企业经营决策
公司组织系统 2008-02-19 15:23:42 阅读74 评论0  字号：大中小 订阅 
企业经营决策
(重定向自经营决策)
企业经营决策(Business Decision of Enterprise) 
企业管理全部工作的核心内容。在企业的全部经营管理工作中，决策的正确与否，直接关系到企业兴衰成败和生存发展。 
产品决策 
价格决策 
渠道决策 
促销决策 
目标市场决策等等。 
战略决策 
　　2.战术决策 
　　（二）按决策的归属分 
　　1.高层决策 
　　2.中 层决策 
　　3.基本决策 
　　（三）按决策问题出现的重复程度分 
　　1.程序性决策 
　　2.非程序性决策 
　　（四） 按决策目标与所用方法分 
　　1.计量决策 
　　2.非计量决策 
　　（五）按决策问题所处条件不同分 
　　1.确定型决策 
　　2.风险型决策 
　　3.不确定型决策 
企业管理
企业管理(Business Management)是对企业的生产经营活动进行组织、计划、指挥、监督和调节等一系列职能的总称。 
管理职能同体力劳动的分离，管理工作由资本家个人执行，其特点是 一切凭个人经验办事。 
 20世纪20～40年代的科学管理阶段。 
这一阶段出现了资本家同管理人员的分离，管理人员总结管理经验，使之系统化并加以发展，逐步形成了一套科学管理理论。 
 20世纪50年代以后的现代管理阶段。 
这一阶段的特点是：从经济的定性概念发展为定量分析，采用数理决策方法，并在各项管理中广泛采用电子计算机进行控制。 
计划管理 
通过预测、规划、预算、决策等手段，把企业的经济活动有效地围绕总目标的要求组织起来。计划管理体现了目标管理。 
 生产管理 
即通过生产组织、生产计划、生产控制等手段，对生产系统的设置和运行进行管理。 
 物资管理 
对企业所需的各种生产资料进行有计划的组织采购、供应、保管、节约使用和综合利用等。 
 质量管理 
对企业的生产成果进行监督、考查和检验。 
 成本管理 
围绕企业所有费用的发生和产品成本的形成进行成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等。 
 财务管理 
对企业的财务活动包括固定资金、流动资金、专用基金、盈利等的形成、分配和使用进行管理。 
 劳动人事管理 
对企业经济活动中各个环节和各个方面的劳动和人事进行全面计划、统一组织、系统控制、灵活调节。 
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经营管理活动按照实现企业目标的要求，纳入完整方案的全部管理活动。 
 组织职能 
这是按照已制定的计划，把企业各种资源从分工协作、部门环节、时间空间等方面系统地结合起来，使之组成协调一致的有机整体，达到企业资源的最佳配置和有效利用。 
 指挥职能 
它是指管理者根据自己的责任和权限，借助指示、命令等权力手段和权威，有效地指导下属机构和人员履行其职责，以实现计划任务。 
 监督职能 
它是指根据企业经营目标、计划、规范和经济原则，对企业的实际经营活动及其成果进行监督、检查和分析，纠正计划执行中的偏差，确保计划目标的实现。 
 调节职能 
这是为使企业各个方面的关系和各种活动不发生矛盾，建立良好的关系，成为和谐的有机整体而进行的协调活动。 
经营管理
什么是经营管理? 
　　经营管理是指在企业内，为使生产、营业、劳动力、财务等各种业务，能按经营目的顺利地执行、有效地调整而所进行的系列管理、运营之活动。 
　　企业经营管理（operation and management of business）：对企业整个生产经营活动进行决策，计划、组织、控制、协调，并对企业成员进行激励，以实现其任务和目标一系列工作的总称。 
市场调查， 掌握经济信息，进行经营预测和经营决策，确定经营方针、经营目标和生产结构；编制经营计划，签订经济合同；建立、健全经济责任制和各种管理制度；搞好劳动力资源的利用和管理，做好思想政治工作；加强土地与其他自然资源的开发、利用和管理；搞好机器设备管理、物资管理、生产管理、技术管理和质量管理；合理组织产品销售，搞好销售管理；加强财务管理和成本管理，处理好收益和利润的分配；全面分析评价企业生产经营的经济效益，开展企业经营诊断等。 
企业管理工作的性质，将营销\生产称作“经营”，之外的管理内容称为“管理”。 
　　通常 对经营和管理可以这样理解，企业运营都会包括经营和管理这两个主要环节，经营是指企业进行市场活动的行为，而管理之企业理顺工作流程、发现问题的行为。 
　　经营管理是相互渗透的，我们也经常把经营管理放在一起讲，实际情况也是经营中的科学决策过程便是管理的渗透，而管理中的经营意识可以讲是情商的体现。把经营和管理严格区分开来是误区，也是务虚的表现。 
　　·2.经营是对外的，追求从企业外部获取资源和建立影响；管理是对内的，强调对内部资源的整合和建立秩序。经营追求的是效益，要开源，要赚钱；管理追求的是效率，要节流，要控制 成本。经营是扩张性的，要积极进取，抓住机会，胆子要大；管理是收敛性的，要谨慎稳妥，要评估和控制风险。　　 
　　经营与管理是密不可分的。经营与管理，好比企业中的阳与阴，“他”与“她”，必须共生共存，在相互矛盾中寻求相互统一：光明中必须有阴影，而阴影中必须有光明；经营与管理也相互依赖，密不可分。忽视管理的经营是不能长久，不能持续的，挣回来多少钱，又浪费掉多少钱，“竹篮打水一场空”，白辛苦。笔者老家四川农村有一句土话：“外面有个筢筢，家里有个篓篓”，意思是男人在外面挣钱，女人在家里也要节省，小日子才能过得红火， 说的是同样的道理。另一方面，忽视经营的管理是没有活力的，是僵化的，为了管理而管理，为了控制而控制，只会把企业管死；企业发展必须有规则，有约束，但也必须有动力，有张力，否则就是一潭死水。 
　　·3.经营是龙头，管理是基础，管理必须为经营服务。企业要做大作强，必须首先关注经营，研究市场和客户，并为目标客户提供有针对性的产品和服务；然后基础管理必须跟上。只有管理跟上了，经营才可能继续往前进，经营前进后，又会对管理水平提出更高的要求。所以，企业发展的规律就是：经营－管理－经营－管理交替前进，就象人的左脚与右脚。如 果撇开管理光抓经营是行不通的，管理扯后腿，经营就前进不了。相反的，撇开经营，光抓管理，就会原地踏步甚至倒退。 
时代、市场而调整。经营是人与事的互动，管理则是企业内人与人的互动。 
　　·“经营大于管理” 
　　“管理本质上是服务，是对经营的服务，因此，管理相对于经营来说是不太重要的，不要把管理看得太过重要。如果把管理看得太重要了，反而是对经营的一个伤害。” 
　　“经营是选择对的事情做，管理是把事情做对。所以经营是指涉及市场、顾客、行业、环境、投资的问题，而管理是指涉及制度、人才、激励的问题。简单地说 ，经营关乎企业生存和盈亏，管理关乎效率和成本。这就是两者的区别。我坚持经营大于管理，因为经营决定生死。如果做的事情本身是错的，那么不管管理做得如何好，其实都是没有意义的。我们很多企业其实管理做得并不差，差的是在经营上没有太多的变化和创新，反而在管理上不断地寻求变化。这样就导致了我们很多企业管理水平远大于经营水平，而当管理水平高于经营水平的时候，只会出现企业亏损的结局，这是我最怕见到的情况。” 
产品决策
什么是产品决策 
　　产品决策是市场营销的首要策略。市场营销的基本目标就是以企业的产品去满足消费者的需求 ，所有的决策都是以产品决策为龙头展开的，产品决策在极大程度上决定着企业经营的成败，市场竞争集中体现在产品上，消费者最终是从产品上感受到企业的风格与实力，是通过对产品的消费获得对企业是否满意的感受，而不仅仅由于企业的网页设计新奇独特就够了。 
　　产品决策是企业根据市场预测的结果，在企业经营战略的指导下，结合企业自身的具体条件，确定在未来一段时间里以什么样的产品（产品组合）满足目标市场需要及推出该产品的过程。 
　　产品决策是企业经营决策的一个重要方面，其目标是生产物美价廉、适销对路的工业产品。　　 
企 业经营战略决策能否实现的首要保证。企业总体发展战略是企业长远发展的大方向，带有全局性、长远性的特点。但是企业战略目标最终要落实到如何满足用户的需求，如何满足市场的需求，落实到企业所提供的产品上。因此产品决策是企业战略目标的具体化。 
　　2．企业产品决策在企业经营决策体系中居于重要地位，是企业经营决策的核心。企业一旦确定了所要经营的产品及品种结构，就要为生产和销售这种产品进行各方面的调整。有了产品，才有原材料的供应问题，才有产品销售的问题，甚至在一定条件下，企业还要为生产和经营该产品进行人事组织变动。因此说 产品决策是企业经营决策体系的灵魂。 
　　3．产品决策对企业生存和发展有重要影响。一个企业能否不断发展壮大，最终要看其产品是否满足市场需要，是否有较强的盈利能力和较强的竞争能力，企业只有好的战略决策，而没有一个有发展前途的产品和产品结构，即使有再好的市场机会，也不可能给企业带来较好的经济效益。 
盈亏平衡分析法 
产品寿命周期评价法 
产品获利能力评价法 
贡献毛益评价法（边际贡献评价法） 
四象限评价法 
产品系列评价法 
包装决策 
标签决策 
产品线决策 
产品组合决策 
个别产品决策 
品牌 决策 
产品决策的程序 
　　1.确定产品决策的目标 
　　2.针对存在的问题，提出几种可行性的方案。 
　　3.对提出的可行性方案进行论证、比较，从中选择较佳的方案。 
价格决策 
什么是价格决策 
　　在企业的营销工作中，定价是项重要、困难而又充满风险的工作。它在很大程度上决定着产品能否迅速进入市场，影响着产品和企业的社会形象，是构成企业竞争力的重要因素，价格还影响着企业的销售收入和利润。 
价格决策是指企业根据自身条件和市场条件，对产品定价方案的选择、优化的过程。价格决策是任何一个企业经营决策中不 可缺少的组成部分，价格决策的正确与否对企业经营决策的成败起着重要作用。 
　　价格决策是营销策略的一环，在公司确定营销策略的同时，价格已同时确定。例如公司为了扩大市场占有率，提高客流量，一般要采用低价策略来配合；若为了提高毛利，则可能采取高价策略，故价格策略并非单独存在，它受公司营销策略的影响。 
　　企业的价格决策是最高级别的经营决策，是高风险决策，必须慎之又慎。 
定价目标。企业的目标主要有： 
　　（1）维持生存 
　　（2）当期利润最大化 
　　（3）市场占有率最大化 
　　（4）产品质量最优化 
　　2、产品成本 
　　3、市场需求 
　　4、竞争者的产品和价格 
生产能力过剩，因而需要扩大销售，但是企业又不能通过产品改进和加强销售工作等来扩大销售。 
　　b)在强大竞争者的压力之下，企业的市场占有率下降。 
　　c)企业的成本费用比竞争者低。 
　　（２）企业提价 
　　提价原因： 
　　a)由于通货膨胀，物价上涨，企业的成本费用提高，因此，许多企业不得不提高产品价格。 
　　b)企业的产品供不应求，不能满足所有顾客的需求。 
　　２顾客对企业变价的反应 
　　３竞争者对企业变价的反应 
 　　（１）了解竞争者反映的主要途径 
　　（２）预测竞争者反应的主要假设 
　　a)假设竞争对手采取老一套的办法来对付本企业的价格变动。 
　　b)假设竞争对手把每一次价格变动都看作是新的挑战，并根据当时自己的利益做出相应的反应。 
　　４企业对竞争者变价的反应 
　　（１）不同市场环境下的企业反应 
　　（２）市场领导者的反应 
　　（３）企业应变所需要考虑的因素 
宏观经济环境及目标确定实行的物价方针、政策、法令、制度，物价总水平的目标和由国家管理的重要产品价格的调整；政府的价格决策关系到整个国家的 资源配置、经济发展布局和速度，是重要的经济决策。后者指企业在国家有关规定约束下，根据企业经营目标确定企业的定价目标、方法、具体价格和管理办法等。价格决策按时期还可分短期决策、中期决策和长期决策。 
　　经营决策是企业管理的核心问题。在市场经济体制下，它尤其关系到企业的全局，决定着企业的命运。而产品价格决策，又是最基本的经营决策之一。在价格决策中，较为普遍采用的方法是弹性分析法。 
变化率；在经济学中，是指具有依存关系的两个经济变量之间，一个变量对另一个变量变动的反应程度。所谓价格弹性，即是需求量对价格的 弹性，则指某一产品价格变动时，该种产品需求量相应变动的灵敏度。而价格弹性分析，就是应用弹性原理，就产品需求量对价格变动的反应程度进行分析、计算、预测、决策。　　 
　　价格弹性的大小，因产品的不同及产品价格范围的不同而异。即不同的产品，它们的弹性各不相同；即使是同一产品，在不同的价格范围内，其弹性也不尽一致。 
价格政策(即降价或提价)。　　 
　　解：据题意设乙产品价格调整幅度为 x　　 
　　调价后的销售总额＝500×40O十15600＝215600(元)　　 
　　则　500×(1十x)×400×(1 一0．2x)＝215600　　 
　　得　x＝0．1＝10％(x＝3．9不切实际，舍去)　　 
　　即，乙产品价格提高10％后，尽管销售数量会随之减少，但其幅度只有2％，远比价格变动的幅度小，因此，同样可使销售总额上升15600元。　　 
奢侈品、高消费品之类。对其应采取降价的方法来扩大销售；但必须以不减少利润为度。 
　　2．当η= —1时，需求量变动的±幅度＝价格变动的干幅度，即提价或降价都不会影响销售总额的增减变动。这种产品多属化妆品、娱乐品等。对这类产品的价格政策，应视实际需要而定。如果降低价格 ，则可增加销售量，从而需要扩大生产，进而可以增加产值、增加职工收入等；若是提高价格，虽然销售量减少，但不会减少销售总额，且还可以减少产品销售成本，达到利润增加的效果。　　 
　　3．当—l＜η＜0时，需求量变动的±幅度＜价格变动的干幅度。这类产品的弹性小，一般为生活日用品。对这类产品，可采用适当的提价措施，以扩大销售总额，当然提价的幅度不宜过大，应以需求者在心理上和经济上能够承受为前提。　　 
　　4．当η=0时，谓之零弹性，即不论价格作如何变动，其需求量总是相对较为稳定。这类产品是人们的生活必需品，食盐等 产品即属此类。对这类产品的价格制定，应当谨慎行事，可在国家政策允许的范围内，或按照国家规定适度提高价格，以增加效益。　　 
　　5．当η＞0时，需求量的变动方向相同于价格的变动方向。此类产品多为珍藏品、稀有物、紧俏货。这种产品，当价格愈是提高时，需求量愈是增加；或者相反，尽管价格有所降低，而需求量也随之减少。产生这种奇特情况的原因，一是当这类产品一经提价后，顾客生怕再涨价，于是随即抢购；二是在某种产品降价后，顾客又总是估计或希望能继续下跌，因而采取观望、等待的态度。对这类产品，可根据市场需求和消费者心理状况 ，提高一定幅度的价格，以刺激需求者的求购心理，从而增加收入。　　 
　　产品价格决策，在企业经营决策中具有重要的地位。在当今社会主义市场经济体制下，市场行情变化无常，市场价格波动不定，市场竞争颇为激烈。因此，运用弹性原理进行价格决策，决不能生搬硬套、死抠理论，必须结合企业内外条件、环境等，全面考虑、仔细分析、认真研究影响价格弹性的诸多因素，准确判断、计算、预测产品价格弹性的大小及其动态变化，力求制定出正确、科学、切实可行的产品价格决策，促使企业扩大经营、占领市场、提高效益，以增强企业的竞争能力、生存能力、发 展能力。 
企业渠道决策
什么是渠道决策 
　　渠道决策是企业的一个相当重要的决策，对一个企业来说，有时渠道决策正确会给企业发展带来巨大的推动作用；而如果企业所设计的渠道与企业的实际不相适应，则会给企业发展造成障碍。那么，作为一家医药企业，如何才能做好渠道决策呢？ 
　　渠道决策是企业最重要的一项决策之一，企业认识到自己的发展阶段和不同客户的经营理念，选择适合企业不同发展阶段的合作伙伴，如果伙伴不成长就要淘汰它，如果自己不成长，也会被客户淘汰掉。还要确定开拓市场的具体方法，是顺着做市场还是倒着做市场，这些方 法要靠销售代表对市场的把握。在具体规划渠道的时候不但要使用成本估计工具，来考虑销售渠道的成本，还要用战略的眼光来看渠道，要考虑竞争对手的渠道策略。最好抢在竞争对手之前降低销售重心，拉近和经销商的物理距离、心理距离，有的时候要暂时承担较高的成本压力，设立分公司，培养人员，为今后的发展打下基础，目标就是实现快速便捷的解决客户需求。 
　　营销渠道决策是管理部门所面临的最重要的关键性决策之一，企业所选择的渠道将对其营销决策产生重要的影响。企业的定价取决于起用的是大型高质量的经销商还是中型、中等质量的经销商。企业的 销售力量和广告决策依赖于经销商训练程度和受到何种激励。另外，企业的渠道决策还应包括对其他企业所作的相对长期的承诺。 
协同效应，使渠道价值链的价值最大化，使厂商合作利益最大化。渠道建设主要包括以下几方面的内容和程序： 
　　一是进行渠道规划。企业首先要结合自己的企业目标或远景以及医药行业和产品的具体情况（行业目前所处的发展阶段、市场规模、发展趋势、竞争对手情况、产品特征等）制定自己的渠道战略，也就是确定自己在渠道建设上总的思路和原则，它是企业渠道建设的方向和灵魂，具有指导性，在一定时期具有稳定性。 
　 　二是进行渠道设计。根据企业的渠道规划，进行渠道设计。渠道设计是实现渠道规划的具体措施和手段，它主要包括渠道模式设计和渠道政策设计。渠道模式设计主要是渠道层级、长度、宽度、广度等的确定；渠道政策设计主要是企业在渠道上的具体策略、原则或措施等，比如在渠道上有何费用支持、如何分配、有何广告策略等。 
　　三是进行渠道实施。它主要包括商业遴选（结合渠道设计的要求，确定遴选原则和具体的遴选标准）、商务人员安排、渠道政策实施介质确定（比如拟订经销、分销协议书）等。它是对渠道设计的落实和贯彻。 
　　四是组织渠道服务。 渠道服务就是指为了保障渠道设计能够准确完整地实施，企业所采取的保障措施。主要包括服务方向、服务技能、服务后续保障措施等。比如为了使医药商业企业能够很好地执行其相应的渠道功能或拓展商业的相关渠道能力，企业就有必要为商业企业提供相关的培训、沟通、技术支持，为商务代表提供专业培训，提高服务质量和能力。五是进行渠道管理。它贯穿于渠道建设事前、事中、事后的全过程，主要包括渠道信息管理、渠道人员管理、渠道冲突管理、渠道审计管理和渠道评价等。 
渠道设计决策,渠道管理决策,渠道改进决策。 
　　1, 渠道设计决策 
 　　设计一个有效的渠道系统,一般需经过确定渠道目标与限制;明确各主要渠道交替方案;评估各种可能的渠道交替方案三个步骤. 
　　(1) 确定渠道目标与限制:有效的渠道设计,应以确定企业所要达到的市场为起点.渠道设计问题的中心环节,是确定到达目标市场的最佳途径.企业确定其渠道目标要受到顾客特性,产品特性,中间商特性,竞争特性及环境特性等因素的限制. 
　　(2) 明确各种渠道交替方案:主要涉及中间商的基本类型,每一分销层次所使用的中间商数目,各中间商的特定市场营销任务,生产者与中间商的交易条件以及相互责任四个基 本要素. 
　　(3) 评估各种可能的渠道交替方案:生产者要解决的问题就是从那些看起来似乎合理但又相互排斥的交替方案中选择最能满足企业长期目标的一种,因此企业必须对各种可能的渠道交替方案进行评估.评估标准有三个,即经济性,控制性和适应性.其中经济标准最为重要,控制性与适用性次之. 
　　2, 渠道管理决策 
　　(1) 选择渠道成员:在选择渠道成员时,无论生产者是毫不费力地找到特定的商店并使之加入渠道系统,还是费习心思才能找到期望数量的中间商,他都必须明确中间商的优劣特性.对他们的经营时间长短,成长记录,清 偿能力,合作态度,声望以及销售代理商经销其它产品大类的数量,性质等方面做出评估. 
　　(2) 激励渠道成员:生产者不仅要选择中间高,而且还要经常激励中间高使之尽职.促使中间商进入渠道的因素和条件已构成部分的激励因素,但仍需生产不断地监督, 指导与鼓励之.生产者必须尽量避免激励过分与激励不足两种情况.一般来讲,对中间商的基本激励水平,应以交易关系组合为基础.另外,分销规划是制造商与经销商可能进一步发展的一促更密切的关系.制造商可以在市场营销部门下设一个分销关系规划处,借助该部门的活动转变经销商对制造商的某些 不利看法,使之认为他之所以能赚钱,是由于他与销售者站在一起,成为销售者精密规划的垂直市场营销系统的一个组成部分的缘故. 
　　(3) 评估渠道成员:生产者除了选择和激励渠道成员外,还必须定期评估他们的绩效.首先,生产者应一开始就与中间商签订有关绩效标准与奖惩条件的契约,以避免种种不愉快.其次生产者还须定期发布销售配额,以确定目前的预期绩效,并在一定时期内列出各中间商的销售额,且依销售额大小排出名次.促使先进的中间商努力保持已有的荣誉,后进的中间商为了自己的荣誉奋力上进.测量中间商的绩效,主要有两种办法可供使 用,即将每一中间商的销售绩效与上期的绩效进行比较和将各中间商的绩效与该地区的销售潜量分析所设立的配额相比较. 
　　3, 渠道改进决策 
　　生产者在设计了一个良好的渠道系统后,为了适应市场需要的变化,必须随时对整个渠道系统或部分渠道系统加以修理和改进.企业市场营销渠道的修正与改进可以从三个层次上来研究: 
　　(1)从经营层次上看,其修正与改进可能涉及增加或剔除某些渠道成员; 
　　(2)从特定市场的规划层次上看,其改变涉及到增加或剔除某些特定市场营销渠道; 
　　(3)在企业系统计划阶段,其改变可能涉及 到在所有市场上进行经营的新方法 
市场营销战略中的地位 
　　渠道决策于管理在整个市场营销战略中占有极其重要的地位.这是因为: 
　　第一,渠道的选择直接制约和影响着其它营销策略的运用.例如渠道费用会成为产品价格的重要组成部分,渠道决策会影响企业产品在市场上的竞争地位,影响广告和促销决策的选择. 
　　第二,渠道决策需要其它企业的密切合作和协调,才能得到贯彻执行; 
　　第三,渠道决策是长期的决策.渠道模式一经确定,即使市场环境发生一定变化,改变或替代原有的渠道关系也很困难; 
　　第四,由于在企业和最 终消费者之间存在多个相对对立的渠道企业,企业的渠道策略的效果往往很不明显,有时还存在严重的"时滞 "效应 
促销决策
什么是促销决策 
　　促销决策是企业营销活动的重要内容。 
　　现代市场营销认为，所谓促销决策，是指能够引发消费者购买行为起到促进销售的手段，是以各种方式传递信息，激发消费者的购买欲望，诱导消费者采取购买行动的一切活动。其主要任务是向消费者传递信息，让消费者了解产品，引发消费者的兴趣。 
促销是指在激烈的市场竞争中，当商品在性能、价格、服务等方面相似时，加强信息传送就显得格外重要。商品信 息若能先为人知、广为人知、深为人知，就能占据有利的销售地位。因此，企业不仅需要提供适合消费者需要的产品、选择合理的分销路线、制定合理的价格，而且必须善于将商品信息及时地传播与扩散，使目标顾客了解商品的性能、用途、特征，以刺激消费，促成顾客购买。这种向目标顾客传送商品信息，用以说服顾客，促成购买，扩大销售的活动称为促进销售，简称促销。 
广告、公共关系和营业推广。 
　　促销决策就是要针对目标市场的具体情况和需要，灵活运用不同的最佳促销形式。 
　　在促销策略里，基本上有两种策略，一种是“拉”的策略，一种 是“推”的策略。所谓“拉”就是尽量利用广告，大量做广告，让顾客指名购买。所谓“推”就是不做广告，给中间商以高的利润来推销。两种策略各有利弊，要看情况而定。 
人员推销、推广活动和公共关系。可以说，促销是整个决策组合中最丰富多彩、最诱人的地方，良好的促销活动可以塑造优秀的企业形象，树立卓越的产品品牌，扩大市场占有率，大幅度的提高企业的销售额。在网络空间，企业、个人被彻底虚化，大家都成了一个个抽象的符号，名声、品牌尤其重要。“互联网络是茫茫大海，绝对没有人捞得到你，网络品牌太重要”，用户对此有深刻的体会。企 业如果无法建立网络下的品牌形象，被网络消费者找到的机会将有如大海捞针。而且网络族是不忠诚的一群，企业网站做得不好，下一次消费者绝不会再来看。 
EC促销决策。Steve Roberts先生负责的L.L.BEAN是一家专售体育用品的公司，当Steve Roberts在1995年的9月设立公司的网站时，它的目的，是要创造一个联机的用户环境来反映公司的性质。因而，在介绍公司驰名产品时，他也将网站设计成让浏览者可以看到1500个国家及州的公园以及户外的景观。他们要让网络上面的浏览者能够获得像在户外探险一样的感觉 ，而这种策略，使他们的网站获得了超过150万的浏览者，在极短的时间内，便吸引了上百万的网络用户。 
　　而对于区域化网上卖场来说，由于其销售范围的针对性强，它最大的优势便在于传统模式与网络模式可以最快的速度，最融洽的方式结合在一起实施营销推广策略，发展初期，不妨采用有效策略： 
　　 传统媒体法：在当地的电视、电台、报纸等媒体上，花上相对较少的成本即可在当地消费者群中迅速提升知名度，吸引消费者。 
　　 强强联合法：同当地网通、中国电信、铁通等网络运营商相联合，在运营商的网络登陆界面或其他显要位置设置网络广告，宣传自己的形象。 
　　 传统卖场推广法：在传统卖场中，可用大幅宣传画来突出自己的新运营模式，或在卖场的包装袋、手提袋及其他相关物品上印上区域化网上卖场的域名。 
　　 网络推广法：在区域化网上卖场的网站上，开展各种各样的网络营销宣传活动，如网上抽奖、网上游戏积分、网上购物赠礼品等多种多样的形式，刺激消费者改变自己的购物行为方式。 
　　 直销法：除了积极吸引消费者到区域化网上卖场中来以外，可以考虑建立一支精干的销售宣传队伍，主要针对本地区的潜在消费者，上门进行高档消费品的宣传，并让越来越多的消费者知道区域化网上卖场的存在。 
　　 对于网上卖场而言，这些促销手段都只能说是抛砖引玉，市场瞬间千变，如何推广区域化网上卖场，把握潜在的顾客群体，需要具体情况具体分析，作出行之有效的判断。 
　　总之，依托电子商务平台，消费者个性化、特殊化的需要可以完全通过网络展示在企业面前。因此，为了取悦顾客，许多企业纷纷发展和普及电子商务。目的则是达到企业实施网 上零售，与消费者双赢。水能载舟，亦能覆舟，要把握好千变万化的市场，做好电子商务，就要适应国情，遵循国家的政策规定，在恰当的环境中根据企业的特性结合网络的特点，巧妙的运用企业所拥有的一切，寻求符合本企业的电子商务模式，区域化网上卖场理念从产生到形成，就是希望国内的相关企业能够放宽视野，不再拘泥于伤元气的实力战，做到传统模式与现代化网络模式相互配合，创造出一种相对的优势，优势互补，树立企业良好的形象，实现企业的发展大计 
目标市场决策
目标市场决策(target-market decision) 
市场 营销决策的重要组成部分，它要解决的根本问题是寻找能购买本企业产品（含服务）的顾客。如果寻找不到合适的顾客，企业的营销目标就不能实现。为此，要对庞大而复杂的市场进行细分；要深入比较和分析各个细分市场的特点；要对各个细分市场需求趋势进行预测；要从多个细分的市场中选择自己的目标市场。 
无差异性市场策略：企业试图只用一种产品，实行单一的市场营销组合策略，为整个市场服务。不细分，将整个市场作为目标市场。 
　　适用：同质市场或有差异但不大或大宗商品 
　　优点：大批生产，节约成本。 
　　缺点：忽略差异，部分需 求得不到满足，企业竞争激烈。 
　　2、差异性市场策略：企业将整个市场细分后，决定同时以不细分市场作为目标市场，并根据各个细分市场的需求特点，分别设计产品的营销方案，有针对性的满足不同市场细分市场份额的需求。细分市场并选择其中若干作为目标市场。 
　　适用：大多数异质产品 
　　优点：满足不足需求，树立市场形象，提高消费者信赖 
　　缺点：差别成本提高 
　　3、集中性市场策略：企业选择一个或少数的细分市场作为企业的目标市场，集中使用企业的有限资源，力争在选定的狭小的目标市场中占有较大的市场份额。细分市场并 选择其中一个作为目标市场。 
　　适用：企业实力不强或刚进入国际市场。 
　　优点：在很小的细分市场中取得较高的市场占有率。 
　　缺点：风险较大。 
产品同质性 
市场同质性 
产品寿命周期 
竞争对手的目标市场方案 
目标市场方案可盈利性。 
战略决策
什么是战略决策 
　　战略决策，是解决全局性、长远性、战略性的重大决策问题的决策。一般多由高层次决策者作出。 
　　战略决策是企业经营成败的关键，它关系到企业生存和发展。决策正确可以使企业沿着正确的方向前进，提高竞争力和适应环境的能力，取得良好的经济效益 。反之决策失误，就会给企业带来巨大损失，甚至导致企业破产。 
　　战略决策是战略管理中极为重要的环节，其起着承前启后的枢纽作用。战略决策依据战略分析阶段所提供的决策信息，包括行业机会、竞争格局、企业能力等方面。战略决策要综合各项信息确定企业战略及相关方案。战略实施则是更详细地分解展开各项战略部署，实现战略决策意图和目标。 
战略制定过程中所涉及到的三个影响战略决策的因素，即战略背景、战略内容、战略过程。战略背景是指战略执行和发展的环境； 
　　战略内容是指战略决策包括的主要活动； 
　　战略过程是指当战 略面对富于变化的环境时，各项活动之间是如何联系的； 
　　战略背景、战略内容和战略过程三个要素共同决定了一个战略决策。 
SWOT模型，除SWOT模型外，还有其他模型可同时用于战略分析和战略决策，如波士顿矩阵、GE矩阵。 
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战略定位决策 
　　战略决策阶段首要任务是战略定位问题，相当于制定“做什么”的公司战略，重点包括市场范围S定位和产品门类P定位，二者密切联系，组合形成一定的SP战略单元。战略定位依据战略分析阶段所分析的不同SP战略单元的行业盈利性变化规律、竞争格局和企业自身能力。 
　　2 、战略指标决策 
　　在企业战略定位决策之后，企业需要确定各SP战略单元的战略指标目标值，重点包括净利润指标、企业资本收益率目标、资本投入目标、市场份额目标、资本产出目标等。 
　　企业要对不同SP战略单元相关指标值进行综合分析，包括不同战略单元净利润的构成比重，资本量的比重，相对竞争力比较等，以优化调整各战略单元的战略目标，促进整体经营最优化。 
　　企业在战略指标决策时往往要受企业自身资源状况的约束，要综合权衡不同战略单元的机会和资源投入，要考虑资源获得的渠道以及投入的策略，要结合市场类型分析，如对大笔 投资而言还要考虑自身决策对行业整体的影响。 
　　3、业务战略决策 
　　在战略定位决策和战略指标决策基础上，企业需要制定保障指标实现的相关业务战略。重点包括提高企业资本收益率的业务战略，如成本领先战略、质量领先战略；提高可投入资本量的业务战略，如融资战略、并购战略等；提高市场份额的业务战略，如低价战略、渠道战略等；提高资本产出的业务战略，如精益生产战略、流程再造战略、信息化战略等。提高净利润的目标依赖于以上各项业务战略的制定和实施。 
　　业务战略决策需要业务职能领域的专业分析，此处的分析不同于战略管理循 环中的战略分析，其分析内容要为广泛和灵活。对业务战略决策要有其自身的目标和行动方案，对业务战略实施所制定的具体保障措施可不列为业务战略决策的内容，可作为战略实施阶段的内容。 
TCL国际化战略的关注度很高，国际化出师不利往往有多方面原因，对自身国际化运作能力过高估计而准备不充分是TCL当前被动的重要原因。 
　　2、机会导向型 
　　机会导向型决策思路即先看外部机会，再组织资源抓住机会，其成功的基础依赖于对机会的准确判断。网络经济开始之初，网络风险投资十分火热，其成为机会至上型决策最流行的行业，在众多失 败者中诞生了少数成功精英，机会导向型思路让一批平凡人变得不平凡。 
　　机会导向型的弊端常是缺乏资源情况下决策，有时往往能输起第一次，却输不起第二次。机会导向型有的企业是什么机会都想抓，结果往往是什么都抓得不牢或甚至没抓住。有时对机会看不准又怕错失，结果企业资源过于分散，难以形成强势主业，各竞争领域均为配角。看来机会至上型要把握好度，不能无视机会，也不能什么行业都浅尝辙止。 
　　3、攀比跟风型 
　　攀比跟风型决策思路在中国企业中大量存在，当前在国有企业和民营企业中都大量存在。同行其他企业搞起多元化上了什 么产品赚了钱，自己不根据新时期情况做认真分析，就投机式跟风进入，结果往往事与愿违。如前几年家电企业掀起的造车运动，一些民营企业的炼钢冲动，结果许多企业为此项决策付出惨痛代价。 
　　一些企业经营行为过去受外界或同行的影响，如别的企业都搞起国际化、搞起多元化，自己不跟流行趋势就怕被视为落伍，结果不根据自身实际也选择了国际化、多元化。结果别人能做成的事自己并没能力做成功，弄得企业陷入国际化或多元化的被动。 
　　攀比跟风型失败的关键还是自己不善于分析把握机会。如果能真正洞察到机会，比别人慢半拍也是种大智慧，别的 企业可能是烈士，自己企业成为英雄。如对一些新兴技术机会的分析把握上，如VCD的万燕被称为先驱，而其他跟进者成为后起之秀。 
　　4、被逼无奈型 
　　被逼无奈型往往由多种原因造成。有些企业不关心外部变化，只知低头拉车不知抬头看路，结果当行业衰败时企业才被逼想出路。有时被逼无奈是企业受种种情况限制难以做出壮士断腕的决策，比如退出成本过高等，企业只好选择熬下去等转机。 
　　有时对外部机会谁都说不清，企业只好押宝随命了，没押对只好无奈转型紧追了。如四五年前开始的彩电行业传统显像管彩电出路问题，平板彩电是趋势，但 究竟要多久才是主角，企业一时都难以说清。著名彩电企业长虹认为此过渡期要用约十年左右时间，结果在资源分配上重背投而轻平板，结果平板电视三年后就快速成长，背投产品一时辉煌却迅速衰落，企业被迫调整方向将资源重点转向平板彩电。与之对比，海信较早认定了平板电视的前景，虽曾尝试背投又因某原因较早放弃背投，投全力于平板彩电，结果平板行业机会如期而至，海信成为彩电升级中的大赢家。 
　　战略决策四种典型思路中，资源导向型和机会导向型均各有利弊，企业要结合自身灵活应用。攀比跟风型与被逼无奈型均是企业应予以反思改进的。 
战术 决策
战术决策(Tactical Decisions) 
战略决策、解决某一问题做出的决策，以战略决策规定的目标为决策标准是指企业在实现战略经营目标、经营方向、经营规划等战略决策过程中，对具体经营问题、管理问题、业务、技术问题的决策。如企业原材料和机器设备的采购，生产、销售的计划、商品的进货来源、人员的调配等属此类决策。战术决策一般由企业中层管理人员做出的。战术决策要为战略决策服务。 
战略决策调整组织的活动方向和内容，解决"干什么"去的问题，是根本性决策；战术决策调整在既定方向和内容下的活动方式， 解决如何干的问题，是执行性决策。 
　　2、从涉及的时 间范围来看，战略决策面对未来较长一段时期内的活动，而战术决策则是具体部门在未来较短时期内的行动方案。战略决策是战术决策的依据，战术决策是在其指导下制定的，是战略决策的落实。 
　　3、从作用和影响上看，战略决策的实施效果影响组织的效益和发展，战术决策的实施效果则主要影响组织的效率与生存。。 
低层决策的特点及关系？ 
　　高层特点：全局性、长远性，属战略决策； 
　　低层特点：局部性、短期性，属战术决策； 
　　中层特点：相对低层有全局长远性，属战 略决策，相对高层有局部短期性，属战术决策。 
高层决策
高层决策（High-level decision-making） 
决策，其决策的性质属于战略决策和宏观决策，通常具有全局性、整体目标性的特征、长远性的大问题，为战略性决策。。 
战略决策； 
　　低层决策特点：局部性、短期性，属战术决策； 
　　中层决策特点：相对低层有全局长远性，属战略决策，相对高层有局部短期性，属战术决策。 
中层决策
中层决策（decision-making for middle-level） 
企业战略 的顺利实施，企业中层领导所作的决策。中层决策主要解决战略实施过程中比较重要的一些具体问题。中层决策是由中层领导集团作出的决策，大多属于战略决策和宏观决策，也有一部分属于战术决策和微观决策，中层决策必须服从高层决策。 
　　中层决策，一般是由中级管理人员所做的业务性决策。 
高层决策特点：全局性、长远性，属战略决策； 
　　基层决策特点：局部性、短期性，属战术决策； 
　　中层决策特点：相对低层有全局长远性，属战略决策，相对高层有局部短期性，属战术决策。 
基层决策
(重定向自基本决策)
基层决策（G rass Roots Policymaking） 
战术决策和微观决策，是为了实现高层和中层的决策而进行的决策。是由基层管理人员所做的执行性决策。这类决策多是指业务性决策，主要是解决作业中的实际操作问题。 
高层决策特点：全局性、长远性，属战略决策； 
　　基层决策特点：局部性、短期性，属战术决策； 
　　中层决策特点：相对低层有全局长远性，属战略决策，相对高层有局部短期性，属战术决策。 
确定型决策
确定型决策(decision making under certainty) 
决策过程的结果 完全由决策者所采取的行动决定的一类问题，它可采用最优化、动态规划等方法解决。决策者在只存在一种自然状态（客观条件），而且对各种备选方案的结果。 
确定型决策看起来似乎很简单，在实际决策中并不都是这样。决策人面临的备选方案可能很多，从中选出最优方案就很不容易。例如： 
　　一部邮车要从一个城市到另外十个城市巡回一次，其路线就有10*9*8*…*3*2*1=3628800条，从中选出最短路线就不容易，必须运用线性规划的数学方法才能解决。确定型决策是最基本的决策问题，方法比较简单、成熟，经常用到，在决策中占有突出 的重要位置。这种决策，约束条件明确，能用数学模型表示，系统的各种变量及其相互关系是计量的，能建立起确定的一元函数，运用线性规划等方法可求出最佳解。 
　　例如：某人得到一小笔奖金２００元，他可以用这些钱买一份礼物送给父母，以示孝心；或者可以给儿子买他向往已久的玩具汽车；或者可以一家三口出去吃一顿；或者还可以为自己买些资料；他作出一个决策，采用了以上的其中一条。比如买礼物送给父母，那么结果就是表示了孝心，这就是一个确定型决策 
利率不同，分别为8%、 7.5%、和8.5%。企业需决定向哪家银行借款。很明显 ，向利率最底的银行借款为最佳方案。这就是确定型决策。此外，象企业中确定状态下的库存管理，生产日程计划或设备计划的决策都属于确定型决策。 
线性规划法 
　　在满足规定的约束条件，寻求目标函数的最大值或最小值，求取最优方案。 
　　步骤：1. 建立线性规划模型 
　　（1）确定决策变量 
　　（2）目标函数 
　　（3）约束条件 
　　（二）量本利分析法 
　　1.基本原理 
　　 
　　2.公式法 
　　即以盈亏平衡点产量或销量作为依据进行分析的方法。其基本公式为： 
　　　　 
　　式中：Q为盈亏平衡 点产量(销量)； 
　　C为总固定成本； 
　　P为产品价格； 
　　V为单位变动成本。 
　　要获得一定的目标利润B时，其公式为： 
　　 
风险型决策 
风险型决策概述 
　　风险型决策：是指决策者对决策对象的自然状态和客观条件比较清楚，也有比较明确的决策目标，但是实现决策目标必须冒一定风险。 
决策树是对决策局面的一种图解。它是把各种备选方案、可能出现的自然状态及各种损益值简明地绘制在一张图表上。用决策树可以使决策问题形象化。 
　　（二）决策树图的制作步骤 
　　1．绘出决策点和方案枝，在方 案枝上标出对应的备选方案； 
　　2．绘出机会点和概率枝，在概率枝上标出对应的自然状态出现的概率值； 
　　3．在概率枝的末端标出对应的损益值，这样就得出一个完整的决策局面图。 
　　（三）决策树图的分析 
　　决策树图的分析程序是先从损益值开始由右向左推导，称为反推决策树法。 
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敏感性分析，或者叫做灵敏度分析。 
　　（二）敏感性分析的步骤 
　　1．求出在保持最优方案稳定的前提下，自然状态出现概率所变动的容许范围； 
　　2．衡量用以预测和估算这些自然状态概率的方法，其精度是否能保证所得概率值 在此允许的误差范围内变动； 
　　3．判断所作决策的可靠性。 
效用概率决策方法 
　　效用概率决策方法是以期望效用值作为决策标准的一种决策方法。 
　　效用：决策人对于期望收益和损失的独特兴趣、感受和取舍反应就叫做效用。效用代表着决策人对于风险的态度，也是决策人胆略的一种反映。效用可以通过计算效用值和绘制效用曲线的方法来衡量。 
　　效用曲线：用横坐标代表损益值，纵坐标代表效用值，把决策者对风险态度的变化关系绘出一条曲线，就称为决策人的效用曲线。 
　　二、连续性变量的风险型决策方法 
　　连续性变量 的风险型决策方法是解决连续型变量，或者虽然是离散型变量，但可能出现的状态数量很大的决策问题的方法。连续性变量的风险型决策方法可以应用边际分析法和标准正态概率分布等进行决策。 
　　方法的思想：设法寻找期望值作为一个变量随备选方案依一定次序的变化而变化的规律性，只要这个期望值变量在该决策问题定义的区间内是单峰的，则峰值处对应的那一个备选方案就是决策问题的最优方案。这个方法类似于经济学中的边际分析法。 
　　三、马尔科夫决策方法 
　　马尔科夫决策方法就是根据某些变量的现在状态及其变化趋向，来预测它在未来某一特 定期间可能出现的状态，从而提供某种决策的依据。马尔科夫决策基本方法是用转移概率矩阵进行预测和决策。 
　　转移概率矩阵：矩阵各元素都是非负的，并且各行元素之和等于1，各元素用概率表示，在一定条件下是互相转移的，故称为转移概率矩阵。如用于市场决策时，矩阵中的元素是市场或顾客的保留、获得或失去的概率。P(k)表示 步转移概率矩阵。 
不确定型决策方法
(重定向自不确定型决策)
不确定型决策（decision making under uncertainty） 
决策。不确定型决策的主要方法有：等可能性法 、保守法、冒险法、乐观系数法和最小最大后悔值法。 
　　1.等可能性法：也称拉普拉斯决策准则。采用这种方法，是假定自然状态中任何一种发生的可能性是相同的，通过比较每个方案的损益平均值来进行方案的选择，在利润最大化目标下，选取择平均利润最大的方案，在成本最小化目标下选择平均成本最小的方案。 
　　2.保守法：也称瓦尔德决策准则，小中取大的准则。决策者不知道各种自然状态中任一种发生的概率，决策目标是避免最坏的结果，力求风险最小。运用保守法进行决策时，首先在确定的结果，力求风险最小。运用保守法进行决策时，首先要确 定每一可选方案的最小收益值，然后从这些方案最小收益值中，选出一个最大值，与该最大值相对应的方案就是决策所选择的方案。 
　　3.冒险法：也称乐观决策法，大中取大的准则。决策者不知道各种自然状态中任一种可能发生的概率，决策的目标是选最好的自然状态下确保获得最大可能的利润。冒险法在决策中的体运用是：首先，确定每一可选方案的最大利润值；然后，在这些方案的最大利润中选出一个最大值，与该最大值相对应的那个可选方案便是决策选择的方案。由于根据这种准则决策也能有最大亏损的结果，因而称之冒险投机的准则。 
　　4.乐观系数 法：也称折衰决策法、赫威斯决策准则，决策者确定一个乐观系数ε（0.5，1），运用乐观系数计算出各方案的乐观期望值，并选择期望值最大的方案。 
　　5.最小最大后悔值法：也称萨凡奇决策准则，决策者不知道各种自然状态中任一种发生的概率，决策目标是确保避免较大的机会损失。运用最小最大后悔值法时，首先要将决策矩阵从利润矩阵转变为机会损失矩阵；然后确定每一可选方案的最大机会损失；再次，在这些方案的最大机会损失中，选出一个最小值，与该最小值对应的可选方案便是决策选择的方案。