企业文化结构
 第1章：企业文化的精神层又叫企业精神文化，相对于企业物质文化和行为文化来说，企业精神文化是一种更深层次的文化　 ◇第1节：跨文化管理 　◇第2节：企业精神 　◇第3节：企业价值观 　◇第4节：企业经营哲学 第1节：跨文化管理  跨文化管理又称为交叉文化管理，是指企业跨国经营。在这一领域中，企业经营哲学与企业文化背景之间的相互关系显得格外重要。西方国家早已开始了跨文化经营哲学的研究。 随着科技的进步和世界经济的迅速发展，企业跨国经营的国际化趋势不断明显。企业的跨国经营是工业发达国家利用国际资源，壮大经济实力的必由之路。企业跨国经营、跨文化管理孕育了企业跨国经营哲学。管理学大师彼得。德鲁克说过，跨国经营的企业是一种多文化的机构，其经营管理思想基本上是一个把政治、文化上的多样性结合起来而进行统一管理的哲学思想体系。 跨国经营企业面临的是一个诸多差异之间进行生产经营活动的经营环境，企业经营环境的跨文化差异是企业跨文化管理的现实背景。一般的说，跨国经营企业所面临的经营环境包括经济环境、政治环境、法律环境、社会环境、文化环境等。 文化因素对企业运行来说，其影响力是全方位的、全系统、全过程的。在跨国经营企业内部，东道国文化和所在国文化相互交叉结合，东道国和所在国之间以及来自不同国家的经理职员之间的文化传统差距越大，所需求解决的问题也就越多。在跨文化管理中，形成跨文化沟通和谐的具有东道国特色的经营哲学是至关重要的。成功的跨国经营企业在这方面做出了有益的尝试。中国惠普公司探索了一种建立在东西方文化结合基础上的人本管理新模式，用他们的话来说，就是在中国文化和美国文化背景的相互交融中，不断提高外部适应性和内部和谐性。共同的长期战略、互利、相互 信任和共同管理是跨国经营哲学的基础。 在新形势下，企业跨国经营已经成为中国经济发展的一个重要趋势，进行全球的投资以实现资源的有效配置，可以充分而有效的利用国际市场，参与国际竞争，提高国际竞争力。我国的海外企业与国外企业在不同文化层面上的相互渗透和融合的过程中，不但要通晓东道国、所在国、当地国情、民情，不同地区、不同民族各不相同的风俗、文化习惯，而且还要在与不同文化背景的人打交道时，将上述跨国经营、跨文化经营的理念灵活的运用于企业运营、企业谈判、企业涉外交往的各个领域之中。 第2节：企业精神  企业精神是现代意识与企业个性相结合的一种群体意识。每个企业都有各具特色的企业精神，它往往以简洁而富有哲理的语言形式加以概括，通常通过厂歌、厂训、厂规、厂徽等形式形象的表达出来。 一般的说，企业精神是企业全体或多数员工共同一致，彼此共鸣的内心态度、意志状况和思想境界。它可以激发企业员工的积极性，增强企业的活力。 企业精神作为企业内部员工群体心理定势的主导意识，是企业经营宗旨、价值准则、管理信条的集中体现，它构成企业文化的基石。 企业精神源于企业生产经营的实践之中。随着这种实践的发展，企业逐渐提炼出带有经典意义的指导企业运作的哲学思想，成为企业家倡导并以决策和组织实施等手段所强化的主导意识。企业精神集中反映了企业家的事业追求、主攻方向以及调动员工积极性的基本指导思想。企业家常常以各种形式在企业组织过程中得到全方位强有力的贯彻。于是，企业精神又常常成为调节系统功能的精神动力。 企业精神总是要反映企业的特点，它与生产经营不可分割。企业精神不仅能动的反映与企业生产经营密切相关的本质特征，而且鲜明的显示企业的经营宗旨和发展方向的。它能叫深刻的反映企业的个性特征和它在管理上的影响，起到促进企业发展的作用。 企业的发展需要全体员工具有强烈的向心力，将企业各方面的力量集中到企业的经营目标上去。企业精神恰好能发挥这方面的作用。人是生产力中最活跃的因素，也是企业经营管理中最难把握的因素。现代管理学特别强调人的因素和人本管理，其最终目标就是试图寻找一种先进的、具有代表性的共同理想，将全体员工团结在企业精神的旗帜下，最大限度的发挥人的主观能动性。企业精神渗透于企业生产经营活动的各各方面和各个环节，给人以理想、以信念，给人以鼓励、以荣誉，也给人以约束。 企业精神一旦形成群体心理定势，既可通过明确的意识支配行为，也可通过潜意识产生行为，也可通过潜意识产生行为。其信念化的结果，会大大提高员工主动承担责任和修正个人行为的自觉性，从而主动的关注企业的前途，维护企业声誉，为企业贡献自己的全部力量。从企业运行过程中可以发现，企业精神具有以下基本特征：1、 它是企业现实状况的客观反映。企业生产力状况是企业精神产生和存在的依据，企业的生产力水平及其由此带来员工、企业家素质对企业精神的内容有着根本的影响。很难想象在生产力低下的条件下，企业会产生表现高度发达的商品经济观念 的企业精神。同样，也只有正确反映现实的企业精神，才能起到指导企业实践活动的作用。企业精神是企业现实状况、现存生产经营方式、员工生活方式的反映，这是它最根本的特征，离开了这一点，企业精神就不会具有生命力，也发挥不了它的应有的作用。2、 它是全体员工共同拥有、普遍掌握的理念。只有当一种精神成为企业内部的一种群体意识时，才可认作是企业精神。企业的绩效不仅取决于它自身有一种独特的、具有生命力的企业精神，而且还取决于这种企业精神在企业内部的普及程度，取决于是否具有群体性。3、 它是稳定性和动态性的统一。企业精神一 旦确立，就相对稳定，但这种稳定并不意味着它就一成不变了，它还是要随着企业的发展而不断发展的。企业精神是对员工中存在的现代生产意识、竞争意识、文明意识、道德意识以及企业理想、目标、思想都具有稳定性。但同时，形势又不允许企业以一个固定的标准为目标，竞争的激化、时空的变迁、技术的飞跃、观念的更新、企业的重组，都要求企业做出与之相适应的反应，这就反映出企业精神的动态性。稳定性和动态性的统一，使企业精神不断趋于完善。4、 它具有独创性和创新性。每个企业的企业精神都应有自己的特色和创造精神，这样才能使企业的经营管理和 生产活动具有针对性，让企业精神充分发挥它的统帅作用。企业财富的源泉蕴藏在企业员工的创新精神中，企业家的创新体现在它的战略决策上，中层管理人员的创新体现在他怎样调动下属的劳动热情上，工人的创新体现在他对操作的改进、自我管理的自觉性上。任何企业的成功，无不是其创新精神的结果，因而从企业发展的未来看，独创和创新精神应当成为每个企业的企业精神的重要内容。5、 要求务实和求精精神。企业精神的确立，旨在为企业员工指出方向和目标。所谓务实，就是应当从实际出发，遵循客观规律，注意实际意义，切忌凭空设想和照搬照抄。求精精神 就是要求企业经营上高标准、严要求，不断致力于企业产品质量、服务质量的提高。在现代强手如林的市场竞争中，质量和信誉是关系事业成败的关键因素。一个企业要想得到长期稳定的发展，永远保持旺盛的生命力，就必须发扬求精精神。6、 具有时代性。企业精神是时代精神的体现，是企业个性和时代精神相结合的具体化。优秀的企业精神应当能够让人从中把握时代的脉搏，感受到时代赋予企业的勃勃生机。在发展市场经济的今天，企业精神应当渗透着现代企业经营管理理念、确立消费者第一的观念、灵活经营的观念、市场竞争的观念、经济效益的观念等。充分体现 时代精神应成为每个企业培育自身企业精神的重要内容。 第3节：企业价值观  企业价值观，是指企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的目标。从哲学上说，价值观是关于对象对主体有用性的一种观念。而企业价值观是企业全体或多数员工一致赞同的关于企业意义的终极判断。 这里所说的价值是一种主观的、可选择的关系范畴。一事物是否具有价值，不仅取决于它对什么人有意义，而且还取决于谁在做判断。不同的人很可能做出完全不同的判断。如一个把判断作为本位价值的企业，当利润、效率与创新发生矛盾时，它会自然的选择后者，使利润、效率让位。同样，另一些企业可能认为企业的价值在于致富、企业的价值在于利润、企业的价值在于服务、企业的价值在于育人。那么，这些企业的价值观分别可称为“致富价值观”、“利润价值观”、“服务价值观”、“育人价值观”。 在西方企业的发展过程中，企业价值观经历了多种形态的演变，其中最大利润价值观、经营管理价值观和社会互利价值观是比较典型的企业价值观，分别代表了三个不同历史时期西方企业的基本信念和价值取向。 最大利润价值观，是指企业全部管理决策和行动都围绕如何获取最大利润这一标准来评价企业经营的好坏。 经营管理价值观，是指企业在规模扩大、组织复杂、投资巨额而投资者分散的条件下，管理者受投资者的委托，从事经营管理而形成的价值观。一般的说，除了尽可能的为投资者获利以外，还非常注重企业人员的自身价值的实现。 企业社会互利价值观，是70年代兴起的一种西方社会的企业价值观，它要求在确定企业利润水平的时候，把员工、企业、社会的利益统筹起来开率，不能失之偏颇。 当代企业的价值观的一个最突出的特征就是以人为中心，以关心人、爱护人的人本主义思想为导向。过去，企业文化也把人才培养作为重要的内容，但只限于把人才培养作为手段。西方的一些企业非常强调在职工技术训练和技能训练上投资，以此作为企业提高效率、获得更多利润的途径。这种做法，实际上是把人作为工具来看待，所谓的培养人才，不过是为了改进工具的性能，提高使用效率罢了。当代企业的发展趋势已经开始把人的发展视为目的，而不是单纯的手段，这是企业价值观的根本性变化。企业能否给员工提供一个适合人发展的良好环境，能否给人的发展创造一切可 能的条件，这是衡量一个当代企业或优或劣、或现金或落后的根本标志。德国思想家康德曾经指出，在经历种种冲突、牺牲、辛勤斗争和曲折复杂的漫长路程之后，历史将指向一个充分发挥人的全部才智的美好社会。随着现代科学技术的发展，现代和21世纪文明的真正财富，将越来越表现为人通过主体本质力量的发挥而实现对客观世界的支配。这就要求充分主义人的全面发展问题，研究人的全面发展，无论对于企业中的人，还是对全社会，都有着极其重要的意义。 第4节：企业经营哲学
 企业经营哲学，是指企业在经营管理过程中提升的世界观和方法论，是企业在处理人与人（雇主与雇员、管理者与被管理者、消费者与生产者、企业利益与职工利益、企业利益与社会利益、局部利益与整体利益、当前利益与长远利益、企业与企业之间的相互利益）、人与物（产品质量与产品价值、职工操作规范、技术开发与改造、标准化、定额、计量、信息、情报、计划、成本、财务等）关系上形成的意识形态和文化现象。处理这些关系中形成的经营哲学，一方面与民族文化传统有关，另一方面与特定时期的社会生产，特定的经济形态与国家经济体制有关。 企业经营哲学还与企业文化背景有关。一个企业在确立自身的经营哲学时，必须考虑到企业文化背景对企业的影响力。外向型企业、跨国公司、企业跨国经营，更需重视这一点。东西方民族文化传统不同，在企业经营中，从方法到理念上都存在着明显的产以。英美国家的企业受其文化传统影响，崇尚个人的价值--聪明的企业家、诺贝尔奖得主、工资收入悬殊，技能培养自我负责、任意辞职或任意解雇，追求利润最大化。它们崇尚个人奋斗和竞争。在管理中比较强调理性管理，强调规章制度，管理组织结构、契约等。而东方文化圈的企业更强调人性的管理，如强调人际关系、 群体意识、忠诚合作的作用；强调集体的价值--企业集团、社会负责技能训练、团队精神、对公司的忠诚、产业发展战略以及推动经济增长的产业政策。一个是以理性为本，一个是以人为本，以情感为本，两种文化传统形成鲜明的对比，从而也形成两种不同的企业经营哲学。 日本在吸取中国文化传统基础上形成的日本式经营哲学已引起了世界的关注，这种经营哲学也直接影响着日本企业运营的绩效。日本企业不仅重视硬的方面即理性主义的科学管理，而且更重视企业形成的共同目标、共同的价值观念、行为方式、道德规范等精神因素。在东亚文化圈的企业经营哲学中，重视集体精神的价值，每当公司制定发展战略，一定要征求公司集体的意见。在日本企业内，雇员被放在利益相关集体的首位，客户次之，股东则更次之。由于雇员的利益最为重要，日本公司总是设法不断提高雇员的工资以培养雇员对公司集体的忠诚。
 第2章：企业文化物质层 ◇第1节：企业生产环境 　◇第2节：企业环境和企业容貌 　◇第3节：现代意义的产品 　◇第4节：企业文化的物质层 　◇第5节：技术设备现代化与文明程度 第1节：企业生产环境  企业生产环境的优劣，直接影响企业员工的工作效率和情绪。优化企业生产环境，为企业员工提供良好的劳动氛围，是企业重视人的需要，激励人的工作积极性的重要手段。 运用色调调节可以优化劳动环境。还可以运用音乐调节。音乐调节是指在工作场所创造一种良好的音乐环境，以此来减轻疲劳和调节情绪。音乐是以声音为表现媒介，诉诸人的听觉的艺术形式。而音乐调节是利用音乐节奏、旋律的起伏所产生的情绪激发作用来调节劳动者，它起到一种功能音乐的作用。据心理学的研究表明，柔和的音乐不但不会分散注意力，反而会提高工作效率，原因是它能够通过人耳对旋律的选择作用使音乐掩盖噪音。 第2节：企业环境和企业容貌  企业环境和企业容貌是企业物质文化的重要组成部分。企业环境主要是指与企业生产相关的各种物质设施、厂房建筑以及职工的生活娱乐设施。 企业容貌是企业文化的表征，是体现企业个性化的标志。它包括企业的名称、企业象征物和企业空间结构、布局等。 现代企业很注重通过宣传、推广企业的名称来树立企业形象，开拓市场。企业名称一般由专用名称和通用名称两部分构成。前者用来区别同类企业，后者说明企业的行业或产品归属。企业名称可以由国别、地名、人名、品名、产品功效等形式来命名。 在企业识别要素中，首先要考虑的是企业名称。名称不仅是一个称呼，一个符号，而且体现企业在公众中的形象。企业的命名除上述以国别、地名、人名、品名、产品功效作为考虑因素外，还应考虑艺术性，应当尽可能运用寓意、象征等艺术手法。 企业象征物是一种反映企业文化的人工制作物，它可以制成动物、植物或其他造型。一般矗立在企业中最醒目易见的地方，或厂门、礼堂，或宾馆大堂、商店进门处。 企业布局是指企业的内外空间设计，包括厂容厂貌、商店的橱窗和内部装饰。一个企业的厂容厂貌、绿化、厂房造型、各车间的布局、各种交通布局等等，都应给人以一种花园式工厂的感觉。商店橱窗，应以商品为主体，以布景、刀具、装饰面的背景为衬托，并配合灯光、色彩和文字说明；在进行商品介绍的同时，应注意艺术性和实用性的统一。商店橱窗是商业企业形象的重要组成部分，它不仅只是一种广告手段，还是该企业精神面貌的一个折射，顾客通过橱窗来缩短商品与顾客、商店与顾客的距离。国外十分重视商业橱窗的设计，精明的老板在展示颇具艺术气氛的橱窗的同 时，还常常运用光色声等综合艺术效果来烘托商品，加强情感效果。 第3节：现代意义的产品  传统的产品以及对它的解释，常常局限在产品特定的物质形态和具体用途上，而在现代市场营销学中，产品则被理解为人们通过交换而获得的需求的满足，归结为消费者和用户期求的实际利益。由此，产品概念所包含的内容大大扩充了，产品是指人们向市场提供的能满足消费者或用户某种需求的任何有形产品和无形服务。 有形产品主要包括产品实体及其品质、特色、式样、品牌和包装；无形服务包括可以给买主带来附加利益和心理上的满足感及信任感的售后服务、保证、产品形象、销售者声誉等。现代产品的整体概念由核心产品、形式产品和扩大产品三个基本层次组成，如下图所示：
核心产品，是指产品的实质层，它为顾客提供最基本的效用和利益。消费者或用户购买某种产品绝不仅是为获得构成某种产品的各种构成材料，而是为了满足某种特定的需要。形式产品是指产品的形式层，较产品实质层具有更广泛的内容。它是目标市场消费者对某一需求的特定满足形式。产品形式一般通过 不同的侧面反映出来。产品形式向人们展示的是核心产品的外部特征，它能满足同类消费者的不同要求。 扩大产品是指产品的扩展层，即产品的各种附加利益的总和。它包括各种售后服务，如提供产品的安装、维修、送货、技术培训等。国内外许多企业的成功经验中，很重要的一条就是得益于良好的售后服务。他们除了提供特定的产品外，还根据顾客和用户的需要提供多种服务。在现代市场营销中，企业销售的绝不仅是特定的作用价值，而必须是反映产品的整体概念的一个系统。在日益激烈的竞争环境中，扩大产品给顾客带来的附加利益，已成为竞争的重要手段。许多情况表明，新的竞争并非各公司在其所生产的产品上，而在于附加在包装、服务、广告、顾客咨询、资金融通、 运送、仓储及具有其他价值的形式。因此，能正确发展附加产品的公司，必将在竞争中取胜。 
第4节：企业文化的物质层  企业文化的物质层也叫企业的物质文化，它是由企业职工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化，是一种以物质形态为主要研究对象的表层企业文化。 企业生产的产品和提供的服务是企业生产经营的成果，它是企业物质文化的首要内容。其次是企业创造的生产环境、企业建筑、企业广告、产品包装与设计等，它们都是企业物质文化的主要内容。 第5节：技术设备现代化与文明程度 企业的文明程度与技术、设备的现代化密切相关。从一定意义上说，企业文化的形成取决于企业内外多种因素，其中企业外部的技术环境、企业内部的技术条件，企业职工的文化技术水平对企业文化的塑造有重要影响。技术的发展对企业文化有很大影响。技术作为物质文明、精神文明的一种体现，对社会起着潜移默化的作用。人们接受了这种技术反映出来的思想，可以冲击传统的思想沉积，破除旧的价值观念，萌生新的价值追求。 技术、设备是企业形成物质文化的保证，企业技术、设备的发展水平决定企业的竞争力，新技术、新设备、新材料、新工艺、新产品的开发和应用，生产过程的机械化、自动化、电算化都直接关系到企业物质文化发展的水平及其对企业精神文化发展的影响程度。 技术、设备是现代企业进行生产经营活动的物质基础，是企业劳动资料中最积极的部分。在现代化企业中，职工凭借先进的技术、设备，使劳动对象达到预期的目标，为社会生产出量多、质优、价廉的产品，创造优质的物质文化。随着知识经济时代的到来，技术、设备对企业文化建设的制约作用越来越大，今后的企业生产效率和经济效益在很大程度上也取决于技术、设备的现代化程度。
 第3章：企业文化行为层
◇第1节：企业员工群体行为 　◇第2节：企业模范人物的行为 　◇第3节：企业文化的行为层 　◇第4节：企业家行为 第1节：企业员工群体行为  企业员工是企业的主体，企业员工的群体行为决定企业整体的精神风貌和企业文明的程度，因此，企业员工群体行为的塑造是企业文化建设的重要组成部分。 有人把企业员工的群体行为塑造简单理解为组织职工思想政治学习、企业规章制度学习、科学技术培训，开展文化、体育、读书以及各种文体活动。诚然，这些活动都是必要的、不可或缺的，但员工群体行为的塑造不仅仅限于此，至少还得包括以下三个方面的内容：第一， 激励全体员工的智力、向心力和勇往直前的精神。在企业中形成一种勤于学习和善于钻研的好风气，为企业创新做出实际的贡献。第二， 把员工个人的工作同自己的人生目标联系起来。这是每个人工作主动性、创造性的源泉，它能使企业的个体产生组合--即超越个人的局限，发挥集体的协同作用， 进而产生1+1〉2的效果。它能唤起企业员工的广泛热情和团队精神，以达到企业的既定目标。当全体员工认同企业的宗旨、每个员工体验到在共同的目标中有自己的一份时，他就会感到自己所从事的工作不是临时的，权宜的，单一的，而是与自己人生目标相联系的。当个人目标和企业目标之间存在着协同关系时，个人实现目标的能力就会因为有了企业而扩大，把这种“组合”转变成员工的个体行为，就会有利于员工形成事业心和责任感，建立起对企业、对奋斗目标的信念。第三， 每个员工都必须认识到：企业文化是自己最可宝贵的资产，它是个人和企业成长必不可 少的精神财富，以积极处世的人生态度去从事企业工作，以勤劳、敬业、守时、惜时的行为规范指导自己的行为。 从事企业工作就象从事其他一切经济活动一样，必须有一种精神力量和内在动力去推动。德国思想家马克斯.韦伯把它称之为“经济伦理”、“工具理性”。 第2节：企业模范人物的行为  企业模范人物是企业的中坚力量，他们的行为在整个企业行为中占有重要的地位。 在具有优秀企业文化的企业中，最受人敬重的是那些集中体现了企业价值观的企业模范人物。这些模范人物使企业的价值观人格化，他们是企业员工学习的榜样，他们的行为常常被企业员工作为仿效的行为规范。 这些模范人物大都是从实践中涌现出来，被职工推选出来的普通人，他们在各自的岗位上做出了突出的成绩和贡献，因此成为企业的模范。 企业的模范行为可以分为企业模范个体的行为和企业模范群体的行为两类。 企业模范个体的行为标准是，卓越的体现企业价值观和企业精神的某个方面，和企业的理想追求相一致。在其卓越体现企业精神等方面取得了比一般职工更多的实绩，具有先进性。他们的所作所为离常人并不遥远，显示出普普通通的人也能完成，可以成为人们仿效的对象。企业模范的行为总是在某一方面特别突出，而不是在所有方面都无可挑剔。所以，对企业模范不能求全责备，不能指望企业员工从某一企业模范身上学到所有的东西。 一个企业中所有的模范人物的集合体构成企业的模范群体，卓越的模范群体必须是完整的企业精神的化身，是企业价值观的综合体现。企业模范群体的行为，是企业模范个体典型行为的提升，具有两面性。因此，在各方面它都应当成为企业所有员工的行为规范。 企业模范可按不同的类型划分。美国学者曾把企业模范人物划分为共生英雄和情势英雄两大类。而情势英雄又被划分出格式英雄、引导式英雄、固执式英雄和圣牛式英雄四类。他们所说的共生英雄，是指优秀的企业创建者，共生英雄是企业模范中的最高层次，因为他们不仅建立了企业组织，而且还缔造了一个能使他们生存并将个人的价值观付诸实践--改变公司经营方式的企业理念，且这种企业理念的影响力不断的被扩大。 从企业模范行为的类型上划分，可分为领袖型、开拓型、民主型、实干型、智慧型、坚毅型、廉洁型。 领袖型企业模范具有极高的精神境界和理想追求，有整套符合社会发展规律的价值观念体系。开拓型企业模范永不满足现状，勇于创新、锐意进取，不断开创新领域，敢于突破新水平。他们具有创新意识，自身充满创新的活力和竞争的意识。民主型企业模范善于处理人际关系，善于发挥大家的聪明才智、集思广益，能把许多小股力量凝聚成无坚不摧的巨大力量。实干型企业模范总是埋头苦干、默默无闻，数十年如一日贡献出自己的全部力量。智慧型企业模范知识渊博、思路开阔、崇尚巧干、常有锦囊妙计，好点子层出不穷。坚毅型企业模范越是遇到困难干劲越足，越是危险越 能挺身而出，关键时刻挑大梁，百折不挠。廉洁型企业模范一身正气，两袖清风，办事公正，深得民心，为企业的文明做出表率。上述七类人的行为并不是彼此独立的，只不过是在某方面有突出的表现，因此把它归为某一类型，在现实生活中，不是企业模范既有某一方面的长处，又有另一方面的优点，常常是相互交融的。 第3节：企业文化的行为层  企业文化的行为层又称为企业行为文化。如果说企业物质文化是企业文化的最外层，那么企业行为文化可称为企业文化的幔层，或称第二层，即浅层的行为文化。见下图：从上图看：第一层是表层的物质文化；第二层是幔层的行为文化；第三层是中层的制度文化；第四层是核心层的精神文化。 企业行为文化是指企业员工在生产经营、学习娱乐中产生的活动文化。它包括企业经营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育活动中产生的文化现象。它是企业经营作风、精神面貌、人际关系的动态体现，也是企业精神、企业价值观的折射。 从人员结构上划分，企业行为中又包括企业家的行为，企业模范人物的行为，企业员工的行为等。 
第4节：企业家行为 企业的经营决策方式和决策行为主要来自企业家，企业家是企业经营的主角。企业家是工业革命后资本主义商品经济高度发展的产物。随着生产力和科学技术的发展，特别是机器化生产和大股份公司的迅速成长，企业家队伍日益壮大。企业家是具有卓越才能的人，他们强调长期行为，不断把利润进行再投资，以发展企业。他们善于创新，干实事而不尚空谈；有领导能力，有丰富的想象力、判断能力和坚韧的意志；有监督和管理才能；有丰富的业务知识，善于把握时机做出具有战略意义的重大决策和创新。他们目光远大，不斤斤计较眼前利润的多少，而是注重于对整个企业发展 的全局性设想。 成功的企业家在经营决策时总会当机立断的选择自己企业的经营战略目标，并一如既往的贯彻这个目标直到成功。实现这一目标并非一件易事，它要求企业家在制定决策时必须体现宏观性、预见性、创新性、联想性和韧性的统一。 从整个社会的经济运行来说，企业是社会经济的细胞，是一个局部，从企业本身来看，它又是一个有机的整体，有着自己的结构与层次。作为企业家，是整个企业的统帅，既要决策，又要指挥。因此，企业家必须统观全局。但若不分巨细，事必躬亲，必会消耗企业家过多的精力而影响他对全局的决策。企业家首先要学会宏观性的思维方式。那些具体的环节和事务，可委托他人或具体职能部门去做。只有有所不为，才能有所为。一个企业总体上的谋划、决策，就要靠统帅--企业家来担任。企业家的决策行为与企业命运是休戚相关的。 军事上把瞄准一个正在前进的目标定位在目标之前的那一段距离叫“提前量”，只有精确的计算提前量，射击目标才会准确。进行企业的决策，也应考虑提前量的问题。美国一名著名的企业家在介绍他的成功之道时说，“我把75%的精力放在考虑未来的事业上，只留下25%的精力处理昨天和今天的事情。”高明的企业领导总是处于高峰是准备应付低潮，企业的开拓方向，经营战略，要随形势而变化，在变化中求生存，求发展。因此，企业家就应当与新闻界、科技界、信息情报界、文化界的人士多交朋友，在社交中获取信息。 在企业决策行为中，创新性是十分重要的。企业家独立自主的经营企业，不仅拥有独立的生产决策权--企业生产什么，怎样生产，为谁生产的基本决策权，而且要对生产要素进行新的组合，要开发新产品，采用新工艺，开辟新市场，获得新原料，建立新组织，所有这些都需要有创新的勇气。 第4章：企业文化制度层
 ◇第1节：中国传统组织文化模式 　◇第2节：企业文化制度层 　◇第3节：企业制度文化的性质和范围 　◇第4节：企业组织机构的制度文化属性 　◇第5节：现代企业模式的树状结构 　◇第6节：企业领导体制的沿革 第1节：中国传统组织文化模式  中国古代传统组织文化大体可分为三种模式：唐模式、宋模式和明模式。 在唐模式中，管理程序一般分为提出问题、贤人拟定计划、交送主管核定和交付执行机关执行四个环节。这四个环节分别是：由主管者的认识，或来自下层的建议，或由于专家的分析，无论何种情况，都要通过主管的认定；问题提出后，主管请内行人、专家代为拟定对策；专家拟定计划后，由主管核定；最后交付有关部门执行。而宋模式中，管理程序分为六个环节，即问题的构成、专家请示原则、主管说明构想、专家根据构想拟定计划、呈请主管核定、交付有关部门执行。在明代模式中简化为三个环节，即问题构成、主管拟定计划、交付有关部门执行，它们都是一定时代组织 文化的反映。 按照中国传统的组织文化，组织模式一般为树状模式。决策层和管理层有如树的根部，必须非常稳固，才能支撑整个组织系统。树冠部分是执行层，它以参差茂密的枝叶做触角迎接各种事务。 第2节：企业文化制度层  企业文化的制度层又叫企业的制度文化，主要包括企业领导体制、企业组织机构和企业管理制度三个方面。 企业领导体制的产生、发展、变化，是企业生产发展的必然结果，也是文化进步的产物。企业组织结构，是企业文化的载体。包括正式组织结构和非正式组织。企业管理制度是企业在进行生产经营管理时所制定的、起规范保证作用的各项规定或条例。上述三者，构成企业的制度文化。 第3节：企业制度文化的性质和范围  在企业中，企业制度文化是人与物、人与企业运营制度的结合部分，它既是人的意识与观念形态的反映，又是由一定物的形式所构成。同时，企业制度文化的中介性，还表现在它是精神和物质的中介。制度文化既是适应物质文化的固定形式，又是塑造精神文化的主要机制和载体。正是由于制度文化的这种中介的固定、传递功能，它对企业文化的建设具有重要作用。 企业制度文化是企业为实现自身目标对员工的行为给予一定限制的文化，它具有共性和强有力的行为规范的要求。企业制度文化的规范性是一种来自员工自身以外的，带有强制性的约束，它规范着企业的每一个人，企业工艺操作规程、厂规厂纪、经济责任制、考核奖惩制度都是企业制度文化的内容。 企业制度文化作为企业文化中人与物，人与企业运营制度的中介和结合，是一种约束企业和员工行为的规范性文化，它使企业在复杂多变、竞争激烈的环境中处于良好的状态，从而保证企业目标的实现。 企业领导体制是企业领导方式、领导结构、领导制度的总称，其中主要是领导制度。企业的领导制度，受生产力和文化的双重制约，生产力水平的提高和文化的进步，就会产生与之相适应的领导体制。不同历史时期的企业领导体制，反映着不同的企业文化。在企业制度文化中，领导体制影响着企业组织结构的设置，制约着企业管理的各个方面。所以，企业领导体制是企业制度文化的核心内容。卓越的企业家就应当善于建立统一、协调、通常的企业制度文化，特别是统一、协调、通常的企业领导体制。 企业组织机构，是指企业为了有效实现企业目标而筹划建立的企业内部各组成部分及其关系。如果把企业视为一个生物有机体，那么组织机构就是这个有机体的骨骼。因此，组织机构是否适应企业生产经营管理的要求，对企业生存和发展有很大的影响。不同的企业文化，有着不同的组织机构。影响企业组织机构的不仅是企业制度文化中的领导体制，而且，企业文化中的企业环境、企业目标、企业生产技术及企业员工的思想文化素质等也是重要因素。组织机构形式的选择，必须有利于企业目标的实现。 在探讨企业组织机构和企业组织文化的时候，我们应当意识到，企业的组织文化并不是完全独立的，它与一定的民族文化传统的深厚背景有着千丝万缕的联系。在中国文化传统中，一般不从个体方面看问题，而是把什么都看成是一种有组织的结构。大到国家，小到个人，都有相应的管理网络和管理艺术。所谓格物、致知、诚意、正心是修己，是自我管理；所为齐家、立业、治国平天下是家庭管理、企业管理、行政管理、教化管理。修身和安人是相互沟通的。 企业管理制度是企业为求得最大效益，在生产管理实践活动中制定的各种带有强制性义务，并能保障一定权利的各项规定或条例，包括企业的人事制度、生产管理制度、民主管理制度等一切规章制度。企业管理制度是实现企业目标的有力措施和手段。它作为职工行为规范的模式，能使职工个人的活动得以合理进行，同时又成为维护职工共同利益的一种强制手段。因此，企业各项管理制度，是企业进行正常的生产经营管理所必需的，它是一种强有力的保证。优秀企业文化的管理制度必然是科学、完善、实用的管理方式的体现。 企业制度文化是企业文化的重要组成部分，制度文化是一定精神文化的产物，它必须适应精神文化的要求。人们总是在一定的价值观知道下去完善和改革企业各项制度的，企业的组织机构如果不与企业目标的要求相适应，企业目标就无法实现。卓越的企业总是经常用适应企业目标的企业组织结构去迎接未来，从而在竞争中获胜。 制度文化又是精神文化的基础和载体，并对企业精神文化起反作用。一定的企业制度的建立，又影响人们选择新的价值观念，成为新的精神文化的基础。企业文化总是沿着精神文化--制度文化--新的精神文化的轨迹不断发展、丰富和提高。 物质文化是制度文化的存在前提，一定的物质文化之能产生与之相适应的制度文化。企业的组织机构是提高管理有效性的最重要方法之一。如果企业组织结构不先进，那么无论怎样试图调整，这个管理机构的活动也不能得到预期的效果。相反，有科学根据的组织结构，在减少与管理有关的消耗的同时，能为提高管理的有效性、可靠性和应变能力，创造出十分有利的条件。因此，这些组织结构的质量及其各部分的相互作用在很大程度上决定着能否及时的履行管理职能。正确处理企业制度文化和其他企业文化的关系，对于提高企业管理的质量也具有重要意义。 管理组织结构直接依赖于企业规模的大小，生产经营的复杂程度和管理职能的特点，使管理组织结构尽可能有助于实现由相应的单位和在各项制度规定中固定下来的功能是十分重要的。完全能够构造一个所有管理功能相互联系的正式模型以及与其相适应的企业制度文化，并可以大大提高管理的效率。 现代化的生产设备要求形成一套现代化的管理制度，制度文化还要随着物质文化的变化而变化。企业劳动环境和生产的产品发生了变化，企业的组织结构就必须做出相应的变化，否则就不能发挥其应有的效能。制度文化是物质文化建设的保证，没有严格的岗位责任制和科学的操作规程等一系列制度的约束，任何企业是不可能生产出优质产品的。 企业制度文化也是企业行为文化得以贯彻的保证。同企业职工生产、学习、娱乐、生活等方面直接发生联系的行为文化建设得如何，企业经营作风是否具有活力、是否严谨，精神风貌是否高昂、人际关系是否和谐、职工文明程度是否得到提高等，无不与制度文化的保障作用有关。 根据科学原理构建的企业组织结构具有能够保证系统高效率的发挥作用并使系统得到发展的潜力。那些在自身运动中已经落后了的，已经多少觉察到不能满足管理对象需要的组织结构则可能成为系统的严重障碍。为了保证企业运营各子系统经常保持协调一致，必需经常改变组织机构以适应之。 第4节：企业组织机构的制度文化属性  企业组织机构是企业文化的一种载体。组织机构是否适应生产经营与管理的需要，不仅反映出不同企业文化的特点，还直接影响着企业管理的成效。 企业组织机构的类型根据权责关系的不同形式，可分为直线式、直线职能式和矩阵式等几种形式。 直线式机构是指上下级只存在直线关系，没有横向并列的组织机构。上级主管人员执行各种管理职能，统一指挥，下级只服从一个上级，并只对他负责。 直线式机构简单明了，指挥系统单一，职权明确，横向摩擦少，因而效率高，但是这种类型的组织没有专业化的管理分工，因此只适用于小规模的企业，或者是经营管理活动内容比较单纯的企业。 直线性职能机构是指以直线式机构为基础，按专业分工设置的管理职能部门作为补充的综合性机构。它是适应企业日益复杂化而出现的一种形式，保留了直线式集中统一指挥的优点，又吸收了职能式专业分工的长处，因而它是一种有助于提高管理效率的较好的组织形式。但它的职能部门之间的横向联系较差，容易产生矛盾，职能部门和直线指挥部门之间目标不一致，也常需要协调，职能部门无指挥权，事事要请示报告，使直线指挥人员无暇顾及组织的重大问题。 现代管理学把直线职能定义为“是对完成企业目标有直接影响的职能”。在哈罗德.孔茨和海因茨.韦里克看来，有一种更为确切、更为符合逻辑的直线与参谋的概念，认为两者只是一个关系问题。负有直线职权的上级对下级行使一种直线职权。职权，如同一种不间断的刻度或系列的梯级，存在于所有的组织中。因此，组织中存在着等级原则，从企业最高管理职权中分给每一个下级职位的直线职权越明确，则决策的职责越明确，组织的沟通越有效。等级原则就是一个上级对下级行使直线的管理监督，即直线职权，是一种直线或梯级的职权关系，因而，直线的概念就显示出来了 。下图是一张制造公司的组织机构图。对于公司经营的重要方向来说，把研究部主任和公共关系部主任的业务主要看成顾问性质，而财务、生产和销售部门，由于其活动一般与公司的主要职能有关，所以通常被看成使直线部门。  事业部或机构，是指在最高领导层下设立若干个有一定自主权的事业部门的组织机构。下图为事业部式机构的典型形式： 由于权力下放，可使领导层摆脱日常繁杂事务，成为强有力的决策部门，各事业部自成系统，独立经营核算，能充分发挥管理的主动性、灵活性和适应性。事业部式机构适用于经营范围广、产品品种多的大规模企业。 矩阵式机构，是把多元素按横向、纵列排成一个矩阵，由纵横两种管理系列组成的方形机构。一种是职能部门；另一种是为完成某一任务而组成的项目小组。纵横系列交叉起来就组成了一个矩阵。矩阵式结构的最大优点是有利于实现来自环境的双重需要的协调和可在产品之间灵活的使用人力。其最大缺点是职能经理与产品经理的权力和责任易产生矛盾和重叠，由于需要频繁的沟通和解决冲突，常常会消耗过多时间和精力。 上述四种主要组织机构都各有长短，在现实中可综合使用以扬长避短。 
第5节：现代企业模式的树状结构  现代企业的各种组织模式很容易调整为树状模式。现代企业的树状组织模式之一：现代企业树状组织模式之二：现代企业树状组织模式之三： 
 第6节：企业领导体制的沿革 企业领导体制的演变和沿革作为一种特殊的企业文化现象，既反映了企业价值观、企业管理思想的演变，同时也反映了企业管理水平不断由低级、粗放型的管理渐渐走向更高级的、集约型管理的进程。 西方企业领导体制走过了三个阶段。家长式领导体制阶段，是指凭企业家个人经验进行管理决策的阶段。这种模式盛行于资本主义发展初始时期，企业规模小，技术装备落后，企业主既是企业财产的所有者，又是企业的经营管理者。他们在企业中的地位等于在家庭里的家长，一切经济活动都由他们说了算。他们的决策往往带有浓厚的家族、个人色彩，这种封建式的家长或领导体制一直延续到19世纪中叶。 经理领导体制阶段是社会化大生产时期的企业管理阶段。19世纪中叶以后，随着商品经济的发展，企业出现了许多新的变化。企业规模不断扩大、技术水平提高、生产方式改变、由原来的手工作坊式演变为半机械化、机械化生产。这些变化促进了企业领导体制的变革、单凭个人经验的家长式领导体制已经不能适应企业发展的需要，取而代之的是经理制。这时担任经理的主要是一些在企业中精通业务的技术专家，即所谓“硬专家”。这些转行来的硬专家通晓技术，熟悉生产过程，具有较高专业知识水平和一定的管理能力，他们比只凭个人经验的家长或领导要高明的多，经理制 的推行是企业领导体制的一大进步。 职业“软专家”领导体制形成于20世纪以后，此时企业又有了很大发展。企业生产进一步社会化，企业与企业之间、企业内部进一步专业化。企业技术水平进一步提高，企业经营的范围日益扩大，任务日益繁重。企业规模进一步扩大，内部结构更加复杂，与外部环境的联系也日益增强。企业发展的这些变化使精通专业技术的硬专家也难以适应企业领导工作的需要，于是，以企业管理为职业的软专家就应运而生了。这些职业化的软专家经过系统的经营管理培训，掌握各方面专业知识，具有经营和领导的才能，比从专业技术岗位上转行担任领导的硬专家又要高明。职业软专家领 导体制不仅能克服硬专家的不足，而且，职业软专家的出现，使企业的发展产生了巨大的推动力。 近年来，随着科学技术的发展和企业规模的扩大，个人的领导能力以不适应现代化企业生产的要求，企业家集团领导体制将逐步代替传统的企业领导模式。企业家集团的崛起，使企业家在社会经济发展中占有特殊重要的地位。企业家集团领导体制，是指由一个优秀企业及为主的企业家集团领导的体制。在此基础上形成一种集团的领导力量，领导集团既发挥企业家个人的作用，又突出企业家集团的力量，促进企业的发展。 企业规模的扩大和集团型企业的增加，出现了许多跨国公司。这些大企业，管理层次多、经营范围广、技术工艺复杂，领导的复杂性急剧增大，单靠职业软专家个人的能力已经远远不够。而且，飞速发展的新技术革命使企业外界环境变化很快，对经营的要求也大大提高，任何一个高明的软专家都无法只靠个人的能力去领导企业，迫切要求企业家集团的领导。企业家集团制是现代企业发展的必然趋势。 企业家集团领导体制，不仅包括企业几位最高级领导人组成的集团领导，还包括吸收各类专家参与领导决策。参与决策的软专家，不仅指专家个人，更重要的是指为领导决策提供科学依据的各种形式的智囊团。