页眉 * 页眉 * 页眉 * 页眉 * 页眉 * 页眉 * 页眉 * 页眉 * 页眉 * 页眉 * 页眉 * 页眉 * 页眉 * 页眉 * 页眉 * 页眉 * 页眉 * 页眉 * 页眉 * 页眉 * 页眉 * 页眉 * 页眉 * 页眉 * 页眉 * 页眉 * 页眉 * 页眉 * 页眉 * 页眉 * 页眉 * 页眉 * 页眉 * 页眉 * 页眉 * 页眉 * 页眉 * 页眉 * 页眉 * 页眉 * 页眉 * 页眉 * 页眉 * 页眉 * 页眉 * 页眉 * 页眉 * 页眉 * 页眉 * 页眉 * 页眉 * 页眉 * 页眉 * 页眉 * 页眉 * 页眉 * 页眉 * 页眉 * 页眉 * 页眉 * 页眉 * 页眉 * 页眉 * 拟定培训计划的要点：5W2H 2/2 Why 训练需求原因   训练目的 Who 由谁提出需求   谁是计划主持者 由谁设计/研发 参加对象           谁可担任讲师     谁是行政协调人员 What 何种性质之训练 训练及学习的目标及重点 训练的架构及内容 训练需求的理解与掌握 When 训练时机 训练时期 训练时间 训练时间分配 Where 训练地点/场所的选择  场地布置与安排 How 训练方式的选择  自办训练  委托训练或外派训练 训练与教学方法的选择与设计 How much 训练人数、训练梯次、训练费用的估算 不同阶层人员的教育训练不同需求 管理規劃能力 監控績效能力 部門管理能力 人際溝通能力      業務作業及決定能力 指導及安排工作能力 協調調適能力 執行任務工作能力   管理規劃能力 監控績效能力 部門管理能力 人際溝通能力        基層專業人員 中階管理人員 高階領導人員 戰鬥能力 戰術能力 策略能力 工作教导四阶段法（1） 第 一 阶 段 准备 营造轻松的气氛 告诉他将教导的工作 询问他是否曾做过这工作 强调认真学习的重要 调整正确的教导位置 第 二 阶 段 示范 做给他看，将步骤讲给他听。 做给他看，将要点讲给他看。 做给他看，将理由讲给他听。 耐心地解答问题 工作教导四阶段法（2） 第 三 阶 段 实作 让他做做看…改正错误 请他再做一遍，说出主要步骤 请他再做一遍，同时说出要点 请他再做一遍，说出要点的理由 鼓励并确认已彻底了解 第 四 阶 段 上线 请他加入工作 指定协助他的人 常常检查与指导 鼓励发问 逐渐减少指导 学习的心态，而不是学历 一个人能不能成功，取决于是否保持学习的心态，而不是学历。  在变动快速的新世纪，最后的嬴家，不再是经验丰富的人，而是调整速度最快、学习能力最强的人。 结语 一个人若是看不到未来，就掌握不到现在；一个人若是掌握不住现在，就看不到未来。人为自己设下目标，带来希望，所有的行为将会凝聚在这个希望的周围，活出意义来。 * 页眉 * 页眉 * 页眉 * 页眉 * 页眉 * 页眉 * 页眉 * 页眉 * 页眉 * 页眉 * 页眉 * 页眉 * 页眉 * 页眉 * 页眉 * 页眉 * 页眉 * 页眉 * 页眉 * 页眉 * 页眉 * 页眉 * 页眉 * 页眉 * 页眉 * 甄选面谈陷阱类别1/2 “坏事传千里”效应 主试者在聆听面试对象陈述之后，会倾向较为相信负面性的资料，而对正面性资料的相信程度较低，这与俗话所谓“好事不出门，坏事传千里”吻合。 近因效应 根据心理学的记忆规律，主试者往往对面谈开始和结束时的内容印象较深。 光环效应 主试者心中有一个理想的应聘者形象，如果发现了某人在某方面符合自己的理想，就好像给这个人套上一个光环一样，误以为他在所有方面都是好的，因此影响主试者对面试者象做出客观正确的评价。 “脱线风筝” 效应 主试者占有面谈主动，向着对自己有利的方向发展下去，也往往使与主试者谈得投契的应聘者占优势。 “只听不看” 现象 主试者把精力集中在记录面试对象的回答，而忘记了观察面试对象本人。 甄选面谈陷阱类别2/2 个人偏见 某些主试者会喜欢选择一些与自己相似的应征者。 刻板印象 主试者往往会将自己心中理想的人选「定型」，然后评核应征者是否切合此模型 ，因此，忽略了应征者其它的特质。 相对效应 主试者对某一位应征者的观感，会受到之前应征者的表现所影响。例如当一位表现平凡的应征者出现在一位表现甚差的应征者之后，主试者便会错认为他表现突出。 先入为主效应 主试者可能会较注意应征者在面试初段和末段的表现及其传递的数据，而忽略中段的交谈。 主试者的支配 主试者往往都支配整个面谈过程，反而使应征者减少发言机会。 范例2 : 微软面试常问的五大问题 至目前为止，你最引以为傲的成就为何？ 至目前为止，你曾经面临最困难的状况是什么？你如何克服？ 你最大的长处/弱点为何？ 谈谈一次失败的工作经验？ 在你目前的工作中，你受到哪些发展上的限制？如何加强？ 面试者主持面谈要注意的事项：面谈结束前 在面谈结束前要请问应征者是否有任何问题要发问或带来的作品(数据)要拿出来说明。 若应征者非常适合时，可适时多介绍公司文化及劳动合同内容，加深应征者对公司之印象与劳动条件。 如认为是适合的人选时，可带他到工作场所参观。 告诉下一步人事单位在多少时间内与之联络的方式 衷心地谢谢其光临公司，并亲送至门口。(来者是客) 总结1/2 面谈的目的，是要了解对方，而不是要为难对方﹔应征者不是来「听训」，而是面谈者要多方了解对方隐藏在书面资料无法显示，必须透过面谈时，让对方「侃侃而谈」的讯息里，归纳一些有用的「蜘蛛马迹」，不正确的判断应征者是否适合担任此一职位﹔理念不同，也不要争辩，来者是客，不通知录用就好了，何必争得面红耳赤。 面谈除了安排用人单位主谈外，委托业务相关的单位代为面谈，听听其它部门的建议，不失为一种慎重遴选员工的方法。 总结2/2 雇用失败都是因为不明白应征者的能力在那里？什么是应征者做得到？什么是应征者做不到？有些人可能会因为喜欢应征者应对进退的方式，或对于应征者的教育背景很满意而没有看到应征者的全貌，就单纯凭某方面的印象及感觉去雇用新人，这对于公司是有很大的用人风险存在。 求才不可舍近求远，任何高职位出缺，应由现有的人员优先考虑，除了可节省训练费外，也可以激励员工求上进表现的愿望，对生产力的提升与员工士气的激励都有积极的鼓舞作用。 任用实务作业 任用实务作业大纲 选才与用才原则 如何评鉴应征人员的录用资格 人事背景查核的技巧 聘雇契约书撰写注意事项与范例 新进人员报到检查表 企业为什么留不着人才？ 留住好员工的方法 人才甄选与面谈取得成功的因素 范例：麦肯锡（Mckinsey）用人五大原则 思考和解决问题的能力 良好的沟通和交往的能力 远大的志向和坚韧的毅力 具有超前意识和创新精神 严格奉行『不进则退』的人事原则  资料来源：亚太人力资源网 范例：知人善任 夫运筹帷幄之中，决胜于千里以外，吾不如子房。 镇国家、抚百姓、给馈穰、不绝粮道，吾不如萧何。 连百万之军、战必胜、攻必取，吾不如韩信。 此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。                                                                      	  								         汉.刘邦 如何评鉴应征人员的录用资格1/3 面谈结束后，应立即整理面谈记录，并填写相关表格。（此时印象深刻） 参考有关测试或文件资料，以求得更多正确

企业如何选择人才.ppt