我国的很多民营企业已经走过了原始积累阶段，如何在原有基础上突破成长极限，关键之一就是要突破原来投入不足的人力资本 —— 这一瓶颈问题。但是，随着管理层规模的扩大和层次的增多，在所有权和经营权逐渐分离之后，不可避免地会产生委托代理、内部人员控制等日益尖锐的问题。因此，在现阶段，我国的民营企业需要建立一套适宜的激励与约束机制，以减少委托代理成本，实现经营者与企业所有者的利益趋同。依据国内外一些企业的实践和经验，我们认为股权激励是解决上述问题的一个可行的方法。 期权激励，就是企业所有者向经营者提供的一种在一定期限内，按事先约定的价格购买一定数量的企业股份的权利。期权激励的主要对象为企业的主要经营者，原则上是董事长、总经理。这是一种“现代”的意使企业实现“双赢”的激励机制。 这些重大决定给公司带来的影响往往是长期的，效果往往在三五年以后，甚至十年后才会体现在公司的财务报表上。在执行计划的当年，公司财务记录大多是执行计划的费用，计划带来的收益可能很少或者为零。如果一家公司的薪酬结构完全由基本工资及年度奖金构成，那么处于对个人利益的考虑，高级管理人员可能倾向于放弃那些有利于公司长期发展的计划。到八十年代中期为了解决这类问题，人们便想到要设立新型激励机制，将高级管理人员的薪酬与公司长期利益联系起来，鼓励他们更多地关注公司长远发展，而不是仅仅将注意力集中到短期财务指标上，股票期权计划开始得到广泛应用。股票期权是公司给予高级管理人员的一种权利。持有这种权利的高级管理人员可以在规定的时间内以股票期权的行权价格购买本公司股票，这个过程称为行权。在行权以前，股票期权持有人没有任何的现金收益；高级管理人员可以在规  励对于改善公司治理结构，降低代理成本﹑提升管理效率，增强公司凝聚力和市场竞争力起到非常积极的作用。  2.1 期股激励的理论依据 这种风险是由期权所有者和企业共同承担的。所谓股票期权，是指你可以在规定时间内以事先约定的价格购买公司的股票，这个约定的价格叫做行权价格，这个行为叫做行权，在你行权之前，你不会得到任何的现金收益，而你能够行权的条件在于，公司市值的上升，只有公司的市值上升了，股票期权的持有人才能得到收益，"所以有了公司的期权也就意味着，你得好好干，公司好了，你才会得到收益"。以约定的价格允许管理人员在一定时期后买入本公司一定数额的股票，就是企业所有者允诺企业管理人员在若干年后，以事先约定的价格拥有企业的一部分股权，这部分股票的价格实际上是不确的，取决于公司未来年经营情况。  公司实施股票期权的目的是建立一种长期激励机制，通过向公司内部有关资格人士提供获得个人利益和增加个人资产的机会，从而确保他们勤勉尽职地为公司的长期发展服务，降低代理成本，增加凝聚力，更好的引进和留住所需人才，最终保证公司的可持续发展。 90 年代初期我为推行过内部职工股，由于中国股票一级市场和二级市场之间差价的存在，当公司的股票上市6个月职工股上市之机，公司的职工往往是将股票一抛了之，这种推行内部职工股的作法后来停止了，因为它更象是一种短期激励措施，它对于吸引人才，留住人才作用十分有限。而期权的作法却有助于在经营者与企业之间建立一种资本纽带，结成双方休戚与共的战略关系，它创造性的以股票升值所产生的差价作为对企业 经营者的人力资本的补偿，即使他将来离开企业，他的股票在一定时期内也不能抛售，这使其利益与企业利益在相当长的时间里保持密切的联系，这在一定程度上避免了经营者的短期行为。 此外为了更好的体现股票期权的长期激励作用，股票期权设计者将准则定位为，股权的收盗大约十年的工龄使员工的年收入增长一倍半， 20 年的工龄增长四倍，一些公司的作法是，每年发放的股票期权相当于员工年薪的 10% 至 20% 。  按照期权制，企业的高级管理人员的收入以年薪和期权收入组成，公司因而节省了现金的支出，不但期权持有者在行权之间公司不会有现金流出，行权后，公司的资本还会增加，这在一定程度上，降低了留住人才的成本。此外还使公司在激励员工方面的信息成本、影响力成本降低，但效率却是提高了。以微软为例子，在这里 80% 的员工都有认股权，做为管理者你不用总是在担心员工是否忠诚、是否会努力工作，你不用为激励员工而大费脑筋，期权使员工的利益与公司的命运更紧密的联系在一起，而且这种期权不是福利性质的，它与员工的业绩是联在一起的，员工工作热情自然很高，一位在微软研发中心工作的管理人员说，"在这里，工作的精力和热情，都是以前从未见到的。  IDG 技术创业投资基金副总裁李建光说，我们鼓励我们投资的每个公司都拿出一定的股票做期权，特别是一些网络公司，我们做为投资方不参与企业的直接运营，但我们需要企业能吸引和留住一些真正的人才，期权一方面降低了企业现金的流出，公司可以不用支付那么高昂的工薪，从而降低了成本。此外最重要的是期权的其持有者成为公司的一部分。从短期来讲，期权的存在使股东利益存在摊薄现象，但从公司价值增长这一长期目标来讲，二者是一致的。 目前西方市场经济发达国家已形成了一整套比较成熟的企业家报酬制度，基本上做到了激励与约束相对称、短期与长期相配套，从而使企业家人力资本的特殊价值得到了充分发挥。从总体上看，西方国家的企业家报酬制度由两大部分入其五种细类组成。  奖金报酬延期支付的主要目的，一是为了使企业家可在他们的纳税税率变得较低时才取得其收入；二是为了留住企业高级经营管理人才，企业家能否得到这笔奖金要看其是否继续为企业工作而定。  期权拥有者的收入。股票期权不能转让，但在特定时候，其持有者可以自行决定出售由行使期权所购入的股票。 股票增值权益。这是一种企业家可以现金或股票或二者兼有的形式获取的期权差价收益。股票增值权益的一般形式是以现金形式获取期权差价收益，而无需行使期权，因此又称为现金增值权益。股票增值权益通常与经理股票期权结合使用，作为企业家购买在经理股票期权前提下所加大报酬激励的一种补充手段。 年代，在美国企业家阶层的报酬总额中，通过“经理股票期权”等长期激励方案所获得的收益。一直稳定在 20 ％ —30 ％之间， 1997 年曾高达 28 ％。 根据著名的布莱克一斯科尔斯（ Black － Scholes ）期权定价理论与公式计算， 1998 年在美国最大 100 家企业高层经理人员的薪酬收入中，高达 53 ．3％来自股票期权。 目前在美国的许多最具成长性的公司中，企业家们通过股票期权所获得的收益，都超过了他们的固定工资和奖金，有相当多的高级经营管理人员因此成了新富豪。 据著名的《福布斯》杂志每年5月对美国 800 家上市公司的调查结果显示，在企业家的薪酬结构中，股票期权行权收益的中位数从 1985 年的 4947 美元上升到 1997 年的 88 万美元，增长了 178 倍，而同期 的规定工资和奖金的中位数仅从 73 万美元上升到 122 万美元，增长不到一倍。另据美国《商业周刊》统计， 1998 年美国大型上市公司首席执行宫的平均收入高达 1060 万美元，比 1977 年增长了 36 ％，比 1990 年平均收入 200 万美元增长了4倍。 1997 年美国收入最高的 10 名首席执行官收入构成显示，长期服务补偿（主要是股票期权收入）占总收入的比重基本上都在 96 ％以上。这种来自证券市场的巨大收益，很自然地激励着企业家坚持股东利益即公司利润最大化的企业目标。企业家股票期权行权收益在其总收入中的比重日益增加，已成为当今国际企业界报酬制度创新的一个重要发展趋势。 TowersHerrin 咨询公司和沃顿商学院的合作 研究结果显示，目前全美最大 500 家上市公司中 78 ％的企业，对企业家实行了经理股票期权（ ESO ）报酬制度； 据著名的《 Fortune 》报道，目前全球最大 500 家企业中已有 89 ％的企业，实施高层经理人员股票期权计划。长期崇尚平等报酬的日本企业也开始效法美国企业的经验，包括索尼、日本电气等著名企业在内的 160 家上市公司已纷纷引入期权激励制度。 2.22 江浙案例 公司还涉足建材、工艺礼品和房地产行业。其中，建材产业成立不到两年，销售额已经突破1个亿。 在全国 500 强民营企业排名中，伟星 2001 年排 108 位。在服装行业，是双百强企业。伟星的发展是比较稳健的，一直上升，而且上升的幅度比较大。每年大概都在 20 深入研究过伟星的临海市委组织部部长周华清认为，变动的股权是伟星最重要的创新。传统意义的股权是由钱，或者说，投资决定的，是固定的，而伟星的股权概念已经在原来意义上有了变化。它是根据绩效确定个人的股权，因为绩效是变化的，所以股权也是不断变化的。 总裁助理、企管部部长朱美春， 1982 年进入伟星工作， 1994 改制的重要参与者之一。在朱美春看来，这种变化着的股权的激励作用，与期权的作用是相似的。 期权的核心是，在经理人的努力下，公司业绩提高，市场上的股票价格上涨至 20 块，而公司赠与职业经理人期权时的价格可能只有5块，其间的差额就是对他的奖励。而伟星的变动股权计划，最重要的特征在于，做的好，获得的分红权也高。两种激励方式的共同之处在于，都是由不确定的业绩决定经理人的收益。 伟星很多工作人员大部分来自全国各地，他们从一毕业就进入公司工作至今，伟星留住人才的目标是基本实现了。 但是，这并不意味，要成功必须效仿伟星。周华清认为，在台州，民营企业包括管理、激励在内的一套企业制度，个性化色彩都很强，每个企业都不一样，这种个性是与生俱来的。像伟星，镇办企业、创始人离去，这些因素共同促成了目前这套管理模式；而有的企业，是三五个朋友集资创办起来  的，更接近于扩大的家庭管理方式；还有一种，就是完全家庭式的管理，他是家里的老大，有三五个兄弟或者亲戚凑到一起。这种企业中，老大的权威作用往往是不可忽视的。  为了让更多的骨干持有股份，不断稀释自己的股权，正泰也因此从一个 100% 的家族企业变成南存辉只占 20% 左右股份的企业。  实际上，这样的股权稀释在正泰每年都会发生。目前，正泰的股东是 112 人，其中 80% 是在集团发展过程中，带着有形资产加入而成为股东的；另外 20% ，则是因为是骨干，或者对公司作出了巨大贡献，而被接纳。比如，正泰旗下的接触器公司的总经理，过去是一名电工，现在，他持有接触器公司 10% 的股份。又如，当初正泰希望进入仪表行业，希望找一流的人才，于是正泰用 100 万股股份挖过行业内公认的一把好手，成为现任仪表一厂的厂长。 在股权激励这条路上，正泰走到了另一个制度建设的关口：必须解决持股制度化问题，也就是说 ， 不同部门的业绩如何比较，如何量化。 公司也试图请一些咨询公司来解决这样的困难，但效果不是很好，咨询公司通常的工作方式是，将管理层召集起来，每个人提出自己的问题和目标，他们根据固定的格式形成方案，根本不适合正泰的实际。不过，公司已经决定，无论如何，要继续这方面的探索，不管多贵的国际性咨询公司，都要请。 将股份分成两段。近几年，正泰进入了飞速发展的轨道。 2001 年末，正泰的总资产达到 22 亿，工业总产值实现 61.77 亿元，销售收入为 60.55 亿元。这样的回报，已经足以使很多股东产生创业疲劳症，他们的创业激情开始减退；更严重的是，一些股东，拿着红利，在外面挣钱，尤其是在温州这种地区，人员的流动非常频繁，令正泰非常头疼。这种情况对于安心在正泰的人，尤其是非股东，是严重的打击。 普通股是无法退还的，但是它们却有“僵化”的迹象，怎么办？针对一部分股东不劳或少劳的现象，正泰一方面提高激励的力度，另一方面加强约束。 2001 年，正泰重新起草了自己的公司章程，在章程里加强了对股东的约束，那些躺在过去的股份上“食利”的人，受约束的极端情形就是在正泰的股份不断被摊薄。 2003 年，正泰还将推出一种新的岗位激励股，解决激励与约束对称问题。这种岗位激励股与普通股最大的不同，在于它是与一定职位联系在一起的；同时，它不享有所有权，只享有分红权；在分红权上，优先于普通股。当然，因为没有所有权，这种岗位激励股也是不需要出资购买的，如果业绩足够好，岗位股还可以转成永久股，也就是普通股。  南存辉说：“引入岗位激励股制度，将‘股份分成 两段’，股份制将变得灵活起来，股东疲劳症将得到很大缓解。”正泰现在的岗位激励股到永久股，就是一个期权的概念。比如，最早的股份是一块一股，但5年以后，1块可能变成5块、 10 块，持股人可以享受股份增值所带来的收益，这就是期权的概念。  干股跟实际的股份是两样的，并不反应在企业的所有权里，也就是注册资本这一块。它只是分红。干股这样的激励方式有一个最大的不好的地方，就是如果在它的结构中贡献股比较大的话，老板对经理人的评价，就非常的重要。或者说，如果没有薪酬委员会的，老板对经理人的评价就非常的重要。带有一定的主观性跟随意性。假如和老板关系不好了，或者因为各种各样的别的原因，我说拿回去就拿回去。当然对于老板来说，你没有入股我却来给你分红 —— 这样一个权力和义务的对应关系，他认为也不相称。比如他把一些非常重视的部门给你管理后，虽然你享受着岗位股，但从企业主来说，他本身还在承担一部分责任。  从干股到实股 　  一个成熟的职业经理人，不会满足于拥有带有随意性的分红股，所以中国民营企业激励机制发展的第二个阶段可能是从干股到实股。这实股跟干股的差距就在于经理人要买这个股票，当然这个价格可能比较便宜。比较典型的是浙江广厦控股。 1998 年浙江大学经济研究所就帮他们做了一个咨询，使他们有了一个让经营者持大股的想法。  楼忠福一开始用项目承包来激励高级管理人员。楼自己当初就是靠承包起家的，这是建筑公司的一个特色。但是到企业大到一定程度以后，承包的办法很难行得通了。因为他下面有一些上市公司，这些上市公司，本身就是几百人、上千人，那么他如何激励他们？他现在就想到一个比较痛快的办法，就是股权激励。主要在其下面的子公司层面实施，举一个例子， 1000 万的注册资本， 35% 的股 权给经理人，假如说该经理人一下子拿不出来那么多钱，可以先交 5% 的股权转让金，但是实际的 35% 的股权其没有拿到。等于他先拿了 35% 的分红股。假如这个企业赢利的话，分红会非常多，你也可以到银行贷款。 期股期权在中国的民营企业里有没有实施的条件呢？这是第三个阶段的问题。股票期权对上市公司来说，要能够发挥作用，需要股市本身操作比较规范，股市的业绩反应企业的真实业绩等等。大家看得到，中国股市距离这个标准还差得很远。所以用国外的东西套国内的民企可能还是比较困难的。 比如晋商，他们把股权分两大类，一类叫银股，就是有钱出钱，还有一个股，叫“身股”。“身股”实际上就是职业经理人的智力股。它比“干股”最大 的好处在于它是一种投入，是一种真正意义上的股份，是可以继承的。浙江大多数民企现状是：技术含量不太高，大量依靠能工巧匠模仿国外产品。其工资比较灵活，这对激励能工巧匠非常管用，使用起来比较简单。 2.224 浙江省民营企业的主要现状： 浙江民营企业的组织形式构成中， 39 ．1％是独资制、 10 ．7％是合伙制， 44 ．3％为有限责任公司，“但实际上普遍实行的是家族制管理方式。从而导致在不少民营企业中，企业家犹如花果山上的美猴王，处在众星捧月的地位，颇有点搞“个人崇拜”的味道，再加上偶尔做成了几笔好生意，导致有些民营企业家自我感觉十分良好，目中无人，总以为自己什么都懂，在任何方面都比所有员工强，什么意见、建议都根本听不进去。企业在财务管理、营销管理、生产作业管理、质量管理、库存管理、人力资源管理等方面漏洞百出，也不肯听取有关部门经理的意见或出钱聘请专业管理咨询机构提供的咨询意见。没有根据企业自身特点确立符合实际的核 心价值观，而是完全凭老板一人的好恶作为评判一切事物的标准，顺心的事就做，顺眼的人就留，管理手段只有奖和罚二招。这样做既严重挫伤了有关主管人员的积极性，同时造成企业管理水平始终处在低水平，难以适应市场经济的激烈竞争。其次长期的家长制管理，使得领导者变得自负，处处以为自己最能干，既排斥优秀人才的加盟又增添了决策失误的可能性。再次是制度的软约束，任人唯亲的结果只能导致管理混乱和有才能的非家族人员对企业失去信心而另觅新东家。 在更大的范围内，温州人在企业管理上充分凸显了他们根子上的“老板意识”。温州家庭企业出于对家族成员的信任，决策非常快，因而对家族经营就有着特别的青睐。在温州的很多企业，老板往往就是惟一的股东，几乎没有人愿意接受股份制的形式，更不愿外人拥有自己公司的股份 —— 比如温州大名鼎鼎的神力集团，其产业横跨机械、地产、环保及高新技术等五大领域，董事长郑胜涛荣膺十几项国家级荣誉，而公司仍是其个人的。因而在过去的若干年里，温州企业实行的差不多都是家族管理制度。与之相对应的现代企业管理制度在温州却没有生存的土壤。就目前的民营企业来说，其关键权力均为家族组织的核心成员所把握，从而保持家族 对企业的实际控制权，以此维持组织的团结与成员的忠诚。其职位的重要性和任职人员在家中组织中的地位成正比。 企业要发展，突破的一个重要瓶颈就是专业化和规范化，吸收大量专业人才进入企业的核心层是专业化和规范化的必由之路。单纯在家族成员中选择人才的结果，只能使选择面越来越窄，可用的人只会越来越少。正如浙江长江电子工业有限公司董事长刘建国说：“最主要的是阻碍了职业经理人的发展，阻碍了职业经理人发挥的空间。一个企业需要大批的职业经理人，现在一些职业经理人到了温州还是施展不了才华，很多人在这个过程中间觉得很压抑，后来就离开了这个企业。一家企业如果只是在自己家族里面选人，或者说只在温州人中间选择的话，可选择的范围很小，而如果把选择的范围扩大到全国，甚至全球，你招到好人才的机会就多了几百倍，企业成功的机会也多了几百倍。”家族企业 深知自己的企业因缺乏人才而"缺钙"，却又很难有创建和留住人才的环境。“两难选择”。中国民营企业家在企业发展过程中通常面临一个两难境地，一是企业发展壮大后如果企业家事无巨细什么都管，既管不过来又缺乏效率。许多民营创业型企业家为改善治理结构，就从外部引进职业经理人，这就需要分权。但现实困境是一方面企业家不懂得如何与职业经理人打交道，对职业经理人既想重用又不敢放权，彼此之间缺少信任；另一方面是职业经理人一掌权就分心，利用信息不对称，形成内部人控制，与老板分庭抗礼。这就导致企业家要么不敢分权，要么就频频"削藩"，使企业处于不断的动荡和分化之中。  2.2244 “ 区域特色 ”  业。第三，浙江的市场化采取专业市场这样的组织载体。第四，专业化区域加工经济体系或者说块状经济本质上是家族化企业取得外部经济效益的必然选择。中小型的家族企业通过区域聚集的方式彼此共享基础设施、信息、金融、政府以及社会关系的网络等资源。  2.2245 “ 信用文化 ” 有4家大型家族企业基于自身发展需要，力图改变家族管理，但其方法较激进，因而全部失败。其中一家实行法人轮流做，企业因控制权问题失去大好时机；一家想一举撤掉家族制引起股东集体跳槽，企业资金被抽空；一家请来了外面的职业经理，由于家族阻碍，职业经理无法贯彻理念，于是该经理急着发文宣布 50 岁以上的人退位，结果逼急了企业书记 —— 老板的父亲，和 50 岁以上的外来人员，最后第二大股东撤资去上海发展，该职业经理最后也离开了。相当多的私营家族企业的财务资本较充裕，负债水平极低，机器设备也很先进，但经营发展却遇到极大的困难，其重要原因是老板难以聘用到既有能力又对企业忠诚的管理人才。一方面，社会上各种专业和管理人才过剩，但私营家族企业老板们 对他们心存疑虑，即使聘用他们，也多少带有一定的防范心理；另一方面，有的私营家族企业大胆聘用外人，使企业管理效率大大提高，但这种合作成功的较少，现实中，“外人”经理职业道德低下、坑害老板、卷款而逃、隐瞒或扭曲信息、中饱私囊、架空老板、另立山头、带走原企业客户和机密等例子倒是很多。家族企业在家族式管理向专业化管理的演变中的“增长的痛苦”，企业内的委托一代理链条技不长，企业的规模扩展和竞争力提高受到抑制，这对中国经济增长、提高产业国际竞争力等都会产生严重的负面影响。 2.2247 “ 激励升温 ” 2.2248 控制权的接替  题。在采用股权方式继承、分散问题的解决过程中，必然衍生出和股权的问题。而期权激励在某种程度上是解决这一问题的一个好方法。 2.2249 产权基础和上市要求  2.23 浙江民企尝试股权激励 2.232 舜宇集团  浙江舜宇集团有限公司内部设置的“舜宇人才精英奖”，还破例地给６名外来工奖励公司股份，其中胡艳宇一人就得到了５万股公司股份和１万元奖金，与她同时获奖的还有１５名员工，另一些是科技人员和管理人员，所得股份最多的为１２万股（转让价约数十万元）。该公司期望通过这样的方式，把广大员工特别是人才的积极性和智慧充分调动起来，合理配置人力资源，促进人力资本发展，使股权结构日趋合理。 2.233 正泰集团 正泰集团旗下的浙江正泰建筑电器有限公司上个月再一次进行增资扩股，股东从 1998 年的9人增至 30 人，又一批打工者成为该公司的股东。 股权激励正在浙江省上市公司中不断推行。近期,先后有中大股份、小商品城等近 10 家上市公司试水股权激励,并通过在现行法律框架下的创新,开创了独具特色的产权改革模式 ------“ 浙江模式”。 以拆分方式自下而上进行权力的再分配,从而达到激励效能的目的,这种模式来自于同属外资上市公司的中大股份和浙江东方。针对外贸企业经营骨干流失从而导致业务流失的问题,中大股份以产权机制改革为平台,划小经营单位,由经营者持大股。该公司先后成立了浙江中大华瑞经贸有限公司等 15 家产权明晰、责权分明的三级企业,企业经营者既是主要投资人又是业务带头人。而浙江东方则对所有业务部门和分公司进行改制,由上市公司控股 55% 至 65%, 业务人员则持股 30% 左右。 受制于现行政策,许多浙江上市公司纷纷结合自身特点,推行虚拟股权。如小商品城就在近期推出了中长期激励方案,主要内容是董事局主席和总裁分别认购 10 万股虚拟股权,然后以经营目标责任制中的利润总额为指标,每超过 100 万元利润给予董事局主席和总裁各 2000 股虚拟股权奖励,其他人员认购额及奖励按系数递减。按照相关规定,虚拟股权在经营期间模拟享有公司股份同等的分红及送红股和转增股份的权利。无独有偶,巨化股份也对经营班子采取了现金虚拟入股和虚拟股票的奖励办法。经营者以经营期初公司每股净资产值交纳现金,一次性模拟购买公司股票 25000 股,年度每超额完成利润 100 万元,奖励虚拟股票 2000 股,经营期满后六个月,可按经营期末经审计的每股净资产给予变现。  除此之外 ,MBO 模式也在浙江上市公司中悄然流行。宁波富邦曾发布公告称,公司第二大股东宁波轻工控股(集团)有限公司目前已基本完成整体改制工作,以原控股公司为基础,引入经营者及经营团队组建宁波富邦控股集团有限公司。同时,宁波富邦控股与上市公司大股东就兼并及股份转让事宜签署了相关协议,兼并及股份转让完成后,宁波富邦控股持有上市公司 28.7% 股份,将成为第一大股东,而引入的经营者及经营团队将间接控股上市公司。再如尖峰集团,公司主要管理人员及技术骨干等 25 人出资改组了金华峰联投资有限公司,再通过该公司受让尖峰集团的法人股,从而间接持有上市公司股份。 3 期权实施过程中可能产生的问题 3.3 期权激励本身的成本  3.5  股权激励并不只适用于企业经营者  3.7  不能使经理人和股东的利益完全一致  3. 8 过小的持股数量起不到激励效果  认为，经理人持股不在于占总股本的比例大小，也不在于持股多少，关键在于经理人在公司的投资占其自身总收入和自身总财产的比例，但实际上这是一厢情愿的想法。经理人不会愿意接受过多的风险，而且即使经理人将其有限的资产投入企业，由于其持有股份在公司总股本所占的比例极小，使得公司的收益损失落实到经理人的份额很小，过小的影响当然也就不可能具有足够的激励作用。 3、顺利实施期权制度的建议 通过股权激励，激励对象不仅是被雇佣者，更多的情况下成为了企业的合伙人。但是，这种方式也存在一定问题。一方面，刚创立的企业资产较小，激励对象往往能够获得较多股份。有了这些股份，激励对象在企业决策上自然有了发言权，他们有可能会为了增加自己的短期收益而放弃企业的长期利益。另一方面，在企业创业初期实施激励，约束机制较少，随着企业的发展，早期的激励可能会妨碍企业的发展。鉴于这些问题，企业家需要把握好实施激励计划的时间段，确定激励对象的入股比例，明确激励的实施细则。 和第一阶段不同，激励对象获得的奖励，不是以股份分红为主，更多是集中在股价上升带来的巨大收益。此时，给予激励对象购买本公司股份的权力便成为主要的激励方式，获此权力的激励对象可以在期权计划约定的时期内，以事先约定的价格购买约定数量的公司股份。另外还有一种方式，企业家和激励对象协商，减少激励对象的薪酬，用公司股份来支付。这种模式下，激励对象的付出越多，将来获得股价上升的回报也就越多。 现在，很多民营企业还没有上市，也有的企业在实施激励计划中使用的是非流通股票。缺少股票市场价格的衡量，每股净资产值是比较有效的评价指标。但是，也不能忽视被激励者因为过于关注净资产变化，而不重视其它业绩指标，影响企业的发展。 第三阶段： 成熟壮大。企业发展到成熟期，企业规模的扩大意味着人员的增长，激励的范围也相应扩大。和前两个阶段不同，企业每年利润的绝对值较大，可以提取部分利润用现金实施激励。这样，企业家就可以选择更多的激励模式。这个阶段，企业需要考虑两个方面 —— 激励的方式和时间。方式是指采用期权还是奖金实施激励，时间是指受益人在短期内获得奖励还是长期获得奖励。 3.12 依据不同的对象，采用不同的激励方式 3.13 依据对企业的实际贡献大小进行股权激励的方式  3.2 有效实行期权激励的外部性条件  管人员购买股票的最高比例限制。其次允许在公司所得税前提取激励基金的最高幅度，如按照企业工资总额提取一定规模的激励基金，防止企业内部人任意提高提取激励基金，侵犯股东利益和使国家税收让步过多。  3.33 亟需改进的不完善之处 高层管理层的激励。激励对象范围集中。激励对象的范围越小，激励的集中度越强。民营企业不妨，将激励对象的范围仅限于高级管理层。同时对功臣性的元老、对家族内部成员实行相关激励，还可以起到到稳定企业发展理清内部产权的作用。这里推荐几种国有企业的经历过的有价值的方法： ☆  用经营者年薪购买流通股，推延兑现年薪 ☆  提取激励基金，用于购买流通股 ☆  强制管理层购股并锁定 ☆  提取激励基金，让经营者骨干模拟持股 在实行股权激励时使差异化程度与激励的效率成正比。激励的差异化程度适当提高。激励的差异化程度指股权在激励对象间的分配数量的不同。差异化程度与激励的效率成正比。考虑到大多数民营企业尚处于高速发展阶段，企业的实力不够强大，所以，应坚持“效率优先、兼顾公平”的原则，适当拉大差距，向总经理等主要决策者和技术上有突出贡献的科技工作者倾斜。具体期权激励方式可根据企业实际结合上述两种激励方而选取。 3.21 相关配套的税收政策  我们认为，现行的征税办法有一定的优惠，但为鼓励股权激励这项创新做法在上市公司的推广，国家应该规定递延纳税的征收办法，即在个人取得股票或者模拟股票、但没有取得现金收入的时候，不征收所得税，但应按照获得奖励基金的额度计入工薪所得后，计算出奖励基金应纳税的金额。到个人兑现股票取得现金收入时，再扣除税金。（股票价值增值部分不征收所得税。）同时为配合递延征税政策，还需要具体规定：首先年薪制中的风险收入部分允许用于高 “管理专制 ” “中方文化 ” “激励升温 ” “信用文化 ” “区域特色 ”  “人才瓶颈 ”  “老板意识 ” “产权基础和上市要求 ” “控制权的接替 ” 2.2241 “ 管理专制 ” 2.2242 “ 老板意识 ” 2.2243 “ 人才瓶颈 ” 家族内部的高度信任和家庭之间的高度不信任这样一种社会关系的类型，其所具有的经济含义非常重要。这一点决定了浙江的民营企业无论是在规模上、行为特征上、内部权力结构上以及产业结构上都有十分明显的特色。首先从企业的规模看，浙江是中小企业主宰的经济，这一特点是与产业结构相互适应的。浙江的主导行业，技术和资金门槛低，对生产规模和管理专业化的要求小，非常适合于在一种自然家庭组织的范围内来运行。其次，浙江经济是劳动密集型的加工工业为主导的经济，服装纺织和各类小商品行业一直是浙江经济的优势行 中国民营企业要彻底突破家族制，最重要的途径就是要在国人的心灵深处渗透进“信用文化”基因！中国属于低信任文化，华人社会对外人的信任感太低，企业倾向家族拥有和管理，不愿为公司引进专业经理；而德国、美国等属于高信任文化，企业易于突破家族制，能创建大规模的经济组织，因而竞争力强。这种状况下民营企业主断难聘用到既有能力又忠诚负责的经营管理人才，从这个角度来看由于当代中国这样的社会信用状况，迫使大多数民营企业不得不采取家族制的形式，并加大了从家族制管理向现代经理式管理转变的难度。温州柳市  伴随着民营企业的发展，“激励”这个词的使用也在迅速升温。相对国企，民营企业可以自由转让股份，天生就拥有打造“金手铐”的充足原料。民营企业自身的优势，使很多激励模式都能够给民营企业的发展带来了较大的推动。 这个阶段，企业需要考虑两个方面 —— 激励的方式和时间。方式是指采用股票还是现金实施激励，时间是指受益人在短期内获得奖励还是长期获得奖励。 民营企业到了做大做强的时候，相当多的矛盾和问题会暴露出来，主要体现在企业持久发展与企业家精神递减，以及管理家族化与专业管理上的矛盾。家族化企业在企业发展初期有着内部团结、协作精神强、效率高、易沟通的天然优势。但随着企业的高速发展，家族领导者原有的知识水平已无法驾驭复杂的经营局面，而事实上他们的子女大多数根本没有能力“继业”，这也是很多中国民营企业在二三十年内就垮掉的原因。此时职业经理人的引入，就成为一种必然。也就是企业控制权的接替问 由于多数民营企业产权关系清晰，自主权较大，历史包袱较小，具备了科学地、规范地激励的客观基础。伴随着民营企业的发展，“激励”这个词的使用也在迅速升温。相对国企，民营企业可以可以自由转让股份，天生就拥有打造“金手铐”的充足原料。民营企业自身的优势，使很多激励模式都能够给民营企业的发展带来了较大的推动；同时，由于随着企业的发展，资本的瓶颈已束缚了企业的发展，上市融资成为很多民营企业的一种选择，而要成功的上市，外部投资人和监管机构也要求公司的股权激励计划是科学的和规范的，包括计划的内容和实施过程。 2.231 春晖集团 浙江春晖集团在近年的产权制度改革中，没有把企业的所有股份进行一次性量化，而是从总股本金中保留了３６％的股份，专门奖励今后对企业发展作出突出贡献的各类人才。截至目前，已有６位对企业作出贡献的人员分别得到股权奖励，占总股份额的１０％。该集团董事会认为，给骨干人才涨工资、发奖金的做法已经缺乏吸引力，而让他们手中持有自己的股权，才能从根本上调动他们的工作积极性、创造性，激发他们的聪明才智。 2.234 荣光集团 温州的荣光集团上个月向8名员工奖赠了每人每股 3.5 万元的期权股，奖给业绩优秀、贡献突出的中高级管理干部和技术骨干，每年奖赠一次，一人限赠一股。当年取得期权股者，次年开始享受期权股的分红权利，受赠者即成为企业股东，股权增入公司总股数，期权股与实际股同权同价。 2.3 产权改革模式 ------" 浙江模式 " 3.1 制度保障与其他因素的对称性问题 制度保障与统一规范总量、产权缺席、股票的流通性、激励与约束的对称性等问题，这些都是必须要解决的，否则在推行股权激励的时候这些难点会成为阻碍。 3.2 高管与股权激励之间的矛盾日益突出 这源于美国市场带给我们的启示。作为股权激励和 MBO 的推行者，以美国为代表的西方国家现在面临着股权激励带来的一些难题。由于股权激励一般涉及高管人员，且着眼长远，不可能在短期内兑现。  公司给予经理人的期权、远期贴息或股票增值收益权都是有成本的，公司在设计股权激励方案时必须考虑投入产出的平衡和公司内不同成员的利益平衡。 3.4 由激励而来的约束 应该把股权激励作为引导经理人行为的手段来使用，要根据公司的不同情况来设计激励组合，提高激励效率，同时不能忽视约束的作用，不能把激励手段当作约束手段来使用。 在市场激烈竞争和企业面临复杂经营环境时，除了企业经营者，同样需要其他员工的积极努力，股权激励同样适合于普通员工。国外很多公司已经实施了雇员持股计划（ ESOP ）。 3.6  股权激励并没有解决经理人的选择机制问题 目前一些民企的问题不是单纯的激励机制的问题，而是经理人本身就不合适。对不合适的经理实施股权激励是没有意义的。经理人的选择要通过市场机制来实现。经理人市场的建立健全是真正解决经理人选择机制的关键。 公司股价与公司长期价值并不一定完全一致，两者的相关性取决于市场的有效程度。而在股权激励中，经理人关心的是其股票出售的价格而不是公司长期价值本身。由于激励成本的限制和经理人投资能力的限制，经理人持有股份的数量是有限的，经理人持股时间也是有限的，这些都制约了股权激励的效果。股权激励中，经理人的收入与股权的价值变动有关，但是股权价值的变动不仅仅取决于经理人本身努力，同时还受到经济景气、行业发展等因素的影响。国外已经有人对经理人因经济景气而获得的巨额股权增值收益提出质疑。 有人对沪深两地上市公司作了实证分析，发现中国上市公司的经营者持股占总股本的比例普遍偏低，并且经理的持股情况与公司业绩并不存在明显的相关性，从而认为过低的持股比例并不具有激励作用。但是如何确定合适的持股数量，一种观点是提高经理人持股占总股本的比例。在具体的实施过程中，由于目前国内企业经理人的风险承担能力和投资能力的限制，不可能大量购股，从激励成本考虑，也不可能给予过多的奖励股份。而期权激励不需要经理人承担风险，所以相对来说，可以通过提高期权数量使经营者的利益与公司价值增加更多地结合起来。另一种观点 3.11 根据企业具体发展阶段选择合适的期权激励方法 第一阶段：初始创业。在创业之初，企业很难有较多的现金奖励给激励对象，“股份”自然成为企业家的第一选择。通过这种方式，激励对象既是员工又是主人，企业和个人的利益也就被牢牢的捆绑在了一起。如果是共同创业独当一面，可以个人出资入股，这样不仅使企业有更多的资金用于发展，也使激励对象和企业实现了风险共担、利益共享的双赢局面。而那些对企业发展非常重要的技术型人才，则按其贡献大小以技术入股。激励对象无偿得到股份，才能一心留在企业，并为增加股份价值付出更多的努力。 第二阶段：快速发展。度过创业的艰辛时期，企业迎来了快速发展的“春天”。业务的快速发展，并不能使企业从利润中提取大量现金用于激励，股份还是这一阶段最主要的激励手段。  www.3722.cn 中国最大的资料库下载  * 概述：实行股权激励的缘由 4、如何顺利实施其权制的建议  1、期权激励的内涵 2、实行期权激励制度的依据 3、实施过程中可能产生的问题 1、期权激励的内涵  期权激励最早源于美国。美国上市公司的高级管理人员的薪酬结构分为三部分：基本工资和年度奖金、长期激励机制、福利计划。后来经济学家研究后认为：基本工资和年度奖金不是有效的激励机制，因为它不能激励高级管理人员面向未来。公司高级管理人员时常需要独立地就公司的经营管理以及未来发展战略等问题进行决策，诸如公司购并、公司重组及重大长期投资等。 的时间范围内自行决定何时出售行权所得股票。目前有一半以上的美国上市公司运用股票期权激励。其高级管理人员的报酬由公司董事会的薪酬委员会决定，大多数薪酬委员会成员都是外部董事，他们不参与公司管理人员的薪酬计划。在实践中，期股制显示出巨大的优越性。由于它的基点是奖励未来，期股在行权期不得转让，使经营者的利益和企业的长远利益结合起来，激励作用非常明显。  期权激励是股权激励的一种形态，而股权激励是一种通过经营者获得公司股权形式给予企业经营者一定的经济权利，使他们能够以股东的身份参与企业决策﹑分享利润﹑承担风险，从而勤勉尽责地为公司的长期发展服务。现代企业理论和国外实践证明股权激 股票期权制度的根本目的就是在信息不对称与契约成本客观存在的条件下，通过股权激励的方式解决代理成本问题。既然如此，那么从理论上讲，任何企业，只要存在委托代理问题，都可引进期权制度。如果股东决定实施期权方案就意味着公司股东愿意将公司经营的一部分风险和收益转移给期权持有人，以期把剩余做大，获得最大的投资收益。 风险收入 对长期行为的回报 降低企业成本 吸引投资 2、实行期权激励制度的依据 2.11 期权是一种风险收入 2.12 期权激励是对长期行为的回报 2.13 期权激励降低了企业成本 2.14 期权在吸引投资中的重要作用 2.2 案例支持 2.21 国际案例及经验  短期报酬。主要是基本工资和年度津贴或奖金，一般都以现金形式支付，主要起到短期激励的作用；一些企业也采取奖金报酬延期支付方式，有的推迟三到五年、有的则要到企业家退休时才予以支付。这种 长期报酬。除了基本工资和奖金这些传统的短期薪酬形式，西方国家又创新了一种进一步激发企业家积极性的模式，即是以股权激励为主的各种长期激励方案，主要包括如下几种形式：  经理股票期权。这是通常规定给予公司内以首席执行官（ CEO ）为首的高级经营管理阶层在某一期限内、以一个固定的执行价格购买公司普通股的权利，执行价格与股票售出价格之间的差额，就是 经营业绩股份。这是指对完成了预定业绩目标并继续留任的高级经营管理人员授予企业股份。经营业绩股份所规定的业绩目标通常是与企业整体业绩衡量标准联系，最普遍的衡量标准就是几年期间企业股票每段收益的累积增长率，达到增长率目标就可获得经营业绩股份。这种报酬方式通常还规定，企业家在一个指定期间内不得支配这些股票，如果在此限制期内辞职或被辞退或因其他原因离开公司，那么他将丧失这些股票。  西方国家的企业家报酬制度及其结构性变化，也是经过近几十年来不断创新而逐步形成的。在 20 世纪 70 年代，绝大多数企业家的报酬还仅限于基本工资和奖金。 80 年代以来，以“经理股票期权”为代表的各种长期报酬激励方案得到了广泛推行，并在企业家总体报酬中的比重不断上升。到了 20 世纪 90 2.221 伟星 伟星在浙江是做钮扣起家的，现在是亚洲最大的钮扣生产厂商，在国际以及国内市场上，他们实际上处于垄断地位，他们的钮扣价格，决定着世界钮扣市场的价格， 　　很多人都知道义乌和温州桥头的钮扣市场，但那里生产的大多是大路货，而伟星做的是高档产品。一般钮扣，可能卖一毛钱，伟星的产品，可以卖到两毛钱，甚至五毛钱。他们已经与很多名牌服装企业合作，比如浙江杉杉集团。目前，产品已从钮扣向上延伸到服装辅料、工艺饰品，甚至树脂镜片。同时， 2.222 正泰：约束股东？ 南存辉意识到经营者一次性持股的局限性，将股份持有分为“两个阶段”。于是正泰对人才的激励由高薪出发，步步逼近产权，同时注意对经营者持股中弊端和风险的防范。 　　在南存辉看来，持股即使不是激励经理人积极性最好的方式，也应该是最好的方式之一。外界曾经热炒过的正泰的四次股权之变，说的是，南存辉 2.223 江浙民营企业家对经理人采取的一般激励方式  用“干股”激励的办法在江浙一带的民营企业非常普遍。“干股”就是分红股，即名义上让你有这一部分的股份。比如在很多企业，老板是董事长兼总经理，那么对副总经理，给干股，有的企业给的比例甚至达到 20% 。这种激励方式在 80 年代中期的时候就已经有了。