企业经营领域分析 企业使命、愿景、企业经营领域、 经营思想、经营目标的确定 企业使命与愿景 (mission ) 彼得 · 德鲁克（ Peter Drucker ）在 20 世纪 70 年代提出：企业的根本性质和存在的理由，说明企业的宗旨、哲学、信念、原则，根据企业服务对象的性质解释企业长远发展的前景，为企业战略目标的确定于战略制定提供依据。 刘冀生：企业愿景是根据企业使命，在汇集企业每个员工个人心愿基础上形成德全体员工共同心愿德美好远景，它能激发出强大德力量，使每个员工都渴望能够归属于一项重要的任务和事业，它是企业战略的重要组成部分。		 企业使命与愿景的作用： 明确企业发展方向 协调企业内外部矛盾 帮助企业建立客户导向的思想 企业使命与愿景的表述构成要素：  企业战略目标  企业战略目标（记）：企业在一定时期内沿其经营方向所预期达到的理想效果。 企业战略分类及基本战略思想： 按战略态势：发展型、稳定型、紧缩型、复合型。 发展型：竞争战略、多样化 st 、一体化 st 、跨国经营 st 。 稳定型：偏离现有战略起点最小的战略态势。不变 st 、近利 st 、暂停 st 和谨慎前进 st 。 紧缩型：转变 st 、撤退 st 、清理 st 。 复合型：同时性、顺序性 按规模： 20 世纪 80 年代以来，发生上百亿元美元的兼并事件达到数十起， 20 世纪跨国兼并年均增长 54.3 ％，埃克森和美孚石油两家公司合并后，市值高达 2800 亿美元，成为全球最大企业。  2002 年，世界 500 家大企业营业额达到 14.1 万亿美元，相当于全球国内生产总值的 40 ％。 当前呈现出集中与分散、大型与小型反向协调发展趋势。 世界 500 强排名：国家经济规模与大企业正相关。例如 1999 年：美国 179 家、日本 107 家、英国 38 家、德国 37 家、法国 37 家。  2002 年中国进入的为 11 家。  2002 年，中国企业 500 强总资产仅相当于世界 500 强企业的 6.46 ％，营业收入为 5.26 ％。 企业基本战略思想： 永远创新：提供独特产品、重塑游戏规则、延长生命周期、改进工艺技能、提高技术壁垒 永远改革： 因地制宜优化业务组合： GE 管理变革 1930 ，集中控制管理 1950 ，放权管理 1960 ，战略管理与增强员工能力 1970 ，战略管理指导与业务单元 SBU 盈利能力平衡 1981 ，采取 6 项： 要么第一，要么第二，要么卖掉  聚焦服务，提高高科技  全球化  6 西格玛  产品服务  数字化 —— 电子商务 不同发展层面的系统化业务管理模式 	 *  *  * 中国培训师大联盟 www.china-trainers.com  企业 职工：福利晋升 股东：投资回报  政府：税收与公平竞争 公众：社会责任 地方：安全生产与稳定就业 美国电话电报公司：定位于通信而不是电话； 石油公司定位于能源而不是石油 美国电话电报：我们所致力的事业是要将人们连接在一起，使他们更容易地相互交流、并得到信息，我们要满足人们在任何时间、地点的需求。我们要在全世界做的最好。 英特尔：产品为“建筑街区”。被用来为个人电脑用户建立高级计算机系统，其使命就是“成为全世界计算机行业最重要的供应商”。 “不断开拓国际市场，进一步扩大华南、华东、西南和西北市场，提高在这些地区的市场占有率，继续使产品保持在全国的领先地位，远期目标使要将产品打入国际市场，并在海外建立销售机构，逐步向跨国经营方向发展”。 本公司使中国唯一研制、生产、经营各种信用卡及信用卡专用设备的企业，属于技术密集型企业，担负着印制各种有价证券的重要任务，拥有当今世界先进水平的制版与印刷设备、在技术力量、工艺装备、生产配套能力等方面居国内同行业前列。其服务范围为金融、教育、餐馆、交通、娱乐及贸易行业。 用户 产品 目标市场 技术 “本出版公司要通过收集、评价、生产和营销有价值的信息而满足全球的需求、同时使我们的用户、雇员、作者、投资人及整个社会收益”。 玫琳凯（ Mary Kay Cosmetics ）：分享与关怀，出于这种精神，人们将愉快地贡献他们的时间、知识与经验。  本公司将通过释放其全体雇员的能量和利用他们的建设和创造力，在未来三年竞争中实现飞跃。 本公司坚持造物先造人，努力提高员工素质，以良好的工作条件，有吸引力的福利待遇，个人成长的机会，高度的就业保障来招聘、培养。激励、回报和留住有能力、高品格、有奉献精神的人员。 本公司要为增强社会经济力量做贡献，在我们从事业务的所有国家及地方范围内不仅要成为一个优秀的公司，而且要成为社会的优秀的公民而发挥作用。 企业生存与发展 企业价值观 企业自我意识 对员工关心 企业公众形象和社会责任 盈利能力 生产效率 市场竞争地位 产品结构 财务状况 企业建设和发展 企业技术水平 人力资源开发 职工福利 社会责任 2001 年销售结构 2006 年目标销售结构 销售收入 6 亿元人民币 销售收入 20 亿元人民币 2001-2006 年销售成长（亿元） 目标测定依据 2.6 亿元（ 43 ％） 1.6 亿元（ 27 ％） 1.8 亿元（ 30 ％） 27% pa 6 亿元 B 、 C 产品 B 产品外贸 A 产品 4 亿元（ 43 ％） 8 亿元（ 40 ％） 3 亿元（ 15 ％） 3 亿元（ 15 ％） 2 亿元（ 10 ％） A 产品 B 产品外贸 B 产品外贸 其他业务 新兴业务 B 产品作为战略业务，到 2006 年内外贸应达到 55 ％，总体销售收入达到 20 亿元。 由于 A 产品业务在国际上竞争力相对较弱，成长性较差，作为主要业务，达到 4 亿元，但比重降低到 20 ％。 其他产品业务比重降到 15 ％，业务规模达到 3 亿元，以保持公司经营多元化，满足客户不同需求。 新兴业务作为未来产业支柱， 5 年后业务比重应达到 10 ％，即 2 亿元业务规模。 － >3000  >400 － <15 000  <800 住宿餐饮业 － >3000  >100 － <30 000  <1000 邮政业 － >3000  >500 － <30 000  <3000 交通运输业 － >3000  >100 － <30 000  <200 批发业 － >1000  >100 － <15 000  <500 零售业 >4000  >3000  >600  <40 000  <30 000  <3000 建筑业 >4000  >3000  >300 <40 000  <30 000 <2000 工业 资产总额 （万元）  销售额 （万元） 职工人数 资产总额 （万元） 销售额 ( 万元 ) 职工人数 项目 其 余 为 小 型 企 业 中型企业下限 中型企业上限 企业类型 100 49 31 20 1912 年世界 100 强 被收购、破产或收归国有 仍生存下去，但已不是世界 100 强 1995 年仍是世界 100 强的企业 请谈谈你认为企业应该如何保持长期领先地位？ 大 组织年龄 创业 引导 授权 协调 合作 在创业中发展 在指导下发展 在授权下发展 在协调下发展 在合作下发展 组织规模 小 幼年 成熟 渐进阶段 变革阶段 美国麦肯锡咨询公司从 30 家高增长公司中总结出来：同时考虑三个层面的发展机遇，每个层面代表了不同阶段。 人才管理、业务计划、业绩管理 第一层面（ 1984-1991 ），电冰箱、强大品牌、市场占有率高、利润良好、尽管近年利润有所下降 第二层面（ 1991 － 1998 ），家电多角化、空调、洗衣机、信息家电 第三层面（ 1998 －） 生物制药技术 成立数学科技发展公司 与北京某大学成立软件公司 投资 9000 万收购 80 ％企业所有权 投资金融业、物流业和商贸业 时间 利润 机会评估、项目各阶段设立目标 销售额增展率、市场份额增长率、新客户的开拓等 利润、成本、劳动生产率 衡量标准 投资成功率 市场份额和资金利用效率的增长 短期财务业绩、净现金流 业绩 业绩管理 投资决定 创业战略 年度经营计划 内容 判断未来机会 投资建立新业务 创造、提高企业现有利润 计划各侧重点 业务计划 给予荣誉、地位以及事业发展机会 给予自我管理、行动的自由、给予创业机会 根据短期业绩给予合理奖罚 人才管理策略 预见未来的人才 创业人才 营运人才 人才类型 人才管理 第三层面 第二层面 第一层面 管理重点 管理项目  Sheet3
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A产品
B产品外贸
B产品内贸
C产品
其他
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目前业务结构主要以A产品为主
目前业务结构主要以A产品为主
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A产品
B产品外贸
B产品内贸
其他业务
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到2006年业务结构以B产品内、外贸为主
到2006年业务结构以B产品内、外贸为主
A产品
B产品外贸
B产品内贸
其他业务
新兴业务
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