《企业经营战略管理》 
 第一章 企业战略管理的概念构架  
学习要点：了解战略的价值；掌握企业经营管理战略的涵义及内容、特征；掌握战略管理的特征和作用；把握企业战略管理的组织构架。 
 第一节：战略的价值 
 一、战略的原意及其演变 
 在我国，战略一词自古有之，先是 “ 战 ” 与 “ 略 ” 分开使用， “ 战 ” 指战斗、战争； “ 略 ” 指筹划、谋略、计划。以后在《左传》和《史记》中已使用 “ 战略 ” 一词。明代军事家茅元仪编有《武备志》，其第二部分为《二十一史略考》，即指对历史上战事的谋划的考证。清末，北洋军督练处于1906年编出我国第一部《军语》，把 “ 战略 ” 解释为 “ 筹划军国之方略也 ” 。
在西方， “ 战略 ” 一词源于希腊语 “ stratgos”，意为军事将领、地方行政长官。公元579年，东罗马皇帝毛莱斯用拉丁文写了一本名为《stratajicon》的书，被认为是西方第一本战略著作。法国人颉尔特1772年写的《战术通论》，提出了 “ 大战术 ” 与 “ 小战术 ” 的概念， “ 大战术 ” 即相当于今天所说的战略。19世纪，瑞士人约卡尼，著有《战争与艺术》一书，他认为： “ 战略是在地图上进行战争的艺术，它所研究的对象是整个战场，而在地面上实际调动军队和作战的艺术就是战术。 ” 
概括起来，战略一词是一个军事方面的概念。在中国起源于兵法，指将帅的智谋，后来指军事力量的动用；在西方则起源于战术，原指将帅本身，后来指军事指挥中的活动。 
 在现代，人们将 “ 战略 ” 一词引申到社会政治、经济领域中来，其涵义也逐步演变成泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。
二、战略的价值
1、战略是领导者在努力把握事物发展的规律性的基础上，做出的统领人们行为的主导方向决定 —— 指向性。
2、战略是关系事物和人们行为发展的全面和整体的概括 —— 全局性。
3、战略是对事物和人们行为发展做出的前瞻性决策 —— 前瞻性。
第二节 企业经营战略的产生及其含义
一、企业管理型态的发展
对企业管理型态发展的回顾，对于我们理解经营战略思想产生的背景条件会有所帮助。从整个世界市场经济的发育、发展的过程看，企业管理型态依据其对外部环境的反应不同而可大致分五个阶段的型态。
第一阶段：现代工厂企业形成和建立阶段。大致从19世纪20年代至20世纪初。技术革命成果导致手工作坊逐步向大机器生产转化，企业规模有所扩大，企业组织程度不高。资本所有者即管理者，凭经验管理——经验管理型态。
第二阶段：现代工厂企业实现大规模生产阶段。从20世纪初到30年代。工业革命成果得到巩固和深化，科学管理理论已创立并得到推广应用。但市场需求急剧膨胀，产品供不应求，使企业更关心如何扩大生产规模和提高产品质量，为此，科学管理理论主要研究生产效率的提高和最大限度地追求利润。资本所有者与管理者开始分离——以生产为导向的生产管理型态。
第三阶段：现代企业重视商品推销阶段。从20世纪30年代至50年代初。20年代末、30年代初的世界性经济危机第一次证实了市场供大于求的现实可能性。企业之间竞争加剧，使企业开始认识到不仅要关心生产，而且要努力去推销所生产的产品。于是管理的重心开始移向如何推销上。企业还没有认识到应当为满足市场需求而组织生产，只强调产品生产出来以后的产品推销 —— 以推销为导向的生产管理型态。
第四阶段：现代企业以市场营销为中心的阶段。20世纪50年代至60年代中期。二战后的经济高速增长期，市场需求与供给同步发展，卖方市场转化为买方市场，竞争围绕着市场占有而展开。企业真正认识到一切生产经营活动必须以满足市场需求为导向，强化经营决策和整体营销策略的应用 — —经营管理型态。
第五阶段：现代企业以战略为中心的阶段。始于60年代，随着全球经济一体化和世界市场的形成，由于国际经济秩序中所存在的不公平、不合理的贸易现象，导致的发展中国家与发达国家之间的贫富悬殊的矛盾的暴露，以及整个世界政治、经济、技术和社会环境的巨大变化，使企业处于错综复杂的动态环境之中。为了谋求生存和发展新的空间，应对环境巨变造成的重大挑战，所有这些使企业领悟到，企业要站在长远发展的战略高度去把握环境变化，强化应变能力，保持内部资源条件与外部环境的动态平衡——战略管理型态。
由以上五种管理型态的演变，可以看出，企业研究战略问题，首先是市场经济背景下竞争日益加剧的结果，企业需要、也必须在总体上来明确自己的经营方向和目标；其次，企业制定经营战略应有明确的目的和正确的指导思想：规避风险，抓住生存和发展的机遇。
二、企业经营战略的涵义及内容
1、涵义
企业经营战略是指在市场经济条件下，企业为谋求长期生存和发展，在对外部环境和内部条件分析研究的基础上，以正确的指导思想，对企业主要目标、经营方向、重大经营方针和实施步骤作出长远的、系统的和全局的谋划。
2、内容
(1)、战略分析（外部环境和内部条件的分析）。企业要实现外部环境与内部条件的动态平衡，关键是根据外部环境的过去、现在的变化来推测将来的发展趋势，从中找出威胁和机遇，并根据自身的资源占有状况，明确实现目标资源聚集、配置的要求，以应对威胁、迎接挑战、抓住机遇、发展壮大自身的经营实力。
(2)战略目标。它是指企业在一个较长的时间内应达到的经营水平和要完成的主要目标。一个好的战略目标除了要建立在环境分析和内部条件分析得出的科学依据上，还应有四个特征：时效的（指有时间限制）、确定的（指能定量、定性较准确）、综合的（指能够覆盖各个层次）和现实的（指可行的和能够达到的）。
(3)战略重点（经营方向）。指企业现在可以提供的产品与服务领域以及在未来一定时间内拟进入或退出、拟支持或限制的某些业务领域。即解决企业的长期市场定位问题。使企业能集中优势资源，实现发展上的突破。
(4)战略方针（重大经营方针）。它规定企业优势资源整合的导向和主要手段。在上世纪八十年代，我国企业由于发展层次比较低，战略方针上是以：“质量就是生命，效率就是金钱”为企业资源整合的导向。到了九十年代中期以后，我国相当一部分规模较大的企业提出了“创新是企业发展的灵魂”作为资源整合的导向。
(5)战略措施（实施步聚）。它明确分哪几个阶段实现战略目标，并明确每个阶段的主要工作措施。如中国实现现代化分三步走：一是实现温饱，二是步入小康，三是达到中等发达国家的水准。
三、企业经营战略的特征
1、高度的全局性：战略是对企业未来经营方向和目标进行系统性的规划和设计，它是由企业最高领导直接主持制定的，是对企业生产经营的各个方面具有普遍性、全面性、权威性指导意义的管理决策。
2、长期的目的性：战略是为了创造企业的未来，是立足于企业长远利益基础上的理性思考，不是追求短期利益的冲动。
3、竞争的对抗性：战略是市场竞争的产物，从本质上来看，竞争的对抗性是战略的核心内容。制定战略规划，就是为了在长期的市场经营中保持竞争优势，有针对性的、主动的进行市场竞争。
4、经营的风险性：战略实施的结果与预期目标之间的差异，构成了战略本身的风险性。应当说，有了战略并不能保证一定能取得成功，却增加了成功的可能性；没有战略也不一定不成功，但这种成功的偶然性很大。
5、切实的可行性：战略的可行性首先是建立在环境与资源动态平衡的基础之上的，要根据环境变化及时地对资源进行优化配置，要建立不同的配置方案，以应对环境的变化。其次，可行性还必须建立在战略方案的可操作性上。
6、相对的稳定性：战略的制定是一个长期酝酿、滚动完善的过程，是建立在大量信息收集、分析、预测的基础上，战略方案一旦确定，就应该具有很高的权威性，不宜轻易变动。只有当环境出现巨大变化时，则要注意适时的对战略进行调整。
第三节  企业战略管理思想发展及作用
一、战略管理思想的历史发展
1、预算与控制。19世纪末至20世纪初，当时企业所处环境基本稳定，企业内部资源有限且稳定，企业主要考虑建立标准化的管理程序和操作方法。所以最具战略思想的管理是拟定一个能覆盖企业各方面收入、支出状况的预算，并将经营实绩与之比较，以求控制成本和调整企业的生产行为。
2、长期计划。20世纪50年代流行。它通过对企业经营实绩的回顾来预测企业未来的目标，拟定相应计划，企业的各种资源根据计划而重新配置，以求帮助企业实现潜在的增长和应对环境中可能出现的不利因素对企业经营的负面影响。
3、战略计划。60至70年代广为重视。企业对其所处的环境作总体性的考察和评价，并在此基础上确定企业的发展方向，增强企业对环境的应变能力和对市场的竞争能力。
4、战略管理。70年代中期。企业要实现外部环境与内部条件的动态平衡；实现经营战略的系统化，以求对环境反应敏捷，在追求业务与利润目标的同时还承担着社会成员的职责。
二、战略管理的特征
1、市场导向。充分考虑各种影响未来趋势变化的因素，系统的、全面的对市场需求做出预测；充分认识潜在市场机会和各种状况的变化，对经营风险有足够的认识。
2、信息支持。收集各方面的信息，并进行储存、筛选、分析、传播，确定进一步的信息需求，为决策提供充分与有效的信息支持。
3、决策机制。战略管理要从组织上对企业可能面临的重大问题做出判断，并提供相应的对策和措施。
4、长期观点。着眼于长期发展要求 —— 滚动计划。
5、影响环境。企业应尝试去影响和改变某些环境因素，为自身发展获取更有利的条件。
6、多种选择。针对可能出现的环境变化应该有有不同的备选方案可供选择。
7、资源利用。战略管理就是使内部资源得到合理配置以服务于长期发展的目标。挖掘现有资源的潜力并开发新的资源。
8、国际拓展。企业如何增强在国际市场上的竞争力，提高产品在国际市场的份额。
三、战略管理的作用
1、战略管理可以促使企业不断检查与评估目前经营的价值与合理性，当原有经营的合理性基础遭破坏或改变时，就要构筑新战略。
2、战略管理可以促使企业对影响经营的重大变化保持高度的警惕性，防止不利因素对企业经营造成的影响，并采取相应对策以规避风险。
3、战略管理可以促使企业关注未来，审视当前决策对未来发展产生的影响。
4、战略管理可以促使企业不断寻求最具发展潜力的业务领域，在多种方案的比较中作出最有价值的选择。
5、战略管理可以促使企业关注资源的合理配置，使资源得到最大限度地利用。并适时地决定新的资源投入。
6、战略管理可以促使企业改进决策方法，优化组织结构，提高管理水平与运作效率。
7、战略管理可以促使企业增强凝聚力，最大限度地激发员工的主动性和创造性，以确保战略目标的实现。
第四节 企业战略管理的组织构架
一、战略管理的参与者
1、董事会：是战略管理的最高决策机构。其中，独立董事与执行董事，在战略管理中的作用是不尽相同的。
2、总经理：是战略主持拟订者和最高执行负责人。
3、高级经理：是分管某一领域的高层管理人员，是战略在这一领域的具体执行者、组织实施者。对于这一领域的发展，他们的意见是极具价值的。
4、战略管理部门：也称 “ 规划部 ” 、“发展部”，主要负责酝酿和起草战略方案、负责战略实施中的协调和反馈、负责战略方案的执行效果与预期目标的差异分析，并及时向上司与有关部门报告。
二、战略管理的基本程序
1、战略指导思想的确定 。
2、内外环境分析。
3、经营方向和战略目标的规定。
4、战略方案的评估与选择。
5、战略实施。
6、战略控制与评价。
关键词：战略 经营战略 
思考题：
1、试论企业战略的价值？
2、企业管理型态发展到今天以战略为中心的阶段，其内在必然性是什么？
3、企业战略管理的特征有哪些？
4、你所在的企业是否适用战略管理？为什么？
第二章  企业战略环境分析
学习要点：掌握企业宏观环境、微观环境分析的内容，了解企业内部条件分析的目的。 
 第一节 宏观环境分析
企业宏观环境，是指在一定的地理区域中社会的政治、法律、经济、技术、文化环境和自然环境。 
 一、政治、法律环境
是指一个国家或地区的政治制度、政治体制、政治形势、方针政策、法律法规等方面的状况。
1、政治形势 —— 主要是指社会安定与否、政局稳定与否。一般来说，政治形势稳定对经济的增长有利，尤其是对发展中国家来说，政治形势稳定是企业寻求长期投资稳定性的前提。
2、政治力量 —— 在一定程度上，执政党的意识形态会对经济领域产生重大影响。执政党的方针、路线和政策，往往对国民经济的发展方向和结构调整产生决定性的导向作用。
3、政府政策 —— 产业、金融、财政、税收等方面的政策，它的主要作用体现在对经济环境进行宏观调控，可以帮助企业明确政府鼓励发展的产业领域。同时政策也体现了政府的工作效率，为企业寻求投资发展的效率环境提供了比较、选择的空间。
4、法律、法规 —— 一个成熟的市场经济中的游戏规则，必须通过完善的法律、法规体系来体现。法律、法规也是衡量企业经营行为合法与否的尺度。企业必须明确法律、法规中所赋予的权利、责任和义务，防止触犯“高压线”。
二、经济环境
是指企业经营过程中所面临的各种经济条件、经济特征、经济联系等客观因素。
1、经济状况（经济形势）：主要表现为经济的萧条、停滞、复苏、增长，以及宏观经济以怎样一种周期规律变化发展。明判经济环境状况，有利于企业寻求适当的发展环境和捕捉发展机遇。
显示经济状况的特征指标：
① 国民生产总值:（人均水平、增长率、总量）。
② 人均收入：它是与消费品购买力呈现正相关的经济指标。
③ 总人口数量与人口结构：它主要决定了市场潜力的大小和市场机会的多少。
④ 价格：价格既是市场供求关系的反映，也是经济环境发生变化的重要信号，它的变化会引导或抑制消费。同时，价格的稳定与否，又与通胀率相关。 
 2、经济基础设施：交通设施、能源供应设施、通讯设施、金融机构和其他商业基础设施的完备性、可靠性及其运作效率在很大程度上决定了企业运营的成本和效率。
三、技术环境
指一国或地区的技术水平、技术人才储备、新产品的开发能力，以及技术发展的动向等因素。企业要特别关注区域内本行业的技术发展动态和竞争者的技术开发、新产品开发方面的动向。
技术环境对企业的影响：
1、现代科技出现了空前的发展和惊人的变化，企业必须对现代科技的发展速度要有充分的估计。
2、科技革命的成果极大地改变了社会生产方式、生活方式。企业在进行战略规划时，必须注重科技创新、应用先进的科学技术来改造生产工艺、更新产品、实现经营上的突破。比如现代科技中的生物技术、纳米技术、航天航空技术、海洋技术、信息技术等的发展，为企业展示了技术构成成长的广阔的领域。
3、现代科技的发展对一个国家的经济发展所作出的贡献呈现出越来越大的趋势。特别是重大科技成果的突破和推广应用，在很大程度上推动企业进行生产方式的变革，实现产业技术的更新换代。
四、社会文化环境
 指一国或地区的民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、教育水平、社会结构、风俗民情等内容。
1、价值观：对事物的一种较稳定的判断准则（标准），这种判断准则是与民族的文化传承与历史的积淀紧密相关的。比如说对程序与效率之间关系的认识。
2、文化观：传统文化的影响和现代文化的冲击，对不同人群产生不同的消费影响。在主流文化的基础上，形成了区域中人们对基本生活方式的选择，并决定了消费的基本模式；同时，依附于主流文化的亚文化现象，往往形成了生活方式的变异和消费模式的变化。此外，异文化现象也往往会引导人们产生新的消费需求。
3、教育状况：一般来说，教育程度高的人群，倾向于理性消费和精神需求的满足。收入水平较高，购买力水平也相应较高。在一个区域中，教育发展的水平高，企业寻求人才的机会也就大。
第二节  微观环境分析
企业微观环境是指企业日常经营中所直接面对的外部客观因素与条件。微观环境分析能帮助企业及时地根据市场变化做出战略对策。
一、行业特征
一个企业是否有长期的发展前景，与它本身所处行业本身的特征有关。企业必须寻求技术含量高、发展前景好的行业、项目来组织投资。
1、行业技术。包括技术的发展水平、成熟程度和发展空间。企业应该选择技术前景好的朝阳产业作为行业或者项目选择的方向。
2、市场需求。企业所选择的行业是否有足够大的市场需求来支撑，需求是否能在较长时间保持下去。
3、资源状况。行业长期发展所需要的资源是否有供给保证。从而认识行业所处在生命4、政府行业准入政策。行业是否是国家鼓励发展的，或者是控制发展的，或者是限制进入的。
二、竞争状况
主要分析竞争来自何方？竞争动机如何？竞争威胁如何？竞争趋势如何？如何应对竞争？如何增强自身优势？如何提高竞争力？
1、竞争来自同行。
2、竞争来自未来拟进入企业所在行业的潜在竞争者。
3、竞争来自于替代品的威胁。分析竞争者优势和劣势。
4、竞争来自购买者。
5、竞争来自供应商。
三、顾客需求
研究顾客的需要、需求的特征，需求的差异以及需求的变化趋势。
四、供应商
选择能及时供货、质量、信用状况、采购成本等方面具有整体优势的供应商。防止对供应商过度的依赖性。
五、中间商（分销渠道）
对渠道结构及成员状况做好调研、分析，寻找进入市场的最经济有效的途径与方式，实现对中间商的有效控制。
六、其他公众、团体
主要是指各种社团组织、社会公众、媒体机构。企业要建立良好的社会形象，必须要与微观环境中的上述组织、机构建立通畅的沟通渠道，积极开展公关活动，通过这些活动和渠道，来塑造企业的知名度和美誉度。
第三节 内部条件分析
一、市场营销
要取得营销成功，就必须研究和构筑企业营销方面的优势。主要考虑：
1、市场研究的能力是否能帮助企业认识顾客需求、竞争动态、技术发展及其他环境因素的变化？
2、主导产品是否符合市场需求？目前所处在生命周期的哪一个阶段？市场份额大小？产品结构需在哪些方面作进一步改进与发展？
3、价格结构与市场价格水平的比较，各类产品的获利能力极其对企业利润的贡献如何？
4、分销渠道的效率评估，以及渠道结构如何适应顾客需求变化？
5、促销所投入的费用及其产生的效果评估，以及它在营销组合策略实施中的阶段性分配。
通过以上分析，可以发现企业在营销方面的优、劣势，为营销战略制定提供基本的依据。
二、研发工作
1、企业研发工作的投入与整个行业水平的比较。
2、产品开发与工艺改进，如何适应市场竞争与市场需求变化的要求？
3、产品开发方面的收益及风险评估。主要分析技术风险和市场风险。
4、在产品、技术、工艺等方面研发的信息管理水平。
5、与企业外部研发机构和关联企业的联系与合作。明确企业自身的研发优势，实现优势互补；明确科技战略，通过整合外部研发能力，提高竞争力。
三、生产管理
1、企业现有设备与设备技术发展水平的同期化评估，以及与竞争者在设备管理上存在的比较差异，表现为生产过程的自动化程度、设备的更新速度等。
2、与潜在的市场需求相比，企业目前的生产规模、产能实现程度与工艺水平是否与之适应。
3、对生产过程中原材料、零部件、在制品和成品管理的有效性，实现物流过程中的价值链管理。
4、生产过程中的TQC水平。
通过以上分析，主要明确企业战略发展的物质依托，明确市场营销战略实施中的柔性生产空间。
四、财务管理
1、财务预算同整个战略规划、经营计划的配合。
2、各部门预算与企业总体预算的一致性。
3、对盈亏、资产与负债、现金流量等状况的预测及其在战略控制中的运用。
4、财务信息对战略管理的支持。
5、通过财务决算与预算标准之间的差异分析，对企业战略构架与
经营计划实施作出评价。
通过以上分析，可以帮助企业实现战略规划与战略实施之间的衔接。
五、人力资源开发与管理
1、企业哲学与文化建设。
2、员工个人与企业之间的关系定位。
3、员工素质、工作能力和员工数量对于企业目前和可预见的未来工作的适应性。
4、企业的用工制度：雇佣、培训、调动、辞退、晋升、福利、薪酬等方面的规定。
5、在战略决策中及实施中，企业员工的能力发挥和角色定位。
通过以上分析，力求强化人力资源的开发力度，优化人力资源结构，充分发掘人力资源的潜能，增强全体员工对战略规划实施的执行力。
关键词：宏观环境 微观环境 政治法律环境 技术环境
思考题：
1、政治法律环境中分析的重点有哪些？
2、竞争状况分析的重点有哪些？
3、在我国目前社会环境下，外部环境中哪些方面对你所在企业（单位）的发展影响最大，请按先后顺序排出三条；并说明理由。
4、如何构筑企业的营销优势？
5、我国加入WTO以后的保护期正在日趋缩短，这对于你所在的企业（单位）的生存和发展将意味着什么？如何应对？
第三章 企业经营战略的选择
学习要点：了解企业总体经营战略及其适用条件；掌握目标市场战略的主要内容；掌握竞争战略的主要内容。
第一节 企业总体经营战略
企业经营战略是一个多层次的逻辑系统，它主要分为决策层战略和操作层战略，前者是站在企业总体发展的高度来选择与环境相适应的战略，后者则是在企业总体经营战略所规定的框架内，各个职能（业务领域）部门应采取的子战略（职能战略）。
企业总体战略就是要解决企业整体的生存与发展问题。
一、扩张战略
扩张战略是指现有企业积极扩大经营规模，或是拓展新的经营领域，或是通过竞争推动企业之间的联合与兼并，以促使企业不断发展的一种战略。
扩张是一种投资，要扩张就必须要有资本投入，以期获得更多的回报；扩张也是一种挑战，其结果必然会带来生产规模的扩大、产量的增加，从而导致竞争加剧；扩张更直接表现为组织规模膨胀，使管理工作更趋复杂。
扩张战略的核心是通过经营规模的扩大和经营领域的扩张，来达到企业发展和壮大的目的。该战略的适用条件如下：
1、企业扩张的环境机遇已充分显示出来，企业对促成扩张的客观条件有了较全面的认识，对于实施扩张所可能带来的风险和收益有了比较准确的估计。
2、企业拥有较充足的为扩张所需的资金及其他资源准备，或即使客观资源稍显不足，也可以通过资源的重新配置与有效整合来弥补这种不足。
3、企业已具有扩大经营规模，实行扩张型管理的能力或人才储备。
4、企业高层领导者对市场具有敏锐的洞察力和经营上的创新进取精神。
※ 扩张战略的实施描述：（如仙都啤酒）
（1）准备阶段：确立扩张的方针，明确实现目标的期限和途径；筹措必需的资金；在企业组织结构方面作出必要调整与变革。
（2）启动阶段：集中型的市场营销宣传展开，会短期拉动销售额的突然提高、利润的大幅上升等现象，然而由于事先准备不足或各种难以预估的事件的发生，以及内部压力和外部震动的引发，在管理上会出现瓶颈现象，矛盾和冲突的加剧可能会抵消扩张带来的好处，因此，这是战略实施中最艰难的阶段。
（3）渗透阶段：销售和利润可望继续保持上升势态，应重点关注维护和巩固企业在市场上已确立的竞争优势地位。
（4）加速增长阶段：扩张战略的效果在这一阶段才得以充分显示出来，企业的各项工作基本适应了高速增长的节奏。当企业感到新的压力降临，则预示着扩张已达到现有资源所能承受的极限，这就需要寻求新的发展动力和空间。
（5）巩固过渡阶段：完善扩张后企业的组织和管理，完成管理与扩张的磨合。为进入下一轮扩张奠定基础。
二、维持战略
维持战略，也称为稳定战略，它是企业在一定时期内对产品、技术、市场等方面采取维持现状的战略。这一战略的核心是在维持现状的基础上，提高企业现有生产经营规模的经济效益。不考虑进入新的经营领域，也不扩大经营规模。
适用条件如下：
1、企业外部环境相对稳定，既无大的威胁，也没有更好的发展机会。
2、企业经营状况良好，产品在较长时期里仍然具有较明显的优势。
3、市场地位稳固的大中型企业，由于大规模经营而投入了大量资金，为了避免风险，倾向于在一段时间内不寻求规模扩张，转而注重调整内部资源，以提高效率与效益。
4、企业高层领导者经营思想以稳健为主，当企业暂不具有突出优势，也没有明显不利因素时，则以保持企业稳定经营为目标。
需要说明的是：维持战略也是企业处于经济不景气环境下可选择的战略，目的是 “ 韬光养晦 ” 、 “ 卧薪尝胆 ” 。通过维持战略的实施，注重培育内部优势资源，增强企业素质，创造发展条件，一旦环境较好，则可迅速把握机遇，转入扩张 —— 三千越兵可吞吴。
※ 选择维持战略应采取的管理措施：
1、组织的稳定：保持组织结构的相对稳定，理顺协作与沟通关系，改善组织管理。
2、人员的稳定：重在培养人才，激发他们的创造性，增强其归属感。
3、产品的稳定：挖掘现有产品的优势，改善产品（服务）的质量和功能，降低产品成本，树立品牌声誉，以巩固产品的市场地位，并逐步延长与扩展产品线。
4、技术稳定：改进和完善已具有的技术优势，降低产品成本。
三、防御战略
防御战略是企业在环境严重恶化、经营严重滑坡，经过分析和研究，在相当一段时期内需要缩小经营规模、或压缩和退出某一经营领域、取消某些产品生产，转移资源投入的战略。
适用条件如下：
1、宏观经济严重不景气、通胀严重、消费者购买力很弱。
2、企业的产品已进入衰退期，市场需求大幅度下降，企业没有做好新产品的投入准备。
3、企业受到强有力的竞争对手的挑战，难以抵挡。
4、企业的高层领导者缺乏对市场需求变化的敏感性，面对危机束手无策，被动地采取防御战略；企业高层领导者面对困境，主动地选择前景良好的经营领域，进行投资，实施有秩序的资源转移。
※ 防御战略的实施描述：
（1）紧缩阶段：紧缩开支、节约原材料、缩小经营规模；
（2）巩固阶段：完善管理制度，提高管理水平，检讨市场营销；
（3）复苏阶段：推出新产品，改善企业形象；调整市场营销策略和实施计划；为彻底摆脱困境作好资源和财务上的安排。
※ 生存重建（生存战略）可以从三方面入手：
（1）管理的重建：撤换原主要高层管理者；拟定企业振兴方案；管理组织调整；拟定新战略；增强企业凝聚力；实行集权式管理。
（2）财务的重建：争取银行对企业生存的信心；强化内部资金管理，压缩一般经费开支；处理闲置资产；重组流动资金和赊欠资金（应收款）。
（3）营销的重建：对企业现有市场营销状况作全面的重新评价，对企业营销功能作新的研究；重新设计营销体系，剔除发展潜力小、竞争实力弱的产品，剔除与长期战略不吻合的市场；跟踪营销拓展状况，制订适宜的营销组合策略。
四、扩张战略的基本类型选择
企业扩张战略的设计应该依据外部环境和内部资源条件的差异进行选择。
1、集约型发展战略
企业现有产品与市场尚有发展潜力，通过挖掘产品和市场潜力，即可实现发展的战略。
（1）市场渗透：它是企业利用自己在原有市场上的优势，积极扩大经营规模和生产能力，不断提高市场占有率和销售增长率的一种战略。战略核心是不断保持企业拓展市场的能力。
（2）产品发展：它是指企业努力改进老产品、开发新产品、发展新品种、提高产品质量，进而扩大市场销售的一种战略。战略核心是不断保持产品技术构成优势，以提升保证产品在功能、质量、价格上的优势。
（3）市场发展：它指企业寻找和开拓新的市场，进一步扩大产品销售区域的一种战略。战略核心是当原有市场需求已基本饱和，或市场占有率已达到预期目标后，谋求新的市场空间。
2、一体化发展战略
一体化发展战略是指企业充分利用在产品、技术、市场上的优势，根据产品（服务）的发展方向，使经营不断地向产业的深度和广度发展的战略。这种战略选择有利于深化专业协作，提高企业的专业化经营程度，实现产业链和价值链的统一。
（1）后向一体化战略：它是指企业产品在市场上拥有明显优势，可以继续扩大经营规模，但由于受到外购件、原材料、半成品供给的制约，企业选择向产品的源头方向发展的战略。例如葡萄酒厂自己办葡萄种植场。
（2）前向一体化战略：它是原材料、半成品生产企业向产品终端方向发展的战略。例如纺织厂办服装厂。
（3）水平一体化战略：它是指生产性质基本相同，生产或提供同类产品的企业联合起来的战略。目的是实现更高程度的规模经济效益。例如汽车行业中的东风集团。
3、多样化发展战略
多样化发展战略是企业为了避免单一经营领域的风险，而进入多个与原有经营领域关联不大的经营领域的战略。
（1）同心圆多样化战略：它是指企业以生产某一项主要产品或某
项关键技术开发为圆心，积极去开发工艺相近的不同产品，向产品品种的多样化方向发展的战略。如 “ 海尔 ” 集团以数控模糊技术开发为圆心，开发出了各种家电品种系列产品。
（2）水平多样化战略：它是指企业利用自己的企业形象和品牌效应，根据用户的需要去生产不同技术构成产品的战略。例如通用汽车公司既生产“赛欧”、“凯越”还生产“别克”、“凯迪拉克”。
（3）混合多样化战略：它是指企业积极发展与原有的产品、技术、市场、都没有直接关联的经营领域的战略。如 “ 娃哈哈 ” 既生产纯净水，又生产童装。
第二节 目标市场战略
目标市场战略的选择需经过三个主要步骤：
一是市场细分化，根据消费者对产品或营销组合的不同要求，将市场区分成几个明显区别的子市场；二是选择目标市场，即评价及选择所要进入的一个或多个市场区划；三是市场定位，确定一个具有竞争性的市场位置。
一、市场细分的基本要求
1、有明显的区划特征，并可以衡量。即要求细分后的市场区划必须有明显的区别。
2、经细分后的区划要有充足的需求和发展潜力，市场容量不宜太小。
3、可行动性和可接近性。即经过市场调研，通过营销分析，企业可进入并能占有相当的市场份额。细分后进入市场的成本太高、收益太低即为不可行。
二、目标市场的选择
1、	评价市场区划，需考虑以下几个因素：
（1）、目标市场区划的规模与发展潜力
一般而言，大企业偏爱具有较大销售量的市场区划，而忽视进入小的市场区划，不肯 “ 积小胜大为大胜 ” ，反之，小企业却应该避免进入大的市场区划，因为没有大量的资源作依托。因此，企业选择市场区划的规模，应量力而行。
成长机会大的市场区划，往往吸引更多的竞争者介入，导致竞争加剧，结果降低了市场区划的获利率。市场规模与发展潜力一般可以用现有市场容量来反映。（某市场年销售长率）
（2）、目标市场区划的吸引力
① 长期决定目标市场区划中产品动向的影响因素：
● 产品生命周期：不断地用技术构成更高的新产品取代老产品，会拉动现有的市场容量的扩大；
● 产业生命周期：与生活必需品、基本生产资料生产相关的产业生命周期长，有吸引力；
● 企业进入市场后的地位预期：能成为领袖企业，有吸引力。
② 直接影响目标市场区划长期吸引的力量 —— 竞争力分析。
● 潜在企业竞争力：对期望进入目标市场区划的潜在竞争对手，应重点分析其对目标市场区划的冲击能力，并谋划提高市场门槛的对策。
● 现有企业竞争力：对目标市场区划中经营同类产品的企业，应重点分析其市场占有率高的原因，把握其经营的长处和短处。
● 替代产品竞争力：当技术构成完全不同的产品有替代本企业经营产品的可能性，就需要进行替代产品进入目标市场区划后的性价比分析，进而把握替代产品被市场接受的程度。
● 购买者竞争力：当商品供过于求的时候，购买者的竞争力往往表现为压价能力，这就需要分析压价能力的大小。
● 供应商竞争力：当商品供不应求的时候，供应商的竞争力往往表现为提价能力，这就需要分析提价能力的大小。
（3）、企业目标和资源状况
企业是否是具有比其他竞争者更卓越的优势？目标市场区划的增长潜力能否与企业长期目标相匹配？企业的资源状况能否支持企业在目标市场区划中的业绩增长？
2、	目标市场区划战略
（1）、单一区划集中化战略：指当企业资源有限，就应该选择没有强大竞争对手的单一区划为目标市场，作为以后扩张的基地和跳板的战略。
采用此战略的核心是要防止企业不顾自身的实力，盲目追求扩大市场，使企业能够集中力量提高在单一区划中的市场占有率。当然，该战略的应用也会导致市场风险集中的倾向。
(2)、选择性专业化战略：指企业选择多个市场区划，以扩大产品的市场面为主导的战略。
选择专业化战略的实质是通过扩大市场面来提升企业总体利润、分散市场风险。
（3）、产品专业化战略：指企业只制造一种产品，不生产经营其他产品的战略。
产品专业化战略的实质是企业通过某一特殊产品的经营，刻意创造特殊产品专业化经营的声誉。
（4）、市场专业化战略：指企业专注于满足某一特定群体的各种需求的战略。
市场专业化战略的实质是为了长期稳定市场顾客群体。
（5）、市场覆盖战略：指企业在自己的经营领域中对市场进行全面覆盖的战略。
① 无差别覆盖战略：即企业不考虑市场区划的差异性，用一种产品供给整个市场的战略。它适用于不同的顾客群体对产品的需求具有高度的相似性的情况下。如 “ 矿泉水 ” 。
② 有差别覆盖战略：即企业针对顾客群体不同的需要，把总体市场细分类若干个区划，从而提供不同的产品和服务的策略。
三、目标市场的定位
1、扩大差异化：即使本企业与同行竞争者在产品、服务、人员、形象上的差异程度能否给消费者留下特殊印象，满足顾客群体不同的需求，以期达到阻止竞争者进入目标市场的目的。
 （1）、可供利用的产品差异化
① 产品特性：专指补充产品基本功能的特征，这种补充功能应当是对产品价值提升是有益的。如科龙“静音空调 ” 。
② 规格的一致性：指产品设计与操作特征接近预定标准的程度。这种一致性可以帮助顾客群体对产品进行认定购买。
③ 耐用性：指产品的使用期限。有的产品要求使用寿命较长，有则不能太长。
④ 可靠性：指产品（服务）的发挥功能的稳定程度。一般来说，产品功能的稳定程度越可靠越好。
⑤ 可维修性：指产品一旦出现故障，进行功能修复的难易程度。
⑥ 产品造型：以鲜明的包装、造型帮助顾客识别产品或品牌。
（2）、可共利用的服务差异化
① 交货期：交货时间的长短比较。
② 安装服务：提供产品到达预定位置的服务。
③ 修理服务：提供产品恢复正常功能的服务。
④ 咨询服务：提供有关产品信息的服务。
⑤ 顾客训练：使顾客能正常地使用企业产品。
（3）、可供利用的人员差异化
① 人员的特征：具备必须的技能与知识；友善、礼貌、体贴的态
度；给人以信赖感。
② 标准职业服务：对顾客的问题能做快速反应；与顾客能及时沟通等。
(4)、可供利用的形象差异化：
① 符号与标识：易识别、能形象联想。
② 企业标准色与字体：醒目、易识别。
③ 企业口号或营销主题词：有创意、能引起顾客共鸣。
④ 事件：企业有意识地制造一些能够引起公众关注和参与的事件。
2、市场定位战略
(1)、发掘战略：指通过发掘市场未重叠的新区划，来寻找市场空白的战略。
(2)、跻身战略：指市场容量、潜力都很大，虽竞争者众多，也可以进入取得一定收益的战略。
(3)取代战略：指将竞争者排挤出现有的市场，自己取而利之的战略。采用该战略必须是企业自身的优势明显大于对手。
第三节 市场竞争战略
一、市场竞争的一般原理
1、市场竞争的表现形式：它是与市场供求关系密切相关的。
(1)、商品所有者之间的竞争：供大于求时，就会导致商品所有者之间竞争加剧，竞争的焦点是争夺市场份额和用户。
(2)、货币所有者之间的竞争：供不应求时，生产厂商之间竞争的焦点是争夺原料和半成品，顾客之间竞争的焦点是争夺商品。
(3)、商品与货币所有者之间的竞争：这种情况主要出现在供求基本平衡的状况下，货币所有者希望以尽可能低的价格购买到自己满意的商品，商品所有者则希望以尽可能高的价格出售自己的产品，二者竞争的焦点是价格，价格博弈的表现是双方的讨价还价能力。
2、市场结构（性质）与竞争：市场结构（性质）对竞争会产生重
大影响。
（1）、完全竞争：一般发生在市场经济发育时期，或者是工业化前期，也称为“自由竞争”。造成完全竞争的市场结构特点：
① 商品基本上是相同或相似的；
② 买卖双方都没有力量去影响商品的市场价格；
③ 生产经营的各种资金投入不稳定，可以任意转移；
④ 企业决策是在确定的条件下作出，这种确定的条件是指：经营以追求利润最大化为目标。
（2）、垄断竞争：一般发生在市场经济成长时期，或者是工业化中期。造成垄断竞争的市场结构特点：
① 商品有一定的差异，顾客有选择购买的权利；
② 大企业对大量的中小企业产生经营上的影响；
③ 竞争以服务、质量、品牌的竞争为主。
（3）、寡头垄断：一般发生在市场经济成熟时期，或者是工业化后期。造成寡头垄断的市场结构特点：
① 数企业占有很大的市场份额；
② 少数企业的决策和经营行为会引起同行企业的重大关注；少数企业之间已经形成经营上的默契。
(4)完全垄断：它是政府为了保证公共产品的安全性，以行政强制力为依托，在一定的市场区域中，授权某商品为一个企业所垄断经营。
二、竞争战略
1、低成本战略：指使企业的全部成本低于竞争对手的成本，即便企业面对强大竞争力量，仍能在本行业中获得一个高于平均收益水平的战略。
实施该战略的管理要点：
① 扩大产品生产经营规模，讲究规模效益，降低产品生产经营的固定费用；
② 企业产品保持一个较高的销售增长率，与规模的扩大相匹配，防止产品库存积压，提高流动资金的使用效率；
③ 努力提高企业的管理水平、工艺水平，降低产品变动费用。
2、差别化战略：指企业在品种、质量、价格、包装、服务、交货期等方面具有独特的优势，实行差别经营的战略。
实施该战略的管理要点：
① 企业在产品研发上具有较强的创新能力；
② 企业在生产技术、工艺装备上有较高的适应市场需求的能力；
③ 企业应该对目标市场定位明确，营销组合要有创意和创新。
3、重点战略：指企业把经营重点放在某一特定顾客群体的需求满足或某种特殊用途产品的战略。该战略实施的要点就是能够提供比竞争对手更有效、更专业的服务。
关键词：扩张战略 、维持战略、防御战略
思考题：
1、扩张战略的适应条件有哪些？
2、维持战略的适用条件有哪些？
3、防御战略的适应条件有哪些？
4、扩张战略的基本类型有哪些？
5、选择目标市场的战略有哪些？试举例说明。
6、竞争战略的内容有哪些？
第四章  战略发展——核心竞争力
学习要点：掌握企业盈利模式的内涵，了解培育核心竞争力的基本思路。
第一节  核心竞争力的概念
一、核心竞争力问题讨论的背景
1、国际经济环境变化的影响：这种影响首先体现在全球经济一体化的进程中，全球经济一体化的一个基本要求就是要逐步缩小国际间的贫富差距，在国际分工的基础上，发展中国家亟需提升本国企业的竞争力，以缩小与发达国家企业在财富创造上的差距；其次，体现在WTO的框架下，发展中国家的市场经济培育，必须向发达国家市场经济规则靠拢和接轨，因此发展中国家的企业要融入国际市场竞争，必须在学习成熟的市场经济规则的基础上，培育自身的核心竞争力。
2、我国企业与国际先进企业比较中存在的主要问题：
（1）、产品雷同化、产品同构性，造成我国企业产品价值的实现，更多地依赖于低价倾销的竞争方式，导致企业盈利能力不断被削弱。
（2）、与国际企业规模相比较，我国企业规模偏小。
※ 1998年，我国520家重点企业销售收入折合3115亿美元，仅相当于世界500强前两名，通用、戴纽勒 — 克莱斯勒年销售收入之和的98%。我国企业500强总资产和销售收入的平均值仅分别相当于当年世界500强年均规模的0.88%和1.74%，差距十分明显，规模太小，导致我国企业在国际市场抗风险能力弱、竞争能力也弱。
(3)、我国企业缺乏对资源的战略控制能力。我国企业往往把绝大部分精力放在年度盈利目标的实现上，而对企业整体资源缺乏整合运营能力，缺乏对企业长期盈利模式的思考。长期困囿于实业运营（技术→产品→市场）的盈利模式。如何从产品即商品→企业即商品→资源即商品的发展思考，走向资源运营（市场地位、品牌、技术→企业资源→市场）的盈利模式。
二、核心竞争力
1、是指企业在某些或某个方面具有抗衡或超越竞争对手的力量。如技术优势或核心技术优势即核心竞争力。
2、是指先进的现代企业制度。即有了先进的企业制度才能凝聚人才、引进人才、稳定人才。
3、是指企业掌握了一种长期的、独创的、别人难以把握、难以模仿的盈利模式。出色的技术、大批人才、雄厚的资金是核心能力，但它们都是核心竞争力的表现方式，如果没有一种很好的盈利模式将这些要素结合在一起，再好的技术、再出色的人才、再雄厚的资金也会消耗殆尽，企业也会陷入经营困境。
盈利模式就是将资金、人才、技术、品牌等资源巧妙而有机地结合在一起，并推动企业发展的独创的经营模式。通俗地讲，就是通过什么方式可以使企业持续地赚大钱。
三、盈利模式的内涵
1、全局性、长远性的战略思维。
企业建立全局性、长远性的战略思维是盈利模式创建的前提。它要求企业有大局观，有长远打算，并且将竞争主动地纳入到战略竞争的思维轨道上来，不能为自然竞争所左右。因为自然竞争是企业对于竞争的一种自发性的适应性行为，所以它虽然有风险低、渐进性缓慢发展的特征，但是，往往容易麻痹企业对竞争的警惕性，并可能在竞争中渐渐被对手蚕食；而战略竞争则是根据对竞争态势的预测，进行精心策划、发动市场攻势的过程，战略竞争主动且具有风险性，但对企业的发展往往具有革命性影响，推动企业实现跳跃性的发展。战略竞争的基本要求是：弩驭竞争而不是适应竞争，敢于竞争也要理性竞争。战略竞争也就是要根据竞争对手、顾客群体、以及企业各类要素资源的变化来确立一个资源重新整合的思维过程。
战略思维强调预见性、计划性、主动性。如正大集团掌门人谢国民将其总结为 “ 经常将眼光放前10年 ” 、 “ 我每天的工作成分，有95%是为了未来5年、10年、40年作预先计划 ” 。
2、利润点 — 线 — 面的有机结合与价值链的整合
利润点 — 线 — 面的有机结合与价值链的整合是盈利模式的核心。为了达到盈利的最大化和持续性，企业不仅要对内部价值链进行整合，而且要注重对企业价值制造的管理，既要把握利润点，还要确保利润线，开拓利润面。其关键是：必须有增长率的市场份额、各不相同的产品组合和产业组合，从而实现企业价值的最大化。
所谓价值链就是企业产生利润和现金流量价值的结构。而提高这一价值链的主要途径有两条：增加利润和扩大规模。
※ 要实现企业价值最大化，决策者必须对下列问题作出抉择：
① 利润点：需要提高哪些业务项目的盈利能力？
② 利润线：哪些业务项目需要增加投资、扩大规模？ 哪些产业链需要重新整合与强化？价值链如何配合产业链的调整而调整？
③ 利润面：哪些业务项目在没有达到足够的盈利水平之前不应接受新的投资或投入？ 哪些业务项目需要更有效的组合？哪些业务项目需要形成强有力的资源配置结构？
业务项目或产业链结构的合理与否，决定着企业的发展方向和投资重点，因此也决定着企业的命运。
※ 企业战略决策中要解决几个主要问题：
① 产业定位：通过科学的行业分析，对自己所处的产业进行全面的考察，并确立自己在产业中的地位预期。
因为各个业务项目或产品之间存在着一定程度的内在联系，企业如果能够很好地把握其中的关联度，科学地进行产业或行业项目组合，往往会成为企业发展壮大的推动器。
如泰国正大集团的农业加工业的紧密型的产业组合：从鸡的饲养开始，发展到品种培育、农户选择、卫生防疫、成鸡运输、屠宰加工、鸡毛加工、提取纯胶、鸡血制药、食品分割等经营内容。一只鸡经加工后，衍生产品达到60多个品种，价值上升几十倍。
麦当劳的连锁快餐业加商业房地产的连环结构也是颇为成功的案例。对于麦当劳，一般人只知道它是全世界最大的快餐业集团，而不知道它还是世界最大的房地产零售商，更不知道它70%的利润来自房地产业。当它看准了经营地址后，向当地租赁土地或房屋，签订长期的固定价格的租用合同，然后将这些房屋和土地租赁给想开麦当劳店的人，随着商业的发展，连锁店的地价和房租会上升，麦当劳收取的房租也水涨船高。它仅房地产家业就有41亿美元。用名牌加盟店的加盟权为 “ 诱饵 ” ，让加盟人在快餐业上赚钱，而自己则通过加盟者在房地产上赚钱。
② 专业化经营：明确主导产业链发展方向，并对该方向进行维护和强化。
③ 是否对上、下游产业延伸产业链，形成多元化的产业结构，如宾海办旅行社，对外接团。
④ 是否需要开辟新的产品。
⑤ 现有产品是否升级换代。
※ 产品结构在企业经营中居于核心地位，决策中应注意的问题有：
① 产品准确定位，即现有产品的市场定位分析和调整。
② 产品组合方式。
③ 新产品的开发。
④ 产品创新。
⑤ 产品的成本结构与控制。
实际上，合理的产品结构往往也成为企业开拓市场和战胜对手的杀手锏。有一家公司把产品生产线分为三条，一个生产高档产品、一条生产中档产品、一条生产低档产品。三条线中唯有中档赚钱，高档赔钱，低档保本。但公司公司还是保留了两条不挣钱的生产线，原因在于公司的整体战略目的：要以高档产品品质著称于世，提高企业知名度、形成品牌效应，生产低档是培养生产技术人才，保证中档产品大幅度盈利。
3、资源整合与运作能力
资源运作能力是盈利模式的基础，也是直接影响长期盈利能力的关键。只有人、才、物、信息、品牌、时间等资源的有效整合，才能形成巨大的整体协同能力。这就要求企业的高层管理者具备高超的资源组织技巧，使企业的内部资源和外部资源实现整合，使管理的核心目标与外在经营行为实现最佳组合。
4、企业管理文化的内在控制力
管理文化是企业文化的核心，也是构筑盈利模式的精神内涵。它是企业管理层所共同确定的经营理念和行为准则，它规范着管理层自觉地为了企业的长期盈利而进行理性的思考和积极的行动。
第二节  核心竞争力的培育
一、我国企业核心竞争力缺失的原因分析
1、对竞争的恐惧心理，害怕竞争，一讲竞争就害怕原有的市场稳态结构被打破和企业既得利益的丧失。
2、竞争手段原始、单一。一讲竞争，就是价格战。
3、随波逐流，目光短浅，只注重短期的市场份额，没有长期的产业开发准备，缺乏对长期市场需求趋势的研究能力。
4、创新能力不足，产品、技术、工艺、材料等方面研发投入水平低。
5、缺乏协同竞争的观念，习惯于单打独斗，“宁做鸡头，不做牛尾”，面对强大的外来竞争，很少考虑建立企业战略联盟，实现双赢或多赢。
6、核心产业虚化，横向产业跨度过大，纵向产业层次过多，结构松散，尾大不掉。对于我国中小企业而言，需要剔除劣势产业，挤压产业泡沫，提高资产质量，才能突显自己的产业优势，才能培养企业核心竞争力。
二、培育思路
1、用 “ 重构式学习 ” 建立经验曲线。
欧洲著名教育学家皮亚杰认为：重构式学习是一个实验的过程，你以全部心智投入深层的实践尝试，使自己适应那变化之中的世界，你不知道会有什么结果，只知道这个过程完成之后会突出一个新的自我。这种自我与环境的相互关系，会促使你生存、成长、发展、成功。
重构式学习过程的基本要素：注重观察 — 深入调查 — 总结问题 — 制定对策 — 行动。
2、通过要素资源整合建设核心竞争力
(1)、要素资源：
① 决策层的超前预见和捕捉机遇的能力；
② 发展战略的研究规划能力；
③ 企业产品的核心技术和核心产业的开发能力；
④ 市场运作能力；
⑤ 政治和社会资源的利用能力；
⑥ 品牌和企业形象的运用能力。
（2）、整合途径
① 在原来核心业务领域的横向、纵向延伸过程中逐渐自然形成。一开始是不自觉的探索，可能是为了抓住某个发展机会，也有可能是为了节省开支、降低费用，探索的时间长了，经验逐渐丰富，就会自然入门，形成了核心竞争力。这种培育途径被称为 “ 渐进增量式发展 ” 。
② 企业决策层根据市场需求、技术发展、社会环境的变化趋势，决定企业未来主要的发展方向，并有意识地向发展目标所需要的核心竞争力进行快速而果断的集聚、积累，形成核心竞争力。这种培育途径被称为“跳跃扩张式发展”。
关键词：核心竞争力 盈利模式 
思考题： 
1、核心竞争力问题讨论的背景有哪些？
2、结合本企业实践谈谈怎样理解盈利模式的内涵？
3、核心竞争力培育的基本思路有哪些？
第五章 战略实施与战略控制 
 学习要点：掌握战略实施类型的内容，明确战略控制的目的与任务。 
 第一节 战略实施的管理 
 一、积极创造战略实施的环境 
 1、战略实施是企业一项艰巨而长期的工作，不能半途而废。不要简单地把战略实施的艰巨性归罪于宏观环境的变化，从而推卸企业决策层的责任，防止企业在经营上的短期行为。 
 2、企业要积极参与营造良好的外部战略实施环境，才能在政府、社会公众、利益共同体构成的社会环境中获得支持，确保战略的正常实施。 
 二、战略实施的类型选择
1、指令型：企业决策者具有自上而下的集中指导的倾向。战略实施主要靠决策者制定正确的战略方案和权威性的指导。如高质量的方案、权威专家的指导，能使战略得到较好的实施
2、转化型：企业决策者注重运用组织结构、激励手段和控制系统来促进战略实施，利用组织结构明确地传递企业优先考虑的战略实施指导信息；建立效益评价指标体系来督察战略实施的中期成果和战略目标阶段性要求的差异，控制战略实施的进度；运用文化调节、激励补偿的方法，调动员工在战略实施中的积极性和创造性。 
 类 型 	 总经理所关注的战略问题 	 总经理扮演的角色 		 指令型 	 应如何制定出最佳战略？ 	 理性行为者 		 转化型 	 战略应如何开始实施？ 	 设计者 		 合作型 	 如何使高层管理者从一开始就对战略实施承担自己责任？ 	 协调者 		 文化型 	 如何使整个企业都能保证战略的实施？ 	 指导性 		 增长型 	 如何激励管理人员去执行战略？ 	 评判者 		
 3、合作型：企业决策者将战略决策扩大到企业高层管理集体中去，调动高层管理人员的积极性和创造性。使战略规划建立在集体智慧的基础上，提高战略实施成功的可能性。 
 4、文化型：企业决策者将决策参与成分扩大到企业全体员工，为战略实施创造良好的群众基础。 
 5、增长型：企业决策者认为战略实施的关键是激励管理人员的创造性，层层制定实施方案，使企业实力得到较快的增长。 
 三、战略方案的分解 
 1、空间分解：把战略方案的内容分解到各部门、车间、分公司等，再由它们逐层分解到岗位和个人，形成一个目标明确、岗位职责分明的目标责任体系。 
 2、时间分解：把战略方案的长期目标，分解成一个个阶段性目标，明确规定什么时间完成到什么程度。 
 第二节 战略控制的管理 
 一、战略控制和目的与任务 
 1、战略控制：将预定的战略目标或阶段性目标与实施过程中反馈的结果进行比较，检查偏差程度，分析偏差产生的原因，制定纠偏措施，以调整实施过程向着目标方向发展。 
 2、战略控制的目的：战略控制不是仅仅为了具体地检查战略方案的执行，其目的有二，一是保证战略方案的正确实施，二是为了检验、修订、优化原订战略方案。 
 3、战略控制的主要任务： 
 （ 1 ）、战略方案实施的有效性评估；
（ 2 ）、战略环境分析及预测的可靠性评估； 
 （ 3 ）、早期发现战略方案修正的必要性和优化的可能性； 
 （ 4 ）、确定有无需要对战略方案与总体战略进行重新评价的必要性。  二、战略控制的程序 
 1、确定目标：将明确而具体的战略目标分解到下属各部门，使各部门既有一个确定的奋斗方向，又有一个阶段的分目标。 
 2、确定衡量工作成果的标准：即从一个完整的战略方案中选出对工作成果进行计量的关键点（特性指标），用它来衡量企业各个部门是否达到目标。评价标准既要有定性评价，又要有定量标准。 
 3、建立报告和信息控制的反馈系统：它是收集信息、发布指令所必需的，是进行战略控制的中枢神经。对信息的收集和发布必须注意及时、适量、准确和有利于决策支持等有效性问题。 
 4、审查结果：及时发现实施过程中是否定存在问题、存在什么问题，分析产生问题的原因。 
 5、采取措施：战略实施中成功经验的要总结和推广，失败的教训要分析原因，不犯同样的错误。并制定纠偏措施。 
 关键词：战略控制  
 思考题： 
 1、结合本企业的实际，谈谈如何创造战略实施环境。 
 2、简述战略实施的类型，你认为本企业战略实施应采取哪一种类型？请说明理由。 
 3、战略控制的目的和任务有哪些？