企业文化建设资料库 一、 企业文化 刘叔铭从七个方面来阐述企业文化的定义。一是《辞源》对文化的解释是“文治和教化”，“文”是慢慢积累的意思，所以企业文化是无法一蹴而就的。二是企业文化是企业的个性：团体的共同信仰、价值观和行为。三是企业文化是象征的、整体的、惟一的、稳定的、难于改变的。四是企业文化既有有形的部分，也有无形的部分，是由有意识学习与无意识学习组成的，不是书面的理想、愿景和使命，而是日常的实务、沟通和信仰。五是简单地说，它是在一个企业里事情如何做好。六是企业文化还可以看做一个循环、哲学表达价值，价值体现于行为上、行为说明哲学。七是企业 文化也可以看作一个系统。 企业文化现象有哪些？ 刘教授认为企业文化现象有七个方面：一是风俗、习惯、舆论，不同地域的风俗、习惯、舆论，有可能成为这个地方的企业的文化现象。二是思维方式。刘教授以一个事例来说东西方思维方式的不同：美国人和日本人一同遇到狮子时，日本人把鞋带系紧准备跑，美国人就嘲笑日本人：“你跑得过狮子吗？”日本人回答：“我只要跑得过你就行！”三是行为准则。美国人在办企业时，利字当头，而日本人则更讲究忠诚。四是价值观念。主要有利润价值观和服务价值观两个方面。五是精神境界。六是作风。有的企业推 行强势管理，有的企业倡导“仁”字。七是待人艺术。 企业文化有哪些要素？ 刘教授说企业文化包含五个要素：一是企业文化。不同的地方有可能产生不同的企业文化，正所谓“一方水土养一方人”。二是价值观，这是企业文化的核心。三是英雄人物，即企业的灵魂人物，“物以类聚、人以群分”，什么样的领导就可能带出什么样的一帮下属。四是习俗与仪式。五是文化网络。企业内部的信息是通过什么样的渠道在传送，这就形成了网络，而文化网络一旦形成，较难改变，除非继任者强行推翻它。 为什么了解企业文化是重要的？ 刘教授认为了解企业 文化至少有几个方面的意义：一是作为企业的执行人员，识别、了解和影响组织文化，可以确保公司的敏捷性和财务成功。二是作为潜在雇员，瞥见组织的真实文化，可以帮助你决定一家公司是否适合你做出贡献与发挥。三是可以作为公司的用人的依据，去聘请到能在公司成功的人。四是制定政策和任务来增加公司获利能力和对市场需求作出反应。五是面对真正威胁时，公司能够作出正确的反应。 如何识别企业文化？ 刘教授告诉大家可以从十个方面进行识别：一是识别工作团队的态度、行为偏好和工作环境。二是要同时观看有形的和无形的。三是看建筑物、办 公室、店面和公众形象、公众关系。四是看真正的报酬结构。五是看建筑和设计。六是看服饰。七是看组织过程和结构。八是看仪式、象征和庆祝方式。九是看常用语言和口头禅。十是看标志、宣传文件和宣传标语等。 企业文化如何影响企业发展？ 最后，刘教授对企业文化与企业发展的关系作了八点总结：一是振兴企业、改善管理。刘教授说，海尔集团于1995年收购青岛线星电厂后，没有投入资金，却救活了这条“休克鱼”，就是应用了海尔的企业文化。二是目标导向、全面发展。三是注重协调，促进文明发展。四是凝聚人心、增加向心力和合力。五是美化 环境、优化生活。六是教化激励、培育人才。七是道德约束、制度控制。八是服务公众、辐射社会。 建设一个企业的文化，好比塑造一个人的性格，急不得。在本次企业家文化沙龙上，刘叔铭教授一再强调：企业好比人，企业的命运好比人的命运，是由性格所决定。要改变企业的命运就必须先改变企业的性格，要改变企业的性格就必须先改变企业的习惯，要改变企业的习惯就必须先改变企业的行为，要改变企业的行为就必须先改变企业的观念。而完成这一系列的改变，就是建设企业文化的过程。所以，一切从改变观念入手。 当有企业家问建设一个企业的文化需要多 长时间时，刘教授不容置疑地答道：“对不起，这无法确定。企业文化纲领的撰写可能只需要一两分钟，但企业文化的建设需要一个相当长的时间，急不得。” 什么是企业文化？ “一千个人心中，有一千个哈姆雷特”。关于 企业文化 的概念，由很多不同的认识和表达。据不完全统计，目前企业界和学界对 企业文化 的定义多达300个！在这么多定义中，比较有影响的有： 1、 企业文化 是指导企业制定员工和客户政策的宗旨（威廉•大内，1981，《Z理论》；查理•帕斯卡尔和安东尼•阿索斯，1981，《日本 企业管理 艺术》）。 2、 企业文化 是一个企业所信奉的主要 价值观 （特雷斯•迪尔和艾伦•肯尼迪，1982，《 企业文化 》）。 3、 企业文化 是由一些基本假设所构成的模式，这些假设是企业在探索解决对外部环境的适应和内部的结合问题的过程中创造和形成的，它们行之有效，是新成员在认识、思考和感受问题时必须掌握的正确方法（埃德加•沙因，1985，《 企业文化 与领导》）。 4、 企业文化 是 企业员工 ，至少是企业高层 管理者 们所共同拥有的 价值观 和行为方式（约翰•科特，1992，《 企业文化 与经营业绩》）。 5、 企业文化 是 企业发展 过程中逐步形成和培育起来的具有本企业特色的 企业精神 、 发展战略 、经营思想和 管理理念 ，是 企业员工 普遍认同的 价值观 、企业道德观及其行为规范（国内的一般定义）。 我们认为：从内涵上看，文化包括两个最基本的元素，即理念和行为方式。所谓 企业文化 ，就是一个企业的主流理念和主流行为方式的总和。理念是关于如何创造利益和分配利益的价值主张，是企业希望员工接受的（有时是强制其接受的）最基本的观念，它们反映企业高层对企业有效经营的基本看法。而行为方式是落实 价值观 所应有的态度和所需要做事方式，是企业希望员工接受的（有时是强制员工接受的）行为规范，它包括员工做事的态度倾向和具体的行为方式，这些行为规范基本上来自于企业的基本理念，是理念落实在具体行为上的表现。 二、 企业文化 的结构 从外延上讲， 企业文化 通常分为四层：物质层、行为层、制度层和精神层。如下图所示：第一层是表层的物质文化，第二层是幔层的行为文化，第三层是中层的制度文化，第四层是核心层的精神文化。 1、 企业文化 的物质层 企业文化 的物质层也叫企业的物质文化，它是由 企业员工 创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化，是一种以物质形态为主要研究对象的表层 企业文化 。 企业生产的产品和提供的服务是企业生产经营的成果，它是企业物质文化的首要内容。其次是企业创造的生产环境、企业 建筑 、企业广告、产品包装与设计等，它们都是企业物质文化的主要内容。 2、 企业文化 的行为层 企业文化 的行为层又称为企业行为文化。如果说企业物质文化是 企业文化 的最外层，那么企业行为文化可称为 企业文化 的幔层，或称第二层，即浅层的行为文化。 企业行为文化是指 企业员工 在生产经营、学习娱乐中产生的活动文化。它包括企业经营、教育宣传、 人际关系 活动、文娱体育活动中产生的文化现象。它是企业经营作风、精神面貌、 人际关系 的动态体现，也是 企业精神 、企业 价值观 的折射。 从人员结构上分，企业行为中又包括 企业家 的行为，企业模范人物的行为， 企业员工 的行为等。 3 、 企业文化 的制度层 企业文化 的制度层又叫企业的制度文化，主要包括企业领导体制、企业组织机构和 企业管理 制度三个方面。 企业领导体制的产生、发展、变化，是企业生产发展的必然结果，领导体制特别是 领导人 的 管理理念 和管理风格对 企业文化 的影响极大，在埃德加•沙因看来，领导和文化原本就是同一硬币的两个面。企业 组织结构 ，包括正式 组织结构 和非正式组织，是 企业文化 的载体。在阿尔弗雷德•钱德勒看来，战略是第一位的，它决定了企业的 组织结构 ，而文化在很大程度上是组织构建的结果andler,1966）。 企业管理 制度是企业在进行生产 经营管理 时所制定的、起规范保证作用的各项规定或条例，需要特别指出的是，具有强制约束力的制度在 企业文化 特别是行为文化的形成过程中发挥着十分关键的作用。 企业制度 文化作为 企业文化 中人与物、人与企业运营、理念与行为的中介和结合，是一种约束企业和员工行为的规范性文化，它使企业在复杂多变、竞争激烈的经济环境中处于良好的状态，从而保证 企业目标 的实现。 4、 企业文化 的精神层 企业文化 的精神层又叫 企业精神 文化，相对于企业物质文化和行为文化来说， 企业精神 文化是一种更深层次的文化现象，在整个 企业文化 系统中，它处于核心的地位。 ] 企业精神 文化，是指企业在生产经营过程中，受一定的社会文化背景、意识形态影响而长期形成的一种精神成果和文化观念。它包括 企业精神 、企业经营哲学、企业道德、企业 价值观 念、企业风貌等内容，是企业意识形态的总和。它是企业物质文化、行为文化的升华，是企业的上层 建筑 。 根据上述结构理论，我们 企业文化 的四层分解如下图所示： 精神层：包括企业使命、 战略目标 、服务理念和核心 价值观 等； 制度层：主要包括基于文化的 人力资源管理 制度、前台营销和网络运维等各项 管理制度 以及文化的变革和调整机制，如正在进行的“以市场为导向，以客户为中心，以效益为目标”的企业运营模式创新、“五项机制创新”和“五项集中管理”等，都属于文化制度层的内容； 行为层：主要包括员工行为规范、企业举办的各类文化活动等； 物质层的内容主要包括企业视觉识别系统（VI）、 企业形象 口号、企业招贴、业务品牌等。 企业文化 是企业 核心竞争力 的重要组成部分。优秀的 企业文化 能增强企业 核心竞争力 ，提升企业的经营业绩。 在研究了世界上200多家大企业后，约翰•科特与詹姆斯•赫斯科特发现， 企业文化 与企业经营业绩密切相关： 考察指标 重视 企业文化 建设 有优秀文化的公司 不重视文化建设 企业文化 不良的公司 总收入平均增长率 682％ 166％ 员工增长 282％ 36％ 股票价格 901％ 74％ 净收入 756％ 1％ 具体说来， 企业文化 一般具有以下六个方面的基本功能： 1、导向功能 企业文化 能对企业整体和企业成员的价值及行为取向起引导作用。具体表现在两个方面：一是对企业成员个体的思想和行为起导向作用；二是对企业整体的 价值取向 和 经营管理 起导向作用。这是因为一个企业的 企业文化 一旦形成，它就建立起了自身系统的价值和规范标准，如果企业成员在价值和行为的取向与 企业文化 的系统标准产生悖逆现象， 企业文化 会进行纠正并将其引导到企业的 价值观 和规范标准上来。 2、约束功能 企业文化 对 企业员工 的思想、心理和行为具有约束和规范作用。 企业文化 的约束不是制度式的硬约束，而是一种软约束，这种约束产生于企业的 企业文化 氛围、群体行为准则和道德规范。群体意识、社会舆论、共同的习俗和风尚等精神文化内容，会造成强大的使个体行为从众化的群体心理压力和动力，使企业成员产生心理共鸣，继而达到行为的自我控制。 3、凝聚功能 企业文化 的凝聚功能是指当一种 价值观 被 企业员工 共同认可后，它就会成为一种黏合力，从各个方面把其成员聚合起来，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力。企业中的 人际关系 受到多方面的调控，其中既有强制性的“硬调控”，如制度、命令等；也有说服教育式的“软调控”，如舆论、道德等。 企业文化 属于软调控，它能使全体员工在企业的使命、 战略目标 、战略举措、运营流程、合作沟通等基本方面达成共识，这就从根本上保证了企业 人际关系 的和谐性、稳定性和健康性，从而增强了企业的凝聚力。正是由于有着坚定的“集体主义” 价值观 ，使得日本大财团三井公司在经历二十多年的分崩离析后又重新聚合在了一起。 资料： 企业文化 让三井公司重新集结 1945年美国占领日本后，美国总统杜鲁门下令解散日本的大财团。作为日本首屈一指的大财团—三井公司被分割成170家企业，并被禁止使用原来的商号。这些企业都有独立经营的条件，但是两年后，这些企业就开始了为集聚在一起的努力，试图重新集结在原来三井的旗帜之下。经过长达20多年的时间，原来被分割的企业又重新变成一个公司开始对外运作，并恢复使用“三井”的商号。为什么过了二十多年，三井仍能重聚？阿里•德赫斯（“ 学习型组织 ”概念的提出者），在他的《长寿公司》一书中，对此做了解释。他说，其原因是三井公司的共同 价值观 在起作用，而这种 价值观 的核心正是集体主义。 4、激励功能 企业文化 具有使企业成员从内心产生一种高昂情绪和奋发进取精神的效应。 企业文化 把尊重人作为中心内容，以人的管理为中心。 企业文化 给员工多重需要的满足，并能用它的“软约束”来调节各种不合理的需要。所以，积极向上的理念及行为准则将会形成强烈的使命感、持久的驱动力，成为员工自我激励的一把标尺。一旦员工真正接受了企业的核心理念，他们就会被这种理念所驱使，自觉自愿地发挥潜能，为公司更加努力、高效地工作。 5、辐射功能 企业文化 一旦形成较为固定的模式，它不仅会在企业内部发挥作用，对本 企业员工 产生影响，而且也会通过各种渠道（宣传、交往等）对社会产生影响。 企业文化 的传播将帮助树立企业的良好公众形象，提升企业的社会 知名度 和 美誉度 。优秀的 企业文化 也将对社会文化的发展产生重要的影响。 6、品牌功能 企业在公众心目中的 品牌形象 ，是一个由以产品服务为主的“硬件”和以 企业文化 为主的“软件”所组成的复合体。优秀的 企业文化 ，对于提升企业的 品牌形象 将发挥巨大的作用。独具特色的优秀 企业文化 能产生巨大的品牌效应。无论是世界著名的 跨国公司 ，如“ 微软 ”、“ 福特 ”、“ 通用 电气”、“ 可口可乐 ”，还是国内知名的企业集团，如“ 海尔 ”、“ 联想 ”等，他们独特的 企业文化 在其 品牌形象 建设过程中发挥了巨大作用。 品牌价值 是时间的积累，也是 企业文化 的积累。 二、企业文化建设 企业文化 管理有一个很重要的因素，这个要素就是情感管理。 所谓情感管理，就是 管理者 以真挚的情感，增强 管理者 与员工之间的情感联系和思想沟通，满足员工的心理需求，形成和谐融洽的工作氛围的一种管理方式。 情感管理最能体现文化管理的亲和力，其核心是激发职工的积极性，消除职工的消极情绪，通过情感的双向交流和沟通实现有效的管理。 情感管理在中国具有特别重要的意义。中国传统文化是一种伦理型文化，伦理型文化往往要依赖情感的纽带来维系。中国古代先哲对情感管理的作用有许多精彩的论述，从孔孟到孙、吴，从“爱民”到“视卒如爱子”的倡导，种种见解与现代的情感 管理理念 如出一辙。 情感管理在企业中的作用已逐步被人们所认识。 一般而言，具有积极情感的员工，即热爱工作、热爱岗位、有所追求的员工，工作能认真负责，有主动性、有创见、有干劲，工作效率就高；反之，对企业和同事持冷漠、厌烦、不满的员工，将会影响工作效率。为人热情、诚恳、谦逊、宽容，性格外向、开朗、情感积极的员工，在企业中容易与其它员工融洽相处；反之，对人冷漠、尖酸刻薄、忌妒心强、情感消极的员工，则与群体相融程度较低。在企业中，如果有积极情感的前者员工占大多数，那么企业的凝聚力往往就比较强。再者，每个员工对工作中的困难和 挫折的承受力即忍耐力是不同的。情感因素是影响忍耐力的重要因素。员工如果是为了自己的热爱的企业、事业而工作，就会锲而不舍，克服一切困难。如果是被动地服从，心中存有疙瘩，那么任何一点小小的挫折都会导致他心灰意冷。 员工的情感，是一种亟待开发的企业人力资源。企业实施文化管理，必须高度重视感情投入，积极实施情感生活中的文化引导，注意与员工进行良好的感情沟通，满腔热情地去培植“企业关心员工、员工关心企业”的感情，让企业处处充满着爱的情愫，使员工常常体会企业的温暖。积极发挥情感因素的感染作用和激发作用，使员工心甘情愿地 做好工作，以高效益的工作回报企业。 企业的情感管理有以下几个着力点。 1关心生活，温暖心灵 人需要尊重，因为人都有自己的人格；人也需要关爱，因为人都需要情谊。俗话说：“人非草木、孰能无情”，“感人心者，莫先乎情”。 企业管理 者在处理企业与员工的关系时，在日常的生产生活中，如果恰如其分地将情感融入其中，可以大大缩小企业与员工的心理距离。很多企业追求生活环境的完美，甚至花费巨资建设“花园式”企业，并建立和完善各种富有人情味的工作、生活设施，千方百计提高员工生产、生活的舒适度，夏有 空调 ，冬有热水，后勤服务质量不断改善提高。并建有康乐楼，供员工开展 企业文化 、文体活动，员工生活温馨和谐，有员工说，企业都是一个个“放大的家”，这是企业吸引人才并能留住员工的优势之一，企业自当务必持之以恒继续做好这方面的工作，温暖员工的心灵。 2发端于心，热诚待人 在企业的情感管理中， 管理者 要有热心，“情”中带有亲切感， 管理者 热情对待员工，就会很快打开员工的心扉，对员工的管理就能犹如春风化雨“润物细无声”。 当前，企业在管理上实行面对面的“走动管理”，让 管理人员 深入生产现场，了解情况，解决问题，在与员工的更多接触中，言行一定要发端于心，加强感情沟通，培养一种亲密、信任的 人际关系 ，建立一种敬业和谐的合作氛围。 企业管理 人员善于进行充满人情味的情感管理，就是为企业注入减少内耗、理顺 人际关系 的“润滑剂”。 3互相理解，顺畅沟通 企业管理 人员与员工之间的亲密感只能建立在相互尊重、互相理解的基础上。 管理者 与被 管理者 只有设身处地接纳对方的思维，才能理解对方的行为，沟通才可以有效，误会才可能减少，关系才会密切。 企业管理 理论界有人提出“管理透明化”的主张，这种主张要求 管理人员 坚持“公开、公平、公正”的管理原则，坦诚地与员工沟通，最大限度地调动员工的生产积极性。 4开诚布公，倾听意见 管理者 要认真倾听员工的意见，创造机会让员工们充分发表意见。企业生产经营的形势是与每个职工休戚相关的，公司的每一步发展都要让每个职工理解，员工只有知情明理，才能立足岗位，全身心地投入到工作中去。 有的企业在公司范围内普设 总经理 信箱，职工心中有不快之事，有建议要提，可越级向 总经理 反映， 总经理 亲自批阅解答职工提出的问题，形成快捷反馈渠道和机制。有的企业重视问卷调查，经常了解职工平时想什么？职工最迫切需要解决的困难是什么？怎样的干部受职工欢迎？在公司里，什么事使你最高兴？什么事使你最烦恼？你想出什么好意见来促进企业提高效益？一期一期的思想动态调查，不留姓名、不记单位，大家畅所欲言、实话实说，调查的结果既实实在在又富有针对性。公司对职工的意见或建议，都要落实处理，不管涉及到什么职能部门，都不能推诿、扯皮，要最大限度地让职工减轻思想负担、生活负担，集中精力投入生产，心情舒畅地为公司贡献效益。 企业文化 管理重情感，着力点许许多多，非三言两语所能道尽。 企业管理 人员要深切领悟“情感”是 企业员工 对企业的一种极其微妙的心理体验，情感因素对人的工作积极性以及 人际关系 具有重要影响。只要 企业管理 人员注意员工情感上的细微变化，实施恰当的感情诱导，精心培植员工的感情，积极满足员工的情感需求，努力增强企业的亲合力，企业的兴旺发达就有了坚实的人力基础。 企业文化 ：以人为本，才能受人尊敬 企业文化 建设一直被 企业家 们归入“软管理”的范畴。而“软”字也成了 企业文化 不被重视的根本原因。事实上， 企业文化 对 企业员工 的心理，可以产生巨大的影响力，是企业成员共同遵循的 价值观 、基本信念、经营哲学、道德风气和行为准则。优秀的 企业文化 具有巨大的凝聚力与号召力，可以起到防止人才流失、聚集优秀人才的作用。 许多 企业家 对 企业文化 没有充分的认识，而把高薪作为留住人才的惟一法宝。然而，如果一位高管留在一家企业的理由只剩下“高薪”这一项时，“高薪”便成为最容易被同行攻破的软肋。 价值观 评估，保证高管层志同道合。用 企业文化 的力量留住人才，首先要在选好人才，评价人才时，将其是否认同 企业文化 放在第一位，将技能、经验放在第二位。否则，便会留下人才流失的隐患。 著名的GE公司，有着一个分布在全球的高管队伍，而且GE的高管，经常成为同行的猎取目标。为使高管层保持稳定，GE严格把住了“入口关”与“评估关”，即注重 企业文化 的作用，通过“ 价值观 —业绩”图来评估不同的员工。 能够实现很好的业绩，又能够认同GE的 价值观 的人，便是GE的“明星员工”，并成为高管的第一梯队人选；业绩不很理想，但能够认同GE所有的 价值观 的人，GE便会给其多次机会来改善业绩状况，多年培养之后，通向高管的电梯也是向他们开放的；既做不出好的业绩，又不能认同GE的 价值观 ，GE便会毫不留情让他拿铺盖卷走人；业绩不错，但不能够认同GE 价值观 的人，GE用这部分人时十分谨慎，绝不会将高管的位置留给他们。而且，如果这部分人是通过欺骗、违反规则的方式来取得业绩，马上便会将其开除。杰克·韦尔奇就曾亲自解雇过许多这样的员工。 通过“ 价值观 —业绩”图评估，GE的高管都是与GE 企业文化 保持高度统一，真正志同道合的 优秀员工 。由于 价值观 的趋同，即使出现外界的高薪诱惑，或者内部有某些冲突，这些高管怀着“知音难求”的心态，也轻易不会离开GE。 真正以人为本，即便离职者，也不会成为对手。在现代社会，人才的流动已经非常正常，也是每个企业无法避免的。那么，如何让离职员工不至于成为企业的对手呢？ 企业文化 中对每一位员工的尊重，包括对离职员工由衷的尊重，将成为非常重要的环节。 每年年终，江苏 隆力奇 集团公司的人力资源部都要安排两档固定节目。一档是给那些曾经在 隆力奇 集团工作过、如今已经离去的员工，精心设计一份新年贺卡，并由 董事长 兼总裁徐之伟亲自审阅并签名后寄出。这是一封看似很普通、却极具内涵的贺卡，有限的字里行间，让每一位曾经在 隆力奇 付出过心血与汗水的员工感受到温暖。这里除了新年的问候之外，更多的是关心他们现在的境况，包括工作、生活。公司热情欢迎他们有机会再回 隆力奇 看看。而最让人感动的是最后这么几句话：“如果在外干得不顺心、不如意，欢迎随时回来， 隆力奇 的大门始终是敞开的。”这多少有些出人意料。 设想，当一位曾经的员工恰好在外境遇不佳.心情郁闷，处在抉择的十字路口，面对这亲切的召唤，他会做何感想? 第二档节目，是根据总裁徐之伟的意见，邀请那些昔日在 隆力奇 高层管理岗位上工作过、如今也因各种各样的原因而离去的员工，借新年休假之机回“娘家”看看。较近的，会派专车去接；较远的，提供他们来回的飞机票。每当这一天，徐之伟都会在公司总部早早地恭候，陪同他们到公司各处参观，详细介绍公司的变化发展以及公司最新的 发展战略 ，真心实意地听取他们的批评、建议。 “人走茶不凉”，不仅折射出 隆力奇 的“人才观”，更折射出作为集团公司当家人的胸襟。它不但使 隆力奇 集团汇聚了大批的人才，而且使因各种原因离开公司的高管，也没有一个成为 隆力奇 的 竞争对手 。 激励机制：三个层面完善发展空间 完善的激励机制，是保证高管及关键员工能在公司中获得与贡献相匹配的回报，是稳定人才队伍的关键因素。 许多企业十分清楚这一要素，但是，在执行过程中，却只注意到了对高管及关键员工的物质激励。实际上，激励的实施应该根据发展阶段的不同、对象的不同，分为三个层面：优厚的物质回报、广阔的发展平台、个人价值实现的空间。 优厚的物质回报来自于健全的薪酬奖惩制度。不合理的薪酬奖惩制度会使员工产生不平衡感，甚至放弃对公司的信任。 UT斯达康 因“小灵通”的火爆渐为人们熟悉。自1995年成立以来， UT斯达康 销售额 以每年近100%的速度增长，员工由不足300人扩充至2500人。在最近两年的统计数据中，IT业的平均流动率高达25%，而 UT斯达康 的员工流动率一直保持在7%～10%左右。 在诸多的措施之中，具有竞争力的薪酬福利是其吸引员工的一大因素。虽然单从工资上看， UT斯达康 的报酬不是最有吸引力的，只能算中等偏上，但奖金比例却非常有诱惑力。 UT斯达康 的年底奖金平均为3～4个月的工资收入，A类员工(约有5%～10%)能拿到8～10个月的奖励；B类员工能拿到6～7个月的奖励；C类员工能拿到3～4个月的奖励；D类员工无奖励；E类员工则要被末位淘汰。这个奖励制度的根本目的，是保证最好的人有最好的待遇。 UT斯达康 于2000年3月3日在美国纳斯达克上市，根据员工的业绩表现，公司给绝大多数员工分配股权。 发展平台让员工与企业共同成长。单纯的物质回报，不是解决员工尤其是高管流失的惟一手段，因为对物质的欲望是没有止境的，也是最容易被 竞争对手 利用的。 关键岗位的员工，在一个企业服务多年，尽管待遇优厚，仍然心生退意，原因在于，这一层面的员工，待遇到了一定层面，对待遇的敏感度相对降低，对自我成长的需求，保持工作激情的需求相对提高，他们最需要的是一个发展平台，或者 创业 的机遇，打造自己的天地。如果企业在此方面没有相应措施，很有可能会裂变出许多 竞争对手 。 上海 南极人 是中国 纺织行业 以创新而著称的企业。在发展过程中， 南极人 充分意识到了员工在发展平台上的需求，提出了“让员工与企业共同成长、成功、成就”的人才理念，并实施了“员工 老板 孵化器”工程：对于优秀的干部，由公司出资在省级市场开设分公司，由员工出任负责人。所有的分公司采取“员工式管理、 老板 式分配”，即所有分公司必须服从公司的统一领导，年终分公司的 利润 除了扣除总公司支付的费用外，80%以上分配给负责人。此举对于员工来说，无异于在两手空空的时候，拥有了一家自己的公司，而且这家公司品牌、资金、产品一应俱全。 2004年， 南极人 公司的“员工 老板 孵化器”工程正式启动，5家试点分公司取得了良好的成效。2005年，分公司开设至16家，诞生员工 老板 32位。不仅员工的收益与工作热情大幅度提高，而且，经营业绩也连创奇迹，例如江西市场，由“员工 老板 ”进行操盘后，2004年的回款额提升了600%！ 注重个人价值实现，让员工与企业融为一体。根据马斯洛的需求理论，个人价值的实现是人生需求的最高境界。对于企业的高级 管理人员 来说，这一方面的需求极为强烈。许多人身价百万还拼命工作、 创业 ，其目的主要是为了自我实现。自我实现不仅仅在于对金钱的实现，更包括一个人对名誉、身份、权力、地位、成就感等的追求。 许多 知名企业 的 总经理 、总监级人物出走，不是因为待遇不高，不是因为工作不顺，而是因为许多光环总是照耀在 董事长 (企业主)的头上，自己的职业尊荣感无法得到满足。在此方面，重庆 小天鹅 董事长 何永智女士有着清晰的认识。作为一家在饮食文化 连锁经营 方面取得良好业绩的 民营企业 ，总有数不清的荣誉降临，也不断有 新闻媒体 、相关论坛的盛情邀请。何永智女士总是让一线 管理人员 成为荣誉的承受者， 小天鹅 的管理层中，诞生了多位“ 中国食品 文化经营大师”、“ 连锁经营 专家”。何女士还利用自己是多所高校客座教授的便利条件，推荐自己的高管在高校举办讲座、参加电视台的各种经济类论坛。 许多人奇怪，让自己的高管名声在外，不正是让他们有资本出走或自立门户了吗？其实何永智有着自己的理解：每一位高管都会认识到，这些名誉是与 小天鹅 密不可分的，而且只有 小天鹅 才能给他们带来这些荣誉，他们会离开吗？ 探寻中国民营企业的“家文化” ：企业竞争具体表现为产品的竞争，产品竞争的背后实际上是企业文化的较量。企业文化较量的实体是企业高素质的员工队伍，高素质的企业员工队伍来自于比较完善的企业用人机制和良好的企业用人环境。随便点击亨达集团的网址，或者浏览其内部刊物，都会发现这样一句话——“建百年企业树世纪品牌”。在亨达，一种他们称之为“家文化”的浓浓气氛在内部流淌。用一种“家”的概念沟通员工和企业的关系，让员工有一种家的归属感、成就感，从而更好更多地为企业为这个“家”创造自己的价值，以达到的“建百年企业，树世纪品牌”的目标。 2006年 １月１日下午17：00，尽管寒冬的天气阴霾雾浓，寒风袭人，但“海联大酒店”会议厅内春意融融，欢声笑语，五十多位青年男女欢聚一堂。 很快，一个个“换向思维”、“击鼓传花”等游戏使大家进入状态，掌声、笑声、喝彩声此起彼伏，热闹非凡。在热烈的气氛中促进参与者彼此间的交流与沟通。与此同时，通过“红娘主持人”热心牵线搭桥，一对对青年男女开始了相互交谈和初步的了解。联谊会整个大厅充满欢声笑语和青春气息，为他们交谈、交流，相识、相知营造出一个欢乐、和谐、宽松的氛围，最终还选出了本次活动的“最具人气男士”、“最具人气小姐”、“最有魅力男士”和“最有魅力小姐”。 看着这么热闹的气氛，不知情的人或许以为这是政府或者是某个机构操办的一个相亲会或者联谊活动。其实，这是青岛亨达集团为自己的内部的员工准备的“元旦之约”青年联谊会。 据了解，像这样的活动，亨达集团经常展开。20多年了，亨达管理者深谙一个道理：企业就是一个家，企业和员工之间不仅仅是简单的雇佣关系，员工就是家庭的成员。有了这种关心，员工就会以企业为家，双方为共同的目标一齐使劲。 企业是个家，如果把职工变成家中的各个成员，那么这个企业就成功了。很多的企业，在维持与职工的“家”的关系时，仅仅是 单纯的金钱关系，这就像是儿女给自己的父母打工，父母给他们钱一样，虽然从本质上看，是一种劳动付出的回报，但在味道上却变了，也就不符合中国人传统的浓浓亲情味道。 通常，企业员工因为缺乏共同价值理念，一方面为个人利益私下搞第二职业，挖企业墙角。另一方面，员工之间争权夺利，不能团结共事。因为来企业就是为了赚钱，少干活多拿钱是每个员工的愿望。在这种企业“打工”的感觉和思想在员工身上表现得十分清楚。 其实，每个成功的企业都在做同样的事情，成功的或者比较成功的企业，都把企业与员工的关系拉的近一些，形成一种 亲情的关系，而做得不好企业也就维持在了相互雇用的关系上，而甚至则变成刀刃相向。 那到底怎样才能把企业和职工变成一家人，变成一种亲情流淌在其中的浓浓情意？一个词：企业文化。 有些专家提出“企业文化对员工来说应该是一种待遇”如果这种说法成立，那么企业文化搞得好的企业肯定对人才更有吸引力。工作在具有优秀企业文化的公司，员工心情舒畅，更易做出成绩，而且，有一种无形的激励促使员工为完成企业目标勤奋工作。 不同的企业，其塑造的企业文化是不同的，比如可口可乐的和沃尔玛的可能就不同，思科的和耐克的也 不同。不同行业的企业文化可能不同，同一行业的企业，其企业文化也不尽相同。但是大家的目标是殊途同归的，那就是往一个目标上靠——把企业变成一个家。 员工实质上是一群打工者，但是如果塑造他们的归属感。让他们融入到亨达中，这是一个世界性的课题，不过，亨达“建百年企业，树世纪品牌”的感召下，用自己的企业文化，让企业有了一种凝聚力，这种文化，亨达用自己的话定义为：“家文化”。 跨国企业的文化治理 日前，一项调查由南开大学国际商学院公司治理课题组完成，其课题的主要内容是对跨国公司在华三资企业的公司治理 状况进行一次全方位的调查，调查对象为天津开发区1000万美元以上的200家三资企业的总经理或副总经理，采取直接走访和问卷调查的方式，以信函、传真或电子邮件的方式进行。调查历时两年。 报告显示，由于三资企业都是非上市公司，雇员不持股，因而不能通过股东大会对公司进行有效的治理。在这里，雇员是通过企业文化对公司进行一定治理的。这种治理带有被动的色彩，不是雇员首先想到的，而是公司主动采取的。企业文化将母公司一些好的经营理念和行为方式传导给合资企业员工，让他们按照公司所倡导的方式行事。这一方面增强了员工对企业价 值观的认同感，另一方面也使员工能够对管理人员的行为形成一定的监督。 报告还显示，天津经济技术开发区目前已形成三种企业文化，一种是欧美型企业文化，一种是日本型企业文化，再一种是借鉴型企业文化。 以摩托罗拉(中国)电子有限公司、天津可口可乐有限公司、梅兰日兰有限公司等为代表的欧美型企业文化，所表现的是以人为本的价值观，即“信任、自由、尊重个人”，“大家都是一家人”，充分尊重人的个性，努力营造平等、透明、宽松的氛围，充分调动员工参与企业生产管理的积极性和创造性，从而树立一流的产品形象和企业形象。 以 天美汽车配件有限公司、雅马哈电子乐器有限公司等为代表的日本型的企业文化，追求“人和”、“至善”，“上下同欲者胜”的群体共同意识，强调“献身”、“报恩”的精神，严格遵守等级秩序，极力提倡约束个性、服从大局的理念等等。 以韩国、新加坡等东南亚国家企业为代表的借鉴型企业文化，融汇吸收了东西方经济发展和企业管理的特点，具有较强的“亲和性”。 调查人员说，虽然这些企业文化特点不同，但是都结合中国当地特色作了调整，以使在华企业更适应本地化的趋势。 有特色的企业文化才有生命力。而许多企业文化塑造中忽视了这一 点。企业文化、企业形象都是企业差别化战略，企业文化作为组成企业核心竞争力的一部分。具有不可模仿性。例如，同仁堂“炮制虽繁必不敢省人工，品位虽贵必不敢减物力”，浙江雅戈尔“装点人生，服务社会”都体现了企业的个人特色和极深的文化底蕴。 民企文化塑造要根据行业特点、地理特点、产品特点等，尽可能挖掘出有别于其他企业的文化特征。23年的企业磨砺，亨达走出了一条自己特色的和谐文化的发展道路，它通过“家”的温情，把企业和员工紧密地联系起来，不但让员工在企业中找到了一种家的温馨感、归属感，而且还提供了一个好的和谐的 外部内部发展环境，充分发挥员工的积极性，通过他们的聪明和才智，创造了高的价值。 把员工当子女 2006年3月份，在召开的青岛市创建知名品牌总结表彰大会上，亨达集团当场宣布将政府奖励企业的“中国驰名商标”、“中国名牌”的300万奖金全部用在企业学习型组织的打造上，用在整个集团公司后备力量的培养和创新的奖励上。利用这部分资金，该企业又送出18名企业员工就读北大在我市举办的EMBA班。据了解，本次输送员工参加EMBA学习，是亨达集团第二批由企业出资培养的EMBA学员。 据北大EMBA班在青岛的协 办单位西格玛管理咨询机构的负责人称，目前在岛城如此大规模、高规格、有计划地组织员工参加EMBA系统学习的企业屈指可数。 据亨达集团总经理单存礼讲，根据员工学习情况，亨达还将陆续选送优秀职工进修，争取在两年内中层以上人员全部实现MBA毕业，为企业的持续发展提供人资保障。 在亨达，不提倡杀鸡取卵的过度用人方法，而是把培养人，挖掘他们的潜力作为了自己企业文化的一部分。就好比父母不断培养自己的儿女一样。 而在2006年11月29日，省工会宫详宏部长率领的“省劳动关系和谐企业”评定小组，曾经对 亨达集团的和谐企业建设给予了高度评价，指出，亨达集团实施的法制化与民主化相结合的管理方式是促进企业和谐化建设的重要经验。 在企业23年的发展中，亨达始终坚信“经营企业的关键是经营产品，核心是经营好员工”，公司严格执行国家《劳动法》的规定，与所有员工签订规范劳动合同，并切实保障员工权益。公司成立了工会及妇女代表大会，并代表工人与公司签订了女职工特殊保护专项集体合同及工资集体合同等多项集体合同，并监督合同的实施，切实保障了员工的利益。为保障员工的身心健康，公司通过了GB/T18001职业健康安全管理体系 的认证，并每年定时为员工进行健康检查。 在加强制度化管理的同时，公司在内部全面推行民主化建设，公司不但按期召开职工大会、专题研究会，还通过报纸、企业网站、宣传栏、意见箱等渠道建立通畅的言论渠道，实现信息的及时反馈、意见的及时上报与实施，每月都有近百条建议与意见被提出。同时，为了真正形成一个民主化的 “大家庭”，倾听广大员工的心声，实现让员工“管理自己、监管主管、统管企业”的内部管理模式，亨达集团全面引进现代管理学最新管理理念——员工关系管理，提高职工参与企业管理的能力，相继成立了由员工代表组成的八大 小组，参与企业日常运营与监督。 这八大小组分别为干部监督管理小组、信息沟通小组、生活娱乐小组、工艺创新小组、开源节流小组、现场督察小组、学习小组和品质小组。干部管理小组主要是监督所有管理干部的日常行为和管理决策，并可使信息直达总经理，以实现监督与考核；信息沟通小组主要针对企业内部信息不畅的问题，做到听取一线员工的声音，并及时反馈给相关领导和主管部门进行解决，并同时处理好员工的情绪问题；生活娱乐小组主要负责员工节日活动以及业余休闲活动的组织、进行，丰富员工生活；工艺创新、开源节流和学习小组，主要负责征 集创新、开源节流以及学习、培训建议和实施；而现场督察小组和品质小组，主要负责生产过程中品质的控制、现场管理等等。 小组成员全部由一线员工组成，每周召开例会，收集意见，提出建议，并形成报告直接呈报总经理，同时，可以组织以员工为主体的各种活动，激发员工热情，丰富员工生活，真正体现了企业“员工为第一客户”的管理精神，全面提升了企业的运营质量。 让员工实现价值 人的社会性决定人的需要具有层次性，当生存需要解决后，人们便有了更高层次的需要：被尊重的需要，实现自身价值的需要。这就决定了人们工作的目的不仅为了钱，还希望有良好的工作环境，和谐的人际关系，以及自身价值的实现。 实施企业文化塑造，并非务虚，而是务实，是从务实中体现出企业文化。所以企业文化塑造并非仅仅是喊口号，搞运动。他要求从物质层（产品办公环境厂房绿化）制度层（规章制度行为准则）和精神层（价值观经营理念等）全面规划塑造。从有形中体现无形，用无形强化有形。一个企业是否有活力，关键在于是否能形成一种竞争与 激励并存的机制。只有在良好的竞争与激励的环境下职工的积极性创造性才能得以充分发挥。 经过多年的探索和实践，亨达目前已经形成了调研、规划、激励、实施、转化投产的完整的创新流程体系。这种机制已经从技术研发部门延伸应用到整个公司，在集团范围形成了浓厚的创新氛围，为工作的开展提供了良好的制度保障。 在亨达，每一位员工都会对这些内容不会陌生：《科研课题管理办法》、《新产品研发管理规定》、《科研经费管理规定》、《技术中心分配激励机制》、《安全生产责任制》等制度，正是这些制度的出台和有效实施，才使技术创新 活动有规可循，有章可依，确立了企业技术创新主体地位，增强企业技术创新的内在动力。 企业将每年7月份定为公司的“专利月”，在全公司范围内发起全员参与的创新活动，同时加强了创新成果的市场转化。 在加强职工教育培训制度上，亨达集团采用了三线联动的方式。一是认真搞好岗前培训。公司每年都要拨专款，由技术部门组织对新入厂的职工进行现代企业管理制度和生产技术培训；二是扎实搞好岗中培训。为使培训、生产两不误，工会根据培训教材内容，采取集中培训与个人自学相结合、理论学习和现场观摩相结合的方法，使职工既学习到比 较系统的理论知识，又在互动交流中掌握了实践经验，提高了实际业务水平；三是请技术专家到公司讲课或组织相关人员到大专院校、科研院所培训学习，培养造就了一批技术拔尖人才，他们已经在各自的岗位发挥着中流砥柱的作用。通过丰富多样的培训形式，激发了全体员工的创造热情和积极性，最大限度地发挥了职工创新、创造潜能，为企业实现技术进步，增强市场竞争能力，提高企业经济效益打下了良好的人力资源基础。 为了调动公司员工的创新的积极性，亨达实施了一套新的施政纲领—— “业绩工资制”。对于管理类精英，视其对公司贡献的大小给予一 定的“提成奖”；对于技术类员工，公司则根据其技术创新所获得的市场拓展效益来定，按销售额的一定比例提成，这样的分配政策，使员工真正与公司“捆绑”起来，对企业产生了强烈的认同感。在此基础上，公司还制定了相关的奖励政策，对工程技术人员实行津贴制，并专门成立项目评审组，按项目的等级对有突出贡献的人员给予500—3000元的奖励。 公司通过不断完善科技创新激励机制，运用产权、市场等力量和手段，来影响创新活动。通过确定发明、创新者成果的产权归属，合理确定发明创新者的私人收益在社会收益中的比例。信息收集、科研开 发等人员共同参与创新，传播知识、交流经验、思想、方法等，触发研发人员的创新思想，激发他们的创新热情，切实提高创新型研发人才待遇,加大对有突出贡献研发人才的奖励力度，并鼓励研发人才用科技成果、专利入股的办法提高研发人才创新热情。 同时，亨达通过“请进来，送出去”的培训方式，在内部培养和选拔了一批具有研发实力的专业人才，并通过重点高校的联合，每年不断选拔部分优秀毕业生作为新鲜血液进行补充，为技术创新准备了后继力量。 在企业内部，在高层与基层员工间，亨达也开始推行“双向激励”：从集团高层到一线员工 人人参与技术创新，从而营造了良好的创新氛围。 在大力宣传表彰先进典型的同时，公司还通过各种形式，充分发挥典型的示范辐射作用，以一带十，以优秀班组带动先进车间，这些举措使亨达集团呈现出了“全员创新”的景象。 亨达所倡导并营造的“家”文化，分明让我们看到这种文化的深刻影响力。 唐骏谈企业文化：其实我只专心做了一件事 2006-4-13 下午 11:26:01 21世纪经济报道 唐骏 当今中国的企业，无论是 企业管理 者还是普通员工，大家在谈到 企业管理 时，最常用的一个词就是 企业文化 。为什么是这个词？ 企业文化 的由来是什么？为什么要用文化来管理企业？ 中国企业 开始谈论 企业文化 ，使用 企业文化 这个概念是最近十年的事。 企业文化 的概念是源自于欧美国家，是欧美国家在治理企业过程，超越管理体系和制度时运用的一种手段。欧美国家是以制度为基本的社会体系，从而也形成了公司治理的规范体系。制度本身的作用是制约，它可以让公司员工达到公司对员工要求的一个基本底线。随着公司的发展，特别是公司进入成熟期， 管理者 开始意识到用纯粹的制度来管理 企业员工 ，这很难激发员工的工作热情，人们就开始研究中国的五千年历史，发现激发一个国家和民族的最有效的就是一种“文化”，“文化”的威力是无穷的（至今很多西方人还是没有理解阿拉伯文化，就是一个典型的例子），大家就开始在西方 企业管理 中运用“文化”来激励企业的员工，叫“ 企业文化 ”。 我经常有机会去中国的许多企业参观、访问和学习，也经常和一些著名的 企业家 进行沟通。但是我发现一个非常有趣的现象：现在中国的每个企业都在热烈宣扬 企业文化 ，每个企业都把自己的 企业文化 通过各种方式展示给员工和所有来访者；但我又发现几乎所有的企业都把“以人为本”、“ 诚信 ”、“客户至上”等作为公司的 企业文化 ，全 中国企业 的 企业文化 的文字表述几乎都一样。当你问到他们 企业文化 是什么的时候，很少有人能清晰地给你讲出来自己企业的 企业文化 ……因此，常让人觉得企业把 企业文化 作为一种宣传口号。 “感动”的艺术 其实 企业文化 就是一种企业氛围， 企业文化 的口号、内容都不重要。好的企业，其内部氛围能让企业的每个员工都热爱企业，愿意为企业奉献，这就是好的 企业文化 。 当一个企业处在高速成长期，员工感受到企业的发展，共享成功的硕果，对未来充满希望的时候，企业的员工都会由衷地表现出对企业的热爱。这个阶段， 企业制度 、 企业文化 对企业都不会显得那么的重要；而当企业进入成熟期，甚至出现危机的时候，除了企业拥有完善的管理体系、管理机制之外， 企业文化 往往会起着至关重要的作用。 让企业的员工都喜欢企业，是一件很难的事。上次我在国内某网站看到一个调查，被调查的8万多人中有78％的人都说不喜欢自己的企业，更有87％的被调查者说想离开自己的公司。根结所在还是企业的管理，就是 企业文化 。 我在日本做过勤工俭学，在美国 创业 过，也在 微软 工作过10年，现在在国内企业 盛大 ，经历过不同的企业、不同的国家，相较而言激发中国员工的积极性是容易的，这与中国五千年的文化是有关的，关键看你怎么去做。 我在中国10年的管理经验告诉我，在中国做管理需要让员工感受到做领导的关爱，最好是让他们有点“感动”。一旦员工被你“感动”了，那时表现出的对企业的热爱是真正的“文化”。 看紧小细节 感动员工的方式可以多样的。我当时就给人事部门订了一条规定：所有加入 微软 中国的员工都要经过我的 面试 。刚开始的时候，有些中层觉得不理解，甚至怀疑我对他们不够信任。其实我的目的就是在员工还没进入 微软 的时候就“感动”他们一下，让他们真正感受到什么叫“以人为本”，感受到公司对员工的重视——公司的总裁 面试 每一个员工，即使是最基层的员工。很多从其他公司来的员工十分感慨，说在前一家公司里工作多年，和公司老总没有任何对话机会，而来 微软 的 面试 都是总裁亲自做，感觉自己一下子被重视了，这就叫感动。 有一天晚上，我在公司楼里的电梯里遇见了 工程师 David他正好带着“有可能的‘女朋友’巡视”完公司，我就主动地说：“David，最近你们工行的客户项目做得怎样了……”第二天早上，我的邮箱里收到了David的邮件，说我让他在他的女朋友面前很有面子，因为连总裁都知道他的名字还知道他在做什么，觉得他在公司里很重要，也一定会有前途。他说他女朋友对他的好感迅速增加了几十分；说以后一定要继续努力，不辜负期望……David真的感动了。 其实我能记住公司的1000多位员工的每一个名字，这样的方式不知感动了多少人，因为我每天都和员工接触……做了很多让他们感动的 事，每天早上我给大楼“不听话”的电梯都派一个“电梯阿姨”对电梯做合理的控制；我让公司阿姨帮助员工代缴水电费；在工作日，公司负责去机场和车站迎接每一个员工的家属；中秋给员工的亲友寄送月饼……所有的一切看上去都是小事，但是每件事都会让员工感动…… 在 微软 公司通过第三方 咨询公司 对全球员工进行的 员工满意度 调查时，我领导的无论是 微软 全球技术中心还是 微软 中国公司，都成为 微软 全球 员工满意度 第一的分公司，由此我成为 微软 公司历史上唯一一位两次获得“比尔。盖茨总裁杰出奖”的员工。 其实我只专心做了一件事，就是让我的员工感动。 制度文化 精神文化
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