民营企业核心竞争力的再创造  　　第一章、 序论  　　 
 民营企业属于私营企业的体制范畴。按照广义的划分方法，我国的所有私营企业，包括国有民营、以及多数上市公司（按照控股权划分），均属于民营企业范畴。  　　民营经济相对于国营经济而言，它是一种不同于计划经济的市场经营机制，而不是对某种所有制的标定。它显著的特征是：“二不四自四权”，即：不要国家编制、不要国家经费；自愿结合、自筹资金、自主经营、自负盈亏；独立决策权、自主经营权、与效益挂钩的分配权、择优录用的人事权。这“四权”有机结合，比较彻底地实现了政企分开，确立了企业作为市场竞争主体的独立法人地位。这是民营企业经营机制的核心。  　　民营企业的兴起，得益于我国改革开放基本国策 的实施，党的十五大进一步确立了民营企业在国民经济中的地位，把民营经济由作为公有制经济必要的有益的补充提升到我国社会主义市场经济的重要组成部分的高度，表明了我国民营经济经过改革开放二十年的不断发展，从无到有、从小到大，已形成越来越强的经济实力，在我国的国民经济宏观格局中占有着越来越重要的地位。  　　我们来分析一下民营企业的宏观状况。据统计： 1998 年，我国个体、私营企业从业人员已达 7700 多万人，注册资金为 1.1 万亿元，产值近 1.4 万亿元。  　　 1998 年，非公有制企业的产值、注册资金、利润比上年分别增长 67.2% 、 58.3% 、 60% 。到今年上半年，个体工商户从业人员 6001 万人，注册资金 3182 亿元，估计年总产值接近 6100 亿元；私营企业 128 万家，同期增比为 23.8% ，其中独资企业占 35% ，从业人员 1784 万人，注册资金为 8177 亿元，同期增比为 24.76% ，产值为 3705 亿元，估计年产值在 8000 亿元左右，出口创汇 123 亿元。上半年个体、私营企业共安置下岗职工 72 万人，生产总值为 7000 多亿元，约占全国国民生产总值 3 .6 万亿元的近 20% 。乡镇企业：到 1998 年底共有 2000 万家，从业人员有 1.25 亿人， GDP 增加值 2.2 万亿元。民营科技企业：到 1998 年底有近 11 万家。据对 7 万家民营科技企业的抽样调查：从业人员 400 万人，资产总额为 10625 亿元，比 1997 年增长 41.59% ；资产总额超亿元的企业有 1630 家，出口创汇 174.73 亿美元，比上年增长 28% ，上缴税金 368 亿元，比上年增长 48.44% ，技工贸销售总收入为 7670 亿元。全国 11 万家民营科技企业， 1998 年技工贸总收入、工业总产值、利润总额、上缴国家税金、出口创汇分别比 1997 年增长了 46% 、 40% 、 84% 、 52% 、 50% 左右。民营科技企业是最富活力的企业群体。  　　民营企业作为“国民经济的重要组成部分“近几年来得到了前所未有的发展。但是，随着企业规模的扩大，水平的提高，影响企业再发展的深层次矛盾逐渐凸现出来。  　　民营企业的劣势分析：  　　 1. 缺乏科学经营的头脑和思路，决策急躁。非公有制经济的发展与成功，在很大程度上是享受国家优惠政策的结果，但成功的经营者们却会往往因此而淡化了风险意识。他们常会忽视市场既可让你赚钱成功，也会令你折戟沉沙的两面性。常犯的错误，就是上项目之前忘了起码的市场前景调查分析，投资之前不作必须的未来收益回报预测，总认为只要耕耘定有回报，其结局可想而知。  　　 2. 管理方面的家族化，用人缺少战略思想。习惯于在管理层中，自己的事情自己人干，自家的财产自己人管，非嫡系不用形成了一种惯例。这种家族色彩极浓的管理模式固然有一种较强的“向心力”，但对企业的发展却是极为有害的。民营企业在用人上的随机性，亲情化，缺少完整合理的人才结构设计，没有人才战略思想，忌讳“能人”，只会制约自己的发展，这与其处于市场经济竞争前沿的地位是很不相称的。  　　 2. 设备科技含量低，更新慢，技术改造难以进行，束缚着生产的持续发展。在资金短缺、设备难以更新、科技人员匮乏、技术难以提高、观念陈旧、缺少长远发展思路的情况下，企业简单再生产都难以维持，又谈何发展呢？  　　 3. 政策上的某些歧视行为，现实生活中的诸多冷遇。管理变成了提防，监督变成了严惩等等。这些歧视性的做法，使得个体、私营企业在生产上采取短期行为，资产规模日趋见小，最后歇业转产，这些行为制约着民营经济的正常发展。  　　 4. 融资体系遭受非国民待遇。在计划经济向市场经济转轨的过程中，由于人们思想观念和政策体制的原因，民营企业的融资比其他企业的融资更困难，也是导致民营企业难以壮大的重要原因。尤其是高科技民营企业，不能及时地融得资金就更难于生存和发展。  　　从上面的分析可以知道，制约民营企业可持续发展的瓶颈来自于国家在制定有关民营企业发展基本政策上的不完善和民营企业内部自身与生俱来及发展过程中衍生出来的若干缺陷两大方面的因素。而我们主要讨论的是克服民营企业的不足之处，再次创造民营企业的核心竞争力。  　　民营企业如何在激烈的竞争中站稳脚跟并取得快速发展，成为一个当前迫切需要解决的问题。民营企业的出路在哪里？笔者认为民营企业只有走创新一条路。企业的创新包括技术、管理、经营（营销）等几个方面。民营企业在塑造自身竞争优势的时候应该根据自身状况选取一定的创新组合方式，从而达到不断创造自身核心竞争力的目的。暂时我们把这种组合方式称之为企业创新系统。  　　 这种全方位创新应该是在正确的企业经管理念指导下，切实配合企业战略发展和资源配置的要求．对企业整体活动进行的创新，包括技术创新、管理创新和营销创新三个大的方面，是旅彼特创新理论在企业运作领域的延伸与应用。  　　  　　第二章、民营企业的技术创新  　　  　　 技术创新是技术与经济的联合：用技术手段来获取经济上的成功，以市场接受为技术创新完成的标志。技术创新能为企业带来丰厚的利润；更重要的是企业可以通过技术创新确立自己的竞争优势，通过不断的技术创新可以达到企业核心竞争力的多次创造。  　　市场的结构构成与技术创新之间有着密切的关联。市场结构的组成有四种形态：垄断、寡头、垄断竞争和自由竞争。其中垄断具有最强大的资金实力，自由竞争具有最大的竞争压力。而这两点正是技术创新活动得以进行的必要条件。那么，到底哪一种市场结构最适合技术创呢？  　　首先，让我们从垄断开始分析。垄断是一种没有相近替代品的产品的唯一卖者的企业。他们独占市场，是价格的制定者。形成垄断的原因主要有三种：资源垄断、政府垄断和自然垄断。和所有企业一样他们追求的是利润，然而，不同的是他们一般都具有很强的经济实力和制定价格的能力。这些构成了垄断的优势。他们的资金为技术创新提供了雄厚的物质基础。我们假设一个垄断企业开发了一种新产品，并将之投入市场。为了获得最大的利润，他要收取高于边际成本的价格。但是并不是所有对物品评价高于物品成本的消费者都买它。因此，垄断者生产并销售的数量低于社会有效率的水平。因此，该企业要榨干这项产品的所有“油水”，在此之前，他是不会着手新产品的开发与投放的。  　　垄断企业技术创新的动力低还可以从他们的形成原因上分析。资源垄断者手里把持着关键的资源，技术创新对他们而言是额外的开支。南非钻石公司得比尔控制了世界钻石的 80% 左右，他们基本没有什么技术上的创新。因为对该公司而言最重要的是资源，资源（钻石）能带给他们巨额的利润，而技术创新不能。政府垄断者更因为自己的特权，对于技术创新冷淡的很。比如中国电信公司，他们更关心的是对于费用的调整而不是开发新技术满足消费者需要。自然垄断是一种较为原始的垄断形态，是垄断势力最弱小的，最终会发展成为竞争市场。自然垄断对于技术创新的投入与动机相对于以上两种更小。  　　垄断对于技术创新的热情不但是有限的，甚至有时是恐惧的。因为新产品的出现可能会缩短原由产品的生命周期；如果新产品是别人的，甚至可能会威胁自己的垄断地位。美国电力公司的全面解体就是因为技术创新使更清洁、更廉价的电力出现。  　　下面，下面我们再分析一下自由竞争。因为技术创新最需要的两个因素：资本和动机在这两种市场结构中体现得最为明显。  　　自由竞争，也叫完全竞争。这种市场结构下，卖家是价格的接受者。自由竞争的产品具有相当大的同质性，自由竞争的市场具有类同性。在这种市场结构下，竞争最为激烈。激烈的竞争可以产生很强烈的技术创新的动力，但是，技术创新还需要有一定的经济实力。自由竞争的企业一般讲规模较小，技术创新的瓶颈在于资金。尤其在现代社会，新技术的开发已经走出了个人实验室和政府指令的时代，技术创新的主体变成了企业。这就需要企业应该具有较强的经济与研发能力，而在具有较高类同性的自由竞争市场，难以获得较高的利润用以投入技术创新。  　　由此可见，单纯有动机或者单纯有资本对于技术创新来说都不是十分完美的。那么，这两种因素怎样结合，才会最适合技术创新呢？  　　寡头是只有少数几个卖家的市场。可以说寡头是引入了竞争的垄断，所以人们常称之为寡头垄断。因为竞争的引入，寡头市场对于技术创新就产生了较高的动机。但是他们没有垄断那样的得天独厚的条件。而且，由于竞争对手数量较少，寡头之间容易保持一定的平衡。不过，他们比垄断更适合技术创新。这一点我们可以从以下案例看出来：在 AMD 形成与英特尔公司的对抗之前，英特尔垄断着 CPU 市场。英特尔制定很高的价格， CPU 主频与一、二级缓存（ cache ）的发展速度低于摩尔效应所预测的速度，这是因为英特尔不会为自己形成规模的成熟产品自掘坟墓。 AMD 崛起以后，威胁到了英特尔的统治地位。英特尔为了抢回被占领的市场，加快了技术开发的步伐，并且降低了价格， CPU 主频与一、二级缓存（ cache ）的发展速度远远超出了摩尔效应的预测。到目前为止 P4CPU 最高主频已经超过了 2G ，缓存模式有了质的改变。这些表明了寡头比垄断更适合技术创新的原因是竞争的作用。  　　垄断竞争是有许多出售相似而不相同的产品的企业的市场结构。垄断竞争有许多的卖者，产品具有相当的差异性，并且企业可以自由地进入（或退出）。由于竞争者数量更大，竞争更激烈，垄断竞争市场结构下的企业具有很高的技术创新动机。许多公司视创新为企业的生命。全球技术创新投入率最高的企业多数处于这种市场结构，如三菱，索尼，西门子，新加坡创新公司等。这些公司也具有一定的经济实力，很多公司还因为多产品线组合和跨国经营而具有极为强大的经济力量；他们所处的市场瞬息万变，抢滩市场技术前沿阵地等于压制对手，技术上落后于对手等于失去生存能力。生产计算机显示卡的 3dfx 公司曾经一度领导市场变革，该公司所生产的 voodoo 系列显示卡更是游戏显卡的开山鼻祖。可是，后来居上的 NVIDIA 公司开发出具有划时代意义的 TNT 系列显示卡，使画面更加完善，抢占了显卡市场的半壁江山。随后不久， NVIDIA 又开发出集成 GPU （相当于把 CPU 集成到显卡上，这样显卡就具备了计算能力）的 Geforce256 ，使显卡具有超强的处理能力。 3dfx 几乎完全失去了市场，当 NVIDIA 推出 Geforce2 的时候， 3dfx 终于被 NVIDIA 收购。到目前， NVIDIA 又推出了 Geforce3 ， Geforce3Ti 等一系列新产品。 Geforce3 所集成的晶体管有 4000 多万个，比 P4CPU 还要多。显示卡的发展速度超过了 CPU 的发展速度，成了 PC 市场上最亮丽的风景线。这也说明垄断竞争在技术创新方面相对于垄断和寡头的优势。  　　通过以上分析，可以看到市场结构对于技术创新的影响。那么，技术创新活动又会对这些市场结构起到什么作用呢？  　　让我们从自由竞争开始。我们知道，自由竞争市场有着类同性的特点，产品很大程度上同质、同价。我们可以设想，一旦竞争者开发出新技术，这种平衡就被打破了。很多自由竞争者被淘汰出局，余下为数不多的（相对比自由竞争而言）竞争者。由于竞争减弱，为追求利润，避免过度竞争（价格竞争，减少利润），剩下的企业开始相互之间避免同质。差异性出现了，垄断竞争也随之形成。  　　若干数量的垄断竞争者，相互之间不断以相似（但不相同）的产品抢占市场。最终，在技术上落后的企业最终破产或被兼并，领先者不断发展壮大，削减对手。在这一过程之中，取得技术创新突破的企业就比较容易掌握先机，从而占领市场。于是，竞争者数目进一步缩小，只剩极少数几家或一家。寡头或垄断市场也就形成了。  　　当垄断市场中出现代表新技术的挑战者后，就有可能再度形成竞争。可见，技术创新在市场结构的变更中，既是旧结构的终结者，又是新结构形成的促成因素。  　　以上是我们假想的理想状况，排除了其他因素的影响。通过这些分析，我们终于可以看清：市场结构和技术创新的相互作用过程中，是竞争（引发动机）和资本在和技术创新发生作用。资本和竞争（动机）都是技术创新的必要条件，二者有机结合才能有利于技术创新的进行；技术创新的完成又会使技术创新的主体产生增加资本和减弱竞争危机的运动或趋势。当这一系列运动表现为市场结构与技术创新的关系时就是：不同的市场结构对技术创新造成不同的影响，技术创新的能力在这些市场结构中或强或弱（垄断竞争最强，然后依次是寡头、垄断、自由竞争）；技术创新又推动市场结构的变化，不断塑造和打破各种市场平衡。  　　在我国民营企业中，有一部分拥有相当的资金技术实力，他们通过技术创新，可以不断塑造自己的竞争优势。如：海尔、 TCL 、联想等。而且，他们多数处于垄断竞争的市场格局下。  　　 TCL 通讯公司是我国民营企业中具有较强实力的一家，我们以其为例来分析技术创新为企业带来的益处：  　　 下面是 TCL 2000——2002 年的主要财务状况：（人民币 元）  　　项 目 2002 年度 2001 年度 2000 年度  　　主营业务收入 8.722,588,789.99 2,769,018,234 922,938,994 　　净利润 276,387,766.99 21,543,781 -83,556,953 　　总资产 4,914,970,074.62 1,863,914,316 915,131,499 　　股东权益（不含少数股东权益） 442,988,895.89 280,979,963 268,827,221 　　每股收益 1.469 0.115 -0.444 　　每股净资产 2.355 1.494 1.429 　　调整后的每股净资产 1.968 1.348 1.207 　　每股经营活动产生的现金流量净额 2.443 2.17 -0.04 　　净资产收益率 (%) 62.39% 7.67% -31.08% 　　  　　无论是业务收入，还是净利润， TCL 都取得了近乎惊人的进步。是什么促使了 TCL 的大幅度增长呢？  　　下面是 TCL 主营业务收入的构成表：（人民币 万元）  　　项目名称 2002 年 2001 年  　　 销售收入 比重 营业成本 毛利额 比重 销售收入 比重 营业成本 毛利额 比重  　　手机 820140 94.0% 590833 229308 95.2% 215917 78.0% 143694 72223 83.4% 　　电话 37991 4.4% 32520 5471 2.3% 53655 19.4% 41344 12310 14.2% 　　电池 6133 0.7% 4451 1682 0.7% 6358 2.3% 4470 1889 2.2% 　　模具 352 0.1% 212 140 0.2% 　　其他 7995 0.9% 3499 4496 1.8% 620 0.2% 592 28 0.0% 　　合计 872259 100% 631303 240956 100% 276902 100% 190312 86590 100% 　　  　　由此，我们看到，在 TCL 收入大幅度增长的整体下，他的电话、电池、模具等几项的收入却都是下降的。而构成增长的主要是手机的销售收入。 TCL 在中国手机市场需求最旺盛的时期，于 2000 年自行开发出 TCL999D 型移动电话，为自己打开了新的市场，重新确立了自己的竞争优势。并且，从这时起，便不断开发新产品，扩大战果，依靠技术创新不断增强竞争力，取得了惊人的增长。可见， TCL 是成功依靠技术创新再创核心竞争力的典范。  　　并且，技术创新对于较大规模的企业也是其生存发展的必要条件。 ST 猴王今年面临破产清算，是什么原因造成的呢？  　　猴王的资产负债表 : 　　金额单位 : 万元  　　项目　　 2000 年中期 1999 年末期 1999 年中期 1998 年末期　 1998 年中期  　　总资产　 86950.83 　 93408.36 　　 108729.65 　　 95601.42 　　 115913.00 　　应收帐款 15910.09 　 18777.26 　　 18338.87 　　 18448.35 　　 20949.81 　　存货　　 3582.60 　　　 3745.65 　 5017.81 　　　 5342.99 　　　 9416.98 　　长期投资 16006.36 　 16022.93 　　 19846.29 　　 20004.12 　　 3731.00 　　固定资产 16148.63 　 16187.05 　　 11381.47 　　 11242.68 　　 34092.00 　　长期负债 5224.14 　　 5225.51 　　 188.45 　　　 114.47 　　　　 132.00 　　利润表 : 　　　　项目　　　 2000 年中期　 1999 年末期　 1999 年中期　  　　主营业务收入　　 3023.90 　　　 3418.34 　　　　 4316.18 　　　　  　　主营业务利润　　 248.10 　　　 123.74 　　　　　 497.07 　　　　  　　净利润　　　　　 -378.44 　　　　　 0 　　　　 -536.13 　　其中 : 　　　　 1 、总资产较年初减少 6.91% 的原因系本期将应收关联公司款在资产方分类所致 ; 　　　　 2 、应收账款较年初减少 15.27% 的原因系本期将应付关联公司款项直接抵减了应收关联公司款项 ; 　　　　 3 、主营业务收入较同期减少 29.94% 的原因系本公司本期主导产品电焊条产销量下降所致 ; 　　　　 4 、主营业务利润较同期减少 50.09% 的原因系本期收入、毛利率下降所致 ; 　　从中不难看出，导致 ST 猴王不良局面的根本原因就在于工艺装备水平不高，产品结构不合理。公司目前焊条生产线仍是八十年代引进的老设备。多年来，公司对主导产业技改投入严重不足，直接影响到公司的发展后劲及低成本规模化经营。生产设备老化、工艺装备落后，导致生产性消耗增加，成本居高不下。并且目前公司低附加值的普通焊条占销售收入的 80% ，高附加值的低氢焊条、不锈钢、新特焊条及焊丝等仅占 20% 。  　　所以，惰于技术创新对于民营企业来讲就是放弃生存。  　　　 我国民营企业进行技术创新时要做好以下几方面的工作：  　　　　 1 ．建立企业内部员工、管理者和科技人员相结合以及企业外部公司、科研设计院和高校相结合的自主创新的技术进步机制，促进科技攻关、加速科技成果转化、实现技术创新。  　　　　 2 ．要立足当前，着眼未来，努力开发出适销对路的新产品。  　　 3 ．要坚持量力而行，从实际出发，不随风，不赶浪。做好市场分析和效益测算。  　　技术创新是其他创新的基础，它主要涉及企业生产经营活动中的“硬件“。包括：产品创新、过程创新、技术扩散、生产流程的创新等。  　　但是，我们也应该看到，技术创新是有一定的资金技术实力的企业的有力工具。尤其是 TCL 这种上市公司，可以比较容易的取得资金支持：如股票市场融资，银行贷款等等；并且 TCL 通讯原来的产业 —— 电话、电池与手机属于临近产业，相对来讲技术门槛较低。然而对于绝大多数的中国民营企业来讲，完全依靠技术创新去开拓市场，建立自己的核心竞争力等同于海市蜃楼。因为技术创新是各种创新中风险最高的。而且仅仅依靠技术创新是不能够占领市场的，这就需要企业引入其他的创新方式，如管理创新和营销创新。  　　  　　第三章、管理创新  　　  　　 管理创新是企业创新的核心，是创新系统中的“软件”。  　　  　　一、我国民营企业管理创新的必要性和可行性  　　　（一）我国民营企业管理创新的必要性  　　　　 1 ．管理创新是科技进步加速的需要  　　　　人类正处在由工业经济向知识经济转变的时期。信息技术的日新月异正在使企业的生产方式和经营观念发生着深刻的变革。对于科技实力相对落后的我国的私营企业来讲，面对科技进步所带来的机遇和挑战，只有管理变革和创新才能适应不断变化和发展的形势。  　　　　 2 ．管理创新是管理不断升级的需要  　　　　世界上的先进企业将科技成果引入企业管理之中，创造了目标管理、全面质量管理、库存管理等等先进的管理方式和方法，以提升企业的管理水平和能力，产生巨大效益。目前世界范围内的优秀企业将新技术、新方法引入企业管理的势头迅猛，新的管理思想、方式、方法不断涌现，企业的管理水平不断提高。对于管理本身就相对薄弱的我国民营企业。  　　　　现在中国民营企业之间及同其他企业之间的竞争，已达到白热化程度，其原因首先是国内新增企业的增长迅速，使已成立的民营企业不断面临新的手；其次，随着中国加入 WTO ，国外大企业进入中国的速度加快，这些企业具有丰富的市场营销经验和高科技产品，使私营企业的竞争对手越来越强大；第三，国企改革的步伐加快，国企改革战略的逐步实施，加上其本身的技术、管理和员工素质等优势，自然成为民营企业强大的对手。  　　　　 4 ．管理创新是企业生存发展壮大的需要  　　　　创新在推动经济发展和社会进步方面的作用是众所周知的，电的发现、电子计算机网络的发明、现代通讯系统的发明、分工协作对提高组织生产效率的作用，管理层级制的建立等，无一不对人类经济发展起到了难以估量的巨大推动作用。正因为如此，随着科学技术的发展和知识经济时代的到来，创新越来越从偶然性走向必然性，企业从来没有像现在这样切身体会到创新已成为决定企业生存和发展的最关键的因素。我国民营企业要生存发展和壮大，就必须研究在社会主义市场经济体制下进行管理创新的必要性和可行性，只有通过管理创新解决目前企业中所存在的问题，才能生存；只有通过管理创新提升企业的竞争力，才能发展和壮大。  　　（二）我国民营企业管理创新的可行性  　　　　我国民营企业经过 20 多年的艰苦创业和发展已经形成了一定的物质基础，也具备一些进行管理创新的先天优势。  　　　　 1 ．基本形成了适合市场经济体制的管理制度基础  　　　　民营企业是在市场中形成的，从一开始它就是按照市场经济的规律来配置资源、参与市场竞争的。经过 20 多年的发展，民营企业已经建立起了各项适合市场经济体制的管理制度，如：财务制度，人事制度，资产管理制度，业务管理条例等等。  　　　　 2 ．基本具备了一定的技术基础  　　　　民营企业的发展历程，尤其是 20 世纪 90 年代以后民营企业的飞速发展表明民营企业推出了一大批适销对路，深受广大人民群众满意的产品和服务。这些没有民营企业一定的技术实力作为后盾是很难实现的。目前民营企业在技术进步、创新上的投入在逐年增加，私营企业的技术实力在不断增强。  　　　　 3 ．基本形成了较强的市场基础  　　　　民营企业是天生的市场派，它是从市场中形成，在市场中摸爬滚打一步步发展壮大起来的。因而民营企业具有很强的市场意识，有丰富的市场经验，有很多成功的市场运作案例，这些都为民营企业进行市场创新打下了坚实的基础。  　　　　 4 ．基本具备了一定的资源保证基础  　　　　民营企业是资源有限的实体，因而在资金、用工、机构设置等始终贯彻人尽其才、物尽其用的原则，保持资源的高效使用，杜绝浪费，资源使用效率高。因此民营企业能够集中有限的资源，投入到管理创新活动中，保证管理创新能够顺利开展。  　　　　 5 ．我国民营企业具备先天的机制优势  　　　　和国有大中型企业相比，民营企业受资产专用性和沉没成本的影响较小，也就是其机会成本较小。所以民营企业可根据市场变化较快地调整其产品结构、改变生产方向，从而较快地适应市场的新需求。  　　　　同时民营企业在管理组织结构上相对灵活，在处理生产管理和人员安排问题等方面，比起层级繁多、组织结构复杂的国有大中型企业来说要灵活、简便得多。便于民营企业统一思想，心往一处想，劲往一处使，保证管理创新有效地开展。  　　二、企业管理创新的内涵  　　　（一）企业管理创新的概念  　　　　创新的概念是由著名的经济学家约瑟夫·熊彼得在《经济发展理论》中首先提出的。归纳起来，企业的管理创新是企业的一项经营活动，是企业家借助于系统的观点，运用新思想、新技术、新方法，创造一种新的更有效的资源整合方式，对企业经营系统的组合进行重新设计、选择、实施与评价，以促进企业经营系统综合效能不断提高的过程。  　　　（二）我国民营企业应遵循管理创新的一般原则  　　　　企业管理创新的原则是指产生管理创新的行为准则，是管理创新的基准和出发点。根据我国民营企业的特点，应遵循的一般原则是：  　　　　 1 ．技术领先原则  　　　　这一原则包含两层含义：（ 1 ）在技术和产品创新中采用的技术、方法是先进的。（ 2 ）在管理创新中采用创新思维的方式方法是领先的。前者的技术领先是工业上的技术，它是管理创新中的 “ 硬件 “ 方面；后者的技术领先是思想方法上的领先，它是管理创新中的 “ 软件 “ 方面。  　　　　 2 ．效率优先原则  　　　　管理创新的目的就是要提高企业的管理系统的综合效能，无效或低效的资源整合达不到提高企业综合效能的目的，称不上是管理创新。  　　　　 3 ．合理可行原则  　　　　私营企业进行管理创新所采用的新思想、新技术、新方法必须合理，适合民营企业的实际情况。所设计的管理创新方案必须是切实可行的，能够事先对管理创新方案的实施过程进行预见。  　　　　对于民营企业来说，其资源相对有限，因而进行管理创新风险较高，所以在进行管理创新之前，对于所采用的新思想、新技术、新方法的合理性分析以及对创新方案的可行性分析非常重要。  　　　　 4 ．资源保证原则  　　　　管理创新是企业的一项重要经营活动，需要耗费企业的资源。没有企业资源的合理配置和保证，管理创新只能是纸上谈兵。资源配置包括：企业决策层的高度重视；企业人、财、物、时间等资源的有效投入等等。  　　三、民营企业管理创新的主体内容  　　管理创新的目的是提高企业的综合效能，而技术创新也是提高企业综合效能的一个方面，因此，在目的上两者是一致的。  　　（一）观念创新  　　　　观念创新就是企业为了取得整体优化效益，打破陈规陋习，克服旧有思想束缚，树立全新的管理观念。人类社会的每一次重大变革，总是以思想的进步和观念的更新为先导，企业的发展，经济形态的转变，也同样离不开思想的不断解放和观念的不断更新，科学技术即将把世界经济由工业经济时代或资源经济时代带到知识经济时代，谁能及时转变思想观念，谁就可能抓住社会大变革时期的宝贵机遇而迅速发展，可以说，观念的创新决定企业的生死存亡。  　　　　我国民营企业在实施观念创新时要做好以下三方面的工作：  　　　　 1 ．在管理新举措、方案等出台前，认真做好宣传引导和教育工作，以疏通思想，减少阻力，增强员工对新方案的承受能力。  　　　　 2 ．针对观念转变过程中存在的问题，通过多种行之有效的活动（如讨论、演讲、文艺活动等），促进全员观念的转变。  　　　　 3 ．根据观念创新的需要，制定相应的激励机制，促进观念的转变。  　　（二）制度创新  　　　　制度创新是为了实现管理目的，将企业的生产方式、经营方式、分配方式、经营观念等规范化、制度化的创新活动。制度创新是把观念创新、技术创新和组织创新等创新活动制度化、规范化，同时又具有引导其他创新的功效，是管理创新实现的前提和保证。  　　　　我国民营企业进行企业制度创新时要做好以下几方面的工作：  　　　　 1 ．健全企业管理制度。即建立起一整套系统全面的企业管理制度，做到企业的经营活动均有章可循，有法可依。  　　　　 2 ．全面实行管理的 “ 法治 “ 。即 “ 执法必严，违法必究 “ 。如果所建立的各项管理制度不能切实贯彻执行，管理制度就形同虚设。  　　　　 3 ．管理者敢于碰硬，敢于说 “ 不 “ 。企业管理者要敢于动真格的，用制度确保管理目标的顺利实现。  　　（三）组织机构创新  　　　　组织机构创新意味着打破原有的组织结构，并根据环境和条件的变化对组织目标加以变革，并对组织成员的责、权、利关系加以重新构置。形成新的结构和新的人际关系，并使组织的功能得到发展，其内涵在于组织从形式到内容，从结构到制度的全面更新。  　　　　我国民营企业进行组织机构创新时要做好以下几方面的工作：  　　　　 1 ．考虑企业的经营发展战略，对未来的经营方向、经营目标、经营活动与组织创新相结合，进行系统筹划。  　　　　 2 ．建立以市场为中心的对市场信息、宏观调控信息及时作出反应的反馈应变组织系统。  　　　　 3 ．在组织小型化和扁平化的同时要注重组织目标的明确，以及各部门之间的竞争合作关系，防止可能出现的内耗等等。  　　（四）人力资源管理创新  　　　　人力资源管理创新是运用管理系统创新原理，通过组织、激励、教育等方式，从选人、用人、育人等诸方面全面提高系统内各级各类人员的素质，发挥其积极性、挖掘其创造潜能，促使人与人、人与工作之间相互协调一致，更有准备地实现系统预期目标，提高系统整体功效的一系列有组织的活动。  　　　　人力资源管理的核心转向怎样吸引人、开发人和激励人，以吸引、录用、保持、发展、评价及调整这六大职能，设计开发适合于本企业特点的，适应现代人力资源管理需要的组织工作方案。民营企业要形成人才开发机制，并非只是开发能人，要形成招聘、培养、考核等方面的有效机制。  　　　　我国民营企业进行人力资源创新时要抓好以下几方面的工作：  　　　　 1 ．人力资源开发。除考虑 “ 从入到出 “ 这个管理过程外，更重要的是把人看成是一种能动的，可以开发的资源。  　　　　 2 ．注重人的素质的提高和创造潜能的挖掘。通过组织、激励、教育等方式，全面提高人的素质，促使其不断升值，创造更大的价值。  　　 3 ．要实现企业创新教育的普及，私营企业应有计划、分阶段地开展员工的创造发明与管理创新活动，建立企业培训与创造发明中心，分类实施创造教育活动。  　　（五）民营企业的企业文化创新  　　　　企业文化是一种从实际从事经济活动的组织之中形成的组织文化。它所包含的价值观念、行为准则等意识形态和物质形态均为该组织成员所共同认可。创造本企业优秀的管理文化，形成本企业的管理特色，能够提高管理效率，使企业领先于他人，这是一大管理创新领域，管理创新的最高境界是创造一种企业文化。  　　　　我国民营企业进行企业文化创新时要抓好以下几方面的工作：  　　　　 1 ．任何企业文化开发都是扎根于本民族的文化土壤中，企业文化要继承本民族传统文化的精华，将优秀的民族精神、民族传统、民族文化作为企业文化的核心，又要广泛吸引当今世界的先进科学的成功经验，并与本企业具体情况相结合进行再创造。  　　　　 2 ．企业文化属于本企业特色的一部分，要根据本企业的实际情况制定和创新，切忌照搬别的企业的企业文化。  　　　　 3 ．重视部门文化或非正式组织内所形成的文化。目前在民营企业内部或多或少形成了部门或小团体的文化，如何处理好部门文化之间的关系，将它们协调一致，纳入到整个企业统一的文化之中是民营企业文化创新中必须妥善解决的问题。  　　　（六）思路创新  　　　　企业思路创新对企业来说不是一件容易的事，但一旦实现往往成为企业致胜的法宝，福特汽车公司在本世纪初想出的“让工薪阶层都拥有一部车”的新思路，不仅使福特汽车从此有了巨大的发展，也使这一思路的实质——“价廉物美”、“薄利多销”的管理思想成为日后众多企业学习的榜样。  　　　　我国民营企业进行经营思路创新时要做好以下几方面的工作：  　　　　 1 ．思想上高度重视。由于中国搞了几十年的计划经济，人们的价值取向和。心智模式已形成了一种惯性，民营企业的管理者也不例外，为此有必要在经营思路上来个大转变。  　　　　 2 ．注重自身素质的提高。民营企业经营者往往知识结构不合理，对科学技术的把握也存在问题，这些都极大地阻碍了企业的经营思路创新。  　　　（七）市场创新  　　　　市场创新是管理创新的归宿。在市场经济条件下，企业成为自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的经济实体，市场需求成为企业经营活动的指挥棒，哪里有未被满足的需求，哪里就有市场机会。  　　　　我国民营企业进行市场创新时要做好以下几方面的工作：  　　　　 1 ．搞好渗透性市场创新。渗透性市场创新，是指企业利用自己在原有市场上的优势，在不改变现有产品的条件下，通过挖掘市场潜力，强化销售，扩大现有产品在原有市场上的销售量，提高市场占有率。  　　　　我国多数民营企业资源有限，应该首先考虑采用这种市场创新。  　　　　 2 ．重视开发性市场创新。开发性市场创新是指企业已有产品去开发新市场。即企业在巩固原有市场的基础上，努力使产品从地区市场走向全国市场，从国内市场走向国外市场。  　　　　运用开发性市场创新，要求企业不断了解新市场用户的要求和特点，预测该市场的需求量，同时要了解市场中竞争对手的状况，估计自己的竞争实力。  　　（八）信息和知识的管理创新  　　　　信息知识管理就是通过对企业知识资源的开发和有效利用，以提高企业创新能力从而提高企业创造价值的能力的管理活动。  　　　　在企业的原始发展阶段，劳动力是主要资源。工业革命后，资本与资金成为重要的资源， 20 世纪 90 年代以后，随着科技的发展，特别是当代信息技术的迅猛发展，人类社会在向 “ 信息社会 “ 和 “ 知识社会 “ 过渡，信息与知识逐渐成为与人力、资金并立的三大企业战略资源。  　　　　我国民营企业进行信息和知识管理创新时要做好以下几方面的工作：  　　　　 1 ．合理调整公司的结构，将公司建成知识型公司，使得信息在企业中传递畅通无阻。  　　　　 2 ．建立能够为公司员工进行公开交流的设施和环境，使企业全体员工充分交流和沟通。  　　　　 3 ．构建企业计算机信息管理系统，通过计算机和互联网技术的应用，使整个企业的信息处理工作成为一个灵活、高效、有机的整体。  　　四、民营企业管理创新的实施  　　　　管理创新的内容是全新的，但创新作为一项一般企业活动还是有其必然的规律和步骤需要遵循的。并且，也正因为如此，管理创新才成为企业创新系统的核心内容。是进行其他创新的前提和保障。  　　　　（一）民营企业管理问题诊断  　　　　要进行民营企业的管理创新首先就要正确诊断出本企业的问题所在。只有明确了所需解决的问题才能针对这些问题提出相应的解决办法。  　　　　民营企业应从企业外部聘请专家学者会同本企业的管理高层对企业的问题进行会诊。首先明确企业问题的所在，尽量详尽。其次，再从这些问题中筛选出目前急需解决的问题，明确解决问题的重点。  　　　　（二）信息调研  　　　　信息调研是进行管理创新必经的一个环节。及时将各有关方面纳入信息收集的范围，使信息调研工作尽可能全面。不仅要收集关于现状的信息，而且要收集关于未来的信息；不仅要收集关于效益的信息，而且要收集关于风险的信息；不仅要收集本企业现有基础及其变化可能性的信息，而且要收集竞争对手和相关企业的信息。  　　　　（三）创新分析  　　　　在企业问题诊断和信息调研的基础上，对相关信息和所要解决的问题进行分析，为制定创新方案做准备。创新分析包括：预测分析、优劣势分析和风险分析。  　　　　 1 ．预测分析  　　　　预测分析就是对与企业管理创新有关的各种因素的发展趋势进行推测和判断。预测分析对于制定企业管理创新方案的意义十分重大，并且不确定性也比较大，可以使用定性定量两种分析方法，增加预测的准确性，减少预测的失误。  　　　　 2 ．优劣势分析  　　　　优势即分析本企业在开展管理创新时的有利条件。分析本企业在一定的时期可以保持的管理优势和一定时期内可以形成的管理优势。把握住本企业的优势，就在一定程度上把握了本企业最有可能的发展方向。同时要有发展的眼光，要清醒地看到优势都是暂时的、变化的。  　　　　劣势分析，即对本企业的不利条件及今后发展中的制约因素进行分析。劣势分析是为了避开本企业的短处，减少创新方案的风险。同优势分析一样，劣势分析也要注意其发展变化的问题。  　　　　 3 ．风险分析  　　　　民营企业进行管理创新是有风险的。创新的风险都很多，如技术创新会遇到投入大量的人力、物力和财力，但却没有取得技术成果的技术风险。管理制度创新会遇到人为阻碍的风险，因为任何一项新的管理制度的出台都会影响到一部分人的利益，他们会对新的管理制度采取种种阻碍行为。  　　　　风险分析就是对管理创新所面临的各种风险因素进行推测和判断。分析所面临风险的大小以及企业所能承担风险的实力，以便制定相应的应变措施，将风险控制在一定范围之内。  　　　　（四）确定目标  　　　　根据对本企业问题诊断和对这些问题进行信息调研和创新分析的结果，明确管理创新方案所要达到的目标，是管理创新主体在特定的领域内要达到的效果。包括：解决问题的范围及解决这些问题所要达到的效果。  　　　　解决问题的范围：民营企业所要解决的管理问题很多，不可能在一次创新方案的实施中得到解决。选出与企业生存和发展息息相关的重大问题作为管理创新的重点，利用本企业的优势可以较容易解决的问题为补充。明确所要解决问题的范围。  　　　　达到的目标：明确解决这些问题所要达到的效果。如：内部产权结构不合理所要达到的目标就是产权明晰，民营企业所有者的私有财产与公司财产严格分离等。市场开发难度增大所要达到的目标：研究开发出新的产品、好的产品，制定合理的市场开拓策略，完善的服务体系等等。  　　　　（五）资源配置  　　　　明确所要达到的目标后，企业要进行必要的资源投入和配置。为了达到目标要保证有足够的人、财、物、时间等方面的投入。任命创新负责人，并配备必要的人员，保证创新工作的顺利开展。根据所要解决的问题及所要达到的目标，进行财务分析确定所需的资金，根据企业的财务状况进行筹资决策，确保资金的投入等等。  　　　　（六）制定方案  　　　　制定具体的实施方案就是将以上各步骤的工作进一步文字化、系统化、明确化。创新方案就是在管理创新的一般原则下，运用多种创新方法和技术手段，提出解决问题的构想，并在创新条件、创新原则、创新目标的约束下，对创新构想比较、筛选、综合及可行性分析，以形成一个具体的，切实可行的，并促使其更高层次发展的创新方案。  　　　　方案的设计过程中要特别注重可行性论证和方案实施结果的可验证性。一个完整的实施方案包括：实施目标、计划安排、实施规划、运作方案（包括技术方案、运营方案等）、时间进度、资金使用进度、实施监督控制、工程评估验收等等部分。  　　　　方案的制定过程包括：初步方案制定、方案论证、方案修改三个阶段。方案制定完成以后需要提交有关方面的专家，征求意见，使得方案更严密、更合理和科学。同时还要将方案交给本企业的各个职能部门征求意见。方案的实施归根结底要由各个职能部门共同付诸实施，并且各职能部门对本企业的基础也更为了解，可以判定该方案是否适合本企业的情况。  　　　　（七）实施与控制  　　　　对管理创新方案按部就班地进行，这同时也是一个信息反馈和修正的过程。在执行方案实施的同时，要随时注意收集反馈信息，对方案的正确与否作出判断。在确有必要的情况下，要及时对企业创新方案进行修正、补充，甚至重新决策，这并不是对企业管理创新方案的否定，而是审时度势，对企业管理创新方案加以丰富和完善。  　　　　（八）管理创新的效果评估  　　　　企业管理创新效果是指企业通过管理创新活动所带来的直接和间接的经济效益以及企业自身竞争能力和创新能力的提高。企业管理创新效果评价，是根据一定的创新目标和标准，通过系统地收集信息和定性定量分析，对企业管理创新活动所带来的直接和间接的经济效益以及企业自身竞争能力和创新能力的提高作出价值判断的过程，也是管理创新方案实施的最后工作。  　　客观、科学、有效地评价企业管理创新效果，可以帮助企业总结管理创新经验，加强创新管理，完善管理创新机制，采取合理的管理创新方案，保持和提高企业的竞争优势。  　　海尔公司的管理创新较为突出。在家电行业，技术差距并不大，管理就显得尤为重要。海尔人向管理要效益，他们的管理模式被人总结为 OEC 。这是海尔人的管理创新的成果，其中 “O” 代表 “overall” ，意为 “ 全面的 ” ； “E” 代表 “Everyone,Everything,Everyday” ，意为 “ 每个人、每件事，每一天 ” ， “C” 代表 “Control and C1ear” ，意为 “ 控制和清理 ” ，其含义是全方位地对每个人每一天所做的每件事进行控制和清理，做到 “ 日事日毕，日清日高 ” ，也就是每天的工作每天完成，而且每天的工作质量都有一点儿的提高。这样，从车间工人到集团干部都知道自己每天应干些什么，甚至根据这套制度自己考核自己的工作，领取自己该得到的那份报酬。  　　管理创新是一个琐碎的过程，它的成果不象技术创新那样明显。但是，对于任何企业来讲，管理创新都是必不可少的。。管理创新使企业更有效地运作。  　　  　　第四章、营销创新  　　  　　 营销是企业面向市场的通道，民营企业的营销创新应该建立在正确的营销理论基础上。它应该是渗透于营销各个环节的创新。  　　麦卡锡于 1960 年提出了 4P 营销理论， 30 年后劳特朋提出了 4C 营销理论，试图取而代之。其实，两者并非是由后者取代前者的取代关系，而应是一种导向关系，即由现代营销理论 4C 对传统营销理论 4P 实行导向。  　　 4P 理论，即产品（ Product ）、价格（ Price ）、渠道（ Place ）、促销（ Promotion ）；而 4C 理论，即顾客（ Consumer ）、成本（ Cost ）、方便（ Convenience ）、沟通（ Communication ）。自 4C 理论提出之后，许多学者认为应该抛弃 4P ，由 4C 理论取而代之。此外，还有一种观点就是并存的观点，即 4P 和 4C 分别承担各自的职能。对此，笔者认为， 4P 理论仍然是市场营销的重要理论，是进入目标市场，满足目标市场需求的基本手段，不仅不能抛弃，而且应该加强，即用 4C 理论来加强 4P 理论，完善 4P 理论，解决 4P 以什么为导向的问题。笔者的基本观点是，现代市场营销组合既不是单纯的 4P 组合，也不是单纯的 4C 组合，而应该是 4P ＋ 4C 。  　　营销创新就是建立在此二者基础之上的。  　　一、营销创新的关键——运作创新  　　 有了科学技术的发展作为基础，有了不断更新的产品作为核心，企业市场营钢的对外拓展便有了基石。运作创新，即指不断拓展新的市场，寻找新的顾客群体，发现顾客的新需求，并设计、策划与众不向的定价策略、分销渠道策略和促销策略。  　　 1 ． 价格问题  　　在定价策略问题上始终有二种观点。一种认为，价格竞争不论是现在还是将来都是整个市场竞争的关键之所在。出于市场供应者和替代品的不断增多，对每一个市场竞争者来讲，价格的压力会不断地持续增加，而这种压力不仅来自国内，也同样来自国外。依据这种观点，价格优势的确立，根本问题是如何有效地控制成本。以保持价格灵活的余地。第二种观点认为，随着整体消费水  　　平的提高，消费者对价格的反应将不那么敏感，价格因素将逐渐褪去其举足轻重的地位。持这种观点的人认为：现在人们感兴趣的事越来越多．远远超过寻找最廉价的产品，事实上，最便宜的东西不见得销路就好。”‘这两种观点对现今价格策略的创新都有一定的借鉴作用。  　　 2 ．商品流通的渠道是市场经济运行的血脉。  　　现在似乎已经形成定型的一整套商品流通体系，这其中包括那些产品的制造商、批发商和零售商。但是根据美国的 AMA 的报告认为：未来的营销渠道策略将会有更大改变；渠道问题在未来营销管理决策中所扮演的角色日趋重要，尤其是消费性商品。他们认为将来的这种变化会对营销的各个环节产生深刻的影响，甚至于需要企业调整产品，乃至调整营销组合，以便配合新的营销通路，精确而有效地掌握未来市场的细分情况。  　　营销渠道的创新．在以下问题上值得认真地研究：  　　 (1) 如何更精确地确定和组织自己的经销体系。就传统方式来讲，这种选定流通渠道的方式，随意性较大、控制的程度较差，效率也较低。因此，流通渠道创新的首要问题，是在企业经营战略和市场目标的指导下，根据市场情况的变化，精确地确定各自流通渠道的基本要求以及基本模式。  　　 就拿卖服装来讲，传统上的服装制造商总是将服装送到百货商店或服装商店去卖，确实也取得不小的效果。但是，渐渐地会发现同样品牌的服装随处可见，商店所售的东西一模一样，那些经销商也没有提供令顾客感兴趣的服务，所以顾客开始慢慢地厌倦这种情况。一些明智的制造商意识到这种情况的发生，为了更好地树立自己的品牌，他们开始组织自己的专卖店。东莞的一些民营服装公司就采取了这种做法。  　　 总之，无论是要进一步扩大市场份额．还是要拓展新的市场；无论是为了进—步树立品牌，还是希望使自己具有独创性；无论是为了扩大白己的销售体系，还是使自己的销售体系得到更有效的控制；首要的问题都是如何精确地、正确地计划自己的流通渠。这基于自己市场目标的正确制定，基于对各种流通渠道所具有的优势和不足的深刻认识。  　　 (2) 当前的市场是一个变化多端的市场，不稳定的因素随时存在，所以流通渠道的创新，必须使流通绝道保持允分的灵活性，才能适应形势的不断变化。也就是说，将来的流通渠道会越来越有弹性。  　　 无锡小天鹅电器有限公司在创建小天鹅洗衣机品牌之初，为了树立品牌，主要将洗衣机推入各省、市的大型百货商店，一方面利用别人的信誉带动自己的信誉；另—方面、也保证了流通渠道的稳定性和可控性。随着形势的发展，中国市场商业群雄崛起的局面渐露端倪，不同所有制的批发、零售企业以及各种类型的电器专业商店纷纷建立，而原来的—部分大型国营商场管理松散、销售能力差、跟不上形势发展的情况也越来越明显。小天鹅公司在进一步加强与大型商场合作，帮助他们搞好销售工作的同时，积极地开拓专业商店和农村市场渠道，根据各地区不同的情况，有的实行独家代理制，有的实行一般代理制，有的地区设立自己的销售分公司。从而使其市场占有率达到全国全自动洗衣机 42 ％的市场份额，并进一次巩固了名牌的地位。这种既有重点，又有灵活性，行方面兼顾的渠道策略足一个成功的案例。值得民营企业学习和借鉴。  　　 (3) 流通渠道创新的第三个要素是便利使用。随着牛活水平的逐渐提高，人们普遍感觉缺乏足够的时间享受生活，所以 “ 时间意识 ” 也日渐深入人心。同时，产品种类越来越多，科技含量也越来越高，在一定程度上造成消费者的恐惧感。因此，如何增加消费者可自由支配的时间，同时减少他们花费于琐事的时间，减少他们使用产品的后顾之忧，是未来流通渠道中的一项关键性因素。  　　 这种发展趋势必然对流通渠道提出更高的服务要求，如：如何进行快速的服务，包括把更多的商品集中在一起，好让顾客更快地找到自己的目标；如何更合理地进行商品展示、产品包装、供应地选择；如何创造一些新的渠道使流通更加快速，如电视购物、电脑购物和邮购业务的快速成长。特别是随着产品科技含量不断增高，销售支持也显得越来越重要，这种销售支持可能是技术上的辅导和培训，也可能是随着时间推移帮助客户进行技术更新和技术服务。因此，整个销售支持系统的设置，以及零、配件供应系统都应该作为销售系统的一部分加以全面的计划。  　　 (4) 流通渠道的创新必须与流通渠道的控制与管理紧密地结合起来。随着流通渠道的国际化、灵活化、复杂化的发展趋势，在积极变革流通渠道的同时，如何有效地控制它依然是一个严峻的问题，特别是在面对那些跨地区、跨国间、形式义多种多样的情形之下，企业协调和流通渠道控制的难度变得越来越大。  　　要解决问题，可以从以下几方面着手：  　　 A ．进一步加强制造商与各类经销商之间的紧密型的合作，如相互签订协议、相互参股等。  　　 B ．进一步完善流通渠道的控制体系。如设定自己的经销公司和流通渠道的管理公司。  　　 C ．利用先进的科学管理手段。如应用现代汁算机技术和通讯技术，及时地掌握流通渠道的动态。  　　 3 、新型的市场促销手段始终是倍受关注的热点。  　　在将来的市场上，没有新意的市场促销活动，将越来越缺乏吸引力。其创新的过程中，有以下问题应引起注意：  　　 (1) 如何使各类促销活动更有针对性。随着市场细分步伐的加快，要求针对特定市场的促销活动史加集中，更专门化。例如广告，过去一个版本可以在不同的地区乃至于不同的国家进行传播。但现在越来越要求有更精确的针对目标对象的设计和制作。这种设计和制作不仅包括语言和文字，甚至广告的口号、背景、人物、主题都要求更贴切于特定的顾客。  　　 (2) 如何选择适宜的媒介和组织方式开展市场促销。面对信息爆炸的时代和市场促销活动费用飞快增长的现实，消极的、仅仅频繁而连续性的促销效果会越来越差。因此，促销创新必须十分谨慎地选择媒体和组织方式，各种信息也要 “ 剪裁 ” 得更加合适。近几年来，促销活动就显得更富有实效性，如充分利用地方性媒体；加强焦点环境中的促销活动；利用直接邮件宣传以及网络。尤其是网络的使用。这些现象都表明人们希望促销活动在效果和经济性两方面都能有所提高。  　　 (3) 促销活动的创新必须紧密地结合公司的经营理念。在整体营销的情况下，外界公众更多地是透过企业的市场促销活动来体会企业的追求和理念。所以，每一种促销活动的设计，都必须将企业的理念加以融合和体现。例如宝洁公司在中国的企业 —— 广州宝洁公司，为了体现世界一流产而的形象，元沦是在广告制作方面，还是其他促销活动的组织方面都精益求精，在他们每个产品广告的后面，一定会出现 “ 世界一流产品，美化你的生活 ” 这一公司的口号，他们赞助中国许多大学的学生活动，以期在新时代中国消费主力军的学生时代，就使他们对宝洁公司留有深刻的印象。  　　二、营销创新的延伸——服务创新  　　 服务创新是指一切能增加产品附加价值。便利消费者的新举措，如服务项目的增加、服务态度的改善、服务设施的改进及服务方式的推陈出新等等。  　　 从某种角度来讲．服务创新比产品创新的难度大。因为人们对提供服务所需要投入的成本总是有较多的顾虑，对服务所能够带来的利益总是抱有相当大的怀疑。所以，要大多数的人都来认识服务创新在整个市场营销中的地位并不是件容易的事。  　　 服务创新可以从两个方面着手：第一，如何进一步提高服务的质量。每一个企业都或多或少地为自己的经销商或用户提供过某种程度的服务，但是一般是以最基本的服务为主。而今后的服务创新应该更多地站在经销商或用户的立场上去考虑。不仅要使他们感到没有麻烦、没有抱怨，而且要带结他们更多的惊喜，以及服务引起的满意程度的提高。  　　例如；购买大型的家用电器，人们承认的基本服务可能是送货上门和一定期限的保修期。但是如家用电脑—类的产品，如果能够提供最基本的技术培训显然会给用户、特别是那些初用者提供很大的帮助。又如，许多产品都有保修期限，但是一些世界最名牌的产品，如 Coach 的手提袋、 Timber Land 的休闲鞋，却可以有终身的免费修理服务。而且这种维修点分布于世界各地。这种高质量的服务充分显示了其品牌的价值。  　　 第二，服务创新应该体现在如何使服务对象感到更方便、更及时、更多样化地得到服务。我们可以仔细地观察当前市场服务的情况，几乎每一个企业都在提供着各式各样的服务项目，但用户要真正得到这种服务并不容易。比如现在许多企都设有用户的投诉电话，但电话线可能只有一根，造成人们几乎很难打得进去，而且还要白付电话费。所以，我们必须认识到有了—套服务的项目和一套服务的体系还是远远不够的，关键是如何在执行的过程中，真正全心全意地服务于用户，使服务产生切实的效果，而用户也能够深感这种服务对他来讲是可及的。  　　  　　第五章、民营企业核心竞争力的再创造  　　——企业创新系统在民营企业中的运用  　　一、民营企业面临的必要转变  　　（一）确立合理的竞争目标是民营企业创造核心竞争力的前提。  　　从争夺最终产品市场占有率转向争夺核心性中间产品市场份额。企业之间的竞争虽然直观表现为企业最终产品之间的竞争，但从深层次分析，却是企业素质间的竞争。企业间的竞争表现在四个层次上，并构成一个竞争层级。一是开发构成核心竞争力要素的竞争，二是对这些战略要素整合的竞争，三是核心性中间产品的竞争，四是核心性最终产品的竞争。核心性产品就是指企业所拥有的，以产品形式出现的核心竞争力。核心性中间产品的竞争是企业竞争层级中最关键的竞争环节，把握了核心性中间产品的竞争主动权，就把握了整个市场的主动权，并将实现最终产品的竞争主动权。  　　（二）从重视企业对环境的适应性转向强化企业自身素质的提高。  　　传统管理观念强调企业战略对环境的适应性，如战略管理第一阶段安索夫的 ESO （环境 — 战略 — 组织相适应）模型，第二阶段波特的五种竞争力量（同业者、替代业者、潜在业者、供应者和购买者）行业模型等，都侧重从企业所处的行业环境切入，将竞争分析的注意力重点放在企业的外部环境上，认为行业性质是企业盈利水平的决定性因素，即市场结构是决定行业内部和行业间的绩效差异的主导力量。因此，市场结构分析成为企业制定竞争战略的主要依据。  　　但目前的现实是：随着市场环境的变迁，行业内长期利润率的差异程度比行业间的利润率差异程度要大 3 到 5 倍，这与传统管理观念的市场结构解决论假设是相悖的。同时，传统管理理论把竞争战略制定的立足点过分地偏向外部分析，而环境波动只会愈来愈大，环境不确定性因素亦越来越多，产业组织理论中的 “ 企业黑箱（利润最大化） ” 论在传统的战略管理理论中没有得到很好的认识和突破，这极容易导致企业决策的易变性和战略的非连贯性。  　　决定企业常胜不衰的根本性要素是企业自身的素质。换言之，对于企业的竞争优势来说，企业内部条件比其所面对的外部条件更具决定性影响，企业获取超额利润和保持长期竞争优势的关键就在于企业能力、资源和知识的积累。与传统管理理论不同，我所提到的企业创新系统观念强调将竞争分析的注意力集中到企业自身上来，以培育企业核心性的竞争能力为主方向，以创造企业可持续性的竞争优势为战略目标，不断提高企业自身素质，以确保企业在激烈的竞争环境中长盛不衰。  　　（三）从注重做好全面管理转向注重集中做好关键环节的管理。  　　企业要达成的发展目标是无止境的，而支持企业发展的战略资源却是非常有限的。企业经济学的本质就是研究如何优化配置稀缺战略资源，争取有限的投入得到最大产出。这里提倡集中的原则，它强调企业要把自己的物力、人力、财力投向企业的经营管理关键环节上去，而对非关键的环节仅要求做到合格，达到正常运转状态即可。只要关键环节得到强化，就能带动其他环节的提升。从竞争角度考虑，一个企业方方面面的工作不错，只能保证企业的一般性竞争力较强，仅能具备一般性的竞争优势。只有企业某一关键性竞争力比竞争对手优越时，才能使企业具备独特的竞争优势，才能确保企业获得长期的竞争主动权。而要做到这一点，就必须集中使用资源、精力、时间，创造关键环节上的绝对优势，形成企业的核心能力。  　　（四）从垂直多元化发展转向对价值链关键环节的把握。  　　 垂直多元化又称为垂直一体化，是企业多元化发展战略的重要形式之一。它可分为三种类型：企业向上游延伸的后向一体化，向下游延伸的前向一体化，以及同时向上下游延伸的双向一体化。传统管理理论提倡垂直多元化发展战略，其主要动机是： (1) 控制的需要。企业为了加强对所需原材料、零部件的控制而向上游发展，为了加强对其产品分销渠道的控制而向下游发展。 (2) 节约交易成本。把企业原先通过市场进行的资源配置活动转化为企业内部的资源配置活动，以期实现对交易成本的节约。 (3) 增加规模。不但生产现有产品，还生产上游或下游产品，以达到扩大企业规模的目的。 (4) 争取范围经济效益。  　　 垂直一体化虽然属于相关多元化，但也存在一些致命性的制约和弊端。如资产专用性问题（资金因专用被锁定而失去弹性），需要更多资源的投入，过长的战线分散了管理者的精力和时间等。最严重的莫过于导致“大而全”的企业病，拖垮企业。 对于我国的民营企业来讲，企业资源尤其有限，一旦陷入，就非常危险。  　　企业必须成为产业价值链的某一环节，尤其是关键环节上最优秀的生产厂家，这样企业就能把握竞争的主动权，确保自己在行业中的强者地位。因此，企业应该努力创造在产业价值链关键环节上的独特优势，把握这一环节生产经营的核心技术，从而获取这一关键环节中间产品的最大市场份额。  　　 ( 五 ) 从横向多元化扩张转向业务归核化发展。  　　　　 横向多元化与上下游一体化发展不同，它是向其他非相关的事业域延伸的另一种发展战略。企业横向多元化发展是传统管理观念的必然产物，也是企业发展的一种内在本能，其诱因可能是：企业所面临的环境不断出现各种商机，对企业产生强烈的诱惑；或主业经营不顺，需寻求其它行业机会；或追求发展规模等等。在企业的长期发展过程中，往往会发现不少企业经营的产品线愈来愈长，经营的产品品种愈来愈多，经营的事业域愈来愈宽。然而，许多研究与现实证明，企业横向多元化经营战略是风险性最大的一种发展战略。当企业进入一个自己不熟悉的事业域时，尤其是新事业域要求企业所应具备的关键性能力与企业现有能力不相吻合时，企业就会失去自身优势，变得十分被动，难免遭致失败。即使情况没有如此糟糕，企业也因此分散了管理层的时间与精力，摊薄了资源，弱化了主业，使企业根基动摇，最终可能导致全盘被动。  　　　　企业经营业务归核化，它有两层涵义：一是回归主业，二是回归以核心竞争力为“轴心”的同心多元化。企业从伸展很开的多种事业域里，纷纷向自己原有的或者认为有优势的领域收缩。强大的主业是企业生存的基础，要集中精力将主业做好做强。当然，归核化并不是简单地反对多元化，而是反对没有根基的多元化。同心多元化比无关多元化成功率高。企业成功同心多元化的“圆心”就是企业所具备的核心竞争力。凡是企业核心竞争力优势能得到较好发挥的事业域，就是企业多元化战略有把握成功的新领域；凡是企业核心竞争力优势无所作为或不能很好发挥作用的地方，企业多元化战略往往要失败。因此，企业在考虑选择多元化战略的新事业域时，必须准确判断该领域（行业）所要求的关键性能力是否能与企业核心竞争力相匹配。  　　 ( 六 ) 从争取分散企业风险转向努力增强企业实力。  　　　　 传统管理理念认为，“不要将鸡蛋装在一个篮子里”，或者是“东方不亮西方亮”，这也是企业横向多元化经营的重要理由与动机。企业今年在这个事业域中不行，在另一个事业域上过得去，明年情况或许又反过来，这样就能把风险降低下来。这种以保守方式被动应对风险的经营思想，是一种消极的经营理念，很难使企业有所作为，充其量只能得到平庸的业绩。一旦每一个事业域都遭遇到困难时，企业就会完全陷入被动。为回避风险，分散力量，将可能导致每一部分都被削弱的结局。  　　　　 民营企业应对风险要从消极被动转向积极主动，只有强化企业自身的素质，才能增强抵抗风险的能力。这样，即使在行业大起大落的情况下，企业也能取得超过行业平均水平的市场回报。企业要努力把核心业务做大、做强，通过集中对核心业务领域内资源与能力的整合与升华，加快对核心产品、核心技术和核心能力的培育，形成自己的核心竞争力。以不变应对万变，才是应对风险的根本性对策。核心竞争战略要求企业对其所在行业内外环境的未来变化有深刻的洞察预见力，要及时准备未来所需的核心竞争力——不断地“再次创造企业地核心竞争力，要求企业对现有的核心竞争力不断地进行调整、补充和完善，确保在行业中的领先地位，使企业具备有更强的预防和应对风险的能力。  　　 ( 七 ) 从产品组合管理转向技术组合管理。  　　　　传统战略管理十分注重产品组合管理，并提出了许多很有影响力的分析模型，如 BCG 矩阵、 GE 九方图、产品寿命周期／企业实力矩阵等，这些模型统称为 PPM 模型（即产品组合管理模型）。这些模型从产品的市场潜力和企业自身实力两个角度来判别企业产品的战略地位，以作为企业制定战略的依据。然而产品组合分析遗漏了一个重要的信息，它忽视了支持这些产品组合后面的企业技术组合状况，因为企业间的产品竞争从深层次上可以归结为企业间的技术竞争，不断创新的技术组合将给企业的产品组合赋予持续性的活力。  　　　　 由于产品寿命周期的有限性带来了产品组合的脆弱性和不稳定性，因此产品组合限制了企业发展的视野，企业的发展空间往往局限在现有的事业域上。而技术组合管理能给企业更多的发展商机，而且这些商机往往是更隐蔽的，用传统产品组合管理的眼光不易发现。  　　　　 对实现企业产品组合生产的技术进行分解归类，确定企业技术组合的构成，进而从这些技术中确定出哪些是关键性的，同时又是企业拥有相对优势的技术；哪些虽是相对薄弱，但在企业现有产品组合中又是非常重要的技术；哪些虽然对现有的产品组合优势不那么要紧，但对即将出现或未来要出现的商机却是至关重要的技术；哪些是经过重新整合和补充，能够使企业迈进一个崭新的有发展潜力的领域中去的技术等等。在这一分析判断的基础上，企业就能制定出它的技术组合发展战略，确定出哪些是要集中强化的技术，哪些是需要开发的技术，哪些是需要储备的技术，哪些是需要追踪的技术，哪些是作为一般安排、甚至要放弃的技术等等。通过这些技术的整合、充实、完善和创新，培育出自己的核心技术，形成企业核心竞争力。  　　 ( 八 ) 从追求规模经济效益转向培育持续性竞争优势。  　　　　 在比较中国民营企业与国外企业，尤其是全球“ 500 大 ” 的差距时，绝大多数人都持这样的观点：中国民营企业规模太小。为此，要应对加入 WTO 后的严峻形势，就必须建造中国自己的 “ 航空母舰 ” ，企业必须做大。这一思路背后的经济学理论基础就是传统管理学的规模经济理论。随着企业规模的增大，产品的固定成本摊分降低，有条件采用更先进的生产工艺和拥有自己的研发部门，与经销商谈判能力增强，能获得规模市场和营销的好处等等。也就是说，规模大的企业具备产品单位成本低的优势，获得规模经济效益。然而，在很多情况下要把企业做大是很困难的。建造大规模企业需要大投入，即使资源没问题也要受到市场的制约，能否在激烈的市场竞争中获得足够大的市场份额来支持这样大的规模，能否避免 “ 大企业病 ” 等等，都是很难以解决的问题。  　　中国民营企业首先要“做强”，而不应该是“做大”。企业只有做强了，才有条件做大。即便是受条件限制，无力做大，中小企业仍然可以通过培育自己的核心竞争力，来取得独特的竞争优势，保持长期性的竞争主动权，获取高于行业平均水平的利润回报，这是核心竞争力的经济效益。  　　二、创新系统的应用  　　 任何正确的决策都是建立在正确的评价与定位基础上的。企业自身评价包括自身素质、可用资源、市场环境等几个方面。民营企业应该清楚自己所处的市场格局。然后根据具体情况选取合适的企业创新组合，创造自己的核心竞争力。  　　处于不同市场结构的企业对创新的动机和能力是有差别的，大体情况如下：  　　 技术创新 管理创新 营销创新  　　 动机 能力 动机 能力 动机 能力  　　垄断 低 高 中 高 低 高  　　寡头 中 较高 中 高 低 高  　　垄断竞 高 较高 中 中 高 较高  　　自由竞争 高 低 低 低 高 低  　　  　　 据此，我们还可以把企业分为创新需求型，创新平衡型，创新不足型和墨守畏前型。  　　 1. 创新需求型企业的创新动机很高，但是它的能力比较低，包括资金、技术、企业其他各方面素质等。这类企业大多数规模较小，急需扩大规模。所以对营销创新的动机最高，因为营销是利益的最直接反映。对技术创新也比较热心，希望通过先进的技术打开自己的局面。但是管理上较为松散。中国民营企业属于这一类型的最多。  　　 这一类企业应该加倍充分利用企业的一切可用资源，尤其是人力资源。该类型企业要求能快速适应市场变化。这就需要管理上的加强，而不是疲于应对营销的千变万化。应该把企业的精力尽可能多地投入到管理创新中去。根据企业人才的情况，制定企业的其他创新投入。形成有效的管理控制，才能建立这类企业长远的核心竞争力。加强管理有利于巩固企业原有优势，才能做到对变化应对的迅速，有效。  　　 2. 创新平衡型的企业基本形成了自己的核心竞争力，管理也比较成型。竞争对手也趋于强大。这类型的企业在保持原有的创新水平外，主要应该加强营销创新的投入。尽可能多地占领市场，取得大量的利润，才能排除竞争者，取得市场上的优势。尤其应该注重对营销的中间环节的占领，建立有力的营销渠道。  　　 3. 创新不足型的企业是指企业的创新水平没有跟上企业的能力和地位。这类企业可能已经拥有了较高的市场占有率，比且企业各方面都较为顺利。因此，把主要精力放在成本的降低和公司日常运行的有效性上面去了。其实，创新不足就是这类企业的隐患。这类企业首先应该加强管理，避免因机构的庞大而损耗掉过多的企业资源。其次，应该适度地投入技术创新，争取未来市场。厚积薄发，形成长远的核心竞争力。  　　 4. 墨守畏前型多数是垄断类型的企业。他们惧怕各种创新的到来，害怕创新会打破他们的垄断利益。我国民营企业基本上没有垄断企业。但是，受到传统计划经济观念的影响，不思进取，甚至根本没有创新尝试的企业还是很多的。所以，当务之急是企业竞争思想的引入，要明白有竞争就要有淘汰。这类民营企业是很危险的。应该马上寻求技术、管理、营销各个方面的创新或者是学习、引进。寻找或者到自己的优势，再巩固自己的优势。以求得长远的发展。  　　 中国的民营企业要发展，就必须引入创新系统；中国的民营企业要长远发展，就必须通过创新系统不断地创造和巩固自己的核心竞争力。对于一个企业来讲，固有的核心竞争力可能会因为时间的推移、技术的进步而丧失其优势。所以，只有掌控核心竞争力的再创造方法，才能在市场中立于不败之地。 
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