时代光华管理课程 企业如何培育、提升核心竞争力 讲师：史东明 目 录 第0讲 课程简介 6 0.1 ★ 本课程讲些什么？ 6 0.1.1 为什么要学习本课程？ 6 0.1.2 谁需要学习本课程？ 6 0.1.3 我能通过本课程学到什么？ 6 0.2 ★ 讲师简介 7 0.3 ★ 内容提要 7 第1讲 什么是核心竞争力 11 1.1 核心能力的作用 11 1.2 核心能力的涵义 11 1.3 核心能力的特征 12 第2讲 为什么要培育核心竞争力 14 2.1 提高企业市场竞争位势 14 2.2 使企业获得超额收益 15 2.3 维持企业长期竞争优势 17 2.4 使企业适应环境变化 18 第3讲 核心竞争力的结构与维度 19 3.1 核心价值观 19 3.2 组织与管理 20 3.3 知识与技能 20 3.4 软件与硬件 21 第4讲 企业核心竞争力产生于技术创新 23 4.1 技术创新产生的源泉 23 4.2 企业技术创新 23 4.3 技术创新与创新资产紧密联系 25 第5讲 企业核心竞争力产生于组织创新 26 5.1 组织模式对企业的效率和核心竞争力的影响 26 5.2 再造组织形式的优势 27 第6讲 企业核心竞争力产生于价值创新 29 6.1 价值创新的基本涵义 29 6.2 康柏计算机公司的三次价值创新 30 6.3 联邦快递公司的价值创新 31 第7讲 核心竞争力产生于管理和制度创新 33 7.1 管理创新 33 7.2 制度创新 34 第8讲 核心竞争力与建立学习型组织 36 8.1 现代企业竞争是知识竞争 36 8.2 学习型组织的重要性 —— 群居的鸟学习的最快 37 8.3 学习的重要性 —— 煮青蛙的故事 37 8.4 建立学习型组织的方法 —— 丰田经验 38 第9讲 核心竞争力的培育方法（一） 40 9.1 制定企业核心能力的战略规划 40 9.2 企业核心能力战略规划 40 9.3 组建专业人才团队 43 第10讲 核心竞争力的培育方法（二） 44 10.1 如何建立战略联盟 44 10.2 如何参加知识联盟 45 第11讲 企业核心竞争力的培育方法（三） -- 并购关键技术企业 47 11.1 企业获取知识的能力和机制 47 11.2 并购关键技术企业成功案例 48 11.3 并购成功的关键：整合能力 49 第12讲 企业核心竞争力的培育方法（四） -- 模仿创新与同场竞争 50 12.1 日本企业的模仿创新 50 12.2 韩国企业从模仿到创新的技术发展模式 51 12.3 美国强生公司的创造性模仿经验 52 第13讲 企业培育核心竞争力的误区之一 53 13.1 盲目多角化经营 53 13.2 低成本扩张的负效应 55 第14讲 企业培育核心竞争力的误区之二 56 14.1 技术至上 56 14.2 闭门造车 57 第15讲 企业培育核心竞争力的成功模式（一） 59 15.1 佳能模式 59 15.2 本田模式 60 15.3 英特尔模式 60 15.4 微软模式 61 第16讲 企业培育核心竞争力的成功模式（二） 62 16.1 NEC 模式 62 16.2 ＩＢＭ模式 62 16.3 麦当劳模式 63 第17讲 企业培育核心竞争力的成功模式（三） 64 17.1 引言 64 17.2 海尔价值观产生的源泉 64 17.2.1 先进的理念、超前的行为 64 17.2.2 内部管理引入市场机制 65 17.2.3 从价值理念的多层次到名牌产品的多元化 65 第18讲 企业培育核心竞争力的成功模式（四） 67 18.1 联想发展历史回顾 67 18.2 发展核心能力矩阵 68 第19讲 企业家精神与核心竞争力 70 19.1 四位世界商人 70 19.2 杰克 · 韦尔奇的故事 70 19.3 日本企业的核心能力 71 19.4 美国企业的改革精神 72 19.5 勤奋进取精神 72 第20讲 企业核心竞争力的巩固与发展 74 20.1 防止企业核心刚度产生 74 20.2 入世后中国企业面临的挑战与机遇 75 20.3 世界优秀企业新经验 76 课程简介 ★ 本课程讲些什么？ 为什么要学习本课程？ 在日益开放和日趋激烈的市场竞争中，有的企业如昙花一现，悄然逝去；有的企业却日益壮大，长盛不衰。出现这种现象的原因固然很多，但最关键的还在于企业有无核心竞争力。本课程深入总结世界五百强企业的成功经验，运用案例分析等教学方法，为希望培育、提升核心竞争力的企业提供了多种成功范例。 谁需要学习本课程？ ☆国有企业高层管理者 ☆国有企业中层管理者 ☆民营企业高层管理者 ☆民营企业中层管理者 ☆人力资源部、培训部经理及员工 ☆国家机关以及事业单位的领导者 我能通过本课程学到什么？ ☆了解核心竞争力的概念与培育核心竞争力的必要性 ☆了解核心竞争力的产生形式 ☆掌握核心竞争力的培育方法 ☆辩识培育核心竞争力的误区 ☆熟悉典型企业培育核心竞争力的不同模式 ☆了解企业家精神与核心竞争力的关系 ★ 讲师简介 史东明 香港光华管理学院、北京时代光华教育发展有限公司特聘高级培训师 北京大学经济学院博士后 承担多项国家重大课题研究任务 作品： 《经济一体化下的金融安全》 40 余篇学术论文并有多篇获奖 ★ 内容提要 第一讲 什么是核心能力 1.核心能力的作用 2.核心能力的涵义 3.核心能力的特征 第二讲 为什么要培育核心竞争力 1.提高企业市场竞争位势 2.使企业获得超额的收益 3.维持企业长期竞争优势 4.使企业适应环境的变化 第三讲 核心能力的结构与维度 1.核心价值观 2.组织与管理 3.知识与技能 4.软件与硬件 第四讲 企业核心竞争力产生于技术创新 1.技术创新的源泉 2.企业的技术创新 3.技术创新与创新资产的联系 第五讲 企业核心竞争力产生于组织创新 1.组织模式对企业的影响 2.再造组织形式的优势 第六讲 企业核心竞争力产生于价值创新 1.价值创新的基本涵义 2.康柏公司的三次价值创新 3.联邦捷运公司的价值创新 第七讲 核心竞争力产生于管理和制度创新 1.管理创新 2.制度创新 第八讲 核心竞争力与建立学习型组织 1.现代企业竞争是知识竞争 2.建立学习型组织的重要性 3.知识经济中学习的重要性 4.建立学习型组织的方法 第九讲 核心竞争力的培育方法（一） 1.如何制订企业核心能力战略规划 2.如何实施企业核心能力战略规划 3.组建专业人才团队 第十讲 核心竞争力的培育方法（二） 1.如何建立战略联盟 2.如何参与知识联盟 第十一讲 企业核心竞争力的培育方法（三） 并购关键技术企业 1.企业获取知识和能力的机制 2.并购关键技术企业成功案例 3.并购成功的关键：整合能力 第十二讲 企业核心竞争力的培育方法（四） 模仿创新与同场竞争 1.日本企业的模仿好学精神 2.韩国企业从模仿到创新的技术发展模式 3.美国强生公司的创造性模仿经验 第十三讲 企业培育核心竞争力的误区之一 1.误区一盲目多角化经营 2.误区二盲目低成本扩张 第十四讲 企业培育核心竞争力的误区之二 1.误区三技术至上 2.误区四闭门造车 第十五讲 企业培育核心竞争力的成功模式（一） 1.佳能模式 2.本田模式 3.英特尔模式 4.微软模式 第十六讲 企业培育核心竞争力的成功模式（二） 1.NEC模式 2.IBM模式 3.麦当劳模式 第十七讲 企业培育核心竞争力的成功模式（三） 1.海尔价值观产生的源泉 2.海尔核心价值观的层次 第十八讲 企业培育核心竞争力的成功模式（四） 1.联想发展历史回顾 2.发展核心能力矩阵 第十九讲 企业家精神与核心竞争力 1.美国4位"世纪商人" 2.韦尔奇与通用电气 3.日本企业的核心能力 4.美国企业的改革精神 5.勤奋进取精神 第二十讲企业核心竞争力的巩固与发展 1.防止核心刚度产生 2.入世后中国企业如何应对挑战 3.世界优秀企业的经验 中国企业的成长需要培育核心能力 10 年，计算机芯片制造技术也相差 10 ～ 15 年，再从化工等企业的竞争状况来看，与先进国家相比更是相距甚远。制药业，特别是西药制药业，我们现在几乎没有独立开发能力。面对跨国公司大举进入，许多企业管理上不去，技术上比较落后，处于一种很不利的竞争地位。 2.如何应对竞争 面对竞争不少人提出各种各样的对策，从当前的研究来看，企业要很快适应这种形势，必须从培育和提升企业的核心竞争力着手。建立企业核心能力的目的，就是要打破落后的经营机制，使企业提高国际竞争力，并维护长期竞争优势。只有重视和加速培育自己的核心能力，才能迅速成长壮大，提高市场竞争力。 核心能力的涵义 核心能力是具有摧毁力量的企业竞争力 20 世纪上半叶发明的原子弹一样，在市场竞争中具有不可抗御的杀伤力。 企业核心能力是美国人在 20 世纪 90 年代初正式提出来的，而实际运作是日本最为有效。日本为了赶上欧美国家的企业，十分注重企业核心能力的培育和提升，他们抓住了关键，首先赢得了成功。 【案例】 20世纪七八十年代日本企业曾凭借它们的核心能力击败了称霸世界的美国企业。最有名的企业如本田、丰田、佳能、NEC、夏普等公司。这些企业不仅抢占了美国在世界市场的份额，而且占领了美国本土的广大市场，使美国朝野为日本企业的强大竞争力而震惊，不得不慎重研究对付日本企业——他们从培养自己的核心能力入手，大胆削减企业经营范围，整顿企业组织，优化核心技术，提高企业核心价值观，经过不懈地努力，终于在20世纪90年代重新夺回优势地位。 核心能力是一种扎根于企业组织内部的、能获得超额收益和能够不断使自己立于一种竞争优势地位的一种能力。它实际上是一种企业的巨大战略资源，有了这样的能力，企业就可以从小到大，有力地抢占市场，最后赢得超额收益。 核心能力的培育，就是要抓住企业竞争中最关键、最有实质性的问题来施展自己的方法和机制，通过这种方法和机制，确实把自己的能力提升到一个前所未有的高度。核心能力是企业独占的资产，这种资产可以给企业带来比某一项技术创新或者某一项改革更大的收益，它是一个持久的竞争力。 核心能力的特征 核心能力的特性及特征 拓展性 持久竞争性 不可复制性 总体来说就是企业拥有竞争力的知识性。 在知识经济时代，竞争力主要体现为企业可经营的知识含量，竞争力既要有知识，还要会经营。市场接受程度，顾客认可程度，都是衡量企业是否具有核心竞争力的标准。有些企业不乏高新技术，但是不能够让顾客认可，这种价值不能符合顾客的需要，所以我们不能认为它具有了核心竞争力。企业核心技术不能够等价于企业的核心能力。 究竟什么是企业的核心竞争力？美国能力专家潘汉尔德和哈默把核心能力比作企业竞争优势之树的根，由能力之根生长出核心产品，再由核心产品到各经营单位生产出各种最终产品。多种经营的企业就好比是一棵大树，树干和树枝是核心产品，较小的树枝是经营单位，而树叶、花、果实则是最终产品。树的根系则提供了大树所需的营养，大树的稳定性就是核心能力。 【案例】 本田公司的核心能力主要在发动机传动系统方面的核心技术专长，它不但生产出独具竞争力的核心产品本田摩托车（省油、易发动、易加速、噪音小、成本低），而且扩展到小汽车、外用发动机、扫雪车、轿车、田间耕作机、割草机、四轮车、节能车等。 索尼公司凭借其小型化核心能力，生产出各种各样的家用电器、音像产品。 美国联邦捷运和麦当劳公司的核心能力表现在独具特色的服务上。 佳能公司利用其在光学镜片、成像技术和微处理器控制技术方面的核心能力，使其成功地进入了复印机、激光打印机、照相机、成像扫描仪、传真机等20多个领域。 松下（ＪＶＣ）公司在录像机行业建立起全球性领先地位，其核心能力则是机电一体化技术、视频显示器技术、生物工程和微电子技术。 夏普公司利用其在平面屏幕相关能力上的领先地位和液晶显示技术，进入了笔记本电脑、便携式电脑、微型电视、液晶投影电视等多个领域。 中国企业如果能够抓住这个关键问题，那么就会使小企业变成大企业，提升企业的核心竞争力。中国的海尔可以说已经具有了一定的国际竞争力，它就是通过培育企业核心能力，抓住关键问题而快速成长起来的。 国内外的优秀案例，都是提升企业核心竞争力的最好范例。核心能力就像是一颗从树根长到干，再长到开花和结果一样的渐进过程，是一步一步向前推进的。 【自检】 企业的核心能力与企业的核心竞争力一样吗？为什么？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 企业核心能力是否表现为一种核心技术专长？你是如何看待的？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 企业核心能力和企业核心竞争力是两个不同的表达方式，核心能力一般是理论学家们作研究用的。核心竞争力通常是对企业讲的，核心能力最终要表现为一种竞争力，所以说企业核心能力就是企业核心竞争力。 这个问题需要从两方面来看待，如果企业核心技术专长是建立在企业核心能力基础之上的，企业核心技术专长就是企业核心竞争力或者是核心能力的体现；企业核心技术专长不等价于企业核心能力，因为技术专长是从某个技术的角度来考察这种能力的，而核心能力决不是包含某一种技术专长，它是包括很多方面的。 面对激烈的市场竞争，如何培育和提高企业的核心能力是中国企业亟待解决的问题。通过本讲介绍的国内外成功案例，使你对提高企业的核心能力的重要性有更加深刻的认识，核心能力的培育好像是一颗树从根长到干，再长到开花和结果一样的渐进过程。 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 为什么要培育核心竞争力 提高企业市场竞争位势 2.品牌 品牌代表了企业的位势，有了好的品牌就有比较高的地位，就有比较高的竞争优势。 【案例】 海尔是一个人所共知的名牌，它不仅是一个名牌产品，而且代表了一种竞争优势。海尔电冰箱销售很好，海尔洗衣机、海尔空调器、海尔电视机之所以都能够顺利打开市场，就是因为海尔品牌已经占领了很好的位势。这个位势是一种无形资产，有了这样的位势，企业的销售利润就会倍增。 ４.跨国公司的“垄断优势” 现在跨国公司大举进军国际市场，首先是通过位势来实现的。它的位势包括以下几个方面： 垄断优势。跨国公司开发的先进技术，市场上还没有多少家企业可以与之抗衡，这样它就可以获得垄断利润。这个垄断利润来源于它的技术优势和品牌优势，所以它的价位定的高，获得的利润就多。 区位优势。跨国公司到某国去投资首先注重该国的区位，包括：交通、人文景观、社会环境、投资环境……这些位势决定了跨国公司有独到的竞争力。 【案例】 改革开放初期跨国公司都愿意到中国沿海特别是上海、深圳这些地方投资，因为这里的投资环境好，水陆交通便利，对打开中国市场、同别的跨国公司竞争有一种客观的地域优势。 所以区位优势是一种特殊的位势，它可以使跨国公司节省成本，创造低廉的产品价位优势，进而去占领国际市场。 内部一体化优势。跨国公司都有许多子公司，子公司和总部之间实行内部一体化管理，各个子公司之间由总部统一定价、统一核算，这种内部化优势也是一种特殊的位势，别的企业很难达到。跨国公司利用这种优势打击新的进入者，逃税避税。 国内企业如何提高自己的竞争位势是值得研究的。要提高竞争位势，只模仿不行，关键是要打造企业核心能力，提升企业核心技术专长。 使企业获得超额收益 1.实现“用户看重的价值” 如何实现超额利润？超额利润不是以企业的意志为转移的，而是要看市场上对产品的价格能否接受，顾客就是上帝。提高用户所看重的价值，就是提高市场竞争位势，提高企业的超额收益的一个重要途径。 【案例】 丰田汽车的口号是“有路必有丰田车”。说明丰田的市场很大，但丰田竞争力的提高是提高用户所看重的价值，比如省油、车况稳定、价格低廉。这些价值让用户满意，那么用户就买你的产品。 企业的能力上不去，资源也不够，特别是知识积累达不到一个档次，想获得超额收益是办不到的，企业的超额收益还得从核心能力出发寻找出路。 3.提高成本效率 企业要想获得高的利润必须降低成本，降低成本有这样几种途径值得借鉴： ◆提高规模效应 现在企业规模都很小，像我国前几年汽车行业有几百家大大小小的汽车企业，还不如日本或者美国一家企业的销售量。如何能够降低成本，任何企业都要遵从规模效益理论，即产品成本是随着产量增高和规模扩大而降低。就是说我们的规模效益是通过扩大企业规模和提高产品产量来降低产品成本的。 ◆通过技术创新改变产品结构 任何产品都是刚生产出来成本很高，通过技术创新变得既简单又省原材料，性能又好，这样成本就低了。 ◆加强企业管理 国内企业成本高的关键问题就是管理上不去，仓库管理，原材料采购，企业的生产管理等环节造成了企业的极大的浪费。企业成本降不下来，企业的竞争力就上不去。所以在培育企业核心能力的过程中，必须通过加强管理，降低成本来实现企业的目标。 ◆营销渠道 营销渠道也是降低成本的很重要的方面，如果订货采购价格比较低，成本就会相应地降低。现在一些企业为什么特别注重和批发商、销售商、采购商搞好关系，原因就在于这样可以降低成本。 维持企业长期竞争优势 核心能力难于仿制 组织设计 防止知识扩散的机制 先进的价值观 ◆核心能力难于仿制 企业核心能力大小源于企业可经营知识的多少。知识越丰富，越不容易被别人学到，越有利于竞争优势的长期巩固。企业的竞争力是丰富知识含量的一种表现，进入知识经济时代，只有增加知识含量，企业核心竞争力才会长期巩固。 ◆组织设计 企业组织形式在不断的变化，一定的组织形式就代表一定的竞争能力，组织设计是提高企业核心能力的一个很重要的途径。 ◆防止知识扩散的机制 企业核心能力所以能够维持长久的竞争优势，就是因为企业具备一种防止知识扩散的机制。企业内部管理锁定机密，可以通过申请技术专利的途径进行保护。跨国公司管理中制定了防止技术扩散机制，叫技术模块，把最核心的技术做在模块里，使得其他用户只会应用而不会学到，这也是核心能力能够保存的一个办法。 ◆先进的价值观 长久的核心能力竞争优势，还得靠先进的企业价值观来维系。因为先进的价值观与企业文化有一种历史性联系，它是企业在特定环境条件下产生的文化，学一种技术容易，学一种企业文化是极难的。 【自检】 是不是由于企业核心能力的难以仿制性才维护了企业的长期竞争优势？为什么？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 使企业适应环境变化 【案例】 丰田是具有核心能力的世界知名企业，丰田汽车的竞争力是在困难中脱颖而出的。两次石油危机把美国企业搞得狼狈不堪，汽车的销路受到了很大影响，由于日本本土资源缺乏，丰田不得不从节省资源考虑，发明了即省油又成本低的汽车。1979年美国小汽车销售比上年下降了10%，1980年再下降21%，许多企业破产。1980年日本汽车占领美国21%的市场。 丰田这个案例告诉我们，现代企业要提高自己的竞争力，必须适应环境。逆境能够诞生出平时我们所掌握不了的特殊的能力。 【自检】 是不是有了核心能力就能适应市场环境变化？你对此如何理解？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 核心能力能巩固和发展企业的竞争优势。提高企业的竞争位势，打造企业的品牌，增加企业知识含量，提高企业管理水平，参与国际联盟，这些都是形成企业核心能力的有效途径。 这是毫无疑问的，只有提高企业的核心竞争力，企业才能适应市场环境变化。反过来，环境也能促进核心能力的生成，逆境更能催生企业核心能力。 核心能力能巩固和发展企业的竞争优势，使企业适应市场环境变化，保持长期稳定的发展。提高企业的竞争位势，打造企业的品牌，增加企业知识含量，提高企业管理水平，参与国际联盟，这些都是形成企业核心能力的有效途径。 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 核心竞争力的结构与维度 核心价值观 企业核心能力是由多种能力复合而成的。 图3-1企业核心能力的结构与维度示意图 IBM 公司前总裁沃森说过：“就企业相关业绩来说，企业的经营思想、企业精神和企业目标远比技术资源、企业结构、发明创造及随机决策重要得多。” 【案例】 丰田公司和松下公司，他们都有企业特定的经营理念和价值观体系，他们为了遵从消费者所看重的价值，本着企业和顾客双方都受益的原则，不断地改进自己的工作。 损害别的企业利益，损害消费者利益，搞假冒伪劣，这样的价值观是没办法培育核心能力的。所以培育核心能力首先要端正企业的经营理念，要塑造特有的企业文化，培育企业特定的价值目标。 价值观分为大价值观和小价值观，大价值观是解决企业员工的态度问题；小价值观是解决企业核心技术专长的定位培育问题。 ◆大价值观就是用户第一，或者像海尔提出的产业报国、追求卓越，都是大价值观。大价值观强调信任和尊重，这主要体现在对员工和顾客的信任和尊重。美国著名管理学家盖洛夫认为：企业的成功来自于顾客的忠诚度、员工的满意度，还有它的品牌。 ◆小价值观一般指企业的行为规范，也就是着眼何种技术选择问题。 【案例】 柯达公司的核心技术专长是均匀分布的卤化银乳液，为了提升自己的核心能力，保持自己的竞争优势，在这个核心技术专长上不断地投入，不断地优化升级。为了吸引最好的化学人才，企业执行了胶片设计优先于设备设计的提升、奖励原则。 组织与管理 ◆从组织上来看 现代企业里组织结构不断变化，从原来的直线职能制发展成事业部制，现在ＩＴ产业里这种企业组织结构灵活性不强，又发展成为扁平式、聚正式的组织结构，这样便于上下沟通，便于核心价值观的实现。 ◆从管理上来看 组织结构设置得好，管理起来方法就简便，效果就明显。 ◆从管理方式来看 管理简单粗暴，缺乏民主精神，都会影响企业核心能力的打造。要想提高企业核心竞争力，管理方式要适应当前的形势，要适应企业自身的条件，要适应企业的战略目标，要灵活多样，因地制宜，因企业制宜，因人制宜。 知识与技能 图3-2知识的三种类型 如知识结构图所示，公司独有知识、行业知识、科学知识三者的重叠部分就叫做企业专业知识。 【案例】 比如本田公司，搞发动机研究，既有自己特定的经验和掌握知识渠道，又可通过吸收公共的和其他企业的知识来丰富企业本身的知识。 每个企业的知识体系是不一样的，技术能力高、核心能力强的企业，它吸收的公共知识也更多，也就是它的知识含量更大。 2 ．技能 中国企业现在面临一个很大的挑战，就是缺乏有一定熟练技能的技术工人。没有一流的技术工人，即使有了好的创意，有了好的技术，还是无法加工出产品。现在中国的一些大企业，聘请高技工、高级人才，就是这个原因。一流的技术加上一流的技能，才能生产一流的产品，才会有一流的竞争力。所以说技术和知识都不能少。 软件与硬件 中国有句俗话：“工欲善其事，必先利其器。”就是要完成一个工作，做出好的产品，必须拥有先进的设备。比如现代万能数控机床就比手工机床的加工精度要高。 信息时代软件开发对于提高竞争力有很大帮助。比如一些营销企业，记录用户的资料，通过对资料进行分析就可以知道用户群体的具体信息，通过电脑数据库处理以后，再进行市场定位就会一目了然。 软件硬件同样是企业核心竞争力培育的一个法宝。 【自检】 核心价值观是核心能力的核心吗？为什么？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 核心能力结构是否每个企业都是一样的？为什么？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 企业核心价值观是企业核心能力的核心，但不能等同于企业核心能力，因为企业核心能力除包括企业核心价值观外，还有企业组织与管理、知识与技能、软件与硬件等三个组成部分。 每个企业的核心能力，其四个维度一个也不能少，只不过每个维度里的知识体系的知识含量不一样。 企业核心能力的形成是一个复杂的过程，它是多种知识交融的结果。核心能力由核心价值观、组织与管理、知识与技能、软件与硬件四个部分组成，每一个部分因所处的层位不同而显示出不同的能力特性和能量。 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 企业核心竞争力产生于技术创新 技术创新产生的源泉 企业的核心技术专长是在企业技术创新中实现的。技术创新不是单纯为了某项技术的突破，其源泉来自于企业的战略目标，为了更加有效地占领市场。 技术创新可能是你不经意的思维产物。 有时候刻意去搞技术创新不一定有成果，偶尔在不经意的条件下会产生某种奇特的想法。 【案例】 柯达公司的技术创新一直延续到今天，它始终重视企业核心技术专长的培育，公司把柯达胶卷的一部分免费赠送给科研人员，这么一种小小的奖励对未来的技术创新产生了不可估量的影响。有一次一个技术创新人员出去度假，照相过程中不小心落水，整个胶卷都 湿了不能使用，通过这件事激发了他着手解决胶卷遇水还能继续使用的问题，于是防水胶卷就这样诞生了。 有时候创新产生于企业遇到困难之时，有时候创新产生于市场结构变化之中，……创新是企业的生命线，它和企业未来的成长速度息息相关。尽管我们说企业核心能力不等于技术专长，但是最终反映在制造企业产品的高质量还得依靠创新。 企业技术创新 大经济学家熊彼特说过：“创新就是生产函数的变动。”作为一个现代企业，首要的工作就应该建立一个研究部门。企业自主创新频率越大，成果越多，竞争力越强，企业整体经济效益也会相应地提高。 【案例】 第二次世界大战后日本经济如同一片废墟。日本利用美国提供的援助贷款加上日本企业积累的资金，购买了欧美国家一万亿美元的技术专利，这些专利技术帮助日本奠定了良好的技术基础，后来日本由简单的仿造进入不断的创新，使日本赢得了经济繁荣。 跨国公司投入最大的就是技术创新，每年拿出企业销售利润的1%去搞技术创新，其创新动力 明显不足，3%勉强维持，只有达到5%，企业的技术创新才有竞争力。 1.技术创新的要素 市场环境和企业内部环境 研究市场上哪种产品最受欢迎，哪种技术最有发展前景，还要检查自身能力能达到什么目标。企业要培育核心专长，就要从立足于市场环境和企业内部环境。 企业的人才 技术创新需要人才，跨国公司对于人才的需求力度是很大的，例如西门子公司，技术创新人才达到４.8万人，占到了全体员工的13%以上。 2.自主创新 不要一味抄袭模仿别人，要培养自己的创新价值观和创新能力，不要简单拿别人的就用，这样既违反知识产权法，又对企业的培养不利。 国企和外企合资引进国外先进技术、先进设备，甚至包括人才，能帮助我们缩短发展过程。但相应的副效应就是削弱了企业技术创新能力，因为企业单纯迷信国外的技术、国外的管理方式，就会忽视企业自主创新能力，所以企业要从培养核心竞争力入手，要把技术创新 观念和创新意识有效地组合起来。 技术创新是一个大的工程，它绝不是单纯的技术开发，而是涉及到很重要的价值观，甚至采取的技术、技术创新构想，都与价值观思维、企业文化紧密联系。 中国不乏许多技术创新方案，科研院所也好，大学也好，研究出来的方案都不错。方案已经解决了，最难的问题就是如何将技术转化为现实生产力。所以我们国家未来的创新体系包括的范围不光是科研部门，还应包括金融部门在内的许多相关产业部门。 3.各种创新机制间的关系 图４-1企业核心能力的产生 如图，文化和价值观位于核心能力的四大创新机制的中央，与四大创 新机制产生双向联系和影响。四大创新机制之间也是互相影响的。 ４.技术创新的三种整合途径 技术复合 将两种或两种以上的技术综合在一个系统里，它不影响原有的个别技术特性——技术复合。如2000年夏天北京有一种将奶油和冰淇淋结合在一块的产品上市，大受欢迎。 技术融合 将两种或两种以上的新技术综合在一起而创造出另一项崭新的技术，原先的技术将失去其特性——技术融合。 功能性组合 核心能力不局限于技术领域，而是综合了销售等方面的功能，从而发挥出整体能力优势——功能性组合。 技术创新与创新资产紧密联系 1.科技研究资产 就是我们说的公共知识，科学知识。 2.工艺创新资产 工艺创新时有价值的资产，我们称之为工艺创新资产。 【案例】 传统的热轧技术，一小时拔9米钢管，拔出来质量也不是很高。而创新的冷拔工艺，一小时可以拔90米钢管，而且钢管光洁度高、性能好。 3.产品创新应用资产 把最新科研成果应用到产品后的有价值的资产。 ４.美学设计资产 一流的包装三流的技术比一流的产品三流的 包装赚钱，这就说明技术创新中还要从美学角度上提高产品成果的美学效果，也就提高技术创新的美学资产的价值。 【自检】 技术创新的关键是什么？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ _________________________________________________ ___________________ 【自检】 技术专长和技术创新的区别在哪里？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 【参考答案 】 技术创新的关键是人才。 【参考答案 】 技术专长不等于创新，因为技术专长本身不能够代表成果。 【本讲总结】 只有创新，才能使企业具有与众不同的市场竞争力。 技术创新是企业能力的最直接体现，它是一个艰难、复杂的过程，也是提升企业能力的过程。技术创新不仅是企业能力的源泉，而且是企业的生命线，停止了创新，企业就会失去其生命力。 【心得体会】 ____________________________________________________________________ ____________________________________ ________________________________ ____________________________________________________________________ 企业核心竞争力产生于组织创新 组织模式对企业的效率和核心竞争力的影响 不同的组织模式使企业的效率不同，核心竞争力也不同。第一次工业革命之前，英国占有企业组织模式的领导地位，英国取得工业竞争优势的主要原因就是凭借它的扁平化组织管理，还有人才机制。当时的人才主要体现为熟练的技术工人，另一方面企业领导者和基本工人之间没有太多的中间环节，实现了扁平组织管理；由于未能适应技术进步需要而改变组织形式即利用大批量规模生产优势，被美国的管理职能化企业组织变革所取代；后来，日本把现代化事业部组织引入企业，强调组织的灵活性和在 组织所有层次上的技术创新，大大的提高了企业在工业化时代的市场竞争力，美国的领先地位让位于日本。所以企业管理方式与组 织形式密不可分，而企业的效率又和企业的组织形式密切相关，效率不同，竞争力就会不同。 因此，组织形式必须随形势、任务、环境的变化而相应变革。 【案例】 在技术创新领域里，日本的NEC在创造技术专长时进行了重大的组织转型，它不仅成立了专攻技术的技术研究所，而且和企业的生产组织有效的结合起来，1965年成立了开发研究组、技术研究领导小组和技术研究所，后来三个部分相结合把NEC的技术创新市场和企业尖端 技术紧密联系起来了。这三个组织之间是互相渗透，互相促进的。 技术研究所负责解决超前问题，技术攻关小组解决现实问题，市场有一些新的技术提出来就通过技术开发部，市场和市场互动，也和企业的研究所，研究部门相结合。所以一个是超前的，一个是现实的，一个是和市场密切相关的，这三个功能组合大大的提高了企业技术开发的效率。 现代企业技术开发最喜欢矩阵职能式的组织形式，根据开发的需要来决定组织形式，横向纵向分别是职能管理和技术部门，两个部门构成矩阵，需要解决哪个问题，就用哪个组织，这种形式效率高，活力大，所以组织形式与企业核 心能力培育紧密相关。 【自检】 企业组织是不是企业效率的关键因素？为什么？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 再造组织形式的优势 再 造组织形式有利于降低成本，缩短生产周期。美国进行了产业流程再造的革命，有力地改变了企业的组织形式，大大地降低了企业的组织管理成本和生产成本，也缩短了生产周期。 【案例】 福特和克莱斯勒这两大有名的汽车企业，就是通过流程再造，缩短了不必要的流程，减少了不必要的组织，加强了组织环节，缩短了企业的供求链，企业竞争力反而提高了，企业的成本大大下降。 组织创新的三个方面： 1.建立扁平式组织，加快信息传递 建立扁平式组织关键作用在于加强信息传递。以前矩阵职能式是从高层总裁，一直到部门，再到车间、班组，信息传递时间长不 利于互相沟通，企业的效率就会降低。现在扁平式管理，经理和员工之间实现了互动，效率就容易提高。企业员工有什么好的主张、建议，直接可以到达经理那儿，扁平式管理是信息时代的特定要求，和工业革命时代的要求是不一样的。 2.以人为中心——分权化——过程组织 扁平式组织特别强调以人为本，以人为中心，企业员工在经理的心目中就是财富，这就要求企业要调动企业员工的积极性，关心企业员工的创造性思维，要激发企业员工的自主创新能力，和积极苦干的精神。靠制度来束缚工人，久而久之，工人的积极性就会受到压制。现在管理的幅度变宽，中间不必 要的层次也砍掉了，最高层次和最低层次越来越靠近。由于项目的不同过程组织可以使成员不停地轮流，不停地转移兴趣，不停地通过学习别人的长处丰富自己的知识。所以现在企业搞一些技术创新，也需要企业通过各种联盟，增加一种互动和一种过程组织感。 3.团队建设 技术创新还需要团队建设。美国管理大师德鲁克提出三种团队形式： 网球双打型 这种团队是小型的，每一个成员必须是自己适应队友的个性、技能、长处和弱点。 足球队型 每个队员有一个固定的位置，但整个队伍是整体移动的（除了守门员），同时，队员们又保持各自的相对位置。 棒球队型或者乐队型 每个成员都有固定的位置。特别是棒球型团队最适合于技术创新团队。 【案例】 丰田采用了足球队型的开发组织，花了15年时间才完成组织改造，之后，汽车开发周期由5年减少为18个月。日本的组织小巧玲珑，灵活多样，讲求效率，企业的成员也特别团结，国门之外日本企业配合非常紧，特别在技术情报的搜集方面，日本的企业人人都是骨干，大家都替企业着想。 进入21世纪，我们的企业要想取得核心能力必须反省组织上的问题。 【案例】 我国企业核心竞争力最强的企业海尔，十五六年之前，它从仅有４7人的街道集体企业，发展到 如今的海尔模式，它首先成立了以技术骨干为中心的中央研究院，另外还成立了10个研究所和11个技术研究单位，现在海尔每年创新成果达到2４8个，如果没有庞大的组织，没有灵活的形式，产生这么多的成果是不可能的。海尔集团在企业组织创新上还把市场竞争机制引入企业内部。它的组织形式促进了企业创新能力和企业生产尖端产品的能力。 【自检】 我国企业如何实现组织创新？ ____________________________________________________________________ ___________ _________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 【参考答案 】 现代企业效率和组织密切相关，组织功能发挥彻底与否，与它的组织形式有直接的联系，所以说我们企业的效率最终要体现为新的组织结构形式。 【参考答案 】 通过改革、改组、改造和结构调整实现。 【本讲总结】 一定的组织形式会对企业能力和企业运行效率产生决定性的影响，组织创新是增强企业核心能力的关键环节，没有它甚至连技术创新和价值创新都不能很好的实现。组织创新不但是提高企业效率的关键，而且也是提高企业核心能力的基础。 【心得体会】 ____________________________________________________________________ ______________________________________________ ______________________ ____________________________________________________________________ 企业核心竞争力产生于价值创新 价值创新的基本涵义 价值创新是现代企业竞争的一个新理念，它不是单纯提高产品的技术竞争力，而是通过为顾客创造更多的价值来争取顾客，赢得企业的成功。现代企业管理市场竞争手段不断变化，技术固然是一个十分重要的途径，但是向价值领域里扩展是当今的趋势。 康柏计算机公司的三次价值创新 【案例】 美国康柏计算机公司经过3次价值创新，使自己的价值曲线与同行业竞争对手的价值曲线始终保持一定的差距，通过扩大差距的办法寻找到了自己的利益增长空间，而且提高了自己的核心能力，使销售额和利润额将近翻了3番 。 康柏究竟是如何保持它的领先地位，如何竞争价值创新的呢？ 公司的价值创新需要充分利用三个平台： 产品平台。指物理意义上的产品。 服务平台。包括维修、顾客服务、质量保证、对分销商和零售商培训的各种支持。 交货平台。就是后勤和交货给顾客的渠道。 这三个平台，实际上体现了价值观，没有价值观就没有一定的竞争能力，也表现不出特有的竞争品牌。在转型经济时代要有新的竞争思维，主动提高自己的价值曲线就能盈利。企业竞争非常有利的途径就是正确看待市场价值，以自己为中心永远找不到应有的价值体现，如果能以顾客为上帝，以市场为中心，价值曲线随时就能发现，也许企业技术实力并不很强，但仍可以竞争取胜。 图6-1康柏如何保持服务器行业的领先地位示意图 【案例】 康柏公司1989年生产了第一台服务器——系统增强型（ ），它可运行6种网络操作系统，但它很快发现大多数用户只使用服务器小部分功能。 康柏公司的第一次技术创新——康柏在1992年生产出一种非常简单的服务器 ，最适合于运行 文件处理和打印。价格只有 的1/3。康柏主要通过减少一般应用的兼容性而大大降低了生产成本，实现了这一价值的创新。 康柏在竞争中有了一种新的思维——“不要重复技术创新”，因为技术创新也得投入大量人力、物力、财力。所以经过第一次创新成功后，就把创新引为价值创新。第一次是产品平台创新，第二次是服务平台创新，这是其他厂商所没有想到的。 【案例】 康柏公司的第二次技术创新——当竞争对手试图模仿 ，行业价值曲线开始趋同时，康柏进行又一次基于服务平台的价值创新。经过研究发现，服务器不是一个孤立的产品，而是顾客需求链中的一部分。顾客90%的费用被用在其他方面，只有10%用于服务器。于是，康柏调整了自己的资源，开发出 1000，这是一种综合了两种改进版软件的服务器。第一种软件可以对服务器硬件和网络信息进行设置，更加适合用户的操作系统和应用程序，这样便节省了用户对硬件设置时间，使安装过程准确无误，服务器能可靠运行。第二种软件可以在零部件损坏之前就找到问题，如发现过热的电路板、有故障的磁盘驱动器等。从而帮助用户管理网络系统。通过基于服务平台的创新。创造了更加优越的价值曲线，扩大了它的市场份额。 康柏的价值创新，第一次是产品创新，现在可以说改进产品只是把它的功能少一点，价格降一点，使用于某种顾客群体，这个一般企业都想得到。第二 次价值创新是服务平台价值创新。第二次服务平台的创新，把康柏的价值曲线提升到一个新的高度。这个高度在康柏的两次价值创新里是最关键的一步。 【案例】 康柏公司的第三次技术创新——为了缩短从订货到送货之间的时间，康柏发动了发送平台的价值创新。它们精心筛选新的发送途径，使自己的产品能根据客户的特殊需要进行生产，并在订货４8小时送到货。这次价值创新，康柏大大减少了存货成本，增强了客户的信誉度。 康柏通过这一次的价值创新达到了两个目的，一个是降低了自己存货成本，另一个是使顾客的使用价值得到了很好的实现。三次价值曲线的改 变，摆脱了ＩＢＭ当时对它的围追堵截。市场竞争如同战争一样，当实力暂时上不去的时候，就应寻求其他取胜的办法。 联邦快递公司的价值创新 【案例】 按照美国正常的航空服务，一般都是白天运输寄送包裹，史密斯总裁上台以后大胆的开拓了夜间邮递服务，然后又在工作程序里增加了条形码，通过互联网，给用户提供方便。虽然为用户提供联机服务，增加了硬件、软件、打印机、网络接口设备，花了几百万美元，但是后来得到的收益远远超过了它。通过20世纪80年代初期的条形码改进和中期的互联网服务，把联邦的竞争水平提高到了更高的档次。现在美国服务 领域，特别是航空运输里，联邦是首屈一指，世界上没有谁可以与之竞争。现在拥有1４万职工，在全球212个国家里，每天运送300多万件包裹，每年创造的销售营业额达到了115亿美元。 通过这两个事例，可以看到价值创新对企业竞争力提高是十分重要的途径。 【自检】 价值创新是不是企业提高自己服务价值以占领更多的市场？为什么？ ____________________________________________________________________ _____________________________ _______________________________________ ____________________________________________________________________ 【参考答案】 从表面上看价值创新是企业为了提高服务质量，改进服务水平，得到更多的用户，其实不然。它要利用三个平台来提升企业的价值曲线。价值创新和一般的改进服务，改进产品质量固然有联系，但不能等同，一定要站在竞争的高度上来理解价值曲线的意义。 【本讲总结】 价值创新是公司竞争的一个新理念，它不是 通过单纯提高产品的技术竞争力，而是通过为顾客创造更多价值来争取顾客，赢得成功。通过价值创新业也是提高企业核心竞争力的有效途径。 【心得体会】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ _______________________________________________ _____________________ 核心竞争力产生于管理和制度创新 管理创新 1.管理思想创新 管理思想发展有比较长的历史，真正科学的管理思想是从泰罗科学管理开始的。从管理思想的发展来看，管理行为方式一天天趋近于以人为本。管理思想的进步体现了一种时代的进步，管理的效率也在一步步的提高。 以前是工厂作坊式的管理，到泰罗的科学管理是采取优化的办法，把工人的操作进行分解，让工人按照标准的操作规程和标准的时间进行操作，这样提高了企业的生产效率。以人为本的理论越来越重视被管理者的心理问题。以人为本的管理更加适合于现代管理，因为它可以充分调动人的主观能动 性。 2.管理方式创新 现代化的大公司、大企业在管理方式上创新的力度是很大的。 【案例】 日本丰田公司发明了ＪＩＴ，就是实时制管理，这是一种管理方式的创新，它的内容是平行推进式生产。客户提前参与产品的设计，原材料、零部件不仅能够随用随到，而且扩充量大大的降低，产品的批量可以减少到95%。 现在一些企业效率不高，往往是由于各个环节上造成拖延、浪费，实时制管理对企业是一个极大的进步。 3.管理手段创新 进入ＩＴ时代管理手段更先进了，通过计算机数据化管理能够分析管理中的问题。特别在一些营销部门，如果通过计算机对客 户资料进行分析，就会对客户市场进行准确定位。所以管理手段的创新对于提高管理绩效也是很明显的。 ４.管理模式创新 不同企业有不同的管理模式。 【案例】 海尔的管理模式主要体现在它的ＯＥＣ管理模式上。这个模式是全方位的，对每天、每人、每事进行全程控制。在质量管理过程中，按照ＯＥＣ管理方式，必须做到日事日毕、日清日高。就是今天的工作今天必须完成，今天完成的事情在质量上要有提高。ＯＥＣ管理还有一个重要的内容就是事事都有人管，并且有人检查管理的质量，以保证每个环节不出差错。ＯＥＣ的最高目标是实现自主管理，增强每个职工 的责任感，提升企业的凝聚力，这就是以人为本的管理思想。 管理模式体现了一个企业的核心能力状况，有了先进的模式，才会有先进的效率。企业管理创新，对企业绩效的提高起到至关重要的作用。 企业的管理创新不是简单、笼统的管理，它是通过管理思想、管理方式、管理手段、管理模式的创新来实现基本管理的转变。现代管理也在不断的创新它的方式、方法、概念、理念，管理创新和企业竞争力的提高是同步的。 【自检】 管理创新对企业核心能力的主要影响是什么？ _________________________________________ ___________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 制度创新 制度关系企业的经营机制；关系到每个员工的积极性，创造性；关系到技术创新、组织创新和管理创新。 【案例】 企业的领导制度，过去实行是党委负责制，党委对生产情况不是非常了解。现在变成厂长负责制就大大进步了。因为现代企业对科学技术要求都很高，如果没有专家来控制，光靠党委的思想教育是不行的。 制度对国有企业是非常重要的，我们的目标是建立现代企业制度。现代企业制度最基本的形式就是现在的公司制既有董事会，也有监事会，也有经理层，要实现三权制衡。 我国已经改革了20多年，到现在为止真正建立起现代企业制度的国有企 业还不很多，不少企业是翻牌公司，挂的是现代企业制度牌子，实际上与传统制度差不多。现在企业制度不能有效地建立起来，个人的积极性就难以提高。 【案例】 上海新沪钢铁厂是一家有88年历史的国家一级企业，但是这个企业在1997年居然走到破产的边缘，被兼并了。199４年上海不少不景气的中小企业都进行了上市、改制，而这家钢铁厂因为是属国有制的国家一级企业，给了上市指标也不敢要，最后失掉了发展机遇。由于体制的束缚，工厂生产一天天萎缩，最后连乡镇企业都竞争不过了。 这个企业为什么会失败？就是制度的问题。国有企业的制度束缚了 企业家的行为。现在的三权分开，三权制衡，就有了一种约束，董事会有所有权，职业经理人有经营权，职业经理人可以根据自己的专业知识来管理企业，可以大胆地按照现代化企业运作规程去办事。监事会要监督董事会和职业经理人，这体现了一种民主监督机制，既能防止失误又能真正发挥人的积极性。 除企业制度外，还包括其他方面的制度，比如企业的人才制度、创新制度。要想提高企业的核心竞争力，就得把企业制度建设好。 【案例】 美国查帕拉尔钢铁公司，只有1000员工，但是竞争力是世界上第一流的，它就是通过建立现代企业制度提升企业的核心竞争力 的。企业每小时产一吨钢材只需1.5人，而美国全国的平均水平是53人，日本是5.6人，德国是5.7人。企业经营有了现代企业制度，人的积极性高了，每个职工都有公司的股票，职工对这个企业更是爱厂如家。轧钢车间发生技术问题，能处理就自己处理，处理不了的就向相应的部门求援，工人自发关心企业。工人不仅在工厂努力干活，在外面遇到客户需要也能主动为工厂订货、销售。 所以说制度变了，整个积极性、管理状况都会相应的变化。 制度创新对于每个企业都不可忽视的重要方面，关心技术创新、组织创新、价值创新和管理创新的同时，要把制度创新作 为企业的一项根本任务。通过制度来改变企业的面貌，实现企业制度创新。 【自检】 我国企业制度创新的难点在哪里？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ _______________________________________________________________ _____ 【参考答案 】 管理对企业竞争力提高起到了系统培育的作用，如果只搞技术创新，不搞管理创新，技术创新就会处于一种事无巨细的状态。有了管理就会有条有理，一个企业是由各个部门组成的，必须进行协调。管理创新是企业核心能力提升的关键方面，如果没有管理，企业的效率不可能提高。 【参考答案 】 难点主要表现在产权问题。 【本讲总结】 通过管理创新能够进一步提高企业的管理效率，提高企业的效率和效益，提高企业的核心竞争力。制度关系企业的经营机制；关系到每个员工的积极性，创造性；关系到技术创新、组织创新和管理创新。管理创新和制度创新是提高企业核心竞争力的有效途径。 【心得体会】 ____________________________________________________________________ ___________________________________________ _________________________ ____________________________________________________________________ 核心竞争力与建立学习型组织 现代企业竞争是知识竞争 学习的速度和能力决定胜利 知识经济时代谁学习的速度快，学习能力高，谁就可能竞争领先。知识经济时代，知识体现为一种价值，体现为一种经济的源泉，我们过去把生产要素归为三要素，四要素，现在这些都不够了，还要加入知识这个要素。知识不是凭空产生的，它一定是通过学习才能得到的，谁的学习能力高，谁获得的知识就多，谁的知识多谁的竞争力就高，谁就能够抢占竞争的制高点。 微软也好，英特尔也好，他们走在了当代世界经济的最前面，就是因为这些公司拥有了最先进的知识，现在先进的产业必 然是知识含量很高的产业，有的企业白领工人占到了80%—90%，这都体现了知识含量。 入世以后，中国面对的最大挑战就是如何提高农业的竞争力，农业提高竞争力也离不开知识，靠科学管理、科学耕作来提高农业的生产水平，这样才能提高效率。现代企业的竞争实际上就是知识的竞争，这就必须转变观念，把企业变成一个学习型组织。 美国管理学家彼得·圣吉的第五项修炼里给人最大的启示就是要加快企业的学习，要把企业变成学习型组织。如何转变人的心智模式，这些都是针对当前国际市场的竞争和企业竞争提出的一个战略性的命题。 在未来只有那些使员工 全身心投入和不断学习的组织，才可能在竞争中取胜。 ——彼得·圣吉 荷兰著名壳牌公司，它的前总裁爱尔德土司说： 先于竞争对手掌握新知识、新技术，可能是唯一可持续的竞争优势。 要取得真正持久的竞争优势，就得比别人更快地掌握新知识，掌握新技术。 先于竞争对手掌握新知识，新技术，可能是唯一可持续的竞争优势。 ——爱尔德土司 学习型组织的重要性——群居的鸟学习的最快 小故事 美国一位生物科学家到英国考察，发现英国庄园里生活着山雀和知更鸟两种鸟。山雀野生的比较多，而知更鸟长的很漂亮，但很稀少。 19世纪末，在花园里飞来飞去的这两种鸟都掌握了一种技术，因为英国的送奶工把奶送到每户的门口，因为奶瓶都是敞口的，表面积有一层厚厚的奶油，这两种鸟都学会了吃奶油。 到了20世纪50年代，奶工发现奶 瓶经常被搞的乱七八糟，也不卫生，就把瓶口用漆封起来。山雀的数目很多，有的山雀发现把漆封敲开窟窿还能够吃到奶油，就发展到100多万只山雀都学会了把漆封啄开去吃奶油，而美丽的知更鸟到现在为止还不会…… 通过这个小故事说明了建立起学习型组织的重要性。学习型组织和单个人重视学习是两个效果，单个人学习就算你再聪明再有智慧也是有限的。现在建立学习型组织就可以通过学习型组织里面那些反应快的、聪明的人可以带动一大片，这就是企业变成学习组织的伟大力量。一个企业中大家来自不同地方，有着不同的知识结构，而且基础不同，通过互相交 流学习的效果是最好的。 学习的重要性——煮青蛙的故事 小故事 有人做过这样一个实验，先把青蛙丢在滚烫的水里，青蛙由于水温的刺激会马上试着蹦出来。第二次把青蛙放在凉水中再加温，如果不去惊动它，它则呆着不动。然后，如果再慢慢加温，当温度从21度升到27度，青蛙仍显得若无其事。当温度继续升高时，悲剧发生了：青蛙变得越来越虚弱，它已经没有跳动的力气了，最后直到活活地被煮熟…… 这个小故事说明人能够应付激烈的环境变化，越是舒舒服服的环境越容易使人丧失竞争力。企业面临的环境总在不断的变化，要及时地提醒自己，不学习就会永 远丧失感知环境的能力，就像青蛙一样舒舒服服的把自己葬送了。 青蛙的故事在美国就有实际教训。 【案例】 20世纪80年代，美国被它的学生——日本超过，日本的超越不是一下子成功的，因为美国人就像青蛙一样，一步一步麻痹大意了。日本企业是20世纪50年代才开始从战后的废墟上，一步步逐渐成长的，到了60年代开始就有了一定的规模，日本企业开始打入美国市场。1962年日本汽车在美国市场上的占有率还不到４%，对此美国的厂商根本不在乎。到了197４年初，占有率就达到了10%，这时有些企业还不以为然，就像那青蛙，原来水温只有5 度后来到了10度还没感觉。197４年最后上升到15%，美国大部分企业还熟视无睹。80年代初期，日本汽车在美国本土市场上占领份额已经占到了21%，这时企业才如梦方醒，就像青蛙一样水温到了20多度，想动弹也不行了。1989年日本汽车占领了30%的美国汽车市场，美国的竞争力已经彻底垮下去了，就像青蛙只能等着慢慢被煮熟…… 人类也好，企业也好，都不能放松警惕性。美国在六七十年代放松了警惕，使日本这个竞争对手一天天长大，所以说这时美国就像这只青蛙，麻痹大意在环境缓慢的变化过程中吃了大亏。美国在竞争中的失败归根到底是放 松了学习，任何一个国家不学习就要落后，何况企业呢？ 要想有竞争力就得好好的学习，对于企业来说要进入一种科学化、规范化的学习。 建立学习型组织的方法——丰田经验 要想建立学习型组织，必须有一套特定的方法。 【案例】 丰田公司的学习型组织是利用跨部门设计的，创造团队相互交叉作业，把本部门的经验和另一个部门的经验互相交流，通过这样的交叉学习、交叉作业，丰田公司使它的零部件品种减少了20%。并且节省15%的时间。他们能够更可靠地进行组织运行，使运行更有利，更灵巧。 现在一个大的跨国公司，组织部门之间几乎就是一个学习 单位。 【案例】 杰克·韦尔奇所管理的通用公司连续两年位居世界500强第一，仅仅17年间，通用电器的市值由原来的120亿美元增加到2800亿美元。通用电器公司初期行政管理人员很多，韦尔奇上台后进行大刀阔斧的结构调整，把企业变成一个学习型组织。几年工夫内裁员11万，梦想建立一个无界限的大公司，打破企业内部各个部门之间的相隔离，外部企业与企业的价值链环节相脱节的状态，建立一个开放式的学习型的组织。韦尔奇是一个改革家、战略家、具有前瞻性眼光的企业家，他不仅有创新精神，更有很好的学习精神，通用电器确实成为一个很超前 的学习型组织。 【案例】 日本企业可以说始终没有放松学习，日本企业通过学习型组织使企业变成一个强悍的学习团队。每次召开国际学术、技术交流会，日本企业总是第一个到场，抢占第一排座位，他们还将录像、录音带回去进行分解。日本人的学习精神导致了竞争力不断的上涨。 学习型组织不是一个空泛的概念，它有特定的组织模式，要进行互动式学习，要转变心智模式，要建立愿景，要全身心投入，要激发创新思维，这样才能把学习组织搞好。 要进行互动式学习 要转变心智模式 要建立愿景 要全身心投入 要激发创新思维 学习型组织有它特定的含义和要 求，只有严格按组织的要求去精心组织、精心完善，学习型组织才能起到应有的效果。 【自检】 学习型组织是否跟企业组织职工学习是否一样？为什么？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ________________________________________________ ____________________ 【参考答案】 不能等同。学习型组织是全方位的，不能把组织员工读读报、看看书看作是学习型组织的内容，学习型组织的学习的内容包括技术、管理等等方面。 【本讲总结】 知识经济时代谁学习的速度快，学习能力高，谁就可以处于竞争领先地位。把企业建立成学习型组织绝非时髦的口号，它与培育企业核心能力不无关系，建立学习型组织，便于明确目标和加强管理。建立学习型组织也能增强企业的忧患意识和锐意进取的精神。 【心得体会】 _________________________________ ___________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 核心竞争力的培育方法（一） 制定企业核心能力的战略规划 古人有一句俗语，“凡是预则立，不预则废。”这说明制定计划的重要性。干什么事情如果提前把计划做好，有效地分配时间、分配资源，就能够达到预期的目的；如果没有计划，凭着感觉走，将来就可能出现一些不可预测的问题。 制定规划的目的就是要对自己的前景有所展望，还要针对出现的问题不断地修正计划，只有制定好计划，在实际操作中才能有序和有效。企业的经营效果和企业的工作程序紧密联系，工作程序是否能执行好，关键在于制定好计划。 美国著名的管理专家德鲁克先生指出：企业的使命和 任务，必须转化为目标。如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视，企业要想提升自己的核心竞争力，必须建立核心竞争力战略目标。 【案例】 就像中国实行的三步走战略，2000年底已经完成第一步走，生活达到小康水平。可以说三步走战略预测和规划做得很认真、也很准确，第一步目标如期实现了。 制定企业核心竞争力的战略目标，要结合企业自身实际，制定切实可行的计划。 企业核心能力战略规划 表9-1企业核心能力战略规划 上表中，上下部分分别是现有的核心能力和新的核心能力；左右部分分别是现有市场和新的市场。新的市场也叫做 未来市场，新的能力也叫做未来能力。 1.填补空白 现有市场上的现有核心能力的目标是填补空白。这一部分主要考察企业目前的状况。 【自检】 根据企业自身情况填写下表： 充分认识市场机会会带来机遇。法国哲学家巴斯特说过：机遇只垂青那些有所准备的人。 把握市场机会和认识市场机会有很大学问。 【案例】 美国数字设备公司为了制定21世纪的战略规划，把所有的分公司的老总都汇集起来，进行了五次大会讨论，这个战略规划搞了整整三年，动用了1500人次的聪明才智，而且方案确定之后最后让总公司的所有员工参与讨论。 2.现有市场空 白 现有的核心能力和新的市场的联系主要考察现有的市场空白。 要考察市场还有哪些东西企业还没有认识到，在这里市场是主要关心的对象。 【自检】 根据企业自身情况填写下表： 3.10年后企业要达到的目标 现有市场和新的核心能力相对应的就是企业10年后要达到的目标。 这里提出了这样一个尖锐的问题：10年中企业应该形成哪些核心专长、发展哪些核心能力才能巩固扩大现有市场？怎样提高企业的核心能力？这里需要增补那些能力与企业的目前市场地位都没有关系，它只是对未来趋势的预测和分析，对企业赢得未来竞争优势肯定是有好处的。 ４ .未来的商机 新的市场和新的核心能力对应的就是未来的商机。 这是对未来趋势的预测和分析，对企业赢得未来竞争优势一定是有好处的。未来市场的前景和机会究竟是什么？以未来的能力应对未来的市场，究竟未来的市场会出现哪些问题？预测的难度很大。为了参与未来的市场竞争，需要发展哪些核心能力？发展这些能力的基础措施又是什么？预测未来的时候绝对不是一个方案，要拿出多个方案，因为未来不确定的因素很多，所以需要方案以应对各种形势变化。 【自检】 制定战略规划的关键在哪里？ ____________________________ ________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 【参考答案】 了解市场，预见未来。 组建专业人才团队 要搞好企业战略规划，不是某一个孤立个人能力能够实现的，最重要的工作是要组织起一个精明强干的人才团队。 这个团队要有合作能力，有明确的目标，其成员都是企业选拔出来的技术专家，以及精英管理人才。他们都具有较高的智力，具有较高的情商，还有逆境商数（境商数表示忍耐力，远大抱负和信仰）。逆境商数高的人，往往能够把挑战变成机遇。 这个人才团队要具备良好的心理素质，应对困难的办法多，这样，才能更好地把握企业未来，才能真正地化机遇为挑战，使企业摆脱困境。 【本讲总结】 培育企业的核心竞争能力首先应当确立未来的奋斗目标，然后分解目标和落实措施，制定明确的战略规划。当企业培育核心能力的总体目标确定之后，必须组建强有力的专业人才 团队。进行高效率的技术攻关活动，以尽快形成某种核心专长。 【心得体会】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 核心竞争力的培育方法（二） 如何建立战略联盟 战略联盟分为两大类，一类是产品联盟，另一类是知识联盟。 1.产品联盟 产品联盟是以共享资源和市场，降低成本分担风险为目标，在经营过程中主要利用外部规模经济，实现资源共享，提高利用效率，以减少企业开发研究的沉默成本和降低转置成本。 【案例】 我国的合资企业就是产品联盟经营，合资企业实际是外国出技术、出资本、出设备，利用中国的人力和市场组成的联盟。这个产品联盟的实质是单向的知识流动，跨国公司属于知识流动的提供方。 产品联盟就是以产品为纽带进行市场运作，不存在两家共 同开发的问题，尽管它有新产品，实际是发达国家已经定位的产品，对被投资方来说是生产出新产品，但是对于投资方也许只是对产品的一个改良，产品联盟主要是跨国公司用既有的知识来投资。 2.知识联盟 知识联盟是以开发新技术，控制新的国际标准，维持市场实力为目标的联盟。 在开发新技术、控制新的国际标准、维持市场实力三个方面，联盟间彼此经营实力和经营资源都差不多，所以企业间的知识流动是双向的。双方提供自己的专长，大家共同开发新的技术。 知识联盟是产品联盟发展的更高层次，它是通过产品实现的，但是它不是体现在产品上，而是体现在 知识上。由于有了新的推动学习和创新的功能，通过企业之间的相互推动、相互协调，从而达到开拓创新。所以知识联盟对于发展核心技术专长，打造企业核心能力是一个非常关键的动作。 企业的知识联盟具有战略意义，对中国未来的经济成长，企业核心能力的提升具有关键作用。 【案例】 通用汽车在20世纪80年代曾被日本丰田、本田超过。通用公司吸取了经验教训，制定了土星计划即战略规划又称战略联盟，是最典型的知识联盟。土星计划的实施是一场汽车业的革命。技术创新主要来自于工业汽车、ＥＤＳ、还有一家飞机制造商，还有其他合作伙伴，比如美国的 其他汽车公司，飞机制造企业，特别还有一个农业机械工人联合会，通过大企业合作来共同开发专长，实现了一场汽车工业的革命。 【自检】 我国企业如何能更有效的加入知识联盟？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ___________________________________ _________________________________ 如何参加知识联盟 参加知识联盟分五个层次： 1.确定适当的战略 要进行评估 对企业一些重要的工作内容可以进行评估，确定哪些工作可以与合作伙伴联手合作，哪些工作可以各自独立完成。 要有效地利用合作伙伴的优势和资源 知识联盟是互相学习的过程，要通过联盟学习对方的长处，要有效地利用合作伙伴的优势和资源，分析对方的优势在哪里，以便将来提高这方面的能力。 保护企业具有竞争力的核心技术 要对企业具有竞争力的核心技术进行有效保护，这样可以保持企业的竞争优势。 对于战略联盟可能发生的失败要有所准备 要组建新的联盟的应急计划，不要被已有的联盟所制约，没有准备就会失败。我们跟跨国公司的合作经常会发生摩擦，因为目标毕竟不完全一致，水平也不一样，国家文化背景也不一样，需要有磨合期。我们不能被人牵着鼻子走，我们首先要自立，另外一方面要有应急计划，这一点一定要搞好。 2.谈判 如何进行谈判？战略联盟双方有个相互适应的过程，谈判协商一定做好准备，要把应该明确的东西明确起来，不能含糊。另一方面特别要考虑到将来在谈判当中是否还有其他的情况会出现，双方态度改变时该怎样去应对。 3.选 择合作伙伴 合作伙伴的起码条件是诚实，富有创新意识，愿意接受新事物。我国有一定的经济实力和技术实力。所以对合作伙伴选择要慎重，要选择适合本行业、本企业的合作伙伴。 ４.决定合作类型及组织 企业类型是很重要的考虑因素，其中包括规模、所在地、核心竞争力、对于联盟的贡献、企业文化、企业的发展战略等等，都应该仔细考虑，才能选择好企业。企业类型对于建立组织是很好的前提。 5.维护联盟 由于世界经济一体化，不同的国家有着不同的文化背景，企业的状况和战略都不相同，联盟的管理者首先要承担艰巨的协调任务，各方企业必须全力维护 联盟的运行。 企业联盟既有产品联盟也有知识联盟，企业核心竞争力发展至关重要的不是产品联盟，而是知识联盟。只有把握好机遇，才能变挑战为机遇。在参与知识联盟的过程中，一定要注意提高管理水平，提高人才素质，提高参与世界经济合作的知识水平。应该把知识联盟作为实施新战略的重要内容。 【自检】 选择合作伙伴还应注意哪些问题？ ____________________________________________________________________ _____________________________ _______________________________________ ____________________________________________________________________ 【参考答案 】 人才、管理要上去 【参考答案 】 国别、文化等 【本讲总结】 建立战略联盟已经成为经济一体化的时代潮流。通过和发达国家的跨国公司建立战略联盟，共同研究开发新技术、新产品、新项目，必将有利于我国企业国际竞争力的提高。 【心得体会】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ __________________ __________________________________________________ 企业核心竞争力的培育方法（三） 并购关键技术企业 企业获取知识的能力和机制 图11-1企业获取知识和能力的机制 如上图，横坐标为新技术能力潜在可能性，左边的纵标为约束能力，约束义务，向上为高，向下为低。右边的纵坐标有四个层次，第一个是观察渠道，第二个是机会，第三个是新产品或新工艺，第四个是新能力。 要实现某种新能力，在发展企业能力的过程中，通过如下几个步骤来实现： 表11-1实现新能力发展步骤 并购关键技术企业成功案例 1.国际企业兼并案例 【案例1】 通用汽车公司在198４年和1985年两年内分别用25亿美元和４5亿美元，先后并购了 数字数据系统公司和休斯航空公司（一家计算机公司）。因为日本在20世纪80年代已经使用计算机来设计汽车了，美国那时还是手工设计，当时通用公司的总裁史密斯感觉到，要想竞争过日本企业，必须先吸取日本的先进手段，为了加快开发步伐，所以收购了这两家计算机公司。通过公司兼并，通用公司后来很快达到日本企业的水平。 【案例2】 ＩＢＭ公司1995年并购了莲花计算机发展公司，取得了在软件开发领域里面的高新软件产品，因为ＩＢＭ是硬件企业，专门生产服务器的，软件方面比较薄弱，通过对莲花计算机发展公司的收购兼并增加了企业竞争力。 【案例3】 康柏公司通过收购美国的一家设备公司，产值从原来的第五位跃居为第二。 2.国内企业兼并案例 【案例】 桂林集琦药业股份公司两年多来，通过不间断地收购，由一家小企业发展成为一家集团公司。它先后收购了沈阳药科大学、北海方舟、广东制药厂等五六个企业。桂林集琦药业股份公司兼并中抓关键技术，将筹集的资金主要用于提高企业的资产，用于提高企业技术创新能力。1997年7月，桂林集琦药业上市融资筹集了2.8亿元人民币，到1999年又配股增加筹集资金达到1.53亿元，两项加起来达到４亿多元人民币。 以上的案例说明通过 外延增加企业竞争力也是企业快速发展的有效途径。 并购成功的关键：整合能力 图11-2企业整合的类型示意图 上图中纵坐标代表组织独立性，横坐标代表战略依赖性，图中包括控制、保护、共生、合并四个部分。 合并式整合 意味着两家企业长期形成新的各种资源完全融合在一起。合并式整合适合一些衰退的行业，像纺织、钢铁等行业。企业具有优势，为了扩大技术专长而进行同行业间吸收合并。 保护式整合 被并构企业有较高的独立要求时，并构企业应以公正和有限干预的方式来培养被收购企业的能力。 共生式整合 两家企业资源处于一种相互依赖、相互发展的状态，就像计算机产业和通信产业之间进行并购。 控制式整合 有些企业不仅兼并生产企业，还兼并营销企业和其他企业。为了产供销一体化，例如原材料、半成品、产成品、销售一体化的纵向并购，就叫做控制式整合。 【自检】 怎样才能整合好企业，使企业产生核心竞争力？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ _______________ _____________________________________________________ 【参考答案】 企业整合一定要和企业战略目标结合起来，并且一定要尊重对方。 【本讲总结】 兼并是大型企业成长的必由之路。并购关键技术企业是企业提高核心能力的一条重要途径，其关键环节在于从企业战略目标出发、搞好企业管理和企业价值链的整合，其目的是使企业结构调整和企业资产重组能有效地进行。 【心得体会】 ____________________________________________________ ________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 企业核心竞争力的培育方法（四）--模仿创新与同场竞争 日本企业的模仿创新 第二次世界大战以后，日本经济一片萧条，但通过购买欧洲国家的技术专利，加快了创新步伐，也是由于日本企业的模仿好学的精神，使得日本企业的核心竞争力日益提高。 管理专家乔治·达伊教授说：创新模仿比那些开创者更能领会创新对于顾客的意义，因而可以做一些对顾客更有价值的改进。 这说明模仿创新比原来创新更贴近于顾客的心理，可以做一些对顾客更有价值的改进，在这一点上日本企业做的相当出色，他们对借鉴来的原始产品技术进行后续的技术改造以后，甚至达到了炉火纯青的地步，几乎难以辨认何者为模仿，何者为创新。新产品 中融入了新的特性，从而更易于使用，解决了顾客的难题，更加符合顾客的需要，同时加工成本还大大降低，产品显得更有价值。 通过乔治·达伊教授这段话，不仅明白了日本人模仿好学的重要性，而且知道它成功的诀窍在哪里，模仿创新有很重要的实际利益，而且还能大大的降低成本。 搞原始创新要考虑到国家或者企业的现实状况，对一些企业来说模仿创新是最现实的一条道路。需要注意的是，不能侵犯他人的知识产权，不能单一的一味模仿，要在模仿中创新。 【案例】 日本公司把贝尔公司发明的半导体专利引进本国后，迅速开发转化为各种电子产品如收音机等。 美国人觉得很吃惊，结果发现还是自己的技术。 这就是日本人的精明所在，能快速进行模仿创新。 【案例】 精工表最早是在瑞士开发出来的，瑞士是制表的大国，开发石英表以后，没有把它看作一种时代的进步、技术的进步而继续发扬光大。日本人很快把这个技术买到手，1964的第十八届奥运会上，日本人把他们开发的石英表制成奥运会的专用表，一举抢占了市场。 企业在成长阶段如果能够把日本人的模仿创新精神学到手，发展的速度会更快一点，核心能力培育的也会更快一点，但是别忘了最后还得靠创新，因为模仿的前提，创新才是关键。 韩国企业从模仿到 创新的技术发展模式 韩国和中国的情况相比甚至不如中国，但是韩国经济提前起飞了，因为它抓住了国际机遇。韩国既没有资源起步又慢，但是韩国模仿创新有自己的一套模式，使得他们在汽车开发、半导体芯片制造、建筑产品、造船业等行业上面都是遥遥领先。 韩国经济成功主要归功于从模仿到创新的发展战略。以汽车为例，1990年已经进入世界前十强，到199４年已经列为世界第五强。电子工业方面，韩国著名的三星电子公司，已经成为世界第七大半导体制造商，动态储存芯片销售方面，韩国居于世界第一位。 韩国从模仿到创新有其独特的方式，分为四个时 期： 第一个时期：准备时期。 第二个时期：通过技术转让获取。 第三个时期：通过加强内部在学习上的努力来吸收消化。 第四个时期：不断改进。 引进专利需要有技术专家和熟练工人进行开发工作。在开发的过程中能力也得到了提高，所以模仿学习的过程也是个投入的过程。模仿创新消化吸收国外的先进专利技术，还需要有一支强干的知识团队。 【自检】 模仿创新的关键是什么？ ____________________________________________________________________ ___________ _________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 美国强生公司的创造性模仿经验 美国强生公司在创造性模仿方面的成功经验是： 洞悉市场 强有力的市场研究开发队伍 快速反应能力 愿意比开发者做出更大的投资 洞悉市场 跟踪竞争对手，及时发现尚未满足的市场需求，开发新产品弥补市场空隙，并且要预测好未来市场的需求变化。 强有力的市场研究开发队伍 要明确倾向于实用工程和工艺改进，而不是强调基础技术的进展。 快速反应能力 市场变化了，通过模仿可以很快抢占市场。 愿意比开发者做出更大的投资 在改进的过程中，因为自身能力不及开发者，所以需要准备更大的投资才能成功。另一方面还要确定改进后是否会得到相应的回报。 【自检】 如何同跨国公司更好的同场竞技？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ _______________________ _____________________________________________ 【参考答案 】 Ａ.独立自主性Ｂ.技术人才Ｃ.战略头脑 【参考答案 】 首先要建立自己的优势力量，其次要通过培育核心能力来激励企业。要通过模仿创新来缩短与跨国公司的差距。要抓制度创新、组织创新、价值观念创新和管理创新。 【本讲总结】 发展中国家的企业提高核心能力的快速途径是模仿创新，即先模仿后创新，或者在模仿中创新。虽然核心能力难于模仿，但是关键技术可以较快的接近，通过模仿创新可以跟踪先进技术的发展趋势，实现低风险、低成本创新。 【心得体会】 ________________________________________________________________ ____ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 企业培育核心竞争力的误区之一 盲目多角化经营 盲目多角化经营是企业培育核心力的教训之一，下面通过几个案例来说明这个问题。 1.巨人集团的教训 【案例】 巨人集团是20世纪80年代末发展成长起来的。80年代末，抓住了市场发展先机，涉足电脑行业，４年中就由白手起家发展成为一个颇具规模的企业集团。 90年代初，国外计算机厂商大批进入中国，国内计算机企业受到严重冲击。恰巧国家许多产业时兴搞多种经营，于是1995年巨人集团在经营电脑高科技产业的优势还未得以巩固时，就贸然将经营触角伸展到保健品、医药、生物工程、房地产等领域，结果由于保健品市场的萧条 和房地产业的虚假繁荣，很快就把如日中天的巨人集团一下子拖进了无底深渊，巨人集团最后以破产告终。 巨人集团失败的案例告诉我们，多种经营未必是一件好事情，它和核心能力依靠核心技术辐射核心产品到最终产品的概念不同。对于培养核心竞争力，这也是一个很大的误区。 盲目地进行多角化经营，不但不能帮助企业增加利润，反而严重削弱了企业的竞争力，加大了企业的市场风险。每个企业的资源和人力都是有限的，如果不顾自己的条件和客观环境，盲目效仿，四处出击，搞多角化经营，势必会埋下失败的种子。 2.宝安公司的混合并购失败 并购是增加企业 实力的途径，也是企业快速成长壮大的途径。但是我们国家的一些企业在学习西方企业经营理念的时候，有时是盲目、教条的。 【案例】 深圳宝安公司因为首开我国企业并购的先河，并购了上海岩中实业，因此闻名全国。1993年宝安公司大兴混合并购，实行多角化经营，其下属的子公司、孙公司，连宝安公司自己都搞不清楚了，带来了极大的负效应。1995年和199４年公司的经营效益相比主赢收入降了４3.5%，税后利润下降了88%。净资产收益也从199４年的18.9%下降到1995年1.87%，宝安公司吃了很大的苦头。在1997年宝安公司 终于下决心关掉几十家企业，重新选择具有优势的房地产业和生物工程作为核心产品，集中精力开始搞好主业，最后深圳宝安公司又开始迅速发展了。 通过深圳宝安公司的教训可以看出盲目多角化未必是企业正确的道路，特别是在混合并购上。在企业并购中存在误区，说到底就是主业和多角化经营的冲突问题。 3.ＩＴＴ结束多角化扩张投资回报提高 【案例】 ＩＴＴ是美国国际电报电话公司，20世纪60年代它以多种经营在美国享誉全国。可是到了20世纪70年代它的下属企业达到400多个，经营活动范围遍及70多个国家，盲目多角化已经开始受到阻碍。到 了1995年ＩＴＴ总裁宣布将ＩＴＴ一分为三，这个消息一宣布ＩＴＴ股价居然上涨，这说明广大的股民对盲目多元化已经反感了，认为这种盲目的多角化不能真正给股民带来利益。 国内外的案例都说明，企业从事多角化经营的基本条件还是要从实际情况出发，以自身的优势为基础，谨慎地选择好所要进入的行业，稳妥地进行经营。如果企业没有一定的资源和人才条件，仅为某种市场利益所驱动，就想进入一个新的领域同原有的行家里手竞争，显然是不切实际的幻想。一旦市场环境变化，副业经营失败，马上会累及主业。当然，我们也不能因噎废食，全盘否定多角化经营 的功绩。正确的多角化经营战略即适度范围经营，是应当积极肯定的，它也有许多值得重视和研究的经济功能。 低成本扩张的负效应 低成本扩张也是企业培育核心竞争力的一大误区。20世纪八九十年代，中国的很多企业没条件搞并购，就选择了低成本扩张。低成本扩张对企业核心竞争力有哪些不利的影响？看看下面两个案例。 1.新沪钢铁厂低成本扩张反被兼并 【案例】 上海新沪钢铁厂原来是国家的一级企业，有80多年历史的老厂，1993年新沪钢铁厂低成本收购了上海战斗型钢厂，投资6000万元买了国产的50年代水平的横列式轧机，生产普通异型钢 材。这样的低成本扩张之后，导致连江苏的乡镇企业都竞争不过。后来又兼并了通用机械厂，投资3000多万元计划生产桑塔纳配套零件，结果又没搞起来，两次低成本扩张，最后搞垮了企业。1997年终因资不抵债被上海一钢收购了。 所以经营机制上不灵活，战略上死板，低成本扩张都会给企业带来很大的负效应。 2.凤凰羊毛衫厂的教训 【案例】 凤凰羊毛衫厂原来是上海的一个名牌产品，20世纪80年代，为了筹集资金，他们把自己的品牌卖给浙江的一家乡镇企业，换回一二百万元的资金，但是由于乡镇企业产品质量不过关。凤凰羊毛衫厂又没从维护自己 品牌形象和长远利益出发，帮助该乡镇企业提高技术和改进质量，很快“凤凰羊毛衫”这个品牌就被毁坏了。 贪小利，图低成本扩张会给企业带来很大的负效应。经济学原理指出，市场竞争不会给你留下低成本空间。低成本实际上就是造成将来问题的陷阱。 低成本扩张容易误导人们获取实现市场价值的途径，容易助长企业不切实际的急功近利行为，容易消蚀企业的核心竞争能力。因为，一旦企业习惯于追求短期利益的做法，就会过分看重一次性记忆价值而忽略后期经营隐患，从而造成因小失大的后果。 【自检】 谈谈你对低成本扩张的认识。 ___________ _________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 【参考答案】 低成本往往是一种陷阱，看上去很省钱，但是对于市场规律来说并不可取。 【本讲总结】 多角化经营和低成本扩张都 是企业经营的误区，多角化经营应该充分考虑自己的条件和客观环境，多角化经营战略的盲目运用，不但不能帮助企业有效地增加利润，反而严重削弱了企业的竞争力。低成本扩张容易误导人们获取实现市场价值的途径，一旦企业习惯于追求短期利益的做法，就会过分看重一次性记忆价值而忽略后期经营隐患，从而造成因小失大的后果。 【心得体会】 ____________________________________________________________________ ______________________________ ______________________________________ ____________________________________________________________________ 企业培育核心竞争力的误区之二 技术至上 企业核心竞争力往往是通过核心技术专长表现出来的，但是企业的核心能力并不完全等同于核心技术，在培育企业核心能力的过程中，只重视技术或技术创新，并不是一条正确的路径。因为技术本身并不构成企业的核心能力，而仅是打造核心能力的一个重要资源。 【案例】 美国数字设备公司，在20世纪60年代是美国大名鼎鼎的计算机公司。它推出第一批小型计算机，在短短三五年内，盈利67亿美元，可以说这个企业有强大的技术支持，可是它的其他价值管理理念出了问题，进行了不明智的企业转型，在1995年被康柏 公司收购了。 所以说技术至上未必能达到培养企业核心竞争力、提升核心技术专长的目的。 ＩＢＭ总裁托马斯·沃森说：“企业的成功，主要是跟它的基本哲学、精神和驱策动机有关。信念的重要性远远超过技术、资源结构、创新以及实效。”这就告诉我们核心价值观是第一位的。 在我国企业的发展过程中，也不乏这种教训。 【案例】 新沪钢铁厂在被上海一钢兼并的时候，还有刚刚从意大利引进的最先进的连轧流水线；武汉荷花牌洗衣机被小天鹅兼并的时候，它有两条极为先进的生产线。 这些事例告诉我们，企业尽管有好的设备、好的技术，这并不等于核心竞争 力已经到了一个很高的高度了。甚至核心竞争力会被表面现象掩盖着。所以说企业核心竞争力的产生不仅要靠技术，还应该源于有先进的制度、先进的价值观念和先进的管理。 闭门造车 【案例】 日本汽车在20世纪60年代打入德国市场的时候，也受到很大挫折，因为它当时的车型是美国的车型，原以为这种汽车到德国市场很受欢迎，但结果事与愿违。在德国进行市场调查才发现德国用户喜欢空气动力型汽车，这种美国车型也不适合在德国高速公路上行驶。日本企业失败以后总结经验教训，经过技术改进，适应了德国用户的特殊需要，还给汽车配备上一种悬挂系统，增 加了新改进的方向盘。使汽车在高速公路上行驶起来稳定性很好，日本企业通过改进技术，价格也降低了，最后取得了成功。 这个例子说明任何企业搞闭门造车式的技术创新，就会脱离市场。核心技术专长应紧紧围绕着用户、实现用户所需要的价值，才能受到用户的青睐，才能实现企业的价值。 图14-1技术创新的市场驱动机制 企业开发技术专长有一个特定的机制，如上图横轴代表客户对产品的认可程度，纵轴代表技术设计的成熟程度，依据两年中不同程度，可以将技术创新分为五种类型： （1）用户驱动型产品革新 就是针对已知用户需求的创新产品解决方案 。主要任务是知道现在用户需要什么？可以通过调查研究，获得第一手信息，获得市场上的广泛资料，最后通过提高自己的技能，进行加工。 （2）开发者驱动型开发 也是针对已知需求的创新解决方案。开发者可以根据对市场的敏感，来克服功能和成本上的障碍以满足用户的潜在需求。这种开发对技术的要求比较高。 【案例】 1983年，美国著名的惠普公司，改进了原来的套色版印刷技术，只用了原来部件的三分之一，质量提高三倍，价格降低三分之一。这种改进难度很大，目的是为了更好地满足用户需求，可是对于厂家来说是难度很大的技术创新。 （3）用户 情景开发 主要是针对用户没有表达的需要而提出的解决方案。 【案例】 著名的3Ｍ粘贴便签，就是因传统的方便夹使用非常不方便而开发成功的。这种便签不仅粘贴方便，而且可以随时除去而不留痕迹。这表明用户对这种产品已经有需求，但是他们以前从来没想过会有一种可以暂时粘贴而不留痕迹的便签，所以不可能为这种产品提供任何指导。 这可以说是受到用户环境的驱动来开发新产品。 （４）技术在新领域中的应用或技术之间的结合 这是针对明确的需求给出新颖的解决方案。这种定位中，开发者把一种成熟的技术或者一种已经在其他领域广泛应用的技术转移 到另外一个全新的领域，开发者面对的是全新的用户群体。它还包括技术在不同行业之间的转移。 【案例】 鱼群定位器可以确定鱼群在水中的位置。它的技术原理来源于第二次世界大战的水下声纳技术。 （5）技术、市场共同发展 它是针对不确定的需求给出富有创意的解决方案。技术的发展有时会超越用户的需要。这种技术在发展之初，往往处于一个不恰当的市场。 【案例】 复印机刚发明的时候，市场需求到底有没有都不知道，有些企业第一次听说复印，觉得无所谓，那时候大家用手抄已经习惯了，推广了之后复印机才被大家所接受，今天已成为市场上的热销品 。 这种定位是技术与市场共同发展型，即用户需求和技术解决方案同步发展，技术潜力和市场需求必须在相同的时间和地点发生，所以它具有很强的偶然因素。 【自检】 你认为市场驱动的技术创新关键的环节在哪里？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ___________________ _________________________________________________ 【参考答案】 一个是真正地了解市场。第二个要切实了解用户。 【本讲总结】 在培育企业核心能力的过程中，只重视技术或技术创新，并不是一条正确的路径，因为技术本身不构成核心能力，它仅是打造核心能力的一个重要资源，即技术或技术创新只是企业核心能力的一个组成部分而不是全部。技术至上和闭门造车未必能达到提升企业核心竞争力的目的。 【心得体会】 ______________________________________ ______________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 企业培育核心竞争力的成功模式（一） 佳能模式 佳能是日本著名的电子企业，它的经营模式的特点是拓展核心技术专长。 【案例】 佳能公司成立之初是日本经济光学工业株式会社，主要生产照相机。由一个照相机企业发展为现代大型电子集团公司，可以说佳能的核心能力在日本企业里也是遥遥领先的，它几次获得了日本通产省的嘉奖。佳能由一家照相机企业，经过不懈努力，形成了在光学镜片、成像技术和微处理控制技术等核心技术专长。最后这种核心技术专长把相关产品和最终产品扶植起来。 佳能的核心能力呈典型的“轮辐”状。通过把光学镜片、成像技术和微 处理控制技术方面的资源成功地引入照相机、复印机、激光打印机、成像扫描仪、传真机、电脑和数字控制办公系统等领域，生产出300多件最终产品，建立起全球品牌保护伞。佳能就是通过核心技术拓展它的核心产品和最终产品，获得了它的核心竞争力。 本田模式 本田是通过几代人共同努力形成的核心竞争力。 【案例】 本田公司成立于1960年，最初只是一家家庭小企业，本田公司为了进一步拓展它的核心技术专长，1960年成立了株式会社本田技术研究所。目的有两个，一个是加强技术开发能力，通过这个研究所来开发新技术，另一方面就是培养自己的接 班人。1969年日本政府为了控制空气污染，提高了汽车排气标准。本田的技术人员提出用水冷代替空冷发动机，但社长本田中一郎认为采用空冷发动机，也可以达到政府的排气标准。年轻的工程师九米是志坚持开发水冷发动机，九米是志并没有因为对方是社长而向他屈服，并因此罢工一个月，进了一家修道院，最后九米是志的行为深深感动了本田中一郎，后来本田出于对自己事业的长远考虑，放弃了自己的观点，虚心地把九米是志请了回来。九米是志后来成为本田的第三任社长。 这个案例告诉我们，打造企业核心能力和企业家精神是紧密联系的，那就是合作精神、敬业 精神和创新精神。本田的几代领导人，代代都是好汉。本田技术之所以能够发展到今天，是因为他们通过几代人的不懈努力，成就了本田的核心竞争能力。 英特尔模式 美国英特尔公司是世界最大、技术实力最雄厚的半导体制造商，全世界85%的个人电脑上都打着“内装英特尔”的标志，没有哪一家公司能和英特尔媲美，英特尔是一颗永远奔腾不止跳动的心。英特尔的核 心竞争力主要体现在微处理器开发和制造方面，而这种竞争力源于它的不断创新和先进的人才观。 因为芯片技术要求特别高，清洁度甚至要超过手术台的清洁度，英特尔做一个芯片有百分之三四十报废 的可能，英特尔的技术始终不断地创新，而保持它的创新能力的主要是靠人才机制。英特尔招收精力充沛的聪明人，挑选的是最精明强干的，最有才华的年轻人。在应聘人员中间要进行严格的测试。第一步首先面试，第二步是心理测试，第三步要进行模拟测验，第四步要对人才进行科学的管理。英特尔之所以有核心技术专长，与它对人才的重视程度、开发程度和科学管理是分不开的。英特尔的高层领导人都是虚心向上的，像摩尔、格鲁夫，一代一代都保持着谦虚的美德。 英特尔开发的286、386、486、586、奔腾 、奔腾 、奔腾 、奔腾 ，都是不断创新的结果。它始终走在了创新的前列。英特尔的核心竞争力主要产生于它的创新不止，永远奔腾。 微软模式 美国微软公司已成为家喻户晓的世界ＩＴ产业的头号巨人，它和英特尔可以说是并驾齐驱，一个软件，一个硬件，互相推动，两个企业的竞争力都是第一流的，微软的模式和英特尔不同，它所制定的国际标准是客户、软件商、硬件商以及附件商们共同依赖的、最具影响力的行业规则。 【案例】 ＩＢＭ在和微软的竞争中大伤元气，苹果公司、网景公司等富有实力的大公司也都遭受了重创，特别是网景公司，它的死亡与微软有直接的联系（当然也与它后 来的战略错误有一定的联系），网景公司和微软在行业标准竞争上展开了一场激烈的竞争，当初主要是为了争夺互联网这个至高点，微软当时也已经有了很大的实力，网景因为首先开发了互联网方面技术，在网景建立自己行业标准的情况下，微软经常在后面篡改它的标准，把网景搞得狼狈不堪，不得不放弃软件和网络，最后被美国在线收购了。 通过上面的例子，说明当代企业竞争，最艰难的竞争是行业标准竞争，企业竞争越来越残酷，稍有不慎，就会被竞争浪潮吞没。 以上四种模式是“创新优势型”的模式，它们共同的特点是技术实力雄厚，主要依靠自己的创新精神和创 新能力来不断拓展产品系列和范围，有效占领市场，并战胜竞争对手。因此，它们凭借创新获得的特殊核心专长，可以长期居于领先地位。 【自检】 你觉得哪种创新模式更加适合你的企业，为什么？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________ ________________________________________ 【自检】 对中小型企业，哪种模式更可取？谈谈你的观点。 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ _________________________________________________ ___________________ 【参考答案 】 应该根据行业性质来学习。 【参考答案 】 日本的企业模式可能更恰当，因为日本企业也是由中小企业一步一步发展成长壮大起来的 企业培育核心竞争力的成功模式（二） NEC模式 模式的典型特征是技术上的整合。NEC主要通过计算机技术和通信技术相结合开发出NEC特有的Ｃ＆Ｃ新技术。 NEC公司在通信和计算机领域建立起自己的核心能力，把业务拓展到公共配电系统、传输系统、移动电话、传真机、便携式计算机以及各种各样的电子产品方面，并且在办公室自动化领域里也占有很大的优势。它的核心技术专长是通过举办知识联盟吸收的。 NEC为了学习和吸收其他公司的技术和技能，搞了许多联盟合作项目，它同霍尼威尔公司、贝尔实验室进行合作，获得了在大型计算机方面的知识 ；后来又同日本的ＮＴＴ公司、德国西门子公司合作，获得了通信技术和管理经验。它们把通信和计算机技术有机地结合起来，开发出Ｃ＆Ｃ核心技术专长。Ｃ＆Ｃ是计算机和通信两个单词的开头字母，也表示这两种技术的结合。 ＩＢＭ模式 繁荣了一个世纪的ＩＢＭ，之所以能够长时间保持兴盛不衰，与它强大的核心能力是分不开的，这种核心能力来自于ＩＢＭ自身多种能力的整合。 【案例】 ＩＢＭ的服务系统非常强大，它的服务人员达到12万，没有哪一家服务能和ＩＢＭ相比。ＩＢＭ的价值观念非常先进，它从用户的实际需要出发，推广产品的时候，能够帮助用 户安装调试，排出故障，定期检修，还帮助用户培训技术人员，及时解答他们需要的各种问题，提供产品说明书，以及维护和保养技术等等方面的资料，听取使用产品后的评价意见等。通过多种多样的服务，使顾客或用户达到百分之百的满意，从而建立起企业有口皆碑的信誉。 从技术方面来看，技术创新不是盲目的，ＩＢＭ总裁沃尔森说：“如果一家公司想迎接不断变化的世界的挑战，那么它必须准备在前进的道路上改变除基本信念之外的自身的一切东西都得改变。”ＩＢＭ要求技术开发人员有一流的素质，营销代表具有不断学习的精神。比如营销人员必须要学习银行知识 、保险知识、交通运输知识等等，还要懂得行业里的最新发展。提供一流的服务，是制造企业最重要的能力的反应。核心能力可以概括为在比较高的技术创新能力的基础上，加上一流服务和不断创新的精神，整合为ＩＢＭ特有的核心竞争力。 麦当劳模式 麦当劳模式在世界餐饮业里具有强大的竞争力，它的经营方式是：快餐业＋金融业＋房地产业，它的收入中90%是来自于房租，即房地产业。在其多元化经营方式中，其主业仍然是快餐业。麦当劳的核心能力表现在高度规范化和几种产业相互支持的整合能力。 它的主要特点是以快餐业为龙头，带动房地产业和金融业，促 进这两个行业能够抓住机遇快速发展。它把快餐业当成房地产业和金融业的关键支撑，因为快餐业往往是同城市化共进的。麦当劳由快餐业来定点，选择合适的位置搞快餐业，房地产业便紧接着推进，因为房地产是跟着快餐业走的，麦当劳90%的利润是来自于房地产开发的支持，这同时也促进了金融业的发展，这就是它强大核心竞争力的表现。 麦当劳模式另一个重要特点是，它的核心竞争力产生于高度规范化的能力。麦当劳还凭借高度规范化的能力和服务的标准化赢得了实实在在的品牌。而品牌效应又使它能轻松地占领一个又一个新的市场，为自己带来更多的盈利机会。 中国的服务业企业应该很好地借鉴其他企业成功的经验，应该从机制上、能力上、核心竞争力的配制上好好反省我们究竟差在哪里？如何通过培育自己核心竞争力来提升服务水平？任何一个企业要保持经久不衰的竞争力，说到底要看有没有核心价值观的支撑，有没有一套规范化的管理和标准化的服务。 【自检】 你对整合模式如何看待，你是否认为整合模式更费精力和难以掌握？ ____________________________________________________________________ ________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________________________ 【本讲总结】 整合是培育企业核心竞争力有效途径之一。通过对国外企业几种整合模式的介绍，认识到整合没有统一的模式。不论是技术上整合，还是经营方式上的整合，其最终目的都是企业核心竞争力的整合。只有这样才能更快地更有效地占领市场，才能够赢得市场竞争的一席之地。 【心得体会】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 企业培育核心竞争力的成功模式（三） 引言 海尔的成功经验已经为中国广大企业所熟知，海尔的产品不仅在国内畅销，而且在世界市场上也占有一定的份额。海尔提出在2006年打入世界500强，现在看来日程会大大提前。海尔的竞争力不仅国内人人皆知，在国际上也享有盛誉。这里介绍一下海尔是如何培育企业核心竞争力的。 海尔价值观产生的源泉 先进的理念、超前的行为 在20世纪40年代到50年代，世界市场可以说是美国人纵横天下。市场目标就如同进入靶场打靶子，打的都是固定靶，稍微降低成本就能够取胜。美国哲理家、哈佛战略家迈克尔指出： 成本战略是提高美国企业竞争力的很重要的途径。在20世纪40年代到50年代，世界市场产品比较单纯，基本都是传统加工制造业，相对来说企业的职能管理都是按部就班，这种情况下哪个企业能够降低成本，哪个企业就能取胜。到了20世纪60年代，日本企业崛起了，这时靶场的目标已经变成了游动目标了，降低成本已经不是主要的途径了，企业必须跟上市场形势的发展变化，开发新产品才能成功。日本企业通过对市场的细分化将市场定位定得更准确，另一方面建立快速反应机制，开发适销对路的产品，取得了很大的成功。 到了20世纪90年代，美国企业通过总 结经验教训，向日本学习，进行培育和引进，渐渐重夺霸主地位。世界进入一个知识经济的新时代，企业仅靠市场区分和简单的营销经验以及一般的技术、技能已经很难取胜，必须丰富产品、技术的知识性。而瞄准市场，光有紧跟的速度已经不够，必须具有打游动目标的超前能力。 海尔提出了“打飞靶”的市场战略，为了实现这个能力，它不仅像日本企业一样培育自己的核心技术，提高一般技术能力，而且成立了海尔大学，还和美国、日本、德国一流跨国公司合作成立了10个高新技术开发所，还制定了11个超前的国际合作项目，和清华、北航等大专院校建立了联盟。海 尔的目标就是要创新，要研究出自己独特的核心技术专长。海尔提出要创世界名牌，现在海尔的生产坚持3个1/3，即：国内生产国内销售占1/3；国内生产国外销售又占1/3；国外生产国外销售占1/3。 海尔根据世界市场的需求潮流来定位产品，有超前的理念。 【案例】 海尔的洗衣机产品“小小神童”开发出来以后，好多厂家都来模仿，于是又开发第二代、第三代……现在已经到了第九代，海尔就像一个长跑运动员，有越前的能力把竞争对手甩到后面。 1998年海尔成立了中央研究院，海尔中央研究院的目标是达到三性，即超前性、国际性和整体性。现 在海尔不仅在电冰箱上有自己的核心产品，而且扩展到洗衣机、空调等等，1997年海尔的家电产品成为美国家电杂志公布的世界增长最快的家电企业，海尔的增长速度已经超过了通用电气和西门子世界名牌企业，名列世界榜首。 内部管理引入市场机制 海尔把生产过程的上道工序和下道工序的关系变为一种市场关系，它遵守两个原则，一个是生产的闭环原则，从下达指标直到完成产品；另一个是不断优化原则，即今天做得好，明天做得更好。市场机制主要体现在提供更好的服务就应该得到更多的报酬，在这种机制的激励下工人就会更有动力，更加严格要求自己，并且能 够促进企业产品质量的提高。 从价值理念的多层次到名牌产品的多元化 海尔的先进理念和价值观体系，对企业产品多元化有很重要的促进作用。 图17-1海尔核心价值观的层次 （资料来源：管亦忻《战略创新》一文，1999年12月） 如上图海尔的价值观、核心理念在核心竞争力机制中的主导作用体现在以下三个层次： 第一层次是“产业报国、追求卓越”，它是企业核心竞争力所赖以支撑的核心价值观的最高表现形式。 第二个层次分为六个项目：第一（唯一）理念，“创造市场”理念，“信誉第一”理念，“用户总是对的”理念，“先造人后造产品”理 念，“精细化、零缺陷规则”理念。 第三个层次是第二层次各项理念的进一步拓展和具体化，它像表示核心能力之树的最终产品一样，代表着核心价值理念的各子项理念，分别主导着各个不同环节的企业运行与发展，代表了作为核心竞争力发散的末梢竞争力。 这三个层次的价值理念是海尔真正的企业核心竞争力的源泉。 【自检】 海尔经验对你有何启发？ ____________________________________________________________________ __________________________ __________________________________________ ____________________________________________________________________ 【参考答案】 中国企业创造一流的核心竞争力就得走海尔的道路，按照海尔的模式规范自己的行为，引进真正的先进的价值观理念，通过先进的价值观理念培育核心竞争力。 【本讲总结】 海尔模式的主要经验包括：先进的理念；超前的行为；创国际名牌；内部引进市场机制；从价值理念的多层次到名牌产品多元化。海尔 模式的特点，是对世界著名企业的一种借鉴、发展和创新，它反映出谋求后发优势、赶超经济强国的发展中国家的企业文化、价值观体系和特殊机制作用的形成。 【心得体会】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ _______________________________________ _____________________________ 企业培育核心竞争力的成功模式（四） 联想发展历史回顾 联想集团是中关村ＩＴ企业里发展最快、最有前景的一个企业。它也有在21世纪初打入世界500强的战略构想。联想的发展与它培育核心技术能力的机制是分不开的。 20世纪80年代末90年代初，联想是一个由中科院的几个研究员合作办起来的民营企业，联想的发展主要是通过发展“顾客偏好技术”走出了一条贸工技之路，逐步建立起了竞争优势。 联想一方面通过开展贸易来快速地积累资本，另一方面对国外的先进管理经验也有所熟悉、掌握，特别是技术上积累自己的实力。联想刚开始搞ＱＤＩ版卡生 产，并且很快掌握了先进的技术，它比较切合用户实际，适合发展中国家的市场，ＱＤＩ版卡很快也打入国际市场，这就为将来生产整机奠定了个很好的基础。在有了管理经验和制造技术的基础上，建立起一种良性循环，企业的实力逐步壮大，最后融入了企业自主开发自主发展的快车道。 联想模式产生于特定领域。1992年４月5日联想首先在深圳建立起板卡出口生产基地，后来又在美国硅谷建立了发展研究中心，形成了“技”、“贸”两头在外，“工”在内地的发展模式。 在产品开发中，联想坚持四条原则： 学术价值再高但是市场没有需求的产品不做 人人都能做、人人都在做的不做 决定要做的一定细致了解每一点需求，确保产品与需求的一致性 定下的目标一定要按时按质完成 联想成功更重要的原因还在于它当年选择进军国际市场的战略，选择了主板而不是整机，也不是其他零部件。 整机生产品牌要求知名度高，销售网络、生产规模要大，并需紧跟领先的技术开发潮流，这些条件联想当时都不具备。选择主机板生产能够集中有限的资金、人员，开发成本也比较低，可以迅速打开市场局面，及时跟踪世界最新技术发展动态。主机板果然实现了联想的目标，打入国际市场，逐步扩大了知名度又建立了国际销售网，学会了大批量的制造技术，有效地降低了成本，销售利润很快反馈回来用于开发新技术，所以主机板这 个项目选择得非常成功，对联想的成长和事业的发展产生了至关重要的影响。 【自检】 联想集团的发展战略是否只适用于ＩＴ企业？谈谈你的认识。 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ __________________________________________________ __________________ 发展核心能力矩阵 或许有人会提出质疑，“既然联想的技术实力还不够强大，比不上外国的大公司，那还谈得上什么核心能力？”核心能力不是任何场合下都表现为同样的强度和竞争力的。随着企业所处的时期不同，进军的市场不同，其核心能力都会有不同的状态和发展趋势。 图18-1企业核心能力的发展与位势矩阵 如上图，核心能力培育，一般近期目标是3～5年，中期目标是5—10年，远期目标就是10年以上；进军市场目标分为当地市场、国内市场、国际市场，假设联想处在矩阵图中间的一块2×2，表明联想的 核心能力处于企业发展的中期阶段，如果以此能力进军国际市场3×2，这是国际市场中期目标，这就表明联想处于一种弱势，就是目前还达不到进军国际市场的能力。如果进军国际市场3×1，就是国际市场对应的近期目标，这是可以实现的。 如核心能力在矩阵中3×3位置，可以向所有的市场出击；核心能力在2×2位置，只能选择2×2、2×1、1×2、1×1这样的市场较为稳妥。目标及选择1×3和3×1为可能目标。而处于下一级市场上的核心能力，如2×2，即可向能力2×3发展，也可向上一级市场的3×1能力发展。总之能力的升级伴随着市场的升级 和扩大，企业核心能力位势是动态的。 通过这个矩阵图，每个企业都能找到自己现有的方位，建立自己的能力培育计划，并可以根据自己的能力状况有效地占领市场和进一步提升、发展自己的核心能力，准确进行市场定位，恰如其分地进入自己未来的目标和市场。 【自检】 请利用企业核心能力发展矩阵图评测你的企业所在的位置？ ____________________________________________________________________ _____________________________________ _______________________________ ____________________________________________________________________ 【参考答案】 联想集团的发展和一般企业所处的行业不同，有些具体策略可能因为行业性质不同而不同，但是联想的成功是从现实出发，实事求是，集中一点，突破关键，这个原理还是适合其他企业的。 【本讲总结】 联想是通过发展“顾客偏好技术”、走贸工技之路、逐步积累竞争优势来培育核心能力的典型。它是从实际出发，灵活制定战略决 策，准确进行市场和能力定位的典范。通过企业核心能力的发展与位势的矩阵图，可以帮助每个企业找到现有的方位，以便准确进行市场定位，恰如其分地进入未来的目标和市场。 【心得体会】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ _______________________________ _____________________________________ 企业家精神与核心竞争力 四位世界商人 美国在20世纪出现了四位世界商人，在他们身上都体现着杰出的企业家精神。 第一位是赫赫有名的福特汽车公司创始人亨利·福特。亨利·福特不是汽车的发明者，但他却发明了汽车产业，他的梦想是“让所有的普通大众都能够用昂贵的汽车”。经过不懈地努力，这个梦想在西方世界率先实现了，现在世界各国都在一步步地实现。 第二位是阿尔弗雷德·Ｐ·小斯隆。他创造了大型企业管理的艺术，大型企业管理就是在各个事业部中，首先设立办公室负责统筹资源，协调各分支机构，其次是有限地放权，让各个部门在资金、销售 方面具有一定的自主权，最后在各部门之间实行标准化程序管理。现代化的汽车是与现代化的管理创新分不开的，斯隆领导的美国通用汽车公司比福特汽车公司大大地前进了一步，使得通用汽车公司由弱到强。 第三位是“蓝色巨人”ＩＢＭ的优秀继承人托马斯·Ｊ·小沃尔森。他给股东创造了最丰厚的利润，代表了美国的兴旺发达，小沃尔森坚定的个人信念和个人品德规范，至今激励着ＩＢＭ前进，成为永不衰落的明星。 第四位就是20世纪最后一个25年内出现的佼佼者比尔·盖茨。盖茨20岁创办了他的公司，微软公司今天已经成为世界ＩＴ产业的领头羊，盖茨也成 为全世界青年崇拜的时代英雄。在他出色的领导下，微软屡战屡胜，没有哪家公司能够和他抗衡到底。尽管盖茨成为世界首富，取得了骄人的业绩，但他胜而不骄，富而不奢，奋斗精神依旧。盖茨和他的伙伴的不懈努力使得微软占据行业榜首地位，不可动摇。 杰克·韦尔奇的故事 韦尔奇的雄才大略使得通用电器两次获得世界500强的第一，成为20世纪管理史上的一个奇迹。韦尔奇读书时学习成绩平平，从来都与奖学金无缘，但是管理实践逐渐显示出他的才华。1982年杰克·韦尔奇上任之初通用电气的境况并不很好，他大刀阔斧地裁员11万，一方面卖掉了100 多个不赚钱的企业，另一方面又购买了具有先进技术的强势企业，并且对企业的组织机构进行优化，使得通用电器的市值由当初的193亿美元，到了1999年秋天，飙升了近30倍，达到了４108亿美元。韦尔奇可以称为当代最有战略眼光的改革家。 韦尔奇的成功还在于他培育大企业的核心竞争力有独特的招数，他利用重组使企业简化，使企业效率提高，而且大大降低了成本。通过领导层专注于核心业务，拓展核心产品，提升核心竞争力，并且大胆地向下级授权，让他们承担相应的责任，发挥企业下面每一个部属的积极性。韦尔奇说过，“至关重要的是企业必须在不 断循环的应用过程中获得新创意，更新自己。”正是他这种锲而不舍的精神才推动了通用电器的业绩不断增长。 日本企业的核心能力 值得借鉴的企业家精神 企业家必须有敬业精神、创新精神和合作精神。抓住这三个精神，企业的核心竞争力就会日益提高。企业家精神是企业核心竞争力的原形，有了企业家精神才有企业的核心价值观，有了核心价值观才有核心能力，最后核心能力才能拓展核心产品。除了上述三种基本精神外，企业家精神还有许多重要的延伸。如果把敬业精神、创新精神和合作精神比为画画的三元色，红、黄、蓝，那么这些精神的延伸就是三原色组合成的 多种多样的色彩。 1.团队精神 日本企业最早成功地把军事、体育中的“团队”组织概念引入企业管理。展示于世界的著名论点就是：一个企业核心能力的源泉来自于它的团队精神。通过组建团队，日本企业在进行战略决策、新产品开发、生产、营销和将科学技术转化为生产力的过程中，表现出很高的效率，由此大大增强了企业的国际竞争力，使日本经济在战后废墟上得以迅速发展。 团队是组织提高运行效率的可行方式，它有助于组织更好地利用员工的才能。团队的运作特点是：快速组合、布置、重组、解散，一切围绕着组织目标和工作任务进行。在复杂多变的环境中 ，团队比传统的企业组织结构更加灵活、反应迅速。团队通过其成员的共同努力能够产生积极的协同作用，即团队成员努力的结果，使团队的绩效水平远远高于个体成员绩效的总和。 2.“敏→捷”精神 日本企业普遍具有“敏→捷”精神，它是指一个过程，体现为从敏到捷。“敏”就是对市场反应灵敏，对信息反应灵敏。“捷”是说明开发机制快速。 小故事 日本企业邀请一家美国著名公司到日本去洽谈业务，一下飞机便受到了日方的欢迎，在驱车到下榻宾馆的途中，公司代表客气地告诉他，打算为他安排返程用的轿车，以便他及时赶上回美国的班机，这位美国人有感 于日本人的“好心”，便告诉了他返程的日期。没想到，日本公司如获至宝。在掌握了美国商人的归期后，谈判时便采取了“拖延”战术，或请他赴宴，或请他打高尔夫球，直到他回国前去机场的路上才得以匆匆成交。等回到美国后，这位美国商人终于如梦方醒，发现已经跌入日本人的“陷阱”而叫苦不迭。其上司在形容那些惨不忍睹的使美方蒙受重大损失的谈判条款时说，这是“自珍珠港事件以来，日本人所取得的又一个伟大胜利”。 美国在这次谈判中损失是相当大的，日本企业凭借其灵敏的触角，对环境反应快，应变力强，处处领先竞争对手，居于有利的竞争地位。 美国企业的改革精神 美国企业的改革精神也是值得我们学习的。美国企业的改革主要体现在五个方面： （1）企业的内部市场机制建立，促进了经营管理效率。如，企业内部各部门单位在矩阵式结构基础上运作更为灵活，企业的技术创新活动，直接受到市场需求的驱动。 （2）企业越来越注重利用核心技术培育核心产品来扩大自己的市场范围，降低风险。 （3）建立富有弹性的组织结构。通过精简机构，减少中间管理层，达到信息沟通便利、决策和运行效率提高的目的，这就是建立扁平化组织。 （４）适应新的市场要求，保持组织小型化优势。 （5）推行模糊化 的经营管理方式，减少市场风险，实现规模经营和经营合理化，消除竞争，超越贸易壁垒或投资障碍，有效地扩展世界市场。 勤奋进取精神 勤奋、进取心是人类获取成功的第一要素。任何人、任何企业要进步，要发展，要赢得胜利，都不能缺少勤奋和进取精神。 （1）松下面包机的诞生 松下幸之助是日本著名的企业家，领导了20多万松下职工业绩遍天下，从松下面包机诞生的案例可以看出企业家的勤奋精神。 【案例】 松下公司为了开发家用面包机，软件开发人员田中为了开发新技术，深入酒店向面包师虚心求教，通过不断地观察、模仿和实践，终于掌握了揉面 技巧，她把学到的揉面技术再向项目组工程技术人员描述、讲解，并在实践中不断提出改进意见。反复调试修改机械装置一年多，才初步达到了机械揉面工艺的技术要求。后来又经过进一步的设计和改进，终于使面包机达到了完美的程度。最后一举成名，一次销售利润就超过了100万美元，在美国市场相当走俏。 （2）索尼的不断创新 索尼的不断创新精神和奋斗精神是其进取精神的写照。1950年开发出录音机，195４年又开发出半导体收音机，1962年推出了小型电视机，1968年又制造了彩色电视机，还有其他高密度录像设备。到了1980年以后，又开 发出立体音响和以录像产品为核心的新技术，以及数字式手表等等，索尼的小型化是其他企业难以抗衡的，索尼平均每天要推出四种新产品，每年要拿出1000多种新产品，它的产品在全世界200多个国家和地区行销，这就是日本企业的勤奋进取精神。 （3）海尔精神 海尔总裁张瑞敏说：“海尔要创世界名牌。”张瑞敏的企业家精神，很值得每个中国企业很好的学习，1999年12月7号，《英国金融时报》公布了全球30位最受尊敬的企业家排名，张瑞敏排名第26位。2000年5月19日，张瑞敏在瑞士洛桑管理学院进行了海尔创新管理演讲，引起了世界轰 动，他是中国的企业家走向世界、走向成功的榜样，是我们的骄傲。 【自检】 由本讲的事例你觉得应该借鉴这些企业家的那些精神？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ _________________________________________________________ ___________ 【参考答案】 敬业精神、创新精神和合作精神是必不可少的三大精神，除此之外，美国企业家最突出的就是改革精神，日本企业家最成功的就是学习精神，这些都值得我们学习。 【本讲总结】 锻造企业核心能力需要各种资源，而在市场上难以买到的资源就是企业家精神。是企业家精神造就了企业核心能力，使企业变成生产财富的强者。企业家精神集中体现为企业家的创新精神、敬业精神和合作精神。在一定意义上说，企业核心竞争力的形成是企业家精神重要价值的延伸。 【心得体会】 ________________________ ____________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 企业核心竞争力的巩固与发展 防止企业核心刚度产生 刚度就是难以改变性，核心刚度应该说也有位次，刚度最大的在核心价值观里，一旦核心价值观出现了刚度，软件硬件都会出现刚度。 【案例】 数字设备公司最后被美国康柏公司收购，就是由于观念的问题，数字设备公司的技术还先进，但是由于它的自以为是，没有去调查研究，认为将来家庭没有必要个人拥有电脑，办公室有的用就够了。一念之差导致这个企业竞争力一步一步地衰退下去。 【案例】 福特汽车公司在20世纪第一个25年内具有独到的竞争力，没有哪家企业能够和福特汽车相抗衡。就在福特汽车走红走俏的时候，老福特总觉得 自己是市场上唯一的霸主，他不根据顾客的需求，坚持只生产黑色汽车，这就是核心刚度的明显反应，最后导致了克莱斯勒、通用超了过去。 美国企业在世界500强里几乎占了1/3。美国管理学家调查发现，1972年位于全球前20名大企业在20年后就剩下了3家，其他企业落伍的原因都是因为路径依赖。路径依赖其实就是核心刚度，固守原来的模式，舒舒服服按既定轨道办事情。 微软公司副总裁于友成说过：“你永远不能休息，否则你就永远休息。”就是说在创新的道路上就得不断地创新，休息就会被市场抛弃。“创新不止”这是英特尔的精神，企业老总和员 工们真正地形成一种共识，企业的竞争力才能不断地更新换代。 【案例1】 美国费尔思通橡胶轮胎公司是一家有着七八十年历史的企业，它从创建伊始一直保持着兴盛不衰，连续70年高增长，这在美国企业里也是绝无仅有的。到了20世纪70年代，随着持续不断地增长，企业的刚性无意识地培养起来，这就导致创新意识不强了。这时法国米其林公司带着自己的新产品子母轮胎闯进了美国市场，连费尔思通的老搭档美国汽车福特汽车和通用汽车这些老客户都来买它的产品了。费尔思通也决定开发子母轮胎，它投资４亿美元建立了子母轮胎生产车间，可还是按原来的工作 方式运作。另一方面它那几家生产传统轮胎的企业还在继续运作，这种刚度导致了多数工厂无法开工，旧式轮胎卖不出去只能放在仓库里，损失达到2亿多美元，终于导致1988年企业资不抵债，被日本公司收购了。 【案例2】 美国施乐公司在复印机领域里应该是领头羊的位置，他买回复印机的原始技术开创发明复印机，整整10年内施乐公司没有任何竞争对手，这种行业内的垄断滋长了惰性，施乐不思进取、不思改革，久而久之培养起了核心刚性。到了20世纪80年代中期日本佳能公司打入施乐垄断的复印机领域，佳能的复印机虽然功能还没有施乐公司复杂，但是 成本降低了1/3，施乐公司的市场最后只剩下了原来的1/3，这时施乐才开始反省，随后施乐引进智能化技术，并且不断创新，破掉核心刚度以后，现在施乐依然是世界复印机市场上比较有竞争实力的企业之一。 以上案例说明只有保持企业向上的竞争精神，防止核心刚度产生，企业才可能有未来的前景。 入世后中国企业面临的挑战与机遇 中国企业现在所处的竞争状态、竞争环境与日本企业20世纪80年代所处的环境很相似，企业现在最关键的问题是应该抓好企业制度创新，有效地进行制度创新，技术才有更好的发挥余地。但是企业制度不是孤立的，它与核心价值 理念应该同时前进。中国的企业制度建立的当务之急就是要通过企业的改组、改造、改革，实现企业的组织创新、制度创新和管理创新。 在企业价值观念创新中，我们可以在向跨国公司学习的过程中吸取先进的管理理念，另一方面还要跟上时代的步伐。进入了市场经济时代，包括传统企业在内，都要把改造、改革、改组的任务搞上去。未来企业、产业间的竞争将越来越激烈，企业更需要一种体系、制度，还有各方面全新的概念来适应未来市场的竞争，创造一流的佳绩。 【自检】 面对入世后的机遇与挑战，你的企业将如何应对？ __________________ __________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 【本讲总结】 企业核心竞争力的提高要抓住体制创新和制度创新这个关键，深入持久地搞好企业改革，包括借鉴国外企业的有益经验，只有理顺了体制 和制度，企业技术创新才可能走上快车道，企业核心能力才可能按照正确的路径、方法迅速培育起来。 【心得体会】 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ _________________________________________________________________ ___ 世界优秀企业新经验 世界优秀企业的经验告诉我们，要牢牢抓住创新，在抓创新的时候抓住人才。21世纪是知识经济时代，知识经济的基础在于先进理念下的人才机制，谁抓住了人才谁就有了未来。中国企业要保持强大的核心竞争力，就得在先进理念上加大创新投入，保持永远不竭的创新竞争力。 比尔·盖茨说过：“企业繁荣中孕育着毁灭自身的种子，要防止这种毁灭的唯一对策就是坚持不断创新。” 特别是在入世以后，加入知识联盟，就要培育企业的创新能力，并且不断努力提升。随着中国加入世贸组织，中国企业要应对世界贸易组织的挑战，最重要的策 略还是要培育企业的核心竞争力。 管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！ 更多免费下载，尽在管理资源吧（www.glzy8.com） 管理资源吧（www.glzy8.com），提供海量管理资料免费下载！ 更多免费下载，尽在管理资源吧（www.glzy8.com）
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