杭州汽轮机股份有限公司 《企业如何培育、提升 核心竞争力 》专题讲座 史东明教授1996年毕业于复旦大学，获经济学博士学位。1996——2000年在北京大学经济学院做博士后研究，其间承担国家多项结构调整与企业战略重组课题研究工作。现担任北京市70所高校经济学学科带头人，13所高校兼职客座教授，并兼任浙江、江苏、广西、内蒙、辽宁、山西、四川等地经济顾问。 目前已出版个人学术专著6部，发表论文100多篇，其中，由北京大学出版社出版的《核心能力论》一书，在全国产生了很大影响。本人应邀到各地做过多次学术报告，并在中央电视台录制播放了相关讲座内容。2004年9月在中国工业经济联合会、中国机械工业联合会和《中国工业报社》举办的“全国企业核心竞争力高层论坛”上应邀发表演讲，再次受到热烈欢迎，并被许多大中型企业聘为企业战略顾问。 最 终 产 品 三、美国强生公司的创造性模仿经验。 1. 洞悉市场.跟踪竞争对手以发现尚未得到满足的需求,寻找市场缝隙,预测需求的变化; 2．强有力的市场研究开发队伍，明确倾向于实用工程和工艺改进，而不是强调技术的基础进展； 3．快速反应能力； 4．愿意比开创者作出更大投资。 问题：2.如何同跨国公司开展同场竞争? Ⅳ 教 训 篇 第13讲 企业培育核心竞争能力的误区之一 一、盲目多角化经营 1.巨人集团的教训 巨人集团是20世纪80年代末成立的电脑软件企业,前4年由于其创始人经营战略得当,发展顺利。史玉柱靠增加广告费用和不断开发新软件促进企业赢利，一年成为百万富翁,两年成为千万富翁,三年成为亿万富翁。1993年巨人集团因国外计算机大量进入国内市场，使业务受到重创。于是，史玉柱试图通过拓展多元化经营来渡过难关。他大胆地进入房地产和生物工程领域。开始，他打算盖一幢18层自用办公楼。后来加到38层,再加到 54层,最后决定加到70层,工程预算由2亿元增加到12亿元。从1994年4月到1996年7月，巨人集团从未申请银行贷款，仅靠自有资金和卖楼的钱支撑着。由于巨人大厦未能如期完工，买楼的人纷纷要求退款并要求赔偿，致使巨人陷入财务危机。而盲目进入生物工程对巨人集团来说，则是一个完全陌生的领域。巨人集团便在多元化经营的泥潭里越陷越深，大厦没有盖起，生物工程也赔进去了。最后巨人以破产而告终。 2.宝安公司的混合并购失败 深圳宝安公司首创我国第一个企业并购的案例：它因收购上海延中实业而闻名全国。从1993年起，保安公司大兴混合并购，实行多角化经营，下属有多少子公司、孙公司，自己也搞不清楚，结果带来极大的负效应。以1995年与1994年的财务指标比较，主营业务收入下降43.5%,税后利润下降88%,净资产收益也从1994年的18.9%下降至1.87%。在领教盲目发展多元化的教训后，宝安公司终于在1997年下决心关掉了几十家企业，重新选择了自己最具优势的房地产和生物工程为拳头产业，集中力量搞好这个主业。深圳宝安公司是在付出高昂学费之后，才重新走上健康发展之路。 问题 1.核心能力是集中精力搞好主业的结果，为什么又表现在多种经营上? 3.ITT卖掉250项业务，投资回报提高。 美国国际电话电报公司（ITT）在20世纪60年代曾是经营庞大企业联合组织的典范，1970年发展下属企业达400多个，经营活动遍及70多个国家，业务覆盖了从娱乐场到电话转换机等若干领域。1995年，当其总裁因公司经营困难而宣布将ITT分解为三个独立企业时，ITT在纽约股票交易所的股价急剧上涨。 这说明，投资者已对多元化经营战略失去兴趣。因为在正常情况下，只有公司合并才会使股票升值。 二、低成本扩张的负效应 1. 上海新沪钢铁厂低成本兼并反被兼并：1993年兼并战斗型钢厂，投资6000万元（购置了50年代水平的横列式轧机），生产普通异型钢材，新上项目连乡镇企业都竞争不过；后来，兼并通用机械厂投资3000多万元，又没成功。两次兼并，大伤了新沪钢铁厂的元气。于1997年被上海一钢集团兼并。 2.凤凰羊毛衫教训。卖掉名牌商标：图小利，断送长久财源。 问题 2低成本扩张不好吗?为什么? 一、技术至上 1．美国数字设备公司被购 美国数字设备公司在20世纪60年代曾经是赫赫有名的计算机公司，其创始人奥尔森推出了第一批小型计算机，创建了小型计算机工业，开发出许多新产品。正当公司业务兴隆，赢利直线上升之时，他的市场理念却出了问题，他错误地认为将来“家庭没必要拥有个人电脑”，从而导致企业经营决策失误，进而加速了经营失败，1998年被在技术上远不如它的康柏公司收购。论技术实力，数字设备公司当时是第一流的。 2．IBM总裁沃森认为：“信念的重要性远远超过技术、资源、结构、创新以及时效。” 3．制度重于技术 上海新沪钢铁厂被兼并时还有一条刚从意大利引进的连轧流水线，武汉荷花牌洗衣机被小天鹅兼并时也有两条极为先进的生产线。 问题：1.企业培育核心竞争力首先表现在有无独特的技术，为什么又不能强调技术第一? 第14讲 企业培育核心竞争力的误区之二 二、闭门造车 1.日本汽车初入德国市场也受挫，后来深入用户调查并改进车型后才获胜。 20世纪60年代，日本汽车初进入德国市场，采用的是美国人所喜欢的箱式车型，而不是德国人所喜欢的空气动力型产品。更令德国人不能接受的是，这种汽车不能适应德国高速公路上行驶。因此，日本人失败了。后来，日本人深入德国市场，征求用户的意见，改进技术，努力适应德国市场的特殊需求。他们还给汽车配上好的悬挂系统与方向盘，使汽车在高速行驶时更加平稳。在环境保护日益严格的情况下，日本汽车节能省油，价格低，售后服务好，大大争强了在德国市场上的竞争力。 2.市场驱动开发技术的机制 1、用户驱动型产品革新。这是针对已知用户需求的创新解决方案。企业需要获得用户进一步的信息和从市场获得广泛的知识，提高有关技能。 2、开发者驱动型开发。与上方案的针对性基本相同。开发人员对当前市场很敏感，他们的创新使用户和竞争者始料未及。1983年，惠普公司改进套色印刷技术，只用原来的1/3部件，质量提高3倍，价格降低1/3。 3、用户情景开发。针对用户没有表达的需要而提出的解决方案。如，3-M牌粘贴便签的发明，是受到秘书在文件中夹便条的不便的启示。 4、技术在新领域中的应用或技术之间的结合。它是针对明确的需求给出的新颖解决方案。如，军用技术转为民用：鱼群定位器的基本技术是水下声纳技术；红外线的军用技术已用在医疗器件、汽车等方面。 5、技术/市场共同发展。这是针对不确定的需求给出的富有创意的解决方案。如，静电复印机刚发明出来时，代价高昂而缺乏效率。需
企业如何培育提升核心能力.ppt
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