”。 没错，他就是马云。 阿里巴巴创办者，公司董事局主席兼CEO，雅虎中国CEO兼总经理。 2006年8月28日上午10：00，马云就上述接受了《经济观察报》的独家专访。 经济观察报：业界都评论阿里巴巴的模式是开创式的，不可复制的。而阿里巴巴的发展更是世人瞩目，经常被认为是成功的典范，您如何看待这样的成功？ 马云：其实我不知道什么是成功，但我知道什么是失败。成功是无止境的，对阿里巴巴公司来讲，我们不谈“成功”这两个字。因为我们要做102年的企业。 关于成功，我们有三个指标：一是要成为世界十大公司之一；第二要持续发展102年；第三，只要是商人都要用阿里巴巴。在我看来，这三个目标的完成才能算成功，而目前这三个目标都还太遥远。 经济观察报：那么您怎么定义成功？很多创业者认为，成功在于自我的实现和社会地位的提高。 马云：应该说是我们这群人的价值实现以及这个时代价值的实现。如果没有这个时代、没有改革开放、没有互联网、没有这个新的行业，哪里会有阿里巴巴以及它这么大的影响力？是在这个时代我们才有了这样的机会。 比如在美国高速发展的20年，诞生了微软这样的企业，在中国未来高速发展的10~15年，也可能会诞生2~3家微软级的企业。我不敢说去创造什么价值，但15年之后，如果在我们手上没有利用网络、没有利用中国这样高速发展的经济、没有利用我们这样年轻的公司，不能创造出微软这样的企业，那么一定要后悔死。从这个角度来讲，成功是一种境界，是创造，绝对不是一条线下来就是成功，如果这么认为那么本身也不会成功。 经济观察报：雅虎中国归入阿里巴巴以后业务方面有什么样的调整？有没有单独架构？ 马云：收购雅虎中国我们主要是战略考虑，一个是我们希望借船出海，雅虎在美国、在欧洲的影响力非常大，有可能让我们借船出海。第二我们希望有并购经验，我们的支付宝、淘宝都是自己的产品，今后想要在全球发展一定会有并购，这是一个学习的过程。 收购之初我们就制定了三年战略：第一年让雅虎存活下来，第二年让雅虎健康起来，第三年让雅虎强壮起来。这一年来我们主要进行业务调整、人员调整、架构调整，目前已经存活下来，完成了第一年的目标。 雅虎中国的业务，当然跟阿里巴巴有很多的重合，如果单独架构没有意义，因为我们无论是C2C还是搜索引擎其实都是为了B2B服务。我们看中的是雅虎的技术以及在海外有巨大的影响力和访问量，要把它作为战略工具，买了雅虎是为了用它的技术赚取我们的力量。 经济观察报：您曾经说过，“现在的电子商务全是美国模式，亚洲应该有自己独特的模式。”那么阿里巴巴的B2B是否就是这种独特的模式的体现？亚洲的电子商务是否会渐渐朝专做中小企业的方向发展？ 马云：这个行业充满创新，充满变化，很难说不会诞生更好的商业模式。但是亚洲的独特模式以及发展中国家的独特模式都是以中小型企业为主的B2B模式的发展。 中小型企业特别适合中国亚洲和发展中国家，发达国家是讲资金讲规模，而发展中国家在信息时代不是讲规模而是讲灵活，以量取胜，所以我们称之为蚂蚁大军。阿里巴巴每年的续签率达到75%，要知道中小型企业的死亡率都可以达到15%，他们续签首先说明他们已经存活下来了。 经济观察报：下一步您有什么新的盈利目标？ 马云：我们经营的是102年的企业，是让中国人感到骄傲的企业，这才是我们的目标。但至于什么具体的盈利，我不会透露，这就好比打仗的时候，不告诉别人你有多少子弹，如果别人认为怎么还有子弹，那你就赢了。 阿里巴巴也是这样，C2C、B2B、整个进出口贸易、搜索引擎以及我们还要推出一个阿里软件，我们还是围绕全球店体商做布局，安于我自己102年的目标，不断的发展，而让全世界去猜。 现在全球电子商务大战还没有开始。所以现在我们还在练兵，还在布局，把盈利的钱投到淘宝网，投入到支付宝，投入到新的产业中。如果5年以后我活下来了，那么在全世界范围内都会有我的一席之地。 经济观察报：您怎样平衡继续完成企业内在修炼和上市带来的吸引力？您认为阿里巴巴目前最重要的是什么？ 马云：上市不上市对我们来说兴趣不是很大。而且我们现金充裕，整体盈利状态也很好，还赚到了足够的眼光，根本不需要上市。我们甚至可以利用没上市的所有优势，比如“全世界最赚钱的企业，为什么就是不上市？” 我知道我们是一定要上市的，但不是现在。未来三到五年是中国乃至全世界电子商务最鼎盛的时期，对于未来的鼎盛我们不能做怎样的预期，只能说阿里巴巴要面对全球的竞争。我们电子商务筹备了7年了，天天在对未来布局，这就是阿里巴巴目前最重要的，因为自己站稳了才能打出去。 很多企业为了赚钱寻找机会，而我们为了102年这个目标，就研究全球100多年发展的企业他们的体制与机制组织的力量。体制建设、文化建设、体系建设这种组织的力量建设是阿里巴巴和其他公司最大的区别。我们的绝技不是什么电子商务B2B，而是财务部门、运营部门、执行层面的制度的建设，从员工的招聘培训成长到整套的体系建设。 所以我们不会为了近期套利海外上市，现在阿里巴巴只有7岁，还有95年的时间，必须要苦练基本功才能上大学。我希望踏踏实实的，我不希望在马云手上变成世界上伟大的企业，我没这个能力，但我坚信阿里巴巴以后的人有这样的能力。蔡志杰 云-中国最大电子商务网站CEO 一位不懂IT的IT英雄，不懂网站的网络精英，创办出中国最大电子商务网站阿里巴 马云：我对电脑不懂的，到现在为止只会做两件事，收发电子邮件和浏览，在网上看VCD我也不会看的。 一个身单力薄却喜欢行侠仗义的少年 叶蓉：我知道你小时候特别坚强，爱打架 马云：常打架，不是爱打架 曾被称为骗子却赢得软银集团孙正义的青睐 马云：我们第一次谈判六分钟就解决了两千万美金的投资。 本期嘉宾：马云 演播现场对话—— 叶蓉： 说起阿里巴巴好多人熟悉/是因为一首歌/或者是因为一个神话故事/那个歌里面是唱到阿里巴巴是个快乐的青年/但如果你熟悉这个神话故事/你会发现阿里巴巴行事特别低调而且是属于闷声发大财那种类型/那么你给你的网站取名阿里巴巴是不是也有点闷声发大财/发现宝藏自己慢慢挖的那个意思 马云： 有的也不完全是/其实我们选择阿里巴巴这个名字是因为我们那时候创办这个公司我们想希望做一家80年的企业/希望成为全世界的十大网站之一/也希望全世界只要是商人一定要用我们/你既然有这样一个想法你需要有一个优秀的品牌/优秀的名字让全世界的人都记得住/没有想在中国做一个网站/是想在全世界做一个网站/那时候就想了好多天/想个什么名字比较好/最后觉得阿里巴巴这个名字很好/第一人家记得住/然后全世界的发音都一样/然后我觉得阿里巴巴你刚才讲得对/他是一个比较善良正直的青年/他希望把财富给别人而不是自己抓财富/所以我们后来说这英文叫open/sesami/给中小型企业/给中小型企业网上芝麻开门/但没有想自己发大财/我从来没想过自己能发大财/ 叶蓉： 这可能是媒介捕捉觉得好像对自己有用的信息/你还有一句话也是给大家留下了很深的印象/叫三子登科/ 你好像说八年前你开始做这个商务网站的时候/别人说你那会儿是骗子/五年前拼命烧钱的时候/是疯子/ 现在如果还在做这个电子商务网/那是傻子/真的有人这么评价你和你的阿里巴巴是傻子 马云： 骗子是有过的/因为我们在做/我们刚好可能中国最早做互联网/1995年中国还没有联通互联网/我们已经开始成立一家公司做了/人家觉得你在讲述一个永远不存在的东西/而且我自己学的不是计算机/我对电脑几乎是不懂的/所以一个不懂电脑的人告诉别人有着这么一个神秘的网络/那简直是我也说疯了/他们也听晕了/对不对/最后他们那时候有些人认为这是个骗子/可能骗的东西也不一样/我记得第一次上中央台1995年/有个编导跟那个记者说/这个人脸看上去就像一个不是个好人/那时候我在拼命地推广互联网/在疯狂的时候大家开始烧钱/他一定会认为做电子商务的人只会烧钱不会干事/所以那时候是当疯子/现在傻子我觉得因为这两年你看我们非常执着/我们在做这个公司的时候/我是不在乎别人怎么看的/永远地/我只在乎我的客户怎么看/只在乎我的员工怎么看/其他人我都不听/所以人家说你这个人特傻/人家都转型了/你为什么不转型/ 叶蓉： 说起来我觉得很风趣的/前段时间我是在跟前程无忧的CEO甄荣辉在聊天/他就说起来其实前两年做互联网日子很不好过/但是突然地好像互联网的春天就来了/比如像网易/新浪都宣布盈利/我想打听一下现在阿里巴巴目前的经营状况如何/ 马云： 其实我觉得人家觉得互联网的春天来了/我并没有觉得有互联网的春天来了/其实我自己这么看/我说天天准备着冬天了/我希望冬天越长越好 叶蓉： 怎么会这么讲/ 马云： 第一首先我是个乐观主义者/我觉得有冬天一定有春天/有春天一定有冬天/不会一年四季如春天的话 你会过腻的/对不对/人也会生病/对/然后我觉得在冬天的时候不一定人人都会死/在春天的时候也不一定人人都会开花结果/所以我觉得任何一个产业都有这样的过程/所以今天是大家都好了/我反而更加警惕/好了不等于我会好/在以前冬天的时候大家都不好/不等于我们不好/其实阿里巴巴现在经营一直不错/应该来讲今年的利润会在一个亿以上/所以整个公司已经开始慢慢地进入一个比较好的（状况） 叶蓉： 您刚刚谈到一个亿的盈利/可是你还说过一句话/现在阿里巴巴赚的是零花钱/赚大钱的日子在后面/所以我想问阿里巴巴什么时候赚大钱/用什么方法来挣大钱 马云： 因为我们想做80年/所以才做了四年三个月 叶蓉： 为什么不提百年老店提80年 马云： 我认为百年太多了/都要提百年/中国人都要讲百年/而且你们想有八成中国企业的平均寿命只有六年到七年/有13年的很少/有18年的更少/然后我想80年/已经是很妖怪一样的人了/你干嘛一定要活一百年/大家都说一百年/所以我觉得80年是一个人的生命周期/我本来以为我觉得我们公司真不错/现在一个月的收入这么高/利润又那么好/对不对/好像在中国我们也飘飘然/有几家上市公司有像我们这样的利润/去年我到日本去碰到一个企业家一个老头/我去参观他的公司/我真看不起那公司/没听说过这个名字/叫Tomen（东绵贸易）公司/可能你也没听说过/他那个CEO是跟我说/那老先生说我们今年生意不是很好/营业额不是很好/那我说营业额不是很好/是多少/他说200亿/我说200亿日币/他说200亿美金/我都要晕过去/200亿美金说是生意不是很好/我一比以后你会觉得这就是距离/然后我就觉得忘掉什么一个亿利润/几个亿的收入/如果你真的希望成为一个国际性的公司/在你脑子里面如果一个亿美金的营业额都没做到的话/我们叫做peanut/连花生你都不是/所以我们今天阿里巴巴还是个芝麻/绿豆也没做到/芝麻也没做到/所以还有长的路要走/这么长的路要走所以现在的钱都是零花钱/ 叶蓉： 现在国内的用户是多少/国外的用户有多少 马云： 现在国内有170万家/国外有70万家企业/分布在200个国家/像我去印度/土耳其/我们自己真的没想到/印度和土耳其有那么多这种/到那边我在飞机上人家都会跟我们打招呼 VTR—— 马云，1964年生于浙江杭州。由于马云的电脑知识实在有限，他被媒体戏称为不懂IT的IT英雄，不懂网站的网络精英。但就是这个自称不I也不T的马云却创办了中国最大电子的商务网站阿里巴巴，成为中国大陆第一位登上福布斯封面的企业家，成为世界经济论坛选出的全球100位未来领袖之一。 演播现场对话—— 叶蓉： 我应该说也接触了不少企业家/做节目/很多嘉宾到我们这儿来/很少听他们讲/他们的业务是通过你阿里巴巴达成的/现在阿里巴巴到底是一个什么样的经营状况/在中国的电子商务市场/他是处于一个什么样的地位 马云： 到你这儿来的人大部分不是我的客户/我不希望让他们成为我的客户/因为到你这儿来可能大部分都是大企业家/ 叶蓉： 一般都像您这样的/ 马云： 我不是大企业家/我还早呢/但是到我这儿用我的客户都是中小型企业/这就是为什么美国的B/2/B/美国的企业电子商务基本上都处于下滑路/而我们是异军突起/就成为在全世界的B2/B领域里我们可能现在确实是第一位/无论访问量客户数量都是第一位的/原因很简单/美国都是为大企业服务的/在我想来要为大企业服务很难的/第一等到他搞清楚怎么做的时候/他往往会自己做/他会把你甩了/第二美国的电子商务都是为大企业省钱/我觉得我中国为要中小型企业服务/因为中小型企业最需要帮助/就像你可以造别墅/但客户群是有限的/但你造很多公寓的时候/就有很多人愿意住/所以我是造公寓/为中小型企业服务的/中小型企业你不能去想办法帮他省钱/他的钱已经省到了骨头上面了/老爸老妈儿子三个人干什么样的成本都省下来了/中小型企业的思路是帮助他赚钱/让他通过我们的网络发财/等你有了这个思路的时候/你就会赢/所以到你这儿来做节目的人一定不会来用的/当然我可以相信TCL/海尔很多都是我们的客户/你去广东/山东/福建/江苏/浙江你去看那些中小型企业的出口商/中小型企业的贸易商/制造商都是我们的客户/去广交会的80%都是我们的客户/ 叶蓉： 现在我们中国在电子商务方面/你觉得阿里巴巴是属于一个什么样的位置/电子商务方面/ 马云： 我觉得中国电子商务本身还算是非常非常幼小的/我们是在幼小之中稍微好一点/我不敢说我们是做得很好/但是目前从客户数/从反馈数和整个情况来看/我们现在在全世界B2B排第一位的/只不过我们比较低调一点/我们不希望告诉别人成为所有人的竞争对手/ 叶蓉： 发现了很多阿里巴巴的电视广告/其实前两年门户网站/他砸钱在电视上做广告/这个习以为常/可是这两年网站在电视媒体上做广告真的是很少/那你为什么要选择在这个时期大量投放广告/是想确立在这个领域的龙头老大地位吗 马云： 没有/我从来不希望当龙头老大的/龙头老二比龙头老大舒服多了/老大是人家盯着你干的/做老大是太难了/老二比较好/但是我们刚刚倒霉成为了老大/所以我们要不断地往前走/但是那时候在SARS期间投放广告不是我们的目的/说是为了引大家来用我们的网/我觉得我们在中央电视台投广告的主要思想是那时候觉得所有人开始都不投广告了/但互联网实际上中国的互联网增长速度非常之快/我们发现我们大量的客户在我们网站上效果很好/所以我们觉得这时候投广告不错/那时候不是因为SARS而投广告/因为SARS投广告根本没办法跑到北京去/是我们预感伊位克战争要爆发了/估计很多人会看新闻/ 叶蓉： 我知道你们企业跟非典其实有过亲密接触的/有这样一个故事 马云： 非常亲密的接触/ 叶蓉： 具体讲讲 马云： 我们有个同事到南方参加广交会/然后不幸染上了SARS/ 叶蓉： 是不是确诊是非典患者 马云：/ 当时确诊是疑似/48小时里头确诊/刚好是五一节我到桐庐去玩/回来以后有点累/五月四号我就躺在床上中午午睡/突然电话响是SARS/我从床上跳起来/我说不可能的吧/他说是啊/然后这时候我就心里觉得/危机开始来了/然后当天晚上就告诉所有的在我这个同事的一层楼全部进行隔离/明天不用来上班了/然后我们九楼八楼的同事继续上班/第二天早上我去看看所有人按部就班地上班/到了下午四点钟感觉不对/我就怕万一是真的/那天下午四点钟我决定/我说我们把所有的员工搬回家去看看/所以四点钟决定四点半把全体员工叫起来跟他们讲今天我们面临最大的挑战/我们为了迎接这个挑战/所有的人从现在开始到六点半之前撤出办公室/家里有电脑的就去装上宽带/没有电脑的把办公室电脑搬去/公司的网络部门帮助大家迅速地跟电信联系把每户人家的电脑装起来/因为那儿有电话机/这些费用全部公司出/然后说如果说不出任何意外一个礼拜以后来上班/哪怕我们的同事不是非典也是一个礼拜以后/如果是非典无限制延期/但是所有要求是确保在确保每个人身体健康的情况下/保证网络畅通无阻/因为很残酷地 当时那种状况的情况下特别恐慌/所有人戴着口罩开着会 叶蓉： 我想问你/你是主心骨/你是这样一个顶梁的人物/我就在想当时你是觉得是恐慌呢还是 马云： 没有/我觉得其实恐慌倒没有/在这种时候恐慌是没有用的/我最怕别人恐慌/投资者也很好奇/什么事情都发生的时候/杭州城里面总共才四个非典/其中一个非典是我们公司的/谣言四起/全乱了 叶蓉： 这个消息出去了吗/阿里巴巴有非典 马云： 杭州市政府和宣传部门就把这个名字控制住/就不让阿里巴巴有非典这个消息对外/因为本来是五月十九号我到英国去参加中英经济论谈/布莱尔本来首先要接见我们/然后他有主题演讲/后面是我的/都已经安排好了/但突然宣传我被隔离以后/这个消息通到英国/那事情就搞大了/然后我们就暂时取消一切的活动/但是真的不错/这个团队经过这种打击的团队是非常非常厉害的/确实非典时期谁都不应该去想到自己利用这是个机会而今天想想看/别人如果碰到这样的麻烦我们该怎么帮助/所以后来我们在很多电子商务大会上我们跟大家讲的是非典是挑战/不是机会/赚钱是一辈子的事情/在这么危机的关头/你需要帮助别人/就像我们公司/五百多人被隔离的时候/我们需要的是帮助和理解和支持/而不是说这时候说打击我们/所以我们觉得在非典时期那么多企业做不成生意/这是我们帮助的时候/而不是赚钱的时候/人家都相信你电子商务/你看看能不能帮助人家出口/能不能把囤积的产品卖出去/这些东西是让我们发自肺腑地说/我们今天要做好这些事情/然后悟出了很多/在那个时候才悟出很多道理/ 叶蓉： 是/我觉得人生要碰到这样的一种考验真的是很难/也是非常宝贵的 马云： 一辈子忘不了 叶蓉： 这其实也是一种财富 马云： 是啊/现在我们觉得再碰到这种危机关头/相信我们公司大部分的人不会慌的/我们而且觉得特骄傲在我们年青的时候有过这么一次挑战/ 叶蓉： 战役 马云： 这是战役/五百多人/每户人家家门口/都有三个人站岗的/一个社区的干部/一个警察/还有一个是谁/ 每个人家还加了大锁/我们家门口锁装进去/一个大锁锁上/然后吃饭什么东西都是外面送进来/然后我们窗户拉出去一看/本来很多人在围观/这户人家是非典/然后头一伸出去/一群人往后面逃出去/今天回过想想挺有意思的/但是那时候确实压力挺大的 叶蓉： 我知道你在你的童年是属于是蛮个性化一个人 马云： 我现在也是童年 叶蓉： 为什么会这样 马云： 现在我觉得我也是蛮个性化的/我并不在乎别人怎么看的/你做很多事/你认为是对的时候你就坚持地做下去/嘻嘻哈哈不等于不坚强对不对我不是说你不坚强/ 叶蓉： 我知道你小时候特别坚强/爱打架 马云： 常打架/不是爱打架/ 叶蓉：/ 常打架/一般来说我觉得只有小个子欺侮大个子的/我觉得你小时候肯定是个子不算大的那种 马云： 对/确实我不想欺侮别人/但别人会欺侮我/我不会自己打架/很少为自己打架/都为别人打架/因为我人小所以人家不防你/所以你进攻要速度快/ 叶蓉： 为什么都是说帮别人出头/帮别人打架 马云： >这么多年/到现在为止我觉得最最珍贵的是朋友的友情/我在每一次最困难的时候都是朋友帮忙/小时候也一样/所以我把朋友的友情看得很重/所以你出去的时候/有时候朋友受欺侮了/我好像一种莫名其妙的事情就觉得这怎么行/ 叶蓉： 就要出来主持正义 马云： 对 叶蓉： 我知道有一次你是为维护自己家庭的尊严打了一架 马云： 对/那个是头上缝过针/我头上总共缝过四次/总共加起来十三四针吧/因为那时候小时候我在/因为我爷爷出身不是很好/是在抗战的时候/大概他是保长/所以我们解放以后应该算是一种黑五类这种子女/所以我爸爸和妈妈那时候工作总是不是很顺利/所以派出所那时候到我家来骂我爷爷/爷爷只要有任何事/因为“文革”极左/所以任何事总是先批评我爷爷/有一天派出所的人到我家来/我也在/很多同学都在我们家/那人说只许你老老实实不许你乱就乱动/心里特别记住这句话/过一段时间我们上语文课/有一篇文章讲到一个地主/也是只许老老实实不许乱说乱动/第二天上语文课/我觉得第二天上这课同学肯定要笑我/我就不去 叶蓉： 你会成为大家的（取笑）对象 马云： >对/肯定的/因为我们班里面就我一个出身差一点/所以第二我就没去/结果第二天语文课老师也没去/第三天我去了/语文老师来了/他又上这堂课/刚好上这堂课 叶蓉 没跳掉这课/ 马云： 所以我前面一个男同学故意把这句话念得很响/只许你老老实实/不许你乱说乱动/回过来朝我挤眉弄眼一下/我火气特大/就把书包扔过去了/然后打起来/打起来我的头撞在墙上/缝了四针/ 叶蓉： 我想问的是之后你是不是就没再打过架 马云： >打过/还是打过/我在高中的时候打过不少/这一辈子第一次上电视/就是被人家在电视上拍下来 叶蓉：不是为打架/ 马云：那时候是1995年我刚开始创业/我们租了个办公室在杭州经济大厦/所以晚上八点多我骑了个自行车去上班/上班的时候我看前面有几个人在抬窨井盖/马路中间的窨井盖/铁的/五六个农民/很大的木杠子在抬在偷去卖然后我突然想到/这个东西是前几天报纸上登过一个小孩掉在窨井里淹死了/让我特别懊恼的是五六个人我怎么打得过/而且一看个子都那么大/然后我就骑了自行车跑到前面大概四五百米去找人/看看警察一个都没有/看看边上的人也不愿意跟我来/我绕了两圈我实在忍不住了/我看他们还在抬/然后我就回过我就停下来/一只脚跨在自行车上/一只手指着他们/你给我抬回去/这时候我在想/如果他们冲过来我肯定逃了/不说我又难受/你给我抬回去/这时候突然有个男的冲了过来/他说你说什么/我看有人跟我讲话/我就特别得意/我说就是他们把那个窨井盖抬走/这些家伙把他们拉回去/他就说你想他们怎么样/然后突然觉得他怎么问这么傻的问题/一看背后有个摄影机在对着我/原来他们是在做一个心理测试/就是杭州那天晚上做心理测试/就是走过这条路的人看见这样的事情/有多少人会站下来说NO/那天就我通过了这个测试 叶蓉：我采访过很多IT界的精英/这批人大都给人是天才的这样一种印象/比如说王志东/坐在您这个位置上/他就告诉我/我小时候就拼命跳级/从一年级跳到三年级/那我觉得你是不是也属于神童那种的 马云：哎呀/完了完了/这个东西不行了/读书我是这么觉得/我从来就没进过前三名/也没滑过十五名以下/总是在这个区域里中等偏上/我现在也特别喜欢那种中等偏上的那些毕业的学生/因为读书特别好的前三名/往往特别能读书/未必能做事/他出了社会以后/他到了社会上/他还是想做前三名/那很难的/特别差的也不行/所以我是在中等偏上左右/读书也不是很好/其实小时候我读书还可以/反正中等偏上也不算太糟糕/我记得我们全学校去考重点中学/小学里面每个班挑出前三名我们组织了三四十个重点的同学/认真备考半年/却考得全军覆灭/一个都没考上/所以我后来怀疑自己是不是读书的料/高考我还考了三年/当然你说像张朝阳/丁磊/王志东都是顶尖高手/王志东他读书都特别好/邵亦波大脑袋神童/那是更聪明了/所以我跟他们比我自己是这么觉得/真的不聪明/算术算不过人家/说说不过人家/但是我觉得我创业我有另外一个理想/如果我马云能够创业成功/我相信中国80%的年青人创业能成功/因为我跟任何人一样在街上/小男孩打架/资质也不高/读书也不好/考大学考了三年/还考了个专科/考外语系我是专科/结果那年外语系男生招不满/我们老师说你要不要想升本科/那我就升本科/后来我就变成了本科生/第一次数学考一分/我1982年考数学外语系高考数学一分对/数学考了一分/第二年我考了一分以后我就去工作了/第二年我看了一部路遥写的《人生》那个小说/然后我就开始再读考试/认真准备/考了19分/特别认真/因为我知道我是考不上的/认真考我才能到高复班去念书/那时高复班特别难念/>>然后考了19分/然后第三年我同学都摇头/我老爸也说看样子你是不行了/那时候我教别人外语/同学教我数学/教我数学的同学/他爸爸是数学特级教师/他哥哥是数学博士/他数学很好/来教我/反正高考之前的一个礼拜/我老师这么说的/那时候他是杭州第十五中学的数学老师/他说你要是考得上的话我的名字倒过来写/完了/我估计自己不对/我考了89分/结果数学成为我最好的/教我数学的那个人考了62分/ 叶蓉：我知道你是在下海之前还是当过几年的教师对吗/这段经历给你留下什么样的印象 马云：非常好/其实我进了杭州师范学院/每一天想因为男孩子当老师心里总是不踏实的/对不对/没有一个男孩子喜欢当老师的/你们女孩 叶蓉：太绝对了 马云：很少/我们那时候天天大学四年内每天想的问题是将来怎么不当老师/真的/当时是师范院校的师范学院/大学毕业的时候我成为全校五百名毕业生就我一个分到了大学教书/其他统统到中学教书/我记得是在我们校门口/当时的校长/现在在浙大当常副校长/黄书孟他跟我讲了一句话/马云你到那个学校五年以内不许给我出来/他的想法是你要是出来的话/我们以后谁也分不到大学里了/所以你得给我树一个榜样/那我说好/五年以内我不出来/那时候就是觉得好像就是一个承诺/这个承诺让我在这个学校里教了六年半/这六年半内好多机会/深圳开发/海南开发/这儿下海/每一次你觉得要走了/一想那个承诺/你就静下来/每一次要走了/一想那个承诺就静下来/ 叶蓉：你是不是一个把承诺看得很重的人 马云：我觉得承诺很重要/今天我跟我同事也讲promise/you/do/it/跟我投资者一样/我答应了我一定要做到/除非我不答应 VTR——马云，他是身体单薄但却该出手时就出手的义气少年，他是三次高考方能进入大学、从不敢以天才自诩的平凡一学生，他是数学只考1分但投身与数学最相关的IT领域的创业一青年，他是被杭州电子工程学院评为全校十佳的“马老师”。他，是马云 演播现场对话——叶蓉：我知道你个人有个计划/明年是你四十周岁/你会选择在你四十周岁的时候/会选择退休去创造一个阿里巴巴管理学院有这回事吗 马云：对/我其实我说我从30岁创办企业离开大学的时候/我就有个想法/花十年时间创办一个企业/然后再回学校去教书/这一直是我的梦想/这是我当时我觉得我从心里上可能我犯了一个错误/我没有把创业看得那么/其实创业很难的/创办一个伟大的企业更难/你要付出的代价是很大很大的/那时候就轻易说十年我就可以回去了/其实这是个错误/就是你这孩子大了/你觉得放出去以后/其实你的心还是挂在孩子身上的/到今天为止我董事会/我股东就讲你真的想教书我们给你成立一个阿里巴巴学院让你去教书/然后现在我每年选择十个大学去交流/去学习/去给人家上课/像哈佛/伯克利我都去/每年我选十个大学/在北大都会选/满足一下 叶蓉：为人师的那种 马云：当老师很有意思的/其实我这个老师我不是想干嘛/我就觉得你如果把你自己懂的东西跟别人分享/因为这两年我看了太多的这种案例分析/学校里课堂的东西/社会上根本不管用/那些学术派出来的讲讲都是道理/讲讲都是对的/做起来全是错的/而且总是你错了/他不会错的/我觉得教育体制要改革/尤其是工商管理学院/你进去告诉他们/什么是对的什么是真的/我到现在为止我把人家的CEO/我是叫Chief/Eduction/Officer/首席教育长官/我在公司里还是一个教育/我说我是说话他们干活/不是因为钱去做的/我觉得我自己感觉我本人这么看一个人要真的想赚钱的人要把钱看轻/如果你脑子里老是赚钱/无论是小生意人还是大生意人你脑子里只有钱的时候/你其实很累的/没人不喜欢钱/但是钱应该是个副产品/你事业成功的话是一定有钱的/如果钱都没有是肯定的/我不希望把自己定位为/我自己把这一个商人的定位/一种是生意人/一种是商人/一种是企业家/生意人以钱为本/一切赚钱/商人有所为有所不为/有些是做有些是不做的/企业家是为社会创造价值/改变社会的氛围/所以我觉得我不希望把自己放在纯为了钱去做事的/ 叶蓉：为什么当时在创业之初你选择建造这样一个电子商务网站/IT作为你的一个发展的行业 马云：那是瞎猫碰死老鼠/今天很多人说你眼光真好/1995年就知道互联网了 叶蓉：那个瞎猫就怎么真的能够碰到这个老鼠 马云：我当时就想创办一个企业/如果有人说马云开个馄饨店开个小面馆/我也会去/只要他给我一个机会/>>只要是一个可以创办的任何企业都一样/无论是高科技低科技/主流产业 叶蓉：你觉得你也能够搞 马云：我现在有信心/你给我上海一个饭店/我相信给我三年到五年的时候/它会成为上海最好的饭店之一 叶蓉：而且我相信你做房地产也会做的很好/开头你就讲/ 马云：谢谢 叶蓉：在IT行业创业我觉得以前都会认为网络工程师/软件工程师他们在这个行业里去打拼去创业/你对电脑的知识是来自于什么样的环境 马云：我对电脑不懂的/到现在为止/我为什么经常讲这句话如果马云能成功/80%的年轻人都能成功/我今天走到这儿/我可以说我走了互联网/甚至你刚才讲进房地产/面馆/开饭馆/我都能成功/我已经告诉很多年青人/如果你们跟我一样勤奋努力/我们一起在勤奋努力我们团队都能成功/计算机电脑我到现在为止只会做两件事/收发电子邮件还有浏览/其它我没有了/我真不懂/我在网上看VCD我也不会看的/电脑打开我就特别烦/拷贝也不会弄的/我就告诉我们的工程师/你们是为我服务的/技术是为人服务的/>>人不能为技术服务/再好的技术如果不管用/瞎掰/扔了/所以我们的网站为什么那么受欢迎/那么受普通企业家的欢迎/原因是/我大概做了一年左右的质量管理员/就是他们写的任何程序我要试试看/如果我发现不会用/赶紧扔了/我说80%的人跟我一样蠢/不会用的/我希望是不看说明书/不看任何东西/上手就会用 叶蓉：人性化/便于操作性/ 马云：简单/所以外行是可以领导内行的/关键是要尊重内行/这个是我总结出来的很重要的一点/第二你可以把最优秀的人先请来/比方说你不懂技术你可以把最优秀的技术人员请来/你不懂财务/把最好的财务官请来/不懂管理/把最好的管理者请来/但因为我不懂/我永远跟他吵不起架来/他搞技术/当然我尊重他/他讲技术的时候我听/喔唷/这么高兴的事情/我听不懂/我特崇拜他/他听我讲的时候/你怎么这样想的那什么人才能做到你这样一个位置/如果你不懂专业我觉得谁都可以/只要你有一种胸怀/眼光/你就会可以做到这样/所以我说我们永远吵不了架/技术人员不会跟我吵架/ 叶蓉：可是阿里巴巴毕竟不只有一家/ 马云：都可以/其实人练到一定程度/领导者的艺术就是说无非是这三样/眼光/胸怀和实力/眼光/读万卷书不如行万里路/你经常跑经常看以后/你就知道眼光要比人家看得远/你在乡镇企业里面/你在镇上最厉害了/我们镇上是我最厉害了/你跑去上海看/这么厉害/到了纽约东京/啊/这么厉害/以前有个人跟我说过/我们村里面六层楼房子是最高了/然后他到了杭州/到了上海/到了纽约/看房子这样/帽子都掉下来/他觉得这世界就没意思了/所以眼光比别人看得远/别人就会钦佩你/还有胸怀/做领导者一定要有胸怀/因为领导考你不懂/没关系/你尊重别人/懂的人/十个有才华的人九个是古怪/对不对/他都有种古怪的脾气/总认为自己最好的/你要去包容他们/而男人的胸怀是被冤枉撑大/天天撑下去越撑越大/人家气死你就不气/我发现有些男人特别逗/为了一点点小事坐在那边闷生气/我说发生什么事了/>>他说/我说哎呀就这点事/所以他冤枉吃的不够多/所以有眼光没有胸怀是会死得很惨的/《三国演义》那个周瑜就这样/眼光很好/心胸狭窄/给气死了/其实不是给诸葛亮气死的/他自己气死的/还有实力/你一次一次的失败/一次次的被打倒再起来再打倒再起来再打倒/这时候你才会有实力/所以打架我跟你讲/打架最怕的是什么/不是他出拳准出拳狠/是你打在他身上他一点反应也没有/咣咣咣三拳/他说你还有没有了/这下你是彻底滑下了/这叫实力/所以一个领导者能够眼光比人好/胸怀比人大/实力坚强的时候你可以和任何人合作/ 叶蓉：因为我就觉得我一定要把你身上这点挖出来/为什么坐在这个位置上的人是你/ 马云：很快就不是我/主要我是觉得最重要是永远相信下面的人比你强/今天我的工作就是一个水泥/我什么都不懂的/把这些人做在一起粘在一起/每个人发挥好/而且讲话他们吹牛吹不过我/他们活干得好/我可以吹得好/他们干得不好/我就吹得不好/主要是他们干活的/我又不会干活的 叶蓉：那么现在阿里巴巴的股权结构现在你的合作者大概都具有什么的 马云：我的合作者还挺不错的/像那个孙正义/软银的孙正义/我觉得他是一个我非常敬佩/我跟他谈判六分钟>>就可以解决所有的问题/我们第一次谈判六分钟就解决两千万美金的投资 叶蓉：六分钟两千万 马云：前几天我们更神奇了/因为有时候人与人之间这种化学反应/很多人认为我们两个是疯子/ 叶蓉：你有没能问过他为什么他跟你接触六分钟就敢投两千万美金 马云：远远不止的/后来我说不要那么多/ 叶蓉：这是为什么/你觉得六分钟/ 马云：我也不知道/以后要问问他了/反正我们两个人挺逗的/上个月我在东京我们也是跟他一起/他说我相信你/我说我也相信你/所以在最倒霉的时候你没来责怪我/我说因为你有太多事情要责怪/所以来不及责怪我/ 叶蓉：换而言之你身上哪一点被他给相中的话 马云：有一点/我们两个都想做真正的有意义的大的事情/就是说很多人可能讲我想赚钱/而我觉得我想做的>>是一个这么庞大的计划/要80年的企业/做世界十大网站/而且我的记录这几年所做的事情他觉得这个人的心特大/而且这些股东全是世界一流的/我在全世界选择/日本选的孙正义/美国的选择高盛/欧洲我选择investor/AB/investor/AB/像ABB/爱立信都是他们控股的/他们家族的企业/然后在亚洲选的你不仅要人家的钱还要人家的人/这个我也知道因为钱我觉得难道孙正义的钱跟那些钱不一样/大家一块美金也是一块美金/但要的是背后他能够给你带来什么/给你的支持/ 叶蓉：那么谈到这个问题/我要打听一下你个人在阿里巴巴当中持多少股份 马云：说了的话你不相信/我们几乎所有的人都不太相信但我们公司的人都知道我真不知道我占多少股份 叶蓉：你不知道 马云：我不知道我占多少股份的/到现在为止/确切数字我根本不知道/ 叶蓉：大概比例 马云：大概应该在10左右吧 叶蓉：那你个人并没有 马云：没有/我第一天我就不想控股/我说一个CEO/一个公司的头绝对不能用自己的股份来控制这家企业/而是应该用智慧/胸怀/眼光来管理领导这家企业/如果我发现我是控制这个公司的时候/所有的人是因为你控股而跟着你/没有意义的/你是一批乌合之众跟着你/所以我在这公司的建设过程中/不让任何一个人任何一个机构任何一个投资者来控制这个公司/大家以科学合理的管理/所以我和我们所有的同事/就是那些创业者第一天就讲好给他们签股票证书的时候/我说这张证书签回去交给你外婆/然后忘了它/你脑子里老是记着这些东西的时候你事业不会成功/人也不会开心/老是想上市/老是想我的股票/你就问问对自己的工作开不开心/对自己的成长开不开心/对每天的收入是不是开心/每个月的收入/如果你对这个开心/干下去/很多人连这些股票都没有/但三五年五六年七八年以后的/如果我们万一上市了/你说外婆我交你那张东西呢/ 叶蓉：外婆从箱底拿给你交给你的时候 马云：那时候你会觉得心里特别高兴/意外之喜/所以你脑子里老是想着那张东西你一定不会成功的/所以我也不会记它 叶蓉：一种情况/我们知道王志东的出局/他是被股东推出了董事会/我就讲你会不会有这样的担心/你是一个经营者的话/但是你没有控股/你会被你的投资者抛弃掉 马云：我想都没想过/第一如果我的投资者抛弃我的时候/我的团队也抛弃我的时候/我是该走了/说明我并不能领导他们/ 叶蓉：但是有没有这种可能/他要干预你的一个企业发展方向/一个计划的 马云：你干吗不仔细听听看/为什么要干预你呢/他也不是傻瓜/拿了几千万美金来跟你瞎干预/他不同意你/你就应该跟他沟通/为什么是这样/董事会不是一个争论的场所/开董事会之前你就要花时间跟董事一个个交流/我有这样一个想法你看你同不同意/你的想法是怎样/我的真实想法是什么/彻底沟通以后/没有哪个傻瓜/因为几千万人/投资者的人没有一个是傻的/你要彻底坦诚认真沟通的情况下/同时跟你的团队沟通/我觉得你就可以做了/ 叶蓉：从某种角度来说你非常信赖你的团队 马云：那当然/没有他们哪有我 叶蓉：可是你同时又说了一句话阿里巴巴永远都不会挖人/同时也永远不留人/来去自由 马云：任何人想走/我们公司有一点/任何人想走/任何时间/ 叶蓉：可是如果你的竞争对手或者你的一个同行业的人他挖走你整个团队/突然支撑你的团队没有了 马云：天下还没有这样的人能挖走我的整个团队/ 叶蓉：你这么自信 马云：你可以去试试看 叶蓉：你这么自信的原因是什么/反正我知道在房地产界这种情况很普遍 马云：这是在房地产界/就是一个企业最重要的是从第一天建的时候你要有自己的使命感/价值观/还有自己的一个共同的目标/这些人我们呼吸与共/就是他们挖走我的团队/肯定我也一起去了这是很好的把我一起带走/把脑袋挖走了/身上的全挖走了脑袋肯定也跟着去了/ 叶蓉：但是我就觉得是不是在挑选人才方面/你有独特的眼光这个人进入你的公司的时候/他一定要认同你的文化/而且成为你文化的一部分 马云：挑选人的时候没有独特的眼光/我觉得第一进入我们这公司以后/必须要认同我们的文化/认同我们的理想/因为绝大部分人不认同我们的/互联网公司哪个人认同你能做80年的企业做8年/最好8个月上市/大家分手就走/算了/这些人就不应该让他进来/但是你不知道他不可能写在脸上我们说很多公司口号归口号/说归说/我们说了要做的/做80年我们根本就不让你看得到希望什么8个月2个月会上市/就告诉你/>>平时就是说我们要做好基础/扎扎实实/然后他看没意思/真没意思/他自己就会走了/价值观/共同的理想/共同的价值观/所以你在里面/很多企业里面尔虞我诈/你欺我骗/最好把他搞掉/然后他就可以怎样/在背后捅他一刀这个事很正常的公司政治在我们公司从第一天说什么是共同的价值观/团队精神/我们所有的人都是平凡的人/平凡的人在一起做件不平凡的事/如果你认为你是精英请你离开我们/ 叶蓉：我现在开始明白为什么你们能够抗击SARS的隔离了 马云：在整个文化形成这样的时候/很难挖人/其实就像在一个空气很新鲜的土地上生存的人你突然把他放在一个污浊空气里面/工资再高/他过两天还跑回来/ VTR——>>在走下讲台8年之后的今天，马云似乎仍在阿里巴巴扮演着“马老师”的角色。对电脑知识的不熟悉并没影响他的管理才华与教书育人的能力。在阿里巴巴，人们能够感受到这里不仅有声名显赫的日本软库、高盛、汇亚、富达等风险投资商的身影，这里更有宽松的环境，紧密合作的团队 演播现场对话——马云：你作为一个CEO/有70%的人相信你的时候/你已经很幸福了/因为在这是个社会学概念/六个人中一定有人杰/七个人中一定有混蛋/你随便去抓七个人/一定有一个人是特混蛋/六个人在一起的时候一定有一个是人杰的/然后根据这样的比例/十个人中一定有三个人不同意你的/一定会有两到三个人是不同意你的/在这样的情况下/所以你心胸要特别开阔/肯定有人不同意我的/如果大家都不同意我/就像我去演讲/如果我今天讲的这个题目/很多人听了以后特别同意我/我讲的全是废话/我希望以不同的视角去看问题的时候/这个是有道理的/所以在这样的情况下/你在企业管理也一样/前年我跟克林顿夫妇在纽约有一次早餐会/我们参加自由论坛他讲到他说作为一个美国总统/我每一次的决定有40%到50%的人同意我/我真是谢天谢地/那我一个公司也一样/肯定会有一些混蛋/肯定有一些人甚至是杰出的人他不认同你的理想/不认同你的想法/没必要没关系的/要不你就累死了/ 叶蓉：我非常好奇了就是说今天我算是领教了你的思维和口才/但是我一直想不明白的一个问题/就是你在哈佛去做了一次演讲/然后就有35个哈佛的MBA的毕业生投身到你的企业/当时是通过什么让他们短短的一个演讲就接受你 马云：我到哈佛去演讲第一次去的时候那个教授问我一个问题/他说马先生在你讲之前先讲讲你的简历里面没有提到的/我突然傻了/我说记得了/我说十年以前我申请过三次哈佛被你们拒绝掉了/真有这事吗是啊/我那时候是想申请哈佛申请了三次/他们看都不看就拒绝掉了/我这次回来跟你们讲讲/怎么做生意/我先上去说我们成功的三个原因是/如果我们活下来/不是说成功的/活下来的三个原因/第一我说我们没有钱/第二我不懂技术/第三永远不做计划/听得他们都晕过去了/学生都特别喜欢/因为我说如果你们希望听假话/我可以跟大家讲的很虚伪/特虚无飘渺地/但是我相信这儿所有的年轻人跟我一样/希望听真话/所以跟他们彻底坦诚沟通以后/人一样/你讲真话/世界上最难的讲真话/最容易的也是讲真话/所以你跟他们讲的时候他们会听/都是聪明人/哈佛拒绝了这么多聪明人/所以我每次总是去哈佛去MBA骂一些人/骂他们是因为爱他们/如果连骂都不骂的时候我就是不爱他们了 叶蓉：你刚刚讲为什么拒绝你/因为他们当时是要招精英/可是你坐在这个位置上你倒过来想想你是个平凡人/ 马云：对啊/我们都是平凡人/ 叶蓉：但就是你这平凡人去上课 马云：事实上人最重要的是他有颗平凡的心和平凡的素质/平凡太珍贵了 叶蓉：可是你刚才讲你说/说真话是容易的也是难的/我知道你说过一句话/但你也一再强调/你的企业的目标之一我一定不是赚钱作为我企业的发展目标/我听了很多企业家都这么谈/可是我看没能一个人是在停止赚钱的/停止追求这个剩余价值的最大化 马云：这是Yes理论/就是说创造价值和赚钱哪个重要/我们说yes都重要/但是一定要问哪个重要/创造价值更为重要/如果创造了价值没有钱/你这个价值根本不是价值/你创造了这个价值结果没人愿意付你钱/你这是垃圾/你给社会不是创造价值/在创造很多垃圾/所以说我们中国人很多人都一样不仅是中国人全世界人也是要么极左要么极右/其实中国最好的道家哲学阴阳/不是中庸/其实中庸并不是阴阳结合/就是太极的阴阳结合/就是你中有我我中有你是最正确/人家问我你喜欢能干的员工还是听话的员工/我说yes/就是他既要听话又要能干/因为我不相信能干和听话是矛盾的/能干的人一定不听话/听话的人一定不能干/这种要来干什么/不听话本身就不能干/对不对 叶蓉：这是个老板的理论 马云：对不起/事实上经营管理就是这样/我们企业里面问别人员工/我们有个销售人员/我们要分四档/上线是业绩/这一条是价值观/我们平时考核这样/业绩很好/价值观特别差/也就是他业绩特别好/每年销售可以卖得特别高/但是他根本不讲究团队精神/不讲究质量服务/这些人我们叫野狗/杀/我们叫做野狗/因为不杀他/杀他是很痛的/但是你还得杀掉他/因为这些人没有用/他会对团队造成伤害是非常大的/还有些人价值观很好/业绩很差/这些人特别好/特别热情/特别善良/特别友好/整个公司里面/但是他业绩永远不好/那叫小白兔/也要杀 / 叶蓉：小白兔也要杀/ 马云：那当然/所以你要问业绩也要好/价值观也好要好的员工才是我们要的这种员工/是我们要的明星/所以我们所有人都要往这儿去靠/考核的时候就问他这个怎么样/这个怎么样/这个是没办法的/你要成为一个优秀的人/一个杰出的企业人/你必须要往这儿努力/一个杰出的企业你必须要为社会创造价值/同时也有良好的业绩支持/你才可以/你讲理想/同时也要有很好的收入/否则的话都是瞎掰/少一个都不行/不能极左不能极右/必须共同前进/不是老板理论/所有人做事成功都要这么做/而且中国最早的道家理论/阴阳/太极就是在这里面出来的/ 叶蓉：听了您的讲述我希望我们观众会有一种天马行空/云中漫步的感觉/在这儿祝愿你的企业真的像阿里巴巴一样发现你的宝藏/谢谢你 嘉宾感言： 马云：做人的道理我不敢讲得太多/但我自己这么看/我觉得今天很残酷的/明天更残酷/后天很美好/绝大部分的人都是在明天晚上死掉的/见不到后天的太阳/所以我们这些人如果你希望成功的话/你每天要非常的努力/活好今天/你才能度到明天/过了明天你才能见到后天的太阳/ 全球最具影响力科技领袖出炉 马云任正非上榜 新浪科技讯 北京时间9月29日消息，著名网站silicon.com近日公布了2006年全球最具影响力科技领袖排行榜。其中，微软首席软件设计师雷·奥谢(Ray Ozzie)位居榜首，两位中国企业家任正非和马云上榜。 自2000年以来，silicon.com每年都会评选全球最具影响力科技领袖排行榜。在今年的排行榜中，有些人并不出名，甚至可以说是默默无闻，但他们未来几年将在全球科技行业扮 演重要的角色，而且影响力将保持很长一段时间。此外，今年的上榜人物不再局限于个人。例如，排名第二位的“下一代”就代表了所有更加网络化、更加开放、甚至更加变化无常的年轻人，他们可能刚开始工作或正在上学。 在2006年全球最具影响力科技领袖排行榜中，并没有微软董事会主席比尔·盖茨和CEO史蒂夫·鲍尔默(Steve Ballmer)的名字，但微软仍然是赢家，该公司首席软件设计师奥谢占据了榜首，而此前盖茨的最高排名也只是2003年的第二位。Google首席执行长埃里克·施米特(Eric Schmidt)排名第三位，在上榜个人中仅次于奥谢。此外，Google还有另外三人入选，分别是联合创始人拉里·佩奇(Larry Page)和塞吉·布林(Sergei Brin)，以及全球销售和商业开发副总裁奥米德·科德斯塔尼(Omid Kordestani)。 媒体大亨 默多克位列第四位，他是年纪最大的入选者，同时也是过去七年全部入选排行榜的唯一个人。在今年之前，盖茨和鲍尔默也全部入选了过去六年的排行榜。今年排名最高的女性是eBay首席执行长梅格·惠特曼(Meg Whitman)，她位列第13位，此前只有惠普前CEO卡莉·菲奥莉娜(Carly Fiorina)曾进入前十名。中国有两人进入排行榜，分别是阿里巴巴CEO马云和华为CEO任正非，其中马云首次入选就排在第11位，而任正非的排名则由去年的第18位下滑至25位。(摩尔) 附：2006年全球最具影响力科技领袖排行榜前25名 排名 姓名 国家 公司 职位 1 雷·奥谢 美国 微软 首席设计师 2 下一代(注：代表了下一代更加网络化、更加开放、甚至更加变化无常的年轻人) 3 埃里克·施米特 美国 Google CEO 4 鲁巴特·默多克 美国 新闻集团 董事会主席、CEO 5 史蒂夫·乔布斯 美国 苹果 CEO 6 尼古拉斯·尼葛洛庞帝 美国 每个孩子一台笔记本计划组织 创始人、主席 7 吉米·威尔斯 美国 维基百科 创始人、主席 8 阿什利·海菲尔德 英国 BBC 新媒体主管 9 查德·哈里和史蒂夫·陈 美国 YouTube 创始人 10 尼古拉斯·曾斯特伦 瑞典 Skype 创始人、CEO 11 马云 中国 阿里巴巴 创始人、CEO 12 乔治·波尔克 英国 The Cloud CEO 13 梅格·惠特曼 美国 eBay CEO 14 菲利普·罗塞德尔 美国 Linden实验室 创始人、CEO 15 乔纳森·埃维 美国 苹果 工业设计副总裁 16 吴延浩 韩国 OhMyNews.com 创始人 17 吉姆·金斯伯格 英国 英国石油 企业架构副总裁 18 鲍勃·杨 美国 Lulu.com CEO 19 劳伦斯·莱西格 美国 斯坦福大学 教授、律师 20 戴夫·韦纳 美国 RSS创始人 21 詹姆斯·默多克 英国 BSkyB CEO 22 拉马多莱 印度 Tata咨询服务 CEO 23 拉里·佩吉和塞吉·布林 美国 Google 联合创始人 24 克莱格·穆迪 美国 微软 首席研究和战略长 25 任正非 中国 华为 创始人、CEO 马云：我真的很帅 在2005年中国十大影响力人物的颁奖台上，阿里巴巴的首席执行官马云站在空旷的央视演播大厅，激动的说：他，证明了一个男人的长相和他的能力成反比…… 马云在2005年的8月11日再一次证明了这一点。这个瘦瘦巴巴的男人，用他瘦瘦小小的身体一直坚持着“阿里巴巴就是不上市”的豪言壮语。终于，这瘦瘦巴巴的身体迎来了10亿美金和雅虎在华的所有业务。 实在是不敢想，10亿美金换算成人民币，会不会真的砸死人？ 谁会比今天的马云笑得更开心？ 马云：是男人都帅 2005年真的是一个美好的年份，特指今年中国的互联网。还没有送走芙蓉姐姐的美妙身姿，就迎来了百度股票的疯涨，一些人嘴里酸溜溜的口水还来不及咽下，今天的10亿美金又让一群永远不闲着的互联网评论家们开腔了……热闹啊热闹。 据阿里巴巴以前的一个员工说，马云喜欢围棋，可是围棋下的很臭；马云还玩四国，也很臭；以前在玩杀人游戏的时候，马云总是第一个出局，因为他话太多，后来他的员工不好意思，就过几圈再公决他…… 就是这个走进人群就会被迅速淹没的马云开创的阿里巴巴公司里面，早些年流行着一句话：“是男人都帅”。 这句话很值得好好重复说几遍。说多了你会发现自信多了不少，而且潜台词也很有意味……到底是什么潜台词？你自己去想。 走，去花美国人的钱 用IT168编辑回回的话说，“当马云带着他从杭州带来的20个人灰溜溜的离开北京，回杭州的时候，他怎么也想不到有今天的辉煌。” 是的，别说马云想不到，老天爷也想不到啊。没有办法，谁让马云就是能抓住机会呢？一直水土不服的YAHOO是看好了大陆的市场，但是自己又无法操控，所以就出现了这一幕：一个世界级航母，找到一个中国本土的护卫舰队。马云要找到更多的钱，好让电视里面继续“淘呀淘呀淘”，雅虎想要在中国，未来的互联网大国当中，找回他已经失去的先机…… 已经有人说了：人家花完美国富翁的钱，再花美国股民的钱。哇，靠，毁掉美国的不是本拉登，不是恐怖主义，是马云……呵呵，毛主席在天有灵，原来共产主义消灭帝国主义是这样迂回包抄的啊，PFPF～ 不是已经有人说了嘛，百度的上市证明了一句话：美国现在是人傻、钱多、速来。 让哭诉来得更猛烈些吧 现在，所有的聚光灯都在“刷刷”马云，相信今晚的央视又要报导这一历史性事件了。啥叫新贵？这就叫新贵！ 和联想收购IBM一样，又要有不少原来雅虎的员工要哭诉自己已经不是外企的员工了……让哭诉来得更猛烈些吧。华旗的总裁冯军说得好：凭什么都是国外的企业到中国来占地盘抢市场打群架，就不能是中国人走出国门，到国外去打群架？ 燕子本想很深刻的探讨一下马云为什么成功的，也曾经问了很多人，可惜得到的答案都聊无新意：有说因为马云以前是老师，口才很好，英语也好；有个性一点的答案是“马云具备了一切领袖的气质”…… 在这里我来透露一下我的想法：因为马云觉得自己不帅，所以自卑，所以卯着一股劲想要证明自己除了长相对不起大家之外其它的还是有能力的，甚至还可以做到了不起。男人嘛，什么时候最帅？当然是有钱的时候最帅！那时候才有自信啊，有自信才有气质啊……英语好？口才好就能办出一个阿里巴巴？让老美给钱？玩儿去！ IT168的铁杆网友瘦马说了：如果拿天龙八部来说，马云有点像虚竹，长的不行，但运气好；李彦宏就是段誉，玩得就是出身，玩得就是帅。 嘿嘿。希望马云不会率领着阿里巴巴人拿刀子砍我。 阿里巴巴总裁马云语录 业内对马云的评价是：一个有着和拿破仑一样身高，也同样有着和拿破仑一样宏图大志的杭州人。这位最早在中国开拓电子商务应用并坚守在互联网领域的企业家，曾经创造了中国互联网商务的众多第一。 奇迹之上如何再生奇迹？今年8月11日，阿里巴巴雅虎在北京宣布签署合作协议。阿里巴巴收购雅虎中国全部资产，同时得到雅虎10亿美元投资，阿里巴巴还获得雅虎品牌在中国无限期使用权。 11月9日，阿里巴巴公司在完成对雅虎中国的收购与整合之后，重新发布了进入中国市场7年之久的雅虎网站，未来雅虎在中国的业务重点将全面转向搜索领域。 至此，马云终于重重地在雅虎中国身上打下了自己的烙印。 马云 阿里巴巴(Alibaba.com)创办人、主席、首席执行官(CEO)。 1988-1995杭州电子工学院英文及国际贸易讲师 1995-1997创办“中国黄页”，是中国第一家互联网商业信息发布站 1997-1999加盟外经贸部中国国际电子商务中心，开发外经贸部官方站点及网上中国商品交易市场 1999至今在杭州设立研究开发中心，以香港为总部，创办阿里巴巴网站(Alibaba.com)孙正义跟我有同一个观点，一个方案是一流的Idea加三流的实施；另外一个方案，一流的实施，三流的Idea，哪个好？我们俩同时选择一流的实施，三流的Idea。 ＊如何把每一个人的才华真正地发挥作用，我们这就像拉车，如果有的人往这儿拉，有的人往那儿拉，互相之间自己给自己先乱掉了。当你有一个傻瓜时，很傻的，你很会很痛苦；你有５０个傻瓜是最幸福的，吃饭、睡觉、上厕所排着队去的；你有一个聪明人时很带劲，你有５０个聪明人实际上是最痛苦的，谁都不服谁。我在公司里的作用就象水泥，把许多优秀的人才粘合起来，使他们力气往一个地方使。 ＊网络公司将来要判断两个：第一它的team;第二，它有technology;第三它的concept，拥有这些东西，才是存在的必要。 ＊Judge一个人，一个公司是不是优秀，不要看他是不是Harvard，是不是Stanford.不要judge里面有多少名牌大学毕业生，而要judge这帮人干活是不是发疯一样干，看他每天下班是不是笑眯眯回家。 ＊30%的人永远不可能相信你。不要让你的同事为你干活，而让我们的同事为我们的目标干活，共同努力，团结在一个共同的目标下面，就要比团结在你一个企业家底下容易的多。所以首先要说服大家认同共同的理想，而不是让大家来为你干活。 ＊我认为，员工第一，客户第二。没有他们，就没有这个网站。也只有他们开心了，我们的客户才会开心。而客户们那些鼓励的言语，鼓励的话，又会让他们像发疯一样去工作，这也使得我们的网站不断地发展。 ＊看见10只兔子，你到底抓哪一只？有些人一会儿抓这个兔子，一会儿抓那个兔子，最后可能一只也抓不住。CEO的主要任务不是寻找机会而是对机会说NO。机会太多，只能抓一个。我只能抓一只兔子，抓多了，什么都会丢掉. ＊我们公司是每半年一次评估，评下来，虽然你的工作很努力，也很出色，但你就是最后一个，非常对不起，你就得离开。在两个人和两百人之间，我只能选择对两个人残酷。 ＊您能用一句话概括您认为员工应该具备的基本素质吗？今天阿里巴巴的员工我们要求诚信，学习能力，乐观精神，和拥抱变化的态度！ ＊互联网是四乘一百米接力赛，你再厉害，只能跑一棒，应该把机会给年轻人。 ＊在前一百米的冲刺中，谁都不是对手，是因为跑的三千米的长跑。你跑着跑着，跑了四五百米后才能拉开距离的。 ＊我们花了两年的时间打地基，我们要盖什么样的楼，图纸没有公布过，但有些人已经在评论我们的房子怎么不好。有些公司的房子很好看，但地基不稳，一有大风就倒了。 ＊我们与竞争对手最大的区别就是我们知道他们要做什么，而他们不知道我们想做什么。我们想做什么，没有必要让所有人知道。 ＊网络上面就一句话，光脚的永远不怕穿鞋的。 ＊今天要在网上发财，概率并不是很大，但今天的网络，可以为大家省下很多成本。这个世界没有人能替你发财，只有你自己才能替你发财，你需要的是投资和投入，spendtime，investtime，ontheinternet，把自己的时间投资在网络上面，网络一定会给大家省钱，但不一定今天就能赚多少钱，赚钱是明天的事，省钱，你今天就看得到。 ＊电子商务最大的受益者应该是商人，我们该赚钱因为我们提供工具，但让我们做工具的人发了大财，而使用工具的人还糊里糊涂，这是不正常的。所谓新经济，就是传统企业利用好网络这个工具，去创造出更大的经济效益，使其成几十倍地增长，这才是真的新经济的到来。今天新旧经济是两张皮。 ＊互联网上失败一定是自己造成的，要不就是脑子发热，要不就是脑子不热，太冷了。 ＊我觉得网络公司一定会犯错误，而且必须犯错误，网络公司最大的错误就是停在原地不动，最大的错误就是不犯错误。关键在于总结我们反思各种各样的错误，为明天跑的更好，错误还得犯，关键是不要犯同样的错误 ＊我们是教人钓鱼，而不是给人鱼。 ＊企业家是在现在的环境，改善这个环境，光投诉，光抱怨有什么用呢？国家现在要处理的事情太多了，失败只能怪你自己，要么大家都失败，现在有人成功了，而你失败了，就只能怪自己。就是一句话，哪怕你运气不好，也是你不对。 ＊中国电子商务的人必须要站起来走路，而不是老是手拉手，老是手拉着手要完蛋。 ＊我们知道当时可以敲几个锣，就可以围那么多人的时候，锣都敲得好，把戏还能不好？敲锣都敲出花来了。 ＊我是说阿里巴巴发现了金矿，那我们绝对不自己去挖，我们希望别人去挖，他挖了金矿给我一块就可以了。 ＊我深信不疑我们的模式会赚钱的，亚马逊是世界上最长的河，8848是世界上最高的山，阿里巴巴是世界上最富有的宝藏。一个好的企业靠输血是活不久的，关键是自己造血。 ＊我们说上市就像我们的加油站，不要到了加油站，就停下来不走，还得走，继续走。 ＊互联网是影响人类未来生活30年的3000米长跑，你必须跑得像兔子一样快，又要像乌龟一样耐跑。 ＊我为什么能活下来？第一是由于我没有钱，第二是我对INTERNET一点不懂，第三是我想得像傻瓜一样。 ＊发令枪一响，你是没时间看你的对手是怎么跑的。只有明天是我们的竞争对手。 ＊如果早起的那只鸟没有吃到虫子，那就会被别的鸟吃掉。 ＊Ifnotnow，when?Ifnotme,who?？ ＊互联网像一杯啤酒，有沫的时候最好喝。 ＊听说过捕龙虾富的，没听说过捕鲸富的。 ＊我们不能企求于灵感。灵感说来就来，就像段誉的六脉神剑一样。 ＊阿里巴巴的六脉神剑就是阿里巴巴的价值观：诚信、敬业、激情、拥抱变化、团队合作、客户第一。 ＊我永远相信只要永不放弃，我们还是有机会的。最后，我们还是坚信一点，这世界上只要有梦想，只要不断努力，只要不断学习，不管你长得如何，不管是这样，还是那样，男人的长相往往和他的的才华成反比。今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，但绝对大部分是死在明天晚上，所以每个人不要放弃今天。 ＊男人的长相往往和他的的才华成反比 ＊在我看来有三种人，生意人：创造钱;商人：有所为，有所不为。企业家：为社会承担责任。企业家应该为社会创造环境。企业家必须要有创新的精神。 ＊三年以前我送一个同事去读MBA，我跟他说，如果毕业以后你忘了所学的东西，那你已经毕业了。如果你天天还想着所学的东西，那你就还没有毕业。学习MBA的知识，但要跳出MBA的局限。 ＊对所有创业者来说，永远告诉自己一句话：从创业得第一天起，你每天要面对的是困难和失败，而不是成功。我最困难的时候还没有到，但有一天一定会到。困难不是不能躲避，不能让别人替你去抗。九年创业的经验告诉我，任何困难都必须你自己去面对。创业者就是面对困难。 ＊ｅｂａｙ是大海里的鲨鱼，淘宝则是长江里的鳄鱼，鳄鱼在大海里与鲨鱼搏斗，结果可想而知，我们要把鲨鱼引到长江里来。 ＊一个公司在两种情况下最容易犯错误，第一是有太多的钱的时候，第二是面对太多的机会，一个ＣＥＯ看到的不应该是机会，因为机会无处不在，一个ＣＥＯ更应该看到灾难，并把灾难扼杀在摇篮里。 ＊淘宝网的主业决不该放在与对手的竞争上，而是把眼睛盯在提升客户体验上。 ＊上世纪80年代挣钱靠勇气，90年代靠关系，现在必须靠知识能力！ 三年前的马云谈到B2C和C2C的时候丝毫不心动，在论坛上还试图说服8848创始人王峻涛、谭智相信B2C和C2C没有前途。互联网似乎和马云开了一个玩笑，让他去做自己原先最不看好的事情。不是我不明白，这世界变化快，马云发出了这样的感叹，主要是形势的变化太快了，我只能与时俱进。既然B2B在中国能够成功，我想在大环境改变的形势下再试试C2C，对于新进入的C2C领域，马云这样解释。在全球范围内，基于个人网上交易服务的模式已经成为互联网产业最为重要的领域，美国的亚马逊、Ebay，日本雅虎均在行业内具有举足轻重的地位，以中国上网人口的庞大基数，中国也应该有可能造就一个巨大的个人网上交易市场，马云进入角色似乎很快，经过半年多的考察，他对C2C的前景很是看好。 马云丝毫不避讳拿淘宝网和易趣对比，一口价、拍卖、买卖街这些模式我们都会采用，当然也会采用易趣开始运行的免费策略，时机合适的时候我们会收费，很可能是三年之后 最具影响力科技领袖50强 马云排第十一 【赛迪网讯】9月27日消息，据国外媒体报道，著名科技网站Silicon.com日前评出了2006年度全球“最具影响力的科技领袖50强”。结果，微软首席软件架构师奥齐取代了比尔·盖茨和史蒂夫·鲍尔默，排名最具影响力的科技领袖第一位。 据悉，Silicon的“最具影响力的科技领袖50强”排名今年已经进入第七届，评选标准主要分为三项：全球影响力、决策权力和任职期限。结果，微软新近任命的首席软件架构师 奥齐高居榜首。而盖茨和鲍尔默则首次均未上榜，这可能也是微软权力交接的一个信号。 除了盖茨和鲍尔默，Sun董事长斯科特·麦克利尼也被新任CEO乔森纳·施瓦茨所取代，而戴尔CEO凯文·罗林斯也取代了创始人迈克尔·戴尔。 此外，Google CEO埃里克-施密特排名第三，新闻集团 默多克位居第四，而 苹果CEO史蒂夫·乔布斯排名第五。另外，亚洲科技领袖的排名今年有所提升。例如，阿里巴巴CEO马云排名第11，而华为CEO任正非也跻身50强。 13、茅理翔 民营企业家面临传承企业的重要时刻 2005年，在香港成功上市一年的蒙牛乳业要向社会招聘总裁，而且是在“全球范围内招聘”。51岁的牛根生希望通过这种方式来找到自己的接班人。 在牛根生坚持选职业经理人作为自己接班人的同时，茅理翔已经开始享受“现代家族制度”所带给他的悠闲：64岁的他已经退居了二线，作为董事长，他更多的时间花在讲学和写书上。方太公司则由自己一手培养的儿子全权打理。 民营企业家究竟该选谁作为自己的接班人？职业经理人？子女？哪种方式才能保证企业的顺利传承？ 在北京正略钧策企业管理咨询有限公司(原北京新华信管理顾问有限公司)高级顾问尤建峰看来，对民营企业家，最重要的不是最终选择了谁作为自己的接班人，而是采用什么样的机制来选接班人。 “接班人对中国企业的重要性正日益显露出来。”尤建峰说，“不少中国民营企业是从上世纪80年代中前期开始创立，创始人虽然当时正处于壮年，但经过20年的发展，这批人已逐步开始步入退休年龄。如果说，前几年，接班人的话题只是概念，现在‘接班人’已经是不少企业发展的当务之急了。” 资料显示，当前全国近50％的民营企业都面临老一辈创业者或守业者对下一代的权力交接问题。一个全国性的家族民营企业“接班时代”已经悄然来临，一场规模最大的财富迁移运动即将开场。“权力”交接时代也是企业最脆弱的时刻。在“富不过三代”的魔咒下，老总们在选择“继承人”时更是举棋不定，是“世袭”还是“禅让”？！ “关键问题在民营企业家是否已经有了一套接班人的准备制度。关键在过程，而非结果。”尤建峰表示。和对民营企业“子承父业”的诟病相比，他对“最终选择了谁做接班人”并不是很在意。 的确，从概率上，职业经理人群体中的“能人”显然要比从家族企业成长起来的数量多，但“这并不意味着只有选择职业经理人才是唯一的出路”。 “也可能老板通过企业长期的接班人计划，最终挑选出来的是自己的儿子。这时就不能说因为选择了创业者的儿子而显得局限。” 红豆集团在继承问题上做得比较成功。红豆的创始人周耀庭很早就在为企业物色接班人，他采用竞争上岗的模式去激励自己的儿子。周耀庭曾多次毫不避讳地讲：“如果有人比我的儿子更强，我就会让他管理企业。” 这句话无时无刻不在激励着周海江的斗志，他辞去大学教师的工作，从一名普通的工人做起，逐渐成长为红豆集团的当家人，并最终成为首位登上《福布斯》(亚洲版和欧洲版)封面的内地企业家。 尤建峰对方太的这种“现代家族制度”也比较认同。“这实际上是一种国际流行的管理模式。但在国内，这种模式却比较少见。” 沃尔玛就是这种模式的最好体现。沃尔玛属于家族企业，但家族拥有者从来不去公司。沃尔玛整个系统能够有序地运转，靠的是一套完善的流程和一个优秀的管理团队。 “方太能够有今天的快速发展，想必和茅忠群手下的一批成熟的职业经理团队密不可分。” 在他看来，对民营企业来说，最理想是在一个比较规范的市场环境下上市，在这种状态下再进行企业接班人的选择。“蒙牛的这种做法实际上是民营企业的上乘选择。” 但“中国现有的300多万家民营企业中，家族企业占了80％以上。并不是所有的民营企业都能够在规范的市场环境下上市，对于更多的民营企业，尤其是家族企业，类似方太的‘现代家族制度’其实是一个不错的选择。” 方太、蒙牛、红豆这些民营企业的代表，虽然选择的企业掌门人不一样，但它们都有着系统而长远的接班人培养计划。 这似乎正印证了那句话：“选择什么样的人不重要，重要的是用什么样的制度来选接班人。” 方太：在二次创业中传承企业 茅理翔现在很逍遥，在上海交通大学见到他时，他正准备参加当天的一个讲座，作为主讲人之一，方太的品牌、接班人制度等都成为被关注的话题。 作为最成功的民营企业家之一，几年前，他把品牌价值达8.42亿元的宁波方太厨具有限公司交给32岁的儿子茅忠群打理，把年产值上亿的飞翔集团交给29岁的女儿经管，自己则退居二线当起了董事长。茅理翔不仅在北京师大、浙江大学、宁波大学等高校做兼职教授，还常常应邀到北大、清华、上海交大等大学讲学。“我现在一年差不多有三分之二的时间在外，回了家一般也不到工厂去。”在接受早报记者专访时，他这样表示。 作为成功进行交接的家族企业之一，茅理翔对方太的现状比较满意。他对方太特有的“现代企业制度和传统家族企业相结合的模式”颇为自豪，作为一位成功的家族企业掌门人，他认为现代社会赋予了家族企业更新的意义。 民企交接班高峰即将出现 东方早报：您认为中国民营企业现在是否处在一个交接班的过程中，这个过程将会持续多久？ 茅理翔：是的，现在不少企业都处在这个过程中，未来的5~10年将会是一个交接班的高峰。 东方早报：如何看待交接班的意义？ 茅理翔：它的意义很重大，这不仅是财富的传递问题，更是事业的传承。如何让事业在下一代手中有着更好的发展，不仅为自己，也为社会经济的发展做贡献，社会责任远高于经济利益。 东方早报：如何评价现在民营企业的交接班现状？ 茅理翔：虽然一部分的民营企业已经开始了接班人计划，但据我所知，更多的民营企业家事实上并没有真正意识到这个问题。 东方早报：如何理解“没有真正意识到这个问题”？ 茅理翔：有些老板还不愿放权，接班人计划也只是在口头上说说。还有些人是根本没有考虑过接班人的问题。东方早报：您是什么时候开始意识到必须要寻找接班人？ 茅理翔：是1994年，当时我已经50多岁了，从年龄上讲也必须要考虑到下一代的接班问题了。而从事业上看来，当时我所做的点火枪，市场已经接近饱和了，虽然我成为全球最大的点火枪供应商，但这个市场的增长空间很小。客观形势逼迫着我必须进行第二次创业，也就是在这个时候，儿子回来帮我。他接班的过程，实际上也是我们共同创业的过程，这是方太与众不同的特点。 东方早报：您如何评价方太的这种接班人模式？ 茅理翔：方太行动得比较早，整个接班的过程也比较平稳。总体说来，我还是比较满意的。东方早报：当年您是否曾经考虑过请职业经理人来掌舵方太？ 茅理翔：没有，十几年前，还没有职业经理人的提法。即使是今天，职业经理人市场也不够成熟，很难找到合适的人。况且，当时儿子已经从上海交大读完了硕士，把企业交给儿子也是个不错的选择。 东方早报：现在回头看来，您对当年的选择满意吗？ 茅理翔：（笑）满意。现在的职业经理人虽然已经成长了，但由于整个社会的诚信体制还不够完善，职业经理人和老板之间的冲突一直不断。由儿子来接替，不存在任何信任问题，况且他的学历也不比一些职业经理人差。 东方早报：您给儿子打多少分？ 茅理翔：90分吧。对他的工作还比较满意，剩下的10分就要看他能够带领方太走向怎样的高度了。 建立现代家族制 东方早报：我知道10年前您就写过一篇《淡化家族制》的文章，但实际上您又很推崇家族制，这该如何理解？ 茅理翔：我的观点是家族企业不能否定，但要提高，要将现代企业制度与传统的家族企业制度加起来，建立中国特色的现代家族企业管理模式。这是我这十年当中一直研究，而且自己在做的，实践的，也在全国各地到处演讲的题目。 我对家族企业有两句话：第一是民营企业在创业初期一定要依靠家族制。第二是民营企业发展到一定规模的时候，一定要淡化家族制。民营企业当前阶段不能否定家族企业，否定家族制就是否定民营企业的优势。我觉得应该建设现代家族制模式。 很多500强里面的管理案例，理念非常先进，但是具体操作层面上，难度非常大，我们毕竟历史比较短，规模还比较小。但是管理不提升也不行，所以我提出来，把现代企业制度与中国的传统家族模式加起来。 东方早报：什么叫现代家族制？ 茅理翔：这是一种现代企业制度和传统家族企业相结合的模式，除了总经理是我儿子外，儿子下面所有的中高层干部，全部是引进的硕士生、本科生，不准有我的亲戚和家族成员担任干部，这样，不但没有家族矛盾，还能大量引进人才。在管理上，并不存在着什么滞后的问题，反倒是决策比较快速，执行也比较得力。 我个人认为，这种模式是适合中国民营企业发展的特色管理模式。 东方早报：但也有些民营企业并不是采用家族的管理模式，比如不久前牛根生在全球范围内招聘总裁接班人，您怎么看待这个问题？ 茅理翔：每个企业都有自己的特点，中国很多企业也可以找到另一种适合自己的模式。 慎重对待接班难题 东方早报：对民营企业来说，选择接班人的难题是什么？ 茅理翔：最难选择的是交给谁？是职业经理人还是自己的子女。如果有两个以上子女，应该交给谁？有些老板不开明，舍不得放权，虽然有子女可以继承家业，但他一直不愿意退居二线。还有一种比较糟糕的情况是子女不争气，无法担当重任。最后一种则是家族矛盾，在选择接班人时必须要顾及这方面的问题，否则可能会给企业带来严重的负面影响。 东方早报：对处于交接班过程中的民营企业，您有什么建议？ 茅理翔：作为创业的企业家，应该意识到顺利的传承企业不亚于缔造一家企业。接班人没有选择好，企业可能很快会走下坡路，这同样涉及社会责任。所以一定要慎重对待。 还有就是要有一种开明的态度，老板要舍得放权，放心把企业交给子女或职业经理人打理。 职业经理人既可以从家族内部培养，也可以从社会广泛招聘。考虑到我国目前相当多的创业者的心态，第二代接班人从家族内部培养是比较好的。如果从外部遴选的话，我们首先要考察其价值观是否与企业的文化一致，其次才考虑其经营能力。 东方早报：从一线的位置上退了下来，您如何分配自己的时间，对现在的状态满意吗？ 茅理翔：我的时间分作三部分。三分之一讲课，三分之一阅读、写作，三分之一接待客人。 东方早报：关于对公司的管理，您打算什么时候彻彻底底放权给儿子？ 茅理翔：现在公司的运营主要是儿子在负责，我只是在公司要做出重要决策时发表意见。对于自己的接班人，在重大问题上要把关。带三年、帮三年、看三年。实际上现在已经彻底交给儿子了。 方太厨具董事长茅理翔：浙江民企自我反思 不久前，读到《中国经营报》上题为“谨防浙江经济由民企兴、由民企止”的文章。文中某些提法尽管有失偏颇，言辞过激，但从某种意义上说，的确切中浙江民企发展之“命脉”。我们浙江的民企该高度重视，自我反思一下：浙江民企究竟还有多少优势，我们可持续发展的后劲在哪里，是否真会像此文所说浙江经济由民企兴、由民企止？ 浙江民企还有多少优势？ 这是一个严肃的，也是极严峻的大课题。我们试着静下心来，认真思索、对比，浙江民企的优势到底还有多少？ 浙江民企优势之一是机制优势。我们抢在江苏乡镇企业改制的三年前加快推进民营化，推动了大批非公企业的诞生、成长、发展，为浙江经济的繁荣建立了制度上的保证。时至今日，江苏乡企改制成功收尾，加上他们原来均以大企业为主，管理、技术、人才的基础比较好，发展后劲足，在技术改造及引进外资方面有较大的动作和较快的速度，给浙江民企前三年机制先发优势带来了极大的挑战。 浙江民企的优势之二是成本优势，包括劳动力成本与管理成本的优势等，然而近年来，随着中西部经济的发展，对浙江民企来说，劳动力成本和管理成本大幅度提高，已不能称之为优势了。 浙江民企的优势之三是加工制造能力的优势：面对国际化的竞争，浙江的制造优势正在面临严峻的挑战。广东现在在制造水平上也下真功夫；山东正在兴起自己配套产业…… 浙江民企尽管数量较多，但大都规模较小；尽管专业化程度比较高，但技术含量相对较低；尽管机制比较活，但管理还比较粗放；尽管优势品牌也不少，但强势品牌却不多。面对实力雄厚的跨国公司的介入，和其他省市民企的上升势头，浙江民企的优势还能保持多少，可持续发展的能力强不强？ 浙江民企新对策 浙江民企如何突破发展瓶颈，再创辉煌？ 对策之一，我们在继续发挥“小而专、专而精”优势的基础上，向“小巨人”企业方向转变。“小巨人”的定位，就是将原有单一零件，单一产品，经过技术装备打造成为国内乃至国际上的技术、工艺、设备、效率和市场占有率方面的“单打冠军”，使专业化再专一点，再精一点，再强一点，防止掉入低质低价的所谓低成本优势的怪圈和盲目多元化的陷阱。 对策之二，在继续发挥产业集群优势的基础上，向以大企业为龙头的特色先进制造业基地转变。浙江经济要上去，培育龙头特色先进制造业基地的决心要更大、支持力度也要更强。 对策之三，在继续发挥浙江民企创牌意识较强的优势的基础上，加快培育一批国内强势大品牌。 对策之四，在继续扶持高新技术产业规模化的基础上，大力推进新技术、新工艺、新材料来改造传统产业。 对策之五，在继续发挥浙江民企家族企业机制灵活的基础上，大力引进职业经理人，建立现代企业制度，全面提升企业管理水平和竞争能力。 对策之六，在继续发挥出口导向优势的基础上，全面加快国际化，首先是抢抓国际制造业大转移的机遇，引入国际先进技术，管理与设备；另外，自创品牌，走向国际市场。加快国际化，还有相当重要的一条，就是与跨国公司合作，寻求双赢。 浙江民企是到了应该认真反思的时候了，不反思、不变革、不提高，浙江经济就会像这篇文章所说由民企兴，由民企止。政府与民企要共同反思。我相信，在这国际化经济的大潮中，浙江民企仍能勇立潮头，阔步前进。浙江的民企是永远不甘落后、也不会落后的！ 方太厨卫：一座民企品牌成长的里程碑 2005年6月，国家工商行政管理局正式授予“fotile”为中国驰名商标，成为中国厨房行业首批获得驰名商标的企业；2005年8月，世界品牌实验室的品牌评估报告中，方太品牌被估价为30.81亿元人民币，远远超过了行业其他品牌，稳居行业第一。这些荣誉不仅仅把方太品牌推上一个更高的台阶，也为中国民营企业在WTO新形势下如何面对复杂多变的国际市场竞争树起了一面旗帜。熟悉方太历史的人都知道在方太历史上有两个重要的人物，一个是“老茅”，一个是“小茅”。他们父子俩“老茅”是一个凭“地摊精神”赤手打下“世界点火枪大王”称号的一个传奇人物；而“小茅”是冒着倾家荡产的危险在1996年创建了“宁波方太厨具有限公司”，摆脱了家族制的束缚，开始了二次创业，在短短的10年时间里，“方太”被授予中国驰名商标，给中国家族制民营企业带来很多的启示。 近日专门走访方太，就方太品牌的发展战略与方太两位领袖人物老茅和小茅进行了一番对话： 茅理翔 用文化和诚信打造方太品牌灵魂 茅理翔，宁波方太厨具有限公司董事长。1941年生，宁波人。做过10年会计、10年供销员；1985年45岁时创办慈溪无线电厂，后创立飞翔集团，被誉为“点火枪大王”；1995年55岁时二次创业，和儿子创办方太公司，总结了“口袋论”等现代家族制管理理论，著有多本企业管理方面的书籍，是家族企业解决好接班人的典型。茅理翔计划到2006年方太创业10周年之际，将从方太董事长一职退休，转任整个集团主席。 《家电市场》：方太从一开始就坚持走品牌之路，而且成为中国厨房行业的成功典型，请问茅董，品牌运作最精髓的东西是什么？ 茅理翔：把企业文化根植到品牌的运作中。一个企业如果没有文化，就好像一个人没有精神和灵魂，一个品牌如果没有优秀的企业文化作为支持，就没有生存下来的核心力量。说到底，品牌的竞争，从更深层面去理解就是企业文化的竞争。 《家电市场》：方太企业文化的核心价值观是什么？ 茅理翔：产品、企品、人品“三品合一”是方太企业文化的核心价值观，也是方太经营战略的核心思想。 创品牌首先要有好产品和服务。“产品”是企业综合竞争力的集中表现，是使一个品牌在市场上获得知名度、美誉度和忠诚度的内在依据，也是一个品牌核心竞争力的集中表现。好产品必须有几个条件，其一必须是用户喜欢的产品，能满足用户现实需求并创造新需求的产品；其二必须是高品质的产品。10年来，方太始终坚持“领先、独特、高档”的产品开发原则，先后开发出一代又一代用户最喜爱的产品，行业的精品。 “企品”是指一个企业的综合形象，包括：企业文化、管理水平、品牌形象、公众形象、市场信誉、软硬环境等。“企品”是产品的基础，是人品的体现，也是树立品牌形象的一个相当重要的因素。高品位的“企品”是企业一笔巨大的无形资产。方太不但重视企业内部的文化建设，同时，也重视企业社会公民角色的担当；并积极捐助希望工程、自然灾害、环境保护等慈善事业、关注弱势群体、回馈社会。我们连续两年荣登福布斯中国慈善榜单。“人品”是指企业家的人格魅力以及员工队伍的职业素养，特别是企业家的人品，一个具有强烈社会责任感、良好公众形象、较高精神境界的老总，才能带出一支具有强烈敬业精神和创新精神的管理班子和生产队伍，执着地追求健康、先进、文明的生活方式和文化，为人们生产出质量可靠、性能卓越的产品。 在构成“人品”的因素中，企业家和员工的素质是最为重要的，因为企业家的文化素养是品牌战略的制高点，决定着它的方向与水平，企业员工素质是立足点，决定着品牌战略的基础、速度和难度。 《家电市场》：“三品合一”的企业文化核心价值观中哪一个最重要呢？ 茅理翔：在“三品合一”企业文化核心价值观中，“人品”是最为重要的。“企”是由“人”组成，只有从总经理到每一个基层员工都讲究信誉，信守承诺。提供的产品和服务，才能得到消费者的重复使用和购买，和消费者关系维系得才会越紧密、越融洽。品牌资产的价值也就越高，品牌化的产品卖得也就会越好。我曾经写过一封致销售员的公开信：《首先学会做人》，就是强调做销售和做人讲究诚信的重要性。 因为一个品牌既然对他的目标顾客们做出了生产你们需要的产品，提供你们需要服务，并与你们的情感进行交流互动的承诺，那么品牌就应该始终如一的信守这些承诺，使得顾客能时时切身感受到这些品牌诚信的真实存在。 《家电市场》：以企业文化核心价值观树品牌的事业是一项任重而道远的工作，您认为作为企业的管理者最需要做的工作是什么？ 茅理翔：其实，每个企业都有着自己不同的企业文化，因为企业文化的“种子”在企业诞生那天起就已经自然存在了。企业文化的核心内容是什么无关重要，但重要的是其成长和发展需要一代又一代的高水平的管理者来培养和引导，推动品牌事业不断向前发展。需要强调的是，作为管理者，一定要花大力气来培养和引导企业文化。就算管理者不去引导和培养，企业文化也仍然不断的“成长”，但这种“无序”成长的结果往往会和品牌的发展目标背道而驰。 茅忠群 软硬环境的创新是企业长久不衰的保证 茅忠群,宁波方太厨具有限公司总经理。1969年8月出生于浙江省宁波慈溪市。1994年毕业于上海交通大学，获电力电子学硕士学位；后又就读中欧国际商学院，获工商管理硕士学位。1995年5月，创办宁波方太厨具有限公司。1996年1月，他主持开发的“方太”牌高档深型吸油烟机问世，投放市场更一炮打响，获得实用新型等55项国家级专利。 由于对战略决策、产品企划、品牌定位等方面的独特理解和超前意识，以及对家族制民营企业在现代化管理方面的有益控索所取得的显著成绩，茅忠群被誉为既有专家学识又有市场眼光的商场儒将。 《家电市场》：关于品牌的说法和解释很多，一个企业要想创品牌前必需对品牌有个深刻的认识，请问您当初是怎么样来看品牌的？ 茅忠群：传统的品牌定义很多，但归纳起来却不外乎两种：第一，品牌是企业内在消费者界面的一种外在表现；第二，品牌是企业持续发展所需要的一种无形的竞争手段，是企业通过自己的产品、服务，与消费者建立起来的、同时需要企业开发和维护的一种关系。再深入一点的定义，就是承认品牌价值，把品牌从“标识”认识为“资产”。所有这些定义都仅仅表达了以消费为核心的市场角度的品牌含义，而忽略了作为企业生存根本的环境和竞争职能，也就是说，它简单地以市场中的终端消费者代替了环境中的其他主体角色。 《家电市场》：你认为“中国驰名商标”等荣誉的获得将给方太今后的品牌发展之路带来什么？ 茅忠群：中国驰名商标的获得对于方太而言，仅仅是一个起点。 我们始终认为：对品牌的管理是一个持续、动态的过程，只有企业持续不断地对品牌予以全方位的建设，以诚相待，由内而外，不断地追求客户的最佳满意，才能创造出更大的品牌价值。 《家电市场》：过去的近十年，方太创造了品牌发展的奇迹,你作为方太企业新的掌舵人，对方太品牌未来的规划有什么准备吗？ 茅忠群：展望未来，方太要成为一家受人尊敬的卓越企业。方太将继续秉持厨房专业化战略，高举品牌大旗，坚持公司专业化、中高档、精品化的三大定位，坚持不断创新，继续保持在中国厨房电器、集成化厨房解决方案领域的领先地位，力争每年按30％的增长速度持续、健康、稳定地发展；完成厨房电器、集成厨房、海外事业三大业务并驾齐驱的战略布局，在一个更为广阔的舞台上，不断推动中国乃至世界厨房文化的进步，不断为人们创造更新更好的厨房文化与领先生活。并且努力将“方太”打造成中国驰名、国际著名的百年品牌！ 附：方太品牌成长史 2005年8月，世界品牌实验室的品牌评估报告中，方太品牌被估价为30.81亿元人民币，远远超过了行业其他品牌，稳居行业第一。 2005年6月，“方太”被中国国家工商总局和商标评审委员会认定为中国驰名商标。 2004年，被评为“中国最有价值品牌”。 2003年，被评为“中国最有价值品牌”。 2003年，第三届中国商标大赛揭晓，“方太”被评为“2002中国十大最具潜力商标”。 2003年4月，方太在北京举行品牌战略发布会，“fotile方太厨具”拓展“fotile”方太厨房专家，成为中国家庭厨房一体化解决方案的提供者。 2002年，方太从中国质量认证中心（CQC）拿回了43份国家强制性产品认证证书—3C认证，是中国吸油烟机行业首批通过3C认证的企业之一。 1996年--2001年，方太不断扮演着厨房产品先行者的角色：率先研制开发出流线型外观的吸油烟机、人工智能型吸油烟机、智能调速型吸油烟机；率先导入CIS企业形象识别系统；率先开通800免费客户服务热线；率先通过ISO9001认证…… 1998年底，“方太”“fotile”商标已得到全方位的注册，其知名度和美誉度得到了很大的提高，方太产品越来越受顾客的承认和接受。并且，方太油烟机被浙江省人民政府评为1998年--2001年度浙江省名牌产品。 1995年5月，宁波飞翔厨房设备有限公司成立，“方太”和“fotile”由此诞生。 方太董事长：从摆地摊点火枪大王到5亿大亨 [编者按]近年来，企业经营管理方面的书籍已成为书店的热销品种，各类理论也在企业界掀起过多次浪潮。然而，在熟悉和掌握了各种“概念”、“理论”之后，很多企业的问题依然没有解决，其中一个重要的原因就是对“中国特色”的东西没有给予重视，因为毕竟中国开始市场经济的时间太短，有太多的不规范，中国企业有太多的特殊性。关注中国企业的现实处境，研究中国企业的实际运作过程，这也许是一个理性的回归。 本文作者茅理翔先生是方太厨具有限公司董事长。80年代他把一个濒临倒闭的镇办工厂发展成世界最大的点火枪生产基地，1996年他又二次创业，仅用2年时间就把“方太”打造成为一个全国知名品牌，使其家族财产达5亿元。这组文章选编自他的手记，从这些小短篇中，我们可以从侧面看到作者几十年的商海经历和经营管理经验。相信他的经历和感悟对现实中的企业人士会有所裨益。 摆地摊的点火枪大王 我们的第一支电子点火枪诞生于1986年，真正打开外销局面是从1989年开始的。当时，社会上还瞧不起乡镇企业，认为是资本主义的杂牌或者是稀稀拉拉的作坊，想搞一张广交会进馆证都十分困难。我急中生智，演出了一场混进广交会的喜剧。 我开着轿车轻松地进了第一道大门，然后西装革履，提着高级皮箱，与外商“哈罗哈罗”几声，装得像老朋友似的，挤在他们中间混入第二道大门，进了展区。这里有几千个摊位，几十万种产品，布局是那么整齐，走廊是那么畅通，外贸人员像机器人一样坐在摊位前，等候客人询价。我观察了一下情况后，悟出了一点道理，觉得这样挤在人家当中等待太被动了，小小点火枪放在橱窗上，很不受人注意。我等了一天，还是无人问津。我急了，这时想起了茅台酒的故事—巴拿马国际博览会上茅台酒也是无人问津，捱到最后一天，销售员干脆将茅台酒有意在大堂里一摔，酒香扑鼻，外商均感到如此好的酒为什么没被评上？！结果重新评审，茅台酒被评为国际金奖。如此几十年下去，年年被评上国际金奖。受这个典故的启发，我立即从橱窗里拿下一支喷火枪，一支脉冲枪，双手舞动，“嗒嗒嗒，啪啪啪”，口里高呼“哈罗!哈罗!”外商很幽默，你“哈罗”，他也“哈罗”，纷纷靠拢来了，围了一大帮人，还争着看我的商品。结果惹恼了旁边的一个钟表进出口公司的副总经理。他的钟表生意本来就不太好，这么一搞，他摊位的人更少了，而他又是轻工展销团的团长。他叫我立即停止吆喝，我说，这就是做生意。他说，吵吵闹闹的，这算什么做生意，还问我是什么地方来的个体户（当时个体户与资本主义是同义词，被人瞧不起的），说这样做有损中国人的形象。再加上我还没有进馆证，他把保卫科的人叫过来，把我的点火枪箱子没收，并把我叫到保卫科，罚了300元钱。 我并没有气馁，又到商场里买了一只箱子，到旅馆里拿了点火枪，干脆到广交会外面的大门口，堂而皇之地摆起地摊来了。我“哈罗，哈罗”地招徕外商，终于订下了第一张合同，对方是一个马来西亚的华人。这一招还真灵，没人来干涉，我当天就订了一万两千美金的货。第二天，宁波家电公司在自己的摊位给我腾出了一张桌子，又请了一名外销员给做翻译，我就这样大模大样地做起生意来了。我还是边演示边吆喝，摊位上的客户越聚越多，等待定货的外商排起了长队。这一届广交会，我们有8万美金的生意成交。我真的高兴极了！毕竟，我们从内向型企业向外向型前进了一步。 这样，我成了每届广交会各外贸公司争抢的人了。凡是做点火枪的老外，后来都认识了我，我的摊位常常排队订货。我的点火枪冲出了国门，从此一发不可收拾，外销量年年增加，我的公司成为浙江省出口百强、全国乡镇企业出口先进单位。真的，点火枪就是这样打出的全球销售第一，“点火枪大王”的称号也由此产生。 后来，那个钟表进出口公司的副总主动跟我来交朋友，希望我把单子给他一点，他的钟表生意不好，也可以弥补一点。他主动到我公司来拜访，一看厂房这么漂亮，厂区这么大，就对我说，很对不起，我向你检讨，假如国营企业的老总都像你，中国就有希望了。他说，很多国营大厂的厂长，上午广交会一转，一大群人陪着，气势很大，下午、晚上就到高级娱乐场，或者游山玩水去了。 现在总结起来，1995年前的整整十年，是我第一次创业的时期，那是“能人治厂”的时代。董事长是我，总经理是我，销售科长是我，销售员也是我，单打独斗，凭匹夫之勇，天南地北地闯，什么苦都能吃，里里外外一把手，这就是推销时代。如今，市场经济开始成熟了，企业也发展了，这个时代已一去不复返了，方太的销售如果还停留在这种形式上，就不可能有今天。如今的市场营销是一个系统工程、团队工程，靠的是组织的智慧与队伍的建设。 企业家的“超脱” 作为一个企业家，必须学会超脱。领导没有三头六臂，不可能事必躬亲，如果事无巨细全都管，胡子眉毛一把抓，反而什么名堂也搞不出来。 我说的“超脱”有三层意思： 首先，要摆脱事务工作的束缚，使自己有更多的精力去考虑企业的重大问题。 第二，必须从常人的思维中超脱出来，具有创新思维，使人感到你的见解确实与众不同。 第三，必须从平凡庸俗的人际关系中超脱出来，不能像有些人那样天天搓麻将、泡舞厅，这些活动美其名曰“交往”，实际上是浪费精力。如果不从这些活动中超脱出来，自己就没时间处理大事、思考大事，事业就不可能有大发展。 说到这里，有人不禁要问，企业家这样超脱，岂不成了真正的孤独的“超人”了吗？ 对，一个真正成大业的人，就要学会超脱，学会独处。美国通用汽车公司总裁斯隆说：“超脱与孤独有时候是同义词，最高经营者必须是孤独的。”当然，企业家也是人，也有七情六欲，所谓“超脱”也是相对而言的。企业家要真正做到超脱，就必须真正克制各种各样的不符合自己形象的言行，克制那些违反市场经济规律的做法。 作为一个大企业家，面对着几亿、几十亿的生意，你能事无巨细地自己去做吗？因此，既能把事情交给人家做，又能使事业朝着自己运筹策划的方向走，才是企业家的本事。一个人越超脱，事业就越大。 作为一个大企业的当家人，面对着几千几万员工，你能脱离现代管理的轨道去行事吗？你能一天到晚去讲乡情、亲情、同学情吗？要从这种种“情”中解脱出来，会有痛苦，会有人说你，会有斗争，甚至于父母、老婆、孩子、亲戚、同学均要说你不通人情、六亲不认。但只有从这种世俗的眼光里超脱出来，按现代管理思维去正常工作，事业才能成功。 市场经济的风云变换使许多企业家形成战战兢兢的心态，天天研究对方，研究自己。假如你自己不超脱，怎么能居高临下去思考呢？人的寿命是有限的，决策需要思考，思考需要时间，如果庸庸碌碌，怎么能在变化莫测的市场经济大潮中勇立潮头、稳操胜券呢？所以，你所担当的角色，逼着你超脱，逼着你独处，逼着你要用超乎寻常的思维去战胜强敌。 一个高层领导者，在做出一项重大战略决策时，往往是在下“赌注”。当他面临此时的决断时，无法去依赖其他任何人。当然，他可能身边有很多顾问，给他提出各种建议。但是领导者的工作职能决定了最后担负全部责任的只能是他自己一个人。所以，他在做最后决断之前，往往会花很长时间思考。方太“二次创业”，必须投资3000万元上吸油烟机项目。为了这一决策，我足足调查了6个月，思考了3个月，痛苦了3个月。有时关起门来，一支笔，一张纸，一杯茶，呆呆地坐上几天，有时会躲到宾馆里住一个星期，闭门思考。在这个过程中，孤独感油然而生，而我必须忍受这种孤独。 超脱是企业家应有的品格，虽然会“高处不胜寒”。 制度不能代替管理 人治是传统管理的核心之一，已不适应现代企业。方太在法治代替人治上的确做了大量的工作，但事实上，制度只是企业管理中的一个重大环节，有制度首先比一次创业时期“人治”的状况前进了一大步，但是有制度并不能说管理就到家了。 首先，制度是要求大家共同遵守的办事规程或行动准则，遇到问题，要按制度行事。而制度本身，也需有一个不断成熟、不断完善的过程，以使之趋于科学化、合理化、严格化，从而真正对管理发挥效益。其次，制度的执行更重要。光有制度，如果不去执行或者碰到某个人可以绕过制度，那么，这个制度就是空的。 例如，一个厂长规定厂内吸烟要罚款100元。正好碰到他的兄弟吸烟了，罚不罚？最后决定，王子犯法与庶民同罪，照罚！第二天，他的老母亲来干预了。那么，以后还管不管？还有，谁去查抽烟呢？他偷偷地在抽，查不到，也没人举报，怎么办？ 还有一个企业，ISO9000搞了整整半年，证书拿到后工作就松了，一季度才搞一次内审，内审又是抽查，大部分都没正常运作，这样的管理怎么去提高？ 再如，财务部明文规定，出差一星期内差旅费全部要报销，原预领款一定要结清。正好碰到一个主要干部违反规定，你要不要他执行？再有，检验制度是很严格的，但往往仍会出质量问题，怎么办？特别是考核制度，更难，扣分到人更难！ 这些均说明一个什么问题呢？制度固然重要，制度的执行更加重要，有了制度不执行或执行起来因人而异，后果更不好。因此，定了制度必须执行，对执行人还必须有监督，才能真正发挥制度在管理中的作用。 淡化家族制 有人认为我们方太是家族制的管理模式，因为三位掌权的老总都是茅家人，产供销人财物都放在一个口袋里；也有许多人认为我们不是实质上的家族制，因为方太有40%的员工属外来移民，而且部长级领导干部没有一个是茅家亲戚。对于这两种说法，我有自己的观点：民营企业不搞家族制不行，完全家族化更不行。我们走的是淡化家族制的路子。 此说颇有点中庸之道。其中包含两层意思：一是承认我们是家族制；二是我们的家族制有其自身的特点和存在的合理性，基本上避免了一般家族制产生的诸多弊端。目前舆论上有否定家族制一说，其实对这个问题应当持辩证的态度，具体问题具体分析。国际上80%以上的企业是家族企业，家族化在国际上也具有普遍性，并非中国的专利。一般企业发展都要经历三个阶段，第一阶段由个人奋斗起步，第二阶段动员家族奋斗，发展到较高层次后，才聘用社会人才共同奋斗。因此，对企业家族制问题态度不必走极端。中国大部分乡镇企业、私营企业还属于中小企业，各企业完全可以根据实际情况，因厂制宜，合理设置。 1985年，我创建慈溪无线电九厂，当时实行承包制，我既是厂长，又要到全国各地跑销售。为了加强管理，我把我太太作为人才引进来了。当时她是一个针织厂的生产厂长，精通管理与财务。我叫她任副厂长，但我们约法三章，她的兄弟姐妹、亲戚，以及我的兄弟姐妹、亲戚都不能进入这个企业，尤其不能担任干部或在有实权的岗位。这样，我们在一次创业中，企业内部没有家族矛盾。 1995年二次创业，创立方太厨具有限公司，搞吸油烟机，事实上是一个非常冒险的行动。当时，吸油烟机市场基本上形成了三个著名品牌垄断的局面，再上吸油烟机风险是可想而知的。这个时候，其他人都不愿意共同来参与投资，只有夫人、儿子和女儿理解并支持我。我儿子茅忠群那时刚从上海交大硕士毕业，正打算去美国攻博，为了投身方太事业，主动放弃了出国留学、留校任教的机会。为什么？因为我们有共同的理想、共同的利益，而且最能互相理解，共担风险。归结到一点，我们有无法割舍的血缘关系。这就是为什么家族制成为绝大多数非公有制企业初期首选的企业模式，而且往往是惟一的选择。 方太这几年的成功与我儿子的贡献是分不开的，他无论是在新品开发还是营销工作中都亲临前线，费尽心血。因此，在选接班人这个问题上，我始终认为，如果儿子确实有这个才能，就应该大胆地任用。古人也有举贤不避亲之说，如果刻意选其他人接班反倒是虚伪的做法。 由于中国目前尚未形成职业经理人阶层，法律也尚不健全，所以创业者不可能将自己千辛万苦创下的资产交给家族以外的人去经营，必然会考虑让自己的子女接班，这也是东方文化的一个特色。不过我有一个建议是，在交班初期，可以通过增设总经理助理或智囊团的办法来弥补接班者管理和经营上的不足。再退一步，假如中国的职业经理人阶层比较成熟，中国的法律相对健全，我也希望企业能够主动地引进职业经理人。到那时，我可以退下来做董事局主席，儿子可以做董事长，再高薪聘请一位总经理，同时，还可以设立几名独立董事，共同参与企业的决策。这样可以使我们的企业更加富有活力。 解决了父子的问题，还要解决手足之间的问题。我认为，即使是家族制企业，也要明晰产权。产权如何明晰？我有一个理论叫“口袋论”，这就是最好把钱放在一个口袋里。否则就会给企业埋下“定时炸弹”，最后将导致家族和企业的分裂。电视剧中常常出现这样的情节：大家族中的子女们为了各自的利益明争暗斗、互相猜疑、互相陷害、甚至互相残杀，对引进的人才进行排斥。虽然是“纯属虚构”，但生活中的原型并不少见。我有一位朋友，他的企业也是家族企业，创业初期三兄弟团结一致，一起把企业做大了。十年以后，资产上亿了。每个人都结了婚，老婆有舅子，舅子又有老婆，1000个员工中，家族成员达200多人，经常为了招工、采购、外协件加工内部争吵。开始，三兄弟还能说得通，到后来，三兄弟为了投资新的项目闹起了矛盾，其他矛盾一起爆发，最后分了三个厂。老大悟出了一个道理，在新厂内，所有的家族成员均进行了一次清理，做出了一些特殊的安排。我当然不愿走上内耗之路，因此我并不是将全家全盘与方太事业联系在一起。 我女儿虽然也非常支持我的工作，但方太创业至今女儿和女婿一直没参与经营活动，他们在方太有14%的股份。这并非受传统观念影响，而是考虑到家族制企业在发展过程中可能遇到的各种矛盾。在家族制企业里，兄弟姐妹可以共同参股，但不适合共同经营。我的做法是，不给儿女们留下后遗症，而是根据各自的能力和特长，让他们独立地去创业。现在女儿另搞了个凌克公司，也很红火。 在方太我以董事长的身份出现，不参与具体管理。公司的中高层干部中，不允许有一个家族和亲戚，都是引进的硕士生和本科生。这样使方太的现代管理有了一个更好的开端。我弟弟原来是二轻箱包厂的销售经理，后来企业转制，解散了，他要求进方太，希望能做个干部，但按方太的规定，不能担任干部，我弟弟不高兴了。还有我姐姐的女儿要求做销售经理，我也只得婉言谢绝。这两件事惊动了80岁的老母亲，大骂我不孝，边哭边骂。我是孝子，我很痛心，一方面我妥善地安排了弟弟与外甥女的事，另外，我耐心地守着母亲给她解释，直到她平下气来我才放心。真的，有时为了一个外协件、招工，都要得罪多少亲戚朋友，作为一个厂长，要处理好这些事也真不容易。但为了防止今后的矛盾和内耗，只有坚持。 我对家族制的结论是：一、民营企业创业初期，必然要依靠家族制，绝大多数的民营企业靠血缘、地缘、学缘而共同创业；二、发展到一定阶段，必须淡化家族制，不淡化就无法建立现代企业制度，也无法引进高层次人才；三、按中国目前民营企业的情况，要彻底否定家族制还不太可能。但是，民营企业要抛弃原有的经营模式，建立符合市场经济条件下的现代企业制度，要处理好经营权与所有权、分权与集权、内部培训人才与外部招聘人才、一言堂决策与民主化科学化决策等等方面的关系。只有这样，家族制企业才能焕发出新的活力，真正让“家”的感觉更好。 应收货款问题 做厂长的，最头痛的是应收货款收不回，即使你采取包干制也好，到最后总是你厂长倒霉。有一个厂长，用了一个好友当销售科长，到年底算了算，总共才2000万元销售额，倒有1000万是应收货款，其中300万还算正常，700万已无法收回。最后，此厂关闭，但该科长却在另一处建了一个新厂。很显然，有些应收款已被其挪用吞吃，富了和尚倒了庙。 有的公司很大，占用你的资金来做生意，如你不让它欠款就不跟你做生意。你无奈，只得做，但每月的应收款也越来越大，最后你还断不了货，你断货，它货款照样不给你。有的个体户，头几笔生意回款很快，到最后，吃了你一笔货款就逃之夭夭。有的百货公司倒闭了，你的货款无法收回了，等等。 种种情况都会出现，对任何一个企业均是一个十分棘手的大难题，要管好谈何容易。方太在外有46个办事处，5000多家销售点，我们开始给每个销售员订了合同，一切的风险是个人的，但真的出了问题，这些人还是会哭哭啼啼叫公司承担。在实践中，我总结出几个办法：第一，放一定的存货铺底，用房产担保或押金，然后款到发货，笔笔清。这样有难度，生意做不大，吸引力不强，销售员容易跑，或者天天叫。 第二，放水养鱼，先给大的铺底周转，然后，等他肥了再慢慢收缩库存。这一招很好，一部分人的确很成功，但这样一来你会给另一部分人一个挪用公款的机会，去挥霍，到头来，这个缺空越来越大，无法补缺。 第三，资金支付中扣除风险金，能解决一些问题。 第四，时时关注库存，强化管理，强化监督，把库存检查到商常但也有个别人同商场关系好，造假库存避开风头，后来还是出问题。 第五，对销售员必须要加强法律与思想教育。 对销售部长的要求，很显然，必须忠诚又必须有技巧，既不得罪销售员与客户，又能很严格地控制库存，逐步调节，减小风险。等真的出了问题，你已很头痛，个个都抓到牢里去总不是一个办法，一定要加强平时的管理。必须加强库存检查，派人专门去查库存及对方单位的存货。经常分析库存的合理性，帮助销售员建立与商场之间的合理库存关系。 还有，弱国无外交。创名牌是一个最好的办法。品牌的知名度越高，商场的欠款会越低，有时你还可以傲一傲，要现款提货；销售员对你也有向心力，也不敢吃你的款而离去。 总之，销售量要大，库存量要少，这是一对矛盾，企业无法回避的矛盾。只有把握分寸，才能保持销售旺盛，库存合理，风险小，资金有效。 宁波方太厨具董事长茅理翔：民营企业的社会责任 宁波方太厨具有限公司董事长茅理翔在多年管理实践的基础上，结合中国民营企业的发展与实践，提出了诸如“淡化家族制”、“企业发展平台论”等颇具影响力的经营理念。谈到承担社会责任，他认为助学、救灾、扶贫还远远不够，民营企业的首要社会责任是搞好企业，化解企业危机，塑造民族品牌也是企业成长过程中不可推卸的社会责任，而向社会传播成功经验更是社会责任的最高境界。 茅理翔 著名企业家。现任宁波飞翔集团公司、宁波方太厨具有限公司董事长，北师大、浙大等院校兼职教授。曾结合20多年的企业经营管理经验提出独具“方太”特色的经营哲学，如“淡化家族制”、“口袋论”、“企业发展平台论”等，为当代企业尤其为民营企业的发展与管理提供了宝贵经验。著有《飞翔的管理》、《飞翔岁月》、《管理千千结》等。 一提到民企的社会责任，很多人就会想到做了多少善事，办了多少希望小学。我们企业的成长离不开社会各方的支持，赚了钱，向社会汇报，助学、救灾、扶贫，这的确是每一个企业的社会责任，但只从这一角度理解企业的社会责任还远远不够。我认为，应从以下三个方面考虑： 第一，搞好自己的企业是企业承担社会责任的基础，舍此就无法谈及其他社会责任；第二，当企业出现危机时，千方百计克服困难，让企业发展下去，不把企业问题变成社会问题，也是企业成长过程中所应承担的重要社会责任；第三，每个优秀企业家都有自己成功的创业经验，如何将此上升为管理思想与企业文化，进而传播给其他企业家特别是年轻企业家，可以说是企业家社会责任的最高境界。 首要社会责任是搞好企业 民营企业对人民的生活富裕、社会的就业、政府的财政收入、国家的经济繁荣所作出的贡献之大，在中国历史上是空前的，即使在世界经济史上也是极少见的。以浙江慈溪市为例，1000平方公里土地、100万人口，就有3.5万家工厂、4万家商店，平均每4户家庭就有1家工厂，不但解决了慈溪本地的就业问题，还吸纳了52万外来劳动力。农民变成了工人、老板、管理者，人民生活富裕、经济繁荣、社会安定，其中当地民营企业的发展显然起到了至关重要的作用。如果企业经营不善，工人失业、生活贫穷，各种社会问题也就会接踵而至。由此看来，作为一名企业家，努力将自己的企业发展壮大是社会赋予的首要责任。如何做到这一点？以下几方面的问题值得深思。 第一，搞好企业的前提是经营有方、赚钱有道。倘若依靠假冒伪劣、非法走私、偷税漏税等不法手段，有时也能赚到钱，但不仅不能称之为承担社会责任，相反却与社会责任的要求背道而驰。有些企业依靠污染环境而发家致富，应当受到社会的谴责。 第二，有社会责任心的企业家应始终将产品质量置于首位，因为产品质量好坏，直接关系到人民的生活质量、安全与环保，负载着提高人民生活水平和改变人民生活方式的社会责任。 方太从1996年1月18日成立至今，短短八年将其品牌上升到行业评估第一位，一个重要的经验就是方太在实现自己的使命和社会责任上总比别人多迈出一步。举个例子，1996年，方太通过市场调查针对油烟机滴油、吸力不强、噪音过大、不美观、不安全、拆洗不便等问题，成功研制出中国第一台流线型油烟机，这一创举不仅改变了人们对油烟机的传统看法，而且还在国内连续刮起三股方太旋风，使当时处于250多家油烟机生产企业最后一名的方太一跃成为行业第二。 第三，提供优质服务是企业社会责任的核心。为达到这一要求，方太立志为客户提供人性化的整体厨房文化解决方案。例如，方太发现市场上很多消毒柜为“高温消毒”，但用户却要求“常温消毒”，于是就与第二军医大学合作研制20℃~30℃常温消毒柜，得到众多用户的欢迎。方太在新品开发上始终坚持一条独特、高档、领先之路，即千方百计引领行业潮流，满足人们的高档生活享受之需，走设计领先之路。在产品设计之前，方太特设产品经理到市场上搜集各种信息，在充分了解用户新需求的基础上，提出产品营销策划方案，为产品设计打下坚实基础。方太又在行业中率先推出“800”免费电话，24小时值班，率先推出用户呼叫系统，始终把为用户提供更多方便作为自己的一项责任和使命。 第四，企业自身健康成长离不开坚持科学发展观。如果一个企业的成长以牺牲自然环境、践踏行业规则、消耗稀有资源为代价，就是对社会的不负责任。因此，企业实行准确的战略定位十分必要。在这方面，方太一直坚持“三大定位”：首先是“专业化定位”。现在有很多民营企业往往不顾自己的实力，热衷搞“多元化”，认为“东方不亮西方亮”、“不要把所有的鸡蛋放到一个篮子里”，结果却是误入“多元化”陷阱，导致东方不亮西方也不亮，巨人集团的失败就是一个血的教训。其次是“中高档定位”。现代市场营销学告诉我们，让13亿中国人都来买你的产品是不可能的。企业需要进行明确的市场定位，只有这样，目标客户群才会“忠诚于你，信任于你、依赖于你，最后达到信仰于你”。最后是“精品化定位”。在产品的设计、制造、销售和服务方面“精益求精”，努力将自己打造成为中国厨具第一品牌，力争国际一流水准。 化解危机是不可推卸的社会责任 企业在发展过程中难免遇到各种各样的危机，但问题是以怎样的方式来面对。一般来说，在危机面前有两条路可供选择：一是宣告企业倒闭破产，一是竭尽全力化解危机。前者可以最大限度降低个人风险，成功躲避银行债务，但也是一种对企业成长极不负责的做法。反之，在危机面前认为“企业不能倒，工人不能走，企业就是我的生命”，从而想尽一切办法，力挽狂澜，这才是一个优秀企业家应有的品质。 我在方太的创业历程中，先后经历过三次危机。我在这三次危机中所作出的决断，证明了民企危机中所承担的社会责任，有时风险真的很大，但只要有这颗心，事业总能成功。 第一次危机：我1985年创办了慈溪无线电九厂给电视机厂加工零配件，1986年遇到国家宏观调控，黑白电视机卖不出去，我们六个月停工，八个月工资发不出，工人哭的哭，骂的骂，走的走，怎么办？当时，我的面前有两条路，第一条是合法倒闭，然后自己去办一个小厂；第二条，天塌下来也要顶住，承担一切责任。最终我选择的是后一条路。我毅然决定寻找新产品开发，并说服太太辞去针织厂副厂长一职（该针织厂当时属于集体企业且生意红火），两人重新奋斗。我找到了曾经在火车上碰到过的北京技术研究所的一名工程师，发现他正好刚从日本带回了一只煤气灶的脉冲点火器，我就如获至宝，带回来立即研究开发，搞出了中国第一只煤气灶自动打火的点火器。当时，全国用煤气灶的只有北京、天津、上海三个城市，我带着新产品去北京煤气公司推销，大家都说产品很好，但价格太高（要6元）不要，我坚持到小区一家一家安装使用，让用户写了证明才感动煤气公司，定了第一张合同，然后拿合同再去说服天津、上海的煤气公司，最终当年投产，当年获利，被评为浙江省名优特优金鹰奖。 第二次危机出现在1989年，我在广交会上遇到了规模比我大两倍的竞争对手——它竟然是我亲手扶植起来的专门给方太加工零配件的塑料厂。于是与女儿女婿商量，让他们下海开办塑料加工厂。而当时女儿女婿分别在医院和银行工作，均为收入高、社会地位较好的职业，但为了发展事业他俩在新婚后的第三天就双双选择了下海经商。 第三次危机出现在1995年，当时全国有三十几家工厂开始模仿我们的产品，广交会上由原来我独家垄断发展到几百个点火枪摊位，大家打“价格战”——从每支1.2美元降到0.3美元，企业面临巨大的亏损压力。此时，我冒着极大风险召回从上海交大研究生毕业原计划赴美攻读博士学位的儿子一起回来创业。八年来，方太不仅成功了，而且还塑造了行业第一品牌。倘若没有强烈的社会责任感，恐怕难以度过这三次危机，将企业支撑到现在。 塑造民族品牌是长期社会责任 塑造品牌是企业的一项战略任务，贯穿在民营企业发展的始终。一般来说，具有公众吸引力的品牌往往代表着企业的诚信和实力，代表着客户对企业的认知和期望，并有一定的民族性。犹如可口可乐是软饮料的代名词，宝马是高雅、舒适、安全的象征，分别也是一个国家和民族实力的载体。因此，创造知名度大、美誉度好、忠诚度高的品牌是企业的长期社会责任。 长期以来，方太一直致力于“三品合一”，即产品、企品、人品一起抓。一个产品能够为老百姓、顾客所欢迎，除了质量好之外，还需要不断开发新品来满足顾客需求。方太的产品理念是不断开发新品并推向市场。但是，单单创造产品需求并不是好品牌的唯一标志，因为“企品”（企业的品位）才是支撑“产品”的组织基础，包括企业文化、企业诚信、企业形象以及企业实力。因此，品牌塑造还应包括企业研发实力、营销实力、管理实力和技术实力等“企品”内涵建设。此外，企业发展还需要良好的“人品”，即企业家和员工的“人品”。在经济全球化时代，企业家必须有驾驭市场经济的能力，拥有比较高的职业素养和不断学习、创新的时代精神。 需要特别指出的是，在企业品牌塑造的过程中，对于许多带有浓厚家族制企业色彩的中国民营企业来说，随着企业规模的不断扩大，内部管理问题会逐渐突出出来，特别是“家族矛盾”会逐渐上升为“管理矛盾”。对此，经过长期的思考和摸索，我悟出一个道理——品牌塑造需要将“小家文化变成大家文化”。例如，为将方太打造成具有品牌优势的企业，方太独创出五种“让家的感觉更好”的文化理念，即企业家的家的感觉、员工的家的感觉、顾客的家的感觉、合作伙伴的家的感觉和社会群体的家的感觉，其本质是关爱员工、尊重顾客、善待合作伙伴。通俗地说，就是我们不能像初次创业时那样视员工为赚钱机器，而应将他们当成企业的关键资源。现在，方太的员工、顾客、合作伙伴已经成为一个不可分割的“命运共同体”，大家都在为实现共赢的目标而奋斗。而且，随着企业对外贸易的加强，方太更将成为民族的品牌。 “淡化家族制”是一大突破 关于“家族制企业”，人们还普遍存在认识上的误区。首先需要澄清的是，“家族制企业”在国际上是一种常见的企业形式，“家族制管理”也并非就是落后的企业制度。我认为，对中国的家族企业不能一味地持否定态度，关键是如何对家族制企业进行改造。1999年，我在一篇文章里曾提出有关“淡化家族制”的三个观点——“民营企业在创业初期一定要依靠家族制；民营企业发展到一定的阶段一定要淡化家族制；但民营企业在当前阶段要彻底否定家族制是不可能的。” 据此，我又进而提出了要“建立现代家族制企业管理模式”，循序渐进而又坚定不移地推进“淡化家族制”。在方太，目前除了董事长和总经理，所有中高层管理者全部引进职业经理人，甚至连我下岗的弟弟也被婉拒在方太门外。因为在我看来，如果让众多亲戚都进方太谋位或弄个一官半职，今后企业则会陷入家族矛盾的漩涡之中而无法发展。社会上有很多人对民营企业家有一种误解，好像我们只知挣钱，只为了发自己的家。实际上，为了企业的长治久安，有很多民营企业家已经走出了家族的小圈子，而以社会的视角看待企业发展。 “淡化家族制”的一个关键问题就是如何“交接班”，而“交接班”最大的争论是“传给谁”。在当前中国职业经理人阶层还没形成、社会信用体系还不健全的情况下，民营企业的老板在“传给谁”这一问题上显得分外痛苦。在很多情况下，民营企业家不是不想聘用外人，而是对外人的信用状况心存疑惑。目前，在中国寻找一位比较诚信的高素质的职业经理人，难度还比较大。连美国这么发达的现代企业制度下尚且出现“安然”、“四通”等类似事件，更何况企业制度建设还处于初级阶段的中国。所以，我总结出一个观点，只要自己的子女有能力、愿意接班，就交给自己的子女，态度上要大胆交、坚决交、彻底交，方法上可带三年、帮三年、看三年。毕竟交给自己的子女，传承风险最小。第一代民营企业家白手起家、摸爬滚打好不容易闯出来的天下，总希望能后继有人，使企业越办越好。 传播成功经验是最高境界 民营企业为中国的改革开放作出了巨大贡献，但凡民营企业搞得好的地方，人民生活一般都比较富裕，经济也比较繁荣。但是，中国企业的发展历史毕竟还比较短，地区差异还很大，管理水平还比较低。许多成功的企业家都积极传播自己独特的企业管理经验，让更多企业分享，这完全是一种超越自我的社会责任。作为其中一员，我也不例外。按照我原来的设想，将“方太”交给儿子后，时间分布中三分之一用于讲课，三分之一接待客人，三分之一自己看书、写书。事实上，原先计划的三分之一讲课时间现已占到二分之一以上。在过去的几年，我累计讲课200多次，每次至少2~3个小时，最近有的月份基本上天天在讲，目的是希望和大家交流，将自己摸索出来的心得体会供更多的人分享。几乎每次讲完课之后，有很多企业界人士，包括MBA学生都非常热情、非常感兴趣，这使我很受感动。我在思考，为什么我会受这么多人的欢迎？原因可能主要是他们渴望学习具有中国特色的管理案例和管理理论，尽管我讲得不一定很好，但来自于亲身实践，比较符合他们的实际需要，所以，与企业界和社会各界人士交流管理经验已成为我正在致力担当的一项重要的社会责任。 所以，方太不但在制造和销售产品满足人们的物质需求，还在创造和推广一种文化，从而改变人们的生活习惯，提高生活质量。实质上与政治家改变社会、科学家改变文明一样，民企也担负着巨大的社会责任，而其所承担社会责任的能量越大，它对社会贡献就越大，这就是我们民企的使命。 企业战略管理：方太厨具案例 2002年12月，一个寒冷的冬日下午，宁波方太厨具有限公司董事长茅理翔先生望着窗外六年来呕心沥血创建的一片崭新的厂区，欣慰之中带着一丝焦虑。两年前，他把总经理的重担移交给儿子茅忠群，忠群不负众望，短时间内就顺利接手公司事务，并建立起威信。但是，目前的市场竞争日益加剧，跨国家电巨鳄伊莱克斯、西门子、松下正在大举进攻中国市场，国内有实力的家电企业也纷纷摩拳擦掌，要在厨具市场分一杯羹，价格战一触即发，面临这样的形势，公司如何继续在厨具行业做大做强？如何保持品牌的生命力和驾驭市场的能力，完成三年翻一番，六年翻二番，十年内成为中国厨具行业第一品牌的目标？茅先生准备召开部长级以上干部会议，商议公司下一步的发展战略。 一、公司背景 茅理翔先生是宁波飞翔集团公司和宁波方太厨具有限公司董事长。60年代以来，茅先生陆续做过中学教师、企业主办会计、供销科长和厂长。1985年为了改变家乡的贫困落后面貌，振兴乡镇企业事业，他创办了慈溪无线电九厂。白手起家的他到处找项目、跑市场，终于在1986年研制成功国内第一支电子点火枪。创业初期，茅先生里里外外一把手，既是董事长和总经理，又是销售科长和销售员，凭着超人的勇气和干劲，闯遍天南地北，吃尽了苦头。1989年，他的艰苦不懈努力和执着精神终于获得了市场的承认。他在广交会上靠摆地摊，从马来西亚的华人外商那里赢得了第一张8万美元的订单。从此打开外销局面，使一个濒临倒闭的8个月没有发工资的乡办小厂，发展成为世界点火枪基地，产品远销国外，1995年产值达1.5亿，销售额达5000万元左右。茅理翔被外商誉为"世界点火枪大王"，当初的乡办小厂也发展成为名噪一方的飞翔集团。 就在点火枪生意逐渐在全世界铺开，企业也步入正轨之时，市场竞争引发的价格大战却似一只魔爪扼住了飞翔集团的咽喉。由于点火枪产品热销，加上技术含量低，劳动密集程度高，浙江慈溪、余姚一带30多家小厂一哄而上，纷纷投产电子点火枪。在1994年秋季广交会上，各个厂家竞相压价，有的甚至以次充好，每只点火枪由原来的1.2美元降到0.36美元。面对这种形势，茅理翔意识到要想让飞翔集团继续生存发展下去，只有依靠开发新产品进行二次创业。其间，茅先生开发过很多小产品，以及高科技产品如声像学习机和变频器，由于未作详细深入的市场调研，采用拿来主义的方针，从项目决策、产品开发到市场销售，均先从产品做起，而忽略了市场，这些尝试先后都失败了。此时，茅先生的儿子茅忠群即将从上海交大毕业，他也认为飞翔集团如果不进行产业结构的调整可能很快就要走到穷途末路，于是毅然放弃了出国留学的机会，回到家乡协助父亲进行二次创业。 父子俩首先大刀阔斧地砍掉了2000万产值的打火机业务，接着为找到一个理想的开发项目熬过了不知多少个不眠之夜。然而，新的发展空间到底在哪里呢？当时公司上下普遍看好厨房设备，尤其是抽油烟机和微波炉。吸取了二次创业初期只重产品、不重市场而失败的经验教训，茅先生先组织人员分头到广东、上海等地进行市场考察，对国际、国内的厨房设备生产厂家以及国内外用户的购买能力等情况作了详细调查。调查结果表明抽油烟机市场需求潜力巨大，随着生活水平的提高，尤其是中国住房改革的热潮，吸油烟机正大步进入现代家庭，中国年产吸油机当时仅为300万台，而需求量却达到600万台，由此可以推断，抽油烟机市场正处于成长期。相比之下，微波炉在当时则尚属可有可无的先驱设备，且价格不菲，还不是老百姓的首选消费目标。因此，茅先生的注意力聚焦到吸油烟机上。但是至1995年时市场上已有200多家抽油烟机厂互相竞争，仅以慈溪为例，方圆几百里内，同类产品已是强手林立。帅康、老板、玉立等几个全国知名品牌占据了大部分国内市场，此时跻身其中无异于虎口夺食，似乎成功的胜算不大。而且，茅先生在进一步的用户家庭走访中了解到，市面上流行的吸油烟机大部分是模仿国外的产品，风量和吸力达不到理想水准，不适合中国老百姓做饭油烟大的特点；而且由于设计结构不合理，普遍存在滴油、漏油的弊病，使老百姓们对吸油烟机怨声载道，很多人认为还不如用一个换气扇好。因此，吸油烟机市场增长已经开始呈现回落趋势，一些小厂纷纷关闭，玉立、老板等知名品牌的销售也开始严重下滑。看来，投资抽油烟机的市场风险非常大。茅先生经过审慎分析后认为，市场已现的颓势并不是因为中国不存在油烟机的市场，而是因为没有真正适合中国老百姓的好产品。而市场上现有的抽油烟机在式样、油路、拆洗、风量、噪音、耗电量等方面大有改进的潜力。于是，茅先生于1996年在一片反对声中和没有人愿意冒风险共同投资的情况下，毅然决定投资三千万进入抽油烟机行业。 起初，茅先生将厨具公司和抽油烟机的品牌都命名为飞翔。而茅忠群认为飞翔不太适合做厨具的品牌，他提议取名方太，因为当时在全国正在热播“方太美食”节目，节目主持人、香港的方任丽莎是港澳台以及东南亚地区家庭主妇的偶像。从美食想到烹调，从烹调想到厨具和抽油烟机，多么顺理成章呀。于是1996年宁波飞翔厨具有限公司更名为方太厨具有限公司，生产方太牌抽油烟机。 茅生认为，将市场上现有抽油烟机的六大弱点改为六大优点可以成为方太进入抽油烟机市场的切入点和产品研发思路。为了研制新一代油烟机，他不惜重金从全国各地招聘了20多位中、高级工程师，在国内第一个将工业设计理念引入抽油烟机设计。1996年在市场上率先推出“罩电分离拆洗更易”的方太产品，也即深罩型大圆弧流线性抽油烟机。产品一炮打响、供不应求，当年销售3万台。消费者的反应证实了茅先生最初的设想，他们不买抽油烟机的真正原因不是因为不需要，而是因为没有合适自己的产品。初步的成功给了茅氏父子极大的鼓舞和更加坚定的信心。看来，即使作为油烟机行业的市场后入者，方太只要准确把握住消费者需求这根脉搏，仍然可以大有作为。父子俩乘胜追击，进行更加深入的市场调研，将开发出更贴近目标市场需求的产品作为企业的奋斗目标，先后推出了电脑控制型、人工智能型、智能调速式、VFD显示型、煤气自动报警型等高科技含量的产品，以及适合上海等地小厨房的特点、具有一定的功率和吸力的介于深型与薄型之间的“亚深型”等型号的抽油烟机。用一路飓风、扶摇直上来形容二次创业初期的方太是再合适不过了，它在短短两年半的时间内跃居为抽油烟机行业市场占有率第二名。如今，经过6年的努力，宁波方太厨具有限公司在抽油烟机市场上的地位更加巩固了，下设产品开发部、厨具研究所、技术管理中心、测试中心，凭借在新产品推出方面的优势，共推出“厨后”、“日后”、“近吸式”、“鼎后”、“靓风”5大系列数十种油烟机。除了力争技术领先外，方太非常重视产品质量，也得到了市场的认可。方太抽油烟机在全国抽油烟机质量评比中，7项指标名列第一。所生产的大圆弧流线型油烟机、人工智能型油烟机、智能调速吸油烟机等以独特的外观、卓越的性能代表了吸油烟机行业的精品形象，在国内市场上连续刮起六次"方太旋风"，获得外观及实用新型等国家专利五十五项。通过北京赛偌市场研究公司的监测（以全国206家商场的数据为基础），方太2002年的市场占有率为12.38%，排名第二，其中高端市场（1000元以上）的占有率为30%，排名第一；以销售额计算的市场占有率为18.4%，排名第一。 打赢了抽油烟机这一仗后，方太又迈开了在其它厨具行业发展的步伐。2001年方太投资2980万元建设年产30万台中高档嵌入式灶具生产基地，后又推出海贝消毒碗柜和集成厨房。目前，公司具有年产吸油烟机100万台、燃气灶30万台、消毒碗柜10万台、整体厨柜一万套的生产能力。方太正在努力向专业厨具生产商的方向发展。 二、抽油烟机行业 1、行业概貌 80年代后期，随着中国居民生活水平的大幅度提高，住房条件的进一步改善，人们追求健康生活的愿望日趋强烈，家用抽油烟机开始进入居民家庭，逐渐成为改善厨房环境必备的家用电器，并在90年代得到迅速发展。可以预见，我国住房建设投资力度在未来几年里还会进一步加大，对房屋的装修，尤其是厨房的装修正在成为人们的消费热点，作为厨房设备中重要角色之一的抽油烟机自然会引起消费者越来越多的关注；另一方面，目前国内抽油烟机的市场拥有量还不高（参见附录中表1），而且档次较低；再一方面，抽油烟机的平均使用寿命为7年，目前我国城镇居民有一定数量的家庭抽油烟机使用年限已经超过10年，因此，更新换代也为抽油烟机提供了广阔的市场；我国西部地区居民拥有量比东部地区低，中西部地区农村居民家庭对耐用消费品的消费仍处于起步阶段，如果电力等基础设施解决好了，农民家庭对抽油烟机也有潜在需求。 除抽油烟机外，厨具行业包含的产品还有灶具、消毒碗柜、洗碗机、微波炉、橱柜等。目前不同的产品由不同的企业唱主角，如抽油烟机行业的帅康和方太，灶具行业的华帝和万家乐，微波炉行业的格兰仕等。厨具行业大多数名牌企业规模较小，虽然一些品牌的知名度较高，但由于品牌众多，新产品层出不穷，消费者的忠诚度并不高。因此，中国厨具行业格局尚处于不稳定阶段，将面临重新洗牌。 2、抽油烟机的机型 市场上抽油烟机的品牌，型号很多，按集烟罩的深浅（或容积的大小）和形状归纳起来，基本上分成4种类型，即浅罩型（即平顶式）、深罩型和塔型，还有一种特殊的柜罩型，以上4类的抽油烟机在技术条件相同的情况下，油烟抽净率分别为：浅罩型40％左右，深罩型和塔型50-60％，柜罩型大于95％。浅罩型抽油烟机的特点是集烟罩很浅或者基本上无烟罩，包括各种平板式、薄型或超薄型抽油烟机，排走油烟的效果不理想，这是盲目引进和仿制的产品，不能适应我国特有的烹调习惯和国情。深罩型和塔型抽油烟机设置了较深的集烟罩，集烟罩上方可形成负压空间，炒菜时发烟量过大时，可以容纳一定量的来不及被风机及时排去的油烟，起到缓冲作用，从而避免大量油烟外溢。柜罩型抽油烟机是抽油烟机和集烟柜的组合，集烟罩由四面围起来的挡风屏（仅留一面作操作口）构成，相当于一个容积更大的集烟柜，将油烟围攻起来抽，因而它能更有效的防止油烟的外溢扩散，非常实用，但是极大多数消费者并不喜欢这种机型的外形。从各种型号的市场销售情况来看，需求正从浅罩式向深罩式过渡。目前浅罩式与深罩式上油烟机的市场比重分别为 13.22%和82.78%。 除在外形上区分以外，抽油烟机还可以从功能上进行分类。近几年来，抽油烟机的技术和功能不断提高，各厂家也使出浑身解数，频频推出新产品。方太在产品开发上一直比较领先，在国内第一个将工业设计理念引入抽油烟机设计，在市场上率先推出深罩大圆弧流线型抽油烟机、煤气自动报警型、人工智能型油烟机、智能调速式吸油烟机、外形比较欧化的塔形抽油烟机等。樱花、熊猫、科宝等品牌也在2000年推出的自动清洗吸油烟机，帅康推陈出新推出无线摇控吸油烟机，海尔在2001年初推出环保型抽油烟机，美的、帅康推出折叠式油烟机，广东万家乐集团推出一种新型抽油烟机，无须借助任何工具，就能在20秒时间内完成解、装、合过程，同时在解决漏油、降低噪音、自动排污或报警等方面都有新突破，伊莱克斯在2002年8月推出“新静界”系列抽油烟机，强调节能、低噪音功能。纷纷上市的新产品大大增加了消费者的选择余地，消费者希望抽油烟机更简洁、更科学、更环保。我国城镇居民目前拥有各种类型抽油烟机的比例参见附录表2。 3、抽油烟机的价格 目前抽油烟机市场价格看，各品牌的平均售价大多在1000元以下，进口品牌售价高于国产品牌。抽油烟机市场同类型产品价格差异较大，据分析，其原因主要在于作为新兴消费市场的抽油烟机市场竞争规则尚不规范，市场秩序也有待确立。抽油烟机在2001年全年的平均价格走势相对平稳，一般型号的抽油烟机价格在200—800元之间，深罩式的平均价格在800元以上，如帅康、老板等品牌的价格在500—1000元之间，方太的价格基本在1000—2500元之间。市场的整体走势基本上受深罩式抽油烟机市场表现的影响。一些国际品牌产品属于进口原装，价格相当高，一般在3000-10000元之间，如阿里斯顿五款机型的平均价格达3884元，惠而浦品牌二十几款的平均价格高达3227元。附录表3是抽油烟机行业市场占有率较高的几个国内生产企业的品牌、产地、规格和大致市场售价的基本情况。 4、消费者的需求特点 消费者对各种型号抽油烟机的价格承受能力相差很大。在农村，受欢迎的抽油烟机价位在200-300元，而城市居民普遍能接受的价位在400-800元（我国城市消费者愿意接受的价格水平参见附录表3）。从整个市场消费的情况看，最畅销的是500-800元、价格相对便宜的抽油烟机。从区域角度看，东北地区的平均价格较高，其次是西北和华东地区，华北地区的平均价格最低。从产品类型看，平顶型吸油烟机平均价格比深罩型低200多元。与大家电市场接连不断的“价格战”相比，抽油烟机市场显得相对平静, 仍有较大的利润空间。目前，方太在北京市场销售的抽油烟机的平均价格在1100元以上，700多元的产品不好销。消费者极大多数购买方太价格高的几款产品，价格敏感的顾客一般选择500元左右的其它品牌。 抽油烟机市场的消费者购买时主要考虑的因素有排油烟效果，其次是价格、外观、噪音、售后服务、易拆洗等因素。抽油烟机消费者满意程度的调查表明，有49.8%的人认为所使用的抽油烟机不能将油烟完全排净，消费者对油污的清洗处理存在着抱怨，对噪音也不甚满意。 三、抽油烟机行业竞争情况 抽油烟机行业需求旺盛，进入行业的技术门槛较低，生产成本不高，行业平均利润较大的特点吸引了众多的企业进入该行业。目前，国内抽油烟机市场呈现一派混战的局面，共有生产厂家400多个，品牌多达近300个。但大多数品牌规模较小，一些杂牌也混在其中，从而使整个市场的品牌分布显得十分杂乱。生产区域主要集中在浙江和广东，其中浙江省的抽油烟机产量约占全国的70%左右。经历了价格、质量、服务等角逐，不断优胜劣汰，一些全国性知名品牌，如帅康、方太、老板已在市场占有一定优势，在消费者心目中的认知度和信任度均明显提高，市场占有率也显著提高。 与中国市场上其它大家电产品不同，抽油烟机在2002年以前基本上是国货的天下，国产抽油烟机的国内市场占有率几乎达到100%。市场上一些可见到的国外品牌产品大多数定位在高档市场，价格很贵。但是到了2002年，伊莱克斯、西门子和松下国外大家电生产企业也相继进入厨具行业，参与抽油烟机市场的角逐。而且，国内的大家电企业如海尔、科龙、美的等斥巨资进入抽油烟机行业，大有不做老大，誓不罢休之态。还有一些新兴民营中小企业进入抽油烟机行业，如德意、普田等。抽油烟机将在产品质量、性能、外观及服务以及与整体厨房相匹配等方面展开全面竞争。目前，抽油烟机企业可以分为四类。 1、专业厂家 这些厂家从建立之初即专业生产抽油烟机，它们的规模也随着抽油烟机行业的发展而壮大。经过十余年的发展，已经在市场中占据一定的地位。产品技术先进，经营网点多而广，售后服务完善，市场占有率和厂家认知度比较高。代表企业有帅康、方太、老板等。 宁波帅康厨房设备有限公司。是前身为创办于1984年的浙江余姚市调谐器配件厂的宁波帅康集团公司的子公司。成立于1993年5月，陆续推出吸烟王、帅旋风、丽彩王、新世纪等18大系列，具有先进的生产设备和检测设备，其中包括120万台年生产能力的抽油烟机生产装配线四条，产品有欧式风格、免拆洗型、活动门型、经济型、大风量深型和特色控制开关型等几类。价格范围从低（500元）到高（2400元）分布较宽。厨具公司目前还开发出暖风器、换气扇等产品。除了厨具公司外，帅康集团旗下的子公司还有帅康电气股份有限公司、帅康热水器有限公司、空调器有限公司、空调设备有限公司、现代家具有限公司、广告公司和运输公司等。拥有投资3000万美元建成的两条电热水器生产线，两条燃气具生产线，两条总投资近亿元的空调器生产线，两条中央空调设备生产线，并引进了德国现代家具、橱柜生产线三条。具备总年产电热水器100万台、燃气具50万台，家用空调器100万台、橱柜、家具2万套，中央空调和空调设备万套的生产能力。 2001年创产值12亿元，利税1.5亿元。在全国建立了各类销售分公司80家，400个地、市、县销售点，指定销售商场1500家，其它各类商场、经销商等4000-5000家。此外，还建立了帅康专卖店200家，大型店中店、综合展厅280家，各类帅康专柜2000个，营销网络比方太宽广，市场占有率连续几年一直位居第一。帅康提出的口号是销售最优的产品，提供最佳的服务，真情无限，服务无限。在消费者心目中的认知度和信任度都较高。 杭州老板电器实业公司。成立于1992年，前身是始创于1979年的原余杭红星五金厂。生产抽油烟机的时间早于方太，迟于帅康。目前拥有9条家电装配自动电脑检测流水线，具有年产120万台抽油烟机的能力，生产喜气系列、豪气系列、名气系列和灵气系列等几大系列，几十种规格的抽油烟机。产品价格在600至1500元之间。在市场上具有较高的认知度。此外，还生产消毒柜、煤气灶、热水器、电暖器等老板牌系列产品。 帅康、方太和老板品牌竞争力的大致情况参见附录表4。 2、其它厨具产品的专业生产厂商 国内一些原来生产其它厨具产品的企业如华帝、万家乐、格兰仕等考虑到与抽油机产品的关联性，也相继进入了抽油机机行业。其中华帝利用其专业品牌优势、专业技术优势、营销优势及规模优势力争在未来三年内做到行业前三名。在专业技术上华帝与清华大学合作，使其抽油烟机等产品的设计在创作思路上和概念上有了很大的突破。这些企业借助于已有的品牌知名度和家电产品经营的经验，对专业厂家的市场地位形成了威胁。 3、大家电集团军 2000年，大家电企业开始瞄准小家电领域。抽油烟机的低技术含量、高回报利润以及巨大的市场空间吸引了海尔、美的、科龙、格力、荣事达、小天鹅等大家电集团军纷纷加入这一行业。他们利用品牌、资本和营销资源优势，对抽油烟机行业造成了较大的冲击。其中发展较快的当数海尔和美的。凭借品牌优势、雄厚的资金实力、健全的营销网络和销售平台，以短、平、快的灵活机制和运作模式，对传统品牌油烟机生产厂家产生较大冲击。全国180城市1200家商场的调查显示，海尔、美的两大品牌在不到一年的时间里，其市场占有率2000年已分别跃入抽油烟机行业的第五名和第九名（见附录表6），分别为5.2%和 2.1%；2001年海尔以8.03 %的市场份额占据第四位，美的则以5.89%的业绩名列第六，而两大领导品牌帅康和方太则分别从26.94%和16.46%的市场占有率降至20.60%和13.25%。2002年美的的市场占有率已跃升到第四位。 4、 国外大家电企业 2002年，国外大家电企业伊莱克斯、西门子及松下大举进军中国厨具市场，蚕食国产品牌的市场份额。伊莱克斯作为世界知名家电品牌之一，还有一个更显赫的身份——欧洲最大的专业厨用电器制造商。在欧洲，伊莱克斯已有90多年厨具生产历史，被欧洲厨师协会所信赖，据说欧洲一半以上的高级餐馆使用伊莱克斯厨用电器。可以这样说：伊莱克斯首先选择进军中国市场的冰箱等产品，不过是开路的先锋而已，现在厨具家电产品这个“大部队”终于准备好要进攻了。伊莱克斯新任全球总裁汉斯·斯特伯格正式宣布，2002年８月份进军中国厨具市场，在北京、上海、广州、深圳、杭州、武汉等地面市，主要是“新静界”系列的抽油烟机以及燃气灶、消毒碗柜以及伊莱克斯整体橱柜，产品的定位为中高档。抽油烟机的价位在800元左右，第一批上市的产品“新净界”系列抽油烟机以制伏逃逸油烟佳、噪音低等产品特性吸引消费者。尽管汉斯·斯特伯格很含蓄地表示：“伊莱克斯厨具来到中国，目的是给中国消费者以更多的选择机会”，但中国区总裁刘小明的话却似乎更能代表伊莱克斯的心态：“伊莱克斯厨具拥有强大的品牌背景、成熟的产品架构与先进的营销理念，没有理由不在这个充满机遇与挑战的市场放手一搏”。 德国西门子——全球最大的嵌入式厨房电器生产商的“攻略”是同大小品牌橱柜商、房地产开发商密切合作，以求尽快在整体厨房方面成为标准的制定者。同时，打算从整体厨房电器的核心——灶台、抽油烟机等产品进行单兵突破，依靠先进技术，以好的设计、功能和质量赢得消费者。西门子整体厨房电器产品已在2002年9月份上市，但是大部分将由欧洲进口，进行形象展示和市场调研。目标市场将集中在北京、上海、广州等城市的高档公寓。西门子（中国）家电公司第一任销售总经理说中国是标志性市场，也就是说今后谁能在中国市场获得成功，谁就能在很大程度上在全球市场上获得成功，中国市场上的产品也将越来越多地成为全球市场上的导向产品。西门子基于这种认识，将不断加大对中国市场的投入，特别是在产品研制和开发方面的投入。西门子品牌从高端市场全面契入，在高端保持优势地位不变的前提下，做强做大中端产品。 除了以上所述竞争策略外，各抽油烟机厂家都非常重视广告宣传对品牌竞争的作用。2002年1—5月份共有98个抽油烟机品牌在平面媒体上投放广告，广告投放总额为334.06万元。其中广告投放量排在前三位的品牌依次为方太、樱花和帅康，分别投放78.74万元、30.88万元和28.52 万元，三者广告投放总量占到抽油烟机行业总广告投放量的41.3%。另外，专业厂家之外的新进入者也在迅速加强广告投放力度，排在前十位的品牌广告投放量之和占行业总投放量的77.7%。松下和美的最新进入广告投放前十名品牌，其中，松下在2002年加强了广告投放力度，投放25.11万元，以“凝聚松下数项新技术/让厨房换气更舒适随意/让家务变成乐趣”的广告语树立其技术优势的形象；美的2001年1—5月份抽油烟机广告投放为3.31 万元，2002年同期跃升为25.65万元。而且，美的抽油烟机在2002年初获得全国产品免检资格证书，是广东省唯一一家获此殊荣的抽油烟机生产厂家，美的对此进行大力宣传。松下和美的的广告投放区域策略与行业总体投放区域格局存在明显的不同。松下注重在华东地区和中南地区的投放，广告量分别占投放量的33.8%和46.1%。在全国性媒体的投放占到其总投放量的20.1%, 而在其它地区没有投放。美的40.1%的广告投放是投向华北地区，在华东和中南地区的投放分别占投放量的11%和25.9%。美的没有把广告投放重点放在自己所在中南地区，而是选择华北地区。美的大力开拓华北市场。 在促销广告上，方太推出“方太真情六周/免费保养万里行”的促销方案，帅康推出“迎3.15帅康电器倾情大降价、你很有机会免费游玩”的促销方案，华帝推出“情系新年有礼、贺年2002迎新年”华帝大特惠回馈用户的促销方案。在形象宣传上，方太的广告主题集中在“有嗅觉和知觉的厨房卫士”、“欧式风格方太芯”、“方太掀起金色旋风”，帅康定位于“雅典与科技和时尚牵手”、“扫尽万家油烟/帅康一马当先”，樱花定位在“樱花欧式吸油烟机金天罗罩瞩目登场/创写洋为中用的成功典范”、“樱花吸油烟机有油网/真正免拆洗”。松下的广告投放策略与众不同，前5个月松下几乎都在进行产品广告投放，投放总额为25.02万元，占总投放量的99.6%。松下促销广告只维持0.98万元的投放量，不及总额的1%。 面对国内大家电企业、国外家电巨头加入以及民营企业的不断挑战，抽油烟机行业将展开新一轮的群雄逐鹿，谁胜谁负，需要时间回答。抽油烟机行业主要生产企业的品牌、产地、规格、大致价格范围及市场销售情况参见附录中表5、表6和表7。 四、方太公司的主要策略 虽然方太是民营的家族制企业，但在企业经营管理上，茅先生并不任人唯亲。现在方太除了董事长是茅理翔，总经理是茅忠群外，其它所有的干部没有一个家属成员。而且从总经理助理到普通的管理层人员，大多是从外地引进的高学历人员。茅家虽拥有公司100%的股权，但在董事会中也吸收了一些非家族成员。茅理翔先生认为，方太公司在创造现代家族制管理模式中，探索出一条适合中国家族企业与现代企业制度结合的一条新路子，必将为企业发展铺开更广阔的道路。与中国其他的民营企业相比，方太已走了领先之路。在公司创立之初，茅先生就致力走品牌之路，导入CI，并率先在同行业通过了ISO9001认证，确立“规范管理+科学管理+人本管理+方太文化”为方太管理的模式，并努力营造“产品、厂品、人品”三品合一的企业文化，提出了“方太让家的感觉更好”的核心价值观。公司每年都要举行大型职工文艺大奖赛，由员工们自编、自导、自演、自唱企业的好人、好事、好产品、好业绩。公司鼓励员工们学习、创新与协作，并建立起完善的员工培训教育制度和生活福利制度，努力让每一位方太人坚信实现自我价值的理想途径便是方太事业的成功。 方太的产品策略可以简洁地总结为三大定位：专业化、中高档、精品化。厨具专业化是行业定位，瞄准中高档是市场定位，精品是产品质量定位。这三大定位是方太总结过去五年高速发展得出的经验。茅先生希望这三大定位能够成为方太未来发展坚持的战略方针，他为方太提出的口号是：做专、做精、做强，然后再做大，方太品牌要成为厨房专家的品牌。 除了狠抓产品外，方太非常重视销售体系的建设。成立之初，考虑到公司经营实力的不足以及当地拥有丰富的销售人才，方太采用“一脚踢”的方式，向全国派出了第一批销售队伍，设立了46个办事处。公司与每个销售人员签订合同，让利给他们，但不负责其任何费用，其实这种销售方式就是代销制。在具体实施的过程中，方太做过很多尝试，起先，放一定的存货给销售人员铺底，用其房产担保或押金，然后款到发货，笔笔结清。后来发现这样做有难度，销售人员生意做不大，吸引力不强。于是公司采取放水养鱼的方法，先给一些实力比较强的人放一些货铺底周转，等其业务有一定起色后再慢慢收缩库存。这个政策使一些能力比较强的人发展起来，但也给少数人挪用公款创造了机会，给公司造成一些损失。后来，公司采用从销售人员的资金支付中扣除风险金的方法，在一定程度上控制了这个问题。同时，公司强化管理和监督，对销售员加强法律与思想教育，加强库存检查，分析合理库存水平，努力减少大销售量和小库存量之间的矛盾，帮助销售员建立与商场之间的合理库存关系，降低风险，提高资金的利用效率。 在销售实践过程中，公司意识到，除了加强制度化建设管理销售体系外，品牌在销售中起到了越来越显著的作用。品牌的知名度越高，商场的欠款会越低，有时甚至可以要求商场现款提货；同时，也加强了销售人员对企业的向心力。于是，公司加强力度全方位塑造品牌。请香港亚视著名烹饪节目支持人方太女士做广告代言人，在央视以及省电视台投放广告。至今累计投入各种广告超过1亿元，位居所有抽油烟机品牌榜首。借鉴海尔的经验，方太加强了售后服务工作，建立了客户服务中心和呼叫中心，开通了行业第一个24小时值班800免费电话，在专业厨具生产企业中率先推出“三年保修，终身维修”，在全国范围内实施免费清洗服务举措。 在培育品牌的过程中，代销制的问题逐渐影响了公司的形象。因此，方太开始对销售体系施行手术，除了保留少部份业绩良好的代销商外，对大部份代销商进行召回，成立销售分公司取而代之。目前，公司采用代销制和销售分公司两种销售制度并行的销售体系。全国除西藏外的每一个省市方太都设有销售网点，设有46个分公司、办事处，近2500个销售网点。方太历年来的销售额和产销量见附录表8。 在销售渠道方面，抽油烟机等家电产品传统的主渠道——大型百货商场正在逐渐失去对消费者的影响力。近几年，国内一些著名零售商如国美、苏宁、大中等家电专业连锁经营业务发展迅速，逐渐取代大型百货商场，成为包括抽油烟机在内的所有大小家电销售的重要渠道。同时，住房条件的不断改善以及人们对居住环境的追求，催生了家居装修和装饰市场、装潢公司、家居连锁店的不断涌现。以北京为例，2002年就出现了欧倍德、百安居等数家新型家居市场。这些新的零售业态也已成为抽油烟机的重要销售渠道。还有的抽油烟机企业直接与房地产商合作，开辟整体厨房的市场。2001年方太实现了5亿元人民币的销售额，在百货商场、电器商城如国美、苏宁、大中等、家装市场中的比例分别为50%、45%和5%。大型超市如家乐福等因销售量不大且商家的信誉不太好而放弃。显然，销售渠道方面的新变化要求抽油烟机企业的销售机制和政策不断随之调整。这个问题也同样严峻地摆在了方太的面前。 已经取得的成就是对茅氏父子以及全体方太人过去所有努力的肯定。但是，他们更希望在当前中国厨具市场格局面临重新洗牌的关键时刻，公司能够保持以往的优势，实现做大做强的目标。茅理翔先生认为是时候召开中层以上干部会议，商讨公司下一步的发展战略了。忠群建议采用问题讨论的形式组织这次会议，那么，应该向干部们提出哪些问题呢？ 14、牛根生 “中国股捐第一人”牛根生到底捐了多少钱？ 【来源：公益时报】 有生之年的51%红利、天年之后的所有股权、内蒙古蒙牛集团2%的股权……牛根生到底捐了多少钱？有人说是十多亿，有人说“裸捐”之价不可估量，但是牛根生说只有17.8万元。 新闻背景： 2005年1月17日，蒙牛发布公告，称牛根生将在有生之年把所有股份红利的51％捐赠给“老牛基金”。 牛根生天年之后，其所持股份全部捐给“老牛基金”，牛妻和儿女每人只可领取不低于北京、上海、广州三地平均工资的月生活费。 2006年2月9日，牛根生又将自己在内蒙古蒙牛集团2%的股权转至内蒙古老牛公益事业发展促进会旗下的“老牛基金”账户上。 凭借两次非同小可的捐赠手笔，牛根生一跃成为“中国股捐第一人”。但是，牛根生到底捐了多少钱？老牛专项基金是不是公益性质？老牛捐股的受益人是谁？2005年度中国慈善家排行榜问世在即，本报记者对“老牛捐股”事件进行了追问和探究。 从“想”到“做”的艰难旅程 牛根生在多个场合声明，“股捐”的想法早在蒙牛上市之前就有了。 “2002年底，我就在考虑这件事情。”牛根生在接受《第一财经(相关:理财 证券)日报》采访的时候披露，后来在中央电视台《对话》录制现场又说：“我记得最早从2002年就开始有这个打算，那时候就跟境内外的律师做了一些交流。” 蒙牛集团的董事长新闻助理张治国给《公益时报》记者提供了一份“捐股时间表”，证明“发轫：2002年底，牛根生开始考虑捐出自己的全部股份，成立一个保障蒙牛百年发展的基金。” 2003年圣诞节，牛根生正式向负责上市法律事务的律师表示，等公司上市后，他就捐出股份，成立“老牛专项基金”。 2004年8月、9月间，蒙牛生产经营例会两次通报“老牛专项基金”的推进情况。11月2日，牛根生给1200名员工做企业文化辅导之后通报了自己的捐股进程。 2004年12月28日，为“老牛专项基金”而创立的平台机构“蒙牛事业发展促进会”注册完毕。 2005年1月12日，“老牛专项基金”正式设立，牛根生将自己在蒙牛所占的10%左右的股份全部捐出。 蒙牛集团解释，本次“裸捐”具体操作分两步走：第一步，在老牛有生之年，将股份红利的51%赠予“老牛专项基金”，49%留做个人支配，股份话语权不变，但当牛根生卸任董事长后，表决权将授予继任者；第二步，在老牛天年之后，股份全部捐给“老牛专项基金”，家人不能继承，妻子、一儿、一女每人只可领取不低于北京、上海、广州三地平均工资的月生活费。 据了解，牛根生在蒙牛集团拥有10%左右的股份目前市值超过10亿元人民币。股权红利每年差不多有1000万元。按此计算，牛根生每年向老牛促进会捐赠的红利超过500万元。 不过，豪言传播的时候，所谓的“捐股”还只是一个承诺。1993版公司法第一百四十七条规定：“发起人持有的本公司股份，自公司成立之日起三年内不得转让。公司董事、监事、经理应当向公司申报所持有的本公司的股份，并在任职期间内不得转让。”——这意味着时任蒙牛董事长兼总裁的牛根生并不具备捐股的法律条件。 “当时，旧公司法规定股权不能捐赠，只好采取了虚拟转让的方式。”牛根生解释，“2005年，新公司法出台后，股权可以捐赠了，但捐赠额度每年不能超过25％。到2009年，股份捐赠完毕。” 2005年10月27日通过并于2006年1月1日开始实施的新公司法没有对董事长的股权转让做出任何限制，所以直到2006年1月24日，牛根生的捐赠活动才正式获得有关部门的批准。 经股权捐赠后，原本属于牛家的2％内蒙古蒙牛股权的注册和实益拥有权由老牛促进会持有。 从承诺到兑现的数值之争 在国外，捐股是一件很普遍的事情，如比尔盖茨就把自己的部分微软股份捐给了“比尔盖茨和梅林达基金会”。但是捐股对刚刚起步的中国公益事业来说，显然是一件新鲜事。 “新鲜感”过后，人们更想知道的是，牛根生到底捐了多少钱，或者，更具体来说，2005年以来，牛根生捐了多少？真如某些媒体预料，他能冲刺年度慈善冠军吗？ 2005年6月1日，“老牛专项基金”的第一笔款到位：386万元。 “这是牛根生2003年的股份红利形成的，本不在捐赠之列。”张治国透露，“但是老牛说，基金刚创立，钱多一点比较好。” 不久，牛根生所捐股份2004年的524万红利也进入这个基金。据此两笔收入，2005年老牛促进会进账910万元。 那么，除了51%红利每年产生的数百万捐赠外，牛根生在2006年2月9日转至“老牛基金”账户上的2%内蒙古蒙牛的股份值多少钱？ 香港联交所的信息显示，蒙牛乳业当日收盘于8.3港元，结合蒙牛乳业13.68亿股总股本（截至2005年12月31日）计算，牛根生此次捐赠的2％股权，在捐赠当天相当于市值2.27亿港元。 3月13日，蒙牛集团董事会办公室负责证券事务的张振华告诉《公益时报》，如果按照今年1月份的平均市值计算，牛根生此次捐出的股份市值大约为2.4亿元人民币。“上个月的平均估价比较低。如果按这几天的市值，这个数值比2.4亿更多。” 国浩律师集团（北京）事务所黄前松律师认为，不管是2.27亿港元还是2.4亿人民币，牛根生捐这些股份比捐献等值的现金价值更高，“一般来说，作为一个上市公司，尤其是蒙牛这样快速成长的公司，它的股票价格肯定是在不断上涨的。因为每年有收益权，所以这个股票的利益是源源不断的，这些股票以后可能更值钱。” 当旁人热闹非凡、纷纷利用股票知识估算牛根生捐股价值的时候，牛根生自己却对媒体坦露：我只捐了178000元。 “我一共拿出去多少钱？现在可能是将近10亿，但是我们家真的拿出了将近10个亿吗？1000万都没有，我们家仅仅拿出了178000块钱。” 这句话是牛在2005年10月31日播出的《新闻会客厅》节目里透露的。牛根生是这样算的：在伊利，他和妻子花了58000入股，后来离开伊利，他们拥有的1万股卖了108万，此时家里又拿出12万元开始“蒙牛”的创业。 “入在蒙牛股的所有这些钱，将近200万股。无形股和有形股加起来，这200万股现在就成了将近10个亿。我跟家属和孩子们说，实际算了一下，咱们家一共拿出去178000块钱。” 链接 牛根生简历 1978年 成为呼和浩特大黑河牛奶厂的一名养牛工人 1983年 任内蒙古伊利集团（原呼和浩特回民奶食品厂）厂长 1992年 担任内蒙古伊利集团生产经营副总裁 1998年 被内蒙古伊利集团免去生产经营副总裁一职 1999年 创办内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司并担任董事长兼总裁职务 2002年 获“中国十大创业风云人物”、“中国经济最有价值封面人物”、“中国民营工业行业领袖”等荣誉 2003年 获“中国企业新领袖”、CCTV“中国经济年度人物”称号 2004年 获“中国策划最高奖” 2006年 辞去蒙牛集团总裁职务 1978年 成为呼和浩特大黑河牛奶厂的一名养牛工人 1983年 任内蒙古伊利集团（原呼和浩特回民奶食品厂）厂长 1992年 担任内蒙古伊利集团生产经营副总裁 1998年 被内蒙古伊利集团免去生产经营副总裁一职 1999年 创办内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司并担任董事长兼总裁职务 2002年 获“中国十大创业风云人物”、“中国经济最有价值封面人物”、“中国民营工业行业领袖”等荣誉 2003年 获“中国企业新领袖”、CCTV“中国经济年度人物”称号 2004年 获“中国策划最高奖” 2006年 辞去蒙牛集团总裁职务 【图文】蒙牛老总牛根生：超速发展才能生存 ●企业家有三点最重要：眼光、胆量和组织能力。 ●可口可乐可以做成世界品牌，蒙牛也可以做成世界品牌。 ●我们不想把国外品牌和产品引进来，而是想把外汇拿到国内发展乳品行业。 ●“蒙牛有一个飞船定律，不是在高速中成长，就是在高速中毁灭。只有超越环绕速度，企业才能永远发展。” 2003年底，牛根生入选“2003 CCTV中国经济年度人物候选人”。记者在中国企业家年会上采访了这个乳业新秀的老总。 发展：超速才能生存 新京报：过去三年，蒙牛增长速度达到了1947%。今后三年蒙牛为自己设计的速度是每年翻一番，以50%为基准，推算2005年总共将达到200亿以上的规模，短短6年达到这样的规模，蒙牛是否在放卫星？有没考虑过着陆的问题？ 牛根生：超常发展在亚洲事例很多，每个国家在高速发展期都会出现超常规发展的企业。蒙牛有一个飞船定律，不是在高速中成长，就是在高速中毁灭。如果达不到环绕速度，那么只能掉下去；只有超越环绕速度，企业才能永远发展。我们的产品现在供不应求，我没有考虑着陆问题。 今年蒙牛的发展应该说是更好，预计全年销售可达51亿元，比去年又翻了一倍多。明年我最大的想法就是企业能走到更高处，有更多的人买我们的雪糕，喝我们的牛奶，消费者满意，奶牛们高兴。 新京报：蒙牛的董事会中有来自摩根士丹利、英联、鼎晖的成员，这些国外大公司很多求稳健发展，他们有没有提醒发展过快？ 牛根生：国外大公司发展初期不也是速度很快吗？钱往高处流，作为资本也是这个道理。蒙牛现在处在快速发展阶段，他们作为投资方也乐于看到这一点。摩根此次二次注资，不就是一个证明吗？他们希望我们发展还能更快点。这三名董事在公司中主要是做决策，并不参与公司的经营。 标王：没有任何压力 新京报：蒙牛以3.1亿元当上央视2004年新“标王”，现在“标王”已成为一种不祥的代名词，蒙牛有没有压力？ 牛根生：国际调查公司AC尼尔森最近有一项调查，对1999年以来的“标王”们的经营情况进行调查，包括娃哈哈、光明，通过很多数据，展示他们发展都很优良健康。蒙牛是拿3个亿做广告，却可实现100个亿销售，这个是非常划算的，况且蒙牛只是一个段位的“标王”。 新京报：蒙牛4年半时间发展到51亿元的规模，有人说你是险中取胜，是个冒险家，蒙牛企业也在随着你冒险，是这样吗？ 牛根生：蒙牛不光产牛奶雪糕，也出企业家。我认为企业家有三点最重要：眼光、胆量和组织能力。胆量确实很重要，这次宇航员专用牛奶，如果没胆赌飞船成功，就错失这次好机会。 头一天宇航员飞船上天，第二天满天都是蒙牛的广告，作为专用牛奶的策划有两年多，万一有什么事故怎么办？我说那就完了。大家试想广告片，所有的街头的TOP大的牌子全部都买下来，包括终端。我们假设这次发射不成功，国家民族是大损失，对我的企业肯定也是大损失。 伊利：从盟友到对手 新京报：去年你在各种演讲场合，还称伊利为老大哥，今年姿态完全变了，从今年4月，非典捐款，蒙牛与伊利争第一家，到11月央视招标时，抛数亿元与伊利争高低，蒙牛是不是想超过伊利当第一？ 牛根生：谁都想当老大。我们现在的参照对象是法国达能、瑞士雀巢，国内企业现在只是我们参考的一部分。与摩根合作后，我们感觉不仅整合了国际资本，而且还整合了国际的无形资产，也使蒙牛的法人治理结构与国际接轨。蒙牛这个团队，都是在短短四年内自发聚集到蒙牛来的。蒙牛没有拉过任何一个同行的人，没有挖过任何同行的墙角。 新京报：最近你说可口可乐是小表哥，这是说你的参照物转为可口可乐了吗？ 牛根生：前几年我自己作为一个卖冰棍的企业带头人，找到非常著名的策划人，三番五次登门拜访，但是人家一次又一次地推掉我，后来实在没有办法，作出一个卖冰棍的品牌，自己心里非常清楚，我跟策划人说，我虽然是卖冰棍，但是我表哥非常了不起。他说你表哥是谁，我说卖汽水的可口可乐。卖冰棍的是卖汽水的孪生兄弟，既然可口可乐可以做品牌，卖冰棍的为什么不能做品牌，所以我对这个事情记忆犹新。 如何把企业做大做强，我一直在想，可口可乐可以做成世界品牌，蒙牛也可以做成世界品牌。 上市：再等一两年 新京报：去年蒙牛与鼎晖、摩根士丹利、英联三大财团巨头合作，称是为今后上市做准备，现在上市的时机是不是到了？现在企业内部还存在哪些潜在危机？ 牛根生：关于与境外投资商合作，我们不想把国外品牌和产品引进来，而是想把外汇拿到国内发展乳品行业。 境外上市是我们非常重要的准备，在新加坡、香港、华尔街知道蒙牛的鲜见，但英联、鼎晖、摩根士丹利却是大腕，这个合作的背景很重要。在境外上市，我们已经做好了充分的准备，从原始股的退股到二次境外上市，然后再到国内上市，资本线路走了其他企业曾经想也不敢想的道路。至于什么时候上市，这是董事会的决策。我估计在一两年内。 新京报：达能今年对光明增资扩股，成为第三大股东，业内有人称达能想做大股东。今年摩根士丹利二次增资蒙牛，是否也有并购野心？ 牛根生：蒙牛不会让外人控股。去年摩根找我们谈的时候，开始想投人民币5亿元，我们不想让他们控股，后来一点点后退，退到2.6亿元，他们只占到32%的股份，中方还是大股东。 达能跟光明合作，出的牛奶是达能酸牛奶。把外国品牌、外国商标引进本国，某种程度这是引狼入室，这样的事情跟我想要的合作形式不太一样。达能是世界上著名的乳品品牌，跟它的合作基本上属于产业方面、经营方面、管理方面、品牌方面的合作；而摩根一百年来的历史里除了做金融、投资外，没有生产过乳制品，所以我们是在金融和资本方面的合作。 牛根生请辞蒙牛总裁 蒙牛今起全球招聘接班人；适应企业国际化的需要，牛根生明年仅保留董事长一职。 领着蒙牛走了6年的牛根生开始面向全球寻找其接班人。内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司昨天宣布，牛根生将于2006年辞去集团总裁之职，仅保留董事长职务，集团总裁一职今起面向全球招聘。 “国际化的企业需要国际化的总裁，新的班子培养得越早越好。”牛根生表示。 据了解，蒙牛集团新总裁最重要的标准就是“全球化”，招聘的报名工作将于10月31日结束，这是国内乳制品企业首次面向全球公开招聘总裁。 蒙牛业务逐步壮大的时候，牛根生为何萌生退意？对此，牛根生表示，由于蒙牛当初是采取发起设立方式创办的企业，加上仅有6年的发展历程，所以，蒙牛的董事长与总裁过去无可选择地一直由自己“一肩挑”。他认为所有权与经营权“两权分离”是历史潮流，也是中国企业与国际接轨的重要标志。随着蒙牛业务发展的渐趋成熟，分设的条件已经具备。 牛根生同时表示，这也是香港资本市场对上市公司中国蒙牛乳业公司（2319 HK）的要求。这是继“中国蒙牛乳业”董事长与总裁于去年分设后，作出的相应决定。 昨天，记者提前拿到的蒙牛集团总裁招聘广告上并没有具体条件的规定，只要求应聘者“来信来函请附本人中英文详细简历一份，一寸近照一张，身份证（或护照）、学历证复印件一份”。据悉，该广告今天将在《人民日报》和《商业周刊》上刊登，随后还将在网站和其他媒体上刊登。 据蒙牛乳业副总裁孙先红表示，蒙牛集团一直在吸引外面的人才加入，目前集团内部就有来自雀巢、康师傅、统一等知名企业的精英，而此次是集团以最高职位面向全球招聘。 ■业界声音 乳业人才应本地化 对于蒙牛此举，三元食品股份总经理钮立平表示，目前我国乳品企业在管理水平、生产制造水平上都不差，而国外的一些乳业巨头在中国并不顺利，像帕玛拉特退出中国。因此，乳业的人才还是本地化比较好。 乳业专家陈渝认为，全球招聘总裁对树立蒙牛的企业形象，增强股民投资信心可以起到积极作用，但在目前主要市场仍在国内的情况下，寻找一个具有国际经验的总裁可能操之过急。 ■观察 蒙牛构建“三权分立” 打造崭新管理模式，党委、董事会与经营班子相对独立 已经走出内蒙古而成为“中国牛”的蒙牛，在其管理结构上也在进行着一场分权运动。这次全球招聘总裁只是一个开始，接下来，蒙牛在组织和管理架构上还有一系列的变动。据记者了解，蒙牛集团在2006年将建立新的架构，党委管党委的事，董事会管董事会的事，经营班子管经营的事，形成“三权分立”的管理模式。 告别“大头娃娃” 业界一直将蒙牛看做是一个“大头娃娃”。由于牛根生的个人魅力，加上创业初期的形势要求，公司内部形成了一股很浓烈的“个人英雄主义”，整个企业受牛根生影响非常大，企业内部也流传着：“老牛没发话，好多事情没法做”。 公司内部也形成了一股“牛劲”，曾与多位蒙牛中高层接触的乳业专家陈渝说：“牛总手下的人都受他熏陶，他们说话都像牛总一样具有很强的感染力和煽动力，做事也是一股牛劲。” 陈渝认为，蒙牛的发展就是一个典型的英雄人物模式。但是发展到今天，蒙牛完成了全国布局，集权的管理模式已经不再适应这样全国性的企业，蒙牛的分权势在必行。 牛根生在近几年来也一直试图避免人们总把“蒙牛”和“牛根生”混为一谈。 牛根生在7月份做客新浪时曾透露，自己曾经反对过“蒙牛”这个名字，1999年公司初创时期有9位董事，起名的时候其他8位董事赞同“蒙牛”，只有牛根生表示反对，他说：“我就怕别人把这家企业跟我个人做什么联系，毕竟我的股份才12％多一点。” 分权在进行 蒙牛方面认为，三权分立的管理模式可以形成相互推进、科学制衡的企业法人治理结构，最终实现“三权合力”的最大化。 类似分化权力的事情在早些时候也曾发生过。今年年初，牛根生在董事会之下设立了顾问委员会，副董事长，总工程师，副总经理，各个部门年龄大的不适应岗位但有经验的元老，都被招进顾问委员会，牛根生任主任。牛根生对顾问委员会的定位是：只建言，不搞建设；只服务，不干业务；只管验收，不管创收；只谋战略，不谋战术。 设立顾问委员会意在给年轻人让位。目前已有四位高管人员进入这个委员会，他们让出的岗位已由新人接替。同时，牛根生还表示，到2008年，他已经50岁的时候，如果条件允许将辞去董事长职务。 打造“世界牛” 在今年8月份公司成立6周年庆典上，牛根生对外宣布了蒙牛乳业的三步走计划：第一步，做“内蒙古牛”；第二步，做“中国牛”；第三步，做“世界牛”。 经过6年时间，蒙牛乳业主营业务收入在全国乳制品企业中的排名由第1116位上升至2强之列，成为一头“中国牛”。 “国际化的企业需要国际化的总裁。”牛根生瞄准的是做一只“世界牛”的目标。 除了在人力资源方面向全球化转型外，在战略合作上，蒙牛早就开始部署。 早在2002年12月，摩根士丹利、鼎晖投资、英联投资有限公司三家著名投资银行一次性向蒙牛乳业注资2600多万美元（折合人民币2.16亿元），共持有蒙牛乳业32％的股份，走出了与世界大公司联手的第一步。 今年8月，蒙牛集团和世界第二大乳业巨头丹麦阿拉·福兹公司签署合资协议，共同投资5.4亿元人民币，组建一家婴幼儿奶粉生产厂，其中蒙牛占该厂51%股份，阿拉·福兹占49％。当时，蒙牛集团董事长兼总裁牛根生就表示，这是蒙牛傍的第二个国际大牌。 责编：费溢群 蒙牛老板牛根生的两招发家秘籍 牛根生是一本创业教科书，从他身上我们可以学到当企业还很弱小的时候，如何与行业龙头博弈；在利用国际资本这把双刃剑时，如何才能不伤及自己。牛根生所领导的蒙牛从1999年开始创业，从一无所有开始，在群雄并立的“乳业江湖”硬是拼下了最大的一块地盘，到2004年蒙牛已经成为行业老大，其收入达72.138亿元人民币，仅次于伊利的87.34亿，而蒙牛3.194亿的净利润却远远把伊利抛在后面。凭此，他进入了2004年《福布斯》的富人排行榜，身价1.35亿元。 6年打造出一个年收入超过70亿的巨无霸企业，以退为进的竞争策略和破斧沉薪的团队激励方法是其所向披靡的两把板斧。 板斧一：以退为进为企业营造最好的生存环境 1978年，20岁的牛根生进入了养牛场工作，5年后牛根生进入了伊利，从一名洗瓶工干起，随后逐步升任车间主任，1992年起担任伊利的经营副总裁，1998年，牛根生被伊利董事会免职。免职并没有理由，功高盖主成了唯一的解析。 不甘落寞的牛根生选择了自主创业。1999年1月，蒙牛正式注册成立，注册资本金100万，基本上都是牛根生和他妻子卖伊利股票的钱。“当时在呼和浩特的一个居民区里租了一间小平房作为办公室，一共只有53平米，月租金200多元。蒙牛成立的时候，仅仅在内蒙，以伊利为首的乳品企业就有数百家。和蒙牛同在呼和浩特市的伊利集团那个时候已经上市多年，有完整的冰品、液态奶和奶粉生产销售体系，当年的纯利润达到八千多万元。而1999年蒙牛刚诞生的时候，没有奶源，没有厂房，没有市场，可以说是一无所有” 但是，牛根生有人。牛根生的蒙牛大旗一扯天下英雄归心，得知此消息还在伊利工作的老部下放下高官厚禄开始一批批地投奔而来，总计有几百人，无怨无悔跟他从零开始打江山，但是在乳业江湖的利益格局基本形成的时候，蒙牛的生存空间饱受挤压，或明或暗的算计来自各个角落。 有竞争对手开始希望将蒙牛这个初生婴儿扼杀在摇篮中，蒙牛经历了广告牌被砸、牛奶被截倒等等事件。面对竞争对手的明刀暗箭，牛根生选择了以退为进的策略。 当时的伊利总裁郑俊怀对于牛根生的能力有深刻了解，所以伊利也是对蒙牛打压得最厉害。但是牛根生对于曾经狠狠地抛弃了他的伊利，在任何场合都表现出了满怀尊敬。蒙牛在刚开始的时候很谦虚，打出的广告口号是：向伊利学习为民族企业争气。当时蒙牛对外宣传是内蒙古第二大乳业品牌，第一是伊利。牛根生在不同的场合提及伊利，言辞中总是充满对伊利的眷恋和对老领导郑俊怀的敬意。牛根生的做法逐步赢得的更多的同情与支持。 对于自己当时为什么要这样做，牛根生地解析是“打不还手，骂不还口，只有这种方式才能活下来，同时还能长大。”面对竞争对手想要置之死地的策略，牛根生坦言：“如果不还手是掐不死的。只要一还手掐死的可能性是特别大的。当时挨打和挨骂是为了将来不挨打不挨骂，为了自己能够生存出、发展好，最后能够不挨打不挨骂。当你打了好几年，打的和骂的过程都经历了以后，就要学会怎么样不打能赢，怎么样不战能胜。” 竞争对手的恶毒招数就这样被牛根生化解于无形。 板斧二：破斧沉薪成就火箭速度 弱小总是容易受人欺，为了谋求快速壮大的机会，牛根生想到了借力资本高手。2002年6月，摩根士丹利、鼎晖投资、英联投资三家国际机构入股蒙牛。但是打着“锄强扶弱”口号的摩根斯坦利等三家投行除了带给蒙牛总计6000万美元的风险投资以外，还给牛根生套上枷锁：未来三年，如果蒙牛每年每股盈利复合增长率低于50%，以牛根生为首的蒙牛管理层要向以摩根士丹利为首的三家外资股东赔上7800万股蒙牛股票，或者以等值现金代价支付；如果管理层可以完成上述指标，三家外资股东会将7800万股蒙牛股票赠予以牛根生为首的蒙牛管理团队。 在强敌环视的制造行业里每年获得50％，这在很多业内人士的眼中是一个天方夜谭，这是没有胜算的赌博，看来牛氏军团打下来的江山只能让别人去享用了。 但是在强敌环侍的时候，只有“快鱼”才能生存，否则就只能被“大鱼”吃掉。牛根生同意了国际投行的条件，决定破斧沉薪，背水一战。 有了资金支持的蒙牛就像插上了翅膀，在竞争对手的枪林弹雨中，蒙牛迅速成长，从2001年到2004年，蒙牛销售收入从7．24亿元、16．68亿元和40．715亿元人民币跃升至72.138亿元。“蒙牛速度”在中国企业界引人注目。CCTV2003“中国经济年度人物”对牛根生的颁奖辞写道：“他是一头牛，却跑出了火箭的速度。” 蒙牛的速度，让外资股东无话可说，按照协议的要求，蒙牛乳业2004年的净利润是以3亿元为界限，而蒙牛公布的2004年业绩为3.19亿元，超出了外资股东的期望值。 2005年4月7日，摩根等外资股东提前终止了与管理层之间的对赌，代价是将其持有的本金额近5000万元的可转股票据给蒙牛管理层控股的金牛公司，这接近机构投资者所持票据的1/4。这些票据一旦行使，相当于6260万余股蒙牛乳业股票。以8月18日收盘价每股5.850港币计算， 3.6621亿港币的财富又进了蒙牛管理层的口袋。 “一招鲜，吃遍天”，牛根生凭借两把板斧奠定了他的乳业江山。(完）［ 作者：子喻] 蒙牛乳业股份有限公司董事长兼总裁牛根生简历 出生年月：1958年 籍贯：内蒙古 蒙牛乳业(集团)股份有限公司 职位：董事长兼总裁 毕业院校：中国社会科学院研究生院 经历 牛根生，中共党员，中国社会科学院研究生院工商管理硕士，曾到北京大学深造。从事乳业27年。2004年底，牛根生捐出全部个人股份设立“老牛专项基金”，成为“中国捐股第一人”、“全球华人捐股第一人”。 牛根生于1999年创办蒙牛乳业，在“一无工厂，二无奶源，三无市场”的困境下开拓进取，使现在的蒙牛“一有全球样板工厂，二有国际示范牧场，三有液态奶销量全国第一”。目前，蒙牛已在全国14个省级行政区建起20多座生产基地。产品覆盖全国除台湾省外的所有地区。开发的产品有液态奶、冰淇淋、奶品等三大系列100多个品种。 “蒙牛速度”在中国企业界引人注目。CCTV2003“中国经济年度人物”对牛根生的颁奖辞写道：“他是一头牛，却跑出了火箭的速度！” 蒙牛创造了多项全国纪录，例如：荣获中国成长企业“百强之冠”，位列“中国乳品行业竞争力第一名”，拥有中国规模最大的“国际示范牧场”，并首次引入挤奶机器人，是中国乳界收奶量最大的农业产业化“第一龙头”；蒙牛枕单品销量居全球第一，液态奶销量居全国第一，“消费者综合满意度”列同类产品第一名，同时也是2003年香港超市惟一获奖的大陆品牌；蒙牛还是中国首家在海外上市的乳制品企业，并一举摘得“2004年最佳IPO”桂冠。 牛根生信奉“小胜凭智，大胜靠德”、“财聚人散，财散人聚”的经营哲学，其领导的蒙牛与亿万消费者、千万股民、百万奶农及数十万产销大军结成命运共同体，被人们称为西部大开发以来“中国最大的造饭碗企业”，由此诞生了一段流传甚广的民谣：“一家一户一头牛，老婆孩子热炕头；一家一户两头牛，生活吃穿不用愁；一家一户三头牛，三年五年盖洋楼；一家一户一群牛，比蒙牛的老牛还要牛。” 牛根生：含辛茹苦养“蒙牛” 关于牛的概念，被一个叫牛群的相声演员人已经折腾得差不多了。从牛哥《牛眼看家》到在蒙城的牛刀小试，完成了不完整的一段相声的创作过程。而近年来蒙牛的如日中天，又使得一个叫牛根生的成了家喻户晓的名人。 牛根生是个苦孩子，据说当年他从乡下被卖到城里仅值50元钱。那个时候无论是谁都不会料到，今天他的身价竟然会上涨几千万倍。“牛”到了这个地步，因为他是蒙牛的“领军人物”。 在央视武夷山《企业家领袖论坛》上，牛根生面对白岩松紧巴巴的小脸儿和一本儿正经的提问游韧有余，小白的“紧”和老牛“松”形成强烈的反差。别人的故事听多了难免显得心情沉重，比如白岩松；而个人的亲身经历多了反倒会觉得轻松从容，再比如牛根生。 牛高马大，声若洪钟，双目圆睁，目光炯炯。有根有梢，如影随形。牛老根专心致志养牛，最后化作一个“蒙牛”，确立了他在江湖上的显赫地位。 真是，行行出状元。 你们怎么不骂宝洁 武夷山会议期间，一帮记者纠缠着牛老根嚷嚷着要采访。老牛也没客套，干脆找了个地方和大家一块扯了起来。但他知道，所有的提问都不会出乎他的预料，但他也必须认真对待。因为记者可以帮忙，也可以帮倒忙。 同时，这也表示一种尊重，尊重是一种姿态，至于是否“老牛吃嫩草”，也只有牛老根自己知道。知道归知道，知道不一定非得说出来，言多必失。什么话一旦挑明，就没有多大的意思了。 关键是，你自己的感觉如何？从某种意义上讲，我们要学习白岩松同志。 牛老根能说会道，比如“咱们都是朋友”啦，“要坦诚交流”啦等等，一席话把人说得心里热呼呼的。其实记者们谁也没说不坦诚，只是有些报道使老牛不能不摇头晃脑。所以太坦诚不好，不坦诚也不行。 向伟大领袖毛主席保证，牛根生一向是坦诚的。只是有些记者朋友的断章取义或词不达意，使得老牛深受其害。再加上个别人别有用心的恶意攻击，使得牛老根不得不千叮咛万嘱咐地对记者们不厌其烦地说了一些语重心长的话。 举个例子，记者们登出的照片总是让老牛目不忍睹，他也不明白为什么媒体总是跟他过不去，刊登他不是眦牙咧嘴就是手舞足蹈的相片。后来听人解释说那叫“生动”，可他自己从没觉得曾经那样生动过。因为照镜子的时候总是看到自己一副老实巴交的模样，不是报上登出来的那个形象。当然，牛老根从不会张牙舞爪地对着镜子自言自语，而媒体留下的瞬间是记者们自以为是的牛根生的表情，因此老牛瞧着自己别扭也就不足为奇了。 牛老根有意见，蒙牛曾是中央台的“标王”，夺标后也没少挨骂。因此他很有些忿忿不平：“外国人当了标王谁也不去骂，只要中国人当了就会……你们记者怎么不骂骂他们？” 这老牛说的没错，怎么没人骂“宝洁”呢？ 人怕出名牛也怕壮 人怕出名猪怕壮，牛也怕这个。牛根生这头“蒙牛”一旦熬到了“猛牛”的份儿上总是会让人惦记的。好听的不好听的而一块儿都来了，老牛也为此吃了不少苦头。自然，也长了不少见识，尝到了苦尽甘来的味道。 2004年的“标王”桂冠，不但没有给蒙牛带来更多的喜悦，反而将新的一年笼罩在几乎一边倒的“标王符咒”中。然而，牛老根以再一次的接近“三位数”的高增长，证明了标王非但可以活下来，而且可以活得很好。蒙牛终于为“标王”正了名。 2004年1月，历时5个月的针对蒙牛的恶意新闻炒作达到高潮。蒙牛顽强抗争，于2月份将一个由竞争对手出资600万元的新闻诽谤团伙一举击破。但证据在握的蒙牛却从保护中国乳业大产业、保护西部奶农大安全的全局出发，以德报怨，放弃了对涉案企业诉讼权。 2004年三四月份，一个犯罪团伙扬言要在蒙牛的产品中投毒，然后向企业、政府、媒体发匿名信、打匿名电话，连续制造了湖北、广东、湖南等恐吓事件。一时间，谣言四起，人心惶惶。在危机关头，牛根生与他的管理团队坐镇北京，最后取得了决定性的胜利。 2004年6月10日，蒙牛在香港上市，成为第一家在海外上市的内地乳制品企业，共募集国际资本13、74亿港元。 2004年3月30日，在企业遭受连环恐吓的最危难的时刻，牛根生提笔向温家宝总理求助。一个国家总理，顾得上一个企业的事吗？ 2004年4月1日，温总理的批复出现在国务院《昨日要情》中：“此事需要妥善处理，以维护企业和消费者的正当利益，维护社会安全和稳定。” 闻听此言，牛根生哭了…… 牛根生大起大落的人生四十载：重写财富哲学 http://www.nen.com.cn 2005-09-08 08:29:45 东北新闻网 人生几经波折，终于名列富豪之榜，却又让自己从富人变回“穷人”。他说：“从无到有不容易；从有到无，特别是有组织、有准备地从有到无，更难，但这是最大的快乐。” 大起大落人生四十载 1958年，一个出生不足满月的男孩儿，被父母以50元的价格卖给一户牛姓人家。牛姓父亲的职业是养牛，从此，这个由养父和养母抚养的孩子便与牛结下了不解之缘。养父自家未生孩子，期望通过抱养来栽根立后，所以给这个苦命的孩子取名为“根生”。 牛根生从小尝尽世间冷暖，父亲解放前被抓过壮丁，有过一段从警经历，且在国民党逃离大陆前，阴差阳错，文档上给了他一个虚拟的头衔——警长；养母曾是国民党高官的姨太太；两个“特殊”人物，在那样特殊的社会背景下，牛根生的遭遇可想而知。解放战争期间，养母曾把自己的财产广为散发，一部分送了人，一部分是寄存在别人那里。六十年代，由于生活困难，养母领着牛根生试图找回那些寄存的东西，人家不仅不承认，还把母子俩给轰了出去。 河东河西，人情冷暖，对牛根生的财富观产生了深远的影响。这个时候的牛根生初次体会到“财聚人散，财散人聚”的观念。回想年少往事，牛根生说：“母亲嘱咐的两句话让我终生难忘，一句是‘要想知道，打个颠倒’，另一句是‘吃亏是福，占便宜是祸’。我十几岁的时候，父母离开了我，我差点饿死、冻死。是共产党救了我。我对党的认识全是体会的，不是背会的。”牛根生复杂的经历也造就了他一生的优秀品质：容忍、刚强、独立、不屈不挠…… 牛根生1978年继承父业，开始养牛。1983年进入伊利的前身——回民奶食品总厂。在伊利，他从一个洗瓶工开始干起，当过班组长、工段长、车间主任、分厂副厂长、分厂厂长，一直做到生产经营副总裁，牛根生在这个位置兢兢业业一干就是八年。1987年，工厂为新出的雪糕搞调研，牛根生拿给儿子尝。不料，儿子才咬一口，就将整支雪糕扔到了地上。他没有怪儿子，而是反思自己的产品：产品做不好，连自己的儿子都不理会，更何况消费者了。 从那时起，牛根生发誓要把伊利雪糕做成中国第一！为了做出品牌，他去求教一位非常著名的策划人。“三番五次登门拜访，但是人家一次又一次地推掉我。我跟策划人说，我虽然是卖冰棍的，但是我表哥非常了不起。他问：你表哥是谁？我说：卖汽水的可口可乐。卖冰棍的是卖汽水的孪生兄弟，既然可口可乐可以做品牌，卖冰棍的为什么就不能做品牌？”几年后，牛根生做到了：伊利雪糕风靡全国，销售额由1987年的15万元增长为1997年的7亿元，成为中国冰淇淋第一品牌。牛根生的区域销售额占到伊利总销售额的80%.1998年，牛根生突然被免职。有人称，这是一段充满个人恩怨同时夹杂着体制之痛的“草原公案”。 如今，已是蒙牛集团董事长的牛根生不愿多加评论这段往事，只是感慨：“我在伊利干了16年，我最好的年华，奉献给了伊利，在那里流过的泪、淌过的汗、洒过的血，比在蒙牛多得多！所以，要说感情，我对伊利的感情，实际上不比对蒙牛的少。”98年，被免职的牛根生带着对企业的深厚感情和无限遗憾离开了伊利。 牛根生谈“蒙牛”做强做大的秘密 牛根生简历： 1978年 成为呼和浩特大黑河牛奶厂的一名养牛工人 1983年 任内蒙古伊利集团（原呼和浩特回民奶食品厂）厂长 1992年 担任内蒙古伊利集团生产经营副总裁 1998年底 被内蒙古伊利集团免去生产经营副总裁一职 1999年至今 创办内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司并担任董事长兼总裁职务 牛根生获得的荣誉有：“2002年中国十大创业风云人物（之一）”；“2002年中国经济最有价值封面人物”；“中国民营工业行业领袖”；“2003年中国企业新领袖”；2003CCTV“中国经济年度人物”；2004年“中国策划最高奖”等。 内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司由自然人出资，采取发起设立方式于 1999年8月成立。目前，公司属于中外合资股份制企业。从成立至今的短短几年时间内，蒙牛的业务收入在全国乳制品企业中的排名已经由第1116位上升至第2位。 蒙牛的发展速度实在令人目眩，短短几年时间所获得的增长，是一些有几十年、甚至上百年历史的企业都不敢奢望的。说起蒙牛，无论如何也不能离开牛根生，这个豪爽的西北汉子，究竟有什么样的“魔力”，能够让一个原本幼小的企业成为中国乳业中的一个奇迹？ 记者：蒙牛发展到现在已经6年了，成为中国乳业的三大巨头之一。而在成立之初，蒙牛只有一间月租金200元的小平房？ 牛根生：蒙牛是1999年成立的，当时在呼和浩特的一个居民区里租了一间小平房作为办公室，一共只有53平米，月租金200多元。蒙牛成立的时候，仅仅在内蒙，以伊利为首的乳品企业就有数百家。和蒙牛同在呼和浩特市的伊利集团那个时候已经上市多年，有完整的冰品、液态奶和奶粉生产销售体系，当年的纯利润达到八千多万元。而1999年蒙牛刚诞生的时候，没有奶源，没有厂房，没有市场，可以说是一无所有。 记者：在成立的当年，蒙牛的销售额就达到了4000多万。这是怎么做到的？ 牛根生：当时我们募集到了1000多万元的启动资金。为了打开市场，从这笔启动资金里，首先拿出了三个300多万。第一个300多万用在了蒙牛在呼和浩特市的广告宣传上。几乎一夜间，呼和浩特市的人都知道了蒙牛。 第二个300多万，用在了对那些承包、租赁、托管的企业进行技术改造和设备更新上。我们拿出标准、产品要求，利用别人的设备去生产，但品牌是我们自己的。 第三个300多万被运用在了蒙牛自己“添置家当”上——蒙牛建厂一期工程的第一笔投入资金。1999年12月28日，仅仅用了半年时间，蒙牛的冰淇淋生产线就正式投产了。 记者：蒙牛是以利乐枕起家的，选择这样一种产品是怎么考虑的？ 牛根生：当时，中国的牛奶市场存在着两大问题：一是利乐包牛奶虽然品质好却价格贵，诸多消费者可望而不可即；二是巴氏杀菌奶虽然保质期短，但品质不稳定，消费者也不是很满意。 利乐枕是超高温灭菌奶，价格比利乐包便宜，保质期也比较长，同时也能确保产品品质。所以利乐枕牛奶投入市场，立刻获得了消费者的青睐。 记者：蒙牛是中国乳业里和外资合作比较早的企业，您认为与外资的合作给蒙牛带来了哪些方面的好处？ 牛根生：我们坚信中国市场大发展会造就一批强势的品牌和企业，蒙牛在这个最大的新兴市场上，一定会让世界知道。蒙牛乳业一直都以国际竞争的眼光来制定发展战略，整合全球资源。 蒙牛从1999年的小企业发展到现在，有很多的投资者、合作者找上门来。2002年12月19日，摩根斯坦利、鼎晖投资、英联投资等全球知名的投资机构共同向蒙牛注资。投资商看好的是蒙牛良好的发展态势，而蒙牛看重的是投资商的国际化背景。这些国际金融资本的注入，使我们的股权结构更合理，管理更加规范。蒙牛在香港成功上市，就是花全球股民的钱，来做中国乳业的事。 记者：蒙牛是一个默默无闻的小企业开始做起来的，但是现在已经发展成为中国乳业领先的大企业，您认为对于乳品行业的企业家来说，要将企业做大、做强最重要的是什么？ 牛根生：对于做企业，思路决定出路，布局决定结局，在乳品行业，还有吨位决定地位。除了这些之外，我认为一个乳品行业的企业家必须在四个方面要有前瞻性，就是大远见、大胸怀、大责任感、大产业链。 记者：人才对任何企业的发展都非常重要，尤其对蒙牛这样一个年轻，但又在高速发展的企业，就更显得至关重要了，蒙牛是怎么解决人才问题的？ 牛根生：蒙牛有一个经验和执行力都非常强的团队，这些人都是在短短几年内自发聚集到蒙牛来的，蒙牛没有去拉过任何一个同行的人，没有去挖任何同行的墙角。 蒙牛有自己做事的原则，有负责任的文化，蒙牛用文化来凝聚人。我们倡导的是“有德无才，培养使用；有才无德，限制使用；有才有德，破格重用；无德无才，坚决不用。” 我们经常开生产会议、思想经营交流会，这有利于经常性的统一思想，并从企业内部培养自己的人才，形成我们决胜市场的拳头。 记者：现在整个乳品行业面临着生存的困境，您认为企业应该如何看待自身与社会、与同行的关系？ 牛根生：通过多年实践，我们深深地体会到，每个企业都有自己的生态圈，同时企业与企业之间又组合成一个更高层次的生态圈，一个光顾自己的企业不会有出路。企业的生存价值不在于你为你带来指望，而是在于你能为别人带来指望。股东投资求回报，银行注入图利息，员工参与为收入，合作伙伴需赚钱，父老乡亲盼税收。只有消费者、股东、银行、员工、社会、合作伙伴六者的‘均衡收益’，才是真正意义的‘可持续收益’；只有与最大多数人民大众命运关联的事业，才是真正‘可持续的事业’。如果你拿走别人该得的利益，别人就会离你而去，企业这样这个生态圈就破坏了。未来的竞争已经不是一个企业与一个企业之间，而是一个生态圈与另外一个生态圈之间的竞争。 记者：2004年中国乳业的竞争非常残酷，您认为2005年的中国乳品市场会是什么样的局面？ 牛根生：2005年的中国乳业情况，相比于2004年，竞争应该会有所缓解。最近我注意到南方一些乳企开始提高奶价，因为再这样残酷地竞争下去，谁也不好活。但在北方，在相对成本比较低廉的情况下，伊利和蒙牛受仍然自然占有优势。 但是我们不能因此就懈怠下来。今年，在产品的研发和上市上，我们的动作肯定比以往年份要快，因为消费者的需求也在不断地变化、不断地提高。 牛根生:蒙牛和伊利将长期并存 牛根生说自己是个典型的农民。或者，应该说是一个风趣的牧民。他的语言里，又充满着哲学的影子。在他的企业，竖着许多这样的牌子：“善待每一头牛，因为他们都是母亲”，“听不到奉承的人是一种幸运，听不到批评的人却是一种危险”，“及时有效的信息胜过金钱”。 2006年8月，在“品牌中国”论坛上，牛根生说:“世界上不管什么事情，凡事只要把死想清楚了，就活得明白，品牌也是这样。知道什么是死路一条也许就能杀出一条活路来。” “世界上还有很多事情，只要你把它做透了，做成专家，你就能够为自己创造成功的机会。”2006年7月，蒙牛集团董事长牛根生向《第一财经日报》记者和清华大学EMBA学员说。 七年的时间，蒙牛取得了火箭般的发展速度，牛根生认为，除了做事和做市场以外，企业内部的生态平衡很重要。企业家对自己的利益不能看得太重，“什么是企业家？就是对自己狠的人”。 品牌造势 “近20年，快马加鞭，诞生了很多企业，但是也死掉了太多品牌。这些品牌‘先烈’有的比蒙牛个头还大，品牌比蒙牛还响。”牛根生侃侃而谈。所以，对办企业的人来说，第一任务是怎么样保证品牌不死。 假如给你1000万元办企业，你准备怎么花？90％的人会把90％的资金用于购买设备机器、原料，而用到品牌宣传上的钱大概不会超过10％。 1999年，共筹集了1000多万元的蒙牛集团拿出了三分之一的资金做品牌。同年四月份出产品，二三月份开始宣传，六月份企业品牌形象就出现在中央电视台的屏幕上。 市场上的产品成千上万，你最先注意的是哪个？牛根生说，当然是会说话的那个。广告和新闻是产品的嘴巴，古往今来会说话的产品卖得快，哑巴产品走得慢。 牛根生说，古代的时候，企业走一步喊一嗓子，那是徒步行走的时代。而现代企业依靠电视网络的传播，大大缩短了传播的时间。但是现在成千上万的企业还在走，舍不得花钱做品牌。实际上百年之后，想一想一个企业还能剩下什么？厂房破了，机器旧了，真正能留下来的也就是品牌。 牛根生说，对无形资产的重视，也体现在品牌的命名中。“在创办蒙牛前，我们花两个月时间组织团队起了很多名字，最后百里挑一选了蒙牛这个名字，这是一个会说话的名字。以致后来，上海人都把内蒙古来的牛奶叫蒙奶。” 牛根生说，实际上现在的他基本上不管企业的宣传。在赞助第一届“超女”的时候，蒙牛的销售额近72亿元，按照一般的宣传费用不能超过7％来计算，已经在香港上市的蒙牛集团的广告费用当年只要不超过5亿元，香港联交所就不会干涉蒙牛。如果超过这个数字，牛根生才会被询问。 “‘超女’我们是撞上的，虽然投资了1000多万元，但是取得了巨大的成功。而赞助航天飞船上天就是骨子里的东西在起作用。”牛根生说，20世纪50年代末，在上学的时候他就特别敬佩前苏联航天员加加林。事实证明，赞助了航天飞船的蒙牛，当年也获得了跳跃性式发展。 “在选择赞助的时候，蒙牛有一个原则，那就是凡是跟国家有关系的最轰动的事情，不能少了蒙牛。” 在捐赠策略方面，蒙牛总是着眼于全国。“为什么？我是一个全国的品牌，不仅仅是区域品牌。”“非典”时期，蒙牛曾经给卫生部捐了1200万元，有人问牛根生：为什么不直接捐给内蒙古呢，内蒙古也很需要这笔钱。 朴实的牛根生用直白的语言说：如果说捐给内蒙古，可能会有人告诉我，捐给内蒙古不如捐给呼和浩特市；捐给呼市也可能不如捐给所在的区；捐给区里？捐给本区只能本区知道，捐给全国，全国人民都知道，这不是做了好事情，还成了好广告吗？ 牛根生进一步解释说，美国可口可乐全世界不管哪个地方开奥运会，他们都去赞助，美国的可口可乐变成了世界可乐。而内蒙古只有2400万人，牛奶的消费量再大，总量也还是一个比较小的数字。但是如果全国有3亿人喝蒙牛的牛奶，情形就不一样了。 两支“国家队”长期并存 未来是否会被同城兄弟伊利收购，或者并购伊利？牛根生说，虽然蒙牛增长速度较快，但是伊利的体量比蒙牛大，双方未来的竞争仍将会激烈进行。 “蒙牛和伊利，这两年都发展得比较快，如果在一个地区出现两家比较大的企业，这样的竞争态势非常好，因为会造成你追我赶。如果哪天伊利并购了蒙牛，或者蒙牛并购了伊利，那很可能会让两家企业80％的管理人员都睡着了——如果两家企业都盯着对方，为了竞争，晚上不可能睡得很好”。 牛根生认为，在未来的一段时间里，作为内蒙古、全国两家乳业代表队，就像可口可乐和百事可乐一样，伊利和蒙牛还将长期并存下去。 之前蒙牛发展速度惊人，之后是否还能保持持续的创业激情呢？牛根生坦言，这个问题是他一直在思考的。 他现在的答案是，公司员工拥有的股票，只是股票的市值。在蒙牛去年上市后，只允许持股者变现了10％，股票上市的时候是3.92港元，现在是9港元多，未来的股价有可能上升，也可能跌成几毛港元甚至几分港元。蒙牛的管理团队目前持有蒙牛35％的股份，要想保持股票的良好价格，企业必须有良好的发展。所以牛根生认为，只要保持股票的退出周期能够维持十年到十五年，蒙牛就能保持这么长时间的发展。 维护企业生态平衡 牛根生认为，当一个企业发展势头好的时候，是问题也不成问题；发展势头不好的时候，不是问题也成了问题。问题出在哪里？出在生态失衡上。有的问题来自于内部的股东阵营；有的是来自外部，银行不贷款、媒体不友善等。 对一个失衡的企业来说，只要一个导火索被点燃，“蝴蝶效应”在这里表现得淋漓尽致。蒙牛成立之初在53平方米的办公室墙上挂着这样一句话：股东注重回报，银行重利益，合作伙伴图赚钱，父老乡亲盼税收。这个生态圈里方方面面的利益都要注意到，如果忽略了其中的某一个，就算这次占了便宜，下次肯定不到位。 在维护企业内部生态平衡方面，牛根生给蒙牛作了几项规定：一是中高层领导的直系亲属不进管理层；二是经营人心：在蒙牛请吃饭、送礼物、拜年有严格规定。只能挣钱多的请挣钱少的，职位高的请职位低的，谁违规谁受处分。 如果问蒙牛生态平衡为什么维护得比较好？因为牛根生是对自己比对别人狠：在待遇上从不敢超过自己的副手，住房不如副手的阔，办公室不如副手的大，股份也全捐出来了。 牛根生给企业家的建议是，你如果拿五分的力量跟别人较劲，别人会拿出十二分的力量跟你较劲。改变别人难，改变自己容易。 大家都在拼得你死我活的时候，与其说决胜终端，不如说决胜开端。如果你制造的是一颗有毛病的炮弹，在终端就是发射100次，还是哑弹。如果制造的是合格导弹，要打倒目标，一按开关就搞定了。 相关报道 离开伊利，是因为我认为中国乳业机会来了 1999年，牛根生从伊利集团副总经理的位子上离开了。“十几年前，郑俊怀是我的领导，那时他是厂长，我是刷瓶子的。郑先生能把刷瓶子的小伙子培养成一个辅佐自己的人，是他的成功。1999年我俩意见不一致，不是因为个人恩怨，主要是对企业发展的认识有分歧——我认为中国乳业机会来了，可能的情况下会出现连着30％到40％的平均幅度的增长，这个时候发力，有可能最后我们增长得更稳健。但郑俊怀的意思是咱们慢慢来吧，不要着急。” 牛根生认为整个产业的发展正在面临巨大的机会。 离开了伊利，已经43岁的牛根生，去人才市场寻找过工作，也想过开家海鲜餐馆，但是似乎都不怎么顺利。 牛根生谈蒙牛品牌价值链 在中国改革开放25年以来最隆重的品牌评选活动——品牌中国总评榜（1980～2005）颁奖盛典上，海尔、联想、蒙牛等企业荣获“中国25大典范品牌企业”大奖，蒙牛集团董事长牛根生等人物获得“中国25大功勋品牌人物”大奖。 在品牌中国高峰论坛会上，蒙牛集团董事长牛根生就蒙牛品牌做了十分精彩的演讲，畅谈企业三大死穴。 第一个死穴是只重有形资源，不重无形资产。百年之后，一个企业真正能留下的东西，就是品牌。蒙牛正是从无形资产入手，蒙牛的企业使命、理念、愿景，都是在公司正式创立前确定的。 第二个死穴是只重自我利益，不重生态平衡。只要是事关民族大业，蒙牛都站在前列。今年蒙牛又发起了“每天一斤奶，强壮中国人”的倡议，免费向全国500所小学供奶一年。在维护企业内部生态平衡方面，蒙牛也下了苦功夫，关键就在牛根生对自己的狠。老板的待遇远不如副手，这样的企业能办不好吗？ 第三个死穴是只重临门一脚，不重开端设计。牛根生认为，一切竞争从开端设计就开始了。开端设计的关键，就是要做好自己的品牌定位。蒙牛的品牌定位，就是绿色、健康、和谐。用品牌打动消费者的灵魂，这个理念贯穿始终。 演讲结束，牛根生寄语中国企业和企业家：祝中国早日成为创造大国、品牌大国！再过20年，愿我们相聚在世界500强的品牌论坛上。（11版《金融》） 牛根生迷茫了很长一段时间，终于明白了一个道理：“看来我天生还是该养牛”。事实证明这个选择是对的——“我的父亲做了30年的养牛、挤奶等工作，而我也干了20多年，加起来近60年的乳业经历,在全世界的大型乳业企业老总中，几乎没有。” 牛根生与几位好友，拿出了买房子、结婚、养老的钱，投入到正在发展的乳业中。前后近300位伊利的员工追随老牛都加入了蒙牛。 牛根生认为，在蒙牛，重要的是你把你的专业做到极致，就是好员工。“擦地板擦到极致，就是专家，没有人可以代替你；同样，如果做企业做到极致，也是专家，也很难有人能够取代你。”（张子鹏傅桦） 牛根生档案 ●1958年生，内蒙古人 ●中国社会科学院研究生院工商管理硕士，曾在北京大学深造 ●1978年，牛根生加入伊利股份，由职员做到副总裁 ●1999年，离开伊利创立蒙牛集团 ●2002年，蒙牛在全国乳制品企业中的排名由第1116位升至第4位 ●2004年，赴港上市 ●2004年底，捐出全部个人股份设立“老牛专项基金” 声音 去中央电视台做广告，没有办法，要想让我们的产品走出内蒙古，离开主流媒体是不可能的 狮子跑不过羚羊会饿死，羚羊跑不过狮子就会成为美餐 15、任正非 任正非登上《时代》年度人物榜 与盖茨比肩而立 《首席技术官》ICXO.COM ( 日期：2005-05-08 14:15) 美国《时代周刊》评出了2005年度“全球最具影响力的100人”。华为公司总裁任正非作为国内唯一入选的企业领袖，与比尔 盖茨和乔布斯等IT精英的名字比肩而立。 任正非1988年从部队转业后，到深圳创立了华为技术有限公司。公司发展迅猛，1994年参加亚太地区国际通讯展，获极大成功。从1996年开始，华为大规模与内地厂家合作，很快成为中国市场GSM设备、交换机产品及接入系统的佼佼者。而任正非作为华为的标杆，其个人的影响力也在日渐扩大。 2000年，任正非被美国《福布斯》杂志评选为中国50富豪第3位。其个人财产为5亿美元。2004年，国企又被《中业家》杂志放在了最具影响力企业领袖排行榜的首位，并被《21世纪经济报道》评为年度企业战略家。 不过，接踵而来的耀眼光环，也许并非任正非所愿。 任正非给外界的印象是一位非常强势的管理者。多年以来外界都在质疑“个人崇拜的企业能走多远？”，过于强烈的“人治”因素，一直被认为是华为成为国际化大企业的最大障碍。 2004年，华为重新划分八大事业部，之前华为还花费了上亿元请IBM咨询部门为华为建立企业流程管理体系。任正非显然正在努力淡化个人的角色。然而，此次《时代》把他列入2005年全球百位最具影响力的人物，再次把他推到了风口浪尖。看来，任正非作为华为旗帜的局面，一时很难改变。 《时代》每年将入选的100位权势人物分为五个类别，包括领导人和革命者、商业巨子、艺术家和演艺人员、科学家和思想家以及英雄和偶像。 除了任正非外，入围今年《时代》权力榜单的科技界企业领袖还有Google联合创始人拉里 佩奇和谢尔盖 布、eBay公司的总裁兼首席执行长梅格 惠特曼、索尼新首席执行官霍华德 斯丁格，以及三星集团董事长李健熙等。 任正非简历: 任正非，1944年出生，大学文化。1988年，任正非从部队转业，到深圳创立了华为公司，现任华为技术有限公司总裁。 华为技术有限公司专业从事通信产品的研究、开发、生产与销售，1999年实现销售额120亿元人民币，2000年超过220亿元。目前员工16000余人，其中85具有大学本科以上的学历。华为公司每年将销售额的10%作为科研投入，产品开发的科研人员达7000多人。华为自主 研究开发的产品，涵盖了交换、接入、传输、移 动通信、智能网、支撑网、ATM、接入服务器、路由器、以太网交换机、会议电视等主要通信领域，形成了自主的核心技术体系，提供固定网、移 动网、数据通信网的全方位解决方案，在光网络、移 动通信和宽带领域处于业界领先水平。华为产品的关键部件均采用自行设计的集成电路芯片。 任正非先生关于企业“危机管理”的理论与实践曾在业内外产生过广泛影响，他的名篇佳作《华为的冬天》曾经被许多企业(尤其IT界)作为企业危机管理的范本。任正非励精图治十多年，把华为建成了中国IT界的标杆企业，与国际著名企业一样成为众多名牌大学学子择业的首选企业之一。 华为总裁(从1987年华为公司成立开始，任正非就一直担任此职，直到目前) 一开始，他在南油打了两年工。1987年开始创立华为公司，公司注册资金2万元，经营范围是小型程控交换机，火灾警报器、气浮仪开发生产及有关的工程承包咨询。在起初的两年时间，公司主要是代销香港的一种HAX交换机，靠价格差获利。代销是一种既无风险又能获利的方式，经过两年的艰苦创业，公司财务有了好转。 1987年，创办深圳华为技术有限公司，公司发展迅猛，年销售额达15亿美元，成为中国市场GSM设备、交换机产品及接入系统的佼佼者 任正非是枭雄，记得大概97年夏天，任正非带着一个北邮的PR教授到天津管局交流，其口才与大略实在让人佩服，里面有多少吹牛很难说，但是很有说服力。 任正非2004：再苦战八年 “糊涂”领袖的国际野心 作者：丘慧慧 2004-9-6 10:38:56 博客中国(Blogchina.com) 原始出处： 21世纪经济报道 【原文地址】 b43442c 全国工商联“中国民营企业500强”中没有他 “我们可能活不成了，产品低价也卖不出去，这种恶劣的情况会维持七八年”，“我们也说不清未来发展重点是什么，我们也是糊里糊涂的。” 华为未来的“全球五百强”蓝图该怎么画? 任正非的标准答案一定是：“我也不清楚未来会怎样，未来怎么发展，我也糊里糊涂。” 相似对话确实发生在今年的两次公开场合上，任正非对媒体仅有的公开回应分别是：“我们可能活不成了，产品低价也卖不出去，这种恶劣的情况会维持七八年”；“我们也说不清未来发展重点是什么，我们也是糊里糊涂的。” 这种论调的发生有一个极其不相衬的背景：2004年，华为真正开始高歌猛进，上一年，华为进入技术大鳄思科的黑名单，并从而借助那场惊扰业界的官司声名鹊起，2003华为不仅在海外市场取得了超过10亿美金的销售业绩，更重要的是突破了欧美主流运营商的防线，与朗讯、北电等一流设备商同台竞逐。2004年，华为将海外业绩锁定20亿美金，实现100%的增长。 混沌与秩序 1996年，《华为公司基本法》进人第二讨论稿阶段，任正非针对其中“爱祖国、爱人民是我们凝聚力的源泉”的表述提出异议，“只提爱祖国、爱人民是空洞的，我爱祖国、爱人民，但我也爱公司、爱自己的家人，我对自己子女的爱，总还是胜过对一般员工的爱，这才是实事求是，实事求是才是凝聚力。” 任正非顺手抓起笔加入：“爱公司、爱自己的亲人”几个字——这一条在1998年3月23日，历时三年、八易其稿的《华为公司基本法》定稿后永远固定在了第一章“公司宗旨”下“核心价值”第四条。 《华为公司基本法》，中国首部公司管理基本法，共计6章103条，全篇弥漫着任氏风格的煽情、辩证，而又实用主义的色调，分别对公司价值观、经营政策、人力资源管理、业务流程做了系统的原则性描述，观念突出，但极少出现明确的数据和目标。 定稿之时，任正非对属下说：“我们的基本法本身没有一个最终明确的态度，它是模糊、混沌中的一条光束。大家都逐渐向它靠拢，靠拢过程要具体事情具体分析。” 《基本法》执笔人之一黄卫伟教授说，这是中国企业在实践中探索职业化管理的开始，也是未来秩序被中国企业清晰、系统地表述出来的第一次。黄卫伟同时在其撰写的“走出混沌——《华为公司基本法》诞生记”中意味深长地引用了美国著名作家西奥多.H.怀特未完之作《美国观念》的一句话为任正非一手锻造的“光束”作了注解：“美国是—个由观念产生的国家；不是这地方，而是这观念，缔造了美国政府。” 是观念诞生了华为，还是秩序锻造了华为? 事情的另一个注脚是，几乎是《基本法》进入实际性操作之时，任正非也开始系统引进国际化公司的治理来强化那些的“光束”执行。 1996年，华为以3个月时间之长，在深圳西丽湖畔探讨工资改革方案，同年底，引入美国HAY咨询公司香港分公司任职资格评价体系； 1998年，成为国家劳动部两个与英国合作的“任职资格标准体系”试点企业之—； 2000年，请IBM为IPD(集成产品开发)提供咨询，打破了以部门为管理结构的模式，转向以业务流程为核心的管理模式。华为总共付给IBM的咨询费用达数千万美元。 寻找这束混沌中的光束，华为用了上十年，1987年创业，至1998《华为公司基本法》出炉，当年创造销售额开始突破100亿元；在以后追寻光束的5中，华为的销售规模上升了超过三倍，2003年达317亿元。 “前几年，我们在挣扎，是为了有饭吃，今后十年，我们要进入技术起飞阶段。”任正非在《基本法》完稿时说。时至2003年，与思科的官司戏剧性地证明了任当年的预想，华为的确不是一个技术平庸的公司：官司了结之时，华为已经化解了思科在中国数据通信领域超过80%的垄断地位，并低调而策略地挽起3COM公司的手，向更为广阔的海外市场潜进。 早在多年以前，混沌中的华为就已清醒地看到自己的未来：《华为公司基本法》第一条：“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。” 封闭与开放 华为是一家封闭的公司吗? 2003年春节以后，华为在媒体的曝光率已到了无以复加的地步：与思科的纠缠使之成为“IT第一案”的当然主角，华为的身影被放大、放大再放大；依靠海外市场的崛起，迅速扭转了华为在2002年的颓势，那一年，豪赌3G并与“小灵通”失之交臂的华为遭受了“决策失误”的指责，并于当年出现了公司创办以来的首度业绩下滑。 尽管任正非依旧谨言慎行，但与思科交恶成为一个标志性的事件被理解为华为公众形象的转折——华为戏剧性地将当年业绩拨高了30%，并使其品牌的海外知名度一路飙涨。 有人发现，一向沉默的华为开始低调而又积极地、用它专业化的水准与公众以及主流媒体斡旋；媒体对华为的言论开始微妙地从猜测、质疑地口吻更多地转向肯定与证实；华为甚至还用对待其客户一般的礼遇，款待国内外知名媒体的造访。尤其是在宣布与思科和解之后，华为的积极表现为其此次的“和谈”结局赢来了胜利者的形象。 华为内部人士说，这一切实际上都来源于任正非已经“默许了媒体的炒作”。但是并不仅仅是思科改变了任正非和华为，只不过，这个事件适时地出现在华为向国际化迈进的关键时刻。 实际上，任正非一向的低调有两重注解：专注于通讯设备领域的华为，长年与国内运营商打交道，客户的性质决定华为直销为主的营销模式，这一点明显区别于做PC、家电等终端消费品的联想、TCL、康佳等企业，品牌指向的不同决定了华为内敛的性格；另外，华为并不是一家无时无刻必须接受投资者拷问的上市公司。 而任正非并不是一个内敛的人，熟知的人说，任言谈直抒胸意，为性情中人，他可以为最小的客户竭尽全力，但不会为好事的媒体费一点口舌。 但是事情正在发生微妙的改变，2004年，华为走到一个关节点上：年内成功实行公司分拆的华为，在剥离了“华为移动”、“华为投资”等多家公司后，厘清股权结构的“华为技术”也许将很快成为华为第一个上市的公司奔赴海外资本市场；另外，随着市场以及产品结构的拓展，公司的品牌指向正在发生变化，海外市场的份额将在年内突破公司收入30%，达到40%，而去年已经达到28亿销售额的数据通信产品在未来的快速增长，以及正在大 肆招兵买马扩军中的移动终端业务也使华为的产品越来越接近海外陌生人群和终端消费人群。所有的变化都将决定华为公众策略的转变，而媒介将成为可为华为创造价值的平台——华为将会越来越开放。 法国最有影响的《费加罗报》和《回声报》等多家媒体近日以“华为的国际野心将变成现实？为题做长篇报道，华为以低于竞争对手20%的价格赢得了欧洲运营商的青睐，2004年华为将在欧洲市场实现了l亿美元的销售额，其中25%是由于与法国第二大固定网络运营商Neuf电讯公司的合作所获得。 华为正在越来越被定义为世界的华为。 任正非：让洋对手睡不安枕的战略游弋者 当被称为是互联网时代的企业思科正在接受全球传媒和资本市场的广泛赞誉和顶礼膜拜之时，它却不得不为一家来自中国的企业而暗自焦虑，头疼不已。这家企业就是深圳的华为，而它的带头人原来是解放军的一名团级干部，也因此而带有军人作风的任正非。 任正非的经历的确够让人赞叹的。上个世纪80年代，他自军队转业之后，就来到了当时改革开放最前沿的深圳，最初也打了几年工。有点积蓄和资源后，他于1987年创立华为公司，最初的业务是倒买倒卖，靠代理香港一家公司的HAX交换机获利。当时在深圳这种类型的公司一抓一大把，可大家活得都不错，很舒服。但任正非的与众不同此时显露了出来，做了两年之后，他放着舒服舒服赚钱的生意不做，却非要自己搞研发，做自己的产品。1990年，几十个年轻人跟随着任正非来到南山一个破旧的厂房中，开始了他们的创业之路。 如果要评选哪家企业最能代表中国企业在技术研发实力上所取得的成就，毫无疑问就是华为。截至目前，华为在电讯核心技术方面已经取得了大量专利，并为此赢得了普遍赞誉。当然华为这一成绩的取得是与其持续、大规模、不计血本的研发投入有密切关系。 华为对外界宣传说，它在研发方面每年的投入为其销售额的10。但据说华为的投入远远高于10%，几乎所有能用于研发的钱，都被华为义无返顾地用于技术攻关、科研、搞项目。而且，任正非逼着技术研发部门花钱，你没有把钱花出去，就是你的工作不到位，研发的项目开发的不够深入和广泛。比如说，华为每年将研发资金的1／3用于3G，共耗资40亿元人民币，先后有3500人参与这一研究项目，这些努力在2003年终于赢得了市场回报。也正因为有这些，华为才可以从一开始生产技术含量较低的交换机小厂，发展到现在以生产路由器等技术含量高的网络设备、光通信、数据产品的综合性电信设备提供商。 任正非不修边幅，一身老土的革命同志打扮。这些已足够让人惊奇，更令人惊讶的，是华为的管理模式仍沿用革命化的团结大动员、唱军歌式的集体行动那一套，这看起来与华为所要打造的新锐的网络技术、透明而现代化的高科技企业目标，是如此的格格不入，却又能和谐的融合在一起。 在营销方式上，任正非领导的华为也令人感到奇特。它几乎从不做广告，对现代企业最重视的公关传播也没有丝毫兴趣，领导华为十几年，任正非几乎没接受过媒体的采访。但即便如此，并没有影响到华为进入到中国顶尖企业行列。华为2003年的销售额高达300亿元，名列我国电子信息百强企业第七名，利润更是名列第一。 但也有人指出，华为的快速成长与中国特定的历史时期有关，它恰好赶上了中国经济大发展的高潮，通讯基础设施的大量更新为华为带来了巨大订单。最初，华为是从偏远农村等低端市场做起的，在跨国企业的夹缝中寻求生存的机会，甚至采取了许多特殊的手段。 “华为的冬天来临了吗？”任正非喜欢用这样一句语提醒华为。可以说，正因为他始终抱有强烈的危机意识，使他的照片看起来都很老相，即使穿上挺括的西装。 著名财经作家、《华为真相》作者程东升评价任正非和华为： 大凡真正的大企业家，首先应该是个思想家，对企业的宏观战略有清晰的认识，以自己独特的思想认识、影响和指导企业的发展。华为之所以成为中国民营企业的标杆，不仅仅因为它用10年时间将资产扩张了1000倍，不仅仅因为它在技术上从模仿到跟进又到领先，而是因为华为独特的企业文化，这种文化的背后则是总裁任正非穿透企业纷繁复杂表象的深邃的思想力。从产品营销到技术营销再到文化营销，华为做得有条不紊。任正非对企业目标的界定，对企业管理的创新，对智力价值的承认，都开创了中国民营企业之先河。 华为因为任正非而成功，任正非因为思想而杰出。 中国从来就不缺企业家，但从来都缺真正的商业思想家──在当代中国，任正非应该算是一个。 华为公司总裁 任正非简历： 1944年出生。 1978年，从部队转业。 1988年，创办深圳华为技术有限公司，公司发展迅猛，年销售额达15亿美元，成为中国市场GSM设备、交换机产品及接入系统的佼佼者。 1994年，参加亚太地区国际通讯展，获极大成功。 1996年，大规模与内地厂家合作，走共同发展的道路。 2000年被美国《福布斯》杂志评选为中国50富豪第3位。其个人财产为5亿美元。 背景资料：冬天里的企业家任正非 年龄：57岁 文化程度：大学 主要企业：华为科技 主要行业：电信设备 1987年，创办深圳华为技术有限公司，公司发展迅猛，年销售额达15亿美元，成为中国市场GSM设备、交换机产品及接入系统的佼佼者。 2000年被美国《福布斯》杂志评选为中国50富豪第3位。个人财产估计为5亿美元。 管理心语： 现在是春天吧，但冬天已经不远了，我们在春天与夏天要念着冬天的问题。IT业的冬天对别的公司来说不一定是冬天，而对华为可能是冬天。华为的冬天可能来得更冷一些。我们还太嫩，我们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫折，不经过挫折，就不知道如何走向正确道路。磨难是一笔财富，而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点。--摘自于《华为的冬天》 华为经过的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许会构成我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。--摘自于《北国之春》 深圳华为电子技术有限公司总经理任正非简历 任正非深圳华为电子技术有限公司总经理 年龄：56岁 出生地：不详 文化程度：大学 主要企业：华为科技 主要行业：电信设备 个人简介： 华为董事长 华为、任正非，离你那么近却又那么远。华为对于中国电信制造业而制中国民营企业来说，都是值得效仿和尊敬的。他在虎狼共荣的角斗中，步步为营、稳健前行，延续着土狼的传说。 据估计深圳华为公司价值100亿美元，任正非曾是解放军军官，退役后他于1988年创办了深圳华为，公司迅猛发展，现在年销售额已达15亿美元，成为中国市场GSM设备、交换机产品及接入系统的领导者之一。 提供质量可靠、功能齐全、技术先进的通信设备是华为公司的优势所在，而拥有良好技术、丰富的工程经验和精良的装备却是各通信施工企业的强项。在此形式下，强强联合，形成战略合作伙伴关系已成为共同发展的必然选择，华为公司从95年开始坚定不移的走工程外包的道路，目前与华为进行长期工程合作的通信施工企业有40多家，今年截止目前完成华为交换机、接入网700多万线，传输、移动、智能网等合作也具备一定的规模，华为公司在工程勘测、工程设计、设备维护方面的合作也做了一些成功的尝试和探索。随着华为公司海外市场的拓展，安徽省邮电建设工程局、江苏省邮电建设工程局、湖南省邮电建设工程局分别到新加坡、阿富汗、柬埔寨从事华为公司的海外工程的实施。 世纪之交，全球通信行业正在发生着日新月异的变化，同时随着WTO脚步的临近，通信行业的竞争日益激烈，客户的需求也在不断提高。只有强强合作优势互补，在全球范围内开展全方位的合作，才能在新世纪的挑战中立于不败之地！ 中国最神秘的企业家任正非:用毛泽东兵法治商 电信圈外的人对“任正非”的名字可能很陌生，但在思科、爱立信、诺基亚、摩托罗拉等洋电信巨头中，这个人却令他们心惊和叹服。 在美国《时代周刊》最新评选出的2005年度“全球100名最具影响力的人物榜”，在“ 建设者和巨子”的年度排行榜上，这位低调的华为总裁榜上有名。同一档位的有美国苹果计算机公司董事长兼首席执行官乔布斯、传媒大亨默多克、俄罗斯石油巨头阿布拉莫维奇。 《时代周刊》的评价说，现年61岁的任正非显示出惊人的企业家才能，他在1988年创办了华为公司，这家公司已重复当年思科、爱立信卓著的全球化大公司的历程，如今这些电信巨头已把华为视为“最危险”的竞争对手。 不过，这位极富传奇色彩的电信大佬却“神龙见首不见尾”，出奇低调，土狼、军人、硬汉、战略家……各种光怪陆离的色彩交织在一起，赋予其“中国最神秘的企业家”头衔。 我已习惯不应得奖的平静 任正非的低调是出了名的。“任正非从来不接受媒体采访，我至今没有机会采访他。”一位在通信行业滚打了十几年的行业媒体资深人士昨日对记者叹息，“我们年底评奖他从不来领奖。” 至今，这位受国家领导人钦点出国访问的全国最大的通信设备制造商的总裁没有正式接受过任何一家媒体的采访。只有一次，某周刊记者与其在华为的餐厅“巧遇”，该记者不失时机地抛出几个精心准备的问题，算是勉强“填补了该项空白”，一时被业界引为“佳话”。 而猜测纷纭中，华为一路过关斩将蜚声海内外也给任正非戴上层层神秘的面纱。 “对待媒体的态度，希望全体员工都要低调，因为我们不是上市公司，所以我们不需要公示社会。”在内部会议上，任正非言词坚定。 “我已习惯了我不应得奖的平静生活，这也是我今天不争荣誉的心理素质培养。”在那篇2001年任正非亲笔所写的《我的父亲母亲》中，他袒露了自己淡泊名利的根由。 任正非出身普通家庭，建筑学院毕业，从过军，他的技术成就曾获得全军技术成果一等奖，1978年他参加过全国科技大会，是年轻人中的技术尖子。1988年在深圳创建华为，之后势如破竹。这一切的背景是他是从艰难的生活中走出来的。 “亡而为有，虚而为盈。”任正非执掌下的华为几乎从来不主动宣传自己，哪怕遇到攻击的时候，也不“争辩”。 “穿着发皱的衬衣，身上可能还有墨迹，一大清早就在深南大道上活动，外人绝对不会想到这位就是大名鼎鼎的华为总裁。”这是一位内部员工眼中的任正非。而任正非并不是一个内敛的人，熟知他的人说，任正非言谈直抒胸臆，为性情中人，他可以为最小的客户竭尽全力，但不会为好事的媒体费一点口舌。 创造华为“狼图腾” 圈里有一个形象的比喻：如果中兴为南帝，那么华为就是彻头彻尾的东邪黄药师——儒雅、淡泊、低调，却丝毫无碍腾腾杀气，而这一切纯粹出乎自然。 任正非军人出身，人们习惯称华为的企业精神为“狼”、“土狼”，代表一种强烈扩张的欲望。这实际上是任正非一贯遵从的策略。 这里有一个典故。据称1997年一个会议上，任正非特别称道“狼”和“狈”的攻击组合。一位华为前员工说，任正非是一个喜欢讲故事的人，一般讲完故事后都要采取措施。这次“狼狈为奸”的故事直接促成了华为“狼狈组织计划”的出炉。 现在那项计划已消散，但“狼性”却被作为华为精神延续下来。1988年，任正非和他的6个伙伴揣着2万元把刚刚诞生的华为安置在深圳南山区一个不知名的小角落里。当时华为只是一个小小的代理商，在代理业务露出下滑迹象时，任正非毅然决定将赚取的钱投入该行业的自行研发。之后的华为势不可挡。 1992年，华为开始生产自己的交换机，销售额首次突破1亿元；1993年找到国内农村通信市场突破口，进入高速发展期。逼退在中国称霸一时的阿尔卡特、朗讯和西门子…… “当时任正非是孤注一掷，没想到打个正着。”一位熟悉华为的人士称，而用任正非自己的话说：“华为是由于无知而踏入信息技术产业。”而今更在多个领域遍地开花，成为令思科、爱立信们头疼的对手。 用毛泽东兵法治商 一名跟随任正非多年的老员工介绍，任正非很喜欢读《毛泽东选集》，一有闲工夫，他就琢磨毛泽东的兵法怎样成为华为的战略。而此前，任正非在部队期间就是“学毛标兵”。 仔细研究华为的发展，不难发现其市场攻略、客户政策、竞争策略以及内部管理与运作，无不深深打上传统权谋智慧和“毛式”斗争哲学的烙印。其内部讲话和宣传资料，字里行间跳动着战争术语，极富煽动性，以至于有人说进入华为的人都被洗了脑。 最典型的一个例子，华为初期“农村包围城市”战略的运用。1992年，华为自主研发出交换机及设备，当时阿尔卡特、朗讯、北电等洋巨头把持着国内市场，任正非以“农村包围城市”的战略迅速攻城略地，通讯设备价格也直线下降。1996年，华为开始在全球依法炮制，蚕食欧美电信商的市场。 据称，华为在内部还有例行的民主生活会，不变的主题是批评与自我批评。 当然，任正非的形象绝非冷酷。在华为每个人都有机会跟他面对面，哪怕是新员工。 而在感人至深的《我的父亲母亲》中，这位老总用娴熟、朴实的语言展现了他温情脉脉的一面。 “在华为，任正非是大家的偶像。”华为的确涂染了任正非浓重的个人色彩。有人说，华为的成功一半要归功于任正非。而担心与怨言也由此产生：“老任的这种能力是否可以培养？他的继任者将怎样跨越这样的障碍？这样的文化能否在接班人手中发扬光大？” 全球围剿思科 堪称经典 上世纪九十年代，与人民大学的教授一起规划《华为基本法》时，任正非就提出要把华为做成一个国际化的公司，并开始跌跌撞撞地探路。事实证明了任正非战略家的眼光。1996年，第一次海外练兵——3个月时间完成和记电信项目。 尤其在几年前电信业最火爆的时候，任正非写下《华为的冬天》，这篇战略性的文章在业内投下了一枚炸弹。这也是IT界和管理界真正把任正非摆上突出位置的关键一环，很多公司甚至将其打印出来全体学习。 在这一战略思想的指导下，任正非开始大调整，以运动战来度过寒冬：在欧洲电信商的家门口，华为拿下了法国、德国、东欧的大批电信合同；在中亚，华为血战朗讯，扫荡了一个又一个“斯坦”国的市场；现在，华为的销售大军已深入南美丛林和非洲大漠，一个接一个地攻占市场。英国《金融时报》惊呼，中国的华为正在改写全球电信业的生存规则。2002年，华为成功演出了大战思科的经典之作。 这是华为国际化路途中不能不提的一场战役。任正非指挥的这场“围剿战”持续一年，在思科状告华为侵犯其知识产权时，任正非一边在美国调用当地最好的律师对阵，一边开始结盟思科在美国的死对手3COM公司，就在官司最关键时刻，华为宣布的这一消息使思科腹背受敌。华为思科案虽然最后和解，但任正非在这场跨国官司中的策略是中国其他任何公司都无法在海外部署的。 “做事业，做有高度的事业”是任正非常挂在嘴边的一句话，华为本身成为最好的例证。 ●相关 与任正非一同入选的10位IT巨子 在美国《时代周刊》杂志4月10日评出的2005年度“全球100名最具影响力人物榜”中，和任正非一起入选的全球IT名人还有： 1、微软董事长比尔·盖茨 2、苹果电脑CEO史蒂夫·乔布斯 3、eBay公司CEO梅格·惠特曼 4、索尼新任CEO霍华德·斯丁格 5、Mozilla基金会总裁米歇尔·贝克尔 6、三星集团董事长李健熙 7、Craigslist.org网站的创始人克莱格·纽马克 8、有“BT之父”之称的布拉姆·科根 9、黑莓(blackberry)创始人 10、Google的两位创始人拉里·佩奇和塞吉·布林 16、史玉柱 “巨人”史玉柱的“征途”会是坦途吗? 作者：亦子剑出处：天极网[ 2006-04-11 09:22 ]摘要：史玉柱的“征途”似乎就是一片坦途，但是，几个方面的因素也将影响着他的成败与否 -------------------------------------------------------------------------------- “我史玉柱又回来了!”也许史玉柱可以把著名表演艺术家葛存壮塑造的经典人物形象胡汉三的口头禅这样篡改一番了，是的，又回来了，这个靠开发汉卡起家，又因讨债风波而“退隐江湖”，最后凭借脑白金再次翻身，重回中国富豪行列的传奇人物这次是真的回来了——因为，这次他带着他的力作、2D大型游戏《征途》重新杀回了他的老本行IT产业。 4月8日，史玉柱在上海举行新闻发布会，为旗下一款进入公测的2D游戏《征途》高调造势。史玉柱宣称这款自主研发的大型多人角色扮演类网络游戏(MMORPG)拥有多个第一:耗资2亿元的投入为国产版投资最大的单款网络游戏;内测阶段同时在线人数达到15万为史上第一;万人国战、单区4万人同时在线的强大容量无人能及等等。除了这些“第一”，史玉柱以及他的《征途》还拥有如下优势:与做代理商出身的陈天桥不同，史玉柱做网游，是有核心优势的，因为从一开始，他的游戏就是自主研发的，研发团队在国内也是一流的，在国家提倡自主研发弘扬民族文化的大环境下，他很好地迎合了国家的政策;史玉柱本来就是做软件出身，对技术有偏好，这保证了其游戏的质量和水准;史玉柱在全国有几千家销售网点，他的营销队伍不仅庞大而且有着策划脑白金的经典案例，营销能力超强，非常适合中国市场;而且作为“骨灰级”的游戏玩家，他对其他游戏公司所开发的游戏的优点的吸收、缺点的改进以及对玩家心理的把握也是其巨大优势之一。挟“三个第一”和“四大优势”之威，史玉柱的“征途”似乎就是一片坦途，但是，以下几个方面的因素也将影响着他的成败与否: 首先，就是免费游戏的赢利模式问题。从一开始史玉柱就对外宣布，其《征途》游戏对所有玩家“永久免费”。尽管他声称其游戏在内测阶段就已经实现了收支平衡并且开始赢利，但是，盛大游戏免费后所带来的收入的锐减却是前车之鉴，这充分说明免费游戏的赢利模式并不清晰，还有待进一步探索。而史玉柱的探索方案就是靠所谓的“增值服务”来赚钱，他说: “去年中国网游营收37.7亿元，据不完全统计，民间的装备交易金额是网游营收的4至6倍，外挂、代练市场的交易金额是网游营收的2至4倍，两者相加就是《征途》的赚钱方向。”理论上的确如此，也不失为很好的赚钱方法，但是，如何禁止民间的装备交易，又如何禁止玩家的外挂和代练市场的出现?事实上，防止这些交易所耗费的成本是非常巨大的，在内测阶段也许还不能显现这部分成本开支，但是进入公测阶段却是不容忽略的。所以，赢利模式始终将是其不可回避的最急需解决的问题。 其次，国家的网游政策问题。近两、三年来，有关网络游戏的负面新闻举不胜举，网络游戏几乎成了“色情”、“暴力”的代名词，也成了毒害青少年身心健康的罪魁祸首，一时间，对于网络游戏几乎到了“人人喊打”的地步，正是如此，政府管理部门出台了一系列限制网络游戏发展的政策，提倡弘扬优秀传统民族文化的网络游戏。尽管其《征途》在防沉迷方面和宣扬民族文化方面作出了巨大的努力，但是，一来离国家对网络游戏的政策要求仍很远，二来一旦真的满足了国家的政策要求恐怕又很难保证游戏对玩家的吸引力，而这又是个“鱼和熊掌不可兼得”的两难问题，——不符合国家的政策固然不行，但是不能吸引玩家则更是死路一条——史玉柱如何平衡这二者的关系?他能保证其《征途》能很好地做到这点吗? 再次，网络游戏的格局已经发生了巨大的变化，现在休闲类游戏占据着网游市场的主要份额，并且有逐渐扩大之势。3月18日，艾瑞市场咨询发布的最新一期《2005中国网络游戏研究报告》显示，2005年，中国网络游戏用户达到2900万人，其中，MMORPG用户为1590万人，休闲游戏用户为1790万人——休闲游戏用户规模首次超越前者，成为网游市场新的增长点。并且，据其预计，未来三年内，休闲游戏年均增长速度可望达到30%以上，到2007年，其市场规模将达到17.8亿元。休闲游戏包括棋牌类、经营策略类、动作休闲类、体育竞技类和音乐舞蹈类等。显然，《征途》并不属于休闲游戏，当然这并非是说不属于休闲游戏就不能做好，而是表明在休闲游戏越来越受玩家欢迎的时候经营大型多人角色扮演类网络游戏，其进入市场的时机并不好，不仅推广的难度更大，而且市场风险也必然更大。 最后，家庭个人电脑的逐渐普及以及国家对网吧的限制政策等对于大型游戏的不利局面。我们知道，类似于《征途》这样的大型多人角色扮演类网络游戏在网吧玩是最有气氛的，很多人玩这类游戏一般是纠集众多朋友一起到网吧玩，但是，随着家庭个人电脑的普及，以及国家对网吧的种种限制，现在到网吧玩这类游戏的人越来越少，这也影响了大家对这类游戏的兴趣，也许，这正是休闲类游戏开始占据市场上风的原因。 据称，网络游戏的免费模式首先是由史玉柱提出来的，但是却被盛大抢了先，未出手便吃了个哑巴亏，这是不是也预示着史玉柱的“征途”绝不是他所想象的一片坦途? 《成败巨人》 何学林 书名：成败巨人 出版社：经济管理出版社 导读： 从一无所有到亿万富翁，从亿万富翁到一无所有，再从一无所有到亿万富翁，一个中国乃至全球经济史上绝无仅有的案例。本书是12000万创业者、营销人、经理人和老板必读之书；是100万家企业员工培训和大学MBA课堂首选教材。深刻揭示了史玉柱两次快速发迹的真正秘诀和巨人突然倒下的根本原因，全面揭露了史玉柱东山再起的真相和脑白金的战略与策略，详细披露了入主ST国货、与四通合作的内幕，揭开了中国第一代民营企业整体衰落的命运之迷。 史玉柱和他领导的企业是迄今为止唯一经历了“大起大落又大起”这样一个完整过程的著名企业和企业家，是中国企业活的标本，即使在世界经济的历史长河中也不多见，对它的解剖理应成为中国乃至世界各国MBA课堂上的经典教案，成为一切创业者、成功者、失败者、研究者、学习者、关心者、历史记录者们探索的对象，成为一笔宝贵的社会财富。史玉柱在干什么？巨人会走向哪里?与四通的合作有何内幕?这都是我们读者所关心的。 作者何学林一直关注史玉柱及其企业的发展，把握了史玉柱及巨人集团的第一手材料，多年潜心研究，写就本书。何学林还对史玉柱的企业发展有过相当准确的预测。本书深刻揭示了史玉柱两次快速发迹的真正秘诀和巨人突然倒下的根本原因，全面揭露了史玉柱东山再起的真相和脑白金的战略与策略，详细披露了入主ST国货、与四通合作的内幕，揭开了中国第一代民营企业整体衰落的命运之迷。 巨人崩盘与史玉柱东山再起 从某种意义上说，“史玉柱”三个字已经成为中国处于原始阶段的企业家精神的一个符号。他的成败表明，中国不仅需要企业家精神，也需要一个理性健康的商业环境 1992年，一家知名媒体对北京、上海、广州等十大城市的万名青年进行了一次问卷调查，其中一个问题是：“写出你最崇拜的青年人物”。 第一名，比尔·盖茨。第二名，史玉柱。 当时的史玉柱，可能是全中国30岁以下青年中最著名的一个。这位身高1米80，体重不到120斤的文弱青年在上个世纪90年代初的深圳迅速发迹，后来又迅速倒下，但他在2001年又重新出山，不但还清了上亿的债务，还再次成为商场上的红人。 研究史玉柱的过去你会发现，无论是最初的成功，还是后来轰然倒下，都与其冒险性格分不开。1989年，浙江大学数学系高材生的史玉柱独闯深圳。当时，他的行囊中只有东挪西借的4000元钱和自己耗费9个月研制的一套桌面排版印刷系统。几天后，他作出了一生中的第一个豪赌决定，他给《计算机世界》打电话，提出要为其自己研制的软件登一个8400元的广告，条件是先登广告后付钱，他以软件版权作抵押。 13天后，他的银行账号里收到了三笔总共15820元的汇款。两个月后，他赚进了10万元。这是他经商的“第一桶金”。又过了短短几个月，他变成了百万富翁。接着，他潜心研究出新一代汉卡产品。并把所有的资金投入到广告和销售网络的铺设中。而三年后的1993年，他所创办的巨人公司的年销售额已经达3.6亿元，成为排在四通集团之后的第二大民营高科技企业。又过一年，巨人公司一次性就投放了1亿元的广告费进入保健品行业，从而迎来了第二个增长高峰，史玉柱个人也位列《福布斯》大陆富豪第8位。并获得珠海市政府的特殊奖励，成为全中国知识青年的偶像。 然而，身处那个激情燃烧的岁月，难保做什么都顺的史玉柱不会自我膨胀。1992年，史玉柱决定建造巨人大厦，当初的计划是盖38层，自用。但一位中央领导视察后，便兴致高昂地说：“这个位置很好，为什么不盖高一点”。史玉柱于是改变了主意，决定改为54层。但后来，又有人建议他盖个全国第一高楼。最后停留在了想象中的“中国第一高楼”的顶层——70层。这项投资至少需要资金12亿元，工期延长到6年。而大厦动工的1994年巨人集团的年销售额也不过10亿元。大量原本计划用于保健品业务的资金被调往大厦。1996年9月大厦的地下工程终于完工，开始浮出地面。而这时，巨人集团的财务危机也爆发了。保健品业务一落千丈，第70层成为永远到达不了的梦想，尽管巨人大厦只需1000万元资金就能再动起来。而且，各地销售商欠巨人集团的钱有3亿元左右，其中1亿多属于良性债权。 在财务危机被曝光三个月后，史玉柱终于向媒体公开了一个“巨人重组计划”，内容包括两个部分，一是以8000万元的价格出让巨人大厦80%的股权，二是合作组建脑黄金、巨不肥等产品的营销公司，重新启动市场。可是谈了十多家，终于一无所获。史玉柱也从公众的视野中消失。 是什么导致巨人集团的突然崩盘呢？即有史本人的性格弱点，也有管理问题，和当时政商环境的负面影响。原始的企业家精神让企业家善于抓住各种潜在的和现实的机会，但同时又很难避免更多机会的诱惑，加之无视市场规则和秩序，不按牌理出牌，最终酿下苦果。 然而，这还不是史玉柱这个故事的全部。一个没有足够的企业家精神的人，这时或许会一蹶不振，但史玉柱又通过保健品重新站了起来，到2000年时，铺天盖地的广告轰炸带动了一个新保健品“脑白金”的热销，而其幕后推动者正是史玉柱。史的新公司的营收很快达到10亿元。而2001年1月，史玉柱花1亿元巨资收购巨人大厦楼花还债，大概是这个故事的高潮。很多人将其作为一个企业家诚信的典型加以追捧，但也有人给他算了一笔帐，这一举动为其带来的广告效应就已经超过1亿元。如果考虑到史玉柱的营销天才，这大概也算是一个合理的解释。 但现在如何去评价这个人，已经不是很重要。关键是“史玉柱”三个字已经成为早期原始状态的中国企业家精神的一个符号。他的成败也表明，中国不仅需要企业家精神，也需要一个理性健康的有规则秩序的商业环境。至于这个人今后的命运，大概要看这种早期的创业赌徒精神能否最终化为成熟的企业家心态了。（来源:中国企业家） 史玉柱：站到网游第一梯队 继续做巨人http://tech.qq.com/ 2006年06月06日 10:02 东方早报 王立伟 经历过大起大落的史玉柱将创造一个新的传奇？(图片来源：东方早报) 6月3日晚8点多，当《征途》游戏最高在线人数超过31.9万时，兴奋的史玉柱从办公区冲进采访区，打断正在给媒体演示的员工的话，“差点就冲到32万了！” 不过这个“失态”稍纵即逝，经历过大起大落的史玉柱，很快又恢复了宠辱不惊。他 穿过正在放映的PPT，默默无语地坐回自己的位置上，他瘦长的身形，在投影仪前面投射出一个长长的影子，也稍纵即逝了。 “已站到第一梯队” 这一天，转战网游行业的史玉柱似乎已经迈出了成功的第一步。在大起大落中学会低调的史玉柱，仍然无法隐匿他的锋芒。史玉柱宣称，其2D写实类游戏《征途》同时在线人数已经超过30万，5月份营业收入达到人民币4463万元。 从巨人到脑白金再到黄金搭档，史玉柱在质疑声中一再创造奇迹，进军网游不仅仅外界有相当多的质疑，就连不少跟随他多年的员工也迷惑不已。 据其内部员工称，内部的疑惑随着《征途》从研发到内测再到公测而逐渐消失，但外界的质疑却越聚越多。 公测期间就创造单月收入4000万元以上、在线人数30万以上的记录，这无疑是一个重磅炸弹，惊起外界更深的质疑。 “其他游戏，三四万的在线人数就很满意了，说5万都被指吹牛。”史玉柱平静如水，“我们说20万没人相信，说25万也没人相信，现在我们想通过现场清点人数的方法，让业内了解《征途》的真实情况。”史玉柱试图表达自己希望专心做网游的意愿，他不改“大嘴”本色，“我们既然做了网游就集中做网游，不会像陈天桥那样多元化投资；我们既然做了网游就关起门来做好一个再说，不会像金山那样一下子推出多个产品。” 在中国网络游戏行业，业内公认的在第一梯队中包括网易、九城以及盛大，史玉柱宣称，因其营业收入以及在线人数两个数据，“《征途》已经站到中国网络游戏第一梯队的行列。” 下一个游戏：又是“巨人” 史玉柱的表述，并不像是想在网游行业“稍纵即逝”，赚一票就走。为了证明自己是沉下心来做《征途》这款游戏的，史玉柱透露，游戏去年就已经研发完成，内测时间从去年10月份一直持续到今年4月，而公测时间也比业内一般1个月的时间延长很多，他透露，公司计划公测到7月份再正式发布，要先把每项都做到极致。 史玉柱称，此前宣布的《征途》将投资两亿人民币来打造，结果钱根本花不掉。“没盈利之前我们只花掉了4千万元，盈利预期大大提前，今后是靠盈利来进行投入了。”在保健品行业捞得不少真金白银之后，史玉柱做网游的方式和做保健品的方式并不完全相同。 “做网络游戏和做保健品一样，你真正赚钱要靠回头客，也就是看能不能吸引住他。”但史玉柱似乎决意放弃运作“脑白金”、“黄金搭档”时铺天盖地的广告攻势，他宣称，在网游上每月广告投入不超过200万元，全靠游戏的品质，让玩家拉动玩家。 史玉柱透露，目前公司对《征途》的计划是正式版本使用1年以后，在线人数保证达到60万，争取达到80万，最好冲到100万。 而他的预计是，如果达到在线人数60万，《征途》则可能与网易的《梦幻西游》在同一水平线上，一年收入达到8亿元人民币。 在“巨人大厦”上跌倒的当年“中国首负”史玉柱，仍然不能割舍“巨人”情结，在运作脑白金时，他将公司名字注册为“上海健特(gaint———巨人的音译)”而他在进军网络游戏时，仍然使用了这个令他无法放下的名字，史玉柱透露，名为《巨人》的第二款游戏正在封闭研发中，今年将研发完毕，“我坚信它比这款好得多。” 人物素描：史玉柱仍在“征途”中 白裤红衣，一身运动装束的史玉柱穿梭在上海征途网络公司的办公室里，背影孤决。他最近喜欢上了一款建铁路的单机游戏，在与员工春游出行的时候也玩个不停。 他周围聚集着几百个年轻的员工，这些员工中的相当一部分，在他本科毕业的1984年时，还没有出生。 他和他们一起，跨过年龄的界限，为一个共同的目标走进同一个办公室，这个办公室，隐藏在徐家汇附近的一个半旧的楼房里。 对于这些年轻人来说，这个瘦高的戴着金丝眼镜的董事长，他那些传奇的人生似乎都很远，但又让他们有点好奇，有点敬畏。 1989年，从深圳大学软科学管理系研究生毕业的史玉柱携四千元下海创业，依靠小小的巨人汉卡一举成名，迅速掘得第一桶金。 当史玉柱下定决心，用10亿元建一座70层的高楼时，彼时是1991年；而到了1995年，他被《福布斯》排为大陆富豪第八名；1998年，受巨人大厦拖累，史玉柱领导的巨人集团陷入危机，名存实亡的巨人集团如以破产为名，可免受诟病，但史玉柱坚持不破产。 负债2.5亿元，成为“中国首负”的史玉柱备受媒体关注，“成也媒体，败也媒体”，史玉柱一度淡出公众的视线。 2000年，回到公众视线的史玉柱，带着多年追随的原班人马在上海及江浙创业，不忘“巨人”情结的史玉柱，将公司也取名为“巨人”英文的谐音———健特。 2001年，凭借在保健品脑白金上的成功，史玉柱开始收购巨人大厦的楼花还债。不过，还清债务的史玉柱，仍然受到“作秀”的质疑，“有谁愿意花2亿元人民币作秀？！”他的一位员工在一个私人场合里这样为老板鸣不平。 三年前，史玉柱将经营保健品获利颇丰的健特公司大部分股权卖给了四通公司，次年，上海征途网络公司成立，史玉柱宣布进军网络游戏行业。 他招兵买马，将主要精力放在征途公司一边，并一如既往地“大嘴”，得罪不少竞争对手。 第一款游戏在线人数突破30万的第二天晚上，征途公司拉起大幅的红色条幅，200多个员工在晚上8点钟仍然齐齐聚在办公室，门口两个年轻的面孔为了摆香槟塔的杯子是否平衡而悄悄争执着。 也许他们的工作选择还不成熟，但无论成败，他们正在和史玉柱一起，创造一个新的传奇。 资料：巨人史玉柱创业成败经历 http://finance.sina.com.cn 2001年02月12日 17:24 新浪财经 1989年1月获深圳大学软科学硕士，随即下海创业。 1989年推出桌面中文电脑软件M—6401，4个月后营业收入即超过100万元。 1991年成立巨人公司。 1992年出台38层的珠海巨人大厦设计方案。后来这一方案一改再改，从38层蹿至70层。 1993年，仅中文手写电脑和软件的当年销售额即达到3.6亿元，巨人成为位居四通之后中国第二大民营高科技企业。史玉柱成为珠海第二批重奖知识分子。 1994年初，巨人大厦一期工程破土。当年8月推出脑黄金。史玉柱当选中国十大改革风云人物。 1996年，由于巨人大厦“抽血”过量，再加上管理不善，巨人保健品市场迅速萎缩。巨人大厦资金告急。 1997年初，巨人大厦未能按期完工，国内购楼花者天天上门要求退款。不久，巨人大厦停工，巨人名存实亡。 17、田文华 迷途的三鹿 三鹿打算放弃一贯为人所称道的稳健，把自己的未来押在奶粉和液态奶上。奶粉是三鹿的主业这无可厚非。但在液态奶上，究竟是做常温奶还是巴氏奶三鹿始终摇摆不定。三鹿的迷茫是处于通才型和专才型的濠沟中的所有公司共同的迷茫。 “禁鲜令是否出台对三鹿没有太大的影响。”三鹿的新闻发言人崔彦峰这样告诉记者。一纸禁鲜令把中国乳业分成了旗帜鲜明的两大阵营，一方是以中国奶业协会为中心的“保鲜”派企业联盟，而另一方是以乳制品工业协会为中心的“禁鲜”派企业联盟。在这种非敌即友，矛盾尖锐的市场乱局中，三鹿怎么会这样泰然自若呢？记者在广东奶业协会副会长王丁棉那里得到了答案。“三鹿既是奶业协会会员，也是乳制品工业协会会员。”这应该和三鹿的“骑墙”战略有很重要的关系。 在三鹿2000年进入国内液态奶市场的时候，正是中国乳业的多事之秋的开始，随着回炉奶、早产奶、还原奶、无抗奶、过期原料奶等纷纷被媒体曝光，这一系列事件不仅导致消费者的“牛奶恐慌”，更引发了对乳制品行业的信任危机。乳制品概念的混乱也引起了有关部门的重视，这为以后出台的各项规定、指南埋下了伏笔。 三鹿似乎预见到了2001年后中国乳业将长期混乱和政策的不稳定性，采取了同时生产巴氏奶与常温奶的“骑墙”战略。崔彦峰说：“由于销售人员不在，我说不清我们常温奶和巴氏奶的生产比例。” 1997年前后，关于要不要上马液态奶项目，伊利内部展开了一场激烈的争论，郑俊怀兴趣一般，而新锐派代表潘刚则试图由此开辟一条新的增长通道。到2000年，潘刚一手组建的液态奶事业部已经颇具规模。此后，乳品大佬间的竞争非常迅速地拐向了以液态奶为主导的竞争，这个领域的先知先觉者光明、伊利和蒙牛都因此得到了爆发式增长。但直到2000年三鹿才开始大规模地进入液态奶市场。三鹿一位负责市场的副总对此感慨说：“当时我们把重心都放在了奶粉上，其实液态奶的技术远比奶粉要简单得多。” 在之后短短两年半时间里，三鹿凭借在奶粉领域的技术优势和网络优势，迅速将液态奶做到了全国第四名。但是，乳业前三大巨头的座次已变成伊利、蒙牛和光明。 2005年底，三鹿实现了75亿人民币的销售额，规模超过光明（2005年光明乳业主营收入69.04亿人民币），从而取代光明进入中国乳业第一梯队。在三鹿内部没有人对此夸夸其谈，但乳制品行业的大佬们谁都不敢忽视这个看起来不显山露水的对手。在蒙牛集团创始人牛根生的办公室里，挂着三张“竞争队友市场战略图”，三鹿就在其中；伊利集团的少帅潘刚在私下里曾惊呼三鹿巨大的增长潜力；在光明乳业的主要外埠市场河南，使其频频受挫的对手正是三鹿。 一般而言，企业的快速增长阶段是在企业专注战略的时间段里发生的，三鹿由于集中了优势资源，瞄准奶粉这个目标市场，相对容易获得市场规模。而当新的目标市场尚不明确，又缺乏充分的自主掌控能力时，三鹿理所当然会选择骑墙的策略以分解潜在的风险。 目前，在石家庄及周边地区，三鹿液态奶的占有率稳居第一；同时三鹿还与蒙牛、伊利和三元一起在华北市场形成诸侯割据态势。据了解，三元的引资工作，今年下半年会有结果。也就是说现在处于弱势的三元一旦翻身，这个格局马上就会被打破。 在瞬息万变的市场中，“骑墙”是分散风险、获得短期增长的良方，却非争取持续领先的上策。而押注在某一产品上，对于三鹿来讲意味着更大的风险。骑墙还是押注，三鹿的迷茫，是所有处于通才型和专才型公司之间的壕沟中的公司们共同的迷茫。 常规增长道路三鹿集团董事长田文华的行事风格一如她所领导的三鹿———低调。在过去的几年里，她一直被光明集团董事长王佳芬的光芒所掩盖。这其实不难理解，虽同为国内乳品公司中为数不多的女董事长，王佳芬主导了几起令人侧目但也众说纷纭的并购，还有与法国达能的合作。而田文华，正如一位熟悉她的人所说的，像是一个农民，拉着一头陷在沟里的牛，这头牛就是三鹿。 这个比喻很形象。近几年三鹿的发展始终是慢吞吞的。但如今，她向人们证明，她这个“农民”不仅把这头笨重的“老牛”拉了出来，而且还赶着它疾速前进。 禁鲜令风波中三鹿展现出来的“骑墙”策略正是由它一贯稳健、低调的作风决定的。2006年2月，三鹿50岁了。走过50年历程的三鹿在媒体面前一直是静悄悄的，然而它的确在静悄悄中默默积蓄着能量。武侠小说里一般都有一位隐忍的武林高手，几十年如一日地躲在闹市之外狠练内功，待其一出江湖便可独步天下。在中国乳品行业里，三鹿便是这种武林高手。 1956年2月16日，散居在石家庄市区、郊区的18家奶牛、奶羊饲养户共45人聚在一起开了一个会，他们决定成立一个乳品生产合作社，并且给这个合作社取了个应时的名字—————“幸福乳业生产合作社”，这就是三鹿的前身。 最初集体所有制的组织形式以及由此带来的民主、集体主义色彩一直刻记在三鹿身上。50年间，外界发生了翻天覆地的变化，但在三鹿内部集体主义色彩依然浓重，控制三鹿的是一支超稳定的管理团队。田文华担任三鹿集团总经理兼党委书记已有20年，兼任三鹿集团董事长亦有10年。三鹿的主要高管效力于公司的时间到目前为止大多已超过20年，目前的平均年龄接近60岁。“这个班子稳定了20年，三鹿的稳健得益于此，”三鹿高管刘承德和梁振江异口同声。 河南花花牛集团董事长李文献已经与三鹿打了三年交道，他对三鹿的评价是：“其稳健和务实在业内有口皆碑，你不要试图游说田文华或者任何一位高管能拍脑袋立即做一个决定，他们的董事会非常民主，你很难听到某一个人的声音。”正是因此，三鹿在2002年的那场与光明乳业和新希望集团争夺入股花花牛集团的争斗中成功胜出，得到了李文献的信赖，获得了河南最大的乳品企业50%的股权，最终借助花花牛入住中原市场。 自1993年开始，三鹿就开始了它对外资产扩张的步伐，在此过程中，三鹿稳健的领导团队将其稳健的企业作风展现无遗。 20世纪90年代初期，三鹿奶粉畅销全国，“三鹿”品牌成为全国乳制品的知名品牌。与此同时，企业开足马力生产，而且年年上项目，三鹿奶粉仍供不应求，市场缺口达50%。三鹿由此开始了资本运营的初步探索，先后与唐山市第二乳品厂等企业实施合作，将唐山、承德、张家口等一批不太景气但基础条件较好的企业招至麾下。 三鹿在资产重组过程中，坚持“稳扎稳打，重组一个，成活一个”。对与其合作的四家企业进行了资产重组和产品联合，联合一个，成功一个，使这些企业都从亏损的边缘走向了盈利，这四家子公司年利税超千万元。资产重组完成后，三鹿集团产值增加了一倍，效益增加了两倍，1998年完成销售额11.96亿元，实现利税1.37亿元，成为中国最大的奶粉生产企业。 与新西兰恒天然公司长达5年的合资谈判更是三鹿稳健特质的最佳注解。三鹿与恒天然的合资事宜始于5年前，最初，恒天然试图控制50%的股权，而三鹿的底线是只出让39%。三鹿集团一位高层透露，正是因为双方在此问题上僵持不下，使整个谈判一拖再拖，甚至一度濒于流产。而经过5年的时间，三鹿与对手们的距离逐步缩短，到2005年，整个三鹿集团的汇总销售收入达75亿元。最终新西兰恒天然集团“让步”，三鹿成功控股。 广东省奶业协会副会长王丁棉对《中国现代企业报》说，三鹿与新西兰的合作一事拖了5年，三鹿在这5年里发展壮大，为自己在合资谈判中争得了更多的砝码。 “恒天然之所以‘钟情’于三鹿，也是因为三鹿具备长期发展的空间与素质。” 据三鹿集团相关负责人介绍，近20年来，三鹿一直保持着年增长率30%的稳健发展态势，这与恒天然的“性格”比较契合。 变大还是变小三鹿的稳健作风也使得它失去了一些发展的机遇。1997年前后，乳品激战急速拐向了以液态奶为主导的竞争，光明、伊利和蒙牛都因此获得了爆发式的增长，从2001年到2004年，伊利和蒙牛的平均增长率分别为49%和117%。反观三鹿，直到2000年才开始大规模地进入液态奶市场。尽管在之后两年半的时间里，三鹿迅速将液态奶做到了全国第四名，但是三鹿的增长率始终维持在20%到30%之间，而在此间，乳业前三大巨头的座次已变成伊利、蒙牛和光明。 在资本市场，相对其他竞争对手三鹿同样也晚了一步。1996年伊利在上海证券交易所挂牌上市，6年后，光明乳业也登陆同一交易所，同年，刚刚创建三年的蒙牛获得了来自全球最著名的投行摩根斯坦利等的投资，并于2004年在香港上市。而三鹿虽在1996年就为上市设立了股份公司，但到现在也没有完成上市。 田文华似乎意识到了过分的稳健会倒向保守。在三鹿与恒天然合资公司正式运行的同时，田文华却以罕见的高调表示：三鹿将以合资为契机，进一步提升企业运营能力，并立即着手进行合资公司 IPO（首次公开发行股票）工作，争取合资公司股票早日公开发行上市。在未来3年内，三鹿总投资将达到10亿元以上，加快集团生产和物流基地的全国布局步伐。 另据三鹿内部人士透露：三鹿集团规划在未来5年时间内，计划总投资30亿元以上，进行乳品项目建设和相关企业并购，迅速扩大集团生产能力，快速完善三鹿的全国区域化布局，并选择适当时机，向海外进军。 2006年三鹿50岁生日这一天，三鹿集团投资1.8亿元兴建的一条高档配方奶粉生产线建成投产。田文华兴高采烈地表示：“三鹿高档奶粉销售份额将从原先所占比例的10%提升到30%左右。” “到2010年，确保配方奶粉地位，力争功能性食品和酸牛奶产销量全国第一，液态奶及乳饮料进入前三位，与国际市场接轨。”这是田文华心中的三鹿发展蓝图。 王丁棉认为，三鹿觊觎第一阵营的意图十分明显，而且这种意图在三鹿与新西兰恒天然集团合作后更加突出。 恒天然集团是全球最大的乳品原料出口商，其优势在于，拥有新西兰奶源90%以上的份额，而且90%的产品用于出口，每年向中国出口的奶粉总额达6亿美元。其旗下的安佳、安怡、安满等品牌奶粉已在北京、上海、广州等大城市的中老年及孕妇奶粉市场成为一线品牌。 对于三鹿而言，恒天然在奶粉领域的研发和生产管理优势，无疑都是进军高端奶粉市场的跳板。不仅如此，在获得恒天然在奶粉领域优势的同时，三鹿还可以集中自己在国内的奶源大力发展液态奶业务，改变目前在液态奶领域的劣势。 联手恒天然之后，三鹿的目的清晰而直接，王丁棉对《中国现代企业报》说，恒天然与三鹿合作有进军中国液态奶市场的打算，三鹿的未来规划也是在液态奶市场上更有作为。 崔彦峰对《中国现代企业报》关于未来三鹿是否着力开拓液态奶市场的提问不置可否。三鹿高管刘承德称，未来的投资重点将仍是乳粉和液态奶两大领域，恒天然将全面协助三鹿新产品的研发。 业内专家对《中国现代企业报》说，恒天然是国际上著名的高端奶粉生产企业，三鹿也是国内奶粉生产领域的翘楚，三鹿想发展液态奶，根据其做奶粉的经验和现有的销售网络来说，三鹿做常温奶优势更大。 三鹿的未来液态奶市场怎么细分？对这个问题的回答好像又回到了禁鲜令之争，欲坐上中国液态奶市场前三甲的宝座，三鹿需要搞清自己的优势在哪方面，以哪种液态奶为主打产品，恐怕到这个时候，稳健的“骑墙”战略恐怕就会行不通了。禁鲜？挺鲜？三鹿终究需要表明态度。 但有一点三鹿却不能忽视，那就是随着液态奶利润越来越稀薄，越来越多的国内乳品企业将大规模投资奶粉领域，同样大规模消耗奶源的奶粉业务将取代液态奶成为乳品企业新的拼杀战场。奶粉虽然是三鹿的强项，然而，两条腿走路又会有另外的问题。奶粉业务是一种研发成本高昂、研发时间很长的业务，而保留液态奶业务会分散研发资金。未来三鹿能否同时做好这两种业务，似乎并不乐观。 伊利已将高端奶粉板块视为三大主营业务之一。婴幼儿配方奶粉占其所有销售产品的比例从2003年的不足30%大幅提升到超过45%。据伊利2005年年报显示，其全年主营业务收入121.75亿元，其中奶粉及奶制品贡献了13.37亿元，而奶粉的贡献又达到了96%，同比增长率超过40%。 伊利的老对手蒙牛，也于去年8月联手国际乳业巨头丹麦阿拉 福兹公司，加大奶粉业务。双方共同投资5.4亿元人民币，组建了一个注册资本为1.8亿元人民币的奶粉生产企业。蒙牛董事长牛根生表示，希望这次合作能帮助蒙牛把奶粉市场份额从现在的不到1%提升到10%，其主攻方向便是以婴幼儿奶粉为主的高档配方奶粉。 三鹿的规模与蒙牛、伊利还有差距，这就迫使田文华不得不选择一条常规的、稳健增长道路。然而，依靠常规手法又很难突破规模所带来的增长极限。如何解决这个两难命题，对田文华和未来的三鹿来说，将是更艰巨的挑战。也许重新回到奶粉业务才是三鹿的正道。 1966年8月大学毕业的田文华被调到地处荒郊野外的石家庄市牛奶厂。 1983年3月--1984年3月石家庄牛奶厂生产副厂长。 1984年4月--1987年5月石家庄乳业公司党总支书记 。 1987年6月田文华以首席代表的身份承包了石家庄乳业公司，她感到了身上责任的重大。 1987年6月--1996年12月石家庄乳业公司总经理，党委书记。 从1993年开始先后选择唐山市第二乳品厂、承德华宁乳业公司、石家庄红旗乳品厂、河北省食品工业公司乳品厂、唐山市三隆工业公司乳品厂、栾城县三辈乳品厂、河北省大曹庄农场乳品厂、河北省沽源牧场乳品厂等16家企业进行了控股和联合。以产权为纽带，以品牌为旗帜，以骨干企业为核心，组建了以控股、参股和联合等多种方式组成的多种经济结构为一体的三鹿集团。 1996年12月至今石家庄三鹿集团股份有限公司董事长，总经理，党委书记。 先后荣获全国"三八"红旗手，全国劳动模范、全国优秀女企业家称号，享受国家特殊津贴。 是第九、十届全国政协委员。 比亚迪股份有限公司总裁王传福简介 18、王传福 比亚迪股份有限公司总裁 2003年，比亚迪成为了仅次于日本三洋的全球第二大手机电池制造商，而王传福则让自己成为了“电池大王”。之后，王传福又把目标瞄准了中国国内最为热门的行业之一— 汽车行业。不过整个上半年，比亚迪的汽车业务的毛利率只相当于其电池业务的1/4，汽车产量也仅仅相当于上海大众的1/20。但是王传福的豪言壮语依然伴随着他的选择—“我对电动汽车有200%的信心”。 技术出身的王传福对技术的偏执和自信，带给比亚迪的是被媒体称为“集权”的方式，也正是王所说的“市场和研发在我个人身上合而为一”。他认为，电动汽车的关键是电池技术，随着锂电池技术的日臻成熟，电动汽车的市场能量将在两三年后很快彰显出来。2003年8月，比亚迪投资20亿元人民币在西安高新区征地1500亩，建设轿车、电动车研发和生产基地，并预计年产汽车20万辆，成为我国西部最大的汽车生产基地。今年，比亚迪在深圳的电动汽车试验场已经推出首批200辆锂离子纯电动汽车，并投入出租运营。尽管电动汽车市场的启动时间难定，王传福至少是看到了2008年北京奥运会开出的20亿元电动汽车订单。 简历：王传福，1987年毕业于中南工业大学，26岁成为国家级高级工程师。1995年成立比亚迪科技有限公司。2003年初入主秦川汽车，以3.28亿美元资产登上《福布斯》杂志“中国大陆百富榜”。同年11月，被美国《商业周刊》评选为“亚洲之星”。 成就青年创业神话 王传福称成功需要冒险精神 ________________________________________ 原是一文不名的农家子弟，26岁时便成为高级工程师、副教授；在短短7年时间里，将镍镉电池产销量做到全球第一、镍氢电池排名第二、锂电池排名第三，37岁便成为饮誉全球的“电池大王”，坐拥3.38亿美元的财富；2003年，他斥巨资高歌猛进汽车行业，誓要成为汽车大王…… 他就是比亚迪股份有限公司董事局主席兼总裁王传福。是什么成就了他青年创业的神 话，成为商界奇才的呢？很多人认为答案是智慧、精练和汗水，而他自己则认为，“最关键的是要有冒险精神”。 刘一丁 冒险创业 最年轻的处长搞单干 1966年2月15日，王传福出生在安徽无为县一户再寻常不过的农民家庭，在父母的关爱下度过了无忧无虑的童年。然而，在他读初中时家里发生的变故，让他经受了心灵的创伤并从此沉默寡言。为了忘掉痛苦，年纪尚小的王传福便两耳不闻窗外事，一心苦读，形成了坚强忍耐的性格。他相信，没有比脚更高的山，没有比脚更远的路；他坚信，只要灵魂不屈，自己一定会走出一条康庄大道。 1987年7月，21岁的王传福从中南工业大学冶金物理化学系毕业进入北京有色金属研究院。在研究生期间，他更加刻苦，把全部的精力投入到电池研究中去。人们常说，有志者，事竟成。仅仅过了5年的时间，26岁的王传福被破格委以研究院301室副主任的重任，成为当时全国最年轻的处长。而更让他意想不到的是，一个促使他从专家向企业家转变的机遇从天而降。1993年，研究院在深圳成立比格电池有限公司，由于和王传福的研究领域密切相关，王传福顺理成章成为公司总经理。 在有了一定的企业经营和电池生产的实际经验后，王传福发现，作为自己研究领域之一的电池行业里，要花2万～3万元才能买到一部大哥大，国内电池产业随着移动电话的“井喷”方兴未艾。作为研究方面的专家，眼光敏锐独到的王传福心动眼热，他坚信，技术不是什么问题，只要能够上规模，就能干出大事业。于是，他作出了一个大胆的决定——脱离比格电池有限公司单干。脱离具有强大背景的比格电池有限公司，辞去已有的总经理职务，这在一般人看来太冒险。但王传福相信一点：最灿烂的风景总在悬崖峭壁，富贵总在险境中凸现。1995年2月，深圳乍暖还寒，王传福向做投资管理的表哥吕向阳那里借了250万元钱，注册成立了比亚迪科技有限公司，领着20多个人在深圳莲塘的旧车间里扬帆起航了。 冲破牢笼 “蚍蜉”撼动了大树 成立一个公司并不难，生产一个产品也不难，难的是如何将尽可能小的投入演变为尽可能大的产出。这就需要眼光，需要冒险。很多人创业失败不在于缺乏资金，而在于缺乏眼光和冒险精神。王传福拥有的最大的资本，就是战略眼光和冒险精神。 回想起当时的情形，王传福都有些不敢相信自己哪来这么大的勇气。在当时，日本充电电池一统天下，国内的厂家多是买来电芯搞组装，利润少，几乎没有竞争力。如何打开局面？经过认真思考，王传福决定依靠自身技术研究优势，从一开始就把目光投向技术含量最高、利润最丰厚的充电电池核心部件——电芯的生产。事实证明，王传福这一招可招是后发制人、一招致命的关键所在。 更让人们津津乐道的是，正在寻求快速发展之道的王传富在一份国际电池行业动态中发现，日本宣布本土将不再生产镍镉电池，而这势必会引发镍镉电池生产基地的国际大转移，王传福立即意识到这将为中国电池企业创造前所未有的黄金时机，于是决定马上涉足镍镉电池生产。 那时，日本的一条镍镉电池生产线需要几千万元投资，再加上日本禁止出口，王传福买不起也根本买不到这样的生产线。但世上无难事，只怕有心人。王传福是一个知道如何控制成本的“抠门”老板。根据企业的特点，他利用中国人力资源成本低的优势，决定自己动手建造一些关键设备，然后把生产线分解成一个个可以人工完成的工序，结果只花了100多万元人民币，就建成了一条日产4000个镍镉电池的生产线。利用成本上的优势，通过一些代理商，比亚迪公司逐步打开了低端市场。 经过努力，比亚迪的总体成本比日本对手低了40%。为进驻高端市场，争取到大的行业用户和大额订单，王不断优化生产工艺、引进人才，并购进大批先进设备，集中精力搞研发，使电池品质稳步提升。王传福还经常出国参加国际电池展示会，直接与能下大订单的摩托罗拉等大客户接触。获得了客户的认可后，公司的订单源源不断。 1996年，比亚迪公司取代三洋成为台湾无绳电话制造商大霸的电池供应商。大霸是电信巨头朗讯的OEM，比亚迪公司因此成为朗讯的间接供应商。1997年，比亚迪公司镍镉电池销售量达到1.5亿块，排名上升到世界第四位。 在镍镉电池领域站稳脚跟后，不甘寂寞的王传福又开始了镍氢电池的研发，并从1997年开始大批量生产镍氢电池。但此时恰逢东南亚金融风暴，半数以上产品出口的比亚迪公司遇到了困难。此时，王传福的表哥吕向阳通过其所有的广州融捷投资管理集团向王投资1660万元，使比亚迪公司注册资金从450万元扩大到3000万元。这一年，比亚迪公司镍氢电池销售量达到1900万块，一举进入世界前7名。 此后，王传福把目光放到了欧美和日本市场。1998年至2000年，比亚迪欧洲分公司、美国分公司先后成立，日本厂商后院起火。1999年至2000年，比亚迪公司在这些市场势如破竹，大客户名单上出现了松下、索尼、GE、AT＆T和业界老大TTI等。 2000年，王传福投入大量资金开始了锂电池的研发，很快拥有了自己的核心技术，并成为摩托罗拉的第一个中国锂电池供应商。2001年，比亚迪公司锂电池市场份额上升到世界第四位，而镍镉和镍氢电池上升到了第二和第三位，实现了13.65亿元的销售额，纯利润高达2.56亿元。 目前，比亚迪以近15%的全球市场占有率成为中国最大的手机电池生产企业，在国际市场上正与日本三洋一决雌雄。目前，在镍镉电池领域，比亚迪全球排名第一，镍氢电池排名第二，锂电池排名第三。 第十八章 比亚迪诱惑：王传福的豪言 ________________________________________ http://www.sina.com.cn 2005年12月27日 12:11 《中国汽车调查》 王传福这个电池大王相信他同样能在汽车制造这片新大陆上披荆斩棘。他把能收购一家国有轿车厂视作“天大的机会”，“早些时候不可能，往后就没有资源了” ——题记 [访谈一]王传福的豪言 2002年春节前，在位于深圳远郊龙港的比亚迪总部，年轻的王传福接受了笔者的采访。他在采访中自豪地表示，“5年以后，你看我们怎么把汽车做大。”现在，5年的截至期尚未到来，但是比亚迪能否成功却真是令人担忧。 □“想来想去，就是汽车” 贾可：什么时候想起做汽车的？ 王传福：实际上我们是在2002年10月份以后吧。 贾可：就这么几个月就想到这事了？ 王传福：我们想经营一些新的行业。什么行业可以做？手机肯定不能做了，家电也不能做了， 房地产更不能做。我们要找门槛高一点的、竞争程度相对低一点事业，想来想去，汽车这个行业是中国最后一块饼，我相信我们有能力不管在品质上还是成本上做好这个车。 汽车国家保护多，做的人太少了；电池什么人都可以做，行业竞争多。那么竞争的时候，我们打死到最后就剩我们这几家。汽车这个行业肥肉太多了，我们要去干的事太多了。再看五年以后，你看我们怎么把汽车做大，这个资源太好了，国外的竞争又进不来。我们现在最怕什么？我们最不怕国营企业，最怕民营企业，其次是怕外资企业。 贾可：但是现在国外企业到国内基本都是合资企业，基本都是国内竞争国际化了。 王传福：国内企业本身不可怕，国内企业50%对50%合资，这里隐患很多。你像很多合资公司的经理辞职了，这个总经理很难做，本来就是一个内耗。国有企业本身内耗就很大，再加一个50%的合资，内耗就更大。 贾可：我不知道你想过没有，进入这个领域的时候，你就开始选择汽车厂，相中了秦川汽车。当时你们去谈的时候，人家是怎么想的？ 王传福：人家有很多找咱们谈的，他们也考察过我们的企业，觉得我们是真正能做事的人，看到我们企业发展也觉得很佩服。我们几年能把企业发展这么大，企业管理和企业理念也看到了。把企业卖给我们，我们不会再卖了赚钱，或者买了以后我们合资赚钱。 贾可：听说您表哥是资本炒作的高手，还有说您既想做实业家，也想做投资家，我不知道您没有这种投资家的概念？ 王传福：没有，不做投资家。能把电池和汽车做好就行了、足够了。我们10年很想制造一个全球第一。在这10年里面，慢慢做出一个比较好的成绩。 □“不是全球第一，就应该在全球前三位” 贾可：为什么要做电动汽车？ 王传福：因为电动汽车主要还是电池，汽车本身用马达，马达现在用的就是电池，电动汽车之所以不行，就是因为电池的问题。或者说掌握电动汽车的命运是什么？是电池，电池有着很高的地位。假如我掌握了电动汽车的关键，去和车厂合作还是会很困扰。假如说电动汽车的命运完全掌握在电池手里，汽车厂没有电池，他也觉得心里很不踏实。 我们感觉和车厂合作很困难，和他们合作，你做得再好他也觉得不好，想控制你。为什么要给人家控制呢？因此我们从这么一个角度想，干脆做一个平台，第一为完成电动汽车电池的开发，第二也是为公司三年以后的发展、五年以后的发展。做一个百年的企业，除了电池平台以外，还要有电动汽车这个平台为未来企业的发展提供更广阔的前景。 贾可：汽车专家认为电动汽车远没有达到商业化的可能，不太相信你的说法。 王传福：他没有掌握电池的技术当然不知道。我们有的技术，他们没有。 贾可：你们现在已经达到什么程度了？ 王传福：我们三月份会装车开始跑。我们现在掌握了核心的技术，这将会有一个很大的量，可能会有几百台。 贾可：那么它的续航能力有多强呢？ 王传福：充一次电大概280公里。 贾可：比烧油更合算吗？ 王传福：那当然了，我们充一次电才30多度电，18块钱。夜间充电更便宜。半价，9块钱，你加一次油多少钱？ 贾可：9块钱跑280公里是很不错。但是280公里对于电动汽车的商业化还是不够的。 王传福：是不够，但是我相信丰田敢大量的生产的话，说明他们的电动汽车已经成熟了。我们的电池正在开发，相信可以做成功。 贾可：微型车都是属于低价车，这种车的利润可能很低。也就是说，未来汽车就是上这种？ 王传福：这个车对动力要求低一点，它对电池的要求比大车低。这个车跑起来没什么问题，再移到稍微大一点的、重一点的车上，对电池的要求就高。 贾可：现在秦川是汽车界小弟弟中的小弟弟，它成功我不知道能力在哪里？也许是靠你们电池，等以后成功能力就强了。 王传福：我们现在两条路：一条是发展电动汽车电池，通过三年五年，或者未来十年发展，相信能够做到第一。即使不是全球第一，也应该在全球前三位，因为我们掌握了电池最核心的技术。还有一条是，这个汽车厂在我们的管理下，相信只要把成本和品质做好，国内市场还是很大的。 □“你要眼观前方，因为你的前面就是眼睛” 贾可：像仰融搞中华轿车，你怎么看？ 王传福：仰融是学金融的，他要是像我从200万元开始做电池，就不会投50个亿造中华。我拿他十分之一的钱就可以干他同样的事。 贾可：为什么？ 王传福：像我们现在就凭本事、凭你的成本了。未来车子就像彩电一样，中国比别人做的便宜30%，但在中国还有钱挣。汽车为什么那么贵？做了福莱尔，我们清楚，成本没有那么高。 贾可：这会要更多的人工来做汽车吗？ 王传福：做汽车需要人工做了，你用夹具保证它不就完了吗。汽车比电池少多了，我一天做30万支电池都可以用人工，我一天做几百辆车还用机器手，那不神经病吗？ 贾可：你是说要用电池模式改造汽车生产线？ 王传福：对，完全可以这样，因为前期有一个非常好的组织，现有的设备非常好。 贾可：是不是已经投资很多了？ 王传福：对，这个投资我们保持着，现在要做新的设备、新的事情。 贾可：现在讲究柔性生产线，估计你这个东西更柔性了。 王传福：现在收购的厂的设备都是全自动化的，做这个车有点浪费，这个应该做奔驰、宝马，它那个设备、零部件，全部是德国原装，或者宝马一样的生产线，是西班牙的设备。 贾可：我不知道你的管理是一种什么风格？ 王传福：管理很简单：凡事要认真，每一个事情都要很投入去做。我们作为企业的决策人，要对每一个决策负责。你的一个数字准确，输入量很重要，我们输入量要输入你的信息，对企业输入的信息要掌握准确，你要准确形容它的真实性。企业决策人事事都要看前头，我看报告就看市场上的发展，一定要把最前沿的市场发展找出来。 贾可：市场上有谁给您收集信息呢？ 王传福：我亲自去看。 贾可：事必躬亲吗？ 王传福：我觉得看市场相当于开车一样，你要眼观前方。因为要决策。你的前面就是眼睛，如果有车过来要刹车或者拐弯。有的人不行，他是拿着方向盘，但是眼睛没看前方，就相当于眼睛被蒙上听别人讲路况，结果可能还是把别人撞了。 汽车大王新梦想 什么成就了王传福创业神话 钟言 比亚迪股份有限公司董事局主席兼总裁王传福，继前不久进入2005胡润中国富豪榜、2005福布斯中国富豪榜之后，最近又荣获“2005CCTV中国经济年度人物公众提名”。尽管他最终未能入选“年度人物奖”候选人名单，但其“创新、责任、影响力和推动力”的形象仍广为公众所瞩目。 “王传福在他的可充电电池领域攻城掠地，相继成为摩托罗拉、诺基亚、飞利浦、松下、通用电器等主流企业的电池供应商，比亚迪也因此成为电池领域全球著名品牌……2005年4月16日，比亚迪一直藏在闺中的新车F3走下生产线。这是王传福领导的比亚迪入主秦川汽车之后，比亚迪第一款真正意义的新车。F3的上市将检验这位IT及电子零部件业务大王在过去两年多时间里所付出的努力以及他打持久战的决心。”央视经济频道在介绍这位公众提名人物时如此评论。 那么，今年39岁的王传福是怎样起家的？究竟是什么成就了王传福的创业神话？ 处长不干下海“单干” 1966年2月15日，王传福出生在安徽无为县一户再寻常不过的农民家庭。 1987年7月，21岁的王传福从中南工业大学冶金物理化学系毕业，进入北京有色金属研究院。在那里上研究生期间，他更加刻苦，把全部的精力投入到电池研究中去。仅仅过了5年时间，26岁的王传福就被破格委以研究院301室副主任的重任，成为当时全国最年轻的处长之一。 而更让他意想不到的是，一个促使他从专家向企业家转变的机遇从天而降。1993年，研究院在深圳成立比格电池有限公司。由于和王传福的研究领域密切相关，王传福顺理成章成为公司总经理。 在有了一定的企业经营和电池生产的实际经验后，王传福发现，作为自己研究领域之一的电池行业里，要花2万～3万元才能买到一部大哥大，而国内电池产业随着移动电话的“井喷”方兴未艾。作为研究方面的专家，眼光敏锐独到的王传福心动眼热，他坚信，技术不是什么问题，只要能够上规模，就能干出大事业。 于是，他做出了一个大胆的决定——脱离比格电池有限公司单干。 脱离具有强大背景的比格电池有限公司，辞去已有的总经理职务，这在一般人看来太冒险。但王传福相信一点：最灿烂的风景总在悬崖峭壁。 1995年2月，深圳乍暖还寒，王传福从做投资管理的表哥吕向阳那里借了250万元钱，注册成立了比亚迪科技有限公司，领着20多个人在深圳莲塘的旧车间里扬帆起航了。 “蚍蜉”撼动“大树” 成立一个公司并不难，生产一个产品也不难，难的是如何将尽可能小的投入演变为尽可能大的产出。这就需要眼光，需要冒险。而王传福拥有的最大资本，正是战略眼光和冒险精神。 回想起当时的情形，王传福说自己都不敢相信哪来这么大的勇气。 在当时，日本充电电池一统天下，国内的厂家多是买来电芯搞组装，利润少，几乎没有竞争力。如何打开局面？经过认真思考，王传福决定依靠自身技术研究优势，从一开始就把目光投向技术含量最高、利润最丰厚的充电电池核心部件——电芯的生产。 此时正在寻求快速发展之道的王传富在一份国际电池行业动态中发现，日本宣布本土将不再生产镍镉电池，而这势必会引发镍镉电池生产基地的国际大转移。王传福立即意识到，这将为中国电池企业创造前所未有的黄金时机。于是，他决定马上涉足镍镉电池生产。 那时，日本的一条镍镉电池生产线需要几千万元投资，再加上日本禁止出口，王传福买不起也根本买不到这样的生产线。王传福便根据企业的特点，利用中国人力资源成本低的优势，决定自己动手建造一些关键设备，然后把生产线分解成一个个可以人工完成的工序，结果只花了100多万元人民币，就建成一条日产4000个镍镉电池的生产线，总体成本比日本对手低了40%。 利用成本上的优势，通过一些代理商，比亚迪公司逐步打开了低端市场。 为进驻高端市场，争取到大的行业用户和大额订单，王传福不断优化生产工艺、引进人才，并购进大批先进设备，集中精力搞研发，使电池品质稳步提升。王传福还经常出国参加国际电池展示会，直接与能下大订单的摩托罗拉等大客户接触。获得了客户的认可后，公司的订单源源不断。 1996年，比亚迪公司取代三洋成为台湾无绳电话制造商大霸的电池供应商。1997年，比亚迪公司镍镉电池销售量达到1.5亿块，排名上升到世界第四位。 在镍镉电池领域站稳脚跟后，不甘寂寞的王传福又开始了镍氢电池的研发，并从1997年开始大批量生产镍氢电池。 然而，此时恰逢东南亚金融风暴，半数以上产品出口的比亚迪公司遇到了困难。此时，王传福的表哥吕向阳通过其所有的广州融捷投资管理集团向王投资1660万元，使比亚迪公司注册资金从450万元扩大到3000万元。这一年，比亚迪公司镍氢电池销售量达到1900万块，一举进入世界前7名。 此后，王传福把目光放到了欧美和日本市场。1999年至2000年，比亚迪公司在这些市场势如破竹，大客户名单上出现了松下、索尼、GE、AT＆T和业界老大TTI等。 2000年，王传福投入大量资金开始了锂电池的研发，很快拥有了自己的核心技术，并成为摩托罗拉的第一个中国锂电池供应商。 2001年，比亚迪公司锂电池市场份额上升到世界第四位，而镍镉和镍氢电池上升到了第二和第三位，实现了13.65亿元的销售额，纯利润高达2.56亿元。 目前，比亚迪以近15%的全球市场占有率成为中国最大的手机电池生产企业，在国际市场上正与日本三洋一决雌雄。在镍镉电池领域，比亚迪全球排名第一，镍氢电池排名第二，锂电池排名第三。 下辈子就干汽车了 如果说单干创业对于王传福来讲是一次冒险，那么决定制造汽车无疑是他冒险之旅的疯狂之举。 2003年1月23日，比亚迪宣布，以2.7亿元的价格收购西安秦川汽车有限责任公司77%的股份。比亚迪成为继吉利之后国内第二家民营轿车生产企业。 2003年8月，在陕西广东经贸合作推介会上，王传福再爆惊人之举：比亚迪与西安高新技术产业开发区、陕西省投资集团签订合资组建比亚迪电动汽车生产线合同，项目投资达20亿元人民币。 王传福的思路是：通过电池生产领域的核心技术优势，打造中国乃至世界电动汽车第一品牌，“电池大王”将造汽车与自己的长项相结合。 王传福为比亚迪做汽车寻找了充足的理由。首先，3年之后，比亚迪的电池制造将达到顶峰，需要寻找其他行业进行拓展。其次，相对于国企来说，比亚迪拥有制度优势。第三，国内私车市场每年增长60%以上的巨大空间更充满诱惑。 “我下半辈子就干汽车了。”王传福说。 2004年1月，深圳市有200辆比亚迪制造的锂离子纯电动汽车投入出租运营，成为全国第一家电动车示范区，真正实现尾气零排放。据称，在做完必要的改进后，还将全面进入北京市场，并且在上海、广州、西安等城市陆续上市。到2006年，比亚迪电动车要正式开始商业运营。 在王传福的“盘子里”，已经作好了这样的规划：比亚迪控股秦川的主要目的是通过收购小型车企业，开发电动车电池，欲以此入股国内一家电动车制造厂，并配合该公司开发电动车二次充电电池。 据悉，比亚迪汽车公司研发部门正倾力设计规划1.3排量到3.0排量的八大系列的轿车开发计划。筹建中的比亚迪汽车主体厂房位于西安市高新技术开发区，辅以对现有的轿车生产线进行改造。同时，比亚迪在上海成立了“比亚迪汽车研发中心”。不久，比亚迪汽车将会达到年产30万辆轿车的生产能力，成为中国又一大轿车生产基地。 冒险也要成就“双冠王” 2002年7月31日，比亚迪在香港上市时，作为公司的核心创始人，王传福在比亚迪股份的持股比例为28%。2003年，王传福以资产3.28亿美元登上《福布斯》杂志“中国大陆百富榜”，位列第13位。 然而，财富并没给王传福的生活带来多大变化。他和妻子及5岁的孩子依然住在深圳龙岗区葵涌镇一套两室一厅的房子里，开的是一辆开了很久的“凌志”。王传福身上惟一值钱的东西是一块“阿迪达斯”运动表。因为它能够显示很多地方的时间，通过它可以确切地知道，分散在全球的分支机构是在白天还是夜晚。 在王传福看来，名誉和财富对他来说已无所谓了。相应的，随着个人财富和公司财富的增加，给王传福带来更多的是责任和压力的增长。 “发展企业与人生成长都像登山，而找山寻路却是一种学习的过程。我们应当在这个过程中，学习笃定、冷静，学习如何从慌乱中找到生机。冒险精神给比亚迪的初期发展带来了举世瞩目的成就；比亚迪要成为汽车大王，同样需要冒险精神，更需要一支敢于冒险的企业团队。” 王传福说。 19、史玉柱 沉浮史玉柱 内容提要： 在中国经济改革的浪潮中，史玉柱无疑是具有传奇色彩的创业者之一。 1989年，史玉柱研究生毕业，借款4000元下海创业，研究开发的M-6401排版软件4个月就赚了100万元。随后又推出M-6402软件，销量居全国同类产品之首。1991年，创立巨人公司，推出M-6403，实现利润3500万元。1993年，推出M-6405、中文笔记本电脑、中文手写电脑等多种产品，其中仅中文手写电脑和软件的当年销售额即达到3.6亿元。巨人成为中国第二大民营高科技企业。1994年，史玉柱当选“中国十大改革风云人物”。1995年，推出脑黄金等12种保健品，投放广告1亿元。史玉柱被《福布斯》列为大陆富豪第8位。 1997年，因一连串盲目扩张的决策失误和兴建巨人大厦造成资金链断裂而导致巨人集团轰然倒塌，欠下2.5亿元的债务。史玉柱沦落为“全国最穷的人” ，演绎了一个企业迅速盛极而衰的经典案例。 1998年，史玉柱开始重新创业。他带领一批巨人旧部开始做脑白金，在短短的两年时间内，就把脑白金打造成中国著名品牌。2000年，脑白金获得全国保健品单品销售冠军，创造了年销售10亿元的奇迹。2001年，史玉柱还清了2.5亿元债务，并将“敢于承担个人责任”写进新巨人集团的经营理念，用行为宣示了“追求诚信才能东山再起”的游戏规则。在民营企业家命运沉浮变幻的序列中，史玉柱再次崛起的故事，突显出“执著与毅力”的魅力与价值。2001年，史玉柱当选“CCTV中国经济年度人物”。 作者简介： 朱瑛石，1970年代生人，历史学硕士。在2000年第一波网络狂潮中供职于网络杂志提供商索易。2002年进入媒体工作，曾在《外滩画报》经济部、《第一财经日报》任记者、编辑，现任《东方企业家》资深编辑。 目录： 引子 第一章 史玉柱的前商业时代 第二章 汉卡时代的商业逻辑 第三章 珠海的机会与陷阱 第四章 成败军事化管理 第五章 迈向多元化 第六章 三大战役（上） 第七章 三大战役（下） 第八章 运气走了 危机来了 第九章 拯救行动 第十章 巨人的倒掉 第十一章 多元化之辨 第十二章 策划脑白金 第十三章 巧打“还债牌” 第十四章 化解媒体质疑 第十五章 史玉柱系（上） 第十六章 史玉柱系（下） 第十七章 再战黄金搭档 第十八章 出售脑白金 第十九章 投资家史玉柱 第二十章 一个商业时代的背影 编辑推荐： 因为“巨人大夏”沦陷，又因为脑白金再度崛起，史玉柱无疑是中国20多年来最具传奇色彩的一位商人。 ——东方早报 从一穷二白的创业青年，到全国排名第八的亿万富豪，再到负债两个多亿的“全国最穷的人”，再到身家数十亿的资本家，史玉柱演绎的真实故事，情节之丰富，命运之跌宕，超乎财经小说的想象发挥。 ——京华时报 从巨人汉卡到巨人大厦，从脑白金到黄金搭档，如果经商也是一场游戏，史玉柱玩了一场大翻盘，表现可圈可点。 ——南方周末 史玉柱和他的巨人大厦，早已成为中国民营企业研究中的标志性案例。最近，“重出江湖”的史以藏头露尾的神秘手法回购已“烂尾”三年之久的巨人大厦，向当初投资给他的老百姓“还债”，顿时成为媒体追逐之焦点。 ——北京日报 在当前的商界，像史玉柱这样把自己的话当真的商人还真不多。难怪不少人说史“有良心” ——光明日报 在史玉柱的身上，凝结了一代年轻知识分子的成功之梦和创业情结。史玉柱是一个传奇人物，他以软件起家创建巨人集团，此后涉足保健业、化妆品、房地产等等，他的每次商业行为，无不讲究气势磅礴，惊心动魄，就连他的失败，也败得悲壮。 —— CCTV “巨人”在中国民营经济坎坷的发展史上写下了一曲悲怆但又雄壮的《英雄交响曲》。任何往事的联想及衍生物都令人们感叹万千，让正在编织“光荣和梦想”的人们从中汲取梦想成真的要素。 ——上海证券报 第一次，他上演了一个成功的版本，第二次，演绎了一个失败的案例；这一次，他从哪里跌倒就从哪里爬起，并完成了对企业家精神的定义，执着，诚信，勇于承担责任。 ——2001CCTV中国经济年度人物颁奖词 20、王奉友 “蚁力”因共富而神奇———记辽宁省蚁力神天玺集团有限公司董事长王奉友 ________________________________________ 上传时间:2006年8月4日10:59 来源:农民日报 如今，在辽宁沈阳市周边，正有一批下岗工人和农民，靠培育一种拟黑多刺蚁获得收入，生活一天天富裕起来。他们说：“多亏蚁力神，让我们不出家门就找到一份好工作。” “你知道蚂蚁干起活儿来有多不要命吗？你知道蚂蚁也有大脑，而且还绝对聪明吗？”蚁力神天玺集团董事长王奉友谈起蚂蚁，就如同在说自己。 内行看门道，外行看热闹，先是赢得科学界及营养学权威周光召、于若木等人的好评，后再加上演艺界及小品大腕儿赵本山、范伟的宣传，一种以拟黑多刺蚁为原料的新型营养品正在化身为人类健康的使者。 “蚁力神”，前路多知己，天下尽识君！相对而言，人们对蚁力神的掌门人王奉友知之不详。在沈阳南部长白街的集团办公楼里，他给人的印象是肤色白皙、细眉小眼，刚过不惑之年却已有些谢顶。 左右上下打量，能看出王奉友身上的灵气，却看不出曾被贫穷和苦难所深深磨砺，更想不到他进入蚂蚁王国不过才6个年头。 1962年，王奉友生于辽宁东北部清原县一个叫卜家屯的山村，山沟里早晚只见一线天，草房也遮不住风雨。“1981年，乘着联产承包责任制，王奉友带着弟弟改革传统种植习惯，先是突击“旱改水”，由种小麦改种水稻，后是一茬变两茬，先收土豆，再收白菜。1982年，王奉友收了600麻袋土豆，赶上邓小平“逮着耗子就是好猫”的思想传入山区，王奉友干脆不卖土豆了，请来“粉把头”开粉房做粉条。做粉条、做豆腐披星戴月，王奉友一天睡四五个小时就够，这习惯一直延续至今。他先是用自己的豆子、土豆自产自销，再后来要扩大规模发展，买原料的本钱就没有了。王奉友想出省钱的法子：带着人到盖州市熊岳城去种山楂树苗，老家山地改种落叶松。到了1988年，从沈阳到清原120公里道路两旁，找不到一家农民居住的楼房，王奉友不怕当出头鸟，硬是给自己盖了楼。 1988年到1998年，王奉友实现了三次跳跃，先是到营口鲅鱼圈做冷饮、做熟肉；1991年转到大连，由做熟肉制品改为屠宰；1994年王奉友携一家老小远赴广州，在出租车行业里又干了4年。 王奉友天生不安分，跳来跳去，虽然越做越大，但没跳出个体户的圈子，和后来的蚁力神天玺集团有着极大的差别。王奉友说：“那十年，我是在市场经济里念大学。虽然都是小打小闹，却让我认定，不管在多么被人轻视的领域里，都有开动脑筋的大学问，都有开拓创新的大机会。” 王奉友回东北选择沈阳再创业，“一不留神”就掉进了蚂蚁窝。 蚂蚁的身体力行，蚂蚁的合力，让王奉友发现了商机，也感悟了人生。1999年，他与港商合资成立了长港蚁宝酒业，生产蚁力神酒。随后成立的蚁力神天玺集团使蚂蚁食品发生了质的变化。蚁力神所用的蚁，全都来源于公司的引种养殖，在自养、租养、代养的不同渠道中使用统一的复合饵料配方。 短短几年，无名的蚁力神成为老幼妇孺耳熟能详的品牌。 工蚁寿命很短，工蚁死去后，活着的同伴都要把它拖到巢中“墓地”集中起来，成为蚁干，这就是蚁力神产品的主要原料。王奉友的集团也自养蚂蚁并生产蚁干，但更主要的方式则是“委托养殖”：农户交付一定的本金，集团提供蚁种、蚁巢、饲料，技术交给农户，在按合同收购蚁干时，也逐步偿还本金。这个构架其实就是农业产业化尝试中的“公司加农户”，企业与农民形成一条龙。农民则足不出户，在弹性工作时间里获得比外出打工更多的薪酬。王奉友说：“当地农村的养殖户最担心两条，一是养不成，二是卖不掉。蚂蚁天生没病，没有养不成的问题；卖得怎么样，全靠我蚁力神的扩张与诚信。我对养殖户不轻易许诺，更不随口发誓，但只要写入合同，便是君子一言，驷马难追，一言九鼎，飓风难移。” 沈阳东陵区前桑林子村陶桂君夫妇住三间平房，其中阳光最好的一间住着80箱蚂蚁。自2001年养上蚂蚁，陶桂君还了欠债，有了积蓄，供孩子上重点大学，“我家现在是吃蚂蚁、穿蚂蚁、孩子上学还是靠蚂蚁。” 住在沈阳铁西区的单存峰，从沈阳四中下岗，爱人也没工作，自2000年筹资养蚁，收入比上班时增加一倍。同住铁西区的李文华，企业破产时还欠着3万元外债。他按照“蚁力神”提供的技术指导，生产的蚁干又黑又亮，很快就富裕起来。 胡金龙住在苏家屯区陈相镇，四年前夫妻双双下岗，老人看病，孩子上学，全都没了着落，有半年多连电费都交不起，失去了灯光。几年养蚁下来，夫妇俩养好老的、带好少的，不但恢复了往日欢乐，还带动了一批下岗职工，都来养蚂蚁。 “蚂蚁资源的深度开发是集团的主营方向”，王奉友同时主张把蚁力神建设成包含科、工、贸、商和第三产业的产业化集团，“让老百姓致富路更趋多样化。” 王奉友出生在黑土地上，农民的饥渴就是他的饥渴；农民的欢乐就是他的欢乐。他深深懂得，蚁力生于孤胆，神奇在凝聚；富裕始于率先，落实在共同。 养蚁户对王奉友说：“是您给了我新的生活和对美好未来的希望，使我对孩子、家庭、社会能够担起责任。”但王奉友依然把个人的作用看得很淡。他这个“蚂蚁王”早已把集团连结的两万户“工蚁”，当作了决不能亏待的衣食父母。 保健品业候选品牌及品牌官：蚁力神及王奉友 ________________________________________ http://finance.sina.com.cn 2006年01月10日 11:52 新浪财经 由中国国际名牌协会、广东省社会科学院、中国首席品牌官俱乐部、国际首席品牌官资质认证机构和广东新经济杂志社共同主办的2006中国品牌建设高峰会暨首届中国十大领袖品牌、十大首席品牌官评选于2006年1月至2006年12月举办。以下为首届中国保健品十大领袖品牌、十大首席品牌官候选品牌简介： 十大领袖品牌候选名单 蚁力神 推荐理由 “谁用谁知道。”这句广告语传遍五湖四海。“蚁力神”牌系列保健食品靠品牌和质量在各地红火起来。2004年10月，由亚洲经济联合会等单位联合主办的中国 保健品全球化发展战略研讨会在北京召开，来自美国纳斯达克的鸿福公司、日本的微笑堂集团等国际著名企业和中国保健品协会及国内著名经济学家、营销专家聚集一堂，共同研讨保健品市场的发展战略。与会的经济专家和营销专家分析，正是由于蚁力神企业实施有效的品牌策略，提高了企业经济和经营的运行速度，加快了结构的调整优化，国内适销、国际适销、市场高容量、高科技含量的实现已经指日可待。在此次会议上，专家们一致认为，蚁力神集团是靠独特的原料和高科技创新的意识创造了保健品行业的优质品牌。 十大首席品牌官候选人 王奉友 推荐理由 王奉友：辽宁蚁力神天玺集团董事长王奉友天生不安分，创业初期虽然越做越大，但总没跳出个体户的圈子，与后来的蚁力神天玺集团有着重量级的差别。大概是由于他浓厚的思乡之情及开发的眼光，使得他毅然回到家乡沈阳，开始第二次创业。他的落脚点稳定在蚂蚁原料的开发和保健品研制、生产、销售上，并取得了很大成功，王奉友说：“那十年，我是在市场经济里念大学。虽然都是小打小闹，却让我认定，不管在多么被人轻视的领域里，都有开动脑筋的大学问，都有开拓创新的大机会。”就因为这样，人们才看到如今这个在辽沈大地上以鹰击长空的气概、与时俱进的豪迈，在振兴辽宁老工业基地的前沿，创造中国保健史上奇迹般的人物。 不是骗局而是赌局 王奉友和他的蚁力神王国调查 网易商业报道 http://biz.163.com 查看商业部落 2005-01-29 10:40:06 来源: 21世纪经济报道 发表评论 查看评论 不是骗局而是赌局 王奉友和他的蚁力神王国调查（1）不是骗局而是赌局 王奉友和他的蚁力神王国调查（2） 见过王奉友的人说：他身上有一股子能成大事的“狠劲”。 记者第一次与他本人通电话预约采访时，王张口就问：“你是想打听我的好事，还是坏事？”这种“直接”令人印象深刻，或许王心中早已明白自己的有些行为会被归为“坏事”一类，但是他仍然坚持“铤而走险”。 在沈阳蚁力神天玺集团(下简称蚁力神)的楼道里，可以看到王与各类名人的合影。据说，他平日不惜代价，结交各界社会名流、编织各种社会关系。可以想象，这不但令蚁力神的产品销量不断增加，也能为王奉友脚踩“政策红线”，使用“超常规”方式扩张企业，提供有效的庇护。 从去年底至今，关于蚁力神涉嫌“非法集资”的传言甚嚣尘上，王奉友也因此更为“出名”。 但是，从东北小山村走出，只读完了小学和初中的王奉友，毕竟只身出来跑生活已经十多年了。对于闯荡江湖和事业打拼，所谓的行为准则与价值观念，以及道德和法律对他的约束力，恐怕远远不及其对“成功”的渴望来得深刻。 一位数次接触过王奉友的人士对记者感叹：对于王奉友、所有蚁力神的员工和“养蚁户”，甚至包括当地有关政府部门来说，蚁力神都是一个庞大的局，它不是一场简单的“骗局”，而更像是一场迫不得已进行下去的“赌局”。 “再给我两年，我一定能把蚁力神做大。”也许王奉友是在与公众和政府的忍耐“角力”，在和政策底线闭合的时间赛跑。 屡败屡战 1962年，王奉友出生在辽宁省抚顺市青原满族自治县的一个叫卜家屯的小山村。由于家境贫寒，小学、初中时代的王奉友就时常从事一些打柴、磨豆腐之类的活计，帮助维持家里的生计。初中毕业后，王奉友开了一间豆腐坊，靠卖豆腐为生。 对于早年的一些经历，王似乎不愿意详细回忆，也很少对人提起。不过，有一点可以肯定，卖豆腐无法满足王奉友的野心，很快他就开始寻觅新的机会。 据说，王奉友曾对木材生意颇感兴趣。当时，有“煤都”之称的抚顺，大大小小的煤矿遍布山间。这些矿井需要大量的“撑木”，以防止井下塌陷。留意到这一市场的王奉友，组织人工造林，希望从中小赚一笔。然而，东北天气寒冷，树木生长得非常缓慢。王奉友的第一次创业尝试，无功收场。 1987年前后，小山村已无法再留住王奉友的心，他决定到外边的世界去闯一闯。 走出大山后的王奉友仍然很久未得到幸运之神的眷顾。他曾经在辽宁的盖县种过山楂树，在营口鲅鱼圈开过雪糕厂，几次创业几乎都是惨淡收场。直到上世纪90年代初，已经30岁的他，还只是大连一个农贸市场上卖猪肉的小商贩。 但是，折腾了这么多年的王奉友，想闯出一番事业的野心却始终未变。1993年，这个庄稼汉子怀揣着全部积蓄，离开生长之地东北，南下广州。 在当地转悠了一段时日，王奉友在广州成立了一家出租车公司，开始了其事业最初的资本积累。据说，当时公司一共管理运营15台车，而作为总经理的王奉友自己还亲自开了一辆。 外地人在广州打拼的艰苦可想而知。后来，王奉友曾与人谈到做事业不容易的话题时，回忆起当时的情况，激动地说：“现在我有什么可怕的啊？在广州开出租车时，经常自己一个人开到后半夜！” 不久，王奉友意识到，他的出租车公司很难再继续做大了。与此同时，在广州多年的闯荡，让他对广东这块改革开放的最前沿之地的先进性有着更深的体会，尤其是各类信息的丰富，恰恰是落后的东北最欠缺和需要的。 王奉友再次嗅到了商机——把广东先进的致富经验、致富信息引回东北。这些信息在广州可能很不起眼，但在当时的东北却有很大的市场，最主要的是，它基本不需要什么成本。 1998年，王奉友卖掉出租车公司，回到故乡再次创业。 不是骗局而是赌局 王奉友和他的蚁力神王国调查 网易商业报道 http://biz.163.com 查看商业部落 2005-01-29 10:40:06 来源: 21世纪经济报道 发表评论 查看评论 不是骗局而是赌局 王奉友和他的蚁力神王国调查（1）不是骗局而是赌局 王奉友和他的蚁力神王国调查（2） 蚁力神诞生 回到东北的王奉友，选中了沈阳市长白乡作为他的大本营，同年注册成立鼎鑫科技有限公司(下称鼎鑫科技)，以提供技术项目服务为主。 长白乡位于沈阳市的最南端，毗邻浑河。而鼎鑫科技的办公楼就位于沈苏快速干线(沈阳至苏家屯)的边上，交通十分便利。由于这里已是市区边缘，房屋的租金比市内便宜得多，另外，由于紧靠农村，也便于农业服务的业务发展。 据知情人士介绍，鼎鑫科技其实并没有什么实业。而所谓的技术项目服务，就是将南方一些较为先进的致富信息传给当地的农民，进而收取相关的费用。 王奉友回忆那段经历时说，由于东北人的思想观念比较保守，而且学习相关技术需要投入成本，所以，鼎鑫科技的业务发展一直十分缓慢。此时，他逐渐意识到企业只做服务没有实业，不是长久之计。 在为企业寻找实业基础的过程中，沈阳日益红火的保健品市场引起了王奉友的注意。当时有一家影响力比较大的企业，产品是以雄蚕蛾为原料。王奉友想：“蚕蛾是不能再做了，那咱们就做蚂蚁吧。” 随后，王与此前在广州结识的一位香港商人合资成立“长港蚁宝酒业有限公司”，生产蚂蚁酒。据知情人士回忆，当时该酒的年销量也就一万多瓶，并不算多。 在鼎鑫科技逐渐发展和长港蚁宝初建的日子里，王奉友的社交圈越来越大，或许是前十几年的打拼经验，尤其是在广州那段无依无靠的日子，使王奉友认识到人脉广的好处。 有一种传言说，为蚁力神带来转机的正是王奉友结识了一位老中医，利用老中医家中祖传下来的强身保健秘方。王奉友带领着他的团队，利用这些秘方研制出了现在的“蚁力神胶囊”等一系列产品。因此，业内有传言，现在的“蚁力神”产品与“长港”蚂蚁酒本质上已完全不同，甚至有人说，蚁力神的产品与蚂蚁已经没有关系。 但是，王奉友本人否定了这种传言，并表示产品完全是由公司科研队伍研发而成。 在蚁力神创立之初，无论资金、人手方面都比较紧缺，为此王奉友采取了“租养”、“代养”和自己养殖三种养殖方式。 其中，“租养”即是当前所说的“委托养殖”。它是将蚂蚁包给当地的居民养殖，到期回收。而养殖户只需支付一定的本金，就可以在一个合同周期内，分批收回本金，还能得到比银行利息丰厚得多的“劳务费”。而“代养”则是由养殖户出钱，蚂蚁仍由公司喂养，到期分给养殖户部分费用。 高收益吸引了越来越多的养殖户投入资金，而或许就在这个过程中，王奉友也发现了“委托养殖”的妙处——快速集资。 王奉友何时将“委托养殖”从单纯的产业支撑，转变为融资手段，至今还无法证实。但是蚁力神的资金问题的确由此解决了大半，王也开始了其产业版图的迅速扩张。目前，蚁力神集团下设7个子公司，其中辽宁奉林速生林有限公司、辽宁瀚文广告有限公司、辽宁帝豪蚁力神销售有限公司和辽宁铸峰房地产开发有限公司都是在2003年一年内建立。据“蚁力神”介绍，该公司的系列产品在国内30个省市有销售分公司，并出口到日、韩和东南亚。 记者到蚁力神采访时看到，在公司办公楼的后面，几栋现代化大厦正在修建过程中。据蚁力神的工作人员称，这都是他们的投资项目，建成后，公司全部人员将搬进大厦内办公。据工地旁的工程显示图显示，该项目正是由辽宁铸峰房地产开发有限公司承建。 热锅上的蚂蚁 王奉友非常善于借助名人效应。早年他曾与马俊仁合作，后来他与赵本山结为莫逆，得其鼎力相助，老赵一句“谁用谁知道”，将蚁力神产品推上了顶峰。 但是，树大招风。 “委托养殖”曾令蚁力神滚雪球般地迅速膨胀，但是，走到今日，昔日这条捷径却逐渐陷蚁力神于尴尬境地。 2004年11月30日，中国银监会等多家部门成立调查小组，赴沈阳调查非法集资事件。记者在蚁力神看到的调查小组下发的一份文件中看到，当时“万里大造林”等项目被调查小组认定为非法集资项目，但是，关于沈阳市政府提出的“蚁力神问题”，调查小组给出的意见是“仍按照2001年调查结果意见处理”。 据记者了解，2001年，就曾有调查小组对蚁力神进行调查。王奉友也承认，当时公司所采用的三种养殖方式中，“代养”方式因为养殖户只出资而不付出实际劳动，而被认定为违规。王说，公司随即对签定“代养”合同的30户进行了整改。对于大多养殖户选用的“租养”方式，调查小组认为“租养的方式不宜定性为非法集资，其合法性由当地工商部门认定。”而辽宁省工商局核定的经营范围里也确有“委托养殖”这一项。于是，此事便不了了之，蚁力神也继续合法经营下去。 随着蚁力神越做越大，集资款项越来越多，市政府不能不开始担心了。 据知情人透露，去年7月，沈阳市属媒体曾经组织了两周时间进行打击非法集资活动的宣传报道，并列出了一些案例，可是没有提及蚁力神集团。 另外，辽宁省有关部门还印制了275万册宣传册，告诉老百姓要谨慎投资。 这一切已经在暗示蚁力神小心为妙。 “这其实就是市政府为解决蚁力神问题做的铺垫。听说市委、市政府开过很多次会研究蚁力神的事，不过涉及人数太多了，款项也太大，动了蚁力神，后果无法想象，最后决定对此事‘冷处理’，逐渐削低回报率。”当地媒体一位消息人士向记者透露。 而对于蚁力神到底集了多少款，大概除了王奉友没有人知道。沈阳市去年曾查处一起“养灵芝”事件，该案无论在集资时间上，还是养殖规模上都远不如蚁力神，即使这样还筹了9个亿之多，不难想象蚁力神一例，牵连将有多大？ 不过不管怎么说，蚁力神一次次躲过了危机。 但近日，《新京报》一篇质疑蚁力神非法集资的报道再次将其推上了风口浪尖。 其实在沈阳当地，蚁力神以及其“委托养殖”的风险大家都心知肚明。这已不再是“骗局”，而是一场“赌局”。养殖户赌的是14个半月之内，蚁力神不会出问题，拿到30%的收益及 性 别： 男 出生年月： 1962年9月13日 籍 贯： 辽宁 现任职务： 辽宁省蚁力神天玺集团有限公司董事长兼总经理 文化程度： 大学 民 族： 满 当选人大代表、政协委员、党代表情况： 政协沈阳市和平区第十二届常委（2002年至今） 个人学习工作简历： 1981年-1984年沈阳工业大学学生； 1984年-1989年乡企办主任； 989年-1992年营口创办饮料厂、大连肉联厂厂长； 1992年-1998年广州出租车公司经理； 1998年至今辽宁省蚁力神天玺集团有限公司董事长兼总经理。 主要工作所获荣誉： 被沈阳市人民政府评为沈阳市非典型肺炎防治工作先进个人（2003年7月）； 在2001-2002年度工作中取得优异成绩被评为和平区先进生产（工作）者（2003年4月）； 在2003年沈阳市争做优秀中国特色社会主义事业建设者活动中被评为优秀中国特色社会主义事业建设者（2004年3月）。 进修考察情况： 于2001年3月-2003年1月在首都经济贸易大学研修班学习； 参加中央党校辽宁省民营企业协会第二期研修班学习任班长（2003年3月）； 在上海交大CEO研修班学习任班长（2003年）。 主要论著： 《蚂蚁科学》辽宁大学出版社2002年12月出版。 王奉友：辽宁蚁力神天玺集团董事长王奉友天生不安分，创业初期虽然越做越大，但总没跳出个体户的圈子，与后来的蚁力神天玺集团有着重量级的差别。大概是由于他浓厚的思乡之情及开发的眼光，使得他毅然回到家乡沈阳，开始第二次创业。他的落脚点稳定在蚂蚁原料的开发和保健品研制、生产、销售上，并取得了很大成功，王奉友说：“那十年，我是在市场经济里念大学。虽然都是小打小闹，却让我认定，不管在多么被人轻视的领域里，都有开动脑筋的大学问，都有开拓创新的大机会。”就因为这样，人们才看到如今这个在辽沈大地上以鹰击长空的气概、与时俱进的豪迈，在振兴辽宁老工业基地的前沿，创造中国保健史上奇迹般的人物。 21、鲁冠球 2001CCTV中国经济年度人物候选人之鲁冠球 万向集团董事长鲁冠球年轻的时候很喜欢下象棋，后来因为工作太忙，他几乎把所有的爱好都放弃了，其中包括抽烟，当然也包括下棋。这次记者见到鲁冠球以后，专门提出了下盘象棋的要求，兴致很高的鲁冠球欣然同意。可是毕竟几十年没下了，鲁冠球没走几步便连连悔棋。看来，这盘棋一时半会儿还难分胜负。不过鲁冠球说，下棋和做企业一样，重要的不是分出胜负。他说：“在下棋当中，通过互相交流，相互提高，那么搞企业的话，只有大家共同联合起来，把企业搞上去。” 56岁的鲁冠球从不否认，这辈子遇到的最大机遇就是改革开放。他在青年时代就把实业作为自己的理想，但最初他四处碰壁，屡受挫折，直到改革开放之后，他的理想才一步步变成现实，而且越做越大。从1985年开始，鲁冠球几乎每年都获得若干国家级的荣誉称号，而和他同时成名的企业家当中，绝大部分早已淡出人们的视野，鲁冠球因此被誉为“中国企业界的常青树”。鲁冠球虽然初中都没毕业，但他有一个雅号叫做“农民理论家”，因为他目前已经写了60多篇在国内颇有影响的理论文章。最近，他被香港理工大学授予了工商管理博士学位。勤于思考是鲁冠球没有被时代所淘汰的重要原因。 今年8月，鲁冠球收到了一份来自美国的传真。这份传真让鲁冠球喜出望外，因为这意味着万向集团从此拥有了一家在纳斯达克上市的美国公司，这家公司名叫UAI，业务范围也是汽车配件。被万向收购后，UAI的股价一路攀升，从收购时的1.39美元涨到现在的4美元多。鲁冠球说：“我们的优势把它的弱势补掉，把它的优势为我所用，发展生产力。” 其实这只是鲁冠球海外收购计划的一个组成部分，在此之前，万向集团已经成功收购或参股18家海外公司，将资本的触角延伸到了南北美洲和欧洲。在成功发展成一家跨国公司之后，很多人已经忘记万向还是一家浙江农村的乡镇企业。 记者：你们跟UAI应该是属于同一个领域的公司，那他们怎么会把他们第一股东的位置让给你们？ 鲁冠球：在我们去收购之前，它只有1.39美元，从5美元下到1.39美元。现在股票应该是，每一年应该上升。正常的企业应该逐步上升，5美元现在到9美元10美元，正常的事。它只有1.39美元，按照它那边上市公司的标准就要摘牌了。 记者：可是你一直说过，你们要收购那些优质资产，象这样的话会不会跟您原来的想法相矛盾？ 鲁冠球：它这个资产质量是差的，资本质量是差的，但它的市场好的，它的技术是好的，它的品牌还是好的。它的原因主要是它的生产成本很高。 记者：您是看准它的市场，看准它的技术。 鲁冠球：它这个市场好，有技术、有品牌，我们通过我们中国的优势，将我们企业的优势把它的产品产业链转移过来，转移过来我们就利用它的市场。 记者：那我想你们在进军国外资本市场的时候，应该至少有两种选择，一个选择就是你们现在所选择的收购一些上市公司，另外一个选择就是你们选择直接上市，为什么你们选择了前一种？ 鲁冠球：有的是机会你想的很好，并不一定能做到。你计划的很好，但是有的东西机遇很多。它这个UAI公司如果不会摘牌的话，它也不会给我们当第一大股东，只有它下去了，它要摘牌了，正好有这个机会，先把这个先做起来，对于我们要去到国外去上市，到美国去上市，这也是我们战略范围之内，在我们的计划之内，我们一定要实现它的。 记者：那现在你感觉是收购一个公司的风险大，还是直接上市的风险的大？ 鲁冠球：你要懂得国际的经济规律，懂得国际的金融知识，你如果不懂得，那你要去收购难度就比较大了，风险比自己去上市还要大。这样我的知识就是跟不上了，因为我们的美国的总经理他的知识面比较广。 记者：你手下有人懂。 鲁冠球：对，靠大家。 记者：到现在为止，万向已经在海外参股或收购了已经有十八家企业，你过去一直说做企业要量力而行，那我不知道这样是不是有点胃口太大了？ 鲁冠球：不会，所谓量力而行，根据自己的能力。从我现在国际上发展经营的情况，从现在的承受能力，这十八家完全能够承受。 记者：那么在吃了这十八家企业之后，或者参股十八家企业之后，还有胃口再进行别的资本运作吗？ 鲁冠球：明年可能在国际上至少做十件大事。 记者：规模能够比今年的大还是小？ 鲁冠球：大。 记者：能大多少？ 鲁冠球：我们明年至少花五千万美元去收购一家企业，已经谈了一年多了。因为现在的大环境比较好，一个国家的政策要求我们企业这么走出去，政策上都是已经放开支持。第二个我们国外发展的客人比较好，得到了社会的承认，当地银行也大力支持，原来开始的时候只是给我们五百万美元，今年已经给我们到八千万美元，环境变了，条件变了，那么我们收购联合兼并这个力度也比过去可以加大。 记者：过去人们都把资本市场的购并比作是大鱼吃小鱼，到目前为止万向一直是在扮演一个大鱼的角色，那您是否担心有一天会被一条更大的鱼把你们吃掉呢？ 鲁冠球：实际上大鱼吃小鱼也不能这样说。我们是联合跟他们资源优化组合，至于我们会不会给更大的大鱼把我们吃掉，这个根据我们自己的决策，我们自己的把握，我想要吃掉我很难，跟他们联合倒完全有可能。 经济半小时记者/马洪涛 鲁冠球：三十年红旗不倒 常青树秘诀何在 常青树。 58岁的鲁冠球喜欢人家给他的这个评价。 早起的鸟儿有食吃 1945年出生于普通农家的鲁冠球，最大的愿望是当一名工人，以此改变自己的命运。初中毕业辍学后，他便创办了一家米面加工厂，因被有关人士指斥为办地下黑工厂而遭关闭，机器被廉价拍卖，他只好出卖刚过世的祖父遗下的三间旧房，得以还清向亲友借贷的3000元欠款。 虽然，这次创业几乎使他倾家荡产，但却使他在当地有了名声。1969年，年仅24岁的鲁冠球受宁围公社领导邀请，出掌宁围公社农机修配厂，长达10年之久。在这段时期，鲁冠球就是靠作坊式生产，生产犁刀、铁耙、万向节、失蜡铸钢等五花八门的产品，在一无足够资金、二无人才、三无管理经验的情况下，完成了最初的原始积累。 1979年，鲁冠球开始调整战略，放弃“多角经营”，集中力量专业化生产汽车万向节，企业开始进入“生产专业化、管理现代化”的成长阶段。从1980年至1989年，鲁冠球曾用摆地摊的方式打开市场。1983年，鲁冠球用自家自留地里的2万元苗木做抵押，承包了当时已更名为万向节厂的萧山公社宁围农机修配厂。他在承包的第一年，即超额完成承包任务154万元。三年承包期间，鲁冠球年年超额完成任务。 值得注意的是，在这期间的1988年，鲁冠球以1500万元向宁围镇政府买断了万向节厂股权，使企业真正成为当时还颇受争议的私营企业。 适时抓住资本扩张机会 1990年至1999年是鲁冠球的第三个发展阶段，也是他称之为“企业集团化、经营国际化”的阶段。鲁冠球创建万向集团公司，发起由制造业向资本市场的扩张。1993年11月，万向集团所属万向钱潮股份有限公司“万向钱潮” （000559）股票在深圳证券交易所上市。 在2000年至2001年两年间，万向集团又一口气吃下了3家上市公司。2000年6月，万向集团作为战略投资者受让华冠科技39．58％的股权，成为该公司第二大股东。2002年9月华冠科技发行4000万Ａ股在上交所上市；2001年8月又成功收购美国纳斯达克上市公司ＵＡＩ；2001年底又收购上市公司“承德露露”26％的股权，仅次于露露集团38．9％的持股量成为公司第二大股东。 这样，鲁冠球就在中国证券市场悄然构筑了一个“万向系”。 只为更大的产业扩张 事实正是如此，1994年，经原外经贸部批准，万向集团在美国正式成立万向美国公司。1997年8月，万向集团生产的万向节正式敲开世界汽车业巨头美国通用汽车公司大门，成为向美国通用汽车公司供应产品的第一家中国大陆企业。 近几年，公司还以股权换市场，设备换市场，让利换市场，无形资产收购等资本经营与发展实业相结合的运作技巧，先后在美国、英国、德国、加拿大等7个国家建立起18家公司，步步融入国际市场。 但鲁冠球的扩张愿望不仅限于此，“现在万向系在国内只有三家上市公司，数量并不多”。 万向集团还想在证券市场上寻求更大的发展，据知情人士透露，万向集团已和国内多家上市公司有过接触。另一方面，要把万向集团打造成一个具有国际竞争力的大企业，鲁冠球还想将万向的触角伸向更多的国家。 正是由于多方扩张，万向系在也遇到了许多坎坷。2000年9月，万向集团意欲收购陕西金叶00081222．86％的股权，投身于西部大开发，实现万向集团的西进计划。但是最终却因政府方面的原因而搁浅。 在把进入资本市场的平台搭起来后，鲁冠球基本构筑了一个以经营汽车零配件、物流、饮料、化工、房地产为主的万向王国。紧接着，鲁冠球还要组建中国制造基金、浙江省产业投资基金、金融租赁公司等。另外，高科技产业也是万向集团一直以来关注的项目，而意欲用10年时间打造一个真正的“中国硅谷”也是鲁冠球一直以来的一个梦想。同时，鲁冠球又说，造整车更是他人生的一个目标，等到万向有1000亿的收入，他将选择进入汽车行业。 2002年，鲁冠球被美国《福布斯》杂志评选为中国大陆富豪第4位，其个人名下财产为5．7亿美元。但有关人士却对此颇有微词，理由是万向集团一直是我国乡镇企业改革的典型，其股权归职工集体所有，董事局主席鲁冠球也只享有其应得股权，《福布斯》将万向集团的财产全部算到了他一人的头上，是不符实际的。 鲁冠球 万向集团董事局主席 1945年1月出生, 15岁辍学，做过锻工。1969年7月,带领6名农民,集资4000元,创办宁围公社农机厂,现已发展成为国家520户重点企业和国务院120家试点企业集团之一。资产近百亿，员工一万三千多名，拥有国家级技术中心、国家级实验室、博士后科研工作站。2001年，企业实现营收86.36亿元，利润7.06亿元，出口创汇1.78亿美元。 荣誉： 先后获得中国优秀企业家、全国劳动模范、"中华人民共和国十佳工业企业经营者"、乡镇企业十大功勋、中华十大杰出职工、国际杰出企业家，"2001CCTV中国十位年度经济人物"荣誉。 威望： 先后被浙江大学聘为MBA导师、香港理工大学授予荣誉博士。担任中国乡镇企业协会会长, 浙江省企业联合会、企业家协会会长。是中共十三大、十四大代表和九届全国人大代表。"中国乡镇企业界常青树"。"农民理论家"。 值得一提： - 《福布斯》"2001年中国内地富豪榜"，"第7名，财富40亿"； - 万向集团成为中国第一个为美国通用汽车公司提供零部件的OEM； - 成功收购或参股19家海外公司，其中包括280万美元收购的NASDAQ上市公司-UAI。 民企“常青树” 如果从打通国内和国际两个资本市场的通道来看，万向集团其实已经是国内民营企业的先行者。民企长青树仍然有梦，鲁冠球造车的决心异常坚决，他的梦想是有朝一日看到"万向制造"的汽车。 财富：54亿元 出生地：浙江萧山 教育背景：初中 主要公司：万向集团 总部所在地：浙江杭州 首次证券市场融资：深圳(1994年1月) 主要行业：汽车配件 鲁冠球于70年代末期创建了万向，他把当时的一个生产农业机械的小作坊，发展成为了中国第一个为美国通用汽车公司提供零部件的OEM。去年万向集团的销售额达到68亿元，今年8月份万向集团用280万美元收购了UAI，这是一个有摘牌可能的纳斯达克上市公司。现任美国总统小布什的叔叔是万向集团的顾问。虽然万向集团今天还没有股份化，仍被称作乡镇企业，但万向集团事实上已是一家民营企业。 在探求鲁冠球成功的奥秘时，有记者曾问过他这样一个问题：“你的名字叫鲁冠球。是否是从小就想当企业家，要誉冠全球？”他听罢开心地笑了：“不！我的名字是父亲起的。我记忆时曾想过当这个家、那个家，就是没想过要当企业家。我办企业是逼上梁山的。” 鲁冠球出生在浙江省萧山市宁围乡。鲁冠球的父亲在上海一家医药工厂工作，工资收入微薄，他和母亲在贫苦的乡村，日子过得很艰难。初中毕业，经人帮忙，鲁冠球被介绍到萧山县铁业社当了个打铁的小学徒。 3年的铁业社学徒生活使鲁冠球对机械农具非常熟悉，也使他对机械设备产生了一种特殊的情感。当时宁围乡的农民要走上七八里地到集镇上磨米面，很不方便。鲁冠球想，如果在本村办一个米面加工厂，一定很受大家欢迎，而且可赚些钱。亲友们得知鲁冠球的这一想法后，都很支持，纷纷回家翻箱倒柜，勒紧裤腰带凑了3000元，买了一台磨面机、一台碾米机，办起了一个没敢挂牌子的米面加工厂。 然而，那样一个年代是禁止私人经营的，鲁冠球的米面加工厂被迫关闭。没过多久，鲁冠球又钻了“停产闹革命”的空子，在铁锹、镰刀都买不到，自行车也没有地方修的年月，收了5个合伙的徒弟，挂了大队农机修配组的牌子，在童家塘小镇上开了个铁匠铺，为附近的村民打铁锹、镰刀，修自行车，生意越做越红火。 1969年，宁围公社的领导找到了鲁冠球，要他带着他的伙伴，去接管“宁围公社农机修配厂”。这个所谓的农机修配厂其实只是一个只有84平方米破厂房的烂摊子。鲁冠球变卖了全部家当和自己准备盖房的材料，把所有资金投到了厂里，把自己的命运押在了这个工厂的命运上。 鲁冠球接手的时候，宁围公社农机修配厂生产的万向节产品大量积压，没有销路，工厂有半年不能按时给职工发工资了。鲁冠球组织30多名业务骨干，兵分几路，天南海北，到处探听汽车万向节的生产销售情况，周旋于各地汽车零配件公司之间，为产品找销路。 当年全国汽车零部件订货会在山东胶南县召开。得到消息后，鲁冠球租了两辆汽车，带了销售科长，满载“钱潮牌”万向节产品直奔胶南。因为是乡镇企业，根本进不了场洽谈业务。鲁冠球说:“那我们就在场外摆地摊”。他与供销科长就把带去的万向节，用塑料布摊开，摆满一地，一连3天。那些进进出出的财大气粗的汽车客商，连眼也不斜一下。鲁冠球想着如何吸引顾客就派出几人到里面订货会上探个究竟。一打听，原来买方与卖方正在价格上“咬”着，谁也不肯让步。这时鲁冠球就测算着：“假若自己的产品降价20%，也还有薄利。好！那我们降价。”说着就马上要供销员贴出降价广告。这一下摊前顾客就蜂拥而至了，“钱潮牌”万向节质量不比订货会上的差，而且还比许多厂家好，价格要比其他厂家低20%，一下就过来了不少订货单、要货单。晚上，他们回旅社一统计，订出210万元。这一炮就打响了。 鲁冠球深有体会说:市场竞争，就是价格、质量、成本竞争。因此，他以后就一直坚持这一原则，参与市场竞争。在原材料涨价时，别的厂都在提高价格，他就是坚持不提价，把原料涨价损失，用练内功、加强内部管理、降低消耗、提高工效来消化掉，坚持薄利多销，从而使“钱潮牌”产品牢牢占领了国内外大部分市场，创出了“万向节奇效”。 鲁冠球的目光没有停留在这些成绩上，他这时看得更远，谋得更深了。 1983年3月，为了获得自主创业、自主经营的权力，鲁冠球以自家自留地里价值2万多元的苗木作抵押，承包了厂子。事实证明，鲁冠球的眼光和气魄没有错，承包的第一年就超额完成154万元，以后的1984年、1985年，年年都超额完成。他吃过许多没有自主权的苦，因而坚决主张在承包责任制中，只要经营自主权，不拿奖金。到1993年止，鲁冠球共放弃的承包奖金已达300余万元。 “现在我们厂是搞股份制了，办起了农场。养鳗场、蛇场、商场，工农商都有了，人均收入8000元以上，江南乡村是富了些。今后我厂要开始第二次创业，把现有的集团股份公司，从劳动密集型企业建设成为世界第一流的高、精、尖技术密集型大企业；要加快改革发展步伐，再扩大规模，向大西北进军。要把企业的部分资金投入到大西北去，到那里去办万向节厂，去发展经济。”这就是鲁冠球的胸怀，一代农民的胸怀。 鲁冠球认为一个企业要增强竞争力，必须靠人的积极性的充分发挥，按经济规律办事。将利益原则和效益原则相结合，这是调动职工积极性、创造性的关键所在。如何把利益和效益原则结合起来呢？他创立了一个“两袋投入”的概念，就是抓职工的“脑袋投入”和“口袋投入”。不断提高职工的科学文化素质，在厂内建立了一套激励型的结构工资制，即按劳分配、按效分配、按资分配的构造式—— 按劳分配，就是按劳动量分配，这包括基本工资和补贴，占总收入25%左右，这是福利性质的，只要按时上下班，就能得到这部分报酬。 按效分配，就是按劳动效益分配，即奖金。这部分是“大头”，占总收入50%以上。是激励型，全浮动的。有效劳动可给奖金，效益超高，奖金越高；无效劳动，就不给奖金；如果是有害劳动，不但不给奖金，而且还要受罚。按效分配合理地拉开了收入档次，如1992年有的职工年收入可达15933元，最低的只有668元。这种分配方法大大提高了职工劳动意识，极大地调动了每个职工的积极性、创造性。 按资分配，即按资金投入多少分配红利。为了体现投资的合理、鼓励职工长期为厂作贡献，他允许合同工、固定工向厂里投资，一年工龄投资1500元，平均工龄10年的，即可投资15000元，按分红率20.07%计算，一个职工即可分得3000多元，这部分占总收入25%，一个工龄15年的职工年总收入平均可超过1万元。这种分配形式，使职工更加关心集体利益，增强了企业的凝聚力和向心力。 鲁冠球深深懂得“科技是第一生产力”。市场的竞争就是科技的竞争，但科技要人去掌握，所以归根结底还是人才的竞争。有了人才，就能发财，就能改变农村贫困落后的面貌。求贤若渴的鲁冠球宣布:以优厚的待遇从全国各地商调工程师和技术员，愿付出一定的“培养费”，向各大专院校争取分配大学生。同时他又在本厂、本乡、本市(县)甚至越出市(县)界招收具有一定文化水平的青年进厂，送厂内职工进高等院校代培。他用这种“请进来”、“走出去”的办法，多方招收、培养了一大批大专生。同时，他又向专家、教授发出聘书，组织一个厂外的专家顾问团，定期请到厂里向他们咨询请教。著名管理专家、浙江大学王爱民教授，是他的长期顾问。鲁冠球自己也报名参加了浙江大学举办的现代化管理学习班，每周星期三这天，他都从萧山赶到杭州市区的浙大参加学习。 他对发挥人才的作用非常重视。他说:对大学生、工程技术人员就要“引得进，留得住，用得好”。到他们厂工作的技术人员在物质待遇上真算得上是“一流”的，其工资都在原基础上向上加两级，奖金少的几百元，高的上千元以上，厂里把这些人的户口都落在县城。在使用上更是一尊重、二放手，让他们在技术方面自主负责。 为了充分发挥这些人才的作用，他又想出了企业里要造就一大批企业家的想法。他在厂内分小核算单位，对各车间、分厂实行独立核算，建立厂内银行，把市场机制引入到厂内，把厂内原来工人向仓库、向上道工序的领用制，一律改为买卖制，使人人讲究经济核算，同时，对各分厂实行承包经济责任制。在承包合同签字会上，他宣布:“凡有利于企业发展，有利于职工生活提高，对国家有贡献的事，你们都有权去干，自主地去闯。凡是企业有的自主权，你们都拥有，凡是企业在发展中遇到的困难，都可来集团总公司找我。”这样，他对各分厂大胆放权，让他们去闯，去发挥他们自己的才能。 人才有了，技术有了，质量问题就成了鲁冠球考虑的头等大事。鲁冠球在质量上有过深刻的教训。 一次，鲁冠球接到一封从安徽芜湖客户寄来要求退货的信，说发到那里的万向节出现了裂逢，鲁冠球拿着信纸，立即找来了供销科长，对他说:“我们厂的信誉最重要，你马上把合格产品连夜送去，换回不合格次品。”由此鲁冠球想:那些已发出去的货，其它地方是否也会有类似的情况呢？质量是企业的生命、企业的信誉，不能有丝毫马虎。于是，他立即组织30多人，跑遍全国各地，走访用户，凡有不合格的产品，不管是本身质量问题，还是用户保管不善生锈、运输途中碰撞造成损坏或有病疵的，统统背回来，免费调换新的合格产品。这一背，就背回来了3万多套。鲁冠球把它堆在厂中间，召开了全厂职工大会，要大家对照次品找原因。原因找好以后，他就带头把这些次品装进麻袋，统统送进了废品公司，一合计，共损失43万元。工人们心痛了:“鲁厂长，这些产品再维修一下总可以用吧。”也有人发牢骚:“这几十万元钱，我们几百年也赚不了那么多呀！你太大方了。”但鲁冠球却铁青着脸说:“生产出这样的次品不仅是对‘钱潮牌’万向节信誉的损害，更是对国家、对人民的犯罪。一个厂的信誉是最重要的。今后凡是哪个人出了次品，就罚款，就砸饭碗。”这一来，谁也不敢对产品有丝毫马虎了。 鲁冠球在狠抓产品质量的同时，又在改进设备上狠下功夫。他将厂里的设备折旧制度，由15年逐渐改为5年，折旧率改为20%，将税后利润的80%用于更新设备，并从国外引进了最先进的检测设备和高精尖的机床，先后投入设备的资金达1500万美元。这样从制度管理、质量意识和设备上三管齐下，狠抓质量，使“钱潮牌”万向节质量不断提高: 1986年荣获全国企业管理优秀奖; 1987年荣获产品质量银质奖并成为全国同行中惟一的国优产品；企业于1990年晋升为国家一级企业，1992年被列为全国大型企业，还被评选为中国百家知名企业第43位，乡镇企业第一位。由于管理上、质量上都超过了国有企业，通过严格的检查、验收，机械工业部把杭州万向节厂列为全国3家万向节的定点生产厂之一。从此，“钱潮牌”万向节占领了全国60%以上的市场。 但鲁冠球看得更远，看到的是广阔的国际市场，他说:“单是会赚本国的钱，不算什么本领，有本领，就要去占领国际市场，赚外国人口袋里的钱。” 鲁冠球抓住质量、价格，以优质低价，把“钱潮牌”万向节产品打进国际市场，与外商打起了交道。他到处搜集国外万向节的市场信息，寻找一切机会，让“钱潮牌”万向节在外国人面前露面，广交会、泰国评选会，大的小的交易会都参加，200套、300套等小批量都卖。国际市场竞争是激烈的。鲁冠球和全厂职工憋着一口气，齐心协力开发出60多个新品种，凭自己的实力打开了日本、意大利、法国、澳大利亚、前西德、香港等18个国家和地区的市场，每年创汇在229万美元以上。不仅是万向的产品在国际市场拥有了一席之地，万向人在国际市场这个大“课堂”里，学会了如何提高服务意识和自身素质，同时也使鲁冠球认识到企业要在国际市场站稳脚跟，在竞争中取胜，就必须让企业走出去，在国外设立自己的公司。设立海外公司的地点选择在美国。鲁冠球认为，一则美国是世界经济强国，其市场辐射面广，只有取胜美国，方能取胜全球;二则美国拥有通用、福特、克来斯勒等代表世界汽车工业发展方向的最大型国际公司，万向的产品要得到国际市场的认可，必须要进入最高领域。 经过多方努力，1994年，经国家外经贸部批准，万向美国公司在美国注册成立。这是集团创办万向美国公司时订了三大目标，第一在美国树立万向的形象，把产品打入通用、福特、克莱斯勒等主机配套的领域;第二搜集市场信息，及时反馈给集团，以拓展新的领域;第三优化组合国际资源，尤其是要让国际资本为我所用。经过这么多年的不懈努力，这三大目标最后都得到了实现。 鲁冠球带领万向集团终于叩开了通用公司之门，为其走向世界迈出了坚实而有力的一步。 展望未来，鲁冠球满怀豪情。万向集团在他的带领下又绘制了一幅中长期发展的美好蓝图:到2010年实现两个三级跳，由省前10位跻身于全国100强，世界1000强；由省级集团跨入国家级集团、跨国集团。鲁冠球和他的万向集团一定能够实现这一宏伟目标。 浙江万向集团董事局主席鲁冠球简历 http://www.emarketing.net.cn 本文阅读41次 鲁冠球1945年1月出生, 15岁辍学，做过锻工。从1962年创业，开始修自行车。1969年7月，带领6名农民,集资4000元，创办宁围公社农机厂，现已发展成为国家520户重点企业和国务院120家试点企业集团之一。资产近百亿，员工一万三千多名，拥有国家级技术中心、国家级实验室、博士后科研工作站。2001年，企业实现营收86.36亿元，利润7.06亿元，出口创汇1.78亿美元。 从1985年被《半月谈》评为全国十大新闻人物，各种光环便不断地落到鲁冠球头上，万向也随之成为第一家上市的乡镇企业，第一家进入国务院试点企业集团的乡镇企业，第一家拥有国家级技术中心的乡镇企业，第一家产品进入美国通用汽车公司配套生产成的中国汽车零部件生产商。 1980年前，万向是家农机厂，连农民的铁锹锄头都经营，每年300万产值有2/3在农机上。当年，鲁冠球砍掉农机，专业生产万向节，产值一下掉到100万，企业6个月发不出工资。 但他如果没走出这一步，万向到今天恐怕跟遍布全国的成千上万家小农机厂没什么两样。 也是在1980年，鲁冠球面向全乡400多名高中毕业生，公开招聘40余名职工，这个时候，他与他的乡镇企业同行已经拉开距离了。 接着，他花钱买大学生成为轰动全国的“新闻”。 1983年，他率先搞承包。 1984年，以企业名义打报告，要求实行股份制，没批准，他就土法上马，搞内部职工入股。 1985年，变个人承包为集体承包。 1988年，将净资产一半划出作为宁围镇政府的投入（乡镇政府实际上没有一分钱直接投入），使镇政府淡出主管角色，俗称“花钱买不管”。企业自主权大了，而此前，连买一张桌子，都要报政府批准。 1992年，把“总厂制”结构变为“集团式”结构，此前虽有八家分厂，但都没有自主权，仅相当于车间。集团式结构，分厂们成了独立法人，“人人头上一方天，个个都当一把手”，激发了企业经管者的潜力。 1994年，集团核心企业万向钱潮股份公司上市。 荣誉： 先后获得中国优秀企业家、全国劳动模范、"中华人民共和国十佳工业企业经营者"、乡镇企业十大功勋、中华十大杰出职工、国际杰出企业家，"2001CCTV中国十位年度经济人物"等荣誉。 威望： 先后被浙江大学聘为MBA导师、香港理工大学授予荣誉博士。担任中国乡镇企业协会会长，浙江省企业联合会、企业家协会会长。是中共十三大、十四大代表和九届全国人大代表。"中国乡镇企业界常青树"。"农民理论家"。 值得一提： 《福布斯》"2001年中国内地富豪榜"，"第7名，财富40亿"；“2002年福布斯排行榜”第4位。 万向集团成为中国第一个为美国通用汽车公司提供零部件的OEM； 成功收购或参股19家海外公司，其中包括280万美元收购的NASDAQ上市公司-UAI。 爱好：象棋 浙商的财富密码--英雄莫问出处 2005-12-30 19:34:59 尽管民间有“英雄莫问出处”的习惯用语，但人们对近年来活跃市场经济舞台的浙江民企老板仍然充满诸多好奇。浙江个私经济大会评选出浙江非公企业100强，首次把浙商们的出身、年龄以及文凭等资料公诸于众。 鲁冠球——打铁匠；徐文荣——农民；南存辉——修鞋匠；胡成中——裁缝；楼忠福——建筑工人；李如成——农民；郑坚江——汽车修理工；汪力成——丝厂临时工…… 这些处于浙江创富英豪“金字塔”塔尖的人物简历，可以发现他们创业之前的身份显得相当“寒酸”。 不独这些为世人所熟知的富商，就是那些麾下企业年销售额在10亿元左右的老板们，其出身同样极其平凡。浙江001电子集团有限公司老板项青松，出身是个“农机工”；星星集团有限公司老板叶仙玉，出身农民；奥康集团有限公司老板王振滔和荣盛化纤集团有限公司老板李水容，出身皆为“木匠”……记者粗略数了数，约有90%左右的浙江民企精英，出身均很寒微。除了后来的培训深造外，创业初期的文凭也并不高，大多是初高中文化。 浙江省工商局局长郑宇民坦言，浙江老板大都出身寒微，补皮鞋、弹棉花、挑货郎担就是创业的起点。但他认为，“浙江现象”集中到一点就是把人民群众看成是经济发展的主体，爱惜民力，善小而为。毕竟，发展经济是执政兴国的第一要务，发动群众是发展经济的第一要务。 此间专家还尝试解读过浙商的财富“密码”：没有靠山，没有资金支持，全靠自己白手起家；一些农民或者工人具备的品质也有所体现，比如节俭、勤劳、精于算计等等。从宏观面上分析，浙商大多发达于20世纪90年代，刚刚赶上国有企业逐渐转制，计划体制向市场经济转轨。转轨期隐含着巨大的机遇，抓住机遇的人，就成了今天的英豪；勇敢的冒险精神和创新精神，也屡屡被研究者提到。以鲁冠球为例，他的身份演进过程是这样的：农民——打铁匠——宁围公社农机修配厂负责人（从1969年到1979年）——承包了当时已更名为万向节厂的萧山公社宁围农机修配厂（1980年至1989年）——鲁冠球以1500万元向宁围镇政府买断万向节厂股权（1988年）——创建万向集团公司（1990年）。鲁冠球这样的农民成为一个大型企业集团的老板，花了20多年的时间。在这个过程中，尽管身份不断变化，但有一个关键性的因素却贯穿至今——掌握稀缺资源的能力。虽然在不同的时期，稀缺资源的内涵各有不同。 huodong_xinxi 万向集团总裁鲁冠球简介 鲁冠球，万向集团董事局主席。1945年1月出生于浙江省杭州市；1969年7月,带领6名农民,集资4000元,创办宁围公社农机厂,现已发展成为国家520户重点企业和国务院120家试点企业集团之一。资产超百亿元，员工31800名，拥有国家级技术中心、国家级实验室、博士后科研工作站。2004年，万向实现营业收入208.28亿元、利税 16.08亿元、出口创汇6.1 亿美元。 鲁冠球先后获得中国优秀企业家、全国劳动模范、"中华人民共和国十佳工业企业经营者"、乡镇企业十大功勋、中华十大杰出职工、国际杰出企业家，"2001CCTV中国十位年度经济人物"等荣誉。 先后被浙江大学聘为MBA导师、香港理工大学授予荣誉博士。担任中国企业联合会副会长、中国企业家协会副会长、中国工业经济联合会副会长、中国乡镇企业协会会长、机械工业发展规划审议委员会委员、浙江省企业联合会、企业家协会会长等。是中共十三大、十四大代表和九届、十届全国人大代表。被称为"中国乡镇企业界常青树"、"农民理论家"。 鲁冠球于70年代末期创建了万向，他把当时的一个生产农业机械的小作坊，发展成为了中国第一个为美国通用汽车公司提供零部件的OEM。去年万向集团的销售额达到68亿元，今年8月份万向集团用280万美元收购了UAI，这是一个有摘牌可能的纳斯达克上市公司。现任美国总统小布什的叔叔是万向集团的顾问。虽然万向集团今天还没有股份化，仍被称作乡镇企业，但万向集团事实上已是一家民营企业。 在探求鲁冠球成功的奥秘时，有记者曾问过他这样一个问题：“你的名字叫鲁冠球。是否是从小就想当企业家，要誉冠全球？”他听罢开心地笑了：“不！我的名字是父亲起的。我记忆时曾想过当这个家、那个家，就是没想过要当企业家。我办企业是逼上梁山的。” 鲁冠球出生在浙江省萧山市宁围乡。鲁冠球的父亲在上海一家医药工厂工作，工资收入微薄，他和母亲在贫苦的乡村，日子过得很艰难。初中毕业，经人帮忙，鲁冠球被介绍到萧山县铁业社当了个打铁的小学徒。 3年的铁业社学徒生活使鲁冠球对机械农具非常熟悉，也使他对机械设备产生了一种特殊的情感。当时宁围乡的农民要走上七八里地到集镇上磨米面，很不方便。鲁冠球想，如果在本村办一个米面加工厂，一定很受大家欢迎，而且可赚些钱。亲友们得知鲁冠球的这一想法后，都很支持，纷纷回家翻箱倒柜，勒紧裤腰带凑了3000元，买了一台磨面机、一台碾米机，办起了一个没敢挂牌子的米面加工厂。 然而，那样一个年代是禁止私人经营的，鲁冠球的米面加工厂被迫关闭。没过多久，鲁冠球又钻了“停产闹革命”的空子，在铁锹、镰刀都买不到，自行车也没有地方修的年月，收了5个合伙的徒弟，挂了大队农机修配组的牌子，在童家塘小镇上开了个铁匠铺，为附近的村民打铁锹、镰刀，修自行车，生意越做越红火。 1969年，宁围公社的领导找到了鲁冠球，要他带着他的伙伴，去接管“宁围公社农机修配厂”。这个所谓的农机修配厂其实只是一个只有84平方米破厂房的烂摊子。鲁冠球变卖了全部家当和自己准备盖房的材料，把所有资金投到了厂里，把自己的命运押在了这个工厂的命运上。 鲁冠球接手的时候，宁围公社农机修配厂生产的万向节产品大量积压，没有销路，工厂有半年不能按时给职工发工资了。鲁冠球组织30多名业务骨干，兵分几路，天南海北，到处探听汽车万向节的生产销售情况，周旋于各地汽车零配件公司之间，为产品找销路。 当年全国汽车零部件订货会在山东胶南县召开。得到消息后，鲁冠球租了两辆汽车，带了销售科长，满载“钱潮牌”万向节产品直奔胶南。因为是乡镇企业，根本进不了场洽谈业务。鲁冠球说:“那我们就在场外摆地摊”。他与供销科长就把带去的万向节，用塑料布摊开，摆满一地，一连3天。那些进进出出的财大气粗的汽车客商，连眼也不斜一下。鲁冠球想着如何吸引顾客就派出几人到里面订货会上探个究竟。一打听，原来买方与卖方正在价格上“咬”着，谁也不肯让步。这时鲁冠球就测算着：“假若自己的产品降价20%，也还有薄利。好！那我们降价。”说着就马上要供销员贴出降价广告。这一下摊前顾客就蜂拥而至了，“钱潮牌”万向节质量不比订货会上的差，而且还比许多厂家好，价格要比其他厂家低20%，一下就过来了不少订货单、要货单。晚上，他们回旅社一统计，订出210万元。这一炮就打响了。 鲁冠球深有体会说:市场竞争，就是价格、质量、成本竞争。因此，他以后就一直坚持这一原则，参与市场竞争。在原材料涨价时，别的厂都在提高价格，他就是坚持不提价，把原料涨价损失，用练内功、加强内部管理、降低消耗、提高工效来消化掉，坚持薄利多销，从而使“钱潮牌”产品牢牢占领了国内外大部分市场，创出了“万向节奇效”。 鲁冠球的目光没有停留在这些成绩上，他这时看得更远，谋得更深了。 1983年3月，为了获得自主创业、自主经营的权力，鲁冠球以自家自留地里价值2万多元的苗木作抵押，承包了厂子。事实证明，鲁冠球的眼光和气魄没有错，承包的第一年就超额完成154万元，以后的1984年、1985年，年年都超额完成。他吃过许多没有自主权的苦，因而坚决主张在承包责任制中，只要经营自主权，不拿奖金。到1993年止，鲁冠球共放弃的承包奖金已达300余万元。 “现在我们厂是搞股份制了，办起了农场。养鳗场、蛇场、商场，工农商都有了，人均收入8000元以上，江南乡村是富了些。今后我厂要开始第二次创业，把现有的集团股份公司，从劳动密集型企业建设成为世界第一流的高、精、尖技术密集型大企业；要加快改革发展步伐，再扩大规模，向大西北进军。要把企业的部分资金投入到大西北去，到那里去办万向节厂，去发展经济。”这就是鲁冠球的胸怀，一代农民的胸怀。 鲁冠球认为一个企业要增强竞争力，必须靠人的积极性的充分发挥，按经济规律办事。将利益原则和效益原则相结合，这是调动职工积极性、创造性的关键所在。如何把利益和效益原则结合起来呢？他创立了一个“两袋投入”的概念，就是抓职工的“脑袋投入”和“口袋投入”。不断提高职工的科学文化素质，在厂内建立了一套激励型的结构工资制，即按劳分配、按效分配、按资分配的构造式—— 按劳分配，就是按劳动量分配，这包括基本工资和补贴，占总收入25%左右，这是福利性质的，只要按时上下班，就能得到这部分报酬。 按效分配，就是按劳动效益分配，即奖金。这部分是“大头”，占总收入50%以上。是激励型，全浮动的。有效劳动可给奖金，效益超高，奖金越高；无效劳动，就不给奖金；如果是有害劳动，不但不给奖金，而且还要受罚。按效分配合理地拉开了收入档次，如1992年有的职工年收入可达15933元，最低的只有668元。这种分配方法大大提高了职工劳动意识，极大地调动了每个职工的积极性、创造性。 按资分配，即按资金投入多少分配红利。为了体现投资的合理、鼓励职工长期为厂作贡献，他允许合同工、固定工向厂里投资，一年工龄投资1500元，平均工龄10年的，即可投资15000元，按分红率20.07%计算，一个职工即可分得3000多元，这部分占总收入25%，一个工龄15年的职工年总收入平均可超过1万元。这种分配形式，使职工更加关心集体利益，增强了企业的凝聚力和向心力。 鲁冠球深深懂得“科技是第一生产力”。市场的竞争就是科技的竞争，但科技要人去掌握，所以归根结底还是人才的竞争。有了人才，就能发财，就能改变农村贫困落后的面貌。求贤若渴的鲁冠球宣布:以优厚的待遇从全国各地商调工程师和技术员，愿付出一定的“培养费”，向各大专院校争取分配大学生。同时他又在本厂、本乡、本市(县)甚至越出市(县)界招收具有一定文化水平的青年进厂，送厂内职工进高等院校代培。他用这种“请进来”、“走出去”的办法，多方招收、培养了一大批大专生。同时，他又向专家、教授发出聘书，组织一个厂外的专家顾问团，定期请到厂里向他们咨询请教。著名管理专家、浙江大学王爱民教授，是他的长期顾问。鲁冠球自己也报名参加了浙江大学举办的现代化管理学习班，每周星期三这天，他都从萧山赶到杭州市区的浙大参加学习。 他对发挥人才的作用非常重视。他说:对大学生、工程技术人员就要“引得进，留得住，用得好”。到他们厂工作的技术人员在物质待遇上真算得上是“一流”的，其工资都在原基础上向上加两级，奖金少的几百元，高的上千元以上，厂里把这些人的户口都落在县城。在使用上更是一尊重、二放手，让他们在技术方面自主负责。 为了充分发挥这些人才的作用，他又想出了企业里要造就一大批企业家的想法。他在厂内分小核算单位，对各车间、分厂实行独立核算，建立厂内银行，把市场机制引入到厂内，把厂内原来工人向仓库、向上道工序的领用制，一律改为买卖制，使人人讲究经济核算，同时，对各分厂实行承包经济责任制。在承包合同签字会上，他宣布:“凡有利于企业发展，有利于职工生活提高，对国家有贡献的事，你们都有权去干，自主地去闯。凡是企业有的自主权，你们都拥有，凡是企业在发展中遇到的困难，都可来集团总公司找我。”这样，他对各分厂大胆放权，让他们去闯，去发挥他们自己的才能。 人才有了，技术有了，质量问题就成了鲁冠球考虑的头等大事。鲁冠球在质量上有过深刻的教训。 一次，鲁冠球接到一封从安徽芜湖客户寄来要求退货的信，说发到那里的万向节出现了裂逢，鲁冠球拿着信纸，立即找来了供销科长，对他说:“我们厂的信誉最重要，你马上把合格产品连夜送去，换回不合格次品。”由此鲁冠球想:那些已发出去的货，其它地方是否也会有类似的情况呢？质量是企业的生命、企业的信誉，不能有丝毫马虎。于是，他立即组织30多人，跑遍全国各地，走访用户，凡有不合格的产品，不管是本身质量问题，还是用户保管不善生锈、运输途中碰撞造成损坏或有病疵的，统统背回来，免费调换新的合格产品。这一背，就背回来了3万多套。鲁冠球把它堆在厂中间，召开了全厂职工大会，要大家对照次品找原因。原因找好以后，他就带头把这些次品装进麻袋，统统送进了废品公司，一合计，共损失43万元。工人们心痛了:“鲁厂长，这些产品再维修一下总可以用吧。”也有人发牢骚:“这几十万元钱，我们几百年也赚不了那么多呀！你太大方了。”但鲁冠球却铁青着脸说:“生产出这样的次品不仅是对‘钱潮牌’万向节信誉的损害，更是对国家、对人民的犯罪。一个厂的信誉是最重要的。今后凡是哪个人出了次品，就罚款，就砸饭碗。”这一来，谁也不敢对产品有丝毫马虎了。 鲁冠球在狠抓产品质量的同时，又在改进设备上狠下功夫。他将厂里的设备折旧制度，由15年逐渐改为5年，折旧率改为20%，将税后利润的80%用于更新设备，并从国外引进了最先进的检测设备和高精尖的机床，先后投入设备的资金达1500万美元。这样从制度管理、质量意识和设备上三管齐下，狠抓质量，使“钱潮牌”万向节质量不断提高: 1986年荣获全国企业管理优秀奖; 1987年荣获产品质量银质奖并成为全国同行中惟一的国优产品；企业于1990年晋升为国家一级企业，1992年被列为全国大型企业，还被评选为中国百家知名企业第43位，乡镇企业第一位。由于管理上、质量上都超过了国有企业，通过严格的检查、验收，机械工业部把杭州万向节厂列为全国3家万向节的定点生产厂之一。从此，“钱潮牌”万向节占领了全国60%以上的市场。 但鲁冠球看得更远，看到的是广阔的国际市场，他说:“单是会赚本国的钱，不算什么本领，有本领，就要去占领国际市场，赚外国人口袋里的钱。” 鲁冠球抓住质量、价格，以优质低价，把“钱潮牌”万向节产品打进国际市场，与外商打起了交道。他到处搜集国外万向节的市场信息，寻找一切机会，让“钱潮牌”万向节在外国人面前露面，广交会、泰国评选会，大的小的交易会都参加，200套、300套等小批量都卖。国际市场竞争是激烈的。鲁冠球和全厂职工憋着一口气，齐心协力开发出60多个新品种，凭自己的实力打开了日本、意大利、法国、澳大利亚、前西德、香港等18个国家和地区的市场，每年创汇在229万美元以上。不仅是万向的产品在国际市场拥有了一席之地，万向人在国际市场这个大“课堂”里，学会了如何提高服务意识和自身素质，同时也使鲁冠球认识到企业要在国际市场站稳脚跟，在竞争中取胜，就必须让企业走出去，在国外设立自己的公司。设立海外公司的地点选择在美国。鲁冠球认为，一则美国是世界经济强国，其市场辐射面广，只有取胜美国，方能取胜全球;二则美国拥有通用、福特、克来斯勒等代表世界汽车工业发展方向的最大型国际公司，万向的产品要得到国际市场的认可，必须要进入最高领域。 经过多方努力，1994年，经国家外经贸部批准，万向美国公司在美国注册成立。这是集团创办万向美国公司时订了三大目标，第一在美国树立万向的形象，把产品打入通用、福特、克莱斯勒等主机配套的领域;第二搜集市场信息，及时反馈给集团，以拓展新的领域;第三优化组合国际资源，尤其是要让国际资本为我所用。经过这么多年的不懈努力，这三大目标最后都得到了实现。 鲁冠球带领万向集团终于叩开了通用公司之门，为其走向世界迈出了坚实而有力的一步。 展望未来，鲁冠球满怀豪情。万向集团在他的带领下又绘制了一幅中长期发展的美好蓝图:到2010年实现两个三级跳，由省前10位跻身于全国100强，世界1000强；由省级集团跨入国家级集团、跨国集团。鲁冠球和他的万向集团一定能够实现这一宏伟目标。 （综合报导） 鲁冠球荣获首届“袁宝华企业管理金奖” 2005年3月26日，以“科学发展观引领管理创新”为主题的“2005年全国企业管理创新大会”在钓鱼台国宾馆隆重举行。 开幕大会由中国企业联合会、中国企业家协会常务副会长张彦宁主持。会议首先颁发“袁宝华企业管理金奖”。张彦宁宣布，经过三个月的申报、专家委员会初审、公示、讨论打分等，最终评审委员会以无记名投票方式确定鲁冠球、谢企华、常德传获得中国企业管理科学领域的最高奖项“袁宝华企业管理金奖”。 站在钓鱼台国宾馆千人大厅的领奖台上，万向集团董事局主席鲁冠球说：“我是搞民营企业的！我没有想到我会拿到这么重的大奖。” 30多年前，鲁冠球还在浙江的一家7个人的小铁匠铺里打拼。30多年后的今天，小铁匠铺发展成为拥有31800名员工、资产超百亿元的大型现代化跨国企业集团，以年均增长25.89％的业绩，成为中国改革开放以来企业发展的典范。 在答谢词中，鲁冠球表示，获奖是对万向和他本人的莫大鼓舞和激励。万向能走到今天，可以说是袁宝华企业管理思想的具体实践。三十多年来，万向创造了年均25.89％的增长业绩，今后，万向将继续坚持以科学发展观引领企业管理创新，以“奋斗十年添个零”为目标，力争到2009年，实现企业日创利润1000万元，员工最高年收入达到1000万元，来回报社会各界的支持与厚爱。 据悉，“袁宝华企业管理金奖”是由中国企业联合会、中国企业管理科学基金会自2005年起设立的。 目的是贯彻袁宝华同志所提出的“以我为主、博采众长、融合提炼、自成一家”的十六字方针，表彰和奖励在企业管理领域锐意进取、开拓创新，形成体现中华文化的管理方法、管理模式和管理理论等方面做出杰出贡献的中国企业家，提升中国企业管理水平和推进具有中国特色的企业管理现代化事业。今后，每年将举办一届评选活动，按照“少而精”的原则，每届2至3名，奖金为每人10万元人民币。在此前颁发的首届中国经济学奖，授予薛暮桥、马洪、刘国光、吴敬琏四位经济学家“中国经济学杰出贡献奖”，奖金为每人30万元人民币。 此次管理金奖的冠名者袁宝华，是中国经济界的泰斗式人物，对中国工业化和现代化建设、对企业管理科学方面做出了卓越贡献。曾先后担任工业主管部门和国民经济综合部门领导工作40多年，熟悉中国经济，从实践到理论有较系统成熟的见解。曾组织上百次企业家座谈会，解决中国企业改革发展过程中的重大问题；并起草了《企业管理现代化纲要》、《全民所有制工业企业厂长工作条例》和《中华人民共和国企业法》等，创办中国企业管理协会、倡议成立企业管理科学基金会，担任会长多年。 “袁宝华企业管理金奖”的设立是我国改革开放以来企业管理创新和经济进步的象征，对激励我国企业家开拓创新，具有深远的历史意义。 （综合报导） 鲁冠球：“常青”的智慧 万向安然渡过这一轮商业周期的真正秘密 产业升级、兼并整合、多元化和国际化，过去7年来这一轮商业周期的所有主旋律，万向一样也没有错过。只不过鲁冠球选择的是另一种更加稳健低调和迂回的方式 鲁冠球今年60岁，按照孔子的说法，已到闻其言而知其微旨的耳顺之年。而他领导的万向集团也已经走过了35个年头。 35年，含着数轮让无数企业沉浮起落的商业周期。在万向年轮最近的这五分之一，从1999年-2005年，正好是中国商界从低谷、到奋起爬升、到遭遇宏观调控而略显沉寂的又一轮。 这七年可能是中国商业史上最多姿多彩也是最残酷激烈的七年。 联想、华为、海尔、TCL、盛大、顺驰、百度--一个又一个明星企业交替登场。 互联网、通信、房地产、汽车、能源、钢铁、零售--一个又一个暴利产业冷热轮回。 牟其中、杨斌、仰融、宋如华、周正毅、唐氏兄弟、张海、顾雏军--一个又一个企业豪杰上台下台。 而昔日的潮头人物鲁冠球，除了每年的全国人大会议和偶尔一些慈善活动，却越来越少出现在聚光灯下。他和他的万向集团究竟在忙些什么？ 1999年，是万向集团新的一页的开始。三十而立的鲁伟鼎从美国学成归来，接任万向集团CEO，而鲁冠球则退居集团董事局担任主席。与此同时，万向的第三个十年规划开始。 产业升级、兼并整合、多元化和国际化，过去7年来这一轮商业周期的所有主旋律，万向一样也没有错过。只不过鲁冠球选择的是另一种更加稳健低调和迂回的方式。 过去7年中，万向集团营业额的年复合增长率为25.89%。1999年的万向是一个年营收60亿的企业，日创利润100万；2004年的万向，营业收入208亿，日创利润500万元。到1999年是100万元，2009年，万向的目标是1000万元。 保持家族企业的活力也许是世界上最艰巨的管理任务，美国著名的家族企业研究学者兰德尔·卡洛克和约翰·沃德在《怎样保持家族企业健康发展》一书中这样开场。如果考虑到，中国小企业的平均寿命是2.9年，大企业的平均寿命为7年-8年，那么，今天仍然是家族式管理的万向活得比绝大多数中国企业都要长寿而且健康。 万向集团是一个相对比较执着也比较独特的中国民营企业，它不是太随意地根据各种机会进行转换，它很坚持。罗兰·贝格咨询公司中国区总经理朱伟如此评价。 尽管鲁冠球和他的家族一砖一瓦细心构建的万向帝国才初露雏形，但是，万向正在描画的是中国企业发展的另一种轨迹。如果真要说过去7年有什么是不变的话，是鲁冠球如影随形的危机感，胜败亦然的平常心，刻苦谦卑的学习态度和几十年如一日的持之以恒。 西谚有云：狐狸知道很多事情，但是刺猬知道一件大事，鲁冠球说自己看不懂互联网、不敢造汽车，搞不好房地产，不会做钢铁……，那么他真正知道的又是什么？ 在中国商界，被誉为常青树者，至今仍惟鲁冠球一人。 二股东 2000年后，万向开始沿着制造业和农业两条战线进行收购兼并。在多起投资收购中，万向均以战略投资者的身份先做二股东，不急于参与管理，而是积累行业经验，分享投资收益。但这样的务实战略很快遭遇到德隆这样的强大对手的挑战。 德隆崩盘之后，唐万里就在这里跟我长谈过好几次，2005年10月24日上午，鲁冠球指着《中国企业家》记者面前的沙发感叹道，做企业千万不要超越自己的承受能力，不要做到心有余而力不足的地步。现实很残酷，成者为王，败者为寇。至于他们俩谈话的具体内容，鲁冠球不肯详言。 万向跟德隆正式打交道始于收购华冠科技（600371）一役。与唐氏兄弟的相逢，很大程度上源于万向与后者商业路径的重迭。2000年以前，万向就已经拥有两个业务板块：一是以汽车零配件为主的制造业务，核心是万向钱潮（000559）；二是投资比较分散的农业板块。 自称有农民情结的鲁冠球前30年在农业上的小规模投资可谓屡战屡败。上世纪70年代，他想在每个村办一个企业，结果失败了；80年代，搞立体农业，办农场，又失败了；90年代搞创汇农业，还是没成。对此，他的总结是：做任何事不能脱离环境，自己还要有这个能力。2000年后，羽翼丰满的万向开始采取收购兼并的方式，将资本投入到一家优质的企业，并在相对较短的时间内将其培养成为上市公司。 2000年6月，万向集团以战略投资者的身份出资5225万元从黑龙江富华集团手中受让华冠科技（主营业务为玉米深加工）23.75%的股份，成为其第二大股东。2002年9月，该企业在上交所挂牌交易，万向的投资实现增值。同年12月2日，仍持有27.45%的股权位列头号大股东的富华集团与新疆德隆达成协议，华冠科技董事会遂以通讯表决的方式通过了出资收购赤峰德农种业有限公司41%的股权及公司部分高管的更换等事宜，并于次年10月增持到75%，累计耗资1亿多元。赤峰德农的原控股股东是德隆系的核心企业德农种业，该企业被视作德隆旗下最值钱的两块资产之一。 在华冠控股赤峰德农后，德隆系的人员迅速进入华冠科技的高管层，把持数名董事、总会计师和副总经理的职位。鲁冠球回忆说，德隆在农业上比我们强，后来随着富华集团能力的削弱，德隆有能力搞好，就乘机进来了。我们能不能把华冠搞好，我们自己心里没底，它有能力把他搞好，它就进来。 很快，华冠科技被带入德隆系内部的担保圈。2003年2月，在万向三位董事反对的情况下，华冠科技董事会通过了与德隆旗下湘火炬（000549）互保协议的议案，最高担保金额为2亿元。相关资料显示，华冠科技最终为湘火炬提供1.64亿的连带责任担保，湘火炬则为其提供了0.8亿的担保。同年9月，华冠科技董事会以7名董事同意、3名反对、一名未出席的投票结果，决定将一项与主业密切相关的投资计划变更为投资设立黑龙江德农种业，为此华冠科技要出资4000万元。对此，来自二股东万向集团的三位董事均表示反对，但由于富华集团和德隆站在同一条战线，斗争无济于事。 鲁冠球与唐氏兄弟在经营理念、运作方式上的差异显而易见，在德隆崩盘前的一年多里，可以用哑忍来概括万向在华冠中的情形。一位知情的投行人士向本刊透露，面对德隆的霸道，鲁冠球给万向人员的指示是：不要争，慢慢来。事情是干出来不是斗出来的。什么事要讲规律，而不是按规矩，规矩是人定的，是权力定的，规律是自然的，是讲科学的。所以一切让时间来说话。 2004年6月，德隆系崩盘，万向迅速从华富集团手中获得6.2%的股权，成为华冠科技的第一大股东，并将该企业注入万向三农有限公司。在华冠科技的经历让万向体会到了做二股东的不容易，但鲁冠球并没有因此而改变万向习惯以二股东身份进入企业的一贯作风。截至目前，万向仍是承德露露（000848）、中色股份（000758）、航民股份(600987)等多家上市公司的第二大股东，新近又成为广汽集团的第二大股东。 鲁冠球的三女婿、万向美国公司总经理倪频对此的解释是：不管什么战略，关键还是一个问题，你能不能创造价值，你不能创造价值你就走开。给钱也可以创造价值，给经营管理也可以创造价值。我们现在在哪里能给出价值呢？在汽车零部件有经营管理的价值，像其它行业我们只有出钱第一的价值。 不冒进的多元化 万向投资做什么不做什么归根结底是两条：第一，产业符合不符合社会需要；第二，我们有无足够的能力（资金、人才、管理）去做 鲁氏父子不是没有过失误。2001年底，在鲁伟鼎的一手操盘下，万向宣布投入10亿元巨资，以堪称中国电信增值服务领域的最大手笔，成立万向通信拓展电信增值业务。 但在经历几年的跌宕起伏之后，万向通信始终不能在曾大举进入的网络游戏和互联网接入等业务找到灵感。万向通信年检报告显示，2002年公司资产总额99317万元，营业额仅681万元，税后实际亏损2225万元；2003年公司资产总额99766万元，营业额大幅增长到6883万元，税后仍然亏损1226万元。最终万向通信不得不淡化甚至舍弃这些业务，主力已逐渐向鲁冠球擅长的汽车领域回归，目前旗下建立逾8年之久的中国汽车网品牌，已经获得800万美元的风险投资，并开始向海外资本市场迈进。而通过中国汽车网销售的汽车，已大概占中国汽车销售总量的2%到3%，而所有的网络销售占汽车销售总量比例已经达到10%左右。 在老部下周建群看来，鲁冠球的最大特点就是不断自我总结，不断自我反思，做决定之前，非常小心。 据鲁冠球身边人士称，鲁冠球多年以来养成的一个习惯是，每当一个知名企业出现大的起落，他就会把下面的人收集好各种资料，将高层召到自己不足十五平方米的办公室里，和大家一起分析这些企业为什么会倒。 多年来，鲁冠球天天晚上做梦都在想着造汽车，万向研究院早就自主开发出轿车，但鲁冠球迟迟没有批准上马，他说，我越深入进去，越感觉到里面的难度大。其它企业可以搏一搏，但万向不是没有事情做，我们的利润多，不用着急走这条路。 今年6月28日，万向集团以3.99%的比例入股广汽集团，成为其第二大股东。外界猜测，鲁冠球将借此实现他的造车梦。对此，鲁冠球对《中国企业家》直言：参股广汽，目的不是为了造车。我们看好日本车企的发展，它们的采购体系封闭得比较紧，我们作为股东，在质量、成本达标的情况下，有优先供货权；而且广汽的效益最好，作为股东每年有分红，投资回报高；当然等万向实力强的时候，广汽有一些新产品，可以让我们来搞，这是有可能的。 鲁冠球提出了万向做汽车的三个必要条件：首先要有靠山；其次要有资本，当万向的收入达到1000亿时，可以拿出100亿去试试；最后还要国家允许，不要硬碰硬。 但鲁冠球强调，比资金更重要的是人才，我们可以收购国外倒闭的汽车厂，但你有没有团队，能不能搞得好。这也是万向几乎不涉足房地产业的原因，我们自问没有这个能力，没有这方面的人才，所以不去冒风险。 作为一个家族控股企业，万向系进入金融业的触角已越来越深，目前其投资的金融机构达6家、直接或间接控股上市公司10家，持有的金融牌照达11块。 鲁冠球坦承，在资金方面，万向如果完全靠自己，虽然稳，但速度慢。现在竞争激烈，没有时间。所以，一是靠自身积累，二是靠社会财团的支持。不过，鲁冠球始终把外来资金的比例控制在50%以内，在他看来用别人的钱比用自己的更要小心。自己的钱损失了没人管，人家的钱损失了，就要提心吊胆了。 历经10年争取，三个副总理批示同意，万向集团终于拥有了浙江省内第一个内部财务公司。2002年，万向控股、万向钱潮、万向集团分别按40%、30%、30%的比例投资组建万向财务公司，该公司除了不能开展吸纳个人储蓄等国家禁止的业务以外，几乎具备商业银行的主要职能。同时，万向已经成为民生人寿保险的第一大股东、浙江工商信托的第二大股东、全国第12家股份制商业银行的第一大股东。在国内，万向参股、控股的金融机构6家，总投资额为12亿元，在海外则设立了万向美国制造基金。 鲁冠球表示，这些是长期投资，绝不能作为企业提取资金的平台，企业如果为了提款而参股银行，那这个企业就已经完了。他称，万向参股的银行未来有几种可能：与外资合作、上市、出让都可以增值，也不排除万向有实力了，去整合其它银行的可能。 万向系囊括产、融板块，但其运作是分开的。万向集团惟一绝对控股的上市公司万向钱潮作为万向集团核心产业汽车零部件生产的旗舰企业，专注于本产业的拓展与资源整合。万向钱潮仅参股了系下万向财务一家金融企业；而金融领域的扩张则以万向控股为龙头，发散式将众多金融机构纳入体系之中。在资本市场上，万向搭建万向三农和上海万向资源作为整合万向系下上市公司资源的平台。 万向制造的升级 从一个本土零部件制造商成为全球工业服务商,万向制造意欲锻造一条完整的价值链 尽管这些年来万向频频作出多元化投资，但汽车零部件产业始终在万向商业图谱中占据着核心位置。作为万向制造业的核心，万向钱潮的资产和销售规模均占整个万向集团的1/4，利润贡献为1/5，接近4亿左右。2004年以来，原材料价格上涨20%，车市骤然变冷，整车厂将降成本的压力不断分解给零部件供应商。万向集团董事局董事、万向钱潮总经理周建群对《中国企业家》说，如果十年前看到今天的市场情形，可能当时都没有信心做下去了。以万向节产品为例，成本是当年的2-3倍，价格只有十年前的一半。但尽管如此，通过扩大规模和提高运营效率，十年来万向钱潮的利润还是增长了六倍。 万向的应对策略是，对内实现管理的升级，对外实现产业链上的升级。 目前万向钱潮旗下有32家子公司，在内部鲁冠球自上世纪90年代以来就提出大集团战略，小核算体系。所谓大集团战略是指以资源共享为核心的整体营销管理，强调共享技术、共同市场、集中采购、集中控制资金和投资方向。小核算体系指每家子公司、专业厂都是自负盈亏，独立核算。万向集团总裁鲁伟鼎十分看重财务风险的控制。不仅各个单位的财务负责人全部由集团任命，设立统一的财务制度，而且成立一个由二十多个人组成的监察室，成员中相当一部分是从总经理、厂长位置上退下来的创业元老，这些成员每个月都会到各厂进行审计、监察。 为了消化成本上涨给利润率带来的压力，鲁伟鼎提出拿来主义。为了改善生产组织的运行模式，万向请来两位从丰田退休的专家，对物流、供需流进行改造，通过提高周转速度消化产品利润率的降低。 在产业链上，万向的发展路径是先零件、后部件，先国外、后国内，先二级市场、后一级市场，以此完成产业链上的升级。在国内，万向已经实现了从向一级供货商的升级，即开始为主机厂直接提供模块总成，在海外基本上还是以OEM（贴牌制造）的方式为伟士通、德尔福等系统供应商提供配件。 在对一些国有零配件企业进行收购时，万向首先考虑的是否能提升现有主业，获得有效资产。以收购一汽保险杠的独家供应商兰宝信息为例，该公司资产规模达30亿，每年仅保险杠的收入就10亿，万向对其的跟踪始于2000年。但当时以实业为主的兰宝信息却转型高科技，并投资创建了华禹光谷，这与万向的经营理念显然不同。思考再三，万向放弃了收购兰宝信息。 然而4年中，兰宝信息在高科技上碰了个头破血流。2003年，华禹光谷亏损额高达1亿，2004年5月17日，兰宝信息被迫退出华禹光谷。 在此后不到一个月，长春市国资委、万向集团及君子兰公司就签署协议书，同意万向集团作为战略投资者全面参与长春君子兰集团国有企业改制重组工作。2004年8月，万向正式将兰宝信息收编旗下。收购前万向在其总资产里扣除了5亿不良资产，但进入后还是发现，其遗留问题远远超过收购前大股东的介绍。我们已经把兰宝的零部件业务剥离出来，其它历史问题肯定要靠政府解决为主。周建群说道。 从2001年起，万向开始为国内主机厂供应模块，目前在长春、十堰、海南、芜湖、柳州等地区的整车厂旁设有工厂，主要产品为底盘、排气系统等。要求实现每隔一小时、半小时供货一次，成为当地化的、集成供货的模块厂。 同时，万向美国是万向服务商战略的国际化接口。舍勒、UAI、洛克福特等万向收购的企业都是在价值链的下游，同时也是万向的客户。万向收购他们之后，把技术和生产转移到中国，继续使用原来的品牌和渠道，从而获取高附加值，万向的零部件业务在美国的投资回报率高达100%，而其中关键就在于万向是一个能在美国讲中文，在中国讲英文的公司。 鲁冠球不讳言，未来的大万向将成为一个拥有数个集团的控股公司，而汽车零部件产业的目标是做强、做大。至于要做到多大，要看市场的变化。它变，你不变，那你会倒霉。万向高层都很清楚鲁冠球的潜台词，对于万向来说，利润目标远甚于规模目标。 也许正是因为这种对表面文章的不在乎，七年来，万向集团的总部还是那座80年代修建的六层小楼。 不为收购而收购 即使是跟踪调查多年，万向高层认为收购方案已经十分成熟的项目，身为董事局主席的鲁冠球也常在最后一刻行使决定性的否决权。襄轴如此，不久前竞购湘火炬同样如此。 在农业投资领域，万向被动地与德隆正面交锋，而在其核心业务汽车零部件制造领域的收购中，万向遭遇到了同样霸气的行业外来者--格林柯尔。翻开旧账，顾雏军在一年多前以一贯的闪电速度完成对ST襄阳轴承的收购，而竞购对手万向集团则被普遍描绘成功败垂成、意外失手的一方。结果今年5月，顾氏科龙曝出黑洞，格林柯尔大树将倾。 襄阳轴承厂（以下简称襄轴）是国家四大轴承基地之一，也是当时全国最大的汽车轴承生产专业厂。2003年前后，万向每年在轴承方面的收入为5亿多元，襄阳轴承则有2亿。恰好，湖北省委书记俞振声来万向参观，与鲁冠球达成口头承诺，基本定下由万向接手襄轴，受让襄轴第一大股东襄轴集团手中的股份。但是，在襄轴内部管理层始终存在两派意见：希望万向来做和继续由自己来做。 自2003年4月起，由鲁伟鼎领军，来自万向投行部门的20多人数次到襄轴进行尽职调查，之后提出对襄轴进行瘦身的要求，双方焦点集中在人员安置和进入成本上。据消息人士称：在人员接收方面，截至2002年底，襄轴在职员工7000多人，当地政府希望万向能够安置4200人，而在万向计划拿出的整合成本中，除去周转资金，剩下的最多安置2400人左右。在收购价格上，遣散职工的补偿金2亿多元以及历史遗留对职工个人的负债近1亿元，万向均要求由大股东承担。 到2003年底，襄轴员工削减到1600人，万向将8000万元打入襄轴的账户，但就在正式签署收购协议的前夕，鲁冠球拍板决定：放弃收购。有关投行人士向本刊透露，原因之一是人员安置方案引起大量员工不满，鲁冠球担心入主后难以控制局面，最终放弃；而鲁冠球对本刊表示：关键问题是有几本账没有算好，一些负债谁也不愿来承担。我们不是为了收购而收购，而是要把轴承产业链整合起来。不是去赚点剩余价值，而是要创造更大的价值。鲁冠球说，无效的东西必须去掉。资产价值100块的，我不会出80块、90块，那是国有资产流失，但你要1000块，这个谁来承担？进入者怎幺整顿？一定要实事求是。 万向最终决定退出谋划两年的收购，格林柯尔随后闪电进入。对于顾氏的迅速入主，一位原襄阳轴承的内部员工曾表示：我们都觉得不可思议，才和格林柯尔谈了一个月，就把厂子卖给它了。顾雏军每股2.6元的出价不仅高于万向之前决定的每股出价2.3元，而且顾雏军慷慨地全盘接纳了襄轴的7000多员工，同时继续由原来的管理层经营。 对此，东方高圣投资顾问公司的分析员姚文祥认为：鲁冠球的收购风格首先是先谈成本，再讲收益；成本是预先发生的，而收益却是不确定的，当收购成本超出计划时，他就坚决放弃。而顾雏军往往把收购目标作为提款机，之所以不计较收购的成本，这是战略家的思维，是因为他可以通过收购的上市公司快速获取大量资金。 在过去的七年里，万向集团投资部提交到鲁冠球那里的投资计划书里，100份里难得有一份通过。即使是跟踪调查多年，鲁伟鼎认为收购方案已经十分成熟的项目，身为董事局主席的鲁冠球也常在最后一刻行使决定性的否决权。襄轴如此，不久前竞购湘火炬同样如此。 早在2004年3月德隆系濒临倒塌的境地，万向在谋求成为控股华冠科技之时，鲁伟鼎就已经为德隆旗下的另一块资产--湘火炬而心动。在国内汽配行业，湘火炬仅次于万向，位列第二，其主营业务是重型车、高性能轻型越野车、汽车零部件(火花塞、减震器、变速箱、车桥等)等。3个月后，在成为华冠科技的第一大股东的同时，万向与德隆签订了收购湘火炬的协议。依据2003年湘火炬的年报数据，万向计划出资6.4亿元。鲁伟鼎自称，这份协议的制作周详细致，让后来接手德隆的华融资产管理公司几乎无可挑剔。 尽管今年7月万向根据华融的要求将收购价格提高到7.8亿，但华融还是决定对湘火炬进行招标。8月，潍柴动力（潍坊）投资有限公司以10.2亿的报价胜出，万向的报价是8.2亿。湘火炬超越了我们承受的能力了。10点几个亿，他们收了，可能他们（潍柴动力）能做好，但这要时间来检验。我们是按照净资产和资产回报率来算，因为我们要看他的资产能不能增值。他们是按照营业额来算。 事实上，对于湘火炬的收购，父子的意见有很大的分歧。对鲁伟鼎来说，收购湘火炬是谋划已久、志在必得的。而鲁冠球认为，对湘火炬的收购已经超过了万向承受的能力，按照净资产和投资回报率算，收购价格必须控制在7亿-8亿。有争论是正常的，没有争论就不算干事业了。但争论再大，也要服从董事局。鲁冠球说。然而，失手湘火炬还是让鲁伟鼎感到身心疲惫，收购战结束后的一个星期，鲁伟鼎决定外出渡假。 不论是鲁伟鼎还是倪频都曾经用小气来形容万向的投资风格，对此鲁冠球表示：什么叫小气，什么叫大方？这个不是标准，投资的标准是看这个项目合理不合理？应该花的钱你就大笔地花，不应该花的钱，一分都不花。 当外界为万向这些失之交臂的机会抱憾时，鲁冠球释然一笑说：不遗憾。有什么遗憾的。可以做的事情太多了。 父与子：沃尔沃和宝马 鲁冠球称，在万向他掌握两件事，一是大方向，在大方向规划之内的事容易通过，规划之外的项目就要多进行研究分析，要慢一点；第二就是审查可行性方案，但不参与过程，免得被缠进去，搞糊涂。 在万向，父亲鲁冠球坐的是VOLVO S80--全球安全系数最高的轿车。儿子的选择是讲求速度与驾驶快感的BMW 745，车如其人。在经营操作中，鲁伟鼎讲速度、有闯劲，冲在第一线；鲁冠球则经常往后拉一拉，严格地掌控着企业的安全系数。两人的经营风格，鲁冠球更加保守稳健，视实业为生命；鲁伟鼎有着海归派的味道，崇尚现代投资管理理念。在下属看来，小鲁(伟鼎)思维之周全，想法之大胆，斗志之高昂，恰跟老鲁形成了良好互补。 每天早晨六点，鲁冠球准时起床，7点10分到公司，晚上6点下班。回家后，吃饭看新闻到7点半，接着工作到夜里11点半。跟随鲁冠球已经20年的万向董事局成员、万向钱潮的总经理周建群称，他常常在晚上10点甚至11点多还接到鲁冠球打来的电话，询问细节。尽管鲁冠球几乎从不上网，但他每天都会要求秘书收集厚约20公分的资讯材料，经其批阅后，择重要的发给董事局成员。鲁冠球为了让那些没有太多文化的普通员工也能领会万向文化的精髓，指示下面将各种管理理念编成口诀，将大事记做成巴掌大的连环画。 无论是鲁冠球还是万向内部的员工都坦承：万向在资本运作层面的频繁出手，与鲁伟鼎走上前台有着直接关系。少年时代的鲁伟鼎不是乖学生，痴迷于开着摩托在路上兜风。没等他读完高中，鲁冠球就把他送到新加坡读企业管理，半年后回国，又在集团内做过机修工和车队负责人等职务。1994年，23岁的鲁伟鼎出任万向集团总裁，当年万向钱潮完成上市、万向美国公司建成，但走在台前幕后的依然是老鲁而非少不经事的小鲁。 5年后，鲁伟鼎再赴美国进修，归来即担任万向集团CEO。万向的一些员工称，小鲁这次出国不是去镀金，回来后在经营管理和魄力方面都像换了一个人。现在，鲁伟鼎经常出差在外，但一回来就住在办公室，通宵办公。自2000年起，万向在资本市场上开始频频出手，相继参股华冠科技、承德露露（000848）、中色股份（000758）、航民股份（600987）、兰宝信息（000631）以及美国的舍勒和UAI等多家企业。很快，鲁伟鼎声名在外，被美国《时代》杂志评为2003年全球最具影响力企业家。 几年来，鲁冠球扮演着一个父亲、培养者、合作者和导师的角色。鲁冠球称，在万向他掌握两件事，一是大方向，在大方向规划之内的事容易通过，规划之外的项目就要多进行研究分析，要慢一点；第二就是审查可行性方案，但不参与过程，免得被缠进去，搞糊涂。 而集团下属所有高层管理人员的任命，都要经过鲁冠球亲自面试拍板。 在执行鲁氏的谨慎、不争的投资哲学中，内部并非没有争议，且提出争议的经常是万向经营层面的最高负责人--鲁伟鼎。今年34岁的他担任万向集团总裁一职已经超过十个年头，其低调程度比其父不相上下。不同的是面对外界，鲁冠球言谈之间透着一股爽朗和洒脱，而鲁伟鼎则更讲技巧与分寸。 2000年，在最后拍板决定整个集团的经营理念时，鲁冠球提笔将最后两个资本式运作，国际化经营改动了一下，改成资本式经营、国际化运作。 鲁冠球要求万向奉行的投资原则是：暴利行业不做、千家万户能做的不做、国家做的万向不做。甚至当因为竞购而可能产生矛盾的时候，鲁冠球也会选择退出。对德隆旗下天一亚麻的竞购就是这样。起初，当地政府希望万向出面，而鲁伟鼎掌控的中国万向控股旗下万向西部对这一项目也极有兴趣，希望以此项目来充实万向三农。鲁冠球同意了万向操作此项目，但很快浙江的两家企业通过有关领导找到他，表示想和万向联合操作。他们提出了几个理由，其中最打动鲁冠球的是，他们在当地已经有了亚麻厂，搞得很好而且离天一很近。 鲁冠球考虑到，首先亚麻行业万向不懂，别人懂，就让别人做；其次，竞购已经产生矛盾，新疆当地的企业也在参与争夺，万向不想和别人争，所以退出。万向西部对此项目恋恋不舍，万向董事局就强制他们退出。做企业一定要得道，得人心，符合规律。鲁冠球说。 不过，鲁冠球也有被说服的时候。比如万向美国公司投资了一个高尔夫球场项目，以前万向没做过，也不在大方向里，但倪频给出投资的三个理由是：一成本不高，二有懂行的管理团队，而最重要的一点是在国外中国企业总被认为是赚点小钱就走，万向要在那里树立新的投资者形象。结果，这个高尔夫球场一买下来就开始盈利。 一位与万向有着较多接触的业界人士对本刊表示，万向的核心位置均被鲁氏家族掌控，是一个典型的家族企业。鲁伟鼎担任万向集团总裁兼任万向中国控股总裁，鲁冠球的三个女婿分别负责万向美国、上海万向资源有限公司及万向北京代表处，在持股比例上，除了万向集团以外，鲁冠球与鲁伟鼎在万向三农、万向控股、万向资源上的持股比例均是90%和10%，对这一比例，鲁冠球表示还是存在变化的可能的。2004年，万向三农的营收额达到32亿，投资回收率为10%，超过工业部分一倍，而万向系内利润贡献最大的则是以从事矿产资源的产业投资和贸易为主的上海万向资源，2004年贡献利润超过了四分之一，其负责人是鲁的大女婿韩又鸿。 鲁冠球和他的子女们很少碰面，经常是有事情时通通电话，甚至吃饭都很少能聚在一起。但在万向鲁冠球有着绝对权威，他也明确地表示，如果没什么变化，鲁伟鼎肯定会接他的班。但他本人和一些万向高管人士并不认可万向是一个家族味道浓重的企业。一位管理层人士对本刊透露，万向集团的董事局共有21名董事，其中只有4名来自鲁氏家族，而在核心上市公司万向钱潮的董事会中，只有董事长鲁冠球一人来自家族内部。 而红帽子出身的万向，产权是否已经彻底明晰至今还是个谜。虽然很多浙江的企业很早就对产权做了明晰，但万向董事局成员周建群对本刊表示，鲁冠球并没有随这个大流，外面问的人很多，但万向内部似乎没人关心此事。一位接近鲁的人士表示，鲁冠球不住别墅，不打高尔夫，用不到什么钱，而且鲁本人觉得产权明晰了，反而可能会产生矛盾。 资料 万向资本运作大事记 1994年，万向钱潮(000559)在深交所上市之后。 2000年6月，华冠科技（600371）的第一大股东黑龙江富华集团总公司将其持有的华冠科技5760万股中的2375万股以2.2元每股的价格转让给万向集团公司。万向集团以持股23.75%的位列华冠科技第二大股东。2002年9月，华冠科技成功上市。 2000年1月，深圳市万向投资有限公司受让露露集团拥有的共计公司总股本26%，成为承德露露（000848）第二大股东。 2004年6月，黑龙江富华集团将手中所持的961万股华冠科技股权转让给万向三农有限公司，万向增持后成为华冠科技第一大股东。 2004年8月，航民股份上市(600987)，万向集团作为主发起人之一，持有21.75%的股份，为公司第二大股东。 2004年8月，君子兰集团与万向集团签订了整体转让的正式协议，君子兰集团将持有的37%的兰宝信息（000631）股权转让给万向集团。转让完成后，万向集团成为兰宝信息第二大股东。 2004年11月，中国有色集团将手中持有的中色股份5808万股（占总股本的10%）转让给万向资源有限公司。转让完成后，中国有色集团持有的股份占总股本的42.89%，仍为公司第一大股东；万向资源为公司第二大股东。 （中国企业家2005年11月22日） 万向集团鲁冠球：演绎乡企十年神话 30多年前，他从钱塘江畔一个贫穷的村庄起步，带领6个村民，筹集4000元钱，办起了一个铁匠铺，为了躲避“割资本主义尾巴”，挂出了宁围公社农机厂的招牌。 10年前，他的企业在深圳上市，成为中国首家上市的乡镇企业，并独资成立了万向美国公司。今天，昔日的铁匠铺发展成了拥有100亿资产，实现了跨国经营的大型企业集团——万向集团。 这就是被誉为中国乡镇企业领袖式的人物——鲁冠球的传奇经历。 作为中国改革的风云人物，鲁冠球比他的企业产品更有知名度，他几乎荣获了当代中国企业家所有的最高荣誉。就是他，在某些外国尖刻的评论家认为没有真正企业的国度里，创造出了令洋人也折服的现代企业。 鲁冠球与万向的故事，演绎了十多年来一个别具中国特色的企业群体——乡镇企业的发展神话。 原以为采访鲁冠球是一件很难的事。因为在记者的想象里，这么大企业的董事局主席，肯定是满天飞、全球跑。不料，两个电话就敲定了采访时间。见到鲁冠球后，他告诉记者，自己现在大多数的时间都在总部办公室里，已经很少过问生产、经营和市场开拓等方面的具体事务了。他的精力主要放在两个方面：一是如何用好人；二是把好最后的决策关。只是这么简单的一句话，就高度概括了一个大企业的核心竞争力所在。 在接受记者采访时，这位拥有100多亿元资产，31000多名职工，日均创利400万元的全国知名企业的掌门人，没有丝毫的意气飞扬，踌躇满志。他告诉记者，他始终有一种危机感，始终在提防企业随时可能遭遇的垮台危险。因为，尽管万向在国内是数一数二的绩优企业，但在国际上，无论是资本规模、科技含量还是管理水平，万向都还是“小弟弟”。随着全球经济一体化进程的加快，万向所面临的挑战将越来越严峻。稍有懈怠，就有被同行吞掉的危险。如何在尽可能短的时间里，快速地把企业做大做强做精，这是他殚精竭虑，须臾不敢松懈的头等课题。 俗话说，人无远虑，必有近忧。反之，看得远，想得深，谋得周，就会高枕无忧。 在万向，有一句人人牢记的口号，叫“奋斗十年添个零”。意思是，到2009年，企业日创利润和职工年最高收入要由上世纪九十年代末的100万元提高到1000万元。 于是，记者与鲁冠球的话题，也从10年前开始。 十年里三件大事最得意 作为中国改革的风云人物，鲁冠球在30多年波澜壮阔的创业过程中，创造了许多的中国之最。而在过去10年来，他认为有三件大事最值得一提。 1994年1月10日，是鲁冠球终生难忘的日子。经过7年的奔走呼号，万向钱潮股票终于在深圳上市交易，万向成了中国首家上市的乡镇企业。 在当时，上市几乎是国有企业的专利。对于民营企业，却是想都不敢想的事。而鲁冠球早在1988年就“异想天开”，筹划上市。鲁冠球搞上市，决不是仅仅为了圈钱。在他眼里，正值蒸蒸日上的万向，迫切需要的是按照国际惯例，建立起公开、规范的现代企业制度。经过努力，1989年，万向成了全国的股份制试点企业之一。 尽管当时万向的业绩和其他条件是公认的，但就是因为她不姓“国”而姓“民”，因此，在1992年，万向的上市努力被拦腰一刀，上市计划被国家有关部门无情地否决。 1992年邓小平南巡讲话后，从没有死心的鲁冠球提高了为上市呐喊的声音，加快了为上市奔走的步伐。1993年年底，在浙江省政府的强有力支持下，万向的上市方案终于得到批准，万向钱潮股票得以在1994年1月10日在深圳上市交易。 万向上市后，社会知名度、美誉度迅速提高，社会影响大大增强。与之相伴的是，客户的纷至沓来和市场的节节推进。 万向股票上市，既为这一年来了个开门红，更成了此后10年的一支报春花。 如果说，股票上市是万向在向现代企业制度迈进道路上的一块里程碑，那么，同年10月，万向美国公司在大洋彼岸的芝加哥独资成立，却是万向开始利用国外资源，全面参与国际市场竞争的一条分水岭。 万向企业初创时，只是一家“小铁匠铺”，主观上没有技术意识，客观上也没有技术力量。当时物资短缺，产品生产出来后都能卖掉。1979年，万向尝试着专业生产进口汽车的万向节，马上就感到了技术上的巨大压力。通过聘请技术厂长，引进技术人员，更新设备等一系列措施，万向在全国56家万向节生产企业检查评比中夺得了冠军，成了国家万向节定点生产专业厂之一。这极大地增强了鲁冠球及其同事们的自信心。 1984年，万向的万向节产品销往美国，这是中国汽车零部件第一次进入汽车王国的市场，从而在国内外引起了极大的震动，国内外同行们开始对万向刮目相看。然而，进入美国市场后，鲁冠球深切感到了万向与国外同行的差距。他发现，美国不仅是一个大市场，更是一所大学校，万向可以从中学到许多在国内学不到的东西。为牢牢占领美国市场，鲁冠球及时提出了“三淘汰”，走“四提高”策略，即淘汰落后的设备、淘汰落后的产品、淘汰落后的人员，走“高起点投入、高精尖设备、高层次人才、高档次产品”之路。 1994年10月，鲁冠球又做成了一件令国内同行惊叹不已的大事：在美国芝加哥独资成立了“万向美国公司”。祖祖辈辈都当农民的鲁冠球开始了梦寐以求的“在洋人的地方，用洋人的资源，做洋人的老板，赚洋人的钞票”的宏伟理想。 以设立万向美国公司为标志，万向加快了企业走出去的步伐。随后，万向在全球60多个国家和地区建立了营销网络，主导产品进入了美国通用、福特等主流品牌的配套生产线。与此同时，通过兼并、收购、联合多种形式，万向先后在美洲、欧洲等多个国家进行市场、技术、人才等资源整合，有效地扩大了国际市场。 实施走出去战略，不仅使万向成功地走出了一条“资源外部化、经营本土化、产业国际化”的路子，而且使万向的员工开阔了视野，扩展了胸怀，吸收了国外先进的经营管理理念。 鲁冠球最得意的第三件大事看起来并不轰轰烈烈，但意义非凡。那就是在上世纪90年代，为了给万向营造强大的技术支撑，鲁冠球耗巨资，先后在万向建立了国家级技术中心、国家级实验室，设立了博士后科研工作站，为万向建立起了一支从本科生到硕士生、博士生、博士后的强大科技队伍。2003年，万向集团技术中心在全国302家国家级技术中心综合评比中，列第2位，企业自主知识产权拥有量列全国第9位。 今天的万向，日创利润400万元，年均增长率25．89％。如此骄人的成绩，缘自鲁冠球成功完成上述三件大事打下的扎实基础。 市场中不能做附庸 作为世界主流品牌汽车厂商的贸易伙伴，万向与客商们建立起了平等互利的协作关系，并赢得了广泛的尊重。 万向今天的地位来之不易。按照鲁冠球的话说，是靠志气赢得的。 1984年，万向第一次出口美国的万向节产品是由美国多伊尔公司总裁多伊尔先生下单的。通过与多伊尔公司的合作，万向的产品源源不断地进入美国市场。同时，产品品种不断增多，技术水平不断提高。因此，对万向而言，多伊尔先生无疑是有“恩”的。 然而，到了1987年，一个意想不到的难题突然摆在了鲁冠球的面前。这年的9月，一个炎热的日子，多伊尔公司总裁多伊尔和舍勒国际部经理莱比兴冲冲地赶到了万向，向鲁冠球提出了一个“垄断性”的要求：凡是万向的产品，都必须经过他们公司才能出口。 鲁冠球毫不考虑地一口拒绝。 洽谈室里一片寂静，气氛骤然升温。 演“红脸”的莱比咄咄逼人：“鲁先生，你还是签这个协议好。否则，我方将削减向贵厂的订货量。” 演“白脸”的多伊尔则恩威并举：“鲁先生，这里有两种选择。一种是我们向贵厂提供技术、资金、先进设备、市场情报、代培工程师等优厚条件，贵厂的产品由我们独家经销；还有一种是你们可以把产品卖给其他客户，但我们将购买其他地方，诸如印度、韩国、台湾的产品。何去何从，悉听尊便。” 鲁冠球强压着心中的激动，一字一句地对这两位傲慢的客人说：“我厂与贵公司的关系，只能是买方与卖方的关系。其合作的基础是平等互利，共同发展。产品我们愿意卖给谁就卖给谁。至于你们想买谁的产品，我们也决不干涉。” 多伊尔霍地站起收拾起皮包；“很遗憾，我们将停止进口贵厂的产品！” 听完翻译的话，鲁冠球一股怒火从胸中蹿起。因为这样一来，万向将立即陷入吃不饱的困境。但他告诫自己，市场可以失，志气不能丢。于是，他也高傲地说；“那请便！多伊尔先生，倘若你在世界各地找不到比我们价格更便宜、质量又更好的万向节，我们随时欢迎贵公司前来洽谈重新合作事宜”。 谈判就这样不欢而散。不久，一份措辞严厉的函件出现在鲁冠球的办公桌上。美方在信中说，万向的产品存在质量问题，需要检验，检验费由万向支付。随即，原已定下的1987年46．5万套万向节的订单，被锐减至21万套。在信中，多伊尔还不忘提上一句：“只要签订独家经营合同，检验费和削减合同等都可以重新考虑。” 多伊尔公司的背信行为，给万向带来了前所未有的困难。数十万套万向节积压在仓库，资金流转出现了困难，企业效率直线下降，甚至半年开不出工资。但鲁冠球没有被对方的压力所屈服。 压力往往会转化为动力。憋着一口气的万向员工迎难而上，齐心协力开发出了60多个新品种，并且打开了日本、意大利、法国、澳大利亚、前西德、香港等18个国家和地区的市场，当年创汇140万美元。鲁冠球以实力证明，没有多伊尔公司的订单，万向照样玩得转！ 同年圣诞节前，一辆豪华轿车驶进了杭州万向节厂。下车来的正是多伊尔和莱比。他们共同捧出了一只铜鹰，放到了鲁冠球的办公桌上。 “鲁先生，我们敬佩您精明、强硬的性格。愿我们双方的事业像鹰一样腾飞全球！”多伊尔歉愧地对鲁冠球说。于是，双方又重新签订了供货合同。 至今，那只铜鹰仍放在鲁冠球的办公桌上，它振翅欲飞，器宇轩昂。它时刻都在提醒鲁冠球：可以失去市场、失去财富，但决不可以失去志气。有了志气可以赢得一切。 从到国外挣钱到整合国际资源 上世纪九十年代，鲁冠球时常挂在嘴上的一句话就是“挣外国人的钱为荣，使万家致富为乐”。而今，他已改口为“整合国际资源”。其改口的背景是，万向已经成为一家国际化的跨国公司。 至今年年初，万向已在全球拥有31家公司，其中独资和控股的有18家。像美国的百年老店洛克福特、纳斯达克上市企业ＵＡＩ等国际知名企业也已纳入其名下。“万向制造”已通过全球60多个国家和地区的国际营销网络，遍布全球市场。去年，万向实现营业收入152亿元。 今年，正是距万向首次将产品打入美国市场20周年，距万向第一家海外公司万向美国公司成立10周年。因此，今年是值得万向好好庆贺的一年。 这20年来，万向从产品打入国际市场，到后来的国际营销和国际生产，再到如今的国际资源整合，这表明鲁冠球早期实施的走出去战略已经在取得成功的基础上，其内涵得到了进一步的丰富。 经过20年的实践，鲁冠球已经认识到，真正的企业国际化绝不是仅仅把产品卖到国际上去。这不但要方方面面和国际接轨，还要实现中外人员融洽、中外资本融合和中外文化融合，从而达到最大限度地整合国际资源的目的。 目前，万向已实现了“三个接轨”：接轨跨国公司运作，充分利用跨国公司的资源；接轨国际先进技术，在美国和中国分别设立技术研发中心，保持与国际汽车主机厂同步开发；接轨国际主流市场，通用、福特、克莱斯勒、大众等国际主流品牌厂商都是万向配套的客户。但是，鲁冠球很清醒，万向要真正实现中外人员融合、资本融合和文化融合，还需要有一个漫长的过程。 在这样的条件下，鲁冠球首先考虑的是人力资源结构的国际化。在万向美国公司现有职工中，中方员工只有6名，其余920多名员工都为外籍员工。万向欧洲公司、南美公司，包括总经理在内的主要管理人员都是委托当地中介机构向当地社会公开招聘的。 与此同时，鲁冠球反复在世界地图上选择厂址，哪里有市场，哪里有资源，哪里劳动力成本更低，他就去哪里设厂。如今，美国、英国、德国、加拿大、澳大利亚等国家，都有鲁冠球麾下的公司。 资本国际化是企业国际化的最终标志，也是跨国公司发展的一种高级形式。2001年，万向成功地收购了在美国纳斯达克上市的同行企业——ＵＡＩ公司，开创了中国民营企业收购海外上市公司的先河。同时，万向美国公司先后与花旗、美林等世界著名的金融机构建立了长期的合作关系。美林等美国银行授予万向的信用额度逾亿美元；当地银行对万向美国公司的融资是万向母公司投入的数倍；而2003年在美国创建的“万向制造基金”，更是有一批当地的政界、商界和金融界知名人士成为股东。由此表明，鲁冠球的整合国际资源正如火如荼地进行着。 “常青树”常青之谜 鲁冠球的命运充满了神奇的色彩。作为中国的改革风云人物，鲁冠球经历了太多的漩涡和暗礁。但他总是处惊不乱，逢凶化吉，从而被誉为“常青树”。 鲁冠球的命运是与万向的命运紧紧地联系在一起的。探究鲁冠球“常青”之谜，最根本的就是要破解万向常胜不衰的奥秘。 而鲁冠球认为，万向常胜不衰没有什么奥秘，无非是把握了三条基本原则。 一是紧紧咬住自己的主业，做精做专做大做强。万向的主业是汽车零部件，在这个领域发展，企业具有技术、市场、人才和公共关系等方面的优势，同时，相关的法律法规掌握得比较熟，相关的政策吃得比较透，因而风险较小。万向产品从一个零件、一个部件到系统集成模块方向发展，形成了以汽车底盘系统为主的包括万向节、减震器、等速驱动器、传动轴、轴承、滚动体、橡胶密封件等8大系列上万个品种，这些产品都已通过了ＩＳＯ9000、ＱＳ9000国际最高质量体系认证。主导产品产量居国内第一，在国内市场占有率达65％以上；轴承、传动轴、等速驱动轴的市场占有率处于国内前3位。这表明，万向产业的规模优势已经初步确立。 二是掂准自身的力量，量力而行。这几年，汽车、建材、能源等行业烧起了一把又一把火，许多企业经受不住高额利润的诱惑，纷纷踏入这些行业，而鲁冠球却至今没有涉足。其实，鲁冠球也曾想搞电厂、钢厂项目和汽车整车项目，但分析来分析去，就是因为这些项目投资大，企业又缺乏这方面的专业人才，超越了万向现有的力量，因而最终都没有上马。鲁冠球的经验之谈是：企业的成功不在于发展速度有多快，而在于减少甚至避免失误。一个致命的决策失误可以导致一个企业前功尽弃。 三是牢牢把握国家的产业导向，非高技术、高附加值产品不做。在万向，有许多令人称奇的现象。如，万向的效益尽管每年以25．89％的速度增长，但已连续6年没有在萧山征用一寸土地，这说明，万向的发展，已经跳出了传统的模式，不再依靠量的扩张来实现，而是更倚重于质的提高。又如，国家每一次宏观调控，万向就多一次机遇。这是因为万向的产业都不是宏观调控的对象，而是具有先导性、前瞻性的朝阳产业，符合国家的产业导向，因而往往能够得到国家宏观政策更有力地支持。再如今年夏天，浙江遭遇了历史上从未有过的严重电荒，但是，由于万向的产品市场好，效益好，其用电指标得到了当地政府优先保证。 “奋斗十年添个零” 1999年，鲁冠球提出了“奋斗十年添个零”的口号，这既是万向未来10年的发展目标，也是万向以往业绩的精练概括。 上世纪七十年代，万向日创利润1万元，员工最高的年收入逾万元；八十年代，企业日创利润10万元，员工最高的年收入10万元；九十年代，企业日创利润100万元，员工中出现了年收入超过100万元的人。 2009年，是万向创立40周年。鲁冠球和他的同事们打算献上的礼物是：日创利润1000万元，员工最高的年收入1000万元。 鲁冠球的这一目标可不是空中阁楼，因为它具有坚实的支撑和基础。首先，万向已经建立起了一支包括200多名硕士、博士的高水平人才队伍；其次，万向已经形成了自主的创新体系；第三，万向具备了强大的资金实力；第四，万向构建了遍布全球的市场营销网络。这些都是万向跨越的有力支点。为实现这一目标，下一步万向还是要在发展汽车零部件上下工夫，其措施包括：在原来产品的基础上继续做精做专，保留优质的部分，外延有潜力的部分；大力开发新的项目、新的产品去适应市场，把产业链从零件到部件到系统，再从电池到电机到电控到电动汽车；继续以联合、兼并、收购等方式，走低成本扩张之路，进一步做大企业的蛋糕。鲁冠球提出，要一切围绕发展生产力，一切围绕提高员工的素质，一切围绕为社会作贡献，联合一切可以联合的力量，利用一切可以利用的资源，调动一切可以调动的积极因素，优化资源配置，使其最大限度地发挥效益。 对万向的未来，鲁冠球充满了信心。同时，强烈的危机感也时刻伴随着他。特别是我国加入ＷＴＯ后，鲁冠球明显地感到，与国际同行相比，无论是规模、技术、资金、人才，万向都只能说是个“小弟弟”。他认为，万向当前问题的关键是，企业效益不够好，发展速度不够快，员工收入不够高，其核心是企业的实力不够强大。他甚至还担忧，万一万向哪一天会倒塌，这将何以面对31800名员工！他每天过的日子真是“如履薄冰，如临深渊”！ 日均创利400万元，年均年增长25．89％，职工人均年收入2．4万元，其中最高年收入逾400万元……这是一组令多少人赞叹不已、羡慕不已的数字。而鲁冠球却丝毫没有一点成就感，有的是对当前和未来的忧虑。可是，也许正是这种忧虑，才是一个企业在做大后保持继续发展态势的保证。 （华夏经纬网2004年10月29日） 22、刘永好 刘永好：四川新希望集团董事长 由新浪网、英才杂志社、北京青年报社、凤凰卫视联合主办的2003年度“10位聚人气企业家、10位具价值经理人”于12月13日晚在北京揭晓。图为十大“聚人气企业家”之四川新希望集团董事长刘永好。（资料图片） 姓名：刘永好 性别：男 出生年月：1951年9月 公司名称：四川新希望集团 职务：董事长 个人简历 刘永好，男，生于1951年，四川省成都市人，大专文化，高级工程师，全国政协常委、全国政协经济委员会副主任。刘永好曾是四川省机械工业管理干部学校讲师，1982年以后辞去公职到农村创业。历任成都希望有限公司副董事长、希望集团总裁、新希望集团董事长、中国民生银行副董事长、中国饲料工业协会副会长、中国乳业协会副会长等职务。 荣誉称号 先后被有关方面评选为“中国十大改革风云人物”、“中国十佳民营企业家”以及“中国十大扶贫状元”、“2002年中国十大民营企业家”、“2002中国十大金融风云人物”等，并曾被美国《商业周刊》评为“2000亚洲之星”。 注册资本：5.3亿元 总资产：48亿元 上一年度营业额：42亿元 企业情况与业绩 新希望集团现有15000多名员工，90家企业，产业范围涉及饲料、乳业、肉食品加工、房地产、金融与投资、基础化工、现代商贸与物流等领域，并在东南亚建有3家生产型企业，2002年实现产值42亿元人民币，是中国民生银行的第一大股东，是中国民生保险主要发起股东。 气表现 刘永好先生是光彩事业的倡导者和积极实践者，新希望集团一直坚持在实业领域发展，刘永好先生作为民营企业家与媒体和社会各界保持着良好的社会关系。 刘永好个人简历 刘永好，男，汉族，生于1951年9月，四川省成都市人，毕业于四川电大，大学文化，高级工程师。现任新希望集团董事长、希望集团总裁，兼任全国政协常委、全国工商联副主席、中国民生银行副董事长、中国饲料工业协会副会长、全国光彩事业促进会副会长。 以刘永好为总裁的希望集团，曾被评为中国五百家最大规模私营企业第一名，位居中国饲料工业百强第一。5年前，刘永好意识到民营企业面临着二次创业的机遇与挑战。为此，他创建了新希望集团并任董事长。新希望集团的目标是发展成为一个以农业产业化经营为主线，集饲料工业化生产、房地产业、金融与投资、国际贸易为一体的大型企业集团。 刘永好倡导发起旨在扶贫的“光彩事业”，其在“老、少、边、穷”地区投资近2．4亿元，兴建14家扶贫工厂，为这些地区经济的发展和人民生活的改善作出了贡献。 1999年．刘永好等43位民营企业家在北京联名发出《信誉宣言》．为营造良好的经济秩序和社会环境作出了贡献。 刘永好是2000年度美国《商业周刊》“亚洲之星”的获得者。此外还获得“中国改革风云人物”、“中国十佳优秀民营企业家”、“全国十大扶贫状元”、“中国企业管理杰出贡献奖”等称号。 新希望集团董事长、总裁刘永好个人简介 年 龄：52出生地：四川新津 教 育：大学主要公司：新希望集团：(www.newhopegroup.com)公司总部：四川成都上市情况：深圳-000876新希望(1998年3月)， 上海-600016民生银行(2000年12月)主要行业：饲料、金融、房地产、化工和乳制品 1982年，他与三位兄长一道，辞去公职，到四川成都新津县农村创业。他们靠变卖手表、自行车等家产，筹1000元人民币，从种植、养殖起步，经过六年时间，积累了1000万元。并在80年代末期转向饲料生产。1992年注册成立希望集团。1995年，希望集团被中国饲料工业协会评定为中国100家最大的饲料生产企业的第一名，同时被中国国家工商局评选为全国500家最大私营企业第一名。希望的创业者们在推动企业快速发展的同时，注意到家族式企业在管理方面的弊端，为了使企业跟上发展的潮流，他们分别于1992年和1995年两次对原有的管理体制进行了调整并明晰产权。 1996年，刘永好组建了新希望集团。目前该集团拥有一万五千名员工，产业涉及饲料、乳业及肉食品加工、房地产、金融与投资、基础化工、商贸物流、国际贸易等领域。刘永好在新希望集团的迅速崛起中做出很大贡献，其企业思维和创新精神受到好评。为此，他在2000年被美国《商业周刊》评选为“亚洲之星”。新希望集团亦获得中国企业协会授予的企业杰出管理奖。 1993年，刘永好先生等联合国内9位民营企业家联名发出倡议，动员民营企业家们到中国西部贫困地区投资办厂，培训人才，参与社会扶贫。这项倡议及其行动被称为“光彩事业”。新希望集团作为倡议者之一，在中国西部和中部的贫困地区投资近2亿元，兴建14家光彩事业扶贫工厂。刘永好因此荣获全国光彩事业金质奖章并被推选为全国光彩事业促进会副会长。2000年他还代表中国民营企业界出席在日内瓦召开的联合国特别会议，向世界同行介绍中国的光彩事业。 刘永好目前担任的社会职务有中国人民政治协商会议常务委员会委员、中国饲料工业协会副会长、中国乳业协会副会长，并被中国有关方面评选为“中国十大改革风云人物”、“中国十佳民营企业家”以及“中国十大扶贫状元”等。 广厦荣膺“第二届中国优秀企业公民”称号 由中国企业公民委员会和中央电视台经济频道共同主办的“中国优秀企业公民表彰大会”于９月２９日在北京隆重召开，大会表彰了荣获“第二届中国优秀企业公民”称号的广厦控股集团等３０家企业。企业公民委员会名誉会长、全国人大常委会蒋正华副委员长、全国政协经济委员会副主任刘鸿儒、中国社会工作协会会长徐瑞新等领导出席了颁奖典礼并为获奖代表颁奖。 “企业公民”是目前国际流行的衡量成功企业的一个明显标志，所谓“公民”就是既要享受权利，也要承担责任，入选企业需要符合对所有者、员工、消费者、供应商、政府、环境和公共事业七个方面的经济、法律、伦理和社会责任的评选评价标准。“第二届中国优秀企业公民”调查评选是按照评选程序，历时５个月，经过严格把关和层层筛选，首先由评审委员会对企业进行初审，然后在搜狐财经频道开设“最佳企业公民评选”公众投票，最后在６００家企业参评中选出３０家“中国优秀企业公民”。由于广厦多年来一直重视承担企业的社会责任，认真履行企业公民职责，不论是对政府、对社会，还是对员工、对消费者等，广厦都作出了积极贡献，因此，在公众投票中，广厦名列前茅而当选。 关注史玉柱的理由 作者： 阿飞 出处： YESKY 责任编辑： [ 2000-07-13 00:00 ] 推荐阅读 最新更新 继续阅读 相关主题 编辑新作 阅读排行 讨论本文讨论本文 相关产品 关注史玉柱，是因为史玉柱曾经失败过，而且是在辉煌到极点的时候一下子失败。 以一介书生下海，从研发M6401桌面中文电脑软件首获成功，到被作为惟一以高科技起家的民企代表列为《福布斯》大陆富豪第8位，史玉柱不过用了短短5年时间。1997年大概是史玉柱的大劫之年：一心欲惊动世俗拟建高度达70层的巨人大厦，在吸干了巨人集团以前小心翼翼挣来的电脑软件及保健品销售回款后，凄凄惨惨地死火了。巨人资产因资不抵债被法院查封。 有人认为史玉柱的失败是产权问题没解决好，比如股份制改造未能及时进行，产权模糊，一旦出现危机，“种种矛盾全部聚积于他一身，如泰山压顶于一人”。 也有观点认为，巨人的兴衰，有相当的偶然性和外来的因素，比如不必要的政府干涉。 但在分析巨人成败的构成因素时，最客观最主要的说法是“摊子铺得太大、管理不善；再加上史玉柱个人对宏观形势估计不足，集团发展的一帆风顺，令他头脑有些发热”。 多采访过“巨人”的记者都深深知道：最初几年，“巨人集团”是在一片“大跃进”的气氛中成长的。一九九四年，“巨人”的年产值不到十亿元人民币，史玉柱却要求一九九五年产值要达到五十亿元人民币，一九九六跃过百亿大关。当年在“巨人集团”的宣传手册上也这样介绍：“‘巨人’年增长率为百分之叁百，一九九四年产值五亿人民币，利润五千五百万元人民币，价值四十五亿元的巨人大厦将在一九九六年封顶，同时，巨人斥资五亿元启动健康、医药产业……” 不要笑，也不要自以为是的评价史玉柱必然失败的原因就在这里，这样的故事和这样的计划在我们身边发生的少了吗，而且有燎原之势，在这个.com泛滥的时代里，一个好的idea和一个诱人的市场是不是让很多人也作起史玉柱的梦想呢？ 重提史玉柱的故事也许能使更多没有作过企业或者不把互联网公司当成企业做的网站老板们提个醒，一步步走好，一步登天要么是机会很小甚至不可能的神话，要么是自欺欺人的谎话。 也许这才是我们关注史玉柱的最大理由。 对不起，史玉柱；为了中国的互联网早日挤去炮沫，你就让我们借你作个反面教材。 23、王健林 专访万达集团王健林：百折不挠的人没有不成功的 王健林接受记者采访时作答了“京华人财榜之富豪心声”问卷。 您认为自己最大的才能是什么？ 使人很快信任我，这方面我做得比较好。 您小时候思考最多的问题是什么？ 将来长大了要有出息。 您觉得什么类型的人在经济上一定能成功？ 性格上百折不挠的人，智商不一定很高，但一定要坚强。百折不挠的人，没有不成功的。 您最欣赏什么样的挣钱方式？ 君子爱财，取之有道。 您最欣赏什么样的员工？ 老实做人，精明做事。 您会开除什么样的员工？ 有腐败行为的人。 您希望别人把您定义成什么？ 一个慈善的、有爱心的人。 您平时研究最多的问题是什么？ 企业的经营问题。 您如何处理事业与家庭的关系？ 很难两不误，只能更多地关注事业。 您最愿意把金钱用来干什么？ 做慈善。 您觉得自己个人的财产总额是多少？ 没算过。 您自己一年花多少钱？ 纯自己花的很少，可能不超过10万元。主要就买衣服，男人嘛，总要买几套西装吧，我买的一般还挺贵的，一套要一两万吧，其他的花费不多。 假如突然变成一无所有，您第一件事要干什么？ 找工作。 您希望为自己的后代留下什么？ 留下做人和挣钱的能力。 您会在什么情况下退休？ 公司成为一个国际级的企业的时候。我说过，争取用10年时间，把万达做到1000亿，成为上市公司中比较优秀的企业，那时我就退休。 央视年度人物创新论坛：王健林演讲实录 李雨菲：新锐与尖峰对话，激情和智慧碰撞，您现在看到的是中央电视台经济半小时节目，2005CCTV中国经济年度人物评选创新论坛，希望来到这里的每一个人包括电视机前的电视观众都能够深切感受到我们候选人的方式和理念，甚至是他们的激情，现在我要揭晓来到复旦大学美国研究中心谢希德演讲厅之前，先请我们复旦大学的学生们来看这几张图片，也就是这几天我们上海的同事在上海拍摄到的，大家来猜一猜今天来到我们演讲台是谁？这些图片就是在我们复旦大学的附近拍摄到的，现在请我们现场的同学来猜一猜，这几张图片所代表的是哪一家企业？ 学生：是大连万达企业。 李雨菲：你肯定吗？ 学生：对，我肯定。 李雨菲：恭喜你答对了，没错。刚才大家看到的这几张图恰恰就是大连万达集团在上海新建的万达商业广场，万达商业广场在明年年底的时候就会投入使用了，说到这里大家也已经猜到了，我们今天请到创新论坛的候选人就是大连万达集团的董事长王健林先生，同样我们看一段短片来看一下评委对这位候选人的推选理由。 好的，那谜底已经揭开了，现在就让我们掌声有请大连万达集团的董事长王健林先生，今天王健林先生也是特意一大早赶到上海参加我们创新论坛，首先要告诉你在出场之前现场已经有一位同学看到我们记者拍摄的照片之后立刻猜到了照片上的建筑就是大连万达在上海新建的万达商业广场，所以大连万达非常有名，因为这个建筑就在复旦大学的旁边，您今天又是来到复旦大学，为什么要把这样的商业广场选在复旦的旁边来做？是出于什么样的考虑？ 大连万达集团董事长 王健林：首先五角场地区缺这样的商业中心，而且周边在复旦为首都是名校区，现在的学生都不同了，都有钱了。 李雨菲：我们现场一位同学正拿着一位数码摄像机正对着我，像复旦这样的赫赫有名的大学有很多，为什么又单单选择了复旦？是复旦对您有一些吸引力吗？ 大连万达集团董事长 王健林：复旦是百年名校，能和复旦做邻居是我的光荣。 李雨菲：刚才有一位同学一眼就认出了我们拍摄的图片，也可以说和大连万达有一些缘分，我们把现场猜对的同学也请上台来，我们互相认识一下。自我介绍一下？ 学生：大家好，我叫施鸣宇。 李雨菲：你现在在复旦学一些什么样的专业？ 学生：我学习的是管理学。 李雨菲：您今天来到复旦是有备而来的，正像我今天也曾经和复旦的学生讲到一样，王先生是准备了很多丰厚的礼物，对于这样一位和万达有一些缘分的同学你有什么礼物要送给他？ 学生：您就送我一句话吧？ 大连万达集团董事长 王健林：欢迎你到我们这里来工作。 李雨菲：这句话值千金。 大连万达集团董事长 王健林：到底是不是千金还要看他自己是不是努力了。 李雨菲：愿意选择万达吗？ 学生：我觉得万达是一个很了不起的企业，它的企业文化是非常的优秀的，因为我以前也接触过一些关于万达的企业文化。 李雨菲：万达从今天开始大门向你敞开了，欢迎你到万达去。谢谢我们这位同学，刚刚一开始就能够感受到王健林先生作为商人的精明，也能感受到您难得的大气，我们从而小小的侧面了解到了今天的候选人，我们现在来一起看一段短片从更多方面来了解一下万达集团，也更多的来了解一下王健林先生。 看过这个短片之后，我对片子当中您说过的一句话印象非常深，您说能力越大，责任就越大，这句话怎么来理解？ 大连万达集团董事长 王健林：现在万达小有成就，但是我的梦想是赚更多的钱，赚更多钱的目的就是有能力帮助更多的人，从这个角度来讲能力越大，责任越大。 李雨菲：那么是不是能力越大，责任就大，从这个角度来说也激发了您在六月份的时候建立了第一个农民工久远基金，当时建立一个农民工救援基金，是什么让您想到要创立这样的基金？ 农民工搞建筑，建筑和房地产关系最直接，是他们把我们的蓝图变成现实，但是遗憾的是有很多企业拖欠农民工工资，从个角度万达集团率先在大连市捐助500万，希望通过我们带头带动其他企业更多的捐献钱，万一民工在春节前拿不到工资的时候，可以给他们一些钱让他们回家过年。 李雨菲：那么从今年六月份您创办这样的基金到现在，差不多有半年的时间，您知道自己的这部分基金捐助出去之后，到底救助了几个农民工？ 大连万达集团董事长 王健林：这个还不太了解，但是知道有捐助，我们是把这个钱捐给大连慈善总会，由他们来安排，所以我还不是很了解捐助了多少。 李雨菲：实际上在今天复旦的创新论坛现场我们请到了就是由您的捐款捐助的一位贫困的学生，她是大连海事大学的学生叫刘俊，我们现在有请刘俊上场。 首先您简单的自我介绍一下，现在读几年级，家乡在哪里？ 刘俊：大家好，我是来自大连海事大学的学生，我现在是读大二，就读于环境工业专业。 李雨菲：你是因为什么情况得到这样的捐助？ 刘俊：因为今年夏天我父亲做临时工人的时候，当时慈善总会就了解到我们的家庭情况，母亲常年有病，然后父亲在那边干活，家里供养了两个学生，家庭很困难，然后找到了我们把这个情况跟我们说了一下，然后把这个名额给了我。 李雨菲：你得到了什么样的捐助？ 刘俊：我得到了万达集团给慈善总会贫困学生的三千块钱。 李雨菲：这三千块钱意味着什么？ 刘俊：这三千块钱对有些大学生来说是很小的数目，但是这三千块钱就意味着我这一学期的生活费用。 李雨菲：你的生活费已经解决了，可以继续念书了，尤其是你现在见到了提供你这份捐助的王健林先生现在心情怎么样？ 刘俊：现在心情很激动，我很感谢中央电视台和万达集团给我这个机会，让我见到王叔叔，见到帮助我的人，王叔叔给我的帮助使我和大家一样能够继续读我的学业，使我继续完成我的学业，可以追逐我的理想和目标，我觉得我的理想和目标就像王叔叔一样，不仅自己人生过得很精采，而且通过自己的努力使别人的人生也很精采，牢记住自己是社会的一分子。 李雨菲：今天有幸来到我们现场，手里拿到一个东西，除了今天亲口对王健林说一声谢谢之外，手里拿的这个东西还有什么意义？ 刘俊：来到上海我还没有什么钱不能买什么礼物给王叔叔，我自己准备了一份礼物，不过能代表了我的想法，这是我的学习成绩单，还有是我想对王叔叔说的一句话。 大连万达集团董事长 王健林：物理实验80分，法律基础80分，马克思经济学77分，公共关系85分。学习成绩还不错。 刘俊：我觉得我做的还不够好，但是我想让王叔叔知道我会做得更好。 李雨菲：王健林先生今天刘俊是非常的感动，特意从大连赶过来，特别想当面和您说一声谢谢，您此时此刻您想对刘俊说什么？ 大连万达集团董事长 王健林：我承诺或者我们集团，或者我推动慈善总会继续赞助她剩下的学费，支持她读完大学。 李雨菲：谢谢刘俊，谢谢王健林先生，我相信刘俊会在大学里会有更加出色的表现，这是对王健林先生最好的报答，在创新论坛开始之前我和王先生也有一个私下的交流，他说用房地产来谈创新并不太好，而且房地产在技术上也没有什么创新。 大连万达集团董事长 王健林：房地产有两个特点，一个是不具备核心竞争力，是一个集成行业，第二个是没有知识产权。 李雨菲：但是今天王健林先生来到我们创新论坛就是要谈关于万达的创新，但是值得庆幸的是万达在过去一年当中创新方面是可圈可点的，我们接下来就把时间留给王健林先生，来听一听2004年万达的创新故事。 大连万达集团董事长 王健林：最近两三年，在中国有两个名词比较火，一个叫商业地产，一个叫信托基金，这两个名词都是源于万达。我今天演讲的题目定单商业模式是对中国的贡献，什么叫定单商业模式先解释一下，我们分四个方面，第一个是联合协议。第二个叫平均租金，为了谈判省事全国统一租金。第三个叫共同设计，大家一起来搞规划设计。最后是先租后建，发一个保证金专门建设，合在一起叫定单建设。 万达为什么要搞定单商业地产？一个是百年企业的需要，万达是在02年全国房地产业首家提出做百年企业，我们自己判断百年企业有三个标准，第一个强大物质基础，第二个现代企业管理制度，第三个优秀企业文化。强大物质基础我们把它概括成一句话，叫做长期、稳定的现金流，收租物业是最好的。第二点是创新新的利润点，找新的盈利模式，这几年房地产比较火，现在很多行业都做房地产，海尔做房地产，联想做房地产，红塔做房地产，鲁能做房地产，我现在还想不出来还有哪一个行业的领袖企业不做房地产，都在做，千军万马走这个独木桥的时候，我曾经说过一句话当所有人做一件事的时候这是一个危险的事，所以我们要找新的盈利模式。 第三个就讲一下购物中心是创新的商业模式。企业创新有很多种，管理创新，体制创新，营销创新，技术创新等等。我觉得最重要的，最关键的是要创新商业模式，就是创新盈利模式，做到人无我有，因为我们最先做了购物中心，定单商业地产，我们就创新了一个新的盈利点，万达至少在05年以前是中国唯一一家跨区域专门做购物中心的企业，购物中心有一个特点就是你在这个区域打造一个大规模的购物中心以后，副半径一两公里之内别人都不能来做，就在这个区域市场站住了。购物中心做完以后因为我们最早进入这个行业，那个时候土地建设的成本也比较低，我们现在的21个购物中心光资产增值就超过20亿，我给大家举一个例子，五角场购物中心我们当时买地的时候02年720万亿，现在我估计1500万亿都买不到。正是由于我们的创新寻找到了新的盈利模式，别人没有的，因此我们的市场份额利润空间上都有更大的空间。 第四个我们的定单商业地产是创新的资本模式。正因为我们做了购物中心，它有稳定的租金收入，那么在宏观调控出来以后，为了解决我们发展资金，我们就决定走国际资本市场，这个消息披露以后全球很多家的知名投行都在竞争我们的项目，其中包括全球排名前两名的投行，我们在谈判当中也很牛，不管谁来就自己花钱做调查，做律师合同，在谈判当中最终我们发现一个新的资本模式，就是信托基金，它的好处和正常的IPO公司不同，第一个它不受物质时间的限制，一般海外上市公司每12个月募资一次，第二个不受募资金额的限制，这个模式比较符合我们快速的做大，而且符合我们将来成为行业领袖企业，所以我们选了这样一个信托基金的模式，这个模式的选择我们现在已经有实质性的进展，近期我们将在海外正式上市，这个事情不仅创造了中国民企海外的最大募资额，更重要的事情我们是创新了一种全新的资本模式，给中国企业海外融资提供了一种全新的资本模式借鉴。 最后一点讲一下定单地产对中国的贡献。 第一个它减少盲目投资，因为做购物中心定单商业地产不是由投资者来决定在哪儿建，建什么东西，是由租户来决定的，所以在建设之前是度身定做，就不会出现乱建，就不会出现相距两百米建了两个一模一样的购物中心，商业在两百米同业竞争，商家也做不好竞争，不断的有客户退出去。 第二个定单商业地产可以避免资本的浪费。因为是先有了定单再来做，就可以防止建好以后租不出去，甚至建了一半找不到银行贷款。我给大家举一个上海现成的例子，在上海的松江就是因为没有定单，先建之后就招不到商。 第三个可以减少银行的风险。因为是先租后建，银行贷款就可以根据租金收入来决定投资额的大小，决定贷款的大小，贷款也有保证，同时是做了固定收益率分析，减少对银行的依赖。 第四个是对老百姓和政府的切身利益有关系。一个购物中心至少可以解决新增一万名的就业。一站式的购物中心可以适应不同层次的消费者，佛便百姓。 正是由于我们万达定单商业地产在全国的创新，所以03、04连续两年中国商业联合会和中国商业地产联盟这两个组织都把万达定单地产引导行业规避投资风险的内容作为了连续两年的年度新闻，更多的时间留给同学们提问，我们来互动，我上个月在北大光华管理学院有一个专门讲万达企业创新的演讲，全新的阐述了企业创新的东西，大家如果有兴趣可以上我们网站去看看，谢谢大家。 李雨菲：没有想到王健林先生的演讲如此简单，干脆明了，大家来到这个论坛因为您是我们2005CCTV中国经济年度人物评选的候选人，对您个人的方方面面的信息也想更多的了解，王健林是年过半百，还是有一颗年轻的心，如果大家问您的年龄的话您会怎么回答大家？ 大连万达集团董事长 王健林：套用一句广告语，50岁的年龄，30岁的心脏。 李雨菲：刚才王先生给我们讲述了万达的创新故事，您是不是曾经听说过有些人对于您的创新还是怨声载道，非常的不满？ 大连万达集团董事长 王健林：具体的问题再具体分析看吧。 李雨菲：有人曾经抱怨说，说王健林先生车开了12年了，到现在也不创新一下？有没有听到过这样的说法？ 大连万达集团董事长 王健林：其实我是大连市第一个坐奔驰600的企业家，这个车也比较好，所以我就没有兴趣去换它。 李雨菲：您就没有想到要换一部吗？ 大连万达集团董事长 王健林：人生观，价值观不同，这个车还很好，就没有必要换它，如果有一点钱还可以做别的事情。 李雨菲：好，正像刚才王健林先生说的那样，我们不在这里占用大家更多的时间，我们把时间留给想提问的同学，因为今天来到这个论坛肯定很多人是带着自己的好奇，或者带着自己的问题在这里的，期待和王先生有这样的面对面的沟通和交流的机会。您对今天向您提问，向你发难的同学们有什么礼物吗？ 大连万达集团董事长 王健林：不好意思，因为事前没有准备，上海的同事现场买了一批足球，但是据说是世界杯的专用足球，谁提问就送一个。 学生：王先生你好，我是复旦本科四年级的学生，我很相信一句话小胜靠智，大胜靠德，万达有今天的辉煌，不仅仅依靠您的智慧，更是由于您个人的品格来决定您的事业的，所以我的问题就是，您的品格是怎么在您的创业过程当中逐步积累起来的，我知道您曾经在部队工作过十几年，而且非常的乐于公益事业，还有您刚才承诺，我相信您的品格是非常高尚的。第二个问题，今天看到有很多万达的同事用您的话说是您的哥们，您作为万达的核心人物，您自己在万达决策过程当中一定有非常重要的地位，万达要做一个百年企业，万达的可持续发展是怎么做的？在您退休之后万达的战略是如何继续的？谢谢您。 大连万达集团董事长 王健林：第一个就是人格怎么形成的，其实这是我们中国传统文化的熏陶，从小喜欢看儒家的书籍，每年会向我们员工推荐一本书，然后进行一次演讲，说一下自己的心得，今年的论语演讲非常精采，我的人格主要是受传统文化的影响，传统文化就是讲积德行善。 怎么保持企业长盛不衰，首先要肯定企业家在企业当中的作用是非常重要的，这是不能轻视的，但是一个强权人物也有衰弱的时候，也有老的时候，我就想到我老了怎么办，死的怎么办？现在我们是制定企业比较规范的制度，包括我自己努力执行，现在我们企业各方面的制度超过一百万字，而且实行得非常严格，我讲过两句话，万达集团第一靠制度管人，不靠人管人，第二首先靠制度，其次靠忠诚，建立优秀的企业文化，靠企业文化来凝聚人，来团结人，来培养人，另外第三我们很快会海外上市，严格的企业制度约束我自己不能犯错。 学生：我来之前也浏览过万达公司的网站，在网站当中有一个您的专栏，介绍了您很多的事迹和活动，通过这个我感觉到在公司内部对您个人的近似崇拜的精神在里面，不知道您自己有没有体会到？有没有这方面的感觉？ 大连万达集团董事长 王健林：有点崇拜也不是坏事，毛泽东讲了一个班不崇拜班长不得了，但是这个崇拜不要过度，把握好度就可以了。 学生：关于到崇拜的问题，我就想到，可能是创业难，但是守业更难，在守业过程当中是怎么做的？ 大连万达集团董事长 王健林：守业最重要的是选择接班人，是在企业发展过程当中去发现究竟接班人是谁，我们现在有四个副总裁，看将来去发现谁适合就给谁。 学生：您在作客央视的对话节目中，发表中国企业白皮书，您是怎么看待房地产企业的社会责任和经济责任？您是否想带头改变现在整个房地产企业形象不佳的状况？ 大连万达集团董事长 王健林：其实据我了解，西方企业发表企业年度责任书不仅是英特尔公司，很多大公司已经做了，只不过英特尔公司做得更好，时间更久，每一年他们都把社会公益形象作为公司考核的内容来发表，我是出于对这个企业的敬仰和学习带一些人到他们公司去学一学怎么样做年度报告，至于说到的房地产企业形象不好，现在社会上就是这样认为，房地产商等于坏人，房地产行业整体信誉度偏低这是不争的事实，但是要改变这个事实首先从自己做起，我也是房地产企业，但是因为我自己的努力，今年获得了十佳公益人士，11月份又获得了中华首先届慈善奖，不管是什么商只要自己做好人民还是会认你的。 学生：首先感谢王健林董事长来到复旦给我们做这样一场精采的演讲，作为2005CCTV中国经济年度人物评选的侯选人物，我们今天的复旦学子有幸目睹了您的儒雅之风，作为大连万达集团这样一个巨型企业，也是我们中国房地产业的航母，农民工问题一直是困扰我国经济前进的一个重要问题，房地产行业正好又是农民工相对集中的行业，作为我们国家一个房地产业的巨头，我们国家又有超过一亿多的农民工，您想过没有，我国有那么多的房地产企业，而您只是其中的一家，这一亿多的农民工您怎样通过一己之力来解决这个问题，在这方面是不是需要您在这个企业中制定一些制度创新？ 大连万达集团董事长 王健林：有一句话叫榜样的力量是无穷的，尽管国家有法律和制度的约束，但是还有道德的约束，还有良心的召唤，至于能改变多少先不管，我先做好，通过我自己的努力能够慢慢带动一些人来参加到这个行业里面来，更多的关注农民工，首先还不是捐助，首先是一片心，照章纳税，然后再是慈善捐助。 学生：王先生你好，我是复旦大学经济学的一名学生，我的问题很简单，我相信每一个企业家都是一个野心家，您作为一名成功的企业家，您2006年的野心是什么？ 大连万达集团董事长 王健林：我还是头一回听说企业家是野心家，野心家在国外来讲就等同于阴谋家，不是野心家是雄心壮志，老骥伏枥志在千里，不管是50岁的人，30、40岁的人都有这样的壮心，06年的目标是希望我们的瑞滋能够公开上市，并且获得非常好的市场认可，第二通过我们自己的努力，在房地产慈善行业里面起一点带头的作用。 学生：王先生您好，在您的演讲当中提到赚更多的钱是为了帮助更多的人，那您的慈善行为也让我们非常感动，我的问题是人们普遍认为房地产是一个高利润的行业，请问王先生这个万达企业有没有考虑过降价使更多的普通百姓直接得到实惠？ 大连万达集团董事长 王健林：这个话说的很好啊，房地产价格是由市场决定的，如果我在一个区域里面应该卖五千我就卖三千，可能我会千夫所指，我会得罪大多数，但是对于降低房价的问题我认为是两个方面的责任，首先是政府的责任，在当前的情况下更多的释放一些土地，集中加强供应，使供需局面改善。第二我们企业发展商，我们房地产营销定价里面的特点就是为客户预留适当的升值空间，我们从来不卖满价，所以万达现在有一个全国罕见的现象叫万达二手房现象，十几年以来凡是买我们的房子二手房都要比一手房贵，而且贵很多。 学生：谢谢主持人给我这个机会，王先生您在军队服役过，我最近看了一部电视剧叫亮剑，里面有一句话我很喜欢，叫一个军队的品质和性格是由首长决定的，请问王先生您认为这句话赞同吗？如果赞同的话您的军队，大连万达集团的品质和性格是什么？ 大连万达集团董事长 王健林：我当过17年兵，我是年轻老干部，十几岁就当兵，我和别人同年龄的时候就当干部了，17年的军旅生涯在我人生性格形成最关键阶段锻炼了我，给我最大的一个帮助，就是形成了百折不挠的精神，我的这种性格不怕困难，不怕挫折，不怕失败的性格也影响着我的企业，这也是我们企业的特质和气质。 学生：刚才在听您演讲过程的时候听到这么一个词，房地产产业有一个特点就是没有知识产权，作为万达集团是否担心把这些手段学了去？作为一个球迷我了解万达还有相信全国绝大部分人了解万达都是通过万达足球队，万达退出中国足坛以后是否还会投资中国足球？ 大连万达集团董事长 王健林：我恰恰是希望大家都来学，我最近两年出席任何论坛的会议，我都大声呼吁，大家要把程序做对，颠倒程序，先去签租约，再来做项目，规范投资风险，而且这样的好处减少盲目投资，我恰恰不怕大家不学，希望都来学，如果中国70％以上的发展商都来学的话，就没有风险，没有泡沫，也不需要调控了。 回到中国足球，要了解我们为什么退出中国足球，有两个原因，一个是对于这个体制感到无奈，是官办足球，我只有拿钱的命没有任何话语权，我觉得很没有意思。第二点我们集团进来以后没有制止住，我什么时候进来，把官办足球变成市场足球我一定会回去，只要我回去一定是最棒的。 李雨菲：接下来我们论坛的最后往往要请出一位重量级的神秘嘉宾来和论坛的主讲人来做一个智慧火花的碰撞，今天请到的嘉宾首先请王健林先生自己猜一猜，这位朋友和您交行很深，您可能也有很长时间没有见过他了，下面我们有请全国政协委员，著名画家杨言文先生。 杨先生您是著名的画家，然后王健林先生是著名的房地产商人，本来说艺术家和商人一般来讲从古至今好象都泾渭分明，您两位是怎么碰撞到一起的？ 大连万达集团董事长 王健林：因为我本人比较喜欢中国近现代的字画，万达现在是中国近现代字画收藏最多的企业，我们有一个梦想就是建一个中国近现代字画美术馆，杨先生的山水画在中国画坛的顶峰。 李雨菲：您今天到现场我给您提出了一个要求，虽然两位私底下交情很不错，但是今天不能念兄弟之情，您一定要在现场给王先生提一个问题。 杨言文：我是一条被王董事长打上岸的一条鱼，过去我们讲有钱的人喜欢附庸风雅，你现在又搞足球，现在又转而收藏艺术品，你是附庸风雅还是另有他图？ 大连万达集团董事长 王健林：其实我收藏字画比足球早多了，倒不是附庸风雅，中国近现代的字画在中国字画的阶段上是一个顶峰，我认为前无古人，后面三百年之内不会超越现在这一批人，所以我们要建中国近现代的美术馆，从这个目的出发就去收藏，我企业很小的时候就去收藏。 杨言文：从艺术来讲没有企业家的支持不能够存留很多艺术品，从这一点上我对王董事长表示深切的谢意。 我是一位文化人，但也教书，为了感谢董事长对我的友谊，我这次专门从北京带了一件我最近绘制的作品，叫做《仙乡道士》，这幅作品是专门挑选送给复旦的图书馆，图书馆是学子们比课堂以外更加重要的获取知识的场所，我在读大学的时候，所有的晚上都泡在图书馆里，因此图书馆里是我们获取精神食粮的宝库，因此我把它赠送给百年复旦大学的图书馆作为一种纪念。 李雨菲：你们真的很有眼福，你们也很有福气能够得到这幅画，刚才我在底下欣赏这幅字画的时候，懂字画的朋友告诉我这幅画的市值是近百万，杨老是吗？ 杨年文：应该是这样的。 我顺便解释一下，刚才董事长讲了一个品格的形成和儒雅文化分不开，刚好我取这幅画和他相辅相成，在儒家文化和道家文化是非常敬重的，对人格的打造对我们目标的追求都有无限的穿透力，因此我画了这个《仙乡道士》，这也是我的一个理念。 李院长：非常感谢杨先生，今年是复旦大学一百年校庆，也是复旦大学经济学院20年院庆，我们做了一份礼物表示我们的心意。 李雨菲：谢谢李教授，也谢谢杨老。我们能够感受到一位企业家的激情和智慧，也能感受到对社会的责任心，我们衷心祝愿万达集团有今天这样的成绩，同时也希望万达的明天会更好。 不知道大家是不是了解王先生还有一个更大的爱好，王先生有一颗30岁的心脏，但是他还有一个更年轻的爱好就是卡拉OK，而且他歌唱的水平是具有专业的水平，我们现场有请王先生给我们来一曲，我也早就听说过王先生的拿手曲目，我们现在就点上一曲王健林先生的拿手曲目《向天再见五百年》。 在王先生高亢的歌声当中也是给我们今天的论坛画上了完美的句号，在这里衷心的祝愿您能够踏上2005CCTV中国经济年度人物评选的领奖台，能够成为我们的年度人物，我们今天的论坛就到此结束了，也感谢复旦大学的学生。 >>走近王健林 王健林，中共党员，高级工程师，现任大连万达集团股份有限公司董事长兼总裁。 15岁到沈阳军区服兵役，28岁被任命为正团职干部，转业后，涉足住宅地产。 1993年3月起任大连万达集团股份有限公司董事长兼总裁。十几年来，万达集团奉献于社会公益事业的投入累计达8亿多元人民币。 王健林具有很强的开拓精神和创新精神，在现代企业经营管理和房地产开发建设方面有着独到建树。 1994年3月8日，王健林进入足球圈，宣布成立大连万达足球俱乐部。到2000年退出足球圈，6年里取得了5个冠军，创下了55场不败的纪录。万达集团品牌知名度全国排名第5，但是很多人不知道万达的主业是什么。 王健林在退出足坛前，由于对现有足球体制的不满，曾有许多激烈的言论：“足坛黑哨太猖狂；我们对中国足球已经失去信心，惹不起躲得起（1998年9月28日）。” 2000年1月9日，大连实德接替大连万达，王健林对退出足坛的原因做了最后的解释：“我的退出不是经济原因。足球和生意都是我的工作，房地产生意运作很复杂非常耗费精力，我越来越觉得精力不够用，最后决定还是舍弃其中的一项。我们在转让中没有赚钱，我一直认为足球队是大连市人民的，我不应该在这上面赚钱。” 自从万达退出足球圈以来，王健林这三个字在很多媒体上就消失了。但王健林并未停止发展，相反，作为一名企业家，他带领万达进行了一次腾飞--进军商业房地产。何谓商业房地产，这是王健林的一个创造，就是与世界知名的商业企业合作，投资在全国各大城市发展ｓｈｏｐｐｉｎｇ－ｍａｌｌ（购物广场），简单地说，万达负责建设，租售给他们进行经营。 王健林获得过无数荣誉： 被国家人事部聘为中国西部地区经济开发顾问、云南省政府顾问、贵阳市人民政府规划建设顾问； 长春市荣誉市民； 大连市城市建设卓越贡献者； 被建设部授予全国房地产行业精神文明建设先进工作者称号； 多次被评为大连市特等劳动模范、优秀共产党员； 王健林还是中国住宅产业商业首届年会轮值主席，大连市反不正当竞争协会第一届副会长 十七年的奉献--王健林 王健林，男，1954年生，中共党员，高级工程师，现任大连万达集团股份有限公司董事长兼总裁。 王健林说："我很早就开始关注公益 事业，万达积累了一定的财富以后，我一直在思考怎样善用。我个人对吃、穿都没有太高的欲望，能将财富回馈于社会是最好的选择"。十几年来，王健林和他的万达集团奉献于社会公益事业的投入累计达8亿多元人民币，获得社会各界的高度赞誉。2004年，在《福布斯》杂志评出的中国企业慈善捐助排行榜中，万达集团名列三甲。 捐资兴办教育。1993年万达集团投资5亿元换建了占地106万平方米、建筑面积30万平方米的大连大学。其中大学图书馆建筑面积达3万平方米，在全国高校图书馆中堪称一流，被建设部评为中国建筑工程鲁班奖。2003年，万达集团再次出资600万元为大连大学捐建了一座现代化的体育馆，并承诺一个总额达2000万的捐助计划，分四年投入，用于提高大连大学的基础设施水平。除此之外，万达集团还向大连理工大学刘长春体育馆捐助100万元。 2000年，万达集团斥巨资新建了大连市重点学校--大连实验学校。2005年又捐建了大连华府中学，总建筑面积1.2万平方米，配有标准游泳馆、体育馆、网球馆、室外高标准塑胶环型跑道等，硬件设施在同类学校中堪称全国一流。 多年来，万达集团已形成一个惯例，每到一地开发，都捐助一所希望小学。已先后在辽宁、四川、贵州、吉林、云南等地捐资兴建了三十余所希望小学。 捐资造福社会。1992年万达集团出资捐建了大连市人民广场草坪；1994年，捐资2000万元兴建了大连市西岗区体育馆；2003年，当中国遭遇SARS疫情时，万达集团又在大连率先捐款100万人民币。 万达集团还为大连市的社会治安做出了贡献，仅在2005年1月就一次性向社会治安基金会捐助500万元。2005年6月又向大连农民工援助基金捐赠500万元，这也是中国房地产界首支由企业捐助成立的农民工援助基金。此外还累计向对口扶贫单位普兰店市俭汤乡太阳村捐助200多万元，并为村里建立果树基地、养猪场等，帮助他们脱贫致富。 捐资弘扬文化。多年来，万达集团收藏了许多近现代著名书画家的作品，每年都自己租用场地免费向社会开放参观。2004年，耗资百万将自己多年收藏的70余幅吴冠中先生的精品画作拿出来，远渡重洋到巴黎参加中法文化年活动，赢得了一致好评。2004年7月又出资在中国美术馆举办了规模盛大的"吴冠中画展"，全国政协主席贾庆林亲临现场参加开幕式。 此外还耗资220万独家承办了第四届中国信誉论坛，并且在会议上倡议发起成立中国信誉联盟。王健林还代表与会代表发表了中国信誉宣言，为推动中国诚信事业的发展，维护和健全社会信用摇旗呐喊。 王健林:投身公益 捧得善果 千龙网讯 提到万达集团的老总王健林，人们更多的会想到曾经辉煌一时的万达足球队以及北京的万达广场等地产项目。而近日，在董事长、地产商等名衔的后面又加上了“全国十大社会公益之星”的称号，对于这样一个称号，多年从商的王健林尤其看中。 王健林 据悉， “全国十大社会公益之星”是一个高规格、权威性的奖项，由民政部、中国社会工作协会、中国红十字会总会、中华慈善总会等机构共同发起，整个活动组织严密，具有很高的公信力。首先由全国各省市慈善总会、红十字会、见义勇为基金会等推荐参评人选，然后在推选的数百位候选者当中，选出20位入围者。在这一阶段，王健林成为辽宁省唯一入围的代表。评出入围的20人名单之后，9月15日至25日，主办方在“新华网”进行20名入围者的公益事迹公示和公众投票。然后按照公众参与投票得分占总分的30％，执委会评审组评审得分占总分的30％，执委会专家组评审得分占总分的40％的比例综合统计得分，排名前10位者为第二届“全国十大社会公益之星”。 此次获奖表明万达集团已经得到了社会的认同，王健林的获奖可谓实至名归。仅2005年，万达集团的捐赠总额就已超过3000万元。1月份，向大连见义勇为基金会捐款500万元，这成为该基金会自成立以来收到的最大一笔捐款；7月，向大连市慈善总会捐款500万并建立了全国首支农民工援助基金；9月，向大连大学博物馆捐款1500万。 万达集团在捐款 最难能可贵的是，万达集团内部在王健林的率先垂范下，已经形成了一种公益社会的良好氛围。今年9月，万达集团在全国各分公司发起的“良心之旅”活动，遍布全国的上千员工踊跃深入到当地最贫困家庭，亲手送上万达捐赠的钱物，并与他们进行交流，体验民生疾苦，总计捐款62万余元和大量物资。 一边是全国家电连锁老大，坐拥270家门店、年销售额240亿元，一边是国内商业地产老大，其所属国内21个购物中心与16家跨国巨头合作，其中10家是全球500强企业。国美电器老总黄光裕和万达集团董事长王健林，昨天在北京签署了具有排他性的合作协议，国美电器成为国内惟一一家可以进入万达集团开发建设的购物中心的家电连锁零售企业。 国美万达强强结盟 昨天上午，两个“老大”为了共同利益———商业地产，坐在一起把酒言欢。 谁能让内地首富、国美大老板黄光裕有安全感？黄光裕昨天自己给出了回答。在签约会上，黄光裕握住王健林的手情不自禁说了一句：“王总让我有安全感！”这是一句看似没来头的话。 根据双方签下的战略协议，今后万达在国内开发建设的购物中心，国美电器保证以主力店形式进入。而国美开发的商业地产项目，万达也可以经营，或者双方合作开发、经营商业地产项目。 作为一次实质合作，国美将从万达沈阳商业广场开始，尝试一种全新经营模式：开设1.5万至2万平方米的大店。对于这种大店，国美2004年在香港上市时，其招股说明书曾表示，将开设在北京、上海等一线城市，但最终国美还是选择从沈阳起步。在天津，国美进入天津万达广场已谈定。而4月底黄光裕刚斥资8亿元拿下的北京丰台国美商都项目，也将由国美置业与万达共同开发。 无论怎么看，国美与万达结盟都是强强结盟。 万达收获“订单” 结盟国美，对于大连万达而言意义重大。目前，万达在国内19个城市建设了21个购物中心，总面积300万平方米，其中开业12个，在建9个。合作伙伴包括16家跨国企业，其中10家全球500强企业。尤其是与全球500强老大沃尔玛的结盟，使万达在国内商业地产的扩张如虎添翼，并一度成为沃尔玛在中国的最大“房东”。 但从2004年底开始，万达遭遇挖墙脚者：新加坡嘉德置地。后者与沃尔玛中方伙伴深圳国际信托投资结成盟友，共同开发开设沃尔玛的购物中心，并计划两年内收购20个购物中心租赁给沃尔玛，成为沃尔玛中国的新“房东”。 被分吃沃尔玛的损失，如今有国美填补，万达也算失之东隅，收之桑榆。王健林表示，联手国美电器，可以使万达集团的扩张更加稳健、更加“订单化”。 国美得到实惠与“安全” 相比之下，国美牵手万达，可以在家电连锁与地产两个市场实现一箭双雕。 黄光裕透露，此次国美与万达签署的，是排他性协议。换言之，今后国美电器进入各地万达商业广场，都不再允许国美的家电连锁对手进驻。 作为国内“订单商业地产”模式创造者，万达的购物广场都是先招商再施工建造，其招商伙伴又多为沃尔玛、家乐福、欧尚、百安居等全球零售巨头。这些企业选址标准向来苛刻，能符合它们标准的各地城市万达广场，国美进入自然不用发愁销售。 国美内部高层透露，万达给予国美的租金相当优惠。万达集团董事长王健林昨天对黄光裕开玩笑称：“万一国美有时财务报表不那么好看时，万达可以再让一部分利以支持。” 不过，黄光裕图谋的，无疑还是万达目前积累的商业地产经营模式。早在今年2月，黄光裕成立新地产公司国美置业时就曾表示，未来国美置业将对商业地产有所侧重：致力于商业地产、写字楼、酒店、城市经营开发，且开发项目将大部分自己经营，而非出售。这是国美与万达合作开发北京丰台国美商都地块的基础。 王健林还没有公开透露合作的另一项目：立水桥项目。今年初，黄光裕斥资买下立水桥天通苑附近北方明珠二期用于开发。据王健林昨天称，该项目已进入拆迁阶段。 黄光裕购买丰台地块斥资8亿元，但整个项目开发约需30亿元。整个立水桥项目开发约需10亿元左右资金。不论是与万达合作开发还是借鉴万达模式，无疑都可大大降低黄光裕打造商业地产帝国的风险。 由此不难理解，黄光裕一句“王总让我有安全感”的话外音。 “商业地产资本”算盘 王健林对我国目前商业地产的看法是：“国内商业地产现状只是一种热闹，还没有发展到最好阶段。地产开发商惯用的靠银行融资、销售等手段做不了商业地产，国外是靠信托公司、投资基金模式运作。” 值得玩味的是，王健林推崇的商业地产模式，恰恰是黄光裕运作地产的模式。商业地产极可能将是黄光裕运作“家电资本”后，潜心打造的第二驾资本马车———“商业地产资本”。 去年国美在香港上市，曾有人评价黄光裕的资本运作思路：传统企业生产开发利润率大约在10％－20％，而将实业与资本运作结合，产生的是魔力，利润率可能是100％甚至1000％。 按照国美的常用手法，如果通过结盟万达使商业地产的“实业”得以迅速壮大，国美将这部分商业地产投入资本市场，可能是一种必然选择。今年以来，黄光裕频频将“商业地产资本”挂在嘴上，不会是一种偶然。 国美置业总经理禹晋永对此解释：国美要将资本运作运用到房地产领域，将项目资产化、资产权益化，最终通过有关机构证券化。他透露，国美置业已在境外通过房地产信托、基金方式得到了资金。而新加坡、香港等媒体此前报道，黄光裕明年将把私人所持有的房地产业务，以房地产信托基金形式在香港或新加坡上市。 作为内地首富，黄光裕做家电连锁的前17年赚了17亿元财富，到第18年他把家电连锁带入资本市场，一下使财富膨胀到100余亿元。如果他把家电资本模式拷贝到商业地产，会是什么样子？这就要看国美结盟万达开的这朵花，会结出什么果来。 大连万达王健林“快人半拍”成富翁 http://www.fm268.com 2006年6月09日来源:中国百姓创业网 大连万达集团老总王健林善于“快人半拍”，王健林认为房地产企业对中国经济作的贡献比较多，但是得到的表扬比较少。32岁之前的王健林，是一个优秀的军人。今天的王健林，声望来自他一手创办的万达集团，一个曾经因为足球而扬名天下，依靠地产而迅速壮大的企业。 翻开万达的创业史很容易发现，这是一个总能“快人半拍”的企业：在大连率先从事旧城改造，在东北率先进行股份制改造，在全国率先参与足球也率先退出足球，在地产界率先开创了“订单商业地产”模式，率先尝试“房地产信托基金……总是快半拍最终让这个曾濒临破产的区办小企业成长为今天资产超百亿的地产巨头。 率先尝试旧城改造 1988年，万达创业元年。 这一年，王健林从大连市西岗区政府办公室主任的位置上，请缨“主政”西岗区住宅开发公司，一个欠债149万元、濒临破产的企业。 此前半年，王健林刚刚从部队转业落户大连，那个时候的他对房地产行业还非常陌生，然而，这个“门外汉”却很快选择了一个同行前辈不敢或者不屑于的项目：旧城改造。“拆迁回迁问题杂、成本高，没人愿意干，我们是大连的第一个”，实际上，万达也没有别的办法，那个时候开发项目要“配额”，万达拿不到，而旧城改造能得到政府的支持，“想开多少给多少”。 在当时大连市政府南面，有一个“棚屋区”，很不雅观，领导对前来跑“配额”的王健林说：就这里，你想开发多少都行！然而，回家一算成本，每平方米的造价正好是当时大连的最高房价1200元，难怪没人愿意干！ “那我们就多卖几百块钱呗！”初涉商海的王健林还是决定一搏，结果大获成功。“棚屋区”被改造成大连今天著名的“北京街”，“800多套房子，一个月就卖完了，一下子挣了一千多万！” “其实也很简单，我们就是做了几点创新，一是推出130多平米的大户型，二是在北方率先设计了明窗大厅，三是采用了铝合金窗。”多年以后，王健林轻描淡写回顾当年的成功。 东北股改示范企业 尝到甜头的“开发公司”开始将改造当成自己的“主业”，当其他同行回过神来的时候，王健林已经成了改造大连旧城区的“专业户”。 “确实挣了不少，钱哗哗的来！”今天的王健林说起那个时候，依然兴奋。然而，那时的他却苦恼随着利润而来，原有的旧体制根本无法让企业展开手脚。 一个广为流传的故事是，为了辞退两个“霸道”的司机，王健林最终要跑到市领导面前以辞职“相挟”，才能办到。而王健林心里最不能忘的，是那次员工集体“公费旅游”事件。 “员工跟着我连续埋头干了两年多，第三个五一节，大家提议平时加班加点却不能加工资，能不能出去集体旅游一下，我想那也是应该的啊！”于是，包了几辆大巴，到一个景点，大家开开心心过了个周末。然而，他们还没有回来的时候，举报已经到了市纪委。节后上班第一天，王得到消息，给他的处分是“警告”或者“通报批评”。最终，在区纪委求情下，免去处分，但“每名员工必须把公费200元补回来”。 这件事情对王健林打击很大，迫使他开始关注企业制度问题。1991年，当国家体改委和大连市体改委准备在大连选择三家企业作为东北首批股份制试点企业的时候，许多人都不愿意干，王健林却积极申请了，并成功争取到了名额，从而在企业制度改造上，在整个东北先行了一步。几年后，原有的国有股份彻底退出万达，王健林开始持有万达股份，真正成为了一名商人。 进退足球都是第一 万达发家于地产，但扬名于足球，直到今天，许多人还认为万达是一家“体育公司”。进入足球，万达抢了全国之先。“1994年，大连市体委主任找到我，说国家想搞足球联赛，我也算个著名的球迷了，所以就干了！”中国第一家职业足球俱乐部———万达足球俱乐部因此成立。 很快，足球联赛在国内风风火火热闹起来，万达成了最大赢家———六年夺下四个冠军，创下连续55场不败纪录，大连万达也开始闻名天下，品牌知名度位居全国第五。 数年之后，王健林又创造了一项新的纪录：第一个退出足球！“六年我们总投入了3个多亿，收回1亿多，净投入两个多亿，”但是王健林认为，让自己退出足坛的绝不是钱，“一年几千万，我花得起，但是把名声搞臭了，我就赔不起了！” 在国内足坛因为黑幕、黑哨、假球、赌球等而“搞臭”的前夜，2000年，大连万达彻底离了这个是非之地。“现在看来，我们走的恰是时候！” 首创订单地产模式 退出了足坛，王健林将万达的精力全部集中到了地产上，很快，一种新的商业地产模式在他手里出现了：先找沃尔玛等商家签租赁合同，然后再盖商场，以降低商业风险。王健林自己起了个名字，叫做“订单商业地产”。 “第一次上门跟人家说，一口就被拒绝了，慢慢谈，一次一次上门谈，整整花了一年。”王健林告诉记者，为了说服沃尔玛，他上门跑了几十趟，对方才同意“试一试”。 于是，王健林便将自己的完美构想让沃尔玛实实在在体验了一把：选定了地段优先告诉沃尔玛，然后根据沃尔玛的需要协商设计方案，以最快的速度如期交付使用。“实际上，沃尔玛也很希望能有这种模式，只是以前地产商们都没这么去干。”万达在一年之内让沃尔玛在全国6个城市试了六次，结果美国百胜、新加坡百胜等10多家全球连锁企业也加入了“合约”，“订单地产”模式正式形成。 更重要的是，这种稳定的营收，让王健林得以开始另一步“先招”：将订单商业项目打包，送到海外融资。“很快、马上就会有了结果了！”1月3日，王健林告诉记者，现在是“静默期”，具体内容不能说。 据透露，万达已经将手下现有的多个商业地产项目打包成“房地产信托基金”形式，准备于近期在香港股市上市，在此之前，来自全球著名投行澳大利亚麦格里银行的30亿人民币定向私募已经完成，之后公开的募资额度将高达10亿美元，如获成功，这将成为国内民企上市融资的最高额度。 回顾王健林的创业史，“快人半拍”其实就是他敢做敢想、敢打敢拼的风格在商海中的成功上演，正是靠着十几年持续的“快人半拍”，王健林的地产帝国像滚雪球一样日益壮大，并且滚向更广阔的世界舞台。 大连万达集团董事长王健林简介 http://finance.sina.com.cn 2004年06月02日 22:18 新浪财经 大连万达集团董事长王健林 点击此处查看全部财经新闻图片 王健林，万达集团董事长，创始人 四川农村走出来，革命军队中成长;看准经济建设新战场，借钱、老城改造掘首金。与足球联姻创经典玩法，实现企业知名度提升;与跨国零售巨头结盟，商业地产切入跨国公司价值链--独辟蹊径，王健林拒绝模仿。 王健林介绍 王健林，1954年生，中共党员，高级工程师，现任大连万达集团股份有限公司董事长兼总裁。王健林具有很强的开拓精神和创新精神，在现代企业经营管理和房地产开发建设方面有着独到建树。在他的带领下，万达集团经过十六年的发展，已形成以住宅房地产、商业房地产为两大支柱产业的大型企业集团。 住宅房地产开发是万达集团的支柱产业之一，公司至今累计开发量超过1000万平方米。万达集团房地产企业管理有限公司是建设部审定的一级房地产开发企业。1999年开始，万达集团实施跨区域、规模化发展战略。目前已在北京、大连、长春、吉林、南京、南昌、成都、昆明、上海、宁波等城市进行规模住宅开发，成为房地产行业的龙头企业之一，业界有“南有万科，北有万达”之称。1996年年初，万达集团针对房地产行业质量低劣、面积短缺、欺骗销售的普遍现象，在全国房企中率先提出三项承诺，从而闻名全国。“三项承诺”在全国房地产市场影响非常大，带动了行业风气的转变，并赢得社会肯定。2000年6月，建设部、中消协、经济日报等六家单位在人民大会堂召开千人大会，专门推介万达的三项承诺经验，并且由万达集团倡议在全国开展销售放心房活动。时任建设部部长的俞正声同志也在会上发言，表扬万达集团。这也是建设部自建国以来首次推介一个房地产企业的典型，到现在也无二家。2000年3月份，大连市政府专门下发文件，号召大连市建设系统向万达集团学习，市级以上的政府发一份文件号召向一家房地产企业学习，到现在为止仅此一例。 商业房地产开发是万达集团的另一支柱产业，在全国首创了“订单商业地产”的全新模式。目前，万达集团已和沃尔玛、时代华纳、欧倍德等12家跨国商业连锁企业签订了联合发展协议，在全国各大中城市投资建设“万达商业广场” 项目。到2004年底，已开工建设15个“万达商业广场”，成为中国商业地产发展的领头羊。万达的“订单商业地产”商业模式是一项重要的产业创新，对中国商业地产的健康发展影响深远，带动行业朝着健康的方向发展。王健林因此成为商务部下属一级行业协会中国商业地产联盟的主席，并被评为中国商业地产杰出贡献人物，万达集团也被评为中国商业地产杰出贡献企业。 万达集团成立十六年来，始终坚持诚信经营的宗旨，得到了政府和社会各界的赞誉。2004年在大连举行的中国信誉论坛上，王健林代表与会企业家宣读了中国信誉宣言，万达集团还在国内倡议和发起中国信誉联盟，为中国信誉事业的发展摇旗呐喊。万达集团也被国家工商总局评为全国守合同重信用企业，被辽宁省政府评为辽宁省纳税大户，被辽宁省银行同业协会评为守信金融客户，被辽宁省工商行政管理局评为辽宁省知名企业字号，是辽宁省品牌价值最大的企业。 在做好万达集团自身发展的同时，王健林也热心于文化事业。万达集团支持的万达足球队曾创造全国足球甲A联赛六年四夺冠、三连冠、连续55场不败的骄人战绩，被誉为中国足坛的“梦之队”。万达集团所属的?宝斋是最著名的中国近现代字画收藏社，曾斥资千万收藏傅抱石代表巨作《龙蟠虎踞今胜昔》。万达集团每年都拿出自己收藏的书画作品，免费供市民参观，促进传统文化的传播。2004年6月，万达集团拿出多年收藏的吴冠中画作70余幅举办全球巡展，代表中国在法国巴黎参加中法文化年活动，引起轰动；7月在中国美术馆展出时，全国政协主席贾庆林还亲临现场参加开幕式并欣赏画作。万达集团与美国时代华纳集团合作，在中国投资建设国际化的多厅连锁影院，带动中国电影事业的对外开放和现代化，丰富人们的文化生活，国家电影总局因此特批万达成立自己的院线。 十几年来，万达集团奉献于社会公益事业的投入累计达8亿多元人民币，获得社会各界的高度赞誉。万达集团作为全国惟一出资换建大学的企业，投资五亿元兴建了占地106万平方米、建筑面积30万平方米的大连大学，万达集团是大连市教育基金副会长单位，斥巨资新建了大连市重点学校———大连实验学校，并在辽宁、四川、贵州、吉林等地捐资修建了十余所希望小学。2003年，中国遭遇SARS疫病，万达集团在大连率先捐款100万人民币，带动了其它企业也起来捐款捐物。 十几年来，王健林获得过无数荣誉。被国家人事部聘为中国西部地区经济开发顾问，是云南省政府顾问，贵阳市人民政府规划建设顾问，长春市荣誉市民，大连市城市建设卓越贡献者；被建设部授予全国房地产行业精神文明建设先进工作者称号，多次被评为大连市特等劳动模范、优秀共产党员；王健林还是中国住宅产业商业首届年会轮值主席，大连市反不正当竞争协会第一届副会长。 大连万达董事长兼总裁王健林简介 http://finance.sina.com.cn 2002年11月21日 18:04 新浪财经 王健林--大连万达集团股份有限公司董事长兼总裁。 履历及业绩：1954年10月出生于四川省，1992年8月任大连万达房地产集团公司总经理。1993年3月任大连万达集团股份有限公司董事长、总裁。 管理理念：具有很强的开拓精神和创新精神，在现代企业经营管理和房地产开发建设 方面有着独到的建树。注重万达集团品牌形象的推广，并始终把提高产品和服务质量作为工作的核心，把科技创新作为加速企业发展的推动力。 荣誉称号：被国家人事部聘为中国西部地区开发顾问，还曾荣获大连市特等劳动模范、长春市荣誉市民等多项荣誉称号。 王健林：大连万达集团董事长 央视国际 www.cctv.com 2005年12月01日 17:19 来源：CCTV.com 关键词： 农民工救助基金 订单商业地产 万达集团首创“订单商业地产”模式，和沃尔玛、百安居、百盛、国美等20家跨国或国内著名商业企业签定联合发展协议，在国内开发经营大型购物中心，目前已建设了21个购物中心。“订单商业地产”是商业模式的创新，引导行业避免盲目投资，减少资源浪费。 万达集团是国内慈善捐赠额最大的民营企业之一，仅2005年就向慈善机构捐赠3700万元人民币现金。7月份，万达捐款500万元，在大连建立了全国首支农民工援助基金。因此，王健林在2005年10月被评为第二届“十大社会公益之星”；11月，又荣获首届“中华慈善奖”。 万达集团已与国外著名财团合组一支基金（REITS），将旗下购物中心打包，将于明年初在海外上市，万达募资约10亿美元。这不仅是国内民企的最大海外募资额，更重要的是创新了一种资本更重要的是创新了一种资本模式，同时也表明万达的信用和发展前景获得国际金融界认可。 责编：刘琼 2005央视中国经济年度人物：王健林 2005CCTV中国经济年度人物评选颁奖典礼12月28日19：00在北京饭店举行，新浪财经全程图文直播。图为大连万达集团董事长王健林上台领奖。(图片来源 新浪财经) 点击此处查看全部财经新闻图片 2005CCTV中国经济年度人物评选颁奖典礼于12月28日19：00在北京饭店举行，新浪财经全程图文直播。“CCTV中国经济年度人物评选”是中央电视台经济频道在2000年创立的品牌活动，本届评选标准为：“创新、责任、影响力和推动力”。以下为2005CCTV中国经济年度人物大连万达集团董事长王健林简介： 王健林 大连万达集团董事长 关键词： 农民工救助基金 订单 商业地产 万达集团首创“订单商业地产”模式，和沃尔玛、百安居、百盛、国美等20家跨国或国内著名商业企业签定联合发展协议，在国内开发经营大型购物中心，目前已建设了21个购物中心。“订单商业地产”是商业模式的创新，引导行业避免盲目投资，减少资源浪费。 万达集团是国内慈善捐赠额最大的民营企业之一，仅2005年就向慈善机构捐赠3700万元人民币现金。7月份，万达捐款500万元，在大连建立了全国首支农民工援助基金。因此，王健林在2005年10月被评为第二届“十大社会公益之星”；11月，又荣获首届“中华慈善奖”。 万达集团已与国外著名财团合组一支基金(REITS)，将旗下购物中心打包，即将在海外上市，万达募资约10亿美元。这不仅是国内民企的最大海外募资额，更重要的是创新了一种资本更重要的是创新了一种资本模式，同时也表明万达的信用和发展前景获得国际金融界认可。 王健林当选最具社会责任企业家 王健林当选最具社会责任企业家 万达集团获得第二届中国优秀企业公民称号 本报北京讯昨日，由中国社会工作协会企业公民委员会和中央电视台经济频道联合主办的“第二届中国优秀企业公民暨中国最具社会责任企业家”颁奖典礼和“财富新观念高峰论坛”在北京隆重举行，万达集团获得第二届中国优秀企业公民称号，王健林荣膺最具社会责任企业家称号。 据介绍，此次调查评选活动在清华大学中国企业研究中心、北京大学劳动和社会保障法研究所、南开大学商学院的学术支持下，按照“专家和有关机构推荐、企业上报资料和实地考察、网上公示投票、企业公民课题组评估评价、评审委员会专家评审”等程序实施，按照《中国优秀企业公民评估评价标准》从“对所有者负责、对员工负责、对消费者负责、对供应商负责、对政府负责、对环境负责、对公共事业负责”七个方面得出最终结果。万达集团、英特尔“中国”公司、康佳集团等三十家企业获得第二届中国优秀企业公民称号。 值得一提的是，本次调查评选对三个方面进行了特别强调：企业经营业务不属于非健康企业、近三年的平均净利润不得为负、三年内没有发生过重大丑闻事件。 本次评选增设了“10位中国最具社会责任企业家”的评选，万达集团董事长王健林、英特尔中国区总裁陈伟锭等十位企业家荣誉当选。 24、王均瑶 创业主张 王均瑶之死为什么令人感动 温州人王均瑶死于癌症，时年38岁。他的死让众人唏嘘不已，媒体也多发出沉痛惋惜之声。对于一个民营企业家，这种身后的“礼遇”颇为难得。 转型期的经济社会充满机遇，成为商人和创业者们驰骋的天地。然而，当财富的积累与分化成为一个硬币的两面，并且同样表现出某种加速过程时，有关公平的质疑就迅速成为主流姿态。从去年的周正毅事件曝光，到有关企业家“原罪”说的争论，再到今年持续数月有关“郎顾之争”的大讨论，都能让人感到那种无处不在的忿忿不平情绪。有些经济学家走出来，试图用重提企业家精神和褒扬企业家群体劳苦功高的方式，来稀释社会公众的愤懑与不平，但效果并不良好。 王均瑶之死，却成为一个活生生的案例，让更多身处不同利益群体的人们都多了一份思索：他为什么令人感动？由于这种感动和思索是自发的，源自人们对故去之人自然而然的哀思和亲近，所以显得比较真诚，也格外冷静。 首先，王均瑶从一个身无分文的打工仔，到建立亿万资产的产业集团掌舵人，这个创业故事本身就令人注目。他被认为是“胆大包天”式的企业家，早在1990年就承包了长沙至南京的航线，并获巨额收益。在当时航空业管制严格的年代，一个私人创业者能抓到这个机会，没有点超人的想像力和坚忍不拔的毅力恐怕难有作为。之后，他进军乳业，再闯入上海滩，涉足商业地产，并成为上海市浙江商会会长。弹指之间，那个十五六岁靠印刷小广告为生的孩子，已经拥有了资产达35亿的庞大企业。这确实是个实实在在的财富创造过程。 其次，作为一个民营企业家，他几乎没有多少可依靠的背景和资历，完全靠个人打拼、努力和精明，完成资本积累过程，其经受的艰难非常人可想。20世纪90年代之后参与产业竞争的企业，可以大致划分成民营、国有和外资三类。相比来说，民营企业拥有的资源和优势是最少的。在这三种力量的博弈和角力过程中，民营企业依仗的惟一优势，可能就是其“为生存一搏”的求生意志，以及被各类竞争对手挤压出来的创新能力。王均瑶的“发家史”证明了这一点，弱者自重、哀兵必胜、险境求生，这种被逼出来的创业精神似乎总能在温州商人身上体现出来，不由得令人钦佩。 当然，王均瑶之类的企业家最让人感动的，可能还是其超出凡人的敬业精神。不能说透支生命的敬业值得学习，而是说那些承担了重大责任的个体会不由自主地卷入这种透支式的生活中，他们需要付出更多的时间、精力，同时可能意味着牺牲健康。对温州地区87名知名企业家进行的体检显示，其中高脂血症51例，高血压37例，颈椎病或椎间盘突出31例，脂肪肝22例……在承担了各种社会头衔也赢得了更多个人发展机遇的同时，他们丧失了健康。对于个体来说，这不能不说是一种悲剧。 但是，这种“敬业”，并不为企业家群体所独有，而存在于社会的各个角落，成为支撑一个丰富多彩而活力四射的文明社会有机体的原初动力。这才是王均瑶们令人感动的根本原因———他们在这种意义上，超越了经济学家们所鼓吹的“个人利益最大化”教条，他们把自己的生命和社会连为一体，表现出同样“忘我”和“无私”的冲动。也只有在这种意义上，王均瑶们和孔繁森们殊途同归。 在大多数时候，朴素的大众感情都显得比某些自称为学者的知识精英们要真诚。他们最终能够判断：谁为社会真正作出了贡献？谁又是假托“做贡献”之名谋取个人私利？那些通过非法手段盗取公众资产的人，那些利用权钱交易一夜暴富的人，只能招来厌恶之情，因为他们的财富建立在剥夺他人利益的基础上。然后，一些帮闲者跳出来为这些非法获得的财产辟谣和“洗白”，大呼私有资产的神圣，这怎能不令人唾弃？企业家精神不能建立在沙滩之上，然后用高级油漆来涂抹成大厦。 企业家的声誉是自己用生命写就的。现在，已经有人在估算王均瑶留下的几十亿元遗产的分配。其实，几十亿元的资产，对于一个有着强烈创业激情的企业家来说，只是个数字。人们应该看重的，是他留下的精神遗产：拥有超人的克己精神，痴迷于创新和开拓，最终完成资本的积累，为社会发展创造新增财富。 王均瑶们令人感动，不是因其头上佩戴的财富光环，而是作为一个普通劳动者所付出的额外辛劳。 2005中国民营经济十大风云人物候选：11.许家印金羊网-民营经济报公司：广州恒大实业集团有限公司 行业：房地产 简历：1992年任深圳中达集团办公室副主任、主任，深圳全达贸易有限公司总经理；1994年任广州市鹏达集团有限公司董事长兼总经理；1996年创办恒大集团；2002年入主“琼能源”将其更名为“恒大地产”实现借壳上市。 推荐理由：广州恒大集团现已跻身中国企业500强、中国民营企业20强、中国房地产企业10强，成功探索出民营企业发展的“恒大模式”。仅2003年、2004年就上缴税费9.35亿元，解决就业人数达3.1万人，向社会慈善公益事业捐款4100万元，为此荣获全国“爱捐助奖”。 （侯颖／编制） “另类浙商”王均瑶 喜欢交际、擅长沟通的王均瑶有了新角色——上海浙江商会会长。在新的上海滩，他和浙商这个务实低调的群体，谁变得更快，谁更能改变谁？ 2003年11月29日，上海金茂君悦大酒店二楼大宴 会厅里觥筹交错，刚刚走马上任的上海浙江商会会长王均瑶端着盛满红酒的杯子穿梭在各桌之间，游刃有余地与每一位到场的客人纵情谈笑着。 气氛被王均瑶渲染得很是热烈，一位“喝出了状态”的民营企业家开起了玩笑：“王会长今天简直就是新郎官儿，到处给各位敬酒啊！”王均瑶则拍拍他的肩膀，“狡猾”地笑道：“哪里哪里，关键是大家要喝好聊好，可别让我当焦点啊！” 顺着王均瑶酒杯滑过的弧线看去，刚才还静坐着倾听新一届上海浙江商会发展思路的各位老板们，现在都在和相熟的朋友或商业伙伴推杯换盏，谈天说地；边上甚至还有两人在庆祝彼此刚刚谈成了一笔生意。 这是新一任上海浙江商会会长履新之后的首次大聚会，是王均瑶策划的浙商沙龙活动的一场序幕。近250位在上海投资的浙江商人的盛装出席和绝对热烈的气氛，显然让王均瑶宽心不已。 最后一个客人告辞之后，望着沉寂下来的会场，王均瑶的脸上浮现出了意味深长的微笑。 被认为“擅长炒作”的王均瑶在很多人眼里算作是“另类浙商”，如今当选上海浙江商会会长，也许代表着一种久违的来自同乡商界的认同感。而更值得关注的是，最擅长“感染别人”的王均瑶的开放性格和另类经营思想，会不会从此在浙江商人圈子中具备了“传染性”？ 打动别人 浙商沙龙开始前半小时，宴会大厅刚刚准备完毕。结束了会长办公会议的王均瑶，看到会场上会议召集人的席位被排到了右边，当即就要求重新调整位置，把召集人调到左边，其坚定的命令让工作人员们没有办法反驳。虽然所有的工作人员心里觉得“放在右边也没什么大不了的”，但是又都不得不手忙脚乱地按要求开始重新布置。 王均瑶在自己的领地中，有着与大部分浙江民营企业家一样的绝对权威和不容置疑的地位，这种被戏称为“军阀”的风格体现着浙江商人身上标准的自信和坚决。但是在其他时候，特别是在面对“外人”的时候，他更习惯通过“感性”的方法来“打动”对方。实际上，“打动”是王均瑶最喜欢用的一个词，甚至在给记者讲述发家历史的时候，他一直强调，自己的每一个成功都是因为“打动”了别人。 “就像当初包机，你一个个体户，突然跑进领导办公室说：‘我要包机。’人家肯定把你踢出去。一定得从细节入手，去打动他们，这样才有机会。”不论是否有人问起，王均瑶总是爱跟别人提起他12年前初次扣开民航大门，成功承包了长沙到温州航线的轰动事儿。 现在，他已经记不得为了这项申请，总共跑了多少部门，敲了几个印章。毕竟1991年的时候，在中国见过飞机的人都不多，买机票还需要县团级以上政府部门的介绍信才可以。而那一年王均瑶才24岁。 当年王均瑶给湖南省民航局递交意向书的时候，附了一份市场调查报告，“这一方面表示，我是有诚意扎扎实实做票务的，同时也是用市场调查的结果给自己壮胆。”王均瑶笑着说道。他的谈判对象是政府官员，除了法律的顾忌之外还有实务操作方面的考虑，做印刷品销售出身的王均瑶似乎也特别擅长揣测对手的心理，“首先要让他们放心。我的风格是买你的货，货没到没关系，我可以先付钱，所有的风险我来承担。如果还怕华东区民航局有什么问题，我帮你们跑！”由于当时不管票最终卖出去多少，对湖南省民航局来说钱都能够到手，所有的麻烦全都由王均瑶一力承担，民航局的领导们果然被“打动了”，签了单子，把全国第一笔票务承销给了王均瑶。 王均瑶这么评价他谈成第一笔航空业务的那一天：“那是我生命中最重要的一天。我的个人形象、人生道路都改变了！如果说人生是个大舞台，那一天，作为一名演员，我面试合格，被允许登上舞台。”王均瑶的这一出戏非常成功，尤其是围绕这件事的媒体报道，更让他成为公众注意的焦点，赫赫然是第一个“吃螃蟹”的人。从此以后，不管有意无意，王均瑶此后的生意总是那么吸引媒体的目光，谋事与谋势总是交织在一起。 王均瑶善于沟通、喜欢交际的性格一半是天生的，另一半似乎来自于靠“打动别人”获得机会的发家经历。这种性格不光体现在生意场上，他在日常生活中也是一个非常善于表达自己，包装自己，“打动别人”的高手。这甚至让其成为了媒体眼里“最开放的浙商”。有人笑言：“王均瑶见着记者就来精神。” 不过，这可与习惯“少说话多赚钱”的传统浙江商人有些格格不入。实际上，过去很多浙商私下都说王均瑶的企业“外强中干”——“就知道搞宣传！” 对此王均瑶似乎并不在意，反而曾经多次宣讲过这样的理论：善于打动别人，才是获得成功的一条捷径。 其实，让王均瑶成为了浙江商人中“另类”的，还是他的性格。当浙江商人们都在靠制造业赚钱的时候，王均瑶是第一个搞服务业的人，其机票代理业务占了全部收入的一半以上。集团下属的乳业板块最近3年受到光明、伊利、蒙牛等冲击逐渐萎缩到年销售额5亿元，仅占到均瑶集团销售收入的1/7，人们都觉得王均瑶的乳业板块该出手了。虽然也承认自己花在乳业上的精力已经大不如前，他却丝毫没有甩卖的意图。 有人估计，这个乳业板块已经顺利地进入了上市辅导阶段，王均瑶显然是希望乳业能够在资本市场上为集团作贡献。实际上，在温州商人中，王均瑶对资本市场要比其他人更有感觉的一些。 王均瑶自己的解释也很有意思：“我保留乳业，更多的还是为了加强集团在消费者心里的印象。”均瑶牛奶似乎是一个门户和窗口，而在王均瑶眼里，它的存在可以增强均瑶集团整体的“说服力”。 王均瑶坚信生意做到今天，已经不是简单地靠价格大于成本这种简单的公式就可以做成的，而要把生意做大，寻找可以进行跳跃的捷径才是最有效的办法。“不要忘了我们的总部早就搬到上海了，在这个大城市，当然就要有大视野。”王均瑶意味深长地说道。 虽然王均瑶对均瑶集团在战略上的“包装”还没有看出实际的效果，但是其在战术层面的包装能力却当真让传统的浙江商人们啧啧称赞了一番。1999年12月，王均瑶决定把集团总部从温州“迁都”上海，之后很久都没有大的动作，在上海滩不温不火地过了3年。直到2002年，王均瑶突然出手3.5亿元（外加2亿元装修费）从上海市政府直属的上海久事公司手中收购了位于徐家汇的一幢32层高、总面积8万平米商务大厦。王均瑶当时出手很快，有谋定后动、速战速决的意思。7月看中，8月谈判，9月签意向书，10月签约，11月所有手续都办妥。 买下这幢楼之后，均瑶集团开始给写字楼重新定位，特别聘请了加拿大WZMH建筑设计事务所、香港戴德梁行、美国高纬物业等国际著名品牌公司参与设计、建设和管理。2003年2月，经过严格谨慎的策划，“上海均瑶国际广场”命名仪式在金茂君悦酒店举行。那场盛会被商会和业内的朋友誉为“规格极高”，而对写字楼“云山雾罩”的定位——徐家汇标志性“甲级5A智能写字楼”也似乎非常有效，其楼价在命名仪式之后暴涨了近一倍，未经考证的说法是这事还顺带拉动徐家汇地区的烂尾楼价格全线上浮15%左右。 不管怎么说，王均瑶靠一个楼盘一年多的时间竟然赚到了7亿多元的利润，并且顺带搞得“外地来的”均瑶集团在上海名声鹊起。虚实之间，名利双收，王均瑶此时不知打动了谁，找到了怎样的“捷径”。 均瑶“新政” 在一贯以低调、务实而著称的浙商之中，高调、擅长社交的王均瑶算是浙商中的一个另类。抛开性格差异不说，由于王均瑶的航空票务、旅游等都属服务业，他的商业运作模式和大家不尽相同，周边的企业家们对均瑶集团的底细一直就不是很明白。只有在上海的房地产投资才让人切实地看到均瑶集团资金的流入与流出。而王均瑶长期以来与政府打的交道远比与浙江企业之间的交往多，并且他又是在外地经商投资，家乡人看不到他的业务，自然把他归为异类。 不过，王均瑶在当选上海浙江商会会长一职之后，有了让更多人了解他的经营管理能力的机会。从某种意义上说，在浙江民营企业这个实力强大同时也非常讲究“信任”的圈子中，商会的职务的确对王均瑶大有好处，当然，这种好处并不是那么好拿的。 “商会的常务副会长中有的资格比我老，有的钱比我多，有的企业比我的大，凭什么让这些人聚到一块，来参加我们的活动？”身为均瑶集团的创始人，王均瑶在集团内部可谓一呼百应，有着绝对的号召力。然而，面对着一群和他平起平坐的，甚至比他更有实力的企业领袖，对他的交际能力显然是一次新的考验。 在上任后组织的一次活动中，王均瑶在酒席上大谈自己对商会职务的看法：“我认为当会长首先是服务，必须付出、奉献。”在充分表示了自己“不怕牺牲”的精神之后，王均瑶顺道还向坐在他周遭的企业家介绍自己上任以来不断拜访兄弟企业的状况与心得以及任期3年内的规划。 上任伊始，王均瑶做的第一件事情就是宣扬“商会必须要有一个明确的平台，树立统一的形象”。王均瑶一贯重视企业在公众眼中的形象与地位，他领导下的商会自然就把树立统一的形象放在第一位。 为此，上海浙江商会花钱设计了全新的欧式logo，并计划每两个月就组织一场浙商沙龙活动。对于这个沙龙，王均瑶心里盘算更多的是，如何为在沪的浙商群体打造一个更加活跃、高级的形象。毕竟这批在沪浙商的总注册资本已经超过600亿元的规模，而实际投资还要比这个数据高出一到两倍。 “以后每次沙龙都要在上海市的5星级酒店举行。”王均瑶说，“这并不是炫耀财富，而是为了显示浙商是一个有地位、有品味的群体。”为此，他还特地牵头设立了公益基金，倡导会员单位参与社会上的慈善募捐，让浙江富豪们向国际富豪的行为方式看齐。 王均瑶还有另外一个新举措，那就是参加商会活动的企业家们发现，大宴会厅里大约有半数的桌上，都有一位记者旁听。 1999年就到上海来置地定居的王均瑶非常熟悉这些公关的重要性，对这些公关活动也有着天然的偏好。今天，他就是要用这些浙江商人们不太熟悉的技巧来为商会会员们营造机会，并且改变浙江商人“封闭”的形象。实际上，在王均瑶的倡导下，这次浙商财富沙龙就耗费了10多万元的资金，甚至特别聘请了曾为APEC会议主持会务的公关公司来策划整个沙龙活动。如果说王均瑶由于不被了解而一度成为了浙江商人中的非主流，那么显然，他担任商会会长之后首先要做的就是“信息开放”，让浙商这个群体在整个中国主动地走进“主流社会”。 思维进化 浙江的企业家大都有勤俭刻苦而又坚忍朴实的气质，但是也有着交际甚至生意圈子封闭的习惯。这种习惯有利于他们初期的创业，减少了很多交易成本，但是当他们需要进一步发展的时候，自然就成为了一种阻碍。 对上海浙江商会的这个企业家群体来说，当初他们从浙江迁到上海，每个人都有不小的野心，希望上海这个国际化的大城市能够给他们带来更多商机，王均瑶对此当然非常明了。“但是上海带给我们的不仅仅是一个更大的市场而已。”王均瑶极富煽动性说道，“上海已经有了40多家跨国公司的亚洲总部，还有那么多的来自四面八方的中国优秀企业，这是一个多么好的大开眼界的机会啊！” 王均瑶策划的第二次沙龙将在2004年年初举行。“届时，商会将出面邀请10位世界500强企业的CEO过来和我们交流管理经验，谈谈生意经。”私人关系面颇广的王均瑶透露了这个设想。刚开始的时候，他也曾担心自己的实力不够和500强对话，“但是浙商团体却是一个实力雄厚的群体，这是我们的优势所在。”也许，王均瑶也希望利用代表浙商群体这样的机会，发动一场自己也向往已久的“洗脑”运动呢。 凭借均瑶集团借以发家的服务行业的特性，这位爱看时尚杂志，喜欢和政府、企业家、媒体等各种不同群落的人聊天来碰撞思想火花的年轻会长正试图给他的伙伴们带去一种新的思路。这也许不是专注于传统制造业的浙商们突破旧有的经济圈，实现突破的最好办法，但是去接触新群体，体验新的管理经验，却可能是在大上海闯世界的浙商群体愿意去尝试的。 从这个意义上讲，王均瑶利用上海浙江商会会长的“职务之便”开始广为传播的“开放基因”，本身恐怕谈不上有多大的“传染能力”。但是这或许可以成为一种媒介，从而促进浙商群体开始一次“思维的进化”。 王均瑶创业史 1967年 出生于温州市。 1983年 辍学经商。 1991年7月 开辟温州—长沙首条私人包机航线。 1992年8月 成立国内首家民营包机公司温州天龙包机有限公司。 1994年6月 创办温州均瑶乳品公司，均瑶乳业开始起步。 1995年5月 创建温州均瑶集团有限公司，集团化经营格局形成。 1998年2月 温州均瑶宾馆建成运行，集团开始向产业多元化发展。 1998年10月 以68万元/辆的高价拍下百辆温州出租车经营权。 1999年12月 均瑶集团总部移师上海。 2002年3月 以18%的股份入股东方航空武汉有限公司，成为中国第一家投资国家民航主业的民营企业。 2002年10月 收购上海“金汇大厦”，命名为“上海均瑶国际广场”。 2003年3月 王均瑶被推选为全国政协第十届委员。 均瑶集团的业务主要由两大板块四个行业组成。第一板块为均瑶集团传统的代理客户包机旅游等航空服务业务和乳业两个行业；第二板块主要是近些年发展起来的项目投资业务，包括置业和参股武航两大行业。1998年投入的温州出租车经营权、汽车销售已经逐步被剥离，集团下属的乳业板块也顺利地进入了上市辅导期。 目前，均瑶集团资产25亿元，集团年销售额为35亿元，其中乳业占据大约15％，宾馆、旅游、航空物流和航空票务占据剩余的85％。 信息来源：计算机世界 叶丽雅 均瑶传奇掌门人王均瑶辞世 留下数个谜团 10日有消息称，均瑶集团董事长、知名民营企业家王均瑶已于7日病逝，年仅38岁。记者马上与均瑶集团取得联系，均瑶集团公司党委书记陈理在电话中证实了此消息，并称集团已正式发布讣告。同时他表示，均瑶集团日前已召开董事会，全体董事选举王均金为董事长，王均豪为副董事长，王均金兼集团总裁。目前集团业务一切正常。 王均瑶最后一次公开露面是今年9月17日上午在上海出席第十一届“上海十大杰出青年”典礼并受奖。之后，就传出他去美国看病的消息。 均瑶冷静面对“突变” 昨日上午，记者拨通了位于上海徐家汇肇家浜路均瑶集团总部的电话。总机小姐平静地问：“是关于我们王总的事情吧？”在得到肯定的答复后，她告诉记者一个电话号码并表示，这是集团负责对外联系的陈书记，还说“今天陈书记的电话特别多，希望记者多尝试几次”。由此可见，王均瑶去世的消息在集团内部已经不是秘密。 从昨日中午开始，均瑶集团公司党委书记陈理的电话一直是忙音。最终在下午3点半，陈理的电话接通了。得知记者身份后，陈理首先表示了感谢并确认了王均瑶去世的消息。对于记者提出的若干问题，陈表示，集团将统一对外给予回复。同时他强调，目前集团一切业务正常。 弟弟王均金接管集团 昨日均瑶集团给记者传来的“讣告”中称：“均瑶集团董事长王均瑶同志患肠癌，肺部感染后病情突然恶化，最终因呼吸衰竭抢救无效，于2004年11月7日19点48分在上海逝世，享年38岁。” 讣告中还对王均瑶的生平进行了回顾：“王均瑶同志1966年9月15日出生在浙江省温州市苍南县大渔镇，少年辍学投身经济建设大潮，以其敢于创新、勤于创业的精神，心怀实现人生价值的梦想，激情参与社会活动，从一名普通的温州青年，成长为经受市场经济洗礼的优秀企业家。” 此前有消息称，在王均瑶病重期间，均瑶集团就由集团总裁王均瑶的弟弟王均金掌舵。上月，王均金在接受温州商报采访时，“承认目前集团的日常经营都是他在安排”。昨日的采访中，这一消息也得到证实?/P> 关于均瑶集团的新掌门———王均金，目前只能找到以下资料：1968年12月11日出生于温州苍南，上海交大MBA研究生在读。1991年担任温州天龙包机实业有限公司经理；1993年担任温州天龙包机实业有限公司副总经理；1994年担任温州均瑶天龙包机实业有限公司总经理；1995年担任均瑶集团副总裁和均瑶集团航空服务有限公司总经理；2002年担任均瑶集团副董事长、总裁；2003年担任均瑶集团副董事长、上海均瑶集团公司总裁。 身后留下的谜团 王均瑶对他的两个弟弟———均金、均豪，一直在公司里委以重任。这次他的离去，将是对两兄弟企业掌控能力最大的考验。 虽然均瑶集团2000年将总部迁到上海后，为脱离家族式管理，引进高素质职业经理人，在管理结构方面做了很多工作，但在这样一个到处充满着其兄长个性的民营企业里，弟弟王均金能够顺利挑起担子吗？这是疑问之一。 疑问之二是，在目前资金面普遍紧张的情况下，还保持着扩张势头的均瑶集团能否度过因老板突然去世而引发的信任危机？在采访中，众多与王均瑶有过交道的人士均表示，王均瑶是资本运作的高手，那擅长于资本运作的均瑶集团今后如何与那些放贷的银行、合作伙伴沟通？ 而均瑶集团目前面临着的最大的问题是，均瑶集团的品牌形象依然集中在老板王均瑶一人身上，从公司的名称到产品名称（如均瑶牛奶、均瑶广场）等等，都用了“均瑶”两字。如今，拥有这个名字的人突然消失，会是何种结果？ 经了解，王均瑶与前妻生有三个孩子，去年再婚。王均瑶的子女、前妻和现在的妻子在集团内处于何种地位？今后是否参与集团管理？这也是一大谜团。（记者 董天刚） 创业传奇 1991年7月28日，王均瑶以其惊人的胆魄承包开通了长沙至温州的航空包机航线，并创办了中国第一家民营包机公司———温州天龙包机有限公司。1993年，王均瑶开始涉及乳品产业，均瑶集团遂成为目前最大的民企液态奶生产商，年生产能力达30万吨。已形成华东以无锡为中心，西南以宜昌、当阳为中心，华北以丰润为中心的四大乳业生产基地。1997年11月，投资近亿元的温州均瑶宾馆投入运营，被国家旅游局授予三星级涉外酒店。1998年10月，均瑶集团投入巨资，以每辆平均68.8万元的价格拍买下了近百辆温州出租车永久经营权证；2002年8月18日，经国家民航总局批准，均瑶集团以民营企业的身份入股国家航空业，开民营企业进入国家民航主业的先河。 2002年10月10日，上海均瑶集团又以5.5亿元投资收购了一幢32层高、总面积8万平方米的商务大厦。2003年6月16日，上海均瑶集团投资逾5亿元的宜昌均瑶国际广场奠基开工。 经过十多年的创业发展，均瑶集团已形成由航空、乳业和置业投资三大板块构成的集团公司，拥有20多家全资独立法人公司，集团总资产35亿元，现有员工4000人。 没有任何家世背景，靠个人的能力、奋斗创建了在全国有较高知名度的民营企业集团，这是王均瑶在短短30多年的生命历程里做的事情。 员工：他工作玩命 “今天分公司的人都回来了，大家很震动也很悲痛，我们已经在成都举行了一个简单的哀悼仪式。”昨日，均瑶集团西南区总经理李枝名心情沉痛地对记者说。 “他玩命工作的操劳程度非常人能比。”李枝名说到这里声音有些沙哑。他说，业界传均瑶乳业在成都收缩战线，其实这只是集团的一个策略。过一段时间，集团就有大动作，会在西南区域选择性地加大投入。 “大家都说王总能喝酒，但我们从来没有看到他喝醉过。作为一家民企老总，他肯定要和各方面的人打交道，不应酬不行。”李枝名对外界关于王均瑶的身体是喝酒喝垮的说法予以否认，“作为一个老总，方方面面的事情都要自己去打点，能不累吗？” 记者张镜 同行：他走了可惜 云南大理东亚乳业有限公司四川区域负责人涂勇我是2003年离开均瑶的，对均瑶很有感情。在均瑶集团的发展中，王均瑶起着决定性的作用，均瑶集团能发展到今天的规模，他有大功劳。而且他对政策的把握和理解都有独到之处。 四川菊乐乳业常务副总经理杨晓东、新闻发言人王灏这是国内乳业界的一大损失啊。我们菊乐乳业对这位乳业英雄表示最悲痛的哀悼。除了乳业，他在资本运作方面很有成就，他走得太可惜了。 蒙牛乳业总裁助理许云不是很了解他，但知道他很擅长资本运作。 石家庄三鹿集团西南区主管徐国峰知道他是一个人物，如果他全心致力于乳业，相信均瑶乳业会做得更好。 记者张镜 成都产均瑶牛奶有限 本报讯（记者董天刚）记者通过多方努力，在第一时间联系上了均瑶乳业在川的合作伙伴———沙河乳品厂。该厂有关人士表示，他们和均瑶乳业只是一个代加工关系，目前代加工合同还在履行，生产情况没有变化。 据了解，均瑶牛奶进入成都已有几年，但早前其牛奶全是从上海空运至成都。虽早有在成都本地生产的打算，但自建厂太慢，投资又太大，于是，寻找合作伙伴“贴牌”生产的计划应运而生。今年3月底，均瑶乳业销售公司宣布正式在蓉生产均瑶牛奶，与沙河乳品厂签下代加工合作协议，均瑶只输入管理，其他事项都由成都企业来完成。 昨日，沙河乳品厂办公室人士表示，还不知道“王均瑶去世”的消息。不过据介绍，目前一切生产照旧。代加工的产品主要包括均瑶品牌的“纯牛奶、花生奶、核桃花生奶”等，但“由于均瑶牛奶在川所占市场份额有限”，因而“代加工业务量非常有限”。 信息来源：华西都市报 均瑶集团公司总裁王均瑶简介 王均瑶--均瑶集团公司总裁 全国青联委员、中国青年企业家协会常务理事、浙江省政协委员、上海青年联合会常委、浙江省青联常委、浙江省工商联执委、常委、浙江省青年企业家协会副会长、温州市青年联合会副主席 履历：1967年生，1985年～1991年温州金城实业公司驻长沙办事处主任 1991年～1995年温州天龙包机有限公司总经理 1995年～至今均瑶集团公司董事长、总裁 荣誉称号：全国优秀青年乡镇企业家；全国经营之光特等奖获得者；浙江省首届优秀私营企业家；温州市改革开放20年风云人物；温州市第三届十大杰出青年评比排名：非上市成长企业前3强。 王均瑶2002年主要业绩及简介 2002年3月8日，经国家民航总局批准，均瑶集团以1.26亿的资本入股武汉航空公司，8月18日与东航、武航和武汉高科共同组建的"东方航空武汉股份有限公司"在武汉挂牌。 2002年4月3日,均瑶乳业股份有限公司与上海均瑶集团有限公司出资1000万元的丰润均瑶乳品有限公司在河北省丰润县注册成立。 2002年9月8日均瑶集团当阳乳品基地正式投产，当阳乳品加工项目是2001年7月18日"国务院三峡工程建设移民安置及对口支援工作会议"的签约项目。 2002年10月10日，集团又以3.5个亿元收购了上海一栋35层高，总面积80000m2大厦，大厦位于上海繁华的徐家汇肇家浜路，经批准命名为"上海均瑶国际广场"。 主要社会职务 1.中国光彩事业促进会理事 2.中国青年联合会委员 3.中国青年企业家协会常务理事 4.上海市青年联合会常委 5.浙江省第九届政协委员 6.浙江省青年联合会常委 7.浙江省工商业联合会执委、常委 8.浙江省青年企业家协会副会长 9.温州市青年联合会副主席 10.温州市体育总会副主席 11.温州市青年企业家协会常务副会长 12.温州市企业家协会副会长 13.温州市经济技术开发区企业家协会副会长 14.温州市海外联谊会副会长 15.当选第十届全国政协委员 个人荣誉 1.1994年被共青团中央授予"全国优秀共青团员"称号； 2.1994年被团中央少工委"星星火炬"荣誉奖章； 3.1995年被授予"全国优秀青年乡镇企业家"； 4.1997年被授予"温州十大杰出青年"称号； 5.1998年被评为"温州改革开放20年十大风云人物"； 6.1999年被评为浙江省"优秀私营企业家"称号； 7.2001年4月被授予"2000-2001年度中国经营模范"； 8.2001年7月被国务院三建委授予"对口支援三峡库区移民先进个人"； 9.2001年被中国光彩事业促进委员会授予光彩事业奖章； 10.多次被浙江省、温州市各界评为优秀企业家及先进称号; 王均瑶同志生平简介 王均瑶同志1966年9月15日出生在浙江省温州市苍南县大渔镇，少年辍学投身经济建设大潮，以其敢于创新、勤于创业的精神，心怀实现人生价值的梦想，激情参与社会活动，从一名普通的温州青年，成长为经受市场经济洗礼的优秀企业家。 1991年7月，他在国内第一次承包了长沙到温州的航班，次年创办了国内首家民营包机公司，后来进入国家民航主业。1993年，“在一杯牛奶强壮一个民族”的感召下，王均瑶投身乳业经营，在全国建立乳业生产基地，销售网络遍及全国，逐渐做大了乳业的均瑶品牌，同时涉足宾馆业、出租车服务业。 1999年，他到上海发展，在浦东征地200亩，建设均瑶集团总部，2002年，在上海肇嘉浜路买下大楼，重新改造，命名为上海均瑶国际广场，成为上海首座以民营企业命名的甲级商务楼。在湖北宜昌开工建设宜昌均瑶国际广场。接着，又收购了无锡商业集团。 王均瑶的事业与国家的发展紧密相连。2000年起，他响应中国光彩事业的号召，参加三峡光彩事业行，在三峡地区投资建乳品厂，推广万户移民养牛计划，为三峡的移民开辟就业渠道，均瑶的三峡投资成为中国光彩事业案例。 王均瑶承担中国企业家的义务。2001年10月，王均瑶这种改善移民生存状态的行动，作为典型案例在联合国全球协议论坛上演讲。当时，王均瑶作为中国企业联合会推荐的唯一的企业代表到英国伦敦参与，并签署了包括民营企业参与扶贫内容在内的联合国全球协议。 王均瑶热心公益，积极扶助弱势群体，2003年，他响应国家西部开发的战略部署，捐款1000万元，设立“大学生自愿服务西部计划均瑶基金”。 王均瑶对中国共产党怀有深厚的感情，创办企业的实践使他深知，没有党的关心和帮助，企业没有党组织的参与和支持，民营企业难以做大、做强、做响。在他的支持和努力下，均瑶集团成立了直属上海市社会工作党委的第一家民营企业党委。 王均瑶为了创造更多的社会财富，实现自己的人生价值，一直辛勤工作，简单生活，直到生命的最后一刻。王均瑶待人真诚坦率，作风谦虚谨慎，受到社会上和集团员工的尊敬和爱戴；他做事关注大局又不苟细节，决策大胆又不失把握，在发展的机遇面前，具有超乎常人的洞察力和坚定的决心，带动企业超常规发展。他为了响应长三角经济一体化的战略，不计个人得失，全身心投身于上海市浙江商会的工作，带领新浙商率先走经济融合的路子。王均瑶不平凡的成绩，获得了“第十一届上海市十大杰出青年”的光荣称号。 王均瑶积极参加社会活动，他担任的主要社会职务有：第十届全国政协委员、中华全国青联常委、全国工商联执委、中国光彩事业促进会常务理事、中国青年企业家协会常务理事、中国志愿者协会常务理事、上海市浙江商会会长、上海市青联常委、上海市青年企业家协会副会长、浙江省青联常委、浙江省工商联常委、温州市青联副主席等。 25、徐之伟 化妆品业候选品牌及品牌官：隆力奇及徐之伟 由中国国际名牌协会、广东省社会科学院、中国首席品牌官俱乐部、国际首席品牌官资质认证机构和广东新经济杂志社共同主办的2006中国品牌建设高峰会暨首届中国十大领袖品牌、十大首席品牌官评选于2006年1月至2006年12月举办。以下为首届中国化妆品十大领袖品牌、十大首席品牌官候选名单简介： 十大领袖品牌候选名单 隆力奇 推荐理由 江苏隆力奇集团是目前国内规模最大、技术力量最先进的蛇类保健品、日化产品的研究、开发和产销基地。公司拥有240多个营销公司，员工总数30000余名，其中大学生、研究生、高级工程师、专家比例超过30%。2003年实现销售25亿元，上交税收1亿多元。创业18年来平均每年以40%以上的增长速度高速发展。公司经营的产品有保健品、化妆品、家用洗涤品、酒类、皮革制品、家具六大系列1000多个品种。2004年，隆力奇化妆品获得“国家免检产品”资格，在“中国500最具价值品牌”排行榜中，隆力奇以鲜明的品牌定位、强大的品牌竞争力作为唯一进入前100位的日化品牌入选排行榜，位居48位，品牌价值95.52亿元人民币。 十大首席品牌官候选人 徐之伟 推荐理由 徐之伟：江苏隆力奇集团董事长了解隆力奇的人都知道， 从“5S”现场管理、“零缺陷”、“质量管理”、“倒逼成本”管理、人本管理到揭短式的透明管理，徐之伟在创新经营管理理念方面一直走在同行的前列。如今，为了推进企业跨越式的发展，徐之伟决心大打服务牌，做好服务文章，以“服务无限”作为隆力奇新的起跑点和突破口。“服务无限”正为隆力奇开创发展的新时空， 不难感到隆力奇正为实现新的大跨越积累新的“势能”，而这种“势能”终将转化成推动企业发展的强大“动能”。 隆力奇的经营之道 2003年11月18日，首次参加央视广告黄金段位竞标的国内日化行业的新生代领头企业——江苏隆力奇生物科技股份有限公司，在中央电视台黄金时段广告竞标会上，一举以1．4亿元拿走了全年六个单元的黄金广告时段，成为国内本土日化品牌的“标王”，结果与日前国内各大媒体纷纷将隆力奇视为夺标大热门的预测基本一致。不难看出，隆力奇此次不惜重金，参加央视广告竞标，表明了隆力奇18年蓄势待发，励精图治，实现全面提升的信心和决心。2003年，一个对许多中国企业具有重大意义的年份。这一年，以本土日化企业隆力奇为代表的一大批企业，迎来了自己全面提升的关键时刻。曾以保健食品起家的隆力奇，5年前成功地进行了产业结构调整，跻身日化行业短短5年间，就异军突起，成长为行业“巨子”，令国内市场上的众多日化品牌“巨头”刮目相看。近期，记者远赴苏州对隆力奇总裁徐之伟进行了专访。 叫板国际品牌，永远到底有多远 《大地》：您曾经在不止一个场合里说过，隆力奇的目标是宝洁，您要将隆力奇打造成为像宝洁那样的国际大品牌，并使隆力奇旗下也积聚众多闪亮的子品牌。但是，正如我们所知道的，国际著名的化妆品公司背后有着强大的财力支持，并不惜重金构建多支精干的营销队伍针对不同品牌分别进行品牌推广。但中国绝少有企业能如此财大气粗地支付这么一个庞大的家族的开销，作为民营企业的隆力奇如何解决资金问题呢？还是说，隆力奇有另外一条捷径可走？ 徐之伟：我认为，凡事不是都要顺着步子，按部就班地进行。一步一步做好准备，等到万无一失了才开始行动，那样会贻误许多时机。我赞成在时机成熟的时候，可以跳过一个或者几个阶段，边实践边改进。 隆力奇是从17年前的村办小企业发展壮大起来的，要发展市场经济，小农经济的思想是我们最大的敌人，我常常这样告诫自己，企业要做到出车间大门便是国内市尝出隆力奇便是国际市场，所以我们要自加压力，目标定得长远些，能跑一千米，就不能只要求一百米。当初也有人认为我们两手空空办企业是自不量力，但是我们做到现在，证明我们当时的决定是对的。1992年春，当小平同志南巡讲话的声音传向大江南北的时候，我意识到又一个大发展的机遇将到来。于是，我马上开始行动。三年后，隆力奇集团在常熟市蛇业公司的基础上成立了，首次向全社会公众展示了江苏省最大的保健品企业的风貌。其实，我做很多事情也是经过认真考虑的，并非是心血来潮。组建这个集团，也是出于对如何打造隆力奇号“航空母舰”新优势的深思熟虑。起初，我从东邻日本听到这样一个信息：日本正在大量收购蛇肉，经过科学配方将其研磨成粉在药店出售，我立即委托上海医科大学帮助分析蛇的营养成份，发现蛇含有30多种微量元素、20多种氨基酸。然后，我决定做纯蛇粉，并一举成功。 至于资金，我们的基础不如国际品牌，但我们可以注重节约，一分钱当两分钱花，日积月累，越滚越大。国际著名化妆品企业的人员众多，机构繁杂，我们可以避免这些，从而降低管理成本，并通过最大限度地挖掘人的潜能来相应地减少支出等等。总之，资金应该不会是问题。 所以，一个人要有伟大的目标，一个企业也是一样的。只要你去朝着目标努力，就永远有成功的希望。 《大地》：但是，国际企业毕竟是有着几百年历史的老品牌，它所历经的沉淀与积累似乎不是通过靠紧衣缩食或者其它非常手段就可以匹及的，的确，隆力奇是当今中国数一数二的本土品牌，但较之于国际品牌似乎还是有很大的一段距离，我相信总有一天它会赶上宝洁，着也是很多人的希望，但大家现在似乎更加关心的是，这个赶超的期限有多久，永远到底有多远？ 徐之伟：我承认差距是有的，但不是说有了差距，就连编织梦想的权力都没有了。这是很可怕的。当然，也不能只是空喊口号，什么也不做。我们隆力奇一直都在以实际行动来实现自己的梦想，努力离目标近一些，再近一些。 今天的隆力奇集团已发展成为全国规模最大、技术力量最先进的蛇类保健品和化妆品的研究、开发和产销基地，隆力奇产品的销售额、利税、市场占有率等主要经济指标，连续10余年名列全国蛇类保健食品和化妆品行业第一位。“2003年中国日用化妆品品牌传播研讨会”关于《品牌与创新》的统计资料中显示：江苏隆力奇集团有限公司在2002年，国内化妆品行业10大龙头企业销售额排名中高居第一。 多年来，我吸取了不少乡镇企业昙花一现，独领风骚一时的沉痛教训。我们知道，如果新品开发跟不上，消费者将毫不留情地抛弃‘隆力奇’，因为产品和企业都有其生命周期，不注重产品结构的调整，产品周期一到，企业的生命就结束了。所以，我们一方面加快纯蛇粉这一拳头产品的升级换代，同时还采取企业产品“生产一代、储备一代、预研一代”的发展战略，确保自己的产品始终处于“人无我有，人有我优，人优我新”的领导地位。另一方面，为拓展市场领域，实现规模经营，我们还实施多元化、规模化的经营战略。 合力与分力的博弈 《大地》：其实我们都知道，隆力奇的知名度、美誉度、消费者忠诚度、市场占有率都不错，本身具有极大的品牌优势，其综合实力很强。如今，隆力奇的产品也从以前单一的保健品这条“单行道”实现了成功跨越，驶进了拥有5大系列（保健品、化妆品、家用洗涤品、家具、皮件）1000多个产品的“多车道”。 但问题是，收之桑榆，反而失之东隅。除了原来的主业保健品，隆力奇的分力似乎弱了许多。比如说蛇粉大家吃隆力奇的，但洗发水人们就更趋向于飘柔、海飞丝而不是隆力奇。 徐之伟：今天，隆力奇不再是一个单一的产品名称，隆力奇成功地实现了由产品到品牌的转化，发展成为一个国内外知名品牌，从这一点就足以证明隆力奇的多元化没有错。 我们以科技创新为载体大力加快推进产业规模的壮大和产业结构的延伸，积极营造大科技、大工业、大市场，在发展生物美容、保健的领先新优势的同时，不断拓宽投资领域，培育企业新的经济增长点，使隆力奇各项经济指标得到了跨越式的提升。应该说，今天以“隆力奇”、“阿庆嫂”、“龙美人”等系列品牌为主导的日化系列产品的坚强产业链，使隆力奇集团实现了从适应市场到创造市场，从引导消费到领导消费的产业链整合与扩张。 在未来的几年中隆力奇集团将继续发挥优势，进一步加大投资，以支柱经济带动规模经济、以规模经济形成新的经济增长点，实现隆力奇2005年50亿元和2010年110亿元的销售目标。继续以蛇为产业结构链，进一步提高产品的品质、功效和经济附加值，巩固壮大主导产业的竞争优势。进一步依靠科技开发做大产业盘子，努力向规模化、多元化、现代化、国际化的目标迈进。 刚出来的新产品不可能立刻就是第一，那不现实。但我们会朝着目标前进。 我们的蛇粉现在是第一，但不是说一出生就是第一。拿洗发水来说，我们现在还比不上海飞丝，但是依然有消费者喜欢，依然有它存在的市常我们的洗发水依旧是赢利的，不赢利的产品生产出来就没有意义了，我们的产品赢利，就有它存在的价值，当然，它需要不断地上升、不断地增强竞争优势。 保留曲目，人走茶不凉 《大地》：据说在您的公司，每年年终都会由人力资源部安排两档固定节目：一是为那些曾经在隆力奇工作过，如今已经离去的员工精心设计一张贺卡；二是派专车接送，邀请那些已经另谋它职，但曾在隆力奇高层管理岗位上工作过的员工回公司，您亲自陪同他们到处参观并交流意见。几年下来，您觉得这种感情公关的效果如何？您怎样避免它流于一种形式上的打哈哈？ 徐之伟：我是很真诚的，我们隆力奇所有的职工都欢迎那些曾经与我们共事的朋友。我们的贺卡都是由我审阅签字后再寄出去的。贺卡上也明确表明了我们的态度：如果在外干得不顺心，欢迎随时随地回来，隆力奇的大门始终是敞开的。事实上，每年都会有离家出走的游子在它的感召下回来了。有时候，回来的员工还会带来公司急需的其他人才。 而曾为管理层的人本身对隆力奇就很熟悉，回过头来看隆力奇就更清晰，他们的意见与建议极具针对性。 其实，他们对隆力奇都是有感情的，双方都很真诚，谈得很坦诚，都是心的交流，不会是形式主义。 《大地》：几年中，您四处奔走广寻能人已经是业内皆知。如今的隆力奇已拥有来自全国十几个省市的才子1500多名，其中不乏一大批著名的专家和高级工程师，可以说隆力奇这一株枝繁叶茂的梧桐树上落满了金凤凰。您觉得您跟他们有没有沟通上的障碍呢？您是倾向于把他们当作一般的军师呢放手给他们决策权？ 徐之伟：我喜欢在实践中放手使用人才，对有才华、有魄力、有创新精神的人委以重用。我们坚持能者上，平者让，庸者下，劣者撤的原则，也就是大才小用，可以不用；小才大用，特别好用。在用人制度上我主张以德取人，不求某个人的一枝独秀，而是培养和熏陶一大批管理型人才和技术型人才，形成一个坚固的团体堡垒，这样，如果公司中任何人另谋他就，都不会对公司造成致命伤害。 另一方面，我特别怕自己跟不上，怕自己与他们有沟通的障碍。我每天要看的文字资料多达10多万字，每周都要和在英国读书的儿子交流学习心得，了解国外最新的管理思想和市场动态，并结合自己的实际加以应用。同时，我把自己视为一名“打工者”，与周围的大学生、硕士、博士生和高级经营管理人才能默契共事，为他们营造出能够充分发挥所能的空间，也因此，才在公司的全体员工中形成了一种强大的凝聚力和向心力。在我的办公室大门的上方，几年来一直高高悬挂着“不搏何获”的书法匾额，我常以此为鉴，并告诫我的员工们要时刻保持努力拼搏的工作精神。企业需要优秀的人才，与最优秀的人才合作，每天都是星期天。 隆力奇二十年成就中国名牌 一 近年来，隆力奇一直是一个被社会各界，尤其是日化行业强烈关注的企业。发展二十年来，隆力奇从没有品牌，到品牌价值达95.52亿元人民币；从名不见经传的小企业，到“中国驰名商标”、中华预防医学会“健康金桥重点工程”、“国家免检产品”、“中国十佳诚信单位”、“中国民营企业品牌竞争力50强”“中国名牌产品”彰显了隆力奇强大的发展后劲。隆力奇的名牌之路，是改革开放的一个缩影，见证了我国民营企业品牌发展的历程。 做世界的隆力奇 在二十年的名牌历程中，隆力奇的当家人徐之伟重竞争，也不畏竞争，在竞争中，他成功的在国际资本占据主流市场的经济环境中，带领隆力奇坚持本土化、差异化的核心竞争力，并由此开创了富有个性和激情的中国式营销模式，打造出强势的中国品牌，使隆力奇成为了中国民营企业实现高水平营销的一个典范。 在中央电视台2006年黄金资源竞标会上，徐之伟率领的隆力奇以总中标1.87亿的业绩成为2006年央视竞标本土日化产业第一名，这是隆力奇连续第三年成为本土日化产业央视竞标“标王”。 从捕蛇、收购蛇起家，到隆力奇被誉为中国本土第一日化品牌，徐之伟完完整整的经历了苏州人在中国改革开放的经济洪流中，致富、创业、发展的全过程。他带领隆力奇历经了１9年市场经济风雨的洗礼，如今，隆力奇在中国保健品和日化产品领域的大品牌形象已经确立，并正在更为广泛的背景下被国内和国际认同。 徐之伟认为，生活成长在这方水土中的他，对身边的同胞和他们的消费需求太了解了，而这份天然而深刻的理解，使自己能够培育出根植于中国市场的一流品牌——隆力奇。但这并不是他的最终目标，经济全球化的竞争不可避免，隆力奇只有紧跟世界的发展趋势，才能做大做强，才会具有真正的竞争力。徐之伟要打造的“不是中国的宝洁，而是世界的隆力奇” 品牌战略围绕市场脉搏 日化行业是竞争最为激烈的传统行业，虽然总体市场比较庞大，但竞争也越来越趋于白热化。由于原材料价格上涨、国际日化企业的竞争、媒体广告价格上涨等因素，都使得国内日化企业面临更大压力。近几年，国内很多日化企业都在激烈的竞争中被淘汰出局，有人说两年前还在投放媒体广告的日化企业，现在至少有几十家将没有能力支付推广费用。 面对这样的形式，徐之伟首先认识到必须在质量、品种、价格上去主动适合消费者的需求，他认为，一个企业尤其像国内的企业要想真正做好的话，跟国际公司在竞争中求合作是非常必要的。隆力奇也在这方面不断调整策略，跟国际公司合作，尤其是在跟日本、法国公司的合作中，为隆力奇产品的品质提升和新品开发赢得了许多资源，也逐渐培养了隆力奇日益强大的科技研发、创新的能力。为隆力奇本土化的核心竞争力提供了原动力。 上世纪90年代初，隆力奇进军保健品行业，在全国各地进行了蛇制保健品的推广，突出了“蛇生物精华”这个核心竞争力，这与同类产品产生了差异化竞争的优势，也在不断地占领市场份额的过程中，找到了隆力奇品牌的核心竞争力。 就在隆力奇多年成功的保健品运作，在消费者的心目当中已经形成了蛇产品专家的印象的时候，徐之伟开始进军化妆品业，“高纯度蛇油”和“珍贵蛇胆”，“千年蛇传奇，江苏隆力奇”，“皮肤不好就用隆力奇”的口号已经深入人心，深化了“隆力奇是中国蛇王”的品牌印象。这时候，徐之伟对隆力奇的品牌定位作出了理智的决断，抵挡住了向其他方向扩张的诱惑，始终坚持围绕“蛇制品”进行扩张，形成了以蛇制品为核心的“大品类，大覆盖”产品线，提高了蛇原料的利用价值，也降低了各类产品的制造成本，为隆力奇的“农村包围城市”低成本竞争战略，提供了根本支持，从而形成了今天市场所评价的“高中端宝洁，低端隆力奇”的局面。 隆力奇与蛇共舞拼写成长历程 25岁的徐之伟骑车奔驰在1978年的初春。他早上4点离家，骑行百余公里去吴江周边抓蛇。半年前一个同乡告诉他，“抓蛇一天能赚不少钱”。 徐之伟在深山老林里涉险掘金，一天抓到60多斤蛇，晚上连夜杀蛇。在“割资本主义尾巴”的年月里，他一下子赚了80多块钱。这几乎相当于现在一天赚了5000元。从蛇的身上，徐之伟似乎看到了一条通往财富之门的金锁链。 靠蛇发家 徐之伟很快成了万元户。1979年，他在村里组织起50人的“抓蛇组”，到1986年创办常熟蛇业公司时，已然是百万富翁。 1995年，徐之伟开始卖纯蛇，粉胶囊，赠送蛇油蜜和蛇毒酶洗面奶。这两样赠品是苏州一个轻工企业代工生产的，一年送了几百万套还是供不应求，徐之伟放下保健品，转行做日化。1996年，蛇业公司股改并更名为江苏隆力奇集团时，注册资产达到了6510万元。2005年，隆力奇集团宣称销售额42亿多。 今年53岁的徐之伟面庞圆润，显得淳朴而年轻。他谦虚和蔼，逢人就叫老师，别人给他公司发展的建议，他总会立即让手下记录下来。 徐之伟说，隆力奇让中国增加了1亿使用化妆品的人口，而这全靠他们廉价的蛇类化妆品，尤其是蛇油膏。这种护肤品20克一袋，只卖1元钱，而且坚决不涨价。徐之伟说：“一袋蛇油膏够一个农民用15－20天，一个冬天需要6－8包，即便这个农民只有300元月收入，也可以用得起。” 1997年，柳州的一家工业企业买了300袋蛇油膏给工人发放，随后周边工业区里的十几万人都开始使用隆力奇蛇油膏。而在某些高寒地区，人口居住分散，徐之伟就让邮递员把蛇油膏带上去，或者利用赶集的时候在集市上摆摊销售。那时候，即便在中国最边远的农村，也有一半以上的小店里能买到隆力奇的蛇油膏。 2002年，隆力奇成了中国驰名商标，2005年入围中国民营企业品牌竞争力50强。蛇成了徐之伟的财富之源，他们在广告片中说：“千年蛇传奇，江苏隆力奇”，人们提起隆力奇就联想到蛇。 尽管如此，隆力奇并不养殖工业用蛇，隆力奇现在拥有的东方蛇园是一个旅游景点，它隐没在隆力奇的办公楼和重重厂房背后，不声不响地变成了记载隆力奇“蛇缘”的符号。 广告至上 2006年4月3日周一，早上7点多，隆力奇例行的早会上，刚从北京回到常熟的徐之伟在办公楼马路对面操场上告诉300多名与会者，他又跟央视广告部负责人进行了深入交流，带回很多“资源”。 2000年前后，中国大大小小的电视台充斥着各种品牌的日化广告。那一年，雕牌洗衣粉在中央电视台投放了1.5亿元广告，让日化同行们瞠目结舌。2003年，隆力奇也在央视黄金时段投放广告。3个月后，销售额平地拔高，鲤鱼跃龙门一般地同比增长了93％。 徐之伟本人则频频上京，花费大量时间与央视洽谈广告业务。隆力奇以1.87亿元的代价成为2006年中国日化企业央视广告“标王”，此外，还以5606万元拿下了全国青年歌手大奖赛（青歌赛）和下半年黄金时间电视剧的独家冠名权。 如今，徐之伟手中那条金锁链似乎已不再是蛇而是央视的广告了。他笃信广告的力量，公司上下也是如此。最近几年，隆力奇投给央视的广告每年都超过1亿元。 眼下，青歌赛正在进行团体决赛。副总裁沈建峰说，他们的花露水销量已经比去年番了几倍，洗发水的生产线也快忙不过来了。言下之意是，投放广告的技巧已经成为拉动这家企业销量增长的重要原动力之一。 从2004年到2006年，隆力奇蝉联三届中国本土日化企业央视广告“标王”，而每一年，日化巨擘宝洁公司都以更大的广告投入超越隆力奇，成为日化企业“标王”乃至央视总“标王”。 即便同打广告牌，由于有国际广告合作伙伴的支持，宝洁的策略也似乎技高一筹。2006年，他们把洗发水广告的主角从头发换成人，打起了人情味的牌。而此时，曾靠广告轰炸出50亿元销售额的雕牌洗衣粉在电视屏幕上销声匿迹，众多依靠广告推动销售的本土日化企业已经后继无力。 多元化迷途 围绕着蛇做生意的隆力奇，因其独特而与大多数日化企业殊途。他们曾经在差异化的道路上飞奔，而日化行业的竞争如同战场对阵，隆力奇总觉得只有多元化才能让自己发展得更平稳。 除了斥重金扶持的花露水、洗发水，隆力奇还有许多让人意想不到的产品。走进隆力奇的展厅，最先看到的是内衣。沈建峰解释说，隆力奇为了营造全面满足女性需求的形象，涉足内衣行业，这些内衣将被摆在隆力奇的专卖店里销售。 在偌大的展厅里，你还会看见很多新面孔，不过大多与蛇无关：阿庆嫂牌洗衣粉、娅妃牌绵羊油化妆品，此外还有牙膏、爽身粉、沐浴液、洗手液……这些花花绿绿的产品，很多即便在江苏本地知名度也相当低。据评估，隆力奇的品牌价值据说已经超过92亿元。徐之伟说，隆力奇已经拥有有5个品牌，今年还会增加两个品牌。这两个品牌是欧美的著名化妆品品牌，沈建峰说，隆力奇可能在初期担当其中国总代理，再谋发展。 虽然除了隆力奇，其他的几个品牌还没有为大众熟悉，但沈建峰表示，他们会通过区域市场，逐步走向全国。 徐之伟25岁时是一个木工，他牢记着父亲所说的“荒年饿不死手艺人”。毒蛇生意成就了他的财富，年过半百后，他居然又操起了木工生意。 隆力奇旗下的众多企业沿着公路两侧排在被称为“隆力奇生物工业园”里，赫然有一家地板厂、一家木业公司，而这家生产家具的木业公司竟是众多参观者的第一站。徐之伟说，这个厂的家具做工“非常精细，出口到了日本，每年有几千万的收入”。他表示，这个厂让他“有了个依靠”。 隆力奇自称涉足日化、房地产、物流、皮具、服装、金融等10个行业，拥有1000多种产品。但据沈建峰介绍，2005年他们85%－90％的收入仍然来自日化产品。 徐之伟心头的“蛇缘”其实并未泯灭。2005年，隆力奇与清华大学合作组建清华隆力奇生物科研所，首批项目总共10个，投资500万元。该研究所正致力于“纳米蛇油”技术的研究，他们还试图从蛇身上提取一种特殊的酶，添加到牙膏中用于牙齿防蛀。“跟清华的研究，目的是为了把对蛇的应用变得精细化。” 然而与在广告和其他产业投入的数亿元相比，对核心业务领域未来技术上仅数百万元的研发投入实在难以撑起隆力奇的未来。 虽然心头关于蛇的传说已渐成回忆，但徐之伟仍然隐约相信，与蛇结缘的差异化之路，是惟一让隆力奇在日化行业走得更远更高的通途。 企业家反省企业经营失误 2005-02-22 阅读次数： 191 次 近日，在由中央电视台主办的“企业家领袖高峰论坛”上，在各自行业具有很大影响的企业家选择以“我的一个错误”为题进行了发言。 决策错误 “1988年我犯了一个大错误！当时可以说是血本无归。”隆力奇集团董事长徐之伟开门见山地说道。 木工出身的徐之伟1986年开始创办企业，当时的主要业务是收购蛇胆出口。1987年，只有50多个人的公司居然赚了100多万元。 “当时全世界的蛇胆行情都很好。当时想到的是如何进一步扩大销售。”徐之伟说。 “第一桶金”来得如此顺利，徐之伟满脑子想的只是“更上一层楼”，却全然没有注意到行情的变化以及当时国内经济环境的恶化。 1988年，他的公司大规模扩大蛇胆收购，全年收购达到500多万元人民币。 “1988年年底一算账，一下子亏损了180万元！”虽然时隔多年，徐之伟提起此事依然显得痛悔不已。 “这就是为什么这个公司开到１９９６年，我才开始拿工资。当时只有两条路，一条路是彻底完蛋，另外一条路就是拼命，把钱赚回来。” 显然，徐之伟没有“白拼命”，目前隆力奇已经成为中国本土日化产品的领军品牌。 但是，如何避免重犯错误似乎也是压在已经功成名就的徐之伟心头最重要的一块石头。目前，他已经学了两年的ＭＢＡ，另外他还透露，曾经花１０万元请一位老师专门给自己上了十天课。 管理错误 “往往有钱的时候就会犯错误。”阿里巴巴（中国）网络技术有限公司ＣＥＯ马云说。 他说：“１９９９年我们特别有钱，因为那时候互联网特别热。那时候我要请大公司有能力的职业经理人，在美国请了一大堆，香港请了一大堆。另外还请世界级公司的副总裁们给我出主意，每天听他们讲话。” 让马云万万没有想到的是，“业界高手”们讲得头头是道，马云和自己的伙伴们听得也是“感觉真得很有道理”。但结果却是“讲起来全对，干起来全错！” 皇明太阳能集团董事长黄鸣表示，自己也犯过类似的错误：有一段时间企业大规模地引进各类高水平的管理人才，但是最后却事与愿违，不仅未能达到理想中的目标，还把企业原有的文化环境搞得很乱。 对此，马云的反思是：“当时太幼稚，公司当时的发展水平还容不起这样的人。”他比喻道：公司当时还只是一个拖拉机，却偏偏要安装波音７４７的引擎，结果是拖拉机非但不能跑起来，反而四分五裂。 “在机会特别多的时候，一定要学会说不！”马云这样强调。 上海冠生园（集团）有限公司副总经理韩兆林对此颇有同感：“２０００年我加入冠生园的时候，把外资企业的一套想法、一套做法带进企业。但是，在这个过程中间，一些看似放之四海而皆准的做法装进了当时还是国有企业的冠生园之后，起到不是正向的推力，而是反向的阻力。” “经过大概两年左右的实践，包括和总经理进行沟通，我自己感觉在这方面犯了错误。如果我们不能够结合企业的实际，把其他企业的正确做法融入这个企业的话，即使在其他企业是正确的做法也不能发挥作用，这就是人们常说的量体裁衣。” 好心办错事 “１９９６年，我背了一个党内警告的处分。”恒源祥集团总经理刘瑞旗透露。 他说，当时企业还是国有的，为了提高企业的经营管理水平，计划招２０名研究生，但是按照当时的有关规定，公司招收的研究生最高工资标准是每月４００元。 “这样肯定留不住人。”刘瑞旗着急了。为了吸引人才，他通过市场募集了一笔钱，购买了十套房子，免费提供给研究生居住。 “这个钱放在帐里面的时候，就变成了小金库了。”刘瑞旗苦笑着说。“我的想法，愿望出发都是对的，但是有关部门一来检查就发现是违规了。” “但是，我没有把钱放到自己的口袋里。”说这句话的时候，他显得理直气壮。 时机选择的错误 上海家化集团总经理王茁一开口，就说了“一串”错误： “第一个错误是１９９６年的时候我不该决定出国，如果我不出国的话，我想我们美加净品牌就不会出现后来的这种‘弱势’；” “第二个错误是，出国读的还是ＭＢＡ，现有的企业家们对ＭＢＡ好像并不是那么欣赏；” “第三个错误就是回国太晚——我２００３年底回国——回国太晚的后果是，如果在２００２年底回国的话，我能够在上海买一个比较好的房子，２００３年之后正赶上上海房价暴涨；” “对企业而言也一样，２００４年我加入上海家化以后，开始在央视投放广告，如果我在２００２年，甚至２０００年回国的话，我们就会先于宝洁在央视做广告。” “由于我个人的一连串错误，造成目前上海家化的品牌比较艰难。” 白岩松评论道：“显然，王总所说的是一个时机选择问题，时机选择晚了不对，有时候早了也不对。对于企业来说，时机选择太重要了。” 应对危机 2003年4月，采诗集团的“采诗面膜”在面世的当月就取得了国内面膜销量第一的业绩，但是当年10月23日却发生了始料未及的变故。 “10月23日晚上，几乎把我们杀死！”采诗集团总经理李素磊心有余悸地说道。 她回忆了当时的经过：2003年10月23号晚上11：30，澳门本港台播出一条新闻，称市面上发现采诗面膜含剧毒细菌，会致死，希望消费者不要使用，商家不要售卖，如果售卖就要惩罚。 11：45，翡翠台也播了一条新闻：卫生局通告，采诗面膜有剧毒，全部撤柜。 震惊之余，李素磊的第一个反应是连夜开车赶往珠海，第二天一早去澳门处理此事。 “去澳门的第一个目的是要搞清楚，到底是真面膜还是假面膜，是不是采诗的。在这个同时，我一路上不停地打电话，第一个电话打给集团的质检部门，必须把全部面膜的质检报告天亮以前送到珠海给我。第二个电话，要求第二天在香港、澳门、珠海、深圳等地的报纸上发表声明，如果任何人买了我们的产品，有任何质量问题，采诗负全部的责任。第三，还要写一份东西，稳定军心的，因为这个消息一出，到第二天早上新闻肯定还会播。而且会有大量的消费者电话打进来，对此我们要知道应该怎么回答。” 第二天上午10：30，李素磊赶到了澳门卫生局，讲明来意，并要求看被查封的剧毒面膜，结果发现是假冒产品。 在李的要求下，澳门卫生局中午12：00即召开新闻发布会，向社会公众澄清事实。 “这一天是星期五，而我们的产品在星期五至星期日这三天中销售是最旺的，如果我在星期五不能有圆满的答复给消费者，肯定会出现退货狂潮，卖场也会要求我把全部产品撤下来。这样一来，即便我的产品没有任何问题，也会付出相当大的代价。” 在新闻发布会上，李素磊表示，澳门有关当局10月23日的做法非常不严谨，采诗集团保留对媒体的法律追究责任。 “我要求他们把真实的状况向大家公布，结果媒体很配合，当天晚上翡翠台、本港台全部播出。”李素磊说。 五彩人生--“蛇王”徐之伟 时间: 2006-08-24 13:59:53 | [<<] [>>] 在苏南农村，短短13年，一家作坊小厂的资本 迅速增大了500倍。创造这个奇迹的就是—— “蛇王”徐之伟（五彩人生） 徐之伟生活长大的常熟界善村，素有“蛇村”之称。80年 代初，当地涌现出父子搭档、夫妻结伴、一人牵头数十人参与 合作经营蛇业的兴旺景象。天资聪明的徐之伟就抓住这样的机 遇，将分散经营变为集中经营，从而极大地促进了“蛇村”的 发展，这便是隆力奇集团的雏形。1995年，隆力奇集团在常熟 市蛇业公司的基础上成立了，首次向全社会公众展示了江苏省 最大的保健品企业的风貌。 组建这个集团，并非是徐之伟心血来潮。起初，徐之伟先 是从东邻日本听到这样一个信息：日本正在大量收购蛇肉，经 过科学配方将其研磨成粉在药店出售。徐之伟立即委托上海医 科大学帮助分析蛇的营养成份，发现蛇含有30多种微量元素、 20多种氨基酸。然后，他认真拜读李时珍《本草纲目》，花了 整整一个月终于解读明了。尔后，他跑到上海医科大学营养食 品研究中心，聆听教授专家的教诲，熟记一个个现代科学新名 词。紧接着，徐之伟北上沈阳，恭请沈阳医科大学生化教研室 主任陈建智教授，求得蛇粉“三味真经”。于是，一个曾经以 捕蛇为生的农民，13年间靠一条条小小的蛇，奇迹般地创造出 一个年销售额达6亿元的企业集团，为2万多人提供了就业岗位。 徐之伟成功了，他带领的江苏隆力奇集团，目前已发展成 为集保健品、化妆品、家具、皮件制品、旅游、餐饮、宾馆业 为一体的综合性企业集团。其中主导产品隆力奇纯蛇粉因为具 有强身健体、舒筋活血、护肤美容、增强免疫力等诸多独特功 能，深受海内外广大消费者的赞誉。1996年，隆力奇纯蛇粉被 国家卫生部首批批准为“功能保健食品”，1997年、1998年连 续两年被评为“江苏省名牌产品”，同年隆力奇商标又被评为 “江苏省著名商标”，并顺利通过了美国FDA入境销售许可验证， 获得了进军美国市场的“通行证”。 一个月白风清的夜晚，在徐之伟的脑海里，“隆力奇”新 的发展规划渐渐清晰起来：总部移上海、驻足在香港、走出东 南亚。他说，要使“隆力奇”在未来市场经济的惊涛骇浪中越 战越勇，稳稳航行，必须有高远的目标。 26、许家印 恒大集团董事长许家印 许家印 年龄：47 出生地：河南周口 教育：大学(武汉科技大学 冶金系) 主要公司：广州恒大集团 公司总部：广东广州 上市情况：深圳-000502 恒大地产 (2002年8月) 主要行业：广州房地产、钢铁 许家印为中国企业联合会副会长、全国劳动模范、中国十大慈善家、中国民营经济十大风云人物、大学兼职教授，所创广州恒大集团一直保持高速发展，属下房地产集团03、04年均位列中国房地产10强企业，属下钢铁集团基本形成近200亿的产值规模。2004年集团实现销售收入87.19亿元，现有员工近万名。仅2003、2004年共上缴税费9.35亿元。恒大集团连续三年跻身中国企业500强，其独具特色的经营管理模式被誉为“恒大模式”。 全国劳模许家印：光荣不仅属于我更属于民营企业家 2005-05-13 07:31:15 南方日报 南方网讯 2005年4月30日，北京人民大会堂，广州恒大集团董事长许家印被授予“全国劳模”光荣称号，并作为全国30余位获奖民营企业家唯一的代表上台领奖。而在受表彰的几天前，他已经被国家民政部等有关单位授予全国“爱心捐助奖”、“中国十大慈善人物”称号。 在接受一系列表彰之后，许家印回到广州，接受了专访。对于能被授予“全国劳模”称号，许家印最大的感受就是：“这一荣誉，不仅属于我个人，更属于全国所有的民营企业家。‘全国劳动模范’称号，是党和国家对中国民营企业家群体的认可，是对发展民营经济、建设和谐社会的新的肯定。” 许家印，1958年出生于河南太康。这是一个全国有名的贫困县，十年倒有九年涝，当地人常常以外出讨饭为生。幼年的许家印，母亲早逝，家境十分贫寒，依靠父亲节衣缩食供他念书，常常面临辍学的窘境。关于读书，他最刻骨铭心的印象是带馒头到学校上课，不到三天馒头便长了毛。 可能是因为不寻常的生活经历，许家印对家的感情既深厚又复杂。在接受采访之初，许家印告诉笔者：“我是黄土地的儿子，我的梦想就是希望给更多的人一个‘家’”。正是在这种信念的感召下，许家印的恒大集团为众多市民营造了一个个温馨的安乐窝。 人物简介 许家印广州恒大集团董事长、党委书记；1958年10月生，武汉科技大学毕业，本科学历，高级经济师、武汉科技大学教授；刚刚荣获“全国劳模”光荣称号。 曾荣获中华人民共和国国务院及联合国计划开发署联合颁发的“21世纪封面人物”英才称号，及“中国民营经济十大风云人物”、“中国房地产十大风云人物”、“推动中国城市化进程十大杰出贡献人物”、“中国十大慈善人物”等称号。 现担任中国企业联合会副会长、中国企业家协会副会长，广东省房地产协会副会长、广东省慈善总会名誉会长等20多项社会职务；广州市第十二届人大代表。 这一荣誉，不仅属于我个人，更属于全国所有的民营企业家。 记者：首先祝贺您获得“全国劳模”的光荣称号。您作为自1950年以来首次入选的民营企业家，感想一定很多吧？ 许家印：“全国劳模”评选活动，首次有民营企业家入选，我作为其中的一员，感到无比光荣。这是党和国家对中国民营企业家群体的认可，是对发展民营经济、建设和谐社会的新的肯定，是改革开放新的进展。这一荣誉，不仅属于我个人，更属于全国所有的民营企业家。改革开放特别是党的十六届三中全会以来，我国民营经济获得了快速发展，目前已接近GDP总量的一半。数以万计的民营企业家通过自己的辛勤劳动，创造了并将继续创造新的历史。 作为社会的一分子，无论是国有企业还是民营企业，我们都是社会主义事业的建设者，都在为社会创造财富，都在为人类进步努力工作。我衷心希望，全社会都来关心民营经济的健康发展，为民营经济发展创造更好的外部环境，使民营企业家进一步参与到建设全面小康社会，无愧于祖国、人民和我们所处的时代。 恒大集团自创建以来通过八年的艰苦奋斗，实现了超常规发展，目前已跻身“中国500强”、“中国民营企业20强”。是党的富民政策，让民营经济得以发挥生机与活力，是党的正确领导，让民营企业家有机会通过劳动为全社会贡献智慧、创造财富。 是否具有高度的公民意识，也是入选的标准之一。 记者：今年有30多位民营企业家获得“全国劳模”称号，这是自1950年以来的首次，那么您认为，什么样的民营企业家才能当选“全国劳模”？ 许家印：随着我国市场经济体制的逐步建立，民营经济迅速发展，民营企业家在国民经济中做出的贡献越来越大，他们当中的佼佼者入选“全国劳模”是必然的发展结果。但并不是你的企业大，你就可以成为劳模，应该全面衡量其对社会的贡献、领先于时代的创新管理和社会责任感等多个方面。 作为一名优秀的民营企业家，首先要有正确而坚定的政治立场。恒大集团自成立以来，就将自己定位于社会主义事业的建设者，通过我们的不懈努力为社会创造财富、为人民谋取福利。我们还率先在民营企业中成立党委，充分发挥了党员的模范带头作用。 入选“全国劳模”的民营企业家，他的企业必须遵纪守法、规范经营。 遵守国家的法律、政策，这是企业合理存在的起码条件，如果连这个要求都做不到，企业家如何能成为“劳模”。在守法的同时，还要依照科学管理模式进行规范化的企业运作，摈弃传统家族式、作坊式模式；并且理性、稳健地发展企业，不要拼命追求速度、多元化。恒大集团多年来一直坚持诚信、稳健经营，强调规范运作，及时足额上缴各项税费。在管理上，力求企业规模与效益的同步增长。 入选“全国劳模”的民营企业家必须具有现代意识和创新精神，所管理的企业还必须建立现代管理制度。我们在自身发展中，逐步摸索出来一套“恒大模式”，通过三级管理体系和目标计划管理、绩效考核管理等方式，保证了企业的科学决策、稳健发展。 企业是否具有高度的公民意识，也是衡量民营企业家能否入选“全国劳模”的标准之一。企业不仅仅要创造财富，更要创造价值。企业对社会的贡献、在自身领域中的美誉度也是民营企业家入选“全国劳模”的重要标准。 恒大集团近年来通过自身的迅速发展，为促进非公有经济的发展竭尽全力，在社会上起到了较好的示范作用，具有良好的社会形象。 成功的民营企业家，都应有把企业做成“百年老店”的考虑。 记者：在民营企业发展过程中有“七年之痒”的说法，快速膨胀，过后全无后劲，最终如昙花一现。另外，民营企业中也普遍存在任人唯亲、家族经营等弊端。恒大创建已八年，是否有过“七年之痒”，今后如何保持企业的健康发展？ 许家印：民营经济的发展是伴随中国的改革开放进程而不断发展的，民营企业在此过程中也经历了风雨考验。现在民营企业和民营企业家面临最重要也是最难解决的问题，就是如何提升企业、提升企业主的素质。民营企业一定要走稳健规范发展的路，不能好大喜功，盲目扩张。 企业家要重利，这是正常的也是必然的，所以成功的民营企业家，都有把企业做成“百年老店”的考虑，如果没有，那只能说明他没有长远的眼光，或者根本他就是只想赚快钱。在全球经济一体化的新格局下，中国的民营企业最终要站到与世界跨国企业同台竞争的舞台上。这对于房地产企业尤其重要。我们看到许多民营的房地产企业仍然满足于项目公司的经营，打一枪换一炮。换句话说，即追求短期利润，不愿承担后期责任，如物业管理等。恒大集团通过几年的积淀，从前年开始就明确提出“打造金碧精品，塑造国际品牌”的口号，矢志打造百年老店。恒大之所以在房地产领域具有相当的口碑，就在于我们敢于承担责任、义务。 其次，民营企业要追求稳健持续发展。所谓“七年之痒”，是企业被胜利冲昏了头脑，不知道什么可为，什么不可为，没有建立健全的决策机制。 恒大能够取得目前的成绩，在于我们的决策到目前为止没有出现大的失误。 为了进一步强化决策管理，我们借鉴世界先进经验，建立了以经营发展战略为核心的现代企业制度，形成了董事局、决策委员会、经理层三级管理体系和目标计划管理、绩效考核管理等一系列高效务实的经营管理模式。我们坚持稳健发展，在多元化和国际化进程中进行充分论证和科学决策，企业负债率也一直保持在相当低的水平。 第三，民营企业是家族生意，但是一定要摈弃家族式管理，建立现代企业制度。一些民营企业之所以出现问题，主要在于不能有效协调企业高速发展与自身内部管理滞后的尖锐矛盾，不能根据企业发展的需要与时俱进引进人才。了解恒大的人都知道，我的亲戚没有一个在恒大工作。我们多次举办大型的人才招聘会，包括社会的和校园的，保持适度超前的人才战略。我在这里可以自豪地说，恒大的人才结构和人才储备是同行业中比较好的，这是我们最重要的财富，比其它一切都重要。 稳健不等于因循守旧，而是要更加开拓创新。 记者：恒大集团在民营企业中率先提出了进入世界500强的战略目标，能不能介绍一下，恒大集团将采取怎样的发展战略实现既稳健又积极的发展？ 许家印：虽然我们提出跻身世界500强，但这并不是我们的终极目标，对于我们来说，这是当前凝聚员工士气，激发创造热情的需要。还是那句话，中国的民营企业最终要站到与世界跨国企业同台竞争的舞台上，这一大趋势使得民营企业的发展进入一个全新的历史阶段。在这一阶段，民营企业如何循序渐进，既积极又稳健地推进这一进程，使自己的产业结构更加合理，使自己的管理方法和运营方式更加与国际接轨，都是值得我们共同探讨的。 在产业发展方面，我们从不贪大求全，而是扎根房地产基础，在进行充分论证的前提下确立钢铁、石化两个新的产业。在地域扩张上，我们采取谨慎拓展的原则，立足广州、辐射珠三角地区，循序渐进地稳固推进。我们一直把广州作为发展的中心，做强最大，增进企业竞争力，这也是我们这几年企业竞争力为什么一直稳居第一的重要原因。我们对于跨地域的投资开发持谨慎态度，跨地域开发的重要难题不在于人才，而在于文化的融合。 在财务政策上，我们一直坚持稳健相对保守的财务政策，强调现金流，在广州房地产同业中，恒大的贷款额是较少的，企业负债率也较低。我们的资信得到了所有合作伙伴的肯定，在许多民营企业面临“融资难”的今天，恒大因多年来构筑的强大实力和品牌，成为许多银行钟爱的“宠儿”。 不过说到这里，我反倒要强调的是稳健不等于因循守旧，而是要更加开拓创新，这也是我们的企业文化所要求的。 我们就是想破解房地产市场“办证难”这个难题。 记者：最近几年，恒大给人最深的印象是提前发放房地产证，这对正处于“诚信危机”的房地产行业来说是难能可贵的，请问您在企业管理的实践中，是如何坚持诚信经营的？ 许家印：2500年前，孔子就说过类似这样的话：君子以真诚为贵。在二十一世纪的今天，作为最起码的商业道德，诚信愈加显得重要。社会各界之所以关注诚信，政府有关部门之所以倡导诚信，是因为在市场经济中还有少数企业无视国家法律，依靠坑蒙拐骗的方式坑害消费者。民营经济从小到大，从不规范逐步走向规范，在诚信建设上仍然有待强化，然而市场早已从传统的产品竞争进入品牌竞争时代，而品牌竞争归根到底是企业的信誉和服务的竞争。民营企业要在激烈的市场竞争中生存发展，就要立诚信！恒大能获得众多“诚实守信”方面的荣誉，是与恒大“质量树品牌，诚信立伟业”的战略方针分不开的。 你刚才提到提前发放房产证，我们就是想破解房地产市场“办证难”这个难题，在政府有关部门的支持下，我们较好地解决了这一问题。这说明，只要用心努力，诚信是完全可以做到的。对于恒大来说，诚信经营首先表现在产品质量上。恒大集团一直将质量问题放在工作的首位，为了打造精品，我们在工程质量方面提出了高于行业标准的“精品标准”，并付诸实施，达不到标准的房屋我们绝不交付使用。 其次，诚信经营还要遵纪守法、规范经营。韩非子有一句话的大概意思是：法制是最高的诚信。一个企业不遵纪守法，谈何诚信。恒大集团通过参加拍卖、挂牌等合法途径获得土地资源，严格执行土地拆迁政策，严格按照有关法规施工建设，严格按照有关政策进行销售，从不虚假承诺，可以说诚信贯穿房地产开发的每一个环节。我们努力营造房地产市场资信环境，及时足额偿还贷款，做到了一诺千金、取信于人。另外，我们积极按照国家法规上缴税费，累计向国家上缴税费14.9亿元，是全省纳税的A级单位。 穷尽毕生心血，将慈善事业进行到底。 记者：在被授予“全国劳动模范”荣誉的前夕，您还获评为“中国十大慈善人物”，您认为民营企业家在构筑和谐社会中能发挥什么作用？怎样发挥？ 许家印：荣获“中国十大慈善人物”等荣誉，是我始料不及的。其实我捐赠的数目并不是最多，但我希望通过自己的行为带动更多的人参与到社会慈善公益事业中来，尤其是民营企业家的参与。对于个人而言，“达则兼济天下，穷则独善其身”，中国的民营企业家有义务有责任不断提升自己的社会道德价值，为和谐社会发展作出努力。在这方面，我还有很多的事情要做，一句话，穷尽毕生心血，将慈善事业进行到底。 和谐社会是当今中国社会发展的新目标。在社会经济的发展过程中，企业是一个独立的个体。社会给予民营企业发展的机会和条件，我们也要自觉承担起相应的义务和责任，为构筑和谐社会的伟大工程添砖加瓦。 诚信、守法、为社会提供就业机会、向国家交纳税费、保证产品质量是一个企业的基本责任底线。但是，仅仅守住这一底线是不够的，还有更多的事情需要我们的参与。比如说希望工程、公益慈善活动、行业发展的推动等等。民营企业肩负社会责任、热心慈善公益事业，是其企业公民形象的生动体现，这也说明民营经济发展到今天，已经和其它经济成份一样，成为贡献社会的重要力量，成为构筑和谐社会进程中不可或缺的一分子。 近年来，我们在抓好企业经营发展、诚信纳税的同时，主动承担社会责任，不断提升企业的社会责任感。建设和谐社会，也包括企业与员工的和谐发展。2002年8月，恒大成立了广州第一家民营企业党委，增强了企业的向心力、凝聚力，充分发挥了党员的模范带头作用和党组织的战斗堡垒作用。 在企业党委、工会、共青团组织的领导下，通过系统科学的战略，民营企业一定能实现员工个人与企业的良性互动、和谐发展。 中国房地产协会会长杨慎： 虽然恒大集团开发的楼盘多集中在广州，但在全国也享有较高知名度。 他们在保证质量的前提下，以群众能够接受的价格进行销售，对改善人民群众的居住环境和促进当地城市建设做出了贡献。在诚信建设方面，他们也做出了有益探索，比如提前交楼、提前办理房产证等。 广东省总工会副主席廖文正： 许家印作为中国民营企业家的优秀代表当选劳模，名副其实。他所创立的企业不但自身取得了跨越式的发展，同时也为社会做出了巨大的贡献。在建设和谐社会的今天，许家印等一大批民营企业家正在为社会主义事业的建设发挥越来越大的作用。 广东省慈善总会会长杨华维： 民营企业家是中国社会先富起来的一部分人，他们有责任、也有能力为中国慈善事业贡献自己的力量。据我所知，许家印累计为慈善事业捐款3500万元。给我印象较深的是为“民心工程”捐款1000万元和去年东南亚发生海啸后，许家印反应迅速，当晚写就了《用行动谱写新广州、新亚洲、新时代》的捐款倡议书，向全社会发出爱心倡议，并在企业内部发起慈善捐助活动，一天时间捐款高达103.36万元，成为广州市员工自发捐款最多的企业。在恒大集团的号召和影响下，我会仅在广州地区就为海啸灾区募集了3000多万元的爱心捐助。 我觉得许家印的爱心慈善义举是不能用捐款的数额来衡量的。在他的感召下，许多民营企业家都积极参与到慈善事业中，由此我们也看到了中国慈善事业光辉的未来。 许家印：促进就业反哺社会 许家印，茂名恒大钢铁集团有限公司董事长——— 妙语 “企业经营发展了，还必须不断提升企业的社会责任感。” 绝活 短短8年多，许家印将最初只有十多人、资金不足百万元的民营企业，发展成为跨房地产、钢铁、石化三大产业、总资产超过120亿元的大型民营企业集团，并登上了中国企业500强金榜，创造了令业界惊叹的“恒大模式”。 作为首批获评全国劳模的30多位民营企业家之一，赴京参加表彰大会的茂名恒大钢铁集团有限公司董事长许家印激动地对记者说：“这个荣誉已经不仅是我自己的，这体现了党和国家对民营经济的支持和鼓励，是对民营企业家、民营企业主的辛勤劳动和对社会贡献的充分肯定。” “恒大模式”创下奇迹 1996年，带着创业的激情，许家印毅然辞去内地优厚的工作，只身南下，创办了以房地产为主要业务的广州恒大集团。1997年，他拿下当时并不为人看好的工业大道某厂地块。从改造环境做起，许家印每天同建筑工人同吃同住，连续300多个日日夜夜，硬是把被污染的旧土全部运走，建起了36处绿化景观和当时广州最大的音乐喷泉。凭借过硬的工程质量和领先的市场化运作，创业之初的许家印从这里起步，这一工程，就是创下当时广州楼市销售奇迹的金碧花园。 为实现可持续发展，近年恒大集团不断突破瓶颈，确立了以房地产开发为基础、钢铁为龙头、石化为核心的发展战略。在恒大钢铁项目建设中，针对各种实际困难，许家印常常同有关专家彻夜长谈，从打下第一根桩到首期200万吨项目顺利投产，恒大钢铁集团仅用了9个月零18天的时间，刷新了多项纪录，也为拉动当地经济的发展、促进产业升级作出了贡献。 年创两千工作岗位 许家印注重以实际行动、文化建设、培训提升等方式，提高员工的诚信意识、法制意识和质量意识，企业形成了“诚信为本、守信为荣”、“守法光荣、违法可耻”的良好诚信守法环境。恒大集团连续多年被评为广东资信20强企业、重合同守信用企业和纳税信誉A级企业。 目前，恒大集团已形成数万人的团队，年均新增2000余个就业岗位，并对员工生活福利保障有全盘考虑。2002年8月，恒大集团在广州率先成立了第一家民营企业党委，许家印亲自担任党委书记，同时，恒大集团还积极成立工会、共青团等组织，大大增强了员工的归宿感和向心力。 “百年老店”服务社会 “企业经营发展了，还必须不断提升企业的社会责任感。”2004年5月，广东省委、省政府支持举办的“十项民心工程”募捐活动，许家印慷慨解囊，捐出全场最高的1000万元善款，支持贫困地区危房改造。据不完全统计，恒大集团共为慈善、文化、教育等社会公益事业捐款40余次共3500余万元，许家印还被聘为广东省慈善总会名誉会长。 今年全国劳模表彰活动对推荐人选作了严格的规定，如推荐人选是企业负责人（含私营企业主）的，须经过县级以上工商、税务、劳动保障、安全生产、环保、人口计生等部门签署意见，推荐人选是私营企业主的还须征得工商联的同意。许家印说，“诚信、守法、规范”，这也正是企业能否打造“百年老店”的核心所在！ 许家印：给更多的人一个家 安得广厦千万间，大庇天下寒士俱欢颜！在残破家庭里成长的他，有着强烈的悲天悯人情怀。他将儿时超乎年龄的梦想"要让更多的人有温暖的'家'一步步付诸于现实。他慷慨大度、不事张扬、持之以恒地行善，带有深刻的人文关怀。感谢许家印，将中国的慈善事业提升到一个全新境界。 点击此处查看全部财经新闻图片 (导语)许家印说：“我是黄土地的儿子，我的梦想就是希望给更多的人一个‘家’”。 1958年，许家印出生于河南太康。这是一个全国有名的贫困县，十年倒有九年涝，当地人常常以外出讨饭为生。幼年的许家印，母亲早逝，家境十分贫寒，依靠父亲节衣缩食供他念书，常常面临辍学的窘境。他印象最刻骨铭心的是自己经常带馒头到学校上课，可不到三天馒头便长了毛。 生活的艰辛没有使许家印放弃求学的信念，反而坚定了他“知识改变命运”的决心。在亲友的扶助下，许家印发愤读书，恢复高考后的第一年，就以优异的成绩考上武汉钢铁学院(现武汉科技大学)，终于学有所成。分配至舞阳钢铁公司，几年后擢升为车间主任。 1996年，怀揣着创业的激情，许家印只身南下。1997年创办了以经营房地产为主要业务的广州恒大集团。 在公司的经营上，许家印坚持以低价销售商品房，让工薪家庭也能置业安家；为了让困难农户有可以栖身的家，许家印向“安居工程”慷慨捐赠巨资；为了让失学儿童有温暖的家，许家印捐资办学、收养孤儿；为了让下岗职工有家的依靠，许家印先后为“再就业工程”提供了2000多个岗位；为了给公司党员家的归属感，许家印率先在民营企业内设立党委；为了营造公司大家庭的氛围，许家印建立了直属广州市总工会的工会组织；为了让印度洋海啸灾民重建家园，许家印在广州第一个捐赠巨资并向全社会发出倡议 许家印说：“我是黄土地的儿子，我的梦想就是希望给更多的人一个‘家’”。 (小标题)“希望小学”与“恒大中学” 1997年，许家印创建广州恒大集团，因为大胆创新，经营得力，企业迅速在广州扎稳脚跟。 几次回乡，许家印深深感到，家乡的教育是相当滞后的。他先后投资近亿元兴建恒大附属中学。为提高学校的办学品位，许家印倾注了巨大的心血，设计建造了新颖宏伟的六层教学大楼，购置了大量先进教学仪器，采用全国一流的校园网络工程、多媒体教学系统、电子阅览室及备课系统，实现了教学手段的现代化。 许家印积极关心贫困生的入学问题，每年对贫困生实行免费入学，仅此一项就需投入资金600万元。在许家印的要求下，学校每年设立优秀奖学金200万元，极大地促进了优秀人才的培养。 如今，恒大附属中学高招考试，连年折桂，被誉为河南省成功办学的典范。 希望工程是一项用爱心呼唤爱心的工程，许家印用自己的爱心感召了许多人为希望工程做贡献。当得知新疆哈密地区急需兴建希望工程时，许家印又慷慨解囊，拿出100万元用于当地的希望工程建设。 每年的元旦，是许家印最幸福的时光，许多受过他资助的孩子们都会从四面八方给他写信，汇报他们的学习情况，字里行间溢满了对许家印浓浓的感激之情。 作为武汉科技大学的教授，许家印每年都会带几个硕士研究生，对于贫寒学子，他总是垫付全部学费，补贴一些生活费。他说：“贫困大学生人穷志不穷，大学是人生的一个最重要的阶段，只有努力学习才能报效祖国。” 1997年，许家印共捐助失学儿童及贫困学生31次，总额达1260万元。 许家印对人才的培养相当重视，在恒大集团，从2003年开始，许家印便开始与国内著名高校合作联合开办研究生班，免除全部学费，每年投入的费用都在100万元以上。这在中国的民营企业中是不多见的。 (小标题)1000万元心系民心工程 2004年初春的一天，侵袭广东的台风刚刚离去，许家印冒着淅淅沥沥的细雨驱车前往广东清远参加一次招商活动。 突然，汽车一拐弯，一座倒塌的毛草房印入许家印的眼帘。屋顶的毛草已完全被狂风刮走，一堵墙壁已坍塌，简陋的家具、被褥浸泡在水中，一个小女孩伫立在房前，面无表情。目睹眼前的景象，许家印被强烈震撼了，他当即下车，对受灾的村民解囊相助。 清远之行使许家印深深感受到了自己身上肩负着“安得广厦千万间，大庇天下寒士俱欢颜”的社会责任，一个为民解困、捐资农村安居工程的构想在他的心中萌生。 2004年3月，许家印了解到，为帮助全省22.5万贫困农户进行危房改造，经省委副书记欧广源提议，省委书记张德江批示同意，广东省发起了“百村万户安居工程”，号召社会各界开展支持“十项民心工程”募捐活动。获悉这一消息之后，许家印当即表示：全力支持省委省政府的“十项民心工程”，将为贫困山区农民危房改造活动捐款。 5月9日晚，省委、省政府在广州东方宾馆隆重举行支持广东开展“十项民心工程”募捐活动的《南粤群英献爱心》晚会。在这次盛会上，许家印主席代表恒大集团慷慨解囊，捐出全场最高的1000万元善款，支持贫困地区危房改造工程。 在许家印带领下，其他民营企业和社会各界人士也纷纷伸出援助之手，在很短的时间内，省扶贫办共善款近8000万元。 “民心工程”时时萦绕在许家印的心头。在百忙之中，许家印常常轻车简从，前往湛江、河源、清远等“农村安居工程”重点村落去考察，看一看解难房的施工进度，他迫切地希望群众们能在春节之前搬进新居。有知情的企业家对许家印说：“你都快变成民心工程大使了。”许家印笑而不答。 在许家印的鼎力支持下，广东省的“百村万户安居工程”已改造危旧房6万余栋，惠及 湛江、河源、清远、梅州等地近20万低收入群众。许家印以自己的义举，为新时期“民营企业家”这一称号作出了全新的诠释。 (小标题)“南国公益第一人”情满南粤 1998年，中国大部分地区受到百年不遇的特大洪灾，成立不到一年的恒大集团捐资100万元支持灾区人民重返家园。许家印说：“恒大虽然刚刚成立，实力还不够雄厚，但在百年不遇的洪灾面前，所有的中国人都应尽自己一份力量。” 2001年以后，广州国有企业改革进入攻坚阶段，不少企业出现了下岗分流职工，为了为政府排忧解难、为下岗职工提供就业机会，恒大集团积极与劳动部门联系，表达愿意吸纳下岗职工的愿望，并多次组织举办下岗职工专场招聘会。 2003年元月4日至5日，恒大集团在广州赛马场免费举办下岗职工专场招聘会，许家印亲自前往招聘。此次招聘，恒大一口气安置了500名下岗分流职工。一位下岗老司机排队到了司机招聘台前，动情地说：“其实我自己心里很明白，恒大一家企业安排就业的岗位有限，我的年龄偏大，对竞聘上岗并没有抱什么希望，尽管如此，我还是认真地填写招聘表，交上自己的应聘资料，就是为恒大心系下岗职工的举措捧场喝彩。如果每家企业都能象恒大这样，情系下岗分流职工，那我们的就业问题还不好办吗？” 据统计，自2001年以来，累计接收下岗职工近2000名，为广东省的再就业工程作出了突出贡献。 经过几年的发展，恒大已经成为中国企业500强，中国民营企业20强，中国房地产10强，每年都有十余个楼盘开工建设，在建工程年平均达200万平方米，超过1万名民工常年工作在恒大的在建楼盘工地上。由于第三方的原因，民工的工资有时会被拖欠1个月以上。许家印得知以后，立即组织施工方召开现场协调会议，督促第三方及时给付民工工资，决不能因为工资的问题影响民工生活。 最近几年来，就医难、医药费高一直是老百姓关心的大事，为解决不少特困重病患者支付不起高额医疗费用，甚至连住院膳食费都没有的问题，2003年5月，许家印向广州市慈善医院捐助了100万元的特困医疗基金，帮助那些因为生活困难而缺医少药的人们。 许家印热爱家乡、情满南粤的情怀和对公益事业的贡献受到社会各界的广泛关注和赞扬，被聘为广东省慈善总会永久名誉会长，被媒体誉为“南国公益第一人”。 (小标题)人道主义爱心穿越国界 2004年12月26日上午8时左右，印度尼西亚苏门答腊岛附近海域发生百年罕见的大地震(里氏8.9级)，引发了高达10米的巨大海啸，印度尼西亚、斯里兰卡、泰国和印度遭受严重影响，人员伤亡惨重。灾难发生后，国际社会给与了高度的关注，包括中国政府在内的多国政府相继伸出了援助之手。作为一衣带水的邻邦，中国政府在灾难发生后便立即决定根据灾情向受灾各国提供人道主义紧急援助，力图在第一时间将紧急援助物资交付受灾各国。 1月5日晚7：30，许家印含泪看完中央一台晚间新闻对海啸的最新报道后，心情非常不平静。他觉得应该为灾民们做点什么。许家印思考再三，奋笔疾书撰写了一篇题为《用行动谱写新广州、新亚洲、新时代》的捐款倡议书。他在倡议书结尾，深情地写道：“爱心是春光，温暖人们的心怀；爱心是桥梁，连结起心与心的纽带。‘我们亚洲，树都根连根；我们亚洲，云也手握手’。让我们捧出我们的心，用行动谱写充满爱的新广州、新亚洲、新时代。” 6日凌晨6：00，恒大集团员工在上班的路上便看到了刊登在《广州日报》上的《用行动谱写新广州、新亚洲、新时代》的倡议书。广州市民对恒大交口称赞，员工们的爱心高涨起来。来到办公室后，员工们纷纷径直跑到总裁办询问：“我要捐款，怎么捐？什么时候开始？” 6日上午9：00，一场声势浩大的捐赠活动正在恒大集团系统内部迅速展开。许家印带头捐款，并号召员工积极奉献爱心。 作为广州地区首家由企业发起的慈善捐助活动，恒大集团全体员工共为海啸灾区捐款103.36万元(业主和客户的捐款除外)，为广州市捐款最多的企业。2月8日，许家印委托恒大集团总裁罗国庆将103.36万元的支票转交给了广东省慈善总会。在恒大集团的号召和影响下，广东省慈善总会仅在广州地区就募集了3000多万元的爱心捐助。 广东省慈善总会负责人说：“我们深为恒大集团的员工骄傲，为许家印击掌叫好。许家印是我会的永久名誉会长，在世界灾难面前，他和恒大集团的员工表现了博大的爱心，展现了我们广州的新形象。” (小标题)企业党委：员工自己的“家” 早在大学读书时，许家印就积极向党组织靠拢，光荣的加入了中国共产党。创建恒大集团后，他发现，公司内部有许多和自己一样，都是中国共产党的一份子，却游离于党组织之外，组织生活不知在哪过，党费不知往哪交，甚至预备党员转正也成了问题。看到这种情况，一个想法在他的脑海中闪现，对，成立民营企业党委，让流动党员回“家”。 于是，许家印一边与广州市海珠区委沟通筹备成立恒大党委的事宜，一边在企业内部进行摸底调查，对员工党员逐一进行登记，对具备组建党支部条件的部门和下属公司进行重点了解。 2002年8月23日，在海珠区委的帮助和指导下，中共恒大集团党委成立了，成为广州市民营企业中第一家有党委的企业。当天，广州市委常委、组织部长苏志佳在出席挂牌仪式后说，民企成立党委，可有效扩大党的工作的覆盖领域，既可推荐优秀党员到非公经济组织工作，赢得企业主对党建工作的支持，又可选派党建工作联络员，增进非公经济组织对党的信任和拥护。 被推举为党支部书记的刘琼激动地说：“成立党支部，使我们过上了正常的组织生活，感受到了党组织的温暖，我们党员只有踏踏实实干好工作，才无愧于党组织的关怀，才无愧于共产党员这个称号”。而作为公司的领军人许家印则说：“企业里有了共产党员，是企业的福分，一个流动党员就是企业的一面‘流动红旗’。” 自恒大党委成立以来，许家印带领广大党员自觉发挥模范带头作用，积极开展党组织活动。如今恒大党委下设6个党支部，在册党员已增至263人，另有大批预备党员正在经各党支部培养考察，将按期转为了中共正式党员。党员没有因为参加活动影响工作，反而在先进性教育中焕发出全新的精神面貌，工作更加努力了，都已经成为各自岗位上的骨干力量。由于有了基层党组织，“恒大”企业文化活动开展得如火如荼，大大增强了企业的凝聚力和向心力。 不仅如此，许家印还设立了党员互助基金，达1200多万元，用于对有困难的党员予以救助和慰问。真正做到“暖党员心、凝党员魂、聚党员力、固党员根”。 随着企业的发展壮大，在许家印的领导下，企业还先后成立了工会、共青团，真正使企业成为每一位员工的“家”。许家印经常这样说：“每一位员工都是企业这个大家庭的成员，是企业壮大的根本，只有大家经常唠唠家常，献言献策、敢说敢做，把自己的心声说出来，家庭成员的积极性和创造性发挥出来，企业这个家，才会进步，才会发展，才会红红火火”。 在许家印的领导的，恒大集团2003年跻身了中国企业500强，中国民营企业20强、中国房地产企业10强，恒大这个“家”正为更多的人创造美满和谐的生活。 (小标题)摘取全国“爱心捐助奖” 腊月临近，寒梅绽放。2004年12月21日，首都北京气温虽低人们的心中却颇感温暖，第二届全国“爱心捐助奖”正在人民大会堂举行隆重的颁奖仪式。 由国家民政部举办的“2004年全国社会捐助表彰大会”吸引了国人的眼球，中共中央政治局委员、国务院副总理回良玉、全国人大常委会副委员长热地、全国政协副主席郝建秀、民政部部长李学举等有关领导出席了大会。 广州恒大集团董事长、党委书记许家印教授在大会召开前一小时才从广州飞抵北京。他是几天前才得知恒大集团荣获了全国“爱心捐助奖”，心情非常激动。一向低调的他独自飞往北京，但不知是谁透露了消息，广东几家媒体也尾随而至。 广州恒大集团作为广东省唯一获此殊荣的企业，国务院副总理回良玉亲自为许家印颁奖。在会后接受中央电视台记者采访时，许家印十分感慨地说：“民营企业在参与市场竞争的同时，应主动承担更多的社会责任，做一个合格的‘企业公民’。财富源自社会，亦应回馈社会。在建设和谐社会的道路上，恒大集团将发挥自己的绵薄之力。” 大音稀声，大爱无形。被誉为“南国公益第一人”的许家印拥有诸多荣誉，如“中国民营经济十大风云人物”、“中国房地产十大风云人物”、“2004南方经济市大风云人物”等，但他一直非常低调，很少接受媒体采访，他默默地从事着他的慈善公益事业，他有很多梦想：如恒大集团2015年要跻身世界500强；他要捐建100所希望小学；他要为更多的农民实施危房改造工程；他要以自己的名义成立慈善基金等......他希望以自己春风化雨般的情怀善行于天下，使更多的人有一个“家”，为构筑和谐社会作出一生的努力。 许家印：招工扶贫建设新农村 本报讯 元月19日，中国企业联合会副会长、广州恒大集团董事局主席、党委书记许家印教授随全国政协副主席、全国工商联主席黄孟复等一行，顶着寒风来到国家级贫困县河北滦平县的贫困群众中间，把时下最需要的过冬过年款物送到他们手中，并带给他们新春的祝福。 民企响应积极 据了解，此次全国工商联的新春慰问活动，旨在进一步落实胡锦涛总书记为解决好困难群众问题的有关指示精神，让全体人民共享国家改革发展成果。活动开展以来，民营企业积极响应中央号召，短短一周时间，全国工商联就收到会员企业近200万元的捐助款物，彰显出他们对建设和谐社会的责任感和使命感。 恒大频出善举 8年来，广州恒大集团采取系列措施关爱社会弱势群体，安置下岗失业人员1000余人，解决民工就业8万余人次，累计捐助社会慈善公益事业4500余万元，仅广东省的“十项民心”工程，就捐出1000万元善款。广州恒大集团频出善举赢得社会各界高度评价，曾被授予全国“爱心捐助奖”、“中国最佳企业公民”称号，许家印也被授予“全国劳动模范”、“中国十大慈善家”等殊荣。 许家印呼吁献爱心 许家印在新春慰问活动中表示，作为社会的一分子，民营企业家都是社会主义事业的建设者，理应肩负社会责任，为社会主义建设事业添砖加瓦，为社会创造财富，为构筑和谐社会、建设社会主义新农村作出更大贡献。他表示，希望通过此次活动，吸引更多的民营企业家开展招工扶贫活动，帮助贫困家庭增收，进一步参与到建设社会主义新农村、构筑和谐社会的伟大事业中来。（ 27、许荣茂 背景资料：世茂集团董事长许荣茂 市面上关于许荣茂的发迹史，流传着好几种版本。面对记者对他成长经历满怀兴趣的期待，许荣茂的回答和蔼可亲却实质内容有限。是因为谦逊的品德，抑或为保持带有神秘色彩的公众形象？ 虽然许荣茂不愿沉浸在过去，但听者无法不把他今日的成功与人生的种种遭遇联系在一起。 自小不想出人头地的许荣茂，受到从医的父母对他的影响，选择了中医，然而这对他日后从商大有裨益。“中医讲究平和，不会为一些小事急躁。我觉得有一些人很聪明，但暴躁起来不考虑后果，这是做事业的大忌。”也因此70年代到香港寻求发展的许荣茂能平和地正视自己的生存状态：“我当时只会讲闽南话和普通话，所以从事中医没有先决条件，病人说什么我都听不清楚。”他打的第一份工是在药店里当伙计，只几天的光景，因为不能适应粤语，就又跑到工厂去了。 一个偶然的机会，他当上了证券经纪人。几经辛苦，有了积累后，他自己开设了一家金融公司。从1981年到1983年，两年光景他赚得人生的第一桶金。 32岁的许荣茂身价已过千万，开始在资本市场上长袖善舞：“在金融市场我比较顺利。很多人第一桶金可能要经过长期的拼搏，我运气稍好一点。不过我对经济非常感兴趣，如今还一直阅读经济方面的书籍。”据属下讲，许荣茂对数字敏感，心算过人。 他的传奇也由这里开始。 觉得还是做实业踏实的许荣茂，在80年代中期将资金投向纺织和成衣。在香港、内地开设工厂。 最重要的人生机遇是在1989年。“这一年我转做房地产。以前做服装特别累，员工多，业务量大，但利润微薄。帮美国人做加工，等于为他人做嫁衣，成衣后贴上他们的标签，没有自己的品牌。这虽然也是实业，但缺少满足感。现在我们建一幢幢雄伟壮丽的大厦，既能美化城市，改善人们的生活，又给自己带来事业成功的欣慰。”此后的10多年里，许荣茂南征北战，不管房地产形势是高峰，还是低谷，他的事业总能蒸蒸日上。许世坛将这一切归功于父亲的眼光：“他总能在别人看不到的时候看到。”当无人看好中国内地房地产时，1989年的他出巨资在家乡福建进行了一系列项目开发。然而当大江南北的中国房地产如火如荼时，他却携妻带子转到了澳大利亚搞起房地产。1994年北京房地产低落时期，他却大举进入，以至后来的高档外销公寓在北京家喻户晓：紫竹花园、亚运花园、华澳中心、御景园等等，但许荣茂这个名字却鲜为人知。2000年北京房地产再上高峰，上海正是低谷，他又力排众议地将投资转向上海，再一次证明他有自己独特的经营之道。 大多数人真正开始注意许荣茂是2000年8月，因恒源祥而闻名沪上的上海万象集团突然宣布正式变更第一大股东，神龙见首不见尾的许荣茂才浮出水面。 许荣茂：我不是民营企业家 国家按外资管我们 http://finance.sina.com.cn 2003年09月15日 08:05 21世纪经济报道 本报记者 王云帆 左志坚 王长春 上海报道 许荣茂显然不愿将自己与那些前期祸事频仍的内地问题富豪们相提并论，12日许氏父子接受本报记者两个半小时专访的第一句话就是：“我根本称不上民营企业家，世茂注册地在香港，从来国家都是按外资企业在管理我们。” 作为香港世茂集团的当家人，许荣茂说，尽管市场近期对世茂旗下业务时有不利传言，但他始终能以一种平常心待之。 毕竟，这位20岁出头就前往香港闯世界、今年才53岁的福建人，已经体验过太多风浪：许荣茂早年打过零工、做过医生，替人理过财做过金融，再转到制衣纺织业，上世纪80年代末方转至地产，一步步从老家石狮、做到澳洲、到北京，最后到如今的重镇上海。其个人资产，也在数十年内年，逐步扩张到了现在的过7亿美元。 许荣茂解释说，现在外界对地产业存在太多误读，一牵涉到土地问题，许多人就会生发种负面联想。 “比如说，世茂最近在南京下关一带，拿了很大一块地，市场反应是很突兀，但其实我们去年底就已经开始在做详细的研究和现场论证。” 世茂集团如今在上海拥有总值过百亿的世茂滨江花园及其它四个豪华地产项目、总值预计过百亿。许荣茂说，上海的业务，特别是仍在滚动开发旺期的滨江花园，其回笼的大量现金，仍是外地扩张的主要资金驱动力。 当然世茂面临的难题也不少：121号文就是一个。 但许荣茂认为，所幸世茂集团一直以来开发地产项目，主要靠的还是自有资金和海外融资，在国内银行的借款较少，不超过20%，所以新规定对世茂影响有一些，但不算大。 谈及资金问题，许荣茂颇为自豪于世茂稳健的财务政策。“就算现在，世茂手头上能动用的现金，也不下10位数。” 《21世纪》：“南京地王”6月9日才挂牌，为何早在5月17日，世茂股份就发布了包括规划、投资预算、收益的详细公告？为什么公告中已指出该项目投资额为50亿，到8月底许世坛又称该项目投资额未定？ 许荣茂：南京项目的规划方案是根据南京市规划局、南京市土地储备中心于5月7日在网上公布的该地块规划要点，以及世茂对该项目的规划设想草拟的，该方案并未涉及具体的规划要求细节。由于该次拍卖底价高达18亿元，福建世茂参与拍卖需支付定金就达2亿元，所以我们必须在拍卖前公布上述信息，否则会违反证监会、上交所的有关规定。 5月17日公告中提到的50亿投资是粗略估计，当时是按照全部交毛坯房来做的预算。但是我们开发结果可能是交一部分毛坯房，交一部分精装房，但具体交多少精装房现在还未确定，所以具体投资额仍待定。如果全部交精装房，总投资可能要100亿元。 《21世纪》：那么这块地的价格是贵还是便宜？对于这块地引起的拆迁纠纷，你作何评论？ 许荣茂：我们对这个项目感兴趣，源于2002年秋季下关区政府的招商会，当时下关区官员对该地块的估价是11亿元。后来南京国土局挂牌价格18亿元，这比我们的预期高太多，当时公司内部对要不要上这个项目也有争议，但最终我们认为南京的中高档住宅市场还有空白，所以还是上了这个项目。 至于拆迁问题应该问政府，因为18亿元里面已经包括了拆迁成本。这块地如果拆迁成本是10亿元，那么政府赚8亿；如果拆迁成本20亿元，政府就亏2亿元。 拿地不是世茂集团的强项，我们经常拿一些比较贵的地，但因为有规模效应所以开发成绩还不错。 《21世纪》：由于你极少接受媒体采访，所以外界对你财富积累的过程有颇多猜疑，能否大致勾勒一下你的致富轨迹？ 许荣茂：1970年代我来到香港，从药店伙计开始做起，后来又做了好多份工。因为一个偶然的机会做了证券经纪人，并以此掘得第一桶金——但是这部分资金并非如外界所说的有5亿元之巨，实际上绝对不超过1亿元。1980年代初期，我开始转行办服装厂，主要做美国的来料加工。 1989年之后，我开始做房地产。最初还是在福建的一些项目，但是金额不大，只有两三亿。后来儿子去澳大利亚读书，我也在那边投资一些房地产项目，但澳大利亚的房产市场已经很成熟了，所以利润空间并不大。 上个世纪90年代初期，北京房地产低落时期，我开始进入北京市场。2000年，北京房地产再上高峰，上海却是低谷，世茂又将投资转向上海。 《21世纪》：我们注意到，你是在1999年进入上海市场的，当时正是上海房地产最萧条沉寂的岁月，整个浦东的发展前景也还没有像今天这样明朗，特别是高档市场在金融风暴后所受的冲击极大。那你当时怎么敢以世茂滨江这样一个高档大盘作为冲击上海滩的赌注？ 许荣茂：这里有个背景，就是1999年底美国同意中国加入WTO了。我一直认为WTO后上海会是中国最大的受益城市，而且当时经过亚运概念的北京房地产市场，已经被拉升到了一个很高的平台，上升的空间已经比较有限了。 我进入上海后，拿的第一块地就是今天世茂滨江的所在地，我们是以每平方米300美金，既2500元每平方米的楼面成本，从浦东新区政府手里买的。当时，他们的开价就是300美金，我一点都没有还价。像你所说，当时浦东根本还没发展起来，很多人都认为我拿得不划算，但我们的眼光和别人不一样。 世茂有个习惯，每个项目的前期调研投入成本都非常高。我们当时发现，上海的房价只有香港的五分之一，但租金已经相差无几，说明升值潜力很大。当时，浦东陆家嘴高档商务金融楼宇已经有20多栋了，但高档居住楼却没有一栋。 另外，我们当时从上海规划部门了解到，这个地段正好处于上海城市天际线的变化地带，上海的规划要呈现出“一波三峰”的景观，一个高峰带就是现在的陆家嘴，另一个高峰带是现在南浦大桥那个地段，还有就是今天世茂滨江这一带，当时叫兰园。这意味着我可以把楼层造得比较高，当时看去很高的地价就能被摊薄了。 《21世纪》：最近世茂又在南京、福州等地拿下了大规模的土地，开发类似的滨江高档住宅群，似乎世茂已经形成了一种“滨江模式”。你能否概括一下这种模式的特征和核心竞争力在哪里？ 许荣茂：第一当然是临水，我在国外走得比较多，发现这种地段具有稀缺性，在各国都是高档住宅的集中地。第二都是大盘。我们的滨江地段可能拿地的价格成本比较高。 这就要求我们通过规模效应降低成本。还有就是要快速运作，我不习惯把面铺大，而是把各个项目之间衔接得比较紧凑，以应对庞大的财务成本。 《21世纪》：无论是具有稀缺性的地段、还是规模开发、快速开发，最后都会归结到对资金的压力。世茂在资金来源主要有哪些？特别是最近出台的121文件，是否对世茂造成影响？ 许荣茂：如果是指目前世茂的资金状况，应该说是比较充裕的。我可以非常自信地告诉你，目前我手头有10位数的可动用现金，主要是因为前两年是世茂的投入期，今年下半年是世茂的收获期。 向国内银行融资的比例我一直控制在20%以下，另外，我在国外的融资通道比较通畅，而且国外的利率比国内低，所以国外融资也有一定比重，但也不会超过20%。上市公司这一块目前融资有一定难度，而且现在这两家上市公司的盘子太小，在集团里只占很小的一个比重。可以说，现在满树都是桃子，我目前正急于寻找更多的桃园去种桃子。 至于121文件，应该说对房地产市场的门槛是一次不小的提高，而且确实提得有些太高了，特别是所有土地款都必须是自由资金和必须封顶后才能按揭这两条。对中国三万多家房地产企业而言，对能跨过这个门槛的就是个利好消息，跨不过的就是利差。 《21世纪》：世茂的负债率在房地产公司里面算极低了，如此多现金在手中并不是一件好是吧？世茂会继续投什么样的项目？另外，北外滩项目进展如何了？ 许荣茂：所以我们现在急着把钱花出去啊。 昨天(9月11日)我在成都考察，觉得当地的高档住宅市场还很有潜力。9月底和10月份，我们还可能会参加上海两个地块的拍卖会，这两个项目都不小。 每一个城市的高档物业应该占到这个城市物业总和的10%，中国的这一市场还很大，即便是上海高档物业的比例也才3%。 北外滩那边，我们的五星级酒店已经打桩了。剩余的土地大家都没有拿到，还需要经过拍卖程序。我们尚未决定是否参加拍卖。 广东选出2004十大经济人物 李东生翟美卿上榜 广东“十大经济风云人物”颁奖仪式上，广东省委副书记蔡东士、 副省长雷于蓝与经济风云人物在一起。 南方网讯 李东生、翟美卿、何享健……这些鲜活的姓名，伴随着2004年影响广东经济的重大事件，登上了广东电视台等单位联合举办的首届广东“十大经济风云人物”的榜单。 昨日（1月16日）下午他们在广东电视台演播大厅里举办的颁奖礼上，接过了沉甸甸的奖杯。广东省委副书记蔡东士特地为此次活动题写“风云人物，还看今朝”，他和广东省副省长雷于蓝还在活动的纪念版上写下名字。 姓名 职位 当选关键词 李东生 TCL集团总裁 国际收购全面开花 翟美卿 香江集团总裁 经济和社会效益并重的爱心大使 何享健 美的集团首席执行官 民营企业并购典范 曾庆洪 广州本田执行副总经理 缔造“广本奇迹” 马蔚华 招商银行行长 具创新意识的银行家 罗东元 韶钢集团高级技师 知识型工人 郭山辉 台升集团总裁 组织反倾销战的群体性胜利 马化腾 腾讯总裁兼首席执行官 引领国人网上娱乐潮流 朱小灵 广东省交通集团总经理 带领提前一年实现全省地级市通高速公路 蒙琦 广州大学城建设指挥部主任 带领建设创造多项奇迹的广州大学城 28、翟美卿 山东临工董事长翟美卿简介 1964年4月生,2001年获美国TULANE大学硕士学位。1985年至1986年从事家具贸易及生产；1987年至1990年任广州棠涌家具厂、北京丰台美满家具厂厂长；1990年至今任香江集团有限公司、深圳市金海马股份有限公司、深圳市南方香江实业有限公司董事兼总裁；2003至今任本公司董事长。现兼任中国少年儿童基金会副会长、全国妇联常委、深圳市政协常委、广东省工商联女企业家联谊会会长、广东省家具商会会长；1998年被国家授予'中国十大女杰'、'全国三八红旗手'等称号；2002年荣膺'广东省青年五四奖章'和'中国儿童慈善家'称号。 翟美卿：我梦想设立一个10亿元的慈善基金会 翟美卿 香江集团总裁、金海马集团董事长、第九次全国妇女代表大会代表 2003年上半年，与丈夫一起向国家捐款500万元用于抗击“非典”。近几年，广泛捐助社会公益事业，设立多项基金，积极参与各种赈灾、扶贫济困活动，累计捐款2.5亿元。 出场嘉宾：广东香江集团总裁 翟美卿 著名经济学家、中国社会科学院宏观经济室主任 袁钢明 主持人：中国妇女报 记者 许伟 富东燕 主持人语：近年来，随着世界经济的发展，“企业公民”的理念在国际上已经得到充分认可并广泛流行。 “企业公民”就是指一个企业在注重经济效益的同时，还要积极地承担社会责任。目前，已有越来越多的企业清楚地认识到：一个成功的企业一定是一个具有公民意识的企业，而一个具有公民意识的企业，不但要注重公司本身的经济绩效，还必须关心和努力提高企业行为对社会和环境所产生的重要影响。这些企业的成功标准已超过了财务报表的定义，上升到与社会分享成果的层面。企业将自己的一部分利益回馈社会，开展各种慈善公益活动，不仅满足了社会公益活动对资金的需求，同时企业又将自身良好的企业文化与观念带给社会，提高了社会的道德水平。 在“国际消除贫困日”来临之际，本期《观点》就企业家的社会责任这个话题走访了被全国妇联评为“中国儿童慈善家”的香江集团总裁翟美卿和著名经济学家、中国社会科学院宏观经济室主任袁钢明。 香江集团创立于1990年，现已发展成为拥有20000名员工，在家居、物流、金融、房地产等领域取得突破性成就的跨地区多元化经营的大型民营企业集团。在企业发展的十余年间，香江集团善举不断，为科学文化、妇女儿童福利、扶贫赈灾等各项公益事业捐赠资金，总额达2亿元，使得8000余名大、中、小学生以及近5万名下岗工人受益…… 独特经营成就家居帝国 主持人：听说您经商很有传奇色彩，您在23岁时就挣到了第一个100万，是这么回事吗？ 翟美卿：20世纪80年代的广州，“做生意”、“当老板”成了坊间最强音。作为地地道道的广州人，我那时最爱做的事是借给做生意的同学帮忙之机，缠着人家问这问那，所有做生意的门道对我来说都有吸引力。第一次自己当老板卖衣服赔了2000元，而且这钱还是借妈妈的，好在很快就把钱还上了——有家公司想把广东的家具运到北京去卖，希望我能给提供货源，我一个人跑到广州、顺德等地的家具厂，居然谈成了几十万元的货品，并从中赚到了此生的第一笔钱——3万元！这一年，我21岁。 此后，我在北京、广州两地做起了家具的南北贸易生意，并在北京、广州开办了家具工厂，两年后，我挣到了自己平生的第一个100万！ 主持人：另一个辉煌是：有一段时期，你的企业被人称为“金海马旋风”，您能具体介绍一下这个名字是怎么来的吗？ 翟美卿：1990年，结婚一年的我和丈夫回深圳发展，香江集团以及属下从事家居连锁经营的金海马集团就是在那个时候创立的，不到两年时间，我们就把自己的家具商场发展到了8家，几乎占据了整个深圳的家具市场，我们以每月一家商场的速度很快占领了广东市场。后来又以3个月的速度在上海创办了4家仓储式销售大型商场，因为发展速度快，所以就被人称作了“金海马旋风”。 主持人：在您的事业路上，您是和您的丈夫一起走过来的。回忆这些年事业的发展历程，您有什么感触？您认为之所以走向成功的关键是什么？ 翟美卿：我认为做生意是需要有天赋的，我们能有今天的成功，我先生的功劳更大一些。现在，我们成为中国最大的家具流通企业，之所以成功，我认为首先是靠机遇，改革开放带来的好机遇，家具流通在当时是一个空白，或者说是刚刚发展的行业，我们把握住了这个机遇。 主持人：企业的实力是从事公益事业的基础，这是否可以成为正比？ 袁钢明：我想应该是成正比，从理论上是这么说。不过也有的企业做得很大，但在公益上一分钱都不投入。在公益方面能做得好一些的企业往往是一些有实力的企业，像翟美卿这样。企业发展的好一些，手脚就更大方一些。对于企业家来说，政府应当从道德和规则两方面来管理，现在好像道德层面上的多一些，还没有形成一定规则。 与儿基会结下不解之缘 主持人：在做企业的同时，您还担任中国儿童少年基金会副会长，是什么原因促使您乐意为儿童事业做很多工作？ 翟美卿：这说来话长了，我觉得我是与儿基会有缘。1998年初，广东省企业家协会组织进京团考察交流。作为企协的副会长，我随团到了北京。团员们受到了中央领导的亲切接见。此行安排企业家们与妇联领导会面，从妇联同志的介绍中，企业家们了解到了中国儿童少年基金会这个社会公益组织，了解到了妇联同志们正在进行的春蕾计划，了解到了广大贫困地区的贫困家庭中孩子们读不起书、上不起学的一件件让人忧虑的事例。我当场表示要捐献100万元给儿基会，由该会转往贫困地区用于支持当地的教育事业。后来，这笔捐助经由广东省妇联的同志们亲自操办，在粤北山区兴建了五所香江春蕾小学教学大楼。与儿基会的不解之缘就这样开始了。 1998年，我当选为中国儿童少年基金会副会长。我对妇联的大姐们很钦佩，她们很能干，有爱心，为孩子们做了许许多多有意义的善事。她们对我的影响实在是太大了！我更加积极参与儿基会公益活动的策划，并带头捐献，为儿基会的各项活动出钱出力，为近百所学校捐款捐物，盖楼添设备，颁发奖学金，还捐助了近万名贫困学生完成学业。 主持人：感觉您对教育事业情有独钟。 翟美卿：我认为，知识能改变一个人的命运，而教育改变的则是整个民族的命运。我亲自参与策划并出资设立了“香江奖教奖学专项基金”，用于奖励贫困地区的优秀教师和优秀学生，我希望老师们在贫困地区安心育才，乡下的孩子也能受到良好的教育。 这些年，我先后设立“刘翟美卿专项基金”、“中山大学教育奖励基金”及参与各种赈灾、扶贫济困行动。在非典期间，我们向国家卫生部及各地政府部门捐献现金累计500万元人民币用于抗击非典。最近，我又在筹建香江社会救助基金会。 主持人：对翟美卿的公益行为，您有何评价？ 袁钢明：她的这种行为是值得称赞的。企业把自己的收益社会化，这至少反映两点，一是表明翟美卿有很高的道德情操；二是她的企业有实力。一般来说，企业是通过纳税来实现它的公共价值的。市场经济中非常需要这种行为，是一种良知的感化。但我国现在在这方面缺乏利益机制的导向，如西方国家通过公益就可以免税等等。当然企业通过公益行为，通过回报社会，也为企业的社会环境打下良好的基础，储备了一些公共的人文的资源，如给企业带来美誉等等。 企业发展与社会责任相辅相成 主持人：今天，您的成功不仅是因为事业的辉煌，更源于您多年来对社会的回报。10月17日是国际消除贫困日，这一天，中国消除贫困奖即将公布，我知道您是候选人之一。在这之前，因为您在社会公益事业特别是教育扶贫、救助失学儿童上的突出贡献，曾被授予中国儿童慈善家称号，获热爱儿童奖章，并当选为2003年海内外最有影响力的中国妇女时代人物等一系列的荣誉。您怎么看待这些荣誉。 翟美卿：我觉得这是我的社会责任。中国的反贫困视野在过去的20年里取得了成就，绝对贫困人口从1978年的2.5亿下降到2003年的2900万。我想这其中有我的一份贡献，为此，我感到非常骄傲。 主持人：企业社会责任对于国内大多数企业来说，还比较陌生。您谈谈对企业社会责任的理解？ 袁钢明：企业的社会责任包括遵守商业道德、保障生产安全和职业健康、保护劳动者的合法权益、保护环境、支持慈善事业、捐助社会公益事业、保护弱势群体等。企业社会责任的提出既有国际背景，也有国内背景。现在西方社会在对企业进行业绩评估时已经将社会责任作为一项重要指标。 有人认为企业在照章纳税之后，就算完成了企业对社会的责任，就没有必要再去承揽其他社会义务。他们认为企业如果负有太多的社会责任和道义感，肯定长不大，成不了大气候。这种观点甚至将道义感太重笼统地概括为东方企业的特点，最后得出结论：东方文明难以产生大企业，发展到一定阶段时便会被社会责任所压垮。所以这些人认为，企业首先要为自身的生存与发展负责，然后才能考虑到社会。这些观点有一定的道理，但它们更多地考虑的是企业的直接责任，而没有考虑到间接责任。把企业的社会责任的概念狭隘化了。 企业与社会的关系完全是互动的伙伴关系。企业界越来越认识到，建立可持续发展的基本条件，把社会元素纳入到企业的考虑当中去。企业的成功标准已超过了财务报表的定义，已上升到与社会分享成果的标准。 主持人：在推进企业社会责任中需要做哪些工作？ 袁钢明：事实证明，企业不仅要学会怎样挣钱，还要学习如何花钱，即取之于社会，还原于社会。当企业经济效益好的时候，企业的利润转移仅靠税收一种方式还不够，还有捐款、资助、慈善活动、创办基金会等多种手段。以美国为例，目前有各种基金会5万多家。这些基金会承担起了大量的社会责任，向社会提供了大量的公共产品。可中国企业目前还很少出资设立基金会，之所以出现这种状况，主要是与体制有关，政府承担了太多的社会责任，法律上也未对企业设立基金会做出规定，这在一定程度上限制了企业应发挥的社会作用。 大手笔：建立光彩大市场 主持人：光彩事业是由中共中央统战部、中华全国工商业联合会发起，中国民营企业家积极参与，遵循“义利兼顾”的原则，以解决下岗职工、困难企业的问题，与当地人民共求发展的宏伟事业。香江集团在光彩事业上的贡献可称得上是中国民营企业的表率。您具体做了哪些工作？ 翟美卿：香江在沈阳、南昌、武汉、长沙，聊城、安庆等地先后建立了十几个超大规模的光彩大市场。香江光彩市场作为中国光彩事业的重点工程，为当地解决了大量的下岗职工就业问题，迅猛的带动起当地的经济发展。比如我们在山东聊城斥资打造的北方最大的商贸物流批发基地——聊城香江光彩大市场，为当地提供了五万多个就业机会，仅2003年就为当地增加税源2亿多元。 翟美卿：无刺玫瑰 集美丽、年轻、智慧、善良于一身的翟美卿，以6460万的年度捐赠额位居探花，刷新了前五名无女士的纪录，也证明了在公益慈善方面，巾帼不让须眉。其实，女性是天然的慈善者，只是受财力的限制，让她们无法发挥。而翟美卿对散财之道的娴熟，似乎更胜其他慈善家一筹。率先成立全国最大的私募基金会，就是这位美女慈善家最漂亮的手笔。 点击此处查看全部财经新闻图片 (导语)香江集团总裁、金海马集团董事长、第九次全国妇女代表大会代表翟美卿。近几年，广泛捐助社会公益事业，设立多项基金，积极参与各种赈灾、扶贫济困活动，累计捐款2.5亿元。 翟美卿：不是每个人都有本事帮人 文章来源：www.hao86.com 文章作者： 发布时间： 全国第一个私立基金会开始运作，创办人翟美卿表示，计划将5000万原始基金发展到10亿元。 今年6月，国家民政部批号“001”、第一个国家级私立基金会——“香江社会救助基金会”正式挂牌成立，香江集团总裁翟美卿就是创办人之一。 8月11日，翟美卿接受本报专访时说，尽管还没启动专项捐助项目，但“香江社会救助基金会”在6月中收到国家民政部批复后已开始正式运作。 去年，国务院通过了《基金会管理条例》，允许设立非公募基金会。“香江社会救助基金会”是在这部法规实施后，我国首个成立的国家级私立基金会。今年6月，国家民政部正式批准“香江社会救助基金会”成立。翟美卿出资5000万元启动“香江社会救助基金会”，按她的设想，5000万元原始基金最终将滚雪球地达到10亿元规模。 “香江社会救助基金会”将由国家民政部担任其业务主管单位，基金的资助对象包括教育、灾害、体育、医疗等。有人说，它的成立标志着中国社会私人捐赠制度化的开始。 背景 去年6月1日，尽各界数年之功的《基金会管理条例》正式施行，取代了1988年9月27日国务院发布的《基金会管理办法》。条例首次规定，在成立全国性劝募基金会之外，企业和企业家个人可以成立自己的非公募型私立基金会，但基金会的原始基金不能低于200万元。同时允许港澳台同胞和外国人设立基金会，允许外国基金会在中国国内设立代表机构。 中华慈善总会是目前中国最大的慈善机构。 简介 翟美卿，香江集团总裁、金海马集团董事长。任全国妇联常委、中国儿童少年基金会副会长、广东省政协委员，中华全国工商联女企业家联谊会会长，曾当选为第二届“中国十大女杰”、全国妇联评选的“中国儿童慈善家”，并获中国儿童少年基金会颁发的“热爱儿童奖章”，当选2004年“海内外最有影响力的《中国妇女》时代人物”。2004年10月17日，首届中国消除贫困奖颁发，翟美卿获得了唯一捐赠奖。2005福布斯中国慈善榜中，香江集团刘志强/翟美卿夫妇以6460万元捐款名列第二。 一等就是十年 旁白:早在1995年，翟美卿就有了成立慈善基金会的念头。但直到去年，国务院通过《基金会管理条例》，允许设立非公募基金会，“香江社会救助基金会”才得以成立。 记者(以下简称“记”):基金会的编号是001，它的发展目标是不是也是中国NO.1？ 翟美卿(以下简称“翟”):我希望越做越大。为什么我要争取编号001呢？做基金会是我10年前的目标，但以前没有政策做不到。所以(全国)人大一出文，我马上就让我的律师向民政部申请，所以我是第一个提交申请资料，编号也是001号，在所有非公募基金会里我们的原始基金也是最多的。不是为了什么名分，我的理想是不要辜负这个“1”号。 我现在很想四年后去哈佛读MPA，是为了更好地去管(基金会)嘛，这一切都是我的理想，能不能做到，我真的不知道，但我尽了我最大努力。也许做得更好，也许怎么样，都不重要了。 记:基金会启动的原始基金是5000万元，将来要壮大，更多的是靠企业的力量吗？ 翟:做基金会的目的，本身依靠企业的力量，这个基金会是体现我们价值的地方。不过做什么都需要一定的过程。将来基金会是一定要不断壮大的，这也是我的一个人生目标。我现在做企业20年了，难道我要做50年？人生短暂，要多一点尝试。老是赚钱，赚钱为什么呢？我想以后，我在企业退休了就在那边继续工作，把基金会做好。用我做企业的经验去把基金会管理好，去帮助该帮助的人。 这个世界上，不是人人都可以去帮人的，不是人人都有这个能力和本事的，我觉得我有上天给我的这个运气，反正我有今天，我应该有很多感恩。到我的下半生，应该是回报，对社会，对大家。这样的人生才有意义。 记:为什么叫“香江社会救助基金”，而不是用你的名字来命名呢？ 翟:用我的名字好像有点……呵呵。会因为这个太出名了，这样不是我想的。我们考虑呢，把企业赚的钱属于我们自己夫妇的那部分，拿出来成立这个基金会。也可以说，企业的发展才会有这个基金会，所以才用这个名。 记:基金会将如何操作，是你一个人说了算吗？ 翟:我觉得，钱捐出来就是社会的，不是我的了，不过是我在管理而已。所以花每一笔钱都要透明，要按照程序。 记:钱怎么用怎么决定？ 翟:要通过理事会来决定，我可以提议怎么用。 每年至少捐400万 旁白:据记者了解，“香江社会救助基金会”将由国家民政部担任其业务主管单位，基金的资助对象包括教育、灾害、体育、医疗等。 记:基金会第一笔钱打算怎么用？ 翟:还在计划中。按照规定，基金会每年必须至少要捐400万元。中国那么大，需要帮助的人那么多，我不能全部都帮。我就想找一些项目，可以长期做下去，这个点还没想好。另外，我一直认为教育很重要，还有突发灾难啊，主要是这几块内容。 记:据了解，十多年来，香江集团已经累计捐款接近3亿元。以前没有基金会的时候，都是怎么捐赠的？ 翟:有时候你不去捐赠也有人找你的，经常有人找。你只是选择，这个该做不该做而已。每年都去做一些慈善，帮助一些学校啊什么的都会有的。 记:人家说捐，你就说，好，捐！这样的捐赠是不是有些随意？ 翟:随意是对的。捐钱发自内心就是随意的。你觉得需要帮助就去帮。我觉得自己的判断力是对的。有了基金会，会有一些长久持续的项目，这样更见功效。 记:什么时候觉得需要把捐赠规范操作的？ 翟:其实是这样的，那时就这里捐那里捐。我吧，有的还会斟酌一下，是不是该捐。我先生人就比较粗心，也不问下文，给了就给了，有时说起来我都不知道。有基金会就能把他管好。(笑)其实他捐得还更多，他很大方，男人的性格。我觉得还是要规范好。其实钱赚来挺不容易的，他本身很节省，经常就吃个饭盒啊。但是捐赠很大方，不考虑的。。 记:你们分别捐赠过那么多次，这么长时间以来，有没有不愉快的经历？ 翟:没有。 记:捐款如何使用你会关心吗？ 翟:我们捐赠都是很直接的。比如我们捐到一个学校就捐到一个学校，也有交给一些基金会或是其他组织的。这个呢你就要有信心，看自己的眼光。我还要派人去看，那个学校原来怎么样，现在怎么样。我要看交给什么人，看他们怎么管理。 记:你很相信自己的眼光。 翟:(笑)我觉得做企业管理的，判断这些更简单。放权放给谁，放到哪一步，你的目的达到没有，学校建起来有没有达到效果，等等，不是都跟管理一样吗？如果我这么容易给人骗，企业管理肯定出问题是不是？这些对我来说是小事情。 记:还记不记得第一次帮人是什么事情？ 翟:大概1992年，陈叔——当时我们公司的一个顾问，现在是很好的朋友。那时我们天天忙着在搞企业，哪想得到帮人。就觉得自己睡觉也不够，谁来帮我啊？ 陈叔他认识的人比较多，他说你是老板啊，有些事情要帮啊。我一听是宏扬中国的京剧，要在海外宣传，类似的事情。同时还有个学校的事。两个事情都找到我们。刚开始是因为朋友找到我就帮。后来我去那间学校了解，哦，真的需要帮助。 记:捐款之前去了解的吗？ 翟:不是，是捐了之后人家说你去看一下。看了以后，我才觉得自己多幸福。英德啦，就是在广东，我都没想到广东有那么穷的地方。那些小孩上学穿得都很破烂，有些都没有补，教室漏水，看了觉得很心酸，觉得其实自己很好，非常好了。中国还有很多人很穷，当时就觉得自己应该去帮。 记:看了之后就更加帮上瘾了？ 翟:闭上眼睛，脑子里就会想到这些画面。以前都没想到，有些事情身临其境才能感触到。否则人家说没有那种感觉。只要你去过一次两次，心里都有数了。 记:做这些事情都是因为感动吗？ 翟:更多是责任。人生什么意义呢？可以影响到这么多人，帮这么多人，有能力为什么不去做呢？我觉得这是对自己很有意义的事情，对社会是一种责任。 记:有没有统计过影响到多少人？ 翟:不重要的了，应该说未来会越来越多。数字不重要，能做到就很开心了。尽自己的力量去帮助更多的人。因为你每帮助一个人会带给他心灵上改变的。如果你帮他，他就会觉得世界很美好，将来能帮人时也会帮别人，有这个心人就变得更纯净。帮助不仅是物质上，也是在心灵上添加一些东西。 做善事无需别人认可 旁白:翟美卿有很多显赫的头衔:香江集团总裁、“中国十大女杰”、2004年“海内外最有影响力的《中国妇女》时代人物”等等。2005福布斯中国慈善榜中，香江集团刘志强/翟美卿夫妇以6460万元捐款名列第二。 记:有些人说，有钱人做善事是有目的的，帮助人是希望回报的，你会在意别人怎么看你吗？ 翟:认可不认可有什么关系呢？(笑)我觉得是看你怎么想这个问题。我是用心去做的，那么人家怎么看是我无法决定的。 记:也有些人说，企业家捐赠有时候是冲着免税优惠去的，比如比尔盖茨捐光家产被人说是避开巨额遗产税，你怎么看？ 翟:我不会顾忌别人的说法的。做人何必那么累呢？第一，不累的话你是真实的，你说的话你所有行为都是真实的。第二，如果你是真实的，去管别人那么说呢！更累的是，我去迎合别人，搞得自己都不知道是真是假，那没有意思。评价好就好，评价不好，可能是有人不理解你，这也不能怪任何人，是吧？ 记:但人总是有虚荣心的啊，总会有些沾沾自喜。你呢？ 翟:人的天性有很大的差异。可能我个性里面，大家比较容易从外表看到我的内心。我就是这样一个天性。我的个性就是追求完美。人的个性都有弱点啦，自私呀，天生虚荣呀，人要追求完美，就要不断去修炼。我从小就喜欢自省，不知是毛病还是好处，我经常提醒自己(笑)。我觉得我有很多缺点——老公老说我没有缺点——可能现在已经慢慢克服掉了。 人到了一定年龄，越来越自信，越来越了解自己，了解自己想做什么，过去也许我不会这么说，现在成熟了。 记:在大家的心里，有商业智慧的女性都应该更有心机，看得很透，更能经营自己吧？ 翟:我也看得很透。我在处理事情方面应该不会很幼稚，比较果断。多复杂的问题一看都看到底，一针见血。这大概是需要天分的吧，可能这是我的天分。看人也差不多。比如说交朋友觉得人品很好就交，其他就走远一点。 记:如果将来有人评价你，希望听到什么样的评语？ 翟:最好不要评价我。我又不是什么人，我很平凡的。 记:别人提到您的时候总会加些定语，你希望自己的定语是“一个平凡的人”？ 翟:平平淡淡其实是种福气啊。我越来越感受到这一点。 记:希望别人不要太在意你，就像你不在意一些事情一样？ 翟:我们现在做的这些事情也不是为了别人在意。但别人不在意也比较难。好矛盾哦！但我心里想的是这样，这是心里的理想状态。外边说好的有、说不好的也有，说你善意说有目的的也有，我经常看到的东西都很简单的。 记:把复杂的东西简单化？ 翟:我经常是这样的，把复杂的东西简单化。很多人感觉不一样，有人认为是天真幼稚，有人认为大智若愚。我也不知道，无所谓。我觉得关键问题是怎么去做这个事情，怎么去解决事情。 记:简单的状态让人更开心一些？ 翟:我本身觉得很开心，作为一个普通的人的开心。（马兰） 29、宗庆后 来源：南方都市报 杭州娃哈哈集团有限公司董事长宗庆后简介 美国科特勒营销集团即将在9月中旬在全国三个重点城市北京、上海、西安召开“2005菲利普-科特勒新营销全球巡回论坛(中国站)大型活动”，这是菲利普-科特勒在全球巡讲的最后一站，也是此次巡回最耀眼的一场落幕之行。以下为论坛拟邀请的嘉宾介绍： 宗庆后，高级经济师，浙江大学MBA特聘导师。1987-1991年，任杭州娃哈哈营养食品厂厂长；1991年至今，任杭州娃哈哈集团公司董事长兼总经理。 先后荣获“全国优秀教育工作者”、“双对口”优秀个人、“五一劳动奖章”、“全国劳动模范”、“全国优秀经营管理者”、“全国优秀企业家”、“中国经营大师”等荣誉称号。 先后担任中国工业经济协会常务理事、中国保健食品协会副会长、浙江省饮料工业协会会长、浙江省食品学会第三届理事会副理事长等职务，2002年当选第十届全国人大代表，同时，宗庆后也是美国IFT会员。 企业: 娃哈哈集团 籍贯: 浙江杭州 毕业院校: 杭州工人业余大学工业企业管理 经历： 1963－1964 浙江舟山马目农场（现东海农场） 支农； 1964－1978 浙江绍兴茶厂 生产技术调度； 1978－1979 杭州工农校办纸箱厂 业务员； 1979－1980 杭州光明电器仪表厂 生产销售管理； 1981－1982 杭州胜利电器仪表厂 生产销售管理； 1982－1986 杭州工农校办厂 业务员； 1986－1987 杭州上城区校办企业经销部 经理； 1987至今 杭州娃哈哈集团有限公司 总经理 1987年，当42岁的宗庆后拉着“黄鱼车”奔走在杭州的街头推销冰棒的时候，他怎么也不会想到，十多年之后，由他一手缔造的娃哈哈集团会成为中国最大的饮料企业。 1987年，娃哈哈前身――杭州市上城区校办企业经销部成立，娃哈哈创始人宗庆后带领两名退休老师，靠着14万元借款，从卖4分钱一支的棒冰，开始了创业历程。10多年后，这个企业成为年销售收入近百亿的企业，创造了当代中国企业发展史上的奇迹。 宗庆后最突出的经营风格是务实，他是一位脚踏实地了企业家。在娃哈哈的成长历程中，几乎每一次重大决策都准确无误，从1988年上马娃哈哈儿童营养液，到后来推出娃哈哈果奶、八宝粥、纯净水，还有1998年决定上马竞争最为激烈的碳酸饮料“非常可乐”，五一不显示出宗庆后敏锐的市场洞察力。 2002年5月，娃哈哈童装公司成立，娃哈哈的多元化，就此迈开了第一步。关于未来娃哈哈的走向，58岁的宗庆后说：“我们有十几个亿的闲余资金，今后将把它们投向两个领域：一是食品、保健品、药品，二是做所有的儿童产品。”如今“娃哈哈”已稳坐饮料业龙头老大的地位，但是宗庆后有着更远大的梦想：做杭州的“李嘉诚”。 韧力十足、而又不缺乏激情的宗庆后当选搜狐2003新民企领袖。 新财富劳斯莱斯500富人榜第54名：宗庆后 54 宗庆后 20.2亿元 杭州娃哈哈集团 男59 出生于浙江杭州 大专 公司总部：浙江杭州 主要行业：饮料、童装 行业地位：中国最大的饮料生产企业 2003年5月“非典”疫情结束后，宗庆后抢在竞争对手之前将大批饮料送到零售终端，从而使销售实现了16%的年增长，全年销售额近百亿元。“娃哈哈”的童装产业，经过1年多发展，现已拥有800多家连锁店。 宗庆后：成功背后的商业悖论 以下为中央电视台《对话》节目脚本：本期嘉宾 宗庆后 杭州娃哈哈集团董事长兼总经理；朱新礼 汇源集团董事长兼总裁；吕本富 中国科学院研究生院管理学院副院长；宁向东 中国经济研究院常务副主任。 主持人：观众朋友大家好这里是中央电视台经济频道欢迎大家收看我们的《对话》节目，随着2005年的到来我们加入世贸也进入了第三个年头，一个空前激烈的竞争年代开始了，今天我们请到《对话》的这位嘉宾呢他在一个几乎完全被跨国公司把持的市场上打出了一片天下，创下了一份骄人的业绩有人说他的成功是无法解释的，也有人说他成功的背后，其实是商业的悖论，但不管怎么说他毕竟在跨国公司咄咄逼人的态势之下，坚守住了自己的市场，也许他的生存本身就是一个奇迹，而他的成功更会带给我们一些启示，我们先从大屏幕上来认识一下今天对话的主人公。 好的现在就让我们用掌声请出我们今天《对话》的嘉宾杭州娃哈哈集团的董事长兼总经理宗庆后先生，掌声有请宗先生你好，欢迎来到我们《对话》节目当中我在接触您之前呢，接触了很多您身边的朋友他们告诉我你一个最大的爱好就是读书，你现在能告诉大家你最爱看的一本书是什么。 宗庆后：我应该说呢什么书都看你说书什么最爱看的也说不出来，因为那个时候文化大革命时候什么书都没有，所以看毛泽东写的比较多一点。 主持人：既然您这么喜欢读书，我们今天在现场也特地给你准备了一部书，这部书可能是你从来没有读过的，有没有兴趣一起来读一读。 宗庆后：行行行。 主持人：行啊，来来来，我们请您到这边来古人有一句话，只有非常之人才能成就非常之事，江湖上也有这样的传言，只有非常之人才能推出非常可乐，今天我们要说的是其实每一个非常之人的背后必定有一本《非常辞典》，所以呢今天我们根据宗庆后先生在商场上的所作所为，加上揣摩了一点您的心思，特地为您度身定造了一本宗庆后《非常辞典》。好了咱们长话短说赶紧让宗先生感受一下这本书的魅力何在，好 我们来看一个非常辞典的词条解释第一个词条是银行。这银行这个词大家都非常的熟悉，每天存钱取钱 进进出出，但是在宗庆后先生的《非常辞典》上是这样解释的银行，一个存钱的好地方，但不是借钱的好地方。为什么这么说呢，我要告诉大家一个秘密，实际上宗先生所在的娃哈哈，现在在银行的存款可以透露吗。 宗庆后：最近有二十个亿吧。 主持人：最近有二十个亿了，这二十个亿一直都放在银行里，它从创办企业开始到现在从来没在银行贷过一分钱，对不对。 宗庆后：对 从来没贷过。 主持人：从来没贷过，好 接下来我们再来看一下第二个词，第二个词大家也很熟悉，这个词是合资，合资我就不用多解释了关键解释的是《非常辞典》当中的合资，钱你尽管拿来，事你最好别管，这句话也是事出有因的，我们知道法国达能这个响当当的水业巨头，当初和娃哈哈合资的时候，拥有你们效益最好的五个厂的51%的股份，但是宗庆后说你们把钱拿来，这个什么经营啊，什么生产啊，你统统都别管，这事也是属实吧这个应该说。 宗庆后：他没有比我们管得更好，当然你还是别管好了。 主持人：你没比我们管得好看来每一个词条的解释背后，都有更加合理的事实支撑，来我们接下来看一看，我们下一个词条这个词条是桌子。大家都非常熟悉在宗庆后的非常辞典里桌子是这么解释的，一种向投资方讨价还价的工具，注意桌子一定要结实要禁得住使劲的拍，三个感叹号，听说您在谈判的时候这个桌子，可没少吃苦头，一不高兴就拍案而起拂袖而去。 宗庆后：没有， 这个太夸张了，我认为就是我们合资刚开始的时候，曾经是拍过一次桌子。 主持人：拍过一次。 宗庆后：为什么道理呢，因为我们企业合资以后，企业效益比较好，我说企业效益好呢，员工的工资奖金要加，他说了句不太好听的话，所以我就火了，我就拍桌子了，这个财富毕竟是我们大员工创造出来的， 对不对，他应该分享这个成果。 主持人：他说了什么样的一句话惹恼了您。 宗庆后：贪得无厌就说。 主持人：他说你贪得无厌。 宗庆后：说我们贪得无厌所以我火了， 就拍桌子了。 主持人：那你拍完桌子回敬他一句什么话没有。 宗庆后：拍了桌子以后，我说你这么没有信用，你把钱退回去我们自己干。 主持人：真有骨气，我们不要你的钱，好 来我们看一看下一个词条，这是我们在任何的谈判过程当中，都经常要涉及到的一个词，让步。让步曾经让很多人很烦恼，但是这件事不会困扰到宗庆后先生，在他的辞典当中有这样的解释，那是谈判对方的事，不是我的事，这个非常强硬的态度，你会不会太霸道了一点。 宗庆后：这个我觉得我们做事也是合情合理，就是有道理就是了那么应该说，他是要欺负我们的话，那我认为是我不应该让他受欺负。 主持人：他欺负你了吗。 宗庆后：因为他是靠我赚钱对不对，不是我靠他赚钱对不对，所以应该说我认为有的地方，他不能提出过分的无理要求，所以他必须要让步就是。 主持人：在这个词条后面我们有一个小书签，这个小书签上的字呢，我可以给大家读一读宗庆后先生有四件事是坚持不能让步，第一品牌不变，第二董事长的位置不变，第三退休职工待遇不变，第四四十五岁以上职工不许辞退，为什么定了这样的四条四个重要的要素，你不能变。 宗庆后：当时我们引进外资的话，主要想引进人家技术资，金来帮助我们的发展，加快我们的发展加快我们品牌发展，如果是得不到这个意义的话，我跟他合资干什么，第二个我这个企业也是这个员工大家一起就是发展起来的，你损害了员工的利益不行对不对，那么我们也要掌控自己的经营权，否则你合了资就把这个企业送给人家了，那你有什么意思，也没有意思，那么应该说，当时我们不是求人家来救命的，所以我们谈判的地位不一样，你愿意合就合不愿意合就拉倒，我不一定要找你合的。 主持人：你这个有点避重就轻啊，说了员工，其实这里有一点啊，董事长的位置不变，如果有人如果有人想要撼动这点，是不是连谈判的门都没有。 宗庆后：那肯定的。 主持人：那肯定的其实这样的一本《非常辞典》当中记录了宗庆后先生，很多的非常思想，咱们坐下来慢慢一块来解读《非常辞典》的非常之处好吗， 来谢谢， 请坐。下面我们就要认真的来看一看，我们这个《非常辞典》当中的第一个词条，这个词条，您非常非常地熟悉和您的命运息息相关几十年，跟它如影随形啊，来 我们看一看第一个词条是可乐，我们对于可乐的非常解释是这样的，它是一口金矿，尽管有两个大企业挖了一百多年，这两个大企业相信大家都知道可口可乐 百事可乐，但是在中国还是值得一挖，刚才的解释是把可乐当成了名词来解释，咱们辞典里都分好几个词性，接下来我们要告诉大家，如果可乐当成形容词来解释的话，各位告诉我， 答案是什么。 观众：可笑。 主持人：我听到了现场有人说当形容词是可笑，特别是在可乐两个字前面加上非常这两个字的时候，绝大多数人都有这样的反应。 宗庆后：非常可笑是吧。 主持人：非常可笑其实当年您推出非常可乐的时候据，说盛传这样的一种说法，非常可乐非常可笑非常可乐非死不可，你看我们在1997年的时候，有这样一份统计，1997年可口可乐的营业收入呢，是185亿美元，而我们娃哈哈的营业收入是21.1亿人民币，可口可乐是遍及全世界195个国家品牌价，值排名第一，而当时娃哈哈基本上全是在国内进行销售，所以当你提出要做非常可乐的时候，很多人觉得是可笑这是第一反应，第二我据说还有一个数字听起来也很恐怖在娃哈哈内部90%的人都持反对意见，你的这种底气来自于哪里。 宗庆后：你刚才说了可口可乐的180亿是全世界。 主持人：是。 宗庆后：对不对并不是在中国对不对，这个我们共产党跟这个国民党在革命战争的时候，那应该是你国民党势力是要比共产党大得多，但是你看毛泽东打的时候集中优势兵力，照样把它几个师几个师吃掉，对不对。那么我也一样的我也集中优势兵力，在它薄弱地区，我给它吃掉也可以的嘛对不对。 主持人：实际上我们在您最初的时候，也看到了一些成功的因素，这可能和我们的下一个词条有关，我们一块来看一看这下一个词条呢是农村，农村的解释可口可乐版是，不值得一啃的骨头，业界版，在这里要卖可乐其难度，相当于把冰卖给爱斯基摩人，您觉得这个评价对吗。 宗庆后：这个评价我觉得不对。 主持人：你和业界有不同的看法。 宗庆后：对。 主持人：在你认为的战略版方面我们的编撰人员，特地加了一个小书签，告诉我在这里可以来详情参见《毛泽东著作专题摘编》第613页，我看到了613页呢，是《毛泽东选集》当中的一个重要的理论，中国革命必须走农村包围城市的道路，难怪您告诉我们您最爱读《毛泽东选集》，在自己的市场战略上是活学活用，但是我们最关心的不是说，您怎么发现了这个骨头，而是你怎么把别人眼里的骨头变成了你嘴里的肥肉。 宗庆后：实际上他们一直说我们非常可乐是农村包围城市，实际上我们也不一定是农村包围城市了，实际上是可口可乐 百事可乐没有建厂的省份，我都占了优势，实际上我们是避开了它的优势，我们找了它的弱势的地方，先进行开发这个市场。 主持人：你觉得农村是它最为薄弱的一个市场。 宗庆后：农村对它讲也是薄弱的有的没有建厂的地方，也是薄弱的，包括现在我们的江西也好，在新疆也好在宁夏也好，我是正宗的可乐它还不是正宗的可乐呢，因为我先进的这个市场，所以我还占了这个优势，就是当然农村它也是进的少，所以我们通过我们的网络先进去的，所以我们在农村也是比较强势。 主持人：编织这样的一张营销用了多长时间。 宗庆后：我们建这个网还是比较快的大概花了两年时间给它建好。 主持人：现在这个网点有没有一个数字可以统计。 宗庆后：这个数字无法统计。 主持人：多到无法统计。 宗庆后：对这个应该说我的大的一级批发商是两千多家，这个是可以统计的我们的特约二级批发商是两万多家，是可以统计的到下面这个东西无法统计的。 主持人：但是你和两乐的竞争过程当中，有没有人曾经问过你这样就是你现在可以算已经有了八百条的小舢板，但是你能比得上八艘军舰的抗击吗。 宗庆后：这可能就是还不止八百条小舢板，几十万条小舢板一拥而上了，它这个大军舰也没办法弄了对不对，它一颗炸弹炸掉一艘，后面还有都哄上去了，刺刀见红了，不是他也害怕了就是 对不对。 主持人：但是如果我没有接触你的话，我光从两乐的市场表现和非常可乐的市场表现来，说如果我是一个经销商可能我更愿意去卖可口可乐，因为可口可乐一年有两百万吨的销量，非常可乐在中国市场上大概是六十万吨，从这个数字上的比较上看，我觉得应该是可口可乐会更畅销一点，对我来说我能更赚钱一些，所以更愿意卖。 宗庆后：你这个是错的，他有的时候他卖可口可乐没钱赚，他卖非常可乐有钱赚，他就愿意卖非常可乐，你怎么让我有钱赚，我给他的价差低，他的这个零售价是一样的，那肯定我的价差高了，但是我的成本是比它效率比它高，你可口可乐在中国它雇个人就一两百万美金他开支，那我可以养多少工人呢，他的成本怎么比得过我呢。 主持人：这个是你第一个优势在价差上，这可能会让我有点心动还有什么呢，质量上的做法。 宗庆后：质量上是一模一样的。 主持人：谁说的质量上一模一样。 宗庆后：这个消费者说的。 主持人：消费者说的。 宗庆后：它没有区别嘛对不对，第三个在农村的话它品牌我比它还大呢。我是名牌他可能不知道它呢，那么我们肯定在农村上我肯定占领优势了。 主持人：他们现在怎么想的我不知道你知道不知道，因为我们这里有一份机密文件，这是我们从可口可乐公司拿到的机密文件，2004年11月12号在可口可乐重返中国25周年的庆典大会上，可口可乐中国饮料公司的总裁包一秋对外宣布说，我们绝不会放弃在中国任何可能的市场机会，包括了农村市场，原来他们认为自己放弃了农村市场，现在他们打算要收回所有的市场，对你构成压力了吗。 宗庆后：没有了那么像他说的要搞农村市场一块钱的玻璃瓶可乐，实际上一块钱的玻璃瓶可乐，我当时也考虑过我也调查过，我感觉做这个一块钱的玻璃瓶可乐可能要亏本，它是要抢占我的市场那可以啊我就让你抢占一部分也可以嘛，国外的企业它有时候会怎么样它有的时候会亏本抢市场，然后把市场抢了以后它再去赚钱提高价格，但它没想到它现在一块钱我不跟你去抢，让你去抢吧，等你卖两块钱时候我一块五毛钱跟你抢，你不是又白搞了吗，我又把它抢回来了 对不对。 主持人：听您这么一说感觉两乐不管它出多少招，在您面前都是无效，你可以把它水淹七次八次 ，这样的也不是说了，应该说你对任何的竞争对手，你首先如果是心胆怯的话你就不用跟它竞争了。 主持人：打算以什么样的方式来面对它。 宗庆后：竞争吧。 主持人：竞争靠什么呢。 宗庆后：靠自己实力靠自己的智慧对不对中国人是世界最聪明的人。 主持人：其实你和两乐之间的这个战事我们也关注了很久了，不是一天两天才打响的，现在我们注意到这场战斗当中有一个有趣的现象，战事的双方都瞄准了对方的一部分市场，比如说前面我们提到了可口可乐现在已经把你当年的农村市场，当成他们即将希望吞下去的这块肥肉，你呢也注意到了美国本土的市场，所以我们在2004年4月28号看到非常可乐，用了六个货柜，运了六十吨，九十万瓶的非常可乐，登陆美国市场，是不是大家都开始偷袭对方了。 宗庆后：原来我这个对出口不是太感兴趣，我感觉这个饮料附加值太低，就是出口不太有希望，就是那么后来去年下半年，来要求我们销我们产品的代理我们产品的很多，后来仔细分析呢，其实利润空间也很大你一块多人民币，人家卖一块多美金，就相当八倍了，就是实际上还是有很大的利润空间的。 主持人：您的非常可乐踏上美国征途的这段，让我想起了当年丘吉尔轰炸过柏林，因为你整天轰炸我的伦敦嘛，那我就把你的柏林炸一炸好了，实际的意义不太大，但是具有非常强烈的象征意义，我们怎么来看你登陆美国跟这个有可比性吗。 宗庆后：我的这个实际意义也很大，你不要忘记毛泽东说过一句话，星星之火可以燎原啊，现在是星星之火的过程当，中到一定的时候就会燎原，也就是我们中国更强大的时候，可能马上就燎原。 主持人：刚才我们一直都在谈两可乐谈可口可乐这样的跨国公司如今在入世三周年的时候，它们离我们越来越近了，很多人看待它们的眼光是不一样的，您是一种当然还有更多的眼光，还是把它们当成是庞然大物，我们来看看对跨国公司大家的解释，或者是在您的战事当中大家读出的解释，跨国公司一种大型的食肉型动物非常的凶猛残暴，它的特征是攻击性特别强它的目标呢，就是其它国家的企业和市场，您和这个跨国公司争斗了这么多年，在这个市场上很多人是把您看成一员虎将，一名老英雄，相信宗先生的心中，可能有很多和跨国公司打交道的经历，我们今天在现场这么多的专家包括企业家，大家可能也有一些和他们打交道的经历，究竟在过招的时候什么才是我们需要的高招，大家可以来现身说法。 宁向东：宗总愿意举这个战争的例子举毛泽东的这个书，我感觉呢宗总像是刚刚从延安出来的八路军，平型关大捷打得不错，这个确实取得了很多成绩，但是呢我觉得还要读毛泽东另外一本书《论持久战》，我觉得从长期来讲跟跨国公司的这个对抗，可能是一个很漫长的一个阶段，只有突破了这个阶段，才能真正说打败跨国公司，进入到第三个阶段，刚才讲有什么办法去跟跨国公司，对抗有什么招没有我引一个也是浙江一个企业家他的话，其实我觉得很重要的一条就是要忍，王水福 西子集团的老总，他曾经讲过一个他三个二十年，第一个二十年是闯，第二个二十年是忍，所以他在很多和跨国公司合作时候，他实际上都是退居一个学习者的态度，最后二十年的他希望能闯，我觉得忍也许是一个法宝。 主持人：这是宁教授贡献了一个中国功夫就是忍和闯。 吕本富：我是三个字中国法家的传统道 法 术，中国的管理特色确实有些地方和西方不一样，道法术三点，道， 大道无行可以是你对机会， 形式，时间等等的，把握行业的规律法，过去的是法家的商鞅说的，但是我们把它引为做事的方法，在西方这个很多了韦尔奇的六个西格玛，绩效管理等等等等，PQM等等等等，这个法术你可以理解为领导艺术 决策艺术等等，我们觉得呢在道和术方面，中国的企业家比较强，比较强就是说因为道是靠悟出来的，企业家不是培养的，是悟出来的，术，是靠你的经验累积出来的，但是唯独法，法是注意法是可以传承的，中国企业西方企业积累了多少年，它的管理的精细化的程度超过我们的想象，这就是刚才各位说它强的地方，如果我们中国的企业家认为，对方在这个不借助于它运作多少年精细管理的方法，那就大错特错了，这个东西而且法是可以传承的，我觉得这是中国企业家要重视的。 主持人：宗先生如果我们回到您的身上，希望您也来给我们总结出几招，自己亲身实践得出的这些战略经验的话，您会做怎样的一个总结。 宗庆后：我感觉就是善变，你这个跟它竞争当中，我这个招数出来之后，它跟进之后我马上又变了使它永远跟不上。 主持人：其实在您所有的谈话当中还透露出的一种感觉，就是不信邪， 坚持以我为主。 宗庆后：应该说你要能够成功的话，确实要以我为主，也不能排斥外来的东西，什么样对你有利，什么样对你是可以借鉴，我认为都要学都要去用就是。 主持人：您认同的几招中国功夫，从大的方面来讲应该是都没有错的，可是要聚焦在您在企业管理方面的一些做法呢，我们却听到一些置疑的声音，也看到一些担忧的表情，大家不要走开，广告之后让我们一块来看一看对《非常辞典》的非常置疑。 欢迎各位回到我们今天的《对话》节目当中，今天呢我们邀请了杭州娃哈哈集团的董事长和总经理宗庆后先生，和我们一块来翻阅一本属于他的《非常辞典》，接下来呢我们要进入的这些词条可能多多少少对于您都有一些置疑不知道您会不会介意。 宗庆后：没关系。 主持人：没关系，好， 我们直接介入的词条是决策，在宗先生的非常辞典上决策的解释是等于宗庆后的直觉是不是在你的决策过程当中更多的完全靠的是直觉。 宗庆后：应该说是靠的是直觉我觉得这个直觉的话，你怎么去理解它对不对，这个直觉怎么来的就是它是一个靠长期的经验积累下来的，这是一个它是通过长期的调查研究当中得出来的。 主持人：那您到处问到处看凭的就完全是直觉吗。 宗庆后：这个当然了我就是把这个第一手的情况了解清楚了，再根据我这些年来做生意积累下来的经验，我感觉会发生什么事情，那么我的感觉肯定也是相对来讲比较正确的。 主持人：是不是每一次在一个关键的路口的时候都是直觉告诉你究竟该往左还是往右。 宗庆后：应该说这些年来我感觉还是我的直觉告诉我该做什么。 主持人：您给我们举一个例子直觉告诉你走了一条正确的路。 宗庆后：你包括非常可乐也是一样的。 主持人：非常可乐当时就是一种直觉。 宗庆后：因为在跑市场的时候经销商就说，你们可以做可乐的，他们这个可乐给我们卖没钱赚，而且他很牛，到时候什么条件该怎么就怎么，没有什么商量的余地，他也叫我们给他出口气，这个时候我就感觉可以做可乐了。 主持人：那么我们特别想问难道你靠直觉就从来没有失误过吗直觉从来没有骗过你吗。 宗庆后：应该说没有大的失误如果有大的失误的话，娃哈哈现在就不会这么稳健的发展，小失误肯定有，有两次，在新品推出的时候出现点失误推的太多就是没有重点。 主持人：当时推什么。 宗庆后：有一年什么绿豆沙，什么东西也是一大堆， 搞了很多东西，因为那时候市场上很多东西都好销，都想做点，结果一做没有一个重点，结果一个都没推开，所以那年是没有太大的增长。 主持人：那那次之后你对直觉的相信会不会打一点折扣。 宗庆后：所以就变成你推一个成一个你重点推推的时候一定要把它推成功。 主持人：你对自己的感觉有什么样的评价。 宗庆后：我的感觉还是比较正确的。 主持人：这是一本据说在娃哈哈非常流行的书叫《非常营销》，我们在企业的很多资料包括宣传片当中多次都出现了这本书，今天我们一块来看一看在有关于直觉这部分，在书里边有这样的描述，关键词直觉，有记者问说，你们推出每个新的产品的时候是通过什么样的决策机制和程序来进行的呢，宗先生的回答是就是靠我的感觉，我觉得该做什么了， 就开始做记者又问，那你不做调查和分析吗，那你不会犯错吗，现在那些调查都是假的，你给他们那么多钱，最后都不知道花到哪里去了，还不如我自己的感觉来得比较敏锐和准确一些。 宗庆后：这个应该说什么东西啊，我说的有的调查确实有的调查公司出来的资料是假的，而且也是不能代表真正的现实情况的是不是，那么我是自己天天在下面跑到处问这个东西，当然我自己的感觉肯定是我认为是我的最正确的对不对。 主持人：现在很多的企业会找一些知名的咨询公司来，和自己共同制定未来企业发展的大计对他们您相信吗。 宗庆后：应该说我不太相信，因为国外那些东西都用国外那套，他这个思维定死以后很难去结合中国的实际情况，给你定一些适合你管理的制度一些方法，或者是一些发展方向所以你如果全听了他的话肯定麻烦。 主持人：你吃过这方面亏吗。 宗庆后：我没有我根本就不相信这个，没有用这东西。 主持人：这个词条是炙手可热的一个名词，管理，在我们看宗先生的《非常辞典》之前，我们先来回顾一下一些名师和大家对管理的一些感觉，杰克 韦尔奇说，管理就是无边界，张瑞敏说 ，管理就是借力，熊彼特说， 管理就是创新，彼特圣吉说管理就是建立企业学习的能力，松下幸之助说，管理不是管物， 而是开发人才，可以说在理论界也好在实践过程当中，也好大家都对管理总结出了很多的经典的语言，我们来看一下在非常辞典当中，我们依据您的做法总结出的，不知算不算经典的语言，宗先生的非常辞典当中，对管理的解释是，事无巨细 大权独揽，这八个字会不会让你稍稍有点不开心。 宗庆后：这个大权独揽我承认，而且我认为这个还是做得比较对的，你去看看中国现在能成功的大企业，我觉得都是一个强势的领导，都是大权独揽的，而且专制的，就是我认为在中国现阶段要搞好企业，你必须专制而且开明，我认为就可以了。 主持人：大家说您大权独揽，可能是有原因的因为，大家都知道在娃哈哈，这个企业当中没有副总，我想打探一句您的心里话，您不设副总是担心他们挑战你的绝对权威吗。 宗庆后：现在应该说在我公司没有人是可以挑战我的权威，那么在当初的时候可能会有，所以我觉得这个副总实际上，他说我没副总实际上我的副总比人家更多就是，一般的企业它说你是管财务的副总，实际上他也就管财务嘛对不对，管经营的副总， 管销售的副总，他也就管这个方面，但我下面是财务部长，销售公司总经理， 供应部长，实际上他相当于承担副总的责任的，而且少了一个环节，就是效率反而更高了吧对不对。 主持人：你少了一些挑战的可能。 宗庆后：少了一些能跟你平等对等这个(人)，所以有的时候国有企业他那个厂长书记一个班，就是每条线都有自己的势力，都有自己的人这个派别斗争起来很麻烦的，我这个一统天下了就是。 主持人：接下来我们再来看一看事无巨细这方面江湖上也有一个著名的传说，也许是传说您可以修正啊，比如说在财务方面最初呢，买一把扫把需要宗先生签字，再后来价格往上涨了一点，五十块钱的东西要宗先生签字，现在最新的传说版本是，在一家年产值上亿元的厂里边，要买一辆电屏车需要您签字这个传说确实吗。 宗庆后：确实啊。 主持人：真的确实当时小的时候，你想我这个当时他们墙壁粉刷一下，那时候大概粉刷才一毛多钱一个平方，那时候我一根柱子一根柱子把它量出来 ，到底是多少平方的现在不一样了现在我是控制大的了。 主持人：现在控制大的这个大的概念是什么。 宗庆后：这个采购计划你要交给我批过你的价格，要叫我批过固定资产投资需要我批过。 主持人：这属于固定资产的投资部分一定由您来签字，朱新礼先生也做企业现在在你的企业当中，多少的这个限额是需要你来签字的。 朱新礼：我是不签字的因为签字太辛苦了，我在这十几年中我签过字的不会超过两个月，我曾经签过一次，那么一个月我就烦了，太多的单子了，你根本就看不过来干脆把这个权利放下去，所以我从来不去签字我就是授权一个副总裁签字就行了。 主持人：那人家宗先生都不觉得烦你怎么觉得烦了呢。 朱新礼：他现在好像也不能再签了吧哪能看得过来啊。 主持人：他的这种担心是多余的吗。 宗庆后：没有 不签字的老板不是好老板你丧失控制权了嘛，你还做什么老板对不对。 朱新礼：失去控制权了。 宗庆后：大的还是要控制的该签的还是要签的对不对。 朱新礼：事无巨细啊我想呢可能我们应该是不大，这个恰当比喻这个宗总的话，应该我想呢他非常注重关注细节一个老板，应该在很多细节上要注意，往往出问题呢都是在细节上出问题，所以说你如果说你是一个非常关注细节的一个领导者，那么很多人呢你的下属，就不会糊弄你，所以我想可能宗总在管理上，他很注意细节我想这是一个领导者应该注意的。 吕本富：宗先生的好多做法呀，表面上说得很独特其实呢，我发现宗先生他内部他自己还是很学习的，就是是一个学习型非常强的一个人，而且对悟性也很高，那么他对咨询公司的态度，或者对公司的管理包括这个事无巨细 大权独揽，我一直有一个最大的一个担忧，是不是宗庆后就是娃哈哈最大的资源，或者说这个娃哈哈减掉宗庆后还等于什么。 主持人：您提出的这个观点呢，也恰恰是我们的担心，大家都觉得你在娃哈哈的身上留下了太深刻的宗庆后的烙印，基本上大家的看法就是娃哈哈等于宗庆后，宗庆后等于娃哈哈，这样的现状让我想起了一个人，这个人物是《三国演义》当中非常著名的一个人物，我们来看这个第140回《三国演义》，您肯定读过第140回，陨大星汉丞相归天，见木像魏都督丧胆，可以说140回之前呢，是诸葛亮的天下，无论是它的六出祁山，火烧赤壁， 七擒孟获都是非常辉煌的，但是在140回之后呢，我们看到的是蜀国从此一蹶不振，一个人影响到一个国运的兴衰，所以大家非常担心，我们下一个词条一定要由您非常认真的来做出一番解答，我们的下一个词条是娃哈哈减去宗庆后等于什么。 宗庆后：娃哈哈减去宗庆后肯定必定是爷哈哈了，就是更发展了就是现在还年纪小，就是娃哈哈嘛，等到这个没有宗庆后的时候就变爷哈哈了。 主持人：爷哈哈。 宗庆后：发展会更好了。 主持人：就是您觉得至少哈哈两个字是一直留着的，就是笑容始终都会存在的，我不知道你的这个回答能不能让吕本富先生满意，刚才您特别关心的正是娃哈哈减去宗庆后，当你得到的答案是等于爷哈哈的时候。 吕本富：由娃长成爷要长很长时间。 宗庆后：一百年这个老店就变爷爷了对不对。 吕本富：但是百年老店的一个最基本的特点呢，就是要经过一个领导人的更替，就是一个人的优越，并不等于一个组织的优越或者说，并不等于一个企业的优越，我不知道宗先生你这种创业的精神，你这种商业上的嗅觉，你对中国市场的判断以及你自己的人格魅力，或者你的经历吧，因为他的经历都是公司的资源嘛，能不能传承给你的下一任。 宗庆后：现在我的中层干部很大一批都是博士， 硕士， 本科生，而且都是在我自己本公司培养起来的，不是说空降兵，就是大学毕业也好， 博士生也好到我这四五年，五六年，他可能做了个部长，当个总经理，那么他既有现代管理思想又是在我的训导下，我的一些观念他也接受了，所以他应该是土洋结合的这些管理人才，我觉得应该后面不会有太大问题。 主持人：我们不能说我们的担忧有多么的超前，但还是想问您一句在走进演播厅坐在这之前，有没有想过这样的一个等式。 宗庆后：没有。 主持人：从来不去考虑。 宗庆后：对 ，不是也不是从来不去考虑，早就在考虑，而且他们外界说接班人不接班人，其实我们这个接班人，也在有，也有这个接班人，我的意思你不能是公开宣布他接班，你在位的时候说你说哪个是你的接班人，我觉得他绝对接不了班的，我慢慢给他培养，逐步培养他的威信，自然而然形成，他们心目当中他肯定就是接班人，这样子我觉得他比较能顺利接班。 主持人：你给我们画一幅象未来什么样的人是有资格有能力接你的班的。 宗庆后：这个怎么说呢有资格有能力 ，对不对，一个首先说他是员工能信得过他，这个很要紧的他说的话，人家能相信能去做 ，能去听就是这个我觉得很要紧，第二个我觉得他能够适应市场的变化，能够想出办法，怎么样跟人家去竞争，不断提高自己企业核心竞争力。 主持人：对于我们今天在现场出现的这个大问号，大家可能也会有自己的说法哪一位愿意来说一说自己的说法。 宁向东：我在问号的背后看到两个词，第一个词叫健力宝，这是一个不理想的局面，但是也是一个， 也是一个可能，而这可能呢我个人认为也不小，那么另外一个词呢是联想，我觉得如果要走向联想的话呢，至少是理想中的联想，我觉得是最好的一个结里，但是这个比较难比较难呢，难在哪儿呢，就是您刚才讲一直在选接班人，这个接班人呢，又能够在实战中杀出来，这个我觉得非常难，我个人认为这也是中国企业的一个误区，中国企业是一种英雄企业，往往企业的价值集中在某一个领袖身上，我最近做的调查也发现很多人回答的时候都认为，中国一个人说了算好，很多企业都是跟一个人的发展有很大的关系，所以我觉得还是一个英雄企业的这种色彩太重，那么国外的企业他实际上不是一个英雄企业，他是一个组织企业即使某一个人换掉了，杰克韦尔奇走了，但是他的整个的职能团队还在，那么这种情况下，组织就不会因为一个人的在与不在而发生大的差异，我个人认为这也是中国企业下一步要上台阶的一个关键，因为在这样的一个环节上面呢，我觉得就是说在另外一个台阶上面，他既能够对内把所有的职能部门组合起来，同时又能够带领整个团队，实现商业模式的创新用一个新的商业模式，用一个新的团队来替代英雄企业时候的英雄作用。 主持人：还有哪一位愿意给出你们自己的答案就我们这个等式。 吕本富：不管加减反正我们总之觉得呢像宗先生这样的，在中国来说，确实应该说是一个商业天才，这也不是说当面吹捧他，那么减去完了以后娃哈哈能不能再出现一个这样的人，我们觉得是表现怀疑的，为什么表现怀疑呢第一首先是你的敬业精神，我不知道你这些下属有没有敬业精神赶上你的，就像我们说为什么唐僧能当领导，孙悟空当不了领导呢，唐僧就是个敬业嘛，孙悟空比他的本事大，也许你下属的人的管理才能比你还高，但是敬业精神能不能赶上你，这是我觉得第一个疑问，那么第二个你下属人的，你刚才的商业嗅觉，或者说直觉 能不能赶上你，这也不是靠你培养能培养出来的，好， 那么如果你没有这样的你的接班人，没有这样的嗅觉，那么只能靠组织团队来战斗了，就不能靠个人英雄主义了，而你这个企业的文化呢，刚才两位先生说了，就是管理的深度上，还是靠个人英雄主义比较多，还不是一个团队作战的一个方式，那么由个人英雄到团队作战的方式这有一个非常痛苦的一个转变，这是个文化转变的过程，这个我想不是那么容易那么基于这三点，所以我们说呢这个减号呢，最好是平稳的发生，或者说呢稍微时间过渡长一点的发生，才能把你的问号填得比较清楚我大概这么一观点。 主持人：但是到现在除了担忧，我们还是不知道这个问号等于什么，就等于担忧吗，你可以给我们一个具体的词让这个等号让它成立起来。 吕本富：这个担忧其实刚才我们那个先生也说了健力宝， 联想这都是等式的被选项，那么我倒希望呢减出一个可口可乐。 主持人：你觉得在他们刚才给出的答案当中，哪一个是最接近于你心目当中的答案。 宗庆后：刚才他说的说要平稳过渡，我觉得对我来讲，我是应该按照这么去做的，我认为这个三种可能的话一个说是联想， 一个说是健力宝，一个说是可口可乐，我感觉是健力宝这种状况绝对不会出现，是不是，这个健力宝是负债负得一塌糊涂乱七八糟的东西，我这个东西长期这么规规矩矩管理下来的话，这种状况是不会出现， 对不对，无非就是它到后边的发展快与慢而已，说做到可口可乐也很难说，说不定我在世的时候，已经做到可口可乐了。 主持人：那现在我们节目接近尾声了，我们的这部《非常辞典》也翻到了最后一页，这最后一页呢，是只有您才有资格来解答的一个词条来看看，《非常辞典》的非常解释，我们看到了这是您再熟悉不过的三个字，宗庆后，可是在今天在我们《对话》节目的现场，在这本《非常辞典》当中，我们希望得到一个您自己的解答。 宗庆后：我感觉这个人本身就是个比较复杂的高级动物，所以他面对的也是很多复杂的东西，你比如说对于我来讲，如果是对于我的竞争对手，我希望我是一个感觉比较难对付的，一个强劲的对手，那么对我的员工来讲，我希望他认为我是一个能够可以信赖 ，能够紧跟着的老板，而且使得跟着我这个老板，他本身也能得到发展得到比较生活能提高的，这个这么个感觉对我自己本身最终来讲，我希望是能够作为能够对整个中华民族的复兴，能够起到一定作用，能够做出一定贡献，而且能够得到社会承认，而且尊重的一个人，这是我最终的我想得到这么个目标就是。 主持人：我们也衷心地希望通过你自己的努力，时间能够把你所希望的三个答案，写在我们今天惟一留白的词条的背后，在今天的这期《对话》节目当中呢，我们和宗庆后先生一块翻了， 看了，也改了这本《非常辞典》，可以说在这本辞典上，实际上记录的是宗庆后和他的娃哈哈走过的一条非常之路，也许我们今天展示的这本《非常辞典》呢，并不适合于每一个人，但我想在入世三周年的此刻，所有希望在今天成就一番非常之事的人，可能都会有这样的一本非常辞典，我们也衷心地祝愿各位，在自己的非常辞典上留下非常精彩的一笔，好了 ，谢谢宗庆后先生，来到《对话》，谢谢各位的收看，下周同一时间再见。 宗庆后：挺立潮头 勇当先锋 宗庆后说：“娃哈哈不能松懈，不能后退，要一直向前、向前，非但如此，娃哈哈还要挺立潮头，勇当先锋。” 14万借款筑就霸主地位 1987年，宗庆后率领两名退休教师靠借款14万元开始创业。成立之初的娃哈哈是一家小学校办企业，可以说是一无所有，靠代销人家的汽水、棒冰及文具纸张赚一分一厘钱起家；第二年为别人加工口服液；第三年，宗庆后瞄准中国儿童营养品市场的空白，欲开发这个项目。当时，众多朋友善意劝他不要冒险，宗庆后显得异常固执：“你能理解一位47岁的中年人面对他一生中最后一次机遇的心情吗？”于是，宗庆后带领他的小团队以“两口锅子、三个罐子”开发了中国第一支儿童营养液，较好地解决了儿童厌食、偏食造成营养不良的社会难题。凭着“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告，这款产品一炮打响，走红全国。 娃哈哈到第四年就形成了年销售收入4亿元，利润7000多万元的规模，完成了娃哈哈的原始积累。到1991年，娃哈哈创始产品“娃哈哈儿童营养液”问世已三年，以其明显促进儿童食欲的特有功效而风靡全国，销量飞涨，市场供不应求。宗庆后考虑到，如果不及时扩大生产规模将失去市场机遇。“按照传统的发展思路，立项、征地、搞基建，在当时少说也得两三年时间，很可能会陷入厂房造好而产品没有销路的困境。在杭州市政府的大力支持下，我们毅然选择了充满风险的兼并劣势企业之路。当时仅有140名员工，几百平方米生产场地的娃哈哈以8000万元代价有偿兼并了有2200名职工（其中近600名退休职工），亏损积压产品达6000万元、占有6万多平方米厂房的资不抵债的国营老厂杭州罐头食品厂，以‘小鱼吃大鱼’的改革举措在全国引起轰动。”实践证明了宗庆后的正确决策，三个月后，杭罐厂扭亏为盈，第二年使娃哈哈销售收入、利税增长了一倍多。可以说，1991年的兼并，为娃哈哈后来的发展奠定了良好基础。1996年为进一步形成规模经营，娃哈哈集团与法国达能集团开展合作共同组建合资公司，取得“合资不合品牌”，利用国外资本，壮大自己品牌的巨大成功。 1998年，娃哈哈集团推出娃哈哈“非常可乐”系列碳酸饮料，成为碳酸饮料界的一匹黑马，打破了可口可乐不可战胜的神话，振奋了中国饮料工业挑战世界品牌的信心和决心。娃哈哈集团在发展中不断发现新的经济增长点。2002年，在主营业务稳定且具有相当优势的前提下，娃哈哈集团进军童装，迈出娃哈哈跨行业经营第一步，并在全国建立了800家品牌专卖店和15个配送中心，一举成为国内最大的童装品牌之一。至今，娃哈哈集团仍保持着不断上升的发展趋势。娃哈哈集团历经17的年努力，在全国23省市兴建了34个生产基地和50余家全资和控股子公司，在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构，成长为中国最大并充满发展潜力的现代化饮料企业巨人。宗庆后也因娃哈哈集团的发展而先后荣获“全国劳动模范”、“五一”劳动奖章、“全国优秀企业家”、“中国经营大师”、“全国对口支援三峡库区移民工作先进个人”、“中国饮料工业突出贡献奖”、“全国优秀经营管理者”、“2002CCTV中国经济年度人物”等荣誉称号。 娃哈哈的实力来自于宗庆后17年来精心编织的营销网络。宗庆后被西方媒体称为是市场网络的“编织大师”，遍布全国的48家公司，2000多个一级批发商以及数目更为庞大的二级、三级批发商和销售终端，共同筑就了娃哈哈在中国饮料行业难以撼动的霸主地位。 事无巨细大权独揽 宗庆后常常说，毛主席是对他影响最大的人。谈起自己的经历，宗庆后说，他曾下乡15年。三年自然灾害、文化大革命和上山下乡从另一方面造就了他吃苦耐劳、勇于进取的性格和良好的素质。他说，给他影响最大的就是毛泽东。宗庆后说他属于读着毛泽东著作长大的一代，从毛泽东思想、特别是毛泽东的军事思想中汲取了无限的“养份”。宗庆后在最近参加的一期央视《对话》中，面对主持人对其“事无巨细大权独揽”的管理风格提出疑问时，很自信地回答：“这个大权独揽我承认，而且我认为这是做得比较对的，你去看看中国现在成功的大企业，都是一个强势的领导，都是大权独揽，而且是专制的。我认为在中国现阶段要搞好企业，你必须专制而且开明。”在管理方面，多年来娃哈哈形成了一套超级扁平而又绝对集权的管理构架：不设置副总，总裁之下直接就是“中层干部”。没有设置副总职位的宗庆后并未使企业失去此职能。宗庆后将副总的职能分散到不同环节上，更便捷了工作流程的进行，提高了工作效率。 娃哈哈集团不设副总，也减少了在高层领导之间权力纷争的可能。宗庆后在管理体制上推崇毛主席的“民主集中制”，强调民主是手段，集中才是目的。他认为一个卓越的领导者，必须是一个“开明的独裁者”。而中国古代封建王朝的兴盛往往与君主的开明程度有着非常直接的关系，例如“文景之治”、“开元盛世”的出现多是因为执政的君主比较开明和勤奋。所以他对自己的“事无巨细大权独揽”并不认为不妥，用他的话来说是“独裁但要开明”。 做责任企业家 娃哈哈17年来的发展，是社会诚信累积的17年，是企业技术创新、管理创新和制度创新的17年。企业的规模不断壮大，企业收益越来越好，现已发展成为中国规模最大、效益最好、发展潜力巨大的饮料企业。宗庆后介绍，这些年来，娃哈哈始终重视对社会公益事业的贡献。娃哈哈对教育事业和各种公益事业无偿捐赠就达1.5亿元。2003年非典期间，娃哈哈一次性捐赠商品价值达900万元人民币；还与韩国韩信贸易株式会社联合开展资助5名先天性心脏病患儿赴韩免费治疗活动；每年的重大节庆日，娃哈哈集团公司的领导就亲自到驻浙空军、陆军部队慰问人民子弟兵。10多年来，娃哈哈通过在贫困地区、边远山区和革命老区建12家分公司，投资7.48亿元，累计实现销售收入32.97亿元，上交税收2.07亿元，增加了当地的财政收入，也带动当地水电、包装、运输和服务等相关产业发展。 娃哈哈的西部开发行为也吸纳了大量农村剩余劳动力。娃哈哈现有员工18000多人，来自农村的员工占80%以上。宗庆后是一位有着很强社会责任感的企业家。他认为：企业与社会，就是鱼同水的关系。如果社会得不到很好的发展，那么企业就会失去其生存的环境。宗庆后的经营哲学是：凝聚小家，发展大家，报效国家。他胸怀一颗报国心，勇于承担社会责任，心系东西部地区共同进步，一贯无私援助教育事业，十分热心公益事业，以高度的社会责任感和强烈的爱国热情，无私回报着社会。娃哈哈做瓜子带动发展了内蒙等地的瓜子种殖业；娃哈哈做牛奶，让天津等地的奶牛养殖户受益；娃哈哈生产饮料，还带动着各地运输、纸箱、电力等配套产业的发展。娃哈哈红红火火的背后是千百万西部地区的农民在受益。在娃哈哈自身发展的同时，是对西部地区经济发展的有力拉动。 宗庆后始终认为，十年树木，百年树人。教育两字在宗庆后心中一直有着不同寻常的份量。为学校创办起少年宫、成立基金会、为教师送去慰问金、捐资建校……如今，随着企业的高速发展，宗庆后对教育的支持面也越来越广。据不完全统计，至今，娃哈哈集团公司资助教育事业的款项已达1.5亿元。娃哈哈集团对社会公益事业贡献充分体现出民营经济在社会经济中的地位和作用。作为民营企业家的杰出代表，宗庆后的一系列举动体现着一个企业家对社会的责任感。宗庆后也说，企业家的社会责任感不仅仅体现在对社会公益事业的贡献上，还包括对公司内部员工的合理管理、激励机制。宗庆后说：“我非常关注企业员工的社会福利和社会民众的福祉，尽己所能为员工与社会民众的福祉作出中国饮料企业龙头应有的贡献。” 逆水行舟 不进则退 宗庆后是一个典型的浙江商人，给人以老实巴交的印象。宗庆后并不是一个谈笑风生的人，高兴时也难得见到他哈哈大笑。但他的胸怀却无限宽广，目光无限深远。十几年风风风雨雨铸就而成的定力，似乎已经很难让他心潮起伏得大落大起。宗庆后说：“娃哈哈不能松懈，不能后退，要一直向前、向前，非但如此，娃哈哈还要挺立潮头，勇当先锋。”宗庆后为了这种目标，在创业十七年的时间里，一刻不敢松懈。一年365天，他有200天时间亲自奔赴市场一线考察。他的生活极其简单，如果不是出差，他几乎吃住在公司。吃的是食堂做的饭，住的是办公室，穿的就更不讲究。如今，国内饮料市场风云变幻，“乐百氏”易帜，“健力宝”变卖，“旭日升”倒闭……而娃哈哈仍立足于中国饮料业的老大。宗庆后感觉肩头的担子更重了，他说：“因为我们接下来将要面对的竞争对手，将是世界著名食品饮料集团。我们要为中国民族工业争一口气。” 在宗庆后的生命中，事业是最重要的，他说：“人一生几十年，默默无闻的过一生也就过了，做一点事业给后人留点东西也是过，我认为事业比较重要。”宗庆后经常挂在嘴边的一句话是：“企业犹如逆水行舟，不进则退。”他以此激励员工，也以此提醒自己。创业十七年，宗庆后带领的娃哈哈集团经历了风风雨雨：误传哇哈哈果奶不合格，非常可乐出世遭人讥讽……宗庆后以他坚韧的性格、执着的理念、睿智的管理走过了十七年的历程。 今年，宗庆后至花甲之年，正当人们在为他的去留猜测不已时，他说：“我觉得我还很年轻。”言外之意也许是因为还有很多梦想没有实现。于是，我们期待着一个永远将眼光投注在前方的企业家会带给我们更多的奇迹。 宗庆后的经营思想 宗庆后仅用10多年时间，就把一个靠借款10多万元创业的校办工厂培育成年销售收入近百亿的企业，创造了当代中国企业发展史上的奇迹。不仅与娃哈哈成长时期的正确决策有关，而且与宗庆后在实践中探索出的经营方法与经营思想有关。以下是我们从《非常营销》一书案例中总结的宗庆后经营思想与方法的点滴，仅供参考。 从总体上来讲，宗庆后最突出的经营风格是务实，他是一位脚踏实地了企业家。在娃哈哈的成长历程中，几乎每一次重大决策都准确无误，从1988年上马娃哈哈儿童营养液，到后来推出娃哈哈果奶、八宝粥、纯净水，以及1996年与法国达能集团合资，还有1998年决定上马竞争最为激烈的碳酸饮料“非常可乐”。他的每一次正确决策不仅仅靠运用现代手段的市场调研，而是凭他的“企业家直觉”，这种在实践中长期积累逐渐形成的直觉常常成了他在市场中的“探雷器”很少有失灵失误的时候。 宗庆后第二个经营特点是在创新中寻求差异性。他对市场定位具有很强的感悟力，认为定位包括四个境界：产品差异的定位、技术超前的定位，品牌优先的定位，共同成长的定位。而且他所理解的定位与一般广告人常常提及的定位有所不同，他认为，定位并不是在产品的开发阶段就可以完成的，定位将贯穿营销的整个过程。在他上马儿童营养液项目时，许多人不能理解；为什么放着10亿人口的市场不做，仅仅只做一个儿童市场呢？宗庆后就是看得准，城市中孩子们的生活条件越好反而食欲越差，将儿童营养液的卖点准确无误地定位在“全面促进儿童食欲”，并运用“实证广告”和“儿歌广告”，结果一炮打响，捞得第一桶金。 宗庆后的第三个经营特点是“品牌实用主义”。中国企业经过20年左右的市场砺炼，终于明白了品牌是一个企业生死存亡的命脉。然而宗庆后的品牌观念与太阳神、巨人、飞龙、三株、秦池、爱多等重视品牌的理念有所不同。在宗庆后看来，“没有效益的品牌便没有任何价值”。盈利是企业家的天职，所有的品牌打造及营销设计都是建立在“盈利是可见的”这一前提下的。他对那些“先有品牌后有效益”的策略很不赞同。“中国是一个示成熟的市场，消费者缺乏耐心及对品牌的忠诚，品牌中不可靠的。他曾经把企业的品牌比作一根橡皮筋，可以拉长，也可缩短，但不能超出极限。如果你把品牌延伸得越长，它就变得越脆弱，事实往往与你想象的恰好相反。正因为宗庆后具有“实用主义品牌观”，他投入广告推广品牌时更注重销售的好坏，而不是广告的艺术性是否强，他率先使用了“实证广告”，就是因为这种广告消费者更容易接受，接受之后更容易产生购买欲望和购买行动。“喝娃哈哈，吃饭就是香”、“妈妈，我要喝娃哈哈果奶、“有喜事当然非常可乐”等。广告语尽管没有什么文化品位和艺术性，但对受众很有煽动性，能直接拉升销售业绩。 宗庆后的第四个经营特点是营销网络致胜。娃哈哈的营销网络与其它企业的网络有所不同，宗庆后初建全国营销网络时制定的是“蜘蛛战役”计划，遵循的是“强势的产品，透明的政策，封闭的网络”的原则，其过程是“撒网——收网——修网——固网。”收中带修，修中变大，大而持固。在营销网络上采取的是“打穿做透”的战术，宗庆后时常把“市场要打穿，营销要做透”当作口头禅来强调。使网络通过整合营销产生长期的“井喷效应”。让营销环节中的每一个人都有钱赚，而且最好是专心只做娃哈哈就最有钱赚。 宗庆后的第五个经营特点是做自己熟悉的产业。在中国每一次经济热潮中，都有不少企业盲目搞多元化或这山望着那山高，而跨行业经营，但成功者很少，失败者却很多。在消费品领域，如果不闯入行业前三名，品牌就很难长期存活。这种残酷的竞争现实企业家做战略选择进必须保持清醒的头脑，否则头脑发热必须误入歧途。宗庆后曾经说：“我把鸡蛋放在自己最熟悉的篮子里。”这与“不要把鸡蛋放在同一个篮子里”的经济名言有所不同。他除了涉足白酒的决策有过决策失误之外，很快就退出了这个看似暴利的的行业。一直围绕着自己熟悉的饮品为主导行业，从娃哈哈营养液到果奶，一八宝粥，纯净水，非常可乐，除果茶之外，几乎市场占有率都曾经是或一直是全国市场第一位，只有集中做熟悉的行业才能做大做强。 宗庆后的第六个经营特点是捍卫品牌。1996年法国达能集团与娃哈哈的合资是娃哈哈发展史上的重大决策。当时许多中国企业与外商合资后多年创造的品牌被束之高阁，比如美加净牙膏，孔雀电视机、虎跑啤酒等。娃哈哈在洽谈合资时，坚守“四项基本原则”，第一条原则就是合资后企业仍全部使用“娃哈哈”品牌，宗庆后认为，“资本无国界，产品、技术无国界，但品牌是有国界的。”“品牌是企业的灵魂，旗帜一倒，人心就会散”。事实证明宗庆后的决策是高明的，如果不支持保住“娃哈哈”这块牌子，很难想象合资7年后的今天，娃哈哈会是什么命运。 宗庆后的第七个经营特点是“中央集权式”的管理模式。体现在营销上管好自己的人员，进行严格的绩效考核。宗庆后每年三分之二的时间在市场一线跑，不论哪一级管理者想搞小动作，他都会毫不客气的通报批评，曾在一年内发布通报文函200次左右。每年数十亿元的饮料促销与配送都由一个市场中心来完成，这也是一种高效集中的市场管理动作模式。万一环节脱钩，很可能会导致崩盘。对待经销商的管理也比较严格，一是始终采取保证金制度，坚持先款后货的原则；二是要求经销商专心一意做娃哈哈，不得做别的同类品牌；三是对窜货砸价等违规者处罚决不手软。这咱管理方式配合他的“后啃骨头先吃肉”市场战略，娃哈哈是先吃中小城市市场之“肉”，最后再啃上千万人口的大城市这几块“骨头”市场面大而散，不搞集权式管理就会增大营销成本，就会出现“伞兵游泳”现象，缺乏战斗力，很难快速占领市场，击几对手。 宗庆后捧得全国企业管理最高奖 第二届（2006）“袁宝华企业管理金奖”日前在全国企业管理创新大会上颁发，杭州娃哈哈集团有限公司董事长、总经理宗庆后与海信集团有限公司董事长周厚健、鞍山钢铁集团公司总经理刘玠共同获奖。“袁宝华企业管理金奖”是由中国企业联合会决定、中国企业管理科学基金会设立的，奖励为中国企业管理领域做出杰出贡献的企业家。每年颁发一次，每届2至3名。 宗庆后从1987年靠14万元借款开始打天下，19年来其所创建的娃哈哈集团以年均88%的速度增长。昔日一家名不出里巷的校办企业，目前已成为年产销140多亿元的全国饮料行业“老大”，创造了令人瞩目的发展奇迹。 经济神话的背后是独特的管理运筹。宗庆后长期“坚持主业不动摇”的战略选择，采取高度集中的集团管理模式，建立厂商双赢的“联销体”营销策略以及利用外资壮大自身品牌的“引资用资”原则都在企业界、管理界传为美谈，被各方认为是最具自身特色、效果最为显著的经营谋略。 国内由于经济市场化起步较迟，因而管理理论也相对落后，一直都是用引进的管理理论在指导本国的企业管理实践。但近些年来人们逐渐发现，由于文化背景的差别、国情的不同，洋理论明显地存在着与实践脱节的缺陷。于是管理界转而眼睛向内，采取积极措施培育、总结具有本国特色的管理方法与理论。“袁宝华企业管理金奖”的设立、颁发便是其中的措施之一。 当前，通过自主创新增强企业竞争力、改变经济增长方式已成为各界共识，管理创新则是自主创新的题中之意。 作者：捷 文 30、蒋锡培 网易专访：远东控股集团董事长蒋锡培谈创业 详细点击：远东集团的董事长蒋锡培视频聊天 主持人：各位网友大家好。今天来到我们网易名人坊的是远东控股集团董事长兼党委书记蒋锡培先生。蒋先生90年自筹资金180万带领20个亲友创办了企业，现在远东集团在国内的电缆行业已经成为龙头企业，蒋总，据我了解，您创业的抱负是一定要挣够五万块钱是吗？ 蒋锡培：是的。（笑） 主持人：您能不能给我们简单回忆一下创业初期的情况？ 蒋锡培：其实我们宜兴可能大家都比较了解，是一个经济文化发展比较发达的城市，特别是有一个教育资源十分丰富的地方，我们所有的父母都希望自己的子女可以上大学。但我们这代人只有10％20％才能考取大学，不是因为我们不聪明，只是环境不一样。我的父母当时希望我可以考大学，但是后来我选择了去修钟表，因为修钟表也很好，在农村已经不错了，听出去的人回来说，每天能挣几十块钱，一年能挣几万块，我就动心了。我当时希望我这一生当中能够挣五万块钱，有一个幸福美满的家庭，就可以了。其实这一个目标一年多的时间我就实现了。到了第二年，我就有十几万的积累。85年的时候，我就放弃了这个职业，回来创办企业。 主持人：当时为什么又决定放弃这个行业重新选择进入电缆行业呢？ 蒋锡培：其实我在85年是听朋友介绍的。因为浙江，大家知道创业环境和条件和江苏还是不一样的。那边确实有很多的商机，但是我是回到了家乡，回到了宜兴范道，创建了一个仪器厂，专门做和钟表有关的零部件，也赚了一定的钱。那时候几十万算是比较多的了，后来开始做电线电缆，电线电缆其实是88年，89年的事情，实际创办电缆厂是90年的事情。 主持人：当时筹资180万是不是已经是一个大手笔了？您为什么决定要如此大手笔地投资做这个事情呢？ 蒋锡培：180万块钱其实基本是我的钱，那时候20来岁有这点钱也算是有一点基础了。后来接受乡党委乡政府的邀请，到我们镇里面去创办这个企业，其实也是为了事业的发展，某种程度上来说，我们这个地方确实蛮穷的，工人也好，教师也好，就是很多做干部的工资都不能及时发放。我们当时的党委政府领导希望在这样一个穷乡开设一个民营经济开发区，而我是第一个到这个开发区去创办企业、投资企业的人。所以那个时候180万的投资算是比较大的了。 主持人：作为商人，您承担了很多的社会责任。在承担社会责任的同时，远东集团是不是也得到了很好的经济效益，能不能介绍一下？ 蒋锡培：远东从90年创办到今天差不多已经16年了，在这16年中，我们开始征用三亩土地，有28个人做电信电缆，投资180万元起家。我们的产销规模去年实现了74个亿，员工4052人。我们以电信电缆业为龙头，三年前，我们收购了青海三普药业，另外还有一个新材料的远东复合技术公司。电信电缆规模是最大。 主持人：刚才有一个细节，您的名片上印的是江苏远东集团，现在已经改成了远东控股集团，这是不是意味着我们集团的战略定位发生了改变？ 蒋锡培：是这样的。创业初期，什么是战略，怎样制定，如何去实施战略，还是比较模糊的。我工作之余进修管理课程时，在学校里人家谈到企业战略、国家战略的时候，人家说二十年五十年以后的形势大家都想好了，特别是美国这样的发达国家。我们当时还不理解。但这个时候我们已经感觉到了，一个国家的战略是多么重要，某种程度上是战略制胜，细节制胜，人才制胜，说得都是对的。我想远东也应该有长远的发展战略规划，而且这样一个名称改变意味着我们从战略上发生了调整。电缆产业，毫无疑问，可以说今后的五年十年会是一个更加高速成长的产业，在以前的二十年，已经按照每年17％的增长，产业规模已经达到了2500亿，我相信今后每年还会按照15％左右的速度来增长。我们在这个行业中要继续做好领跑作用，真正成为有信誉的企业。 另外我们又投资了医药，又投资了新材料，凡是我们投资的几个产业，毫无疑问我们要把它做好，特别是新材料，我们和美国和加拿大合作，钛纤维是新材料，以前都是用在航天技术上，现在用在民用上，毫无疑问，这是我们的一个机遇。 另外我们主要是选择IT产业、高科技产业，以获取高额回报为主要目的，适当参与，最多也不会超过30％的比例，某种程度上这叫做风险投资。所以我们对行业的战略定位是这样的。 主持人：这是一种财务投资？ 蒋锡培：可以说是财务投资，或者叫风险投资。 主持人：电缆行业和新材料行业大家都比较陌生，您能不能举几个例子，谈谈远东的产品在多大层面上已经走入了我们的生活？ 蒋锡培：电缆这个产品，和我们的国民经济、家庭生活都是离不开它的。电力建设、基础设施建设，包括我们的房地产建设等等，都需要它。我们现在80％的产品是用在我们国家的重大工程上，在这个行业中的6000多家企业，可以说没有一个像远东这样16年来产品供不应求，可以说远东这个品牌做出来了，而且市场认可了远东的产品质量和服务。 主持人：您能不能举一下我们大家比较熟知的项目呢？ 蒋锡培：这就多了，从电缆上来说，我们的葛洲坝工程，我们很多的电力建设，非常非常之多，核电站呀等等。另外我们中石化、中石油、我们的民航系统，还有我们各大城市的轻轨、地铁，包括我们的造船行业都用到这些产品。就像我们2008年奥运会的体育场馆，比如我们的主会场鸟巢等工程，很多都是用远东的产品，也许你家里的装修也是用的远东电缆。（笑） 主持人：我们的产品比进口产品毫不逊色吗？ 蒋锡培：我们很多产品现在都不比国外产品差，特别是在我们电信电缆这个领域，二十年前，17伏的电缆和港口用的电缆、机车用的电缆，包括矿业的电缆有部分还要进口。20年以后这些很少进口了，就包括20万伏，50万伏的电缆都不需要引进了。 主持人：我们是自主创新还是引进国外的技术？ 蒋锡培：原来有很多产品都是引进国外的技术，这几年，我们的各行各业，包括我们的电缆、医药等行业自主创新的产品就多了，我们远东每年开发的新产品差不多有20个，这些新产品对于我们行业和行业的贡献越来越大，而且它会引领市场，带动市场。而且产品还要质量好，价格低，只有具备这两点，才能打开市场。 主持人：我们知道远东自从创业起来经过了四次改制，您能不能谈谈这几次改制对企业的壮大带来了什么样的影响？ 蒋锡培：这四次改制确实是远东发展历史上非常重要的环节和过程。确实，我们90年创办的时候是典型的民营企业，但是江苏当时都是集体企业，因此我们在1992年的时候接受了乡党委、乡政府的建议，把这个企业送给了集体，争取更好的发展环境。95年的时候又把它改制为股份制企业，使我们80％的员工都有自己的股份，占企业95％的股份。到了2000年，我们又跟国家电力公司（现为国家电网公司），还有中国华电电缆装备集团总公司，以及江苏省电力公司和我们的地方政府和我们的职工，组成了跨地区、跨行业，又有国家股又有员工股，又有企业股又有政府股的公司；在02年的时候我们又把地方政府的股份和国家股份买回来，给了员工。每一次改制都使企业跨上了一个台阶，使得企业更有活力和竞争优势。 主持人：您周围的企业有像您这样频繁改制的吗？ 蒋锡培：很多企业都改呀，国有企业也卖给民营企业了，有些也被收购了，另外一些可能跟外商合作合资了，还有戴红帽子的现在又恢复了。但要像我们这样在十四五年当中经过多次改制，确实还是不多的。 主持人：而且每次改制都很成功，您觉得主要原因是什么呢？ 蒋锡培：其实我觉得做企业需要天时、地人和，每一条都很重要，我们每一次的改制，某种程度是企业生存和发展的需要，也是符合当时的要求，否则就会事倍功半，或者是前功尽弃，碰到很大的困难，也许你就会走不过去，所以我觉得任何时候还是要审时度势、量力而为。 主持人：而且每次改制都很成功，您觉得主要原因是什么呢？ 蒋锡培：其实我觉得做企业需要天时、地人和，每一条都很重要，我们每一次的改制，某种程度是企业生存和发展的需要，也是符合当时的要求，否则就会事倍功半，或者是前功尽弃，碰到很大的困难，也许你就会走不过去，所以我觉得任何时候还是要审时度势、量力而为。 主持人：我在江苏当地的报纸上看到这样一段评价远东的话“远东成功的精髓，不在于抵触政策，整合政策，而是根据当时的条件及可整合的资源在积极地创造政策。”您赞同这种评价吗？ 蒋锡培：我认为他说的大部分不对。作为一个企业来说你怎么可能去抵触党和政府的政策呢？现在尽管越来越民主了，但是也不可能完全做到这一点；第二，说没有好的政策，也是不对的，没有好的政策，民营企业这二十多年是怎么发展起来的。我觉得，有些政策我们是用好了，用足了，这也是政府倡导的，法律法规不允许你做的事情你不要去做，给你的环境和政策你就必须要去用，而且用好它，这才是政府希望的；第三，创造政策也是一个企业所做不到的，只有你符合了国家的产业政策方向，符合了时代、经济发展的要求，你可以在自己的企业内很好地配置资源，另外制定你自己内部的相关政策。如果国家的有些政策不适宜，你可以通过正当的途径和渠道提一些好的建议，我相信现在政府越来越开明，也越来越高明，我们社会、经济和其他事业都呈现出很好的发展态势。 主持人：现在大家都很关注江苏企业继续发展的问题，您对当地的相关部门有没有什么好的建议？ 蒋锡培：现在的环境是越来越好，跟十年前是不好相比了，跟二十年前更不好相比了。我觉得，当前，无论是从政策环境还是舆论环境上，越来越科学，越来越开明。最终要把我们这样一个国家建设成富强民主，人民过上幸福生活，这还是蛮重要的。而现在很多的政策，包括法律法规，还是适应当前经济发展要求的，符合老百姓和企业的需要，关键是我们如何把现有的政策、现有的制度很好地发挥，使它产生这样一种创造力。 另外我觉得有两条，一条是这些政策和环境还需要进一步完善和营造；第二个关键还是要把已有的政策和法规落实到位，第三就是要进一步监督和考核。 主持人：您觉得现在江浙的民营企业和苏南那些企业主要的区别在哪儿？ 蒋锡培：本质上应该说都是相同的，也是有很多的共性，你刚刚问最大的区别，我觉得有两条，一条就是他们的团队精神、合作精神，要比江苏好。你看他们不光是浙江商界在全国各地乃到全世界很多国家都有他们的商会。就是一个地区，像宁波、温州等地区，在世界其他国家都有他们的商会，而江苏在这方面和他们的差距比较大。第二，他们的创业意识、风险意识、刻苦意识比我们可能要强，尽管江苏在全国也是很不错的，但是相比而言，还是有差距。 主持人：那您觉得江苏企业意识到这个问题了吗？有可能转变吗？ 蒋锡培：我相信这需要一代人、两代人的努力，才能营造这样一种协作抱团的氛围，江苏的文化和浙江还是有一定的区别，另外我们不光要学浙江，我们还要学很多地方的精华，作为企业家来说都应该去学习和借鉴。 主持人：我们远东集团先后两次收购了三普药业的股份，第一次是参股，第二次是控股。您在介入医药行业之前，是已经做了很多研究，必须要控股呢？还是无意当中成了它的控股股东？ 蒋锡培：（笑）这个问题说来话长了，其实我进入三普还是偶然的机会。为什么第一次进去是第二大股东呢？原本我们这个企业想上市，后来没有去考虑，干脆收购一家上市企业，进入医药行业还是很不错的。由于是第二大股东，大股东原来是民营企业，他本来不想让我们进入，所以很难了解他的真实情况。但那时候投进去了，这是一个方面，第二个方面是，投进去了我还是想当大股东，反正那个时候可能就要股权分置改革，如果投资了，我以后我并不去管理，能够充分发挥优势，把它做好，最终还能得到利润，基于这样的出发点，就进入了三普。后来做了一年，一看不对，这样做下去以后必死无疑，这个企业的父子经营可以说是毫无诚信可言，完全不会经营，资不抵债。小小一家公司我投进去三个亿现金了，通过三年努力，才在05年的上半年把它ST的帽子摘掉了，而且去年因为股权分置方案通过了，三年来，这个企业从无序到有序，从原来一个没有很好的团队，现在我们的团队也越来越好，特别是我们的市场营销人员、营销机构，包括我们的药品进入国家医保，包括我们的GMPG的赶上都完成了，现在应该说具备了健康、快速发展的条件。 主持人：就是说您在多元化发展的第一次尝试上是无心插柳的行为，以后您在多元化发展的战略规划上是不是有了更多的经验和教训呢？ 蒋锡培：我觉得我们以前投资诱惑很多，经常有商业计划给我们，听听这个，听听那个都挺好，投资也是比较冲动的。现在我们觉得，哪怕你只投资一百万，你都要好好地对这个项目、对这个相关条件进行论证，有些绝不是钱的问题，因为每一个项目你不去管、不去参与，肯定无法了解具体情况，成功少、失败多。所以我们投下一个项目肯定会很慎重，避免失误，同时也不轻易地去投资一个企业。 主持人：我知道我们好象发起参与了江苏六大投资联盟？是吗？ 蒋锡培：是。我们是跟红豆集团等六大集团在04年的时候发起成立了江苏六大投资联盟，这个联盟是本着各就各位、共同促进的宗旨成立起来的。目标也很明确：“企业绝不是自己单干，某种程度上它需要团结合作”，很多方面可以优势互补，使得大家健康发展。 主持人：主要是资金上的互相拆借吗？ 蒋锡培：这个很少。我们之间还没有这样的情况，如果真正有需要的话，因为大家都比较了解，而且对各自的情况也都比较熟。所以如果需要，肯定都会互相支持，如果哪一天我们其中的一个企业有这样的资金需求，有这样的投资项目，又符合我们几种企业的发展战略的话，这个投资我们一定会去做。如果有些困难需求提出来，我们一定会无偿支持。 主持人：是不是通过银行或者上市的成本太高，所以我们才考虑成立这样一个联盟互相支持呢？ 蒋锡培：对的。因为现在银行的钱是很多的，关键是这些钱投给哪些人哪些企业，像我们六家企业，现在是七家，毫无疑问，银行都是希望借给我们的，而且借给我们的条件是非常优惠的，就拿我们远东控股集团来讲，我们04年的年贷款利息是4.75，而我们去年的年贷款利息只有3.42，这在江苏也好、无锡也好，可以说是比较低的成本。上市有上市的好处，可能有合作伙伴，还有股东，会给你带来人才、管理、制度方面更多的互补，所以这是不一样的。 主持人：那我们有上市的机会吗？ 蒋锡培：我现在已经有了一家上市公司，另外我们有一个远东复合技术公司，主要是做高科技的钛纤维复合技术，目前市场非常巨大，我们已经进入了一个发展的阶段。包括我们的贷款，我们想这样可能会在07年，明年有一个计划和安排。 主持人：是到国内上市吗？ 蒋锡培：可能会先在在国外上市。 主持人：为什么呢？ 蒋锡培：这就要看情况，因为我们的战略伙伴、战略投资者希望这样做，我们认为这也并没有多少坏处，把外国人的钱拿到中国来用，没有坏处啊。 主持人：在去年开始加速的金融改革当中，民营资本好象都被忽视了，您怎么看这个问题？ 蒋锡培：我们政府是不会忽视的，他很重视，关键是在这个阶段，不是政府忽视民营资本，而是民营资本还不太敢大量进入，因为全行业巨额亏损，很多事情都是政府在处理，留下了很多的隐患，所以这个产业，目前我认为还没有得到很好的健康发展。 主持人：我们以前也涉足过证券业吗？ 蒋锡培：我只不过是有些参与而已，但是我们无意进入证券这个领域。 主持人：那时候是一种尝试还是有什么进一步的想法？ 蒋锡培：以前我们有这样的考虑，能不能进入证券公司，能不能进入银行，哪怕我们进入保险公司，都有这样的想法。我想一个企业的条件和能力都是有限的，理性的考虑，不可能一个人做所有的事情。哪怕是一个国家，它要想得到很好的发展，它也很难，也只能一步步来。所以我们要把我们的主业做好，有精力的话，适当投一点资本，作为财务投资也好、资本投资也好，也要在可控的范围也内，争取能够很好地规范经营、健康发展。 主持人：2005年的时候您随胡锦涛主席出访美国和加拿大，那次出访您最大的感触是什么？ 蒋锡培：感触很多。最大的感触是，我觉得中国的领导人变了，能够把我们这么多的企业家带上到国外去访问、考察，我想更多的是为了培养一支企业家队伍，能够使这些企业家成为世界级的企业家。使得我们的经济社会更好的发展。 主持人：这次出访对您规划远东集团未来的发展有没有一些触动和启发？ 蒋锡培：我们出去以后更多是了解了国外的一些发展情况，结识了很多国外的大企业家，也找到了我们要想合作的伙伴。特别是我们找到的这几个合作伙伴，一个在加拿大、一个在美国，确实有很好的核心技术，这些技术不光在中国能够得到很好的应用，而且我相信对世界经济和社会会产生一定的影响和推动作用。 主持人：具体的项目目前已经开始进行了吗？ 蒋锡培：比如我们跟美国合作的钛纤维复合芯导线，是第一代原来传统的输电线路，它的性能主要是环保、经济、安全，比原来的输出容量增加一倍，而且更精致、更安全、价格又低。再一个，我们和加拿大合作的电缆电力塔，这个范围就更广了，它能替代原来的钢杆，而且使用至少在80年以上，成本还比钢杆便宜，因此这样的产品组合可以说是我们历史上的重大革命，是一个历史性的突破，是一个输变电线路系统解决方案。 主持人：主要还是从国外引进技术，我们有没有走出去的战略规划呢？ 蒋锡培：我们首先是从国外的贸易开始的，我们有很多产品已经在国际上的二十多个国家和地区都有销售。后来我们又在美国设立了办事机构，我们在香港也有办事机构，但是我们现在还没有在国外市场上动作，至少现在还没有这样的打算，适当的时候，如果有需要的话，我们会走出这一步。 主持人：我们大家看到的您是年轻有为、一帆风顺，不知道您有没有特别沮丧，以至于想离开商界的时候？ 蒋锡培：已经不年轻了，63年生的，都40多岁了（笑）。事实上我们创业前后已经差不多二十多年了，我们把做企业的追求看成终生的追求，无论是碰到顺境还是逆境，从没有动摇过，我相信只要我们能够战略清晰，措施扎实，能够吸收到更多优秀的人，能够把这些人的聪明才智发挥好，这个企业就有可能办得更好，也一定会办得更好。碰到什么困难，哪怕是再大的困难，我不想干了，不去做企业了，这种想法是不会有的。 主持人：您的坚韧对您的成功是至关重要的。那在经商前，您的理想是什么？ 蒋锡培：经商前，如果说在学校里的理想的话，当初我的希望也是一步一步的，第一步，我只想考上大学（笑）。后来我说考上大学能够找一个很好的工作，哪怕到政府机关等等，这都是蛮好的。实际上也是在变化的，后来就办企业了。 主持人：如果说假设您当初不经商的话，您觉得您事业成功的机率高吗？ 蒋锡培：我相信我今天无论是做一个技术人员也好、无论是做一个公务员也好，我都能干好。 主持人：那您认为您性格当中的哪些特点对您的成功起到了非常大的作用呢？ 蒋锡培：我觉得我很好学。对什么东西都非常有激情、非常有新鲜感，都希望能够了解一点。第二，我非常有毅力，无论碰到什么样的事情，都坚韧不拔、持之以恒，都会认认真真去做。第三，还是非常精益求精，非常用心，做什么事情都非常投入。第四还是很有目标，不会毫无目标地去做什么事情。另外一个是对人亲和，我认为我非常诚信。所以这些对我的事业非常有帮助。 主持人：那现在越来越多的年轻人选择自主创业了，对于这个人群来说，您觉得哪方面的素质是最重要的？对他们有什么忠告呢？ 蒋锡培：自主创业是一个很好的事情啊。确实，你要有条件、有能力、具备这样的智慧，你可以去自主创业。但是自主创业并不容易，我建议，如果你刚刚踏上社会的话，不一定要走这条路，你可以先积累一些经验，有一些工作阅历，另外你有一些资本，当你具备自主创业的条件时你再去自主创业。比如你现在有一个很好的技术，我碰到IT产业中有很多年轻人，像清华北大毕业的年轻人，现在我们有一个公司做流媒体业务的，就是一年的时间在这个行业中做到第一了。都是年轻人自主创业，这样很好。但是自主创业一定要务实；第二就是要认真；第三还是有审时度势，把握好机遇，另外做事要非常诚信。 主持人：能不能问一下您现在一天大概工作多长时间？ 蒋锡培：我一般上十一二个小时。 主持人：工作之余您会做一些什么事儿呢？ 蒋锡培：这就比较多了。我一天大概至少有一个小时的时间是用在学习上，看看书，看看资料等等，哪怕包括看看新闻等等，至少这个时间是少不了的，一到两个小时的时间。另外还会参加一些活动，朋友的活动，比如今天有一个聚会，是一些非常好的企业家、教授、政府官员，一个月里面至少有几次这样的活动。另外还有一些体育活动，比如我也喜欢打打球，也有。另外除掉这一块，更多的是在家里。我也希望有一个非常有规律的家庭生活。 主持人：好象您有两个孩子是吗？ 蒋锡培：（笑）是。 主持人：应该说他们都是在非常富裕的家庭中成长的，不知道您是否会满足他们所有的物质要求？ 蒋锡培：这个不会的。我觉得孩子的品德很重要，能力当然也很重要。不管你家庭条件多好，他的合理要求你可以满足他，如果过于奢侈地享受，不合理的费用是不可以给的。包括我的大儿子现在已经在南京大学读二年级了，老二也在高中读二年级。但是他们所需要用的每一分钱，我给他一百块，他用了九十块，他还要拿回来报帐给我。另外学校里有什么重要活动，包括去资助，帮助人家，一般他需要多少就给他多少，这样一种爱心、善心是必须的。 主持人：那么您对自己的孩子未来成长有规划吗？您希望他经商吗？ 蒋锡培：我只希望他现在能够好好读书。什么时候做什么事情，有机会让他去国外深造、工作一段时间，如果他有能力、有本事，在哪里工作都没有关系。如果今后要回来，因为我们国家发展也很快，他要回来工作，也是可以的。至于做什么工作，他有他自己的理想和规划。 主持人：您不会限制他喜欢从事的行业或者工作？ 蒋锡培：我可以给他提一些建议，但是我决不会反对他正确的选择，我不会把我的意志强加于我的孩子。 主持人：您最看重年轻人哪方面的品质呢？ 蒋锡培：至少我们平时讲的你为人要好啊，做人要地道，做人要善意，做人要诚实。这是非常重要的。我记得我儿子小时候也比较贪玩，有一天作业没有完成，我问他，你作业完成了没有，明天就要上课了。他说你拿过来给我看看吧，他就拿了一篇作文给我看。我一看那篇作文我已经看过了，他只是把日记时间改了一下，那时候我就给了他两个耳光。这件事情我记忆很深，是他读小学六年级的时候。我说你没有做没有关系，今后要有时间概念，但是你绝不可以撒谎。 主持人：因为时间的关系，我们想问您最后一个问题，您最希望听到别人对您的评价是什么？ 蒋锡培：前面那个我接着说。但是到他长到这么大，实事求是地说，我也没有再打过他，因为他不需要我打了。（笑） 主持人：是一个严父，也是一个慈父。最后一个问题是，您是一个非常成功的人，事业成功，家庭也很幸福，那么您最希望听到别人对您的评价是什么？ 蒋锡培：人家对我的评价很多，我觉得口碑是很好的。我认为他们只要说蒋锡培这个人做人不错，事业也做得不错。我就心满意足了。 主持人：因为时间的关系，今天的访谈到这里就结束了，谢谢大家，谢谢蒋总。 蒋锡培：谢谢你。 香江集团创立于1990年，现已发展成为拥有20000名员工，在家居、物流、金融、房地产等领域取得突破性成就的跨地区多元化经营的大型民营企业集团。在企业发展的十余年间，香江集团善举不断，为科学文化、妇女儿童福利、扶贫赈灾等各项公益事业捐赠资金，总额达2亿元，使得8000余名大、中、小学生以及近5万名下岗工人受益…… “20世纪80年代的广州，“做生意”、“当老板”成了坊间最强音。作为地地道道的广州人，我那时最爱做的事是借给做生意的同学帮忙之机，缠着人家问这问那，所有做生意的门道对我来说都有吸引力。第一次自己当老板卖衣服赔了2000元，而且这钱还是借妈妈的，好在很快就把钱还上了——有家公司想把广东的家具运到北京去卖，希望我能给提供货源，我一个人跑到广州、顺德等地的家具厂，居然谈成了几十万元的货品，并从中赚到了此生的第一笔钱——3万元！这一年，我21岁。” 翟美卿回忆着自己的创业经历。 1990年，结婚一年的翟美卿和丈夫回深圳发展，香江集团以及属下从事家居连锁经营的金海马集团就是在那个时候创立的，不到两年时间，他们就把自己的家具商场发展到了8家，几乎占据了整个深圳的家具市场，翟美卿以每月一家商场的速度很快占领了广东市场。后来又以3个月的速度在上海创办了4家仓储式销售大型商场，因为发展速度快，所以她的企业就被人称作了“金海马旋风”。这是翟美卿最为辉煌的一个时期。 1998年初，广东省企业家协会组织进京团考察交流。作为企协的副会长，她随团到了北京。成员们受到了中央领导的亲切接见。此行安排企业家们与妇联领导会面，从妇联同志的介绍中，企业家们了解到了中国儿童少年基金会这个社会公益组织，了解到了妇联同志们正在进行的春蕾计划，了解到了广大贫困地区的贫困家庭中孩子们读不起书、上不起学的一件件让人忧虑的事例。翟美卿当场表示要捐献100万元给儿基会，由该会转往贫困地区用于支持当地的教育事业。后来，这笔捐助经由广东省妇联的同志们亲自操办，在粤北山区兴建了五所香江春蕾小学教学大楼。翟美卿的慈善义举就这样开始了。同年，她当选为中国儿童少年基金会副会长。 翟美卿对教育事业是独有情钟的。她亲自参与策划并出资设立了“香江奖教奖学专项基金”，用于奖励贫困地区的优秀教师和优秀学生，并希望老师们在贫困地区安心育才，乡下的孩子也能受到良好的教育。这些年以来，翟美卿先后设立“刘翟美卿专项基金”、“中山大学教育奖励基金”及参与各种赈灾、扶贫济困行动。最近，她又在忙活筹建香江社会救助基金会工作。 小时候的翟美卿家里也很穷，年轻时她最大的理想就是有一座房子，有一辆车子，过上好日子。 “现在，我经常会想，我再赚钱的目的是为了什么？难道人生就为了过上好日子吗？人生的意义究竟是什么。我最后想通了。其实，一个人在这个世界上只有短短几十年，空手而来空手而去。人生最大的意义在于为社会留下什么，也就是说，有没有为社会作出什么贡献。回报社会，帮助有需要帮助的人，这是我再创造财富的动力。企业做大了，回报社会的能力就更大。我想用自己的智慧、才能，创造更多的财富，再去帮助更多的人。对我来说，这样的人生才真正有意义。”面对记者，翟美卿这样回答她对自己的评价，“我的公益事业才刚刚开始！” [人物简介] 张朝阳.搜狐公司董事局主席兼首席执行官 1964年出生于中国陕西省西安市。1986年毕业于北京清华大学物理系，同年考取李政道奖学金赴美留学。1993年底在美国麻省理工学院（MIT）获得博士学位，并继续在MIT从事博士后研究。1994年任MIT亚太地区（中国）联络负责人。1995年底回国任美国ISI公司驻中国首席代表。1996年在MIT媒体实验室主任尼葛洛庞帝教授和MIT斯隆商学院爱德华·罗伯特教授的风险投资支持下创建了爱特信公司，成为中国第一家以风险投资资金建立的互联网公司。 1998年2月25日，爱特信正式推出“搜狐”产品,并更名为搜狐公司。在张朝阳先生的领导下搜狐历经四次融资，于2000年7月12日，在美国纳斯达克成功挂牌上市（NASDAQ:SOHU）。搜狐公司目前已经成为中国最领先的新媒体、电子商务、通信及移动增值服务公司，是中文世界最强劲的互联网品牌，对互联网在中国的传播及商业实践作出了杰出的贡献。张朝阳先生现任搜狐公司董事局主席兼首席执行官。 中国大陆百富榜第91名－－张宏伟 年龄：48 出生地：黑龙江哈尔滨 教育：大学（哈尔滨建筑工程学院，城市工程） 主要公司：东方集团（www.china-orient.com） 公司总部：黑龙江哈尔滨 上市情况： 上海－600811 东方集团 （1994年1月），香港－0467 东方集团 （1998年1月），上海－900952 600190锦州港（B股1998年5月，A股1999年6月） 主要行业：金融，房地产，家居连锁 财富：9亿元 张宏伟简介 1954年12月26日出生，汉族，黑龙江省哈尔滨市人； 1978年10月—1984年5月任黑龙江省呼兰第七建筑施工队队长； 1984年6月—1988年5月组建哈尔滨市东方建筑工程公司任总经理； 1988年6月—1992年12月成立东方企业集团，任董事长兼总裁； 1993年1月—1996年2月任东方集团董事局主席兼总裁；东方集团股份有限公司董事长兼总经理；锦港集团（股份）有限公司董事长； 1996年2月至今任东方集团董事局主席兼总裁；东方集团股份有限公司董事长；锦港集团（股份）有限公司董事长；民生银行副董事长；当选为全国工商联副主席。 1958年，年仅4岁的张宏伟随全家人下放到哈尔滨兰县杨林乡，童年的记忆似乎永远是用“冷”串联起来的。 在歧视和压抑的环境下，他坚持向一位被遣送到农村的土木建筑工程师学习。从1978年他带领几十名农民握着700元走进哈尔滨市承包建筑工程，建造哈尔滨动力正酱菜厂厂房开始，到如今东方集团并购锦州港、参股新华人寿保险和民生银行，拥有资产36亿元，净资产15亿元，拥有3家海内外上市公司，他个人持有东方集团34.61的股份，个人资产3.5亿美元。张宏伟被美国《福布斯》列为2000年度中国大陆富豪排行榜第7位。 贫穷是一种力量——这个道理毛泽东一定熟悉。但是当他在1976年离开人世的时候，一定无法预想在他身后的中国，会掀起人类历史上规模最大的财富扩张狂飙。 他的那些“一辈子盼望吃饱肚子”的人民，仅用了30年就改头换面，过上了“西方资本主义式”的生活，并一跃成为全球第三大旅游和奢侈品消费群。 这些人民从贫穷的山坳出发，以三年一个台阶的速度穿越物质生活的不同层面，像搭乘了高速电梯，三十年走完百年路。 那种从火山深处迸发出来的、要改变自身命运的力量是如此巨大和壮观，使得中国成为当代最引人瞩目的悲喜舞台。在这个喧闹而广阔的地理和历史空间，活跃着众多的草莽英雄、民间贤达，在他们的周围，是如山冈般慢慢站立起来的沉默的大多数。 寻找其代表并记录他们的财富增长故事，为这30年的财富增长史留存一份历史的记忆，是本期专辑的初衷。 我们选取了一组第一代个体户的图片故事，他们让人想起朦胧并火热的1980年代早期。我们记录了一位到广东东莞打工10年的民工的生活，他代表那些沉默的山冈。我们当然不能忽略属于这个时代的明星——企业家——尽管最初他们并不见得有多么出色，但是后来分别达到了自己那个时代、那个族群的较高水平。 他们分别是：1984年开始琢磨造冰箱、10年后开始琢磨造汽车的农民李书福(李书福新闻,李书福说吧)；1985年到深圳的转业军人王石，人们后来熟知他是因为房地产业的兴起；1991年创业的温州草根老板周大虎，一辈子梦想成为全球打火机大王；2003年创办分众传媒并使之三年后上市的江南春，33岁的他几乎已经成为新一代中国偶像。 他们的故事跨越30年，地域、背景、经历各不相同。但是这些创业或生活的故事皆在不断重复一个道理：路是靠自己闯出来的。实际上，从1976年安徽凤阳小岗村私分自留地事件开始，所有的致富浪潮都反映了一个趋势：那些勇敢甚至冒失的个体实践者偷偷地突破了政策樊篱并获得了意想不到的成功，他们的尝试因而迅速普及为全民经验，最后又被新的政策所认定。这个过程充分反映了当代中国30年的改革智慧史——来自于草根，归结于庙堂。 30年后的今天，中国已站立在山坡上，但又处在岔路口。来自民间的改革动力似乎已触及天花板，现有体制的改良亦到达了最核心的路段。在各种力量的纠缠作用下，贫富分化带来的冲击迅速消弭了人们对普遍富裕的喜悦，在对暴富者诅咒的同时，全民几乎又陷于暴富梦而不能自拔。体制和文化的双重冲撞使得这片土地充满了张力，而市场全球化又不可避免地加剧着这一过程。人们不禁发问：当我们不再像30年前那般贫穷时，前进的力量来自何方？ 无论怎样，我们有了金子般的30年。这30年不仅使老百姓生活水平极大提升、国库充盈，更重要的，是我们看到了“全社会协商变革”这种当代中国特有改革模式的巨大效益。先寻体制突破，再造文化共识，我们有理由相信，改革智慧可以自民间入庙堂，反之亦必可行。 希望30年后的中国不必再有今日精彩纷呈之历史壮剧上演，人民安居乐业、生活如饴，不必担心失去保障，亦不必整日跟人比富。到那个时候，我们方可以自称不再贫穷。 从流浪汉到打火机业 打出亿万富翁周大虎 来源：中国研磨网 2006年07月07日 浏览892次 31、周大虎 提起世界打火机行业，不能不看占据全球八成左右市场的温州。而温州打火机行业，少不了提到温州烟具行业协会会长、浙江大虎打火机有限公司董事长周大虎。 单从业绩来讲，浙江大虎打火机有限公司并不是很突出：温州现有600～700家打火机厂，年出口5亿只打火机，销售额为30亿～40亿元。而周大虎的公司年产打火机约1500万只，价值在2亿元左右。所以，尽管周大虎的公司在温州打火机厂家算是数一数二的，但并没有鹤立鸡群。 周大虎之所以会受到关注，缘由不是拥有超过3亿多元的身价，而是以下两点：一是在温州打火机假冒伪劣产品横行的时候，周大虎并没有随波逐流；二是温州产品近些年在国际市场上饱受阻难，打火机是其中一个典型，周大虎也因此被推到前台，成为这一产品的代言人。除此以外，周大虎能在打火机行业“打”出这片江山也是他的性格所致。 性格决定命运，好胜是他的性格写照 说起周大虎的性格，可以用一个词来形容：“好胜”。有两个细节颇能说明周大虎的个性：他好球，曾组建了温州第一支业余足球队，并两次在全省比赛中夺冠。1995年7月底8月初，周大虎带领温州足球代表队到宁波参加全省的联赛。温州之前已经有8年未参加联赛。周大虎提出：“除守门员外，每个球员必须铲5个球，否则开除出球队。”同时，周大虎还招来了两副担架。 第二天，温州队平均不到两分钟就有一个铲球的打法把对手给打懵了。温州队大胜，而球员个个血迹斑斑。半个月下来，温州队夺冠。在球场上，“惟一是争，惟冠是夺”的个性用到了自己的事业上，周大虎给自己定下的目标也是“决不服输。” 日本广田公司原先是日本最大的打火机厂家，在被温州同行打得喘不过气来时，决定关闭日本的生产线，到温州进行贴牌生产。在广田公司寻找生产厂家过程中，周大虎是最积极的一个。 “事实上，做贴牌生产比自己生产还更麻烦。广田公司的要求极高，如果没有毅力和耐力，是很难坚持下来。”两年后，周大虎终于达到了广田公司的技术要求。 现在，日本、韩国、美国及西欧等10多个国家在温州定牌生产打火机。而且这些国外厂商要大虎等厂作为他们100%的定牌生产厂家。但是周大虎拒绝了。他始终坚持一条，不管在怎样的情况下，大虎厂必须保证70%的产品打自己的“虎”牌商标，即定牌与自牌的比例为3：7。“打火机市场一有风吹草动，别人想什么时候停牌就什么停牌，我们只能被别人任意宰割。前些年我国的服装业在这方面吃了不少亏。现在，是我想什么时候停牌就什么时候停牌，这要看我怎么想。” 流浪七年，周大虎曾为生计发愁 谈起自己为什么会有这么强的好胜心，周大虎觉得这些和自己“独特”而又“艰辛”的经历不无关系。 周大虎于1952年出生在温州城里，父亲是位“老革命”，在父亲被打成右派、母亲下放到乡下邮电所之前，周大虎的童年、少年生活充满温馨和阳光。 家庭发生变故后，周大虎生活和就学一下子变得举步维艰。初中毕业后，周大虎到温州农村插队。“乡下的生活根本没有办法维持”，周大虎说。1969年，17岁的周大虎跟随几个温州同乡，开始跑到外边去谋生。 “我最早是到了西安郊区，做钣合金工。当时我没有全国粮票，吃饭是一个大问题，曾吃过一个月的柿饼。没想到的是，我们的包工队队长不久被抓回温州，以黑包工头的罪名给枪毙了，我也在西安关了一个月。” 周大虎被抓回温州后不久，迫于生计，又开始跑到江西、安徽、湖北等地流浪。1976年，25岁的周大虎顶替母亲进入温州邮电局工作，自此结束他的流浪生活。开始了每天扛邮包的生活。“也许是因为自己以前的流浪经历，所以我分外在意这个工作。”回忆起当时，周大虎说他给自己定下的要求就是“扛邮包，我也要扛得比别人多，比别人好。” 打火机曾让他“死去又活来”最终经受住了市场的考验周大虎是温州打火机生产的后来者。早在1985年前后，温州就已经有人在开始生产打火机。而他进入这一行也是因为迫不得已。1991年，周大虎妻子所在的温州汽水厂破产，她领到了5000元的安置费。“我发现，做打火机比较方便。这主要是当时温州打火机的零部件生产厂家多，我们只要投入少量资金就可以生产出打火机。”依靠这笔安置费，周大虎招了三五个工人，将自己40多平方米的家腾出一间做厂房。工作之余，周大虎替妻子跑销售，结果发现打火机市场利润丰厚。于是，他在一年后干脆辞职。1992年，周大虎租下了一个200多平方米的简易厂房，招了100多个工人，自己开始正式创业。 就在他进入这个行业没多久，温州打火机市场进入了一个癫狂的状态。1993年上半年，温州从原先的100～200家打火机厂家急速发展到3000家。“温州打火机只要10元钱，而日本、韩国这些国家生产的打火机要300元～500元。价格相差实在是太大，温州到处是前来收购打火机的老外。说来也难以相信的是，即使你发给老外的箱子里是石头，老外也不管就带走。” 在市场如此火爆的情况下，周大虎却濒临破产。原因在于，在市场如此癫狂下，温州不少打火机厂家抱着“快捞”的想法，生产劣质打火机。周大虎不肯糊弄客户，坚持产品质量，结果上游供应商拒绝给周大虎供货，除几个骨干外，100多个工人跑个精光。 “当时，按照我的质量标准，工人一天最多只能做150个打火机，而那些生产劣质打火机的厂家可以做到500个。工人的薪水是按件计算，所以在我那里工作，薪水少，没有吸引力。当时做一个打火机的利润大概有1元来钱，我即使一分钱也不赚，也开不出高工资。这种情况同样存在于供应商方面。” 工厂陷于停产的困境，周大虎苦闷之极，在一个星期内，骑摩托车接连出了三次车祸。“我当年在邮电局开车，也没出过什么事，接连出三次车祸，可以看出当时的压力真的很大。” 熟练工走了，周大虎决定招聘一批新的普通工，并对他们进行培训。“1993年上半年，我亏得很厉害，前两年的利润全给贴进去了。” 市场规律最终发生了作用，1993年下半年，吃够劣质产品苦头的外国商人开始将目光盯住周大虎。周大虎的订单一下子多起来了，一天5000多只的生产能力能够接到5万～6万只的订单。而原先3000家打火机厂家，如同秋风扫落叶，倒闭了九成。 如今，尽管温州的打火机在全球所向披靡，但近年来屡屡遭到阻击，如欧盟的CR法案和反倾销法案。“温州的打火机竞争实在是太强，所以老是在世界上遭到别人的阻难。我们除要进行积极的应诉外，还要想办法提高产品的质量和知名度，改变目前的不利局面。”周大虎坚信：只要自己有毅力和耐力，坚持到底就一定会取得胜利。 性格决定命运 从流浪汉到亿万富翁 南方网讯 提起世界打火机行业，不能不看占据全球八成左右市场的温州。而温州打火机行业，少不了提到温州烟具行业协会会长、浙江大虎打火机有限公司董事长周大虎。 单从业绩来讲，浙江大虎打火机有限公司并不是很突出：温州现有600～700家打火机厂，年出口5亿只打火机，销售额为30亿～40亿元。而周大虎的公司年产打火机约1500万只，价值在2亿元左右。所以，尽管周大虎的公司在温州打火机厂家算是数一数二的，但并没有鹤立鸡群。 周大虎之所以会受到关注，缘由不是拥有超过3亿多元的身价，而是以下两点：一是在温州打火机假冒伪劣产品横行的时候，周大虎并没有随波逐流；二是温州产品近些年在国际市场上饱受阻难，打火机是其中一个典型，周大虎也因此被推到前台，成为这一产品的代言人。除此以外，周大虎能在打火机行业“打”出这片江山也是他的性格所致。 性格决定命运，好胜是他的性格写照 说起周大虎的性格，可以用一个词来形容：“好胜”。有两个细节颇能说明周大虎的个性：他好球，曾组建了温州第一支业余足球队，并两次在全省比赛中夺冠。1995年7月底8月初，周大虎带领温州足球代表队到宁波参加全省的联赛。温州之前已经有8年未参加联赛。周大虎提出：“除守门员外，每个球员必须铲5个球，否则开除出球队。”同时，周大虎还招来了两副担架。 第二天，温州队平均不到两分钟就有一个铲球的打法把对手给打懵了。温州队大胜，而球员个个血迹斑斑。半个月下来，温州队夺冠。在球场上，“惟一是争，惟冠是夺”的个性用到了自己的事业上，周大虎给自己定下的目标也是“决不服输。” 日本广田公司原先是日本最大的打火机厂家，在被温州同行打得喘不过气来时，决定关闭日本的生产线，到温州进行贴牌生产。在广田公司寻找生产厂家过程中，周大虎是最积极的一个。 “事实上，做贴牌生产比自己生产还更麻烦。广田公司的要求极高，如果没有毅力和耐力，是很难坚持下来。”两年后，周大虎终于达到了广田公司的技术要求。 现在，日本、韩国、美国及西欧等10多个国家在温州定牌生产打火机。而且这些国外厂商要大虎等厂作为他们100%的定牌生产厂家。但是周大虎拒绝了。他始终坚持一条，不管在怎样的情况下，大虎厂必须保证70%的产品打自己的“虎”牌商标，即定牌与自牌的比例为3：7。“打火机市场一有风吹草动，别人想什么时候停牌就什么停牌，我们只能被别人任意宰割。前些年我国的服装业在这方面吃了不少亏。现在，是我想什么时候停牌就什么时候停牌，这要看我怎么想。” 流浪七年，周大虎曾为生计发愁 谈起自己为什么会有这么强的好胜心，周大虎觉得这些和自己“独特”而又“艰辛”的经历不无关系。 周大虎于1952年出生在温州城里，父亲是位“老革命”，在父亲被打成右派、母亲下放到乡下邮电所之前，周大虎的童年、少年生活充满温馨和阳光。 家庭发生变故后，周大虎生活和就学一下子变得举步维艰。初中毕业后，周大虎到温州农村插队。“乡下的生活根本没有办法维持”，周大虎说。1969年，17岁的周大虎跟随几个温州同乡，开始跑到外边去谋生。 “我最早是到了西安郊区，做钣合金工。当时我没有全国粮票，吃饭是一个大问题，曾吃过一个月的柿饼。没想到的是，我们的包工队队长不久被抓回温州，以黑包工头的罪名给枪毙了，我也在西安关了一个月。” 周大虎被抓回温州后不久，迫于生计，又开始跑到江西、安徽、湖北等地流浪。1976年，25岁的周大虎顶替母亲进入温州邮电局工作，自此结束他的流浪生活。开始了每天扛邮包的生活。“也许是因为自己以前的流浪经历，所以我分外在意这个工作。”回忆起当时，周大虎说他给自己定下的要求就是“扛邮包，我也要扛得比别人多，比别人好。” 打火机曾让他“死去又活来”最终经受住了市场的考验周大虎是温州打火机生产的后来者。早在1985年前后，温州就已经有人在开始生产打火机。而他进入这一行也是因为迫不得已。1991年，周大虎妻子所在的温州汽水厂破产，她领到了5000元的安置费。“我发现，做打火机比较方便。这主要是当时温州打火机的零部件生产厂家多，我们只要投入少量资金就可以生产出打火机。”依靠这笔安置费，周大虎招了三五个工人，将自己40多平方米的家腾出一间做厂房。工作之余，周大虎替妻子跑销售，结果发现打火机市场利润丰厚。于是，他在一年后干脆辞职。1992年，周大虎租下了一个200多平方米的简易厂房，招了100多个工人，自己开始正式创业。 就在他进入这个行业没多久，温州打火机市场进入了一个癫狂的状态。1993年上半年，温州从原先的100～200家打火机厂家急速发展到3000家。“温州打火机只要10元钱，而日本、韩国这些国家生产的打火机要300元～500元。价格相差实在是太大，温州到处是前来收购打火机的老外。说来也难以相信的是，即使你发给老外的箱子里是石头，老外也不管就带走。” 在市场如此火爆的情况下，周大虎却濒临破产。原因在于，在市场如此癫狂下，温州不少打火机厂家抱着“快捞”的想法，生产劣质打火机。周大虎不肯糊弄客户，坚持产品质量，结果上游供应商拒绝给周大虎供货，除几个骨干外，100多个工人跑个精光。 “当时，按照我的质量标准，工人一天最多只能做150个打火机，而那些生产劣质打火机的厂家可以做到500个。工人的薪水是按件计算，所以在我那里工作，薪水少，没有吸引力。当时做一个打火机的利润大概有1元来钱，我即使一分钱也不赚，也开不出高工资。这种情况同样存在于供应商方面。” 工厂陷于停产的困境，周大虎苦闷之极，在一个星期内，骑摩托车接连出了三次车祸。“我当年在邮电局开车，也没出过什么事，接连出三次车祸，可以看出当时的压力真的很大。” 熟练工走了，周大虎决定招聘一批新的普通工，并对他们进行培训。“1993年上半年，我亏得很厉害，前两年的利润全给贴进去了。” 市场规律最终发生了作用，1993年下半年，吃够劣质产品苦头的外国商人开始将目光盯住周大虎。周大虎的订单一下子多起来了，一天5000多只的生产能力能够接到5万～6万只的订单。而原先3000家打火机厂家，如同秋风扫落叶，倒闭了九成。 如今，尽管温州的打火机在全球所向披靡，但近年来屡屡遭到阻击，如欧盟的CR法案和反倾销法案。“温州的打火机竞争实在是太强，所以老是在世界上遭到别人的阻难。我们除要进行积极的应诉外，还要想办法提高产品的质量和知名度，改变目前的不利局面。”周大虎坚信：只要自己有毅力和耐力，坚持到底就一定会取得胜利。 （编辑 玉米） 浙江大虎打火机董事长周大虎：眼光看远一点 【内容提要】 本期人物：浙江大虎打火机有限公司董事长周大虎 15年前，他用妻子5000元的下岗安置费办起了打火机家庭作坊 今天，他已成为温州打火机行业的佼佼者 3年前，他领导温州打火机行业胜诉中国入世反倾销第一案 今天，欧盟更加严厉的CR法案卷土重来 他和温州打火机行业会不会遭遇灭顶之灾， 他们还能闯关成功吗？ 【访谈背景】 作为“中国金属外壳打火机生产基地”，温州有500多家打火机生产企业，年产打火机6.4亿只，占世界金属外壳打火机市场份额的70%。然而小小的打火机在每年为温州带来几十亿产值的同时，也不断地遭遇贸易壁垒。2006年2月8日，欧盟安全委员会通过新版CR法案草案，这是一个什么法案？温州打火机企业对它为何忧心忡忡？为何这个法案曾被推迟四年之久？此次它卷土重来是否会给温州打火机企业带来灭顶之灾？ 【同期声】周大虎在温州市烟具行业协会五届一次会员大会上讲话 我是代表我们温州烟具行业协会，还有宁波的行业协会代表一起到欧盟进行协商谈判…… 【解说】 2006年4月18日，温州市烟具行业协会举行会员大会，会长浙江大虎打火机有限公司董事长周大虎向会员们通报了关于欧盟CR法案的最新动态。CR法案是儿童安全法案的英文简写，今年2月8日，欧盟安全委员会通过了新版CR法案草案，草案规定：非豪华打火机必须安装“防止儿童开启装置”即安全锁，豪华打火机则不受此限制，但是豪华打火机必须具备5年以上的使用寿命，而且必须在欧盟各国设立维修点；此外新法案还增设了限制玩具型打火机进入欧洲市场的禁令。这些规定对于温州打火机企业来说都是难以逾越的门槛。 【周大虎 浙江大虎打火机有限公司董事长】 正式的决议草案要在4月底、5月份要通过，按照它的这个草案的话，我们没得饭吃，我们受到影响很大。 【主持人】 这个法案推出之后对温州的打火机企业，或者说对中国的打火机企业，会带来哪些影响？ 【周大虎】 要是全部按照它这个草案条文来执行的话，那么对于我们温州金属外壳打火机出口到欧盟去，带来比较大的损害，因为我们这个打火机出口占我们的比例有80%左右，这80%左右，欧洲占我们1/3左右，所以这对我们一大批的企业面临着有威胁。一方面要带锁的话，对我们难度很大，第一个消费者用起来不是很适应，要先打开锁然后再点火，要有个过程；还有一个带锁的这种专利在国外几乎让那些老外的企业全部买掉了，我们比较难设计、研发一些新的带锁的技术；还有一个，它原来提出来豪华型的打火机能够在欧洲不用带锁，这个条文当中把豪华型的打火机(规定为)什么高级的材料，高级的商店，高级的品牌，那么我们中国这些企业一下子还办不到，还有其它的一条条比较多，对我们都是不利。 【主持人】 那现在这个CR法案的影响开始显现了吗？ 【周大虎】 现在由于时间越来越接近，已经慢慢造成一定的影响。客户跟我们生产厂家双方都在考虑，CR到底执行哪些方面，到底是什么时候执行，所以他在采购在销售心里要打个折扣，要加深考虑，所以最近已经受到一点点影响。而且这个时间越临近，客商跟我们生产厂家考虑的事情…… 【主持人】 大家的顾虑会越多。 【周大虎】 顾虑会更加多。比如说这个客户平时是订10万只打火机的，那么在这样的越临近的时间，他们越考虑先少订一点，那么看看形势再说。 【解说】 对CR法案，温州的打火机企业并不陌生。早在1994年，温州打火机企业就因美国实施CR法案而被锁在美国市场之外，直到现在，出口美国的打火机尚不到出口欧洲市场的五分之一。2002年4月30日，欧盟也通过CR法案，规定售价在2欧元以下的打火机必须安装安全锁。这是欧盟再次利用技术壁垒对中国打火机企业实施的一次精确打击，因为2欧元以下的打火机刚好是中国生产的，日本和韩国生产的打火机都在2欧元以上。从2001年10月得知这个消息，四年多来，中方一直在努力阻止这项法案通过，原定于2004年6月19日正式实施的CR法案才得以延迟至今。 【周大虎】 那时候我们的实力太小，我们的实力也太小，进口商的实力也太小，由于我们双方都太小的话，得不到信息，碰到什么事情不敢说话，那么就认输了。比如说美国1994年，等我们听到这个信息的话，文件都已经在路上了，也没有起来跟他们交涉一下，他说有CR就CR，他说下文件就下文件。所以1994年就稀里糊涂的美国CR通过了，我们一点没有思想准备。所以美国的1994年CR通过以后，足足停了两三年、三四年，到了1997年、1998年才慢慢再把产品重新打入美国市场。 【主持人】 其实早在2001年的时候，我们已经就知道欧盟要制定这个CR法案了，而且经过美国的教训之后，大家已经知道这个法案的厉害了，可以这样说。 【周大虎】 我们这四年来一直在抵制，跟它交涉，就是两欧元以上两欧元以下我们认为这不合理，那么我们抵制了四年，这四年我们虽然还是被它通过，但是我们赢得了这宝贵的缓冲期。 【主持人】 CR法案当时也是一拖再拖，您觉得这一次还有没有可能再拖下去？ 【周大虎】 那么这次欧盟的官员也明确告诉我们，4月底还有5月初要被正式通过，明年的2月份3月份要执行。 【解说】 在温州打火机行业，周大虎是个晚入者，不过他却是同行中打造品牌的先行者。1987年，第一只温州造打火机问世，凭借低廉的劳动力成本以及高度社会化分工带来的零部件成本几倍甚至十几倍的下降，几年后，全球打火机产地便从日本开始向中国转移，温州成为金属外壳打火机全球生产基地。这时的周大虎手里还捧着铁饭碗。1991年，不惑之年的他遇到了事业的分水岭，这一年，他的妻子下岗了，领到了5000元安置费，周大虎用这笔钱办了一个小家庭作坊，开始生产打火机。从踏进这个行业的第一天起，周大虎心中就有了品牌的概念，而且随着企业的发展，这个概念越来越清晰。 【周大虎】 当时出发点是为了解决她的下岗的吃饭问题和工资问题，在家里搞了一个家庭小作坊，找了三五个工人，搞了一段时间以后，我当时发现这个产品非常有前景，我就决定要下海。我当时在温州邮电部门工作的，当时也还有一个服务公司经理的职务，当时1991年那时候，邮电部门你想下海也不是一句话的，我考虑到我这个下海的手续不一定批得下来，但是万一要批不下来的话，那时候还是1991年，我想先注册 商标，就是我下不来我要帮助我爱人把这个家庭小作坊怎么样创出一个品牌来。那么到了1992年的时候，我这个下海的手续才批下来，所以我下海以后，就从家庭的小作坊走出来，那时候走出来也没什么实力、也没什么资金，从家庭小作坊十几个平方米，租了一个几百个平方米的很破旧的小厂房开始创业。 【主持人】 而且您只坚持做30%的OEM贴牌生产，70%坚持做自己的品牌。 【周大虎】 原来世界上最大的生产打火机的基地在日本，由于我们1994年、1995年、1996年那几年，我们温州生产的打火机发展的速度比较快，那么我们生产出来的产品对日本已经构成了威胁，所以日本从1995年开始，很多的生产企业慢慢没生意，有些转行，有些关闭，有些是几十年的品牌到我们温州来定牌生产，所以当时的定牌生产形成了一个高潮。因为定牌生产合算，一卖给日本的价格高，二自己不用研发，它叫你生产什么款式就什么款式，三不需要销售的渠道，也不需要费用。所以当时定牌生产很受到我们一些企业的欢迎。因为我那时候企业已经发展得比较好，所以日本人到我这里来贴牌生产比较多，那么很多日本人提出来要我包销，我当时就提出来不能包销。所以我当时提出来我自己的策略， 30%、40%给老外定牌，60%、70%要打自己的品牌，所以当时很多人想不通，说大虎你这个脑袋有毛病，这么好、赚钱又省力的事情你不做。当时因为我们还没有创出一个品牌来，我们在市场上的价格没有日本人过来定牌这么高，而且我们还要派出很多人到处去推销自己的产品，还要自己研发产品，那么这个费用有多大，所以他们想不通。所以我当时说到时候你们会想得通，我的眼光看远一点。到了最后，日本从1997年、1998年开始，慢慢定牌生产越来越少，2000年以后更加少了，现在更加少了，因为很多国外的人慢慢都知道很多定牌生产的东西都是我们中国生产的，都直接跑到中国来，也有很多的企业原来是100%的定牌生产，现在吃尽了苦头，从好多年以后才开始想到怎么样去创自己的品牌，但是你跟我的距离已经拉开了。 【解说】 入行十多年来，周大虎亲眼目睹温州打火机行业是怎样依靠价格优势，一步步迫使日、韩80%以上的打火机生产厂家倒闭或是转到温州定牌生产，也亲身体会着国外品牌打火机动辄卖到几十美元甚至几百美元、而温州打火机售价却只能徘徊在一两块美金左右的尴尬与无奈。2005年，“虎牌”被评为中国打火机十大名牌，并被 商务部确定为重点培育和发展的出口名牌，其实早在这些肯定和荣誉之前，周大虎就把打造世界品牌作为自己的梦想。从1995年至今，他已经花掉不菲的费用在80多个国家和地区注册了商标，其中包括他五年时间内都不会进入的小国家；有过教训的周大虎说打造品牌眼光要看远一点，要舍得。 【周大虎】 当时在1995年1996年我开始在国外注册的时候，因为当时的实力不强，资金不雄厚，所以有些国家注册资金比较贵，还是没有把它注册下来，到后来好多的国家我的商标被人家注册去了。这次美国我是刚刚要回来，所以还是稍微迟走了一步，还是吃了很多的亏，现在我还有好多国家已经被人家注册了，还有下一步怎么样把它要回来，要用高价把它买回来。 【主持人】 可能这个成本会更高了。 【周大虎】 更高，所以这方面。 【主持人】 还是吃了一点亏。 【周大虎】 吃了一点亏。 【主持人】 你现在打火机的平均售价是多少？ 【周大虎】 从一块美金以上到十几块美金，出厂价，不是外面的零售价。 【主持人】 像这十几块美金的产品，还属于什么档次的产品？ 【周大虎】 说白了靠我们自己的品牌，现在要卖到几十美金，这个品牌还要创下去。 【主持人】 现在其实和你们在国外市场的销量相比，虎牌这个品牌是个弱势品牌。 【周大虎】 像在国外的那些精品店里，老外的打火机几乎跟我们生产的差不多，那它可以零售卖到几百美金，那么我们的零售只能卖到几十美金，其实东西一模一样。原来在国外宣传媒体方面舍不得花。 【主持人】 现在呢？ 【周大虎】 现在我这几年已经开始在国外大量宣传，要舍得，眼光看远一点。原来我们打火机产品在中央台而且在黄金时间，打火机产品没有看到广告的，我是第一个。前几年在中央四套九点半黄金时间，九点半很贵的，我连续打了好多个月，每年都打了好多个月，一年就花了大概几百万。一般的人认为打火机这个产品小、附加值太小，舍不得上中央台，上黄金时间，但是我眼睛看远一点。我为什么选中央四套？因为它这个四套既能国内人看到，国外的又可以看到，因为我这个产品有部分是内销，有部分是外销，所以我选择了四套。后来近几年我在美国、在欧洲，因为我觉得想创品牌要舍得花钱。 【主持人】 高投入高产出。 【周大虎】 不单单靠自己的质量，还要扩大自己的影响面，所以我在美国那些电视台、杂志，我这几年每年都有投入。 【主持人】 在国外这个投入大概费用会多少？ 【周大虎】 有时候一年也几十万美金。 【主持人】 那几年累积下来这已经是个不小的数字了？ 【周大虎】 连国内的广告、国外的广告，在我们打火机行业我算最多了。 【解说】 4月18日的会员大会也是温州烟具行业协会的换届选举大会，这次换届，周大虎再次当选会长。在他的上一个任期中，最引人注目的成绩就是取得了中国加入世贸组织后应对 反倾销诉讼的首次胜利，这也是我国中小企业反倾销胜诉的第一例。2002年6月，欧盟决定对中国出口欧盟的打火机进行反倾销立案调查，早在1995年和1999年，为了保护欧洲厂商，欧盟已经两次对一次性打火机的进口加征反倾销税，这次起诉方要求将原来两次反倾销案保护的对象扩大，把温州生产的金属外壳打火机也包括进去。在温州烟具行业协会的组织和努力下，温州打火机企业获得了全胜，从这次成功中，周大虎和他的同行也领悟到了很多。 【周大虎】 我们这种金属外壳打火机对国外的一次性打火机跟国外的金属打火机都有威胁，比如说对国外的那些金属壳打火机，我们价格太便宜了，跟他们的价格距离太远了，他们受到我们的威胁；那么国外的生产一次性的打火机，那么因为我们的金属外壳打火机价格比较便宜，那么对他的一次性打火机又有威胁，所以他们是国外的一次性打火机跟金属外壳打火机都联合在一起要对我们反倾销。 【主持人】 那当时你们协会出面组织这个事的时候，企业们响应吗？ 【周大虎】 当时有关部门通知我们，欧洲对我们中国的打火机要进行反倾销，因为当时我们对反倾销没有概念，也不是很懂，只听说过反倾销也就是跟国外的人打官司，那么要精力大、时间长、投入大，像我们这些中小型企业，我们生产打火机的都是这些中小型企业，谁也不敢单个挑这个重担，所以大家都是你看看我，我看看你，这个时间一晃就是七八天、八九天过去了。所以到后来有关的专家有关的部门告诉我们，他说你应诉不应诉，它有个时间的期限，过了这个期限就算你自动放弃。所以在最后的几天的关键，我们协会召集了一批比较上规模的企业，把大家联合在一起，我们筹备资金，有了钱以后还要聘请律师，聘请律师以后准备资料。在那个七八天，我们连夜作战，也是在期限的最后一天，我们把应诉的材料转递给欧盟委员会。但是反倾销的关键还是第二步，那么关键的第二步是，我们应诉了以后，欧盟的官员会到实地来调查。 【主持人】 他到温州的企业来看了？ 【周大虎】 先后两次到温州的企业做过调查，调查我们的生产成本，我们的销售价格，我们加工的费用，我们工人的工资，比较严格地按照国外的那些比较正规的，而且发达国家的这种制度来调查我们这些发展中的企业。所以在他过来调查之前我们也做了充分的准备，我们聘请了律师团，还有我们协会，帮助一个个企业做好这个准备，所以我记得那个调查官员在临走的时候，他说我个人觉得这次调查中非常理解，老外不会讲满意的，他只讲理解，我会把你这些调查的情况向欧委会汇报。其实我们从那些调查的官员当中，也看得出来，我们很有希望胜诉。因为欧洲的一批进口商、批发商、零售商，这里有一批人靠我们中国的打火机吃饭，而且力量也非常大，所以进口商考虑到自己的利益，也站在我们这一方，其实我们两家是联合在一起跟它打这场官司。这个经验其实非常好，以前在美国执行CR的时候，我们就没有考虑到联合进口商的力量。因为这个进口商也有很充分的理由的，一旦我们中国的打火机进不了欧洲，那么从进口商、批发商、二道贩零售商， 【主持人】 都会受到损失。 【周大虎】 不单单是受到损失，会有很大一部分人会失业，没工作，他们是以这个理由站在我们这边跟欧盟官方交涉。 【主持人】 这也起到了很大的作用？ 【周大虎】 很大的作用，所以以后这点我认为是我们的经验，以后其它的企业要碰到技术、贸易壁垒这一类的案件，大家要依靠进口商的力量。 【解说】 事实上，2001年10月，温州打火机行业正是从欧盟打火机进口商那里得到欧盟正在制定CR法案的信息的。之后，行业协会几次赴欧洲游说、交涉，促使欧盟承认旧版CR法规草案将打火机安全性与价格挂钩，确实不合理，因而推迟该法规的实施时间，并予以修正。然而，令中国打火机厂商始料未及的是，今年2月8日通过的修正后的CR法规草案更加严厉，取消了2欧元的界限，可是豪华打火机的界限更难逾越。4月4日，周大虎及宁波打火机协会代表在国家商务部官员带领下，第四次赴欧盟协商谈判，转机再次出现。不过，周大虎深知，再次逃过一劫的温州打火机企业并不能就此高枕无忧。 【周大虎】 我们带去了很多我们技术上的建议，希望得到他们的理解，上次的会谈双方的气氛比较好，也比较公平，比较公正。那么欧方也听了我们很多的技术上的建议以后，那么答应在制定这个实施细则过程中，考虑采纳我们的意见，而且还答应第一个实施细则的草案拿出来以后，有可能有机会到我们中国来，那么双方再根据这个实施细则的草案再进行研讨，那么尽量达到双方都满意；而且欧方也考虑到，因为从不CR到CR，怎么样要有平稳的过渡。 【主持人】 这种态度已经是一个很好的转机了？ 【周大虎】 很好的转机，所以要是欧方能够考虑、采纳我们上次会谈中的这些条件的话，对我们的中国打火机出口到欧盟，应该说不是很大的影响。 【主持人】 你看又是反倾销又是CR，好像我们的打火机企业风风雨雨的，你们有过什么样的考虑吗，究竟什么原因我们遭遇了这么多的贸易壁垒？ 【周大虎】 有，我们就是慢慢觉得我们在国外的产品，一般都是以价格取胜，没有以质量取胜，没有以档次取胜，没有以品牌取胜。但是单单靠价格不能长期地立足，比如说我觉得有一点慢慢已经在威胁着我们这些劳动密集型产品，哪一点呢？比如说现在中国的生产成本慢慢提高，我们中国现在环境也好、工资也好、福利也好慢慢在提高，相对来说我们的生产成本已经慢慢在提高。 【主持人】 这种优势越来越不那么明显了。 【周大虎】 现在慢慢已经开始有转移，泰国、马来西亚、朝鲜、越南，所以我们要不能单单靠价格取胜。 【主持人】 您觉得中国的企业应该怎么做呢，我们现在应当怎么做？ 【周大虎】 像现在的产品一般我们中国人生产中低档，老外生产中高档。比如打火机也一样，那些高档的还是老外在生产，中低档的还是我们中国人生产。那些高档的打火机它的利润高，它的品牌效益好，它那些企业都是几十年、几百年的老店，不管你市场怎么变化，一般不会受到影响，像我们这些生产中低档的企业，没有创出品牌，稍微市场有点波动，哪年哪月关门了不知道。所以我们通过CR也好，通过反倾销，我们深深有体会到，还要靠产品的档次、产品的附加值、品牌然后再加上价格，几个方面同时要发展，这样子我们就不怕风吹雨打。 1
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