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日，仍然存在一些强调差异化、定位明确、管理制度完善的品牌，而且数量有增无减，前景也极为看好。一些刚开发出新品牌的日用产业，如电信业、金融服务业和信息科技业，甚至一些资本设备的生产者，也加入了品牌竞争的行列。 品牌是什么？ 本书想要问的是：大企业家、营销专家、广告人、零售商、嗜品牌成瘾的青少年，以及反全球化人士口中，那个深不可测的专业术语——品牌——到底是什么呢？ 简单来说，品牌就是产品的灵魂。品牌帮助消费者做选择，因为它代表了可靠的品质、形象与售价。如果经过适当的营销与特意的营 造，品牌甚至会触发消费者心中强烈的情感认同，进而强化他们对于产品的忠诚度，而这种忠诚度，有时甚至可以持续一辈子。因此，拥有品牌的公司，必须能够掌握业务的重心，重视品牌价值，避免掉入盲目扩张，降价促销，以及唐突地进行现代化等陷阱当中。 显而易见，品牌战略成功的企业，相对于那些品牌政策混乱又无实效的产品制造商，成长比较快，获利也较为丰厚。 品牌形象根植于企业文化 请记住一点：企业在快速成长时，企业识别形象必须与公司品牌及专业上的核心价值互相协调、彼此一致。一家企业从创业之初，就可能 会犯下各种形形色色的错误。从公司的创始者（通常也是品牌的创造者）开始，世代接班之路很少有平顺的。那些成功传承至第三、第四，甚至第五代的上市公司，由于专业经理过于死板的官僚作风，使得消费者对于品牌的忠诚度出现动摇，受雇的首席执行官和贪婪的股东对“自己本身”的忠诚度，远远大于对“公司品牌”的忠诚度。 此外，企业的合并与收购（通常是由好大喜功的高级经理所提出），通常带来的麻烦比好处还要多，因为在并购的过程中，企业文化与品牌形象将因为粗糙的多元化策略，而遭受到无可弥补的损伤。这种企划书上写得漂漂亮亮的野蛮 多元化政策，带来的合并“综效”往往就是把品牌毁掉，因为品牌在合并的筹码中，往往像被当作过继的子女，弃置一旁，不得人疼。 品牌背后的故事 品牌是什么？ 企业识别与品牌战略(2) 企业文化的概念可能更令人难以参透。约翰·米德顿（JohnMiddleton）曾指出，企业文化与工作环境的气氛有关：“我们在这里（指工作场所）做事的方法”反映了“日积月累的共同价值与信念”。企业文化树立了组织中应该遵循的行为准则，例如，求变或守旧；创造力或服从性；团体导向或个人主义；以及顾客导向或重视内部等。 整个 社会环境和国家文化，包括社会知识、礼仪、意识形态，以及价值观等，都会影响个别企业的文化，例如影响公司的阶层划分、信息分享、员工参与、协商与沟通模式、男性与女性的角色、工作报酬和劳资关系等。即使置身于相同的国家文化中，如同样在美国，加州的企业经营方式与达拉斯或德州即不相同，更遑论与纽约或底特律的差异。而这种现象在那些拥有较多历史性区域差异的国家，更为明显。产业部门形态的不同也是差异来源：银行与钢铁厂、货运行，或个人工作室的企业文化就截然不同。 英国当代最知名的管理大师查尔斯·韩第（CharlesHa ndy）提出了四种不同形态的组织文化： 1.集权式的文化（powercultures）：权力中心只有一个，通常是由一位具有领袖魅力的创始人或其继任者，以相当权威化的方式运作。企业的领导方式很强势，有决断力，反应速度很快。而中间管理阶层采取主动的空间不大。这种企业文化，在决策正确的情况下，有助于公司快速成长；但是，同样可能发生的情况是，如果决策错误，将为公司带来灾难。这种企业文化在公司刚起步的头几十年经常可见。 2.各司其职的文化（rolecultures）：在大型且注重既定程序的公司里经 常可见，每个人的角色、工作程序，以及授权程度，均清楚界定。在这种文化之下，既定的工作说明与工作程序比个人特质重要。这类组织相当稳定而规律化，但也缺乏弹性、步调迟缓。一些历史悠久的银行与保险公司，以及集团企业（如日本的株氏会社）、国营企业等，均是典型的例子。 3.任务导向的文化（taskcultures）：利用小规模的工作团队，以建立网络与人际互动的方式完成任务，个人可以高度掌控工作。公司的阶层组织属于扁平式的，工作形态则属于非正式的。这种企业文化最典型的代表就是公关公司、房地产经纪公司，以及销售公 司等。 4.重视个人的文化（personcultures）：主要由个人主导工作，强调个人价值与专业，工作者对企业的忠诚度较低。这种企业文化在顾问公司、律师事务所、学术界、研究单位，以及杂志媒体业等屡见不鲜。 健全的企业文化是公司的珍贵资产。它可以确保机构长期有好的表现，因为它是由企业一点一滴建立起来的，与经营环境一同演化，而且与母国的国家文化一致。口耳相传的企业历史，包含闲聊、英雄传奇和企业哲学，与公司的人事政策一样重要，包括“谁新来了”，“谁被炒鱿鱼了”，“谁升官了”。同时，企业偏好的 管理方式也很重要，偏好权威式、自由放任或参与式，正式与非正式程序等。对于长期的员工来说，有了健全的企业文化，可以培养出归属感与强化工作动机。 企业文化将因为不顾后果的裁员、外包，以及合并、收购等，而遭到破坏。正如迪尔与肯尼迪（TerrenceDealandAllanKennedy）所言，这些都是基金经理利润导向思维的结果。这些基金经理过度强调短期的股东价值，因而摧毁了企业的社会性根基，而这对于企业长期的组织健全与繁荣是非常重要的。 当工作变得没有保障，“自我优先”随之成为员工生存的不二法 门，对企业的忠诚度就成为第一个牺牲品。裁员与外包背叛了员工对公司的信任，公司独门的技能与对企业的集体记忆，亦将丧失殆尽。至于对外包的合同工来说，由于同样的工作，待遇却较低，因而与公司的关系疏离。那些在公司内部生存下来的人觉得有罪恶感，士气低落，经常请假，低调且阳奉阴违。产品与服务的品质，以及企业与顾客的关系也由此遭殃。同样的情况也发生在企业并购之际，被并吞企业的文化被迫出局，因为基金经理认为，人事费用的下降就是产生“综效”的证据（实际情况是，这种所谓的综效几乎从未实现过）。 品牌背后的故事 品牌是什么？ 企业识别与品牌战略(3) 对于品牌管理而言，企业的识别扮演关键性的角色：想要成为市场信任的成功品牌，品牌形象与企业识别必须具有一致性。迪斯尼高喊的家庭价值必须在企业本身的行为中实践出来；维珍朝气蓬勃的形象，应该反映在公司内一种不拘小节的自由气氛中；而宜家与乐高亲切的形象，则应该在实际与顾客的关系中加以落实；或者，银行应该给人一种受尊敬且中规中矩的印象。因此，当保守的德国银行家所组成的稳健机构——德累斯顿银行（DresdnerBank），被形象较为躁进的安联保险（Allianz）收购时，不仅赔上了两 家公司的企业文化，也赔上了顾客信任、存款量，乃至利润。 一个国家的整个商业文化，对于企业识别以及品牌形象也相当重要。德国与日本的产品，代表的是卓越的设计与技术，以及可靠的品质，而这两个国家的企业组织则属于参与式官僚体制（participativebureaucracies）（即前面提到的“各司其职的组织文化”）。法国与意大利的产品素以设计感、鉴赏力及创意闻名，而其企业通常属于集权式的文化，即一种强调权威的制度，上级与下级的界定分明，员工之间的关系较为疏离。虽然产品的设计令人赞叹不已，但是产品品质、 运送，以及售后服务，则令人不敢恭维。 以上所提到的这些国家的风格各异，就个别国家来看，都没有什么问题，但是，如果将不同的国家文化混合在一起，会变成什么情况呢？化学与药品制造商赫司特（Hoechst）与隆普朗克（RhonePoulenc）合并之后，成为一个混血的综合体，改名为安万特（*entis）公司。两家原已建立良好品牌形象的公司消失了，取而代之的是一张新面孔——一个没有味道的中性人，一家无法识别的公司。不论原来这两个独立的公司的产品品质有多好，合并之后，销售量却注定要下滑，而事后证明也确实如此。 后来，安万特成为另一家企业并购的对象，2004年被一家规模比自己还要小、但有法国政府支持的企业圣诺菲（Sanofi）公司所并吞。 本书的内容 本书汇集了18个经典案例研究，涵盖的产业领域为七大核心日用商品部门——食品、饮料、零售、服饰、电子、交通，以及娱乐，来说明企业成长、企业识别以及品牌开发之间的紧密关系。书中不仅介绍成功的故事，也对照列举了失败的、前景黯淡的，以及仍在持续努力中的企业个案。其中，有些情况是某个品牌或公司的独特经验，但也有一些情况具有共通性。这些通例，可以加以撷取，而成 为后人的他山之石。 一、食品业 麦当劳（McDonald’s），无疑是最让人跌破眼镜的纯美式管理风格的公司。它所强调的机器自动生产、标准化品质、清洁，以及快速服务，代表了全球快餐业界的一个标杆。在买下麦当劳兄弟的所有权后，雷·克罗克（RayKroc）借由形象创造，以及对特许经营者与员工的严谨纪律，创造了麦当劳的成功。不过，近几年来，消费者在过于饱和的市场中，丧失了对于高热量汉堡包的热情。麦当劳则以推出更为多变的餐点，并配合降价的方式，作为回应。不过，这种降价促销的手法，是市场开始走下坡、 前景堪虑的征兆。 玛氏（Mars），以此命名的公司及其产品（包括糖果与宠物食品），是由弗瑞斯特·玛氏（ForrestMars），即创始者的儿子所建立，目前仍是一个定位明确的家族企业。 史宾利－莲（Sprüngli-Lindt）也与玛氏公司的情况类似，它是瑞士高级巧克力鼎盛时期之后，唯一存活下来的巧克力制造商，在第五代时安然度过一次危机，并且成功地将其瑞士莲（Lindt）品牌定位为全球性的特级巧克力。 龟甲万（Kikkoman）的历史，则比前述两家公司长了好几百年。过去几十年间， 茂木（Mogi）家族成功地把酱油变成世界性的调味品；其多元化经营的范围也并不大，且专注于特定领域（食品业），因此，这个传统的家族企业历久不衰。在日本1980年代的过度投资之前，它曾历经一桩与酒有关的危机，但幸好能够及时转危为安，并重新站稳步伐。而在1992年以后，龟甲万也从日本经济泡沫破灭的冲击下全身而退。 品牌背后的故事 品牌是什么？ 企业识别与品牌战略(4) 二、饮料业 毫无疑问，可口可乐（CocaCola）是当今全世界最知名的品牌。在买下最初的发明专利之后，可口可乐由罗伯特·伍 德拉夫（RobertWoodruff）一手建立，至今仍保有其美国南方产品的精髓。当成长碰到瓶颈时，公司将触角延伸至各种果汁与饮料的生产，包括非常具有本土色彩的牌子，如爱得乐（Almdudler），一个典型的奥地利式的加草药的柠檬水，没有人会把这个牌子跟亚特兰大的巨人——可口可乐——连在一起。 东欧在1990年代之后，只有极少数的品牌能够存活下来，而其中最好的，且具有全球市场潜力的，就是波兰的野牛草伏特加（VodkaZubrowka）。可惜，在波兰民营化的过程中，由于一些非经济因素的干扰，以及新东家 保乐力加公司（PernodRicard）过于保守的做法，让它无法有效发挥潜力。 三、零售业 宜家（IKEA）是创始人英格瓦·坎普拉德（IngvarKamprad）发挥营销天分下的产物。宜家是一个低价的DIY家具的零售业者，并不断地向全世界扩张版图。这家公司不管在营销手法或管理风格上，都刻意强调其来自瑞典的身份。不拘礼仪，节俭，以及平易近人，是宜家的特色，也使得它在全世界缔造佳绩。 日本的堤清二（SeijiTsutsumi）所创立的西武集团（Seibu-Saisonchain）则 与宜家的情况大相径庭：它以前卫、时尚的精品百货公司与连锁超市起步，在日本资产价格膨胀的时期，经营得有声有色。堤清二利用融资的方式，疯狂地进行多元化，包括进入价格已居高不下的房地产市场，并以“Intercontinentalchain”的名号进行全球化。最后，西武在众人惊呼声中倒下。对照之下，他的弟弟堤明义（TsutomuTsutsumi），他曾经在全盛时期买下长野冬季奥林匹克运动场，则因为所继承的旅馆与铁路运输事业，资本较为雄厚，财务也比较健全，因而侥幸逃过劫难。 四、服饰业 战后意大利 纺织业的传奇之一，则是由鲁西诺·班尼顿（LucianoBenetton）和他的弟妹们所创造的。他把生产的部分外包，并将销售工作全部下放给特许经销商，自己则专注于设计，并借着具有争议性的广告来塑造公司的形象。然而，班尼顿传递的信息是多元文化与世界性，这与其专断的、传统家族经营的企业文化，以及意大利式的个人特质与营销策略，却格格不入。不过，虽然存在这许多的不一致，班尼顿仍竭力追求成功。 耐克（Nike）是一家更年轻的企业，1960年代由一个大学生在美国俄勒冈创立。与班尼顿相同的是，它也将所有的生产外包 ，集中精力于研发与品牌管理。耐克一直维持永远年轻与不拘泥于形式的企业风格，并且利用庞大的营销预算，塑造其美国式的“凡事难不倒我”（cando）的企业形象。 五、电子业 诺基亚（Nokia）原本是芬兰的木材加工业者，经过1970年代中期的重新定位后，转变为电子制造业者，并培养出创业家式的管理风格，着重顾客、设计与研发，以及持续的产品创新。虽然诺基亚宣称要成为世界性的高科技公司，但由于其具有卖力工作的特性，以及平等主义的管理风格与企业伦理，所以它还是保有芬兰的风味。 索尼（Sony ）也自称要走向全球，也同样一眼即知是日本企业。它是由盛田昭夫（AkioMorita）所创立，是“二战”后传奇性的日本企业之一。索尼从电子产品制造商起家，并通过在美国命运多舛的收购行动，将多元化的范围扩展至电子娱乐事业。虽然目前索尼公司仍有获利，但自从盛田昭夫去世以后，索尼已迷失方向，正在重新寻找事业重心。 六、交通业 理查德·布兰森爵士（SirRichardBranson）的维珍集团（VirginGroup），生来就是要违反既定规则与教条式的框架的。与他的叛逆、不服从的形象颇为一致的是， 维珍集团成功地将其品牌扩展至三家航空公司、饮料业、化妆品，以及创纪录的“大卖场”（Megastores），而成绩则有好有坏。它靠着话题人物，即创始人理查德·布兰森爵士，而得到免费在媒体上曝光的机会。此外，维珍还颇受英国与澳洲社会底层民众的认同，除了因为维珍激起他们的认同感，还因为这群人具有某种特殊的幽默感。维珍的许多公司都是以融资的方式收购的，之后再出售以摆脱财务困境。然而，让人跌破眼镜的是，维珍在布兰森爵士带有些许权威与玩世不恭的领导风格下，却也安然渡过险境。 品牌背后的故事 品牌是什么？ 企业识别与品 牌战略(5) 丰田汽车（Toyota）是由丰田喜一郎（KiichiroToyota）一手建立的，他继承了丰田自动织布工厂（ToyotaAutomatedLoomWorks），并将之改造成为全世界最大的汽车制造商。与他的手下败将日产汽车（Nissan）不同的是，丰田在不得已的情况下才到海外生产，而且，就企业文化而言，它一直是一家传统服从式的日本家族企业。 菲亚特（Fiat），意大利排名第一的汽车制造商，在经过一百年的风雨飘摇之后，目前仍由艾涅里（Agnelli）家族掌控。在艾涅里家族专制* 的管理下，无可避免地产生了许多劳工问题，更随着经济的起落而载浮载沉。可惜的是，在经济情况良好的时候所累积的财力，却砸在漫无目标的多元化经营上，这样的结果是制造了一个庞然笨重的大型集团。而菲亚特虽企图在海外市场争得一立足之地，却最终也以失败收场。凡此，均为菲亚特汽车的前景蒙上一层阴影。 1990年代中期的并购狂潮，也席卷了德国汽车业的两大巨人，宝马（BMW）与戴姆勒－奔驰汽车（Daimler-Benz）。前者与英国罗孚汽车（Rover）结成怨偶，而后者则与克莱斯勒（Chrysler）携手走上不归路。 戴姆勒刚刚才因为先期一次疯狂的多样化经营，即企图建立一个高科技的集团公司而亏损，并进行减资。就理论上来看，两大合并案应该可以产生所谓的综效，获得一张进入经济车市场的通行证。但是，企业文化的差异加上品牌间的不兼容性，让两桩亲事很快就变质了。宝马选择速战速决，与对方说再见，从此过着快乐的单身生活，并积极扩张，但将市场锁定在高级车市场；至于戴姆勒克莱斯勒（DaimlerChrysler）则仍受困于这桩导致亏损的亲事，进退不得，不但品牌战略失焦，而且也丧失了国家企业形象，不仅没有了德国工程方面的杰出表现，也没有了美 国爱国主义式的企业公民特性。 七、娱乐业 乐高（Lego）如今仍然是一个家族掌控的优质玩具制造商，忠实地遵循其创意游戏的经营哲学，而且维持一贯的丹麦式风格，即不拘小节，参与式的领导风格，并坚守企业价值，即使新一代的儿童与他们中产阶级的父母，似乎已经放弃了这些传统价值。为回应趋势的变化，乐高也开始追随潮流，无法再像过去一样领导潮流。 迪斯尼（Disney）的做法则非常不一样。虽然它也有其“家庭价值”，但也设法在一个大熔炉的社会中求取一个平衡点。它由迪斯尼兄弟所创立，长期在专权的首 席执行官迈克尔·艾斯纳（MichaelEisner）的领导下，扩充成为一个全面性的娱乐、媒体与商业王国。然而，看上去变幻莫测，有时甚至与暴力连在一起的娱乐事业，恐怕与其刚出道时的童真卡通人物的形象很有冲突。对迪斯尼而言，品牌一致性一直都是个问题，而这个问题，更伴随着暴力电影的拍摄以及强悍律师的出现，而更加严重。 在创造全球性品牌的过程中，传统的折衷妥协的决策模式，从未曾告捷。在起步的阶段，几乎都有一位创始*——一个营销与生产天才，这些人义无反顾地坚持奋战，才能完成创造品牌的任务。在本书所讨论的例子 当中，这些人包括弗瑞斯特·玛氏、英格瓦·坎普拉德（宜家）、堤氏兄弟（西武）、鲁西诺·班尼顿、菲尔·奈特（耐克）、盛田昭夫（索尼）、理查德·布兰森爵士（维珍）、吉欧凡尼·艾涅里（菲亚特）、丰田喜一郎、克里斯蒂安森家族（乐高），以及迪斯尼兄弟。 另外，也有一些情况不尽相同，在这些案例中，主其事者通过买下原始创立者的成果，将一个草创的品牌加以改进，充分培养与发挥其潜力。这样的情形包括麦当劳的雷·克罗克，以及可口可乐的罗伯特·伍德拉夫。很明显的，老板∕品牌创始者的管理风格经常具有专权的特质，其中也掺杂了个 人特质。这样的管理风格，表现出来的通常是典型的权威统治管理，不管是在美国（玛氏、迪斯尼的艾斯纳、麦当劳的克罗克、可口可乐的伍德拉夫），在欧洲（艾涅里、史宾利、班尼顿），或者是在日本（盛田、丰田、西武）。即使有一些公司，内部组织层级已相当扁平化，且阶层意识不明显，但是老板仍具有魅力领袖的特质，如坎普拉德（宜家）、布兰森（维珍）、奈特（耐克），与克里斯蒂安森（乐高）等。这些老板经常跳过中间的管理阶层，并坚持企业文化与品牌间的一致性。 品牌背后的故事 品牌是什么？ 企业识别与品牌战略(6) 虽然在企业 刚起步的阶段，一些创始者的地位是不可取代的，但是，他们接下来不得不面临企业接班人的问题。企业老板∕创始者通常属意世代传承（即传子不传贤）。他们的儿子（女儿通常不在考虑之列）会遇到两重障碍：有一个地位崇高而成功的父亲，加上在家族权威式的领导下，通常会令儿子（或孙子）们相形见绌。这些创始的大老板们，通常都有好几个太太，他们对待家庭成员（包括儿子）通常也并不好。更糟的是，儿子受到过度的宠溺，或者因为父亲对他们的期望太高，或者书读得太多，或者只是对于家族事业的继承与管理没有兴趣，因而使接班人的选择困难重重。菲亚特与 索尼即为两个例子。有时候，这样的问题甚至在第三代或第三代以后的身上也会出现。 即使如此，几乎所有本书上提到的成功品牌，都还在家族的掌控之中，包括玛氏、班尼顿、乐高、索尼、宜家、史宾利、龟甲万、菲亚特、丰田，以及维珍。利用类似合议制的方式来管理品牌者，如保乐力加公司的野牛草伏特加；或者像日本的方式，以管理阶层的共识来管理品牌者，如丰田、龟甲万，成效似乎比较不彰。 显而易见，只由一个人作决策，是一种高风险的决策；他们可能会有天才的神来一笔，但是也有至少一半的机会以彻底失败收场。西武、索尼，以 及菲亚特的多元化经营策略，就属于后者，戴姆勒与宝马的并购战略也同属之。而维珍集团的风险则是一种结构性的持续风险。但是，从另一个角度来看，如果没有开创*的独特眼光与野心，由此成功奠下的基业，索尼到现在可能还在大阪修理收音机，乐高还在毕朗得（Billund）做木材生意，西武还在池袋车站卖旅游餐点，班尼顿还在编织家庭手工毛衣，而耐克则还在俄勒冈的森林里举办长跑比赛。事实上，如果没有这些创始者，大部分企业，包括可口可乐、迪斯尼、麦当劳，早就已经退出市场，下台一鞠躬了。 当品牌成功地打进市场、公司持续成长之 后，创始的英雄人物终究要慢慢退场。其后，一板一眼、凡事按规矩来的制度开始启动。有些企业，例如诺基亚、史宾利和耐克，努力想要建立罕见而伟大的企业家式的公司文化。但是，绝大部分聘请来的、接替企业首席执行官（CEO）一职的人，在认股权的奖酬制度之下，其命运已掌握在短视近利的基金经理手中，而这些基金经理只在乎每季的盈余，其余一点也不关心。所有的开创之父都明白，短视近利、几近跳楼大拍卖式的经营手法，对于任何品牌而言都无异于自掘坟墓。因此，许多全球性的品牌，特别是来自美国的品牌，现在都出现了问题，这一点也不令人意外。同 时，这些创始人也深知，利用“凡事照规矩来”的官僚程序，以及合议式的决策模式来进行品牌定位，通常会导致品牌被稀释，因为，在妥协挂帅的原则下，品牌为了迎合大多数人的喜好，而被赋予过多的意义，因而失去了原有的聚焦作用。 品牌经营战略与管理 在此提出很重要的一点，那就是大部分成功的品牌都具有明显的国家识别身份。美国梦以及美国的生活方式，是迪斯尼、可口可乐、耐克、玛氏和麦当劳不可或缺的成分。龟甲万、丰田、西武、索尼，一眼即知是日本货。宜家来自瑞典，乐高是丹麦的，诺基亚属于芬兰，班尼顿与菲亚特具有意 大利风，维珍来自英国，野牛草伏特加产于波兰，而宝马与戴姆勒则出生于德国。品牌来自哪一个国家，反映了企业特定的国家识别与品牌形象，这种印象会深深烙刻在消费者的脑海中。相反，合并以及漫无章法的全球化战略与广告营销方式（如索尼、班尼顿、诺基亚，以及戴姆勒克莱斯勒），将会稀释品牌，损及品牌的整体性。 创造出人工化的企业识别系统，或许可以满足高层管理阶层的虚荣心，但是，却无法真正反映顾客与员工的期待，也无法贴近他们每天的生活经验。利用公关手法以及管理上的花哨手段所营造的辉煌假象，或许花费较少的成本就可以进行 补救；比较危险的是那些对现状厌烦的资深管理者，对他们来说，利用企业丰厚的财力进行收购与多样化经营，是建立企业王朝的一种诱人的快捷方式。品牌管理是急不得的，需要将精细的创新与现代化的成果，一点一滴逐渐累积而成，而不是商业杂志与企业个案研讨中，那些炫人耳目的东西，更不是为了用来取悦那些基金经理的。菲亚特、戴姆勒、宝马、索尼、西武，都是这种狂妄自大的管理方式下的牺牲者，这些企业不但没有因此得到原先预期的利润，反而威胁到其原有的核心品牌与企业生存。 品牌背后的故事 品牌是什么？ 企业识别与品牌战略(7) 想以一种与别人毫无差异、没有特色的产品行销全球，是不可能的。因此，比较经得起时间考验的跨国经营模式是，采取属地化的管理，也就是根据各地不同的偏好来修正其产品、营销策略和管理方式。 企业文化与其品牌形象之间，本质上必须要具有一致性。一个强调家庭价值的企业，如迪斯尼，就不能拍摄暴力电影，或者对版权的侵害者穷追猛打。关于雇用第三世界童工的指控，都指向了运动休闲服装的制造商，这些厂商（像耐克等）都把生产移到海外。而麦当劳，虽力图成为家庭式餐厅，却被控告食物导致儿童肥胖，而此一争议也使这个连锁餐厅遭到了最 大的负面宣传。 反对全球化的人，早在数十年前就已经针对若干全球性品牌提出批判，例如指控雀巢公司的婴儿奶粉配方会致人于死；跨国石油公司破坏自然，在*的*政权协助下开采当地油田，却未给当地居民带来任何建设；美国的契基塔（Chiquita）香蕉公司煽动中美洲的战争；制药厂利用贫困居民作为实验新药的小白鼠；服装制造业者剥削童工等。内奥米·克莱恩（NaomiKlein）的“向商标说不”（NoLogo），已成为反全球化运动者的一句响亮口号。 但是，政治考量下所发动的抵制行动，到现在尚未跨出成功的第一 步，有一些公司，如可口可乐、麦当劳、耐克等，在欧洲、亚洲与中东的销售额已超过全部营业额的一半。而且，争议性颇高的美伊战争打得如火如荼之际，在中东以外地区的销售额也没有受到显著影响。 20年前，西奥多·莱维特（TheodoreLevitt）在《哈佛商业评论》（HarvardBusinessReview）发表有名的市场全球化预言：“大众运输与传播将使各国独特的国家品味与文化偏好消失，在全球化的市场中，将只剩下标准化的产品。” 今天，我们看到，由于收入的提高，加上在已臻成熟的市场中个人经验彼此 不同，所以，相反的情况发生了，消费者拒绝标准化，转而拥抱更多元的选择，以及个别国家、区域与个人的偏好。 这样的现象并不是就意味着“大品牌即将失宠”。相反的，对于那些妥善管理、目标明确的品牌而言，前途仍是一片光明。 事实上，在日用商品与服务的领域中，拥有国际知名的品牌，就国际竞争力而言是有好处的。在其他情况不变下，一个具有品牌优势的国家，在国际贸易上的表现，比那些只生产名不见经传产品的国家要来得好。 日本仍具有强势的品牌，虽然相较于以往，全球消费者对日本品牌的狂热已消退了许多。而 除了日本之外，大部分的亚洲国家都面临一个问题，那就是，亚洲国家的品牌拥有者，通常都不重视那些无形的东西，如产品形象或企业形象等，特别是如果要花很多钱的话。李光耀有非常敏锐的洞察力，他曾说：“东亚需要‘特立独行的大将军’来创造出持续存在的品牌。”他的看法是，亚洲无法在品牌上有突出的表现，主要是受到了传统儒家思想中“遵奉传统”的教条所牵制。这虽有助于管理庞大的群体，以确保可靠的大量制造，但却无法激发个人创意。本书接下来所介绍的众多例子，对于如何建立品牌提供了许多实证，但同时也点出不少企业在建立品牌的过程中，应该 避开的陷阱。 品牌背后的故事 第一部分 麦当劳：谁爱汉堡包(1) 说到汉堡包，大部分的人都会想到汉堡包的领导品牌——麦当劳（McDonald’s）。麦当劳并不是第一个发明汉堡包的人，也不是第一家快餐厅，但由于其开创性的特许经营方式，加上成功的策略，让它成为快餐业的万人迷，在整个地球上都可以见得到它的踪迹。即使麦当劳自称是全世界快餐业界的龙头，拥有3万家店面，分布在118个国家，每天为4600万人服务，也不算夸张，而它每年营业收入总计达400亿美元，更可以验证它的成功。 麦当劳推手——克 罗克 要了解麦当劳成功的秘密，必须先追本溯源，看看它当初成立的背景。一直以来，总是有人争论，到底谁才是麦当劳真正的第一代掌门人（创始者）？是麦当劳兄弟（theMcDonaldBrothers），或是雷·克罗克（RayKroc）？一般公认的看法是，麦当劳兄弟，亦即理查德（Richard）与莫里斯（Maurice）是位于圣博纳迪诺（SanBernardino）的第一家麦当劳的创始人，而雷·克罗克则是将麦当劳快餐的概念加以发扬光大、将特许经营权售予经营者，并且让麦当劳从此变成一个金母鸡的人。或许，在雷· 克罗克带有半自传色彩的《铁杵磨成针》（GrindingItOut）一书中，麦当劳兄弟被形容成安于现状而不具有事业心的人，但是在1940年代的加州，两兄弟就已经通过汽车餐厅的成功而快速获利，这一点充分展现其创业专才，而且，现在,此点也已经放在麦当劳的“精神教育”（espritdecorps）项目中。后来，由于担心女服务员的负面形象有损生意，麦当劳兄弟将快餐的概念加以革新。他们大幅精简，菜单上供应的餐点种类到只剩下9种，以便用类似装配线的方式制作餐点。每一个汉堡包只卖15美分，这样的低价战略吸引了不少人潮。虽然 汉堡包是以一整批的方式快速制作而成，但是品质却是那个地区最好的；在圣博纳迪诺，没有一家餐厅的薯条炸得比麦当劳来得更香脆可口。 1954年，麦当劳餐厅在圣博纳迪诺的轰动，吸引了一个搅拌机推销员雷·克罗克的注意。麦当劳向他采购了大批的搅拌机来制作奶昔，这件事引起了他极大的兴趣。当他开车到圣博纳迪诺这个位于荒漠中的城市时，麦当劳餐厅给了他非常深刻的印象。他认为，如果把这样的快餐概念推广到美国的其他地区，也一样可以吸引消费者上门。但是，令雷·克罗克吃惊的是，麦当劳兄弟宁愿安于这个沙漠小镇，也不愿意考虑他所 提议的合作计划。虽然如此，在创业精神的驱策之下，即使没有创始人的协助，克罗克还是在1955年创立了麦当劳公司，并将特许经营执照出租给那些有意愿开设麦当劳餐厅的人。克罗克自己是第一家特许经营的麦当劳餐厅的老板，餐厅开在伊利诺斯州的德斯普兰斯（DesPlaines），这家餐厅的成功，成为其他特许加盟店的榜样，而且也成为这种经营方式的最佳活广告。 在此值得注意的是，当克罗克决定加入快餐厅的营运行列时，他想的不是可以赚多少钱，而是如何让麦当劳成为全美家庭式餐厅的代名词。他有一个梦想，那就是看到麦当劳遍布美 国的大城小镇。而且，做事全力以赴，不计代价，也是他的本性。为了达成这个高远的目标，他不得不对麦当劳兄弟“无情”，包括买下麦当劳名称的使用权，以及拒绝该兄弟在圣博纳迪诺的创始店使用自己的名称。从这点看来，克罗克可说是一个*者。 麦当劳的组织文化 或许麦当劳早期的成功，也就是1955年开始到1959年左右，应该归功于克罗克这种一手掌控的*式管理。这样的管理方式或许在当时是可行的，因为一开始时麦当劳还是一家小公司，除了克罗克之外，其余的员工只有克罗克的秘书——普林斯堡搅拌机公司的珍·马丁诺（J uneMartino），以及在德斯普兰斯店负责烧烤的员工。其时，克罗克还是领他原来在普林斯堡公司的薪水。1956年，克罗克聘用哈利·索恩本（HarrySonneborn）负责麦当劳公司的财务。虽然克罗克为麦当劳的每一个特许经营业者与员工都定下了规则，而且也规定必须丝毫不差地遵守，因此从这方面来看他是独断专行的；但是克罗克却让索恩本全权处理公司的财务，因为克罗克本人也认为，他对于管钱并不在行。除了靠克罗克的远见、野心与审慎的规划之外，也得力于索恩本的务实，才能让麦当劳在财务上游刃有余。这两种截然不同的个性，有 时难免会产生冲突，而且克罗克自己也承认，常为了公司未来的发展方向，跟索恩本起争执。在这种时候，就要靠珍·马丁诺来居中调解，她已经不只是克罗克的秘书，而是攸关公司发展的关键人物。此外，她也是公司的管理机制中，较能呈现人性的一面者。在克罗克的眼中，珍·马丁诺是糅合许多不同特质于一身的人，对于麦当劳则尽心尽力。后来，马丁诺小姐也俨然成为麦当劳公司的女家长。 品牌背后的故事 第一部分 麦当劳：谁爱汉堡包(2) 到了1960年时，麦当劳的最高管理阶层已经演变成一个类似家庭结构的组织，克罗克则是担任父亲的角 色。他是一家之长，负责规划任务，让员工与特许经营者，也就是他的“孩子”们，有所依循。作为公司的“父亲”，他非常具有领袖魅力，并激励员工勤奋不懈，而当麦当劳达成设定的目标时，他们也共享荣耀。当克罗克向想要加入的特许经营者提倡其麦当劳的理念时，他会详细说明计划，并诚实告知与麦当劳合作之后会有多少利润。克罗克认为，麦当劳不应该牺牲特许经营者的利益来创造自身利润，而是应该全力协助特许经营者成功。这种全力的支援，表现在以优惠的价格，提供他们高品质的食物与设备，并提供完整的员工训练，不管是在柜台还是在厨房的工作，因为克 罗克认为，优质的食物才能确保麦当劳的成功。只有让特许经营者在合作关系中有利可图，麦当劳才能从合作事业中获得成功。 克罗克是个凡事一板一眼的人，对于麦当劳特许经营者所应遵循的标准程序与规则，容不得任何马虎与茍且。对于在麦当劳总部的员工，他也定下同样严格的要求与工作守则。然而，如果就此认定克罗克是一个*者，则是以偏概全的说法，因为他非常能够接受别人提出的建议，不管是来自麦当劳总部高层主管还是在麦当劳柜台的员工。这种开放的心胸是麦当劳之所以有今天的一个主要原因。 在麦当劳的菜单上，最受欢迎的餐 点很快就不再是15美分的汉堡包，而是一些新面孔，包括猪柳蛋堡、麦香鱼，以及巨无霸。如果克罗克坚持所有的特许加盟者只能卖15美分的汉堡包，而且不允许他们任意变更菜色，那么麦当劳的特许经营方式就会垮掉。克罗克允许特许加盟者发挥创意，以符合他们自己的需要，而且这样也符合公司利益。在这样的政策下，一个在辛辛那提的特许加盟者楼·格罗恩（LouGroen）研发出麦香鱼，营业额也随之水涨船高；而赫伯·彼得森（HerbPeterson）研发出猪柳蛋堡，让其在圣芭芭拉（SantaBarbara）的麦当劳，可以在早上即开始营业 ，增加收入；而吉姆·德里吉提（JimDelligatti）则发明巨无霸，后来成为麦当劳菜单上不可或缺、最吸引人的餐点。为了打响麦当劳这个名号，克罗克也允许特许加盟者提出各种点子，例如在华盛顿特区的特许加盟者吉卜生（Gibson）与高德斯坦（Goldstein），就创造了麦当劳叔叔（RonaldMcDonald）这个角色，来推销麦当劳产品给小朋友，而且相当受到小朋友的欢迎。 克罗克认为员工应该对公司全力付出。事实上，克罗克自己就是一个最好的榜样。在麦当劳的芝加哥总部，常常可以看到克罗克工作到深夜，工 作结束后匆忙赶到地铁站搭最后一班车的景象。这种以身作则的性格，让公司主管的忠诚度很高，并且不只是对克罗克本人，同时也是对麦当劳公司。这样的情况，在约翰·洛夫（JohnF.Love）撰写的《麦当劳：探索金拱门的奇迹》（McDonald’s：BehindtheArches）一书中，也有很清楚的描述。这本书曾提到，麦当劳的一位资深主管唐纳德·史密斯（DonaldSmith）在被拔擢至副总裁的职位之后，离开麦当劳，并转而担任竞争对手汉堡王（BurgerKing）的总裁。后来，史密斯又回到芝加哥，并在另外一家公司任职 ，那时，其他的麦当劳主管都“拒绝与其打交道”，因为他们不会忘记或原谅他的背叛。 跨出美国 早期在1950年代时，麦当劳标榜的是“纯美式餐点”，后来，美国文化与其“纯美式餐点”输出到世界其他地方。第一个国际性的扩张行动就在距离边境不远的加拿大英属哥伦比亚，第一家特许加盟店于1967年开张。麦当劳国际部于1969年开始运转，它的第一家海外餐厅开设于荷兰。位于荷兰的特许加盟店，由于几乎全盘移植美国式的食物配方，而未考虑到当地的特性，因此几乎一败涂地。 麦当劳在美国的成功，主要是由于餐 厅设于正在发展中的郊区，那里正是所谓“核心家庭”——指只有父母与小孩的家庭——分布的主要地区。但是在荷兰，郊区的人口却非常稀疏，大部分人都住在都市。不过，麦当劳很容易从错误中吸取教训。1971年，麦当劳在亚洲开始了第一家特许加盟店，地点在日本。在这一个合作案中，麦当劳公司同意其日本的特许加盟业者藤田田（DenFujita）在菜单中加入日本口味的餐点。不过，藤田也了解，麦当劳永远无法与历史悠久、供应传统菜肴的日本寿司与家庭式餐厅一争短长，所以，他决定要改变日本人的饮食习惯。为了达成这个目的，他们先以小朋友作为 广告促销的标的，然后小朋友要求他们的父母带他们去麦当劳。这种“美国化”的策略不仅在日本非常成功，在亚洲其他国家，如新加坡，也相当有效。在新加坡，几乎每一部广告都以全家——当然也包括小孩——到麦当劳用餐的温馨情节为主题。麦当劳国际部让麦当劳变成亚洲家庭在外用餐时的最佳选择。 品牌背后的故事 第一部分 麦当劳：谁爱汉堡包(3) 美国化，不仅表现在家庭饮食习惯的“麦当劳化”，也表现在企业管理方式上。麦当劳在美国的成功，美国式的公司文化是一大功臣，亦即雇主与员工之间几乎没有距离，这种文化有助于想法与创意 的沟通。有鉴于此，亚洲国家的企业组织很自然地也采取美国式的企业文化。亚洲式的企业文化，主管与下属之间的阶层划分明显，不利于创意发挥与意见交流。相形之下，美式的企业文化则有利于基层员工发挥创意，以防止资深主管安于现状、不求进步。 只要全世界的人还在吃汉堡包，而且想到汉堡包就会想到麦当劳，麦当劳的未来还是相当有可为的。虽然麦当劳公司是一个非常赚钱的企业，不过，麦当劳也投入相当多的心力，将自身营造为一个对社会有贡献的公司，而非一家邪恶的跨国企业，这一点，可从其推动“麦当劳叔叔之家”社区计划看出。麦当劳温 暖而具有人性的这种企业特质，是它成功的关键。此外，麦当劳也成立汉堡包大学，提供员工训练进修的机会。因此，麦当劳的成功，不仅是来自追求利润最大化，而且来自管理阶层努力让麦当劳成为家庭甚至社区的一分子。 品牌背后的故事 第一部分 玛氏：不只是糖果与(1) 猫食的制造者 玛氏公司（MarsInc.）一开始只是家糖果厂，但时至今日，它的分公司与工厂却早已遍布全世界。玛氏公司生产与销售多种商品，从糖果、宠物食品，到加工米，产品行销全球，顾客遍及100多个国家。玛氏公司虽然是一跨国企业，但目前仍由 家族掌控，并由企业家第三代，约翰、小弗瑞斯特与杰奎琳·玛氏（John，ForrestJr.&JacquelineMars）负责经营。2002年，《福布斯》（Forbes）杂志将该公司列为全美第三大私人企业，而家族则名列全球最富有的第21名，净值高达100亿美元。 玛氏公司的经营项目包括点心类食品（M&Ms巧克力、士力架〈Snickers〉、德芙巧克力〈Dove〉、彩虹糖〈Skittles〉，等等），主食类食品（包装米、面团、酱料），宠物食品（伟嘉〈Whiskas〉、宝路〈Pedigree〉和西莎〈 Cesar〉），饮料（自动零售机饮料），电子产品（自动支付系统），以及信息科技等。 这家公司是一个非常神秘的企业。它很少接受媒体采访，也不愿意公布财务报表，即使对银行也不例外。另一点值得注意的是，玛氏公司是全世界最大的私人企业之一，而且投入许多经费进行全球性的广告活动，以销售其产品。 细说过往历史 玛氏公司的发展历史有两大主轴，其一是创新，其二是将成功的创新经验推展到世界各地。这两个主轴确立了该公司经营的本质，一直到今天。 玛氏公司于1923年由法兰克·玛氏（Fran kMars）创立，而在这之前，曾经历过多次失败。在当时，它取名为“Mar-O-Bar”公司。起初生产的是一种同名的糖果，由焦糖、坚果与巧克力混合制成，以及另一种由黄油与乳脂调和而成的东西，叫做“VictorianButterCream”。1924年，法兰克·玛氏偶然巧遇其儿子弗瑞斯特（Forrest），自从他与第一任妻子艾瑟儿（Ethel）离婚后就再没有见过这个儿子。弗瑞斯特·玛氏自己曾说，当时他向父亲提议了一种将巧克力麦芽饮料变成可以携带的想法，这个产品后来变成“银河棒”（MilkyWayBar）。这个新 的巧克力制品首次上市即深受欢迎，在那时，糖果不易保存，而这项产品由于有巧克力覆盖在外面，使得糖果棒能维持新鲜度；并且糖果棒的制造成本比较低，但吃起来却不输巧克力。这项产品的推出，对于该公司起步冲刺时所需的资金，提供了可观的挹注。 到1927年，公司名称改为玛氏公司，工厂也搬到芝加哥西部，因为那里的运费只有明尼亚波里斯（Minneapolis）的一半。工厂盖在一个原来是高尔夫球场的地方，法兰克·玛氏将工厂变成一个可供参观的场所，看起来与附近的高级住宅区非常协调，从外观上一点也看不出来是工厂。厂内采用 自动化设备，就当时而言是非常先进的技术。1930年，法兰克·玛氏开发出士力架，而在1932年，又推出3Musketeersbar，这个新产品使得玛氏公司成为全美第二大糖果制造商，仅次于赫尔希公司（Hershey’s）。 或许因为之前历经多次失败，法兰克·玛氏相当满足于公司的成就，但是其子弗瑞斯特却一心想要扩张，并经常敦促其父亲扩大经营规模。不过弗瑞斯特的这种干预态度，以及一直催促父亲到加拿大开拓业务的举动，却令其父亲法兰克相当不悦，最后竟将其逐出公司。而法兰克·玛氏本人则在一年零三个月后去世，公司 由其第二任妻子（也叫艾瑟儿）及其女儿接手。 怀揣5万美元与父亲给的“银河”的海外销售权，弗瑞斯特远征欧洲。带着对巧克力事业的浓厚兴趣，在欧洲，他向许多大师学习，例如他曾在让·托布勒（JeanTobler）与亨利·雀巢（HenriNestlé）的工厂工作。到了1933年，他到英国推出银河棒。当时的市场已被两大厂商CadburyBrothersLtd.与Rowntree&Co.所垄断，有鉴于此，他把原先盖一座大厂的计划缩减，转而以一个小型工厂起家。他将所有的家当与心血都投注在公司，以至于他的岳父必须带 着他的太太与小孩回美国以供养他们。弗瑞斯特改良了“银河”的味道以符合英国人的口味，甚至非常自恋地以玛氏棒（Marsbar）的名称上市。玛氏棒的销售量一路飘红，即使弗瑞斯特·玛氏后来想要推出新糖果棒的企图没有成功，但该公司在英国还算是成功的。 品牌背后的故事 第一部分 玛氏：不只是糖果与(2) 由于玛氏棒已经大受欢迎，所以弗瑞斯特·玛氏转而将注意力集中到其他东西。1934年，他买下了ChappelBros.，一家生产罐装碎肉的英国狗食工厂。当时并不时兴宠物狗与宠物猫专用的食物，牠们通常只吃人类的残 羹剩饭。弗瑞斯特·玛氏由此看到商机，他卖Chappie的罐装食物，主打的概念是富含营养。在没有竞争对手的情况下，他很快就成为市场的领导者。 到1939年，玛氏有限公司已成为英国第三大糖果制造商。弗瑞斯特在布鲁塞尔也成立了一家工厂，以负责全欧洲玛氏棒的销售。但是，由于“二战”爆发，英国政府开始对外国人课税，所以他被迫放弃一切。不过，那时他却有了一个想法，这个想法后来演变成M&Ms巧克力，同时，当他回到美国，即与赫尔希开始了合作关系。 弗瑞斯特·玛氏说服了米尔顿·赫尔希（MiltonHers hey）的得力助手威廉·莫里（WilliamMurrie），开发一种不会溶化的巧克力。他本人曾经在西班牙内战期间看到过这种巧克力，并且印象相当深刻。这项投资，玛氏公司出资80%，而莫里则出资其余的20%，加上巧克力的制作技术。莫里的儿子布鲁斯（Bruce）被派到玛氏公司来执行这项投资计划。1941年所推出的产品就是M&Ms，这个名称所代表的意义就是Mars与Murrie。但是，这项合作不久就生变了，因为布鲁斯·莫里发现弗瑞斯特·玛氏是一个很难共事的人，所以，不久之后，把其股份全数卖给弗瑞斯特。今天，在玛氏公 司或M&Ms的网站上，都完全没有提到赫尔希协助开发M&Ms巧克力的这件事。 这个巧克力产品，首先针对的是美国军人，因为它们具有耐高温而不易溶化的特性。虽然这个主意很不错，但一开始的销售情况并不太好。它还是在赚钱，不过比起士力架就差多了。因此，1950年弗瑞斯特·玛氏聘请广告公司就M&Ms的销售进行一项相当仔细的研究。利用市场研究来作为营销工具，弗瑞斯特可说是鼻祖。他是第一个在糖果业如此做的人，而且事后证明相当成功。研究发现，M&Ms非常吸引小孩子，但小孩子却没什么钱。所以，公司转而向大人下手。广告 公司想出了一句有名的M&Ms广告词：“只溶在口，不溶在手。”（“Meltsinyourmouth，notinyourhands”）这对于父母而言很有吸引力，因为这样一来，小孩就不会弄得到处脏兮兮的。当电视广告在收视率很高的节目，例如米老鼠俱乐部插播时，这项产品迅速成为1956年最受欢迎的糖果。 当M&Ms的销售创下佳绩以后，弗瑞斯特·玛氏开始了另一个新的事业，因为他看到加工米市场出现一项新的加工方法，似乎颇具市场潜力。一家碾米厂的老板发明了一种“半熟”的加工过程，这样的程序可以让谷类变得更营养。弗 瑞斯特认为将这种加工过的米，挂上特定品牌加以销售，售价可以订得更高，这个想法在当时可说是相当前卫的。但是，不管如何，他还是着手进行这项计划，而且开始研究加工米的制造技术。最后，他将这种米取名为“本大叔的米”（UncleBen’sRice），这是以碾米厂老板的名字命名的。1999年，这项米产品为玛氏企业带来约4亿美元的收入。 虽然截至目前为止，弗瑞斯特·玛氏的表现极度傲人，但是取得其父亲的公司，却是他面临的最大挑战。他认为父亲的公司在法律上应该属于他的，因为是他发明了银河棒，而且也是他建议父亲设立芝 加哥工厂的。在法兰克·玛氏的第二任妻子艾瑟儿与其女儿帕翠茜娅（Patricia）的掌控下，玛氏公司的创新不足。艾瑟儿·玛氏去世之后，一半股权转给了弗瑞斯特，而由于这个继承，他与“私生子”威廉·库本巴哈（WilliamKruppenbacher），也就是艾瑟儿·玛氏同父异母的兄弟，进行了一场公司控制权的争夺战。弗瑞斯特·玛氏矢言将工厂技术现代化，并在1953年引进机器制造糖果的技术。到了1959年，由于弗瑞斯特·玛氏的这项引进，玛氏公司成为全世界第一的糖衣棒制造商。然而，弗瑞斯特仍然企盼全面掌控公司。 品牌 背后的故事 第一部分 玛氏：不只是糖果与(3) 1959年，当库本巴哈退休之后，帕翠茜娅·玛氏的丈夫詹姆士·富林明（JamesFleming）被任命为总裁与首席执行官。在他的管理之下，产品品质大幅滑落，因为他对于昂贵的材料，如花生与巧克力等偷斤减两，因此公司获利也越来越差。弗瑞斯特·玛氏最后说服帕翠茜娅将股份转给他，因而得到80%的股份，而他则提出将自己的公司置于玛氏旗下作为交换条件。随后，他又说服其余股东将股份卖给他，由此最后得以全权掌控玛氏公司。1964年12月，弗瑞斯特·玛氏终于身兼玛氏公司 的董事长、总裁与首席执行官。 在全权掌控公司之后，弗瑞斯特·玛氏按照其管理风格，对公司的结构进行激烈的变革。他将公司里面一些不重要的东西全部拿掉：管理阶层的用餐室、法国厨子、橡木饰板、艺术收藏品、地毯、变脏的玻璃和专用直升机。他为员工调薪30%，用奖金代替年度津贴，并发给每个员工一张计时卡。这样大幅的变革也激怒了一些员工。但是品质控制改进了，而且也废止了詹姆士·富林明的成本削减措施。弗瑞斯特的下一步是，希望通过自行生产巧克力，以达到自给自足。他相信必须控制生产过程中的每一个环节，而直到今天，玛氏公 司仍然未将生产过程的任何一个部分委外。 弗瑞斯特·玛氏在全面掌控公司之后，进行了许多大刀阔斧的改革，但是他掌权的时间却只有短短9年。1973年，在69岁时，他退休了，并将经营权交给他的儿子小弗瑞斯特和约翰，以及女儿杰奎琳。通过他们的努力，玛氏公司成为一个真正全球化的企业。虽然已经交棒，但是弗瑞斯特·玛氏还是不断批评指导子女们的表现，并密切监督公司的运作。因此，玛氏两兄弟对于公司严密监控的程度，比起弗瑞斯特·玛氏在位时，是有过之而无不及。 弗瑞斯特·玛氏其人其事 玛氏公司的成功， 绝大部分应该归功于弗瑞斯特·玛氏，包括他的远见与管理风格。他带领公司成为全美第二大糖果制造商，而且对于成为全球性的公司也有愿景。他管人的方式非常独特，这可能与其想要成功的冲劲有关。当他还很年轻的时候，他就已俨然有了企业家的精神，那时他以折扣价买进肉品，并卖给柏克莱大学的学生餐厅以获取利润。因为赚了太多钱，所以他退掉了他的企管课程。后来，他转学到耶鲁大学去念经济，而且再一次经营一个小生意作为副业。这一次，他卖廉价领带给学生，并在学生社团中设了一个摊位。 弗瑞斯特·玛氏很早就对于如何管理很有兴趣，他看 了许多知名企业家的书，如福特（Ford）等，而且对于这些人做生意的方法深深着迷，尤其，他特别注意细节。在他扩张事业版图的过程中，不管是欧洲的玛氏棒还是狗食，弗瑞斯特·玛氏对于开创事业远比管理事业有兴趣。他常被引用的一句话是：“我不是一个糖果制造商，我想建造帝国。”1920年代，当他说服父亲将生意扩展至加拿大时，即有全球扩张的初步念头。 在公司里，弗瑞斯特·玛氏素以对员工要求严格，以及对品质要求近乎完美闻名。在接受《华盛顿邮报》记者布莱纳（Brenner）的访问时，许多公司员工都会提到弗瑞斯特·玛氏 的要求有多么严格。例如，有一天半夜，他突然打电话给一个员工，要求他将一批M&Ms巧克力从货架上撤下，因为他买了一包M&Ms之后，发现包装上“M”中的两竖（legs）不见了。 关于授权给员工，他也领先时代而行，早在一般企业这么做之前，他就已经开始了。他支付高薪给员工，而且让每一个工作人员都觉得自己很重要。就某方面而言，每个员工都是一个独立运作的小工程师，因为他们在工作上被赋予全部的权力，即使那些在工厂生产线的员工也不例外。每一个员工都知道如何维护机器，而且如果产品品质出了什么问题，员工有义务中止生产 线的运作。 弗瑞斯特·玛氏一直都是一个企业家，即使在1973年交棒之后，他仍然心系商场，不时涉足此一领域。1980年，他建立了另一家糖果公司，专门生产液状内馅的巧克力。他以其母亲的名字“艾瑟儿”，作为公司的名字。这个事业颇为成功，正如其过去所创立的公司一样，其管理方式也像他管理玛氏公司一样。这家新的公司现在是玛氏公司旗下的一家子公司。 品牌背后的故事 第一部分 玛氏：不只是糖果与(4) 不过，虽然其管理策略与想法走在时代的尖端，而且也建立了一个跨国的大型企业，但是，相对而言，弗瑞斯特· 玛氏本人却不那么为人所知。他与他的家人均保留高度的隐私，直到1999年他去世，极少人知道弗瑞斯特·玛氏其人，这也正是他所希望看到的结果。 五项原则 弗瑞斯特·玛氏的管理风格是这家公司的根基。今天，他的想法已经正式成为该公司的管理哲学，称为玛氏公司的五大原则，这些原则写在一本手册上，所有玛氏公司的办公室都有这本手册。此外，这本册子也被译成好几种不同的语言，以供海外的办公室与工厂使用。这五大原则是：品质（quality）、责任（responsibility）、互利（mutuality）、效率 （efficiency），和自由（freedom）。 品质 第一个原则最重要，它是这么说的：“顾客就是我们的老板，品质是我们该做的事，而物超所值的产品则是我们的目标。”品质控制对于公司而言非常重要。弗瑞斯特·玛氏定期检查工厂与办公室，因为他相信整洁的环境有助于效率的提升，不仅如此，他也期望员工保持高度的整洁。举个例子，一家在纽泽西的海科斯顿市（Hackettstown）生产M&Ms的工厂，地板每45分钟要彻底擦洗一次。另一个例子是，每一条士力架上面，要不多不少地摆上15颗花生米，而且巧克 力外皮要维持平滑状态。玛氏公司也是糖果业中第一家在产品包装上标示食用期限的厂商，如果产品到期以后仍未售出，公司将禁止零售商继续出售，以保持产品的新鲜度。此外，“本大叔的米”的每一粒米都用激光束检查过。凡此种种，是因为他们认为，“品质，就是代表我们向顾客做出的保证，我们的牌子不会让他们失望——不管购买几次，绝不会让顾客失望”。 整个玛氏公司的营运都围绕着一个中心思想，即品质，因为他们认为品质来自“毫不懈怠地重视生产过程中的每个细节”。玛氏公司对于原料的品质非常重视，它甚至成立一个部门（信息服务部）来 监测每一种农作物的收成情形，不管是可可还是花生，并提供公司有关长期供应战略的建议。事实上，玛氏公司的工程师想出了种种方法来预测农产品的收成，时至今日，此一部门甚至租借卫星以监控气候状态，并聘请最顶尖的统计学家，计算气候对农产品的影响。这些都是为了维持玛氏公司产品的品质，并让公司与消费者双方都获益，而这就是第三个原则，即互利或双赢。 责任 第二个原则指出：“从个人而言，我们要求自己要负起全部的责任；从同事的角度而言，我们支持别人的任务。”这项原则在公司组织结构的特质中就可以明白看出，因为所 有员工都被当成独立的个体，而且每一个员工也同时都是别人的工作伙伴。高层的管理阶层并没有好听的头衔，而且，公司的老板到现在都还继续打卡上班。在这家公司，员工的地位都一样，每一个人都只叫名字，只开“非开不可”的会，并认为很炫的简报只是浪费时间。而且，管理阶层没有秘书，也没有大办公室；每个人都自己接电话，自己复印，没有主管配车，必要时使用公务车。为进一步落实责任的概念，薪水与产品连动：如果利润增加，薪水就上扬；反之，如果利润下降，薪水就会缩水。 互利 第三个原则是互利或双赢，其意为“互利就是利 益的互享；唯有利益互享，公司才能永远存在”。玛氏公司希望让所有的人都得到好处，不管是同僚，消费者，或整个社会。例如，他们提供给科威特的商人冷藏用的糖果棒展示柜，让这些商店得以长时间展示玛氏公司的产品，而不用担心糖果棒会溶化，而其他竞争品牌的产品就只能放在一般冰箱里。这样的做法让店家与玛氏公司都获益，因为双方都能赚钱。这个原则也在公司所执行的质量管理中表露无遗。消费者对于玛氏产品的品质有信心，而玛氏公司也持续拥有忠实的顾客群。此外，玛氏公司也开设了几个信息窗口，为宠物主人提供相关信息，例如“我的宠物店”（My PetStop）提供了有关宠物照顾的信息。甚至整个社会都获益，因为玛氏公司也发动了一些募款的活动。 品牌背后的故事 第一部分 玛氏：不只是糖果与(5) 效率 第四个原则，提倡效率，“我们充分利用资源，不浪费任何东西，而且只求做到最好。”在玛氏公司，效率主要来自生产上的自给自足，所有资源都在其掌控之中。此外，工厂机器都是24小时全天候运作，而且没有通过品质检验的产品都会被丢回去重新搅拌，不浪费任何东西。有关弗瑞斯特·玛氏提升效率的一个例子是，他想方设法在“本大叔的米”生产过程中的每一个环 节引入效率这个概念，尚未加工之前的谷壳被当作燃料，以提供工厂的部分电力，他甚至想办法将灰烬卖给发电厂与钢铁厂。根据该公司所发布的信息，工厂循环利用了53%的加工米生产过程中所使用过的水。员工的桌面也要保持整洁，因为他相信这是提高工作效率的不二法门。 自由 最后一个原则是自由。玛氏公司相信：“我们需要自由来建设我们的未来；我们需要利润来确保我们的自由。”这个原则可以从公司如何对待员工中看出。玛氏公司的员工享有很多自由，而公司的部门则拥有自由决策权。只有当部门犯了严重错误时，高层管理人员才会 介入。事实上，弗瑞斯特·玛氏经常让员工自由完成工作——一种自由放任式的管理风格，因为他比较在乎帝国的建立，而不是实际的管理。更广泛地说，该公司高度隐秘的特质，也使得他们可以享有更多自由，因为他不需对任何股东负责。而这也可以让那些有长期获益的投资计划得以推行，而非让那种追求短期利润的投资来左右公司的前途。或许因为如此，玛氏公司从来没有负过债。 企业组织 玛氏公司的组织是一种开放式管理风格下的产物，而这种管理风格，是弗瑞斯特·玛氏自1964年于父亲手中接下公司后就开始实行的。他采取一连串的措 施，破除白领与蓝领间的阶层划分，以此建构公司组织，例如，取消办公室隔间与主管用餐区等。玛氏把每一位员工都视为工作伙伴，不管他们在公司的职位是高是低。公司里面没有地位之分，每一个工作人员，包含玛氏家族的成员，上下班都得打卡。任何工作同仁如果准时出勤，都可以得到10%的奖金。另外，公司并不太鼓励拘泥于礼数，例如，每一个人都直接以名字称呼对方。 公司里面不存在一板一眼的官僚体制，不时兴开会与公文，而办公室内家具的摆放，也反映了一种非官僚的氛围。公司经理的座位是一种车轮式的安排，四周围绕着下属，以鼓励沟通 。当员工需要什么时，只要直接与经理沟通即可，这可以减少一些繁文缛节。弗瑞斯特·玛氏提倡开放，而且他相信，在这样的安排下，每一个人都知道其他人在做什么，因而有助于效率的提高。 有关公司组织的另一个方面是，公司的组织是扁平式的。公司只分六个级别，其中最高的三个级别分属玛氏家族、高层主管与资深经理。此外，这三个级别的人数并不多，这在一个全球性的企业中是很令人讶异的。级别高低与薪酬成正比例，而且是公开的，让员工明确知道他们在公司中的相对位置如何。此外，这种设计也是为了激励员工追求更上一层楼。 公 司级别只分成六层，也是为了便于让经理从一个部门调到另一个部门，例如，从M&Ms转到宝路等。经理也会调往海外部门，或自海外调回美国。这样的做法，可以使得经理的想法更多元，也可以熟悉玛氏公司所有的业务。而由于薪水与级别连动，因此，这种轮调制度变得更为可行。 该公司也划分成七大明确的统筹性功能，即制造、市场、零售、研发、产品与服务、财务（会计）和人事。对应的部门为商业、技术、财务、信息科技（IT）、后勤、制造、市场、人事、研发和零售。这些部门比邻而居，以便让彼此知道其他人在做什么。这个扁平而简单的组织结 构，有助于形成有效率的沟通渠道。 这么庞大的一个公司组织，又有这么大的自由度，表面上看，似乎很难进行有效的监督。幸而，弗瑞斯特·玛氏成立了一个中央委员会（centralcommittee）来监督公司的运作及所有部门。 品牌背后的故事 第一部分 玛氏：不只是糖果与(6) 玛氏企业的员工待遇非常具有市场竞争力，这可以提高员工的忠诚度。这来自弗瑞斯特·玛氏的信念，“要得到最好的，就得付出最多”。因此，获得玛氏公司的面试机会，是许多人梦寐以求的，而且据传，许多玛氏公司的经理退休时都变成富翁。这 种现象也意味着，许多经理都在玛氏公司一直做到退休为止。 虽然公司的组织设计似乎相当善待员工，但是也存在一些问题。经理虽然具有高薪与高自由度，但是，也有许多人认为难以爬到更高的职位。家族的管理阶层似乎只信任少数特定人员，而且，当前掌权的弗瑞斯特·玛氏的子女们，也不太愿意授权，并紧抓着权力不放。因此，许多有企图心且杰出的主管，多少会有挫折感，甚至跳槽到其他公司，即使待遇缩水也在所不惜。 向全球扩张 玛氏公司现在是一家跨国企业，在全球47个国家设有分公司，产品行销全世界。玛氏公司全球 化的企图心可以追溯到1920年代，那时，弗瑞斯特·玛氏未能成功说服他的父亲到加拿大开展业务。今天，玛氏公司在全球生产了种类无数的产品，以符合不同国家的不同偏好与需求。 在引介产品至国外市场时，玛氏公司喜欢抢在竞争者之前先进入市场。前苏联开放之初，玛氏公司是第一个进入其市场的，主要是为了提高产品的曝光率，这样，在工厂尚未设立之前，就可以累积基本的消费群。事实上，当玛氏公司设立国外据点时，他们会先派一位资深经理到该地“侦察”，以评估广告潜力和聘用人员。通常，这位经理在新设据点工作的时间并不长，只是将美 国的企业文化引入当地之后就离开了。在实际运作上，美国总公司并不派人到当地进行监督。理论上，国外的部门应该与玛氏公司一样，具有美国式的企业文化，但实际上，国外的企业文化却多少与美国本地有所不同。 玛氏公司的企业文化，自弗瑞斯特·玛氏的时代到现在，似乎没有太大改变，倒是国外的据点，则与美国当地的企业文化有一些出入。海外部门由相同阶层的主管全权负责，国外的经理可以提倡其自身的当地文化，但基本的管理原则还是大同小异。海外部门并不特别强调他们是美国公司，而且他们也聘用了很多当地人。事实上，玛氏公司法国部门的 表现，就好像一家道地的法国公司。此外，除了玛氏家族有时会到世界各地去视察海外部门之外，通常不会有来自美国总公司的监督者。而除了这些视察之外，海外部门全部由当地的经理全权负责，包括有关创新以及经营等。玛氏兄弟的这种管理风格，让外国的企业文化得以成长。以至后来可以发现，玛氏公司国外部门的企业文化，与美国的风格已有所不同，甚至发展出其自身的文化。 经过翻译后，玛氏公司的五个原则也应用于其他国家，海外员工也都遵守这些原则。海外部门也都维持扁平的组织结构，以反映玛氏公司的管理风格。管理哲学没有太大改变，因为 不管在任何地区，它都采用一种任务导向的文化。事实上，国外的分公司甚至在摆设上也与总公司极为相似。今天，玛氏公司的海外部门遍及欧洲、前苏联、中国、波兰与澳洲。 玛氏公司全球化的情况，可以从其产品在全世界受欢迎的程度看出。作为第一家登陆俄罗斯的糖果制造商，的确有其好处，因为，“Snickers”（士力架）这个字现在已经收录于俄文字典里面，相对的，它在美国的竞争对手赫尔希，在俄罗斯却连个影子都看不见。玛氏公司的国际营销策略也很成功。他们的广告策略，不管在哪里都具有很高的相似度，利用相同的主题来进行产品推 广。一个比较特别的例子是，他们利用M&Ms中的“发言糖”（spokescandy）在全世界进行广告。M&Ms的电视广告在全世界都很类似，由“发言糖”以当地的语言来说话。为了迎合全球的消费者，在不同的地区都设有网站，并使用当地的文字。 玛氏公司也通过在全球性的活动中打广告，以提高品牌知名度。士力架是1994年与1998年世界杯的大会指定糖果。据推测，玛氏公司花了500万美元，让士力架与M&Ms成为1984年奥运会的大会指定点心。他们也赞助了1988年与1992年的奥运会。这样的广告策略使得全世界都知 道他们的品牌，并有助于他们进入新的市场。此外，玛氏公司也在合作厂商的网站上做广告，如华纳家庭娱乐（WarnerHomeVideo）与Flipside的网站，即使在网站上不出售任何东西，也可以提高产品的曝光率。此外，玛氏公司曾经举办过一次非常成功的网络广告活动，以推出M&Ms一种新颜色的巧克力，那次M&Ms网站的点击人次增加了145%。 品牌背后的故事 第一部分 玛氏：不只是糖果与(7) 由于玛氏公司在不同的国家采取一致的品牌战略，因而达到攻略全球版图的目的。在此之前，玛氏公司的产品在各地的营销策 略不同，而在不同国家也以不同的名称销售。例如，士力架在英国叫做“马拉松”（Marathon）。这样的做法不利于全球性广告活动的进行。在赞助1984年奥运会时，开始了统一品牌的动作，其后，全球各地的名称与包装都相同了，广告也同样如此。玛氏公司甚至发起一项活动，“教导”消费者其糖果名称的正确发音。这些都是全球营销策略中的一环，目的都是为了提高全球知名度。 另一种扩张全球的方法，是把在某个国家销售成功的糖果引进另一个市场。不过，这一招并非每次都有效。例如，有一系列的亚洲食品，在澳洲与纽西兰很受欢迎，但在 美国则卖得不好。玛氏公司的经理所面对的问题是，为什么一项产品“不应”在另一个国家推出，而非为什么它“应该”在另一个国家推出。这是因为该公司的基本信念是“转移最佳经验”，简单来说，就是在一个国家行得通，在另一个国家也同样行得通。今天，玛氏公司有一些相当畅销的品牌，而且其中大部分都行销全球。 由于有这么多畅销的全球品牌，玛氏公司当然算是相当成功的，特别这些品牌是名副其实的全球品牌，而且是由“一群国际精英所领导的真正国际化的公司”所发展出来的。 未来展望 今天，玛氏公司仍然是一家私人 企业。《福布斯》杂志将其列为最大的美国食品相关企业，领先其他食品公司，如口香糖制造商里格利氏（Wrigley’s）和那比斯科（Nabisco），在整个排名中也位列第三，据估计年收入达到亿美元。而它至今仍是一个家族企业，由玛氏家族担任公司最高领导阶层，但就目前看来，第三代似乎没有人对继承家业有兴趣，因此，未来可能会有接班的问题，因为弗瑞斯特·玛氏的儿女年纪已越来越大，且看来尚未选好接班人。1999年4月，小弗瑞斯特·玛氏低调地退休了。他的哥哥约翰·玛氏目前身兼公司的董事长、总裁和首席执行官。老董事长弗瑞斯特· 玛氏对于公司的前途越来越忧心。据猜测，他非常担心他的10个儿女如何划分所有权与控制权的事，所以他在1992年，以88岁的高龄，与雀巢公司的董事长接触，商谈有关企业并购的事。 值得注意的是，玛氏公司已渐渐失去优势，因为他们担心企业文化不合，故不愿买下其他规模较小的公司。公司的资深主管证实，该公司“不买也不卖，而只建造”。这样的做法则使得赫尔希在美国越来越茁壮。赫尔希已经买下一些小型的家族经营的糖果厂，例如北美之叶（LeafNorthAmerica）、亨利·赫德公司（HenryHeideInc.）和友 好冰淇淋公司（FriendlyIceCreamCorp.）。此外，它也买下了海外合资企业的股权，包括在墨西哥与瑞典等国。因此，赫尔希现在已经超越玛氏公司，成为全美最大的糖果制造商。玛氏最近的并购行动，是买下德芙（DoveBarInternationalInc.），以及的法国宠物食品公司皇室之犬（RoyalCaninSA）股权。而取得后者，事后证明是正确的决策，因为这项收购，每年为公司带来亿美元的销售额。但是，这样的并购似乎并不常见，最近一次是玛氏的子公司EffemMexicoSAdeCV与墨西哥的Grupo Matre合资，专门生产糖果以供应西班牙市场。在竞争对手积极扩张之际，玛氏公司却已经被远远抛在后头了。 此外，玛氏家族的个人偏好也相当程度地决定了新产品的推出。例如，由于家族成员在英国长大，因此不喜欢花生酱，所以在玛氏公司的产品线上，极少有花生酱的相关产品，而其中最受欢迎的花生酱口味的M&Ms，熟知内情的人却指出，玛氏兄弟对于其销售情况却非常不满意。相对的，玛氏家族爱吃榛果，并想方设法推出一些榛果产品，不过，这些产品却不符合美国人的口味。在玛氏公司的竞争对手不断进行产品创新之际，这样的现象值得警惕 。由于玛氏家族不赞成某些产品的推出，这样的做法多少损害了公司的竞争力。 品牌背后的故事 第一部分 玛氏：不只是糖果与(8) 此外，玛氏兄弟保守被动的特质，也造成了一些营销上的失策。例如，1976年，两兄弟把M&Ms中红色的部分拿掉，因为当时在一些红色食用色素中发现致癌物。该公司并没有使用这种有问题的色素，不过玛氏兄弟还是把红色M&Ms拿掉，这个决策不仅错误，而且也无法让消费者重拾信心。经过长达10年的时间，M&Ms才重新将红色部分放回去。 通过全球的广告活动，以及嗅觉敏锐的营销手法，使 得现在的玛氏公司成为一家跨国企业，而且是糖果制造业中最大的厂商。出身低微的玛氏公司家族企业，历经两代的刻苦奋发，成果有目共睹。至于未来公司的命运会如何，则可能要留待管理阶层退休，下一代接班时，才能分晓，不过前提是，第三代真的愿意接班。 品牌背后的故事 第一部分 瑞士莲巧克力：甜中(1) 带苦的好滋味 史宾利莲（Sprüngli-Lindt）是一个已经传承了六代的瑞士巧克力制造商。这家企业经历过一段极度混乱的日子，却奇迹式地存活下来，成为19世纪众多优质巧克力创新者中，唯一存活下来的家族 掌控的瑞士巧克力制造商。史宾利莲获利已超过100年，目前全球的销售量是17亿瑞士法郎（折合人民币约101亿元），在欧洲、亚洲与美国的员工人数超过6千人。 它的巧克力品牌包括Caffarel、Fioretto、Chirardelli，Lindor、Lindt（瑞士莲）、NouvelleConfiserie和SwissTradition，涵盖了巧克力的所有相关产品，如杏仁糖、夹心糖、巧克力棒、巧克力脆饼、复活节巧克力蛋与巧克力兔子等。 该公司在苏黎世起家，1845年时还是一家手工糖果店，消费 群多为当地的甜食爱好者。1892年转型为创新的巧克力制造商。1920年代，产品行销法国、德国与意大利。在1960年代，位于欧洲的事业被整合。自1992年开始，当三个主要市场——瑞士、德国与法国的交易额仍高达全部营业额的80%时，公司就开始扩充，以成为一个真正的全球化企业。现在，其核心市场以外地区的营业额已成长至55%的市场比例，单单美国与加拿大市场就占了24%，其中当地特有的商店（瑞士莲精致巧克力店）成长更高达两位数。 由于主要的可可供应国，科特迪瓦，发生内战与*，导致可可的价格过高，因而重创巧克 力市场。尤有甚者，巧克力制造商在毁灭性的价格战中也开始自毁长城，进而危及品牌。而瑞士莲却采取高级巧克力的品牌战略，只使用顶级的原料，非常注重纯度、新鲜度和口味，这样的战略在全球一片低迷的巧克力市场，竟创造了奇迹。正如瑞士最重要的报纸《苏黎世报》（NeueZürcherZeitung）所描述：“赶走一成不变，让人耳目一新。” 这个正面的发展并不是天上掉下来的，自一开始从一家小店做起，史宾利莲就经常遭遇严峻的挑战。然而，在优胜劣败、适者生存的资本主义社会中，这家公司最终还是存活了下来，并且持续扩大、繁 荣。 史宾利莲的故事是这样开始的：1819年，戴维德·史宾利（D*idSprüngli），他原本是一个很穷的面包店临时雇工，到了当地一个非常有规模的苏黎世糖果糕点铺上班。当这家店的老板在1836年去世时，时年60岁的史宾利，买下了其遗孀的所有股份，成为当地有名的糖果铺主人，而他本人也变成苏黎世当地资产阶级的一分子。如果不是他的儿子鲁道夫（Rudolf）在1845年开始实验改良巧克力制造，故事或许会就此打住。当时，北方意大利人有一种制作名叫“Cioccolattieri”的商业机密，但是，因为生产的 数量太少，品质也不稳定，所以无法满足妇女饮啜热巧克力的流行热潮。对于社会地位较高的仕女来说，在咖啡厅独自一人，或者身旁没有男性友人陪伴时，喝热巧克力是她唯一可被社会接受的事。这项实验的挑战性在于将生产过程机械化：如何压碎与研磨烘焙过的可可豆，并将之与糖及香料（主要是香草）加以混合，最后制作成褐色的巧克力糊。 鲁道夫·史宾利只是瑞士许多热衷于创新巧克力生产的人中间一位。当时还有在日内瓦湖畔威薇（Vevey）的凯勒(Cailler)；在纽沙泰尔（Neuchatel）的苏查德（Suchard，他在187 9年建立了国外的生产据点，位于德国西南方的洛拉茨〈Lrrach〉，并注册商标，开始现代化的营销，亦即在巧克力包装内加入一张供收集的图片）；以及亨利·雀巢，他在1867年发明了奶粉，让牛奶的保存期限可以延长。另外还有一个人叫丹尼尔·彼得（DanielPeter），他设法将牛奶与巧克力这两种油脂无法兼容的东西混在一起，他的秘诀是从可可中取出油脂，加热后放入奶粉与糖，最后再将可可油脂放回去，因此，1825年，“牛奶巧克力”（Chocolateaulait）诞生了。这些伟大的巧克力发明家，大部分都住在瑞士的法语区 ——“瑞士罗曼德”（SuisseRomande）。有一些巧克力制作的先驱，受到加尔文主义工作伦理的影响，加上本身是工作狂，投身于一种放纵式的奢侈品的制作，这是道德上极端拘谨的加尔文主义者，不会皱起眉头的少数罪恶之一。 品牌背后的故事 第一部分 瑞士莲巧克力：甜中(2) 1880年代，巧克力的产量增加，价格下跌，当时，瑞士的巧克力业者为这一种新“大众食品”的大量生产，找到一个冠冕堂皇的理由，他们宣称，巧克力有益健康，因为它对于营养普遍不良的民众来说，是一种富于营养又有益健康的补给品。 1 892年，由于对生产方式、营销策略以及资金需求等的观念有歧异，鲁道夫·史宾利的儿子们分裂成“甜食阵线”（Confiserieline）（目前在苏黎世的“阅兵广场”仍然经营一家顶级的咖啡厅），以及“工厂阵线”（factoryline）。后者为了筹集资金购置其位于苏黎世近郊的新生产设备，包括昂贵的新机器以及冷冻库等，在1898年公开发行，变成一家股份公司，称为史宾利巧克力股份公司（ChocolatSprüngliAG），其中大部分的股份由家族成员、资深经理以及朋友所持有（从此以后，一直遵守这项优良的瑞士传统，即 董事会一直由家族成员与朋友组成，而股东则因为有定期发放的红利与贴心的纪念品，亦皆大欢喜）。 1899年，位于伯恩（Berne）的罗道夫·莲（RodolpheLindt）发明了一种特殊的巧克力混合物，不仅风味绝佳，而且入口即化（不用咬断与用力咀嚼）。此一发明引起全世界的注意，更深获一向对巧克力生产要求严格的史宾利家族的青睐。1899年，鲁道夫·史宾利采取了一个决定性的行动，决定并购罗道夫·莲，并以他的姓氏Lindt（瑞士莲）作为产品品牌。在获得大量现金与史宾利的股份之后，罗道夫·莲同意共享其独门的顶 级巧克力的制作机密、顾客群以及生产设备。罗道夫·莲虽说是一个有创意的人，但是性情急躁而难以捉摸，属于一个古怪的“绅士型生产者”，对于销售与商业促销没有兴趣，因此，罗道夫·莲很快就与史宾利家族不合。他开始不理会他的合并义务，转而继续独自生产自己的巧克力。为此，他们打了10年的法律诉讼战争，最终，这一交恶的合并，在1927年确认了当初的合并条件应该执行。因此，1930年以后，该公司就叫做莲史宾利巧克力股份公司（ChocolatefabrikenLindt&SprüngliAG）。 不过就在此时，莲史宾 利以及瑞士巧克力产业遭逢“一战”，俄国市场因为发生革命而失去，德国则发生恶性通货膨胀，最后又碰上1929年的经济大萧条。瑞士巧克力制造商，都曾利用大战的那几年，快速向海外扩张。然而，在黑色星期五之后，彼得与凯勒两家巧克力制造商都被雀巢吞并了。而苏查德与托布勒被现在的菲力普·莫里斯（PhilipMorris）所收购。1928年，莲史宾利只有与位于柏林的Rowntree，以及随后1932年，与其位于英国的公司合资，才使他们成为至今仍保持独立经营的唯一的瑞士巧克力制造商。 “二战”使得巧克力产业失去大部 分出口市场，而且也使得位居内陆的瑞士，原料供应中断。战时的配给措施更限制一个人一个月只有一根巧克力棒。然而莲史宾利设法要维持获利，并保持其中型区域性生产商的定位。若非鲁道夫·史宾利（RudolphSpüngli）在1962年成功取得第五代的企业继承权，该公司本来打算一直维持这样的定位。他的博士论文主题是有关竞争对手托布勒的财务与策略的失误，并且，他开始一连串的欧洲市场拓展行动。鲁道夫·史宾利与一位有钱的建筑公司女继承人结婚，让他有足够的实力买下意见不合的家族成员以及其他少数股东的股票，由此让其专断与越来越自 我中心的管理风格得以充分展现。他甚至借由频频更换经理来强化其控制。 20年后，莲史宾利收购了位于库尔（Chur）的ChocolateGisonAG，位于朗根塔尔（Langenthal）的ChocoladefabrikGubor，位于欧特恩市（Olten）的NagoNhrmittelAG，这些公司全部位于瑞士。它也继续其与英国Rowntree的合作关系（即LindtEnglandLtd），并开始在法国生产“ConsortiumFranaisdeConfiserie”。在意大利，它拥有位于瓦雷泽（ Varese）的BulgheroniSpA的11%股份。在一个意大利的行贿丑闻案爆发之后，史宾利买下了其余89%的股份。1993年，工厂改名为Sprüngli&LindtSpA。其德国的特许生产商——位于亚琛（Aachen）的LeonardMonhard，为一位有名的当代艺术收藏者彼得·路德维希（PeterLudwig）所有。或许由于此人关心他的名画甚于公司的获利，他在1986年宣告破产。此后，莲史宾利于1987年以亿德国马克的代价加以收购。随后，他们在此新的生产基地再投资亿马克，以更换过时的战后旧机器设备 。 品牌背后的故事 第一部分 瑞士莲巧克力：甜中(3) 1989年，在新罕布什尔（NewHampshire）的斯特拉汉（Stratham），莲史宾利成立了专门负责美国东海岸生产与配送的机构，同时在香港也成立一家销售公司。 到了1980年代后期，莲史宾利无论于公于私都碰上了困难。品牌战略在当时的四个核心市场出现了不一致的情况：在德国与意大利采取的是顶级的品牌战略，法国则是主打促销折扣战，至于瑞士则是“随便什么都好”。 由来自瑞士与国外的经理共同组成的“决策小组会议”认为，国外的 营运在创造利润，但是传统的吉锡贝格（Kilchberg）生产中心却是造成亏损的来源。这样的说法，对于传统派的拥护者鲁道夫·史宾利而言，相当刺耳。这个老迈的专权者，被一个迷人却名声不佳，名为赫迪·刚特本（HeidiGantenbein）的女信仰治疗师迷得团团转（这位小姐现在仍在网络上提供付费的心灵咨询服务）。他与结婚多年的妻子离异，并娶刚特本小姐为妻，后来也根据新任妻子的灵性建议，开除了很多经理。而新的管理阶层则被迫参加刚特本小姐的心灵课程。全瑞士的美食精神堡垒就这样落在一个前*舞女的手中，着实震动了苏黎世湖 周边。到了1993年，鲁道夫·史宾利博士退休，成为名誉董事长，并任命正派的恩斯特·坦纳（ErnstTanner）担任首席执行官，而之前不受其父及刚特本小姐所喜爱的鲁道夫·康瑞德·史宾利（RudolfKonradSprüengli），即鲁道夫的儿子，也重新恢复为董事长。其后，公司采取了适当的欧洲品牌战略，原来的合资企业变成子公司，而在吉锡贝格的生产基地也采取了缩减成本的措施。 经过10年的持续进步，以及具有一致性的生产、营销与创新，恩斯特·坦纳的努力带来了一连串的成果，而有效地维持了莲史宾利的独立性 。这也是公司在1990年初期的并购狂潮中没有被吞噬的原因。 品牌背后的故事 第二部分 龟甲万：远渡重洋的调味酱(1) 龟甲万（Kikkoman）目前是一个市值达20亿美元、全世界最大的酱油生产商，全球共有4千名员工，相关产品近2千种，并行销100多个国家。龟甲万是日本公司中，唯一想要将饮料与调味料产品推向国际舞台者。事实上，龟甲万已成功地将酱油变成世界性的调味品，而不再只局限于传统的日本料理或中餐中使用。 一位女性创立数百年基业 有关公司创立过程的传说是这样的，龟甲万酱油最初 发源于东京附近、位于江户河沿岸的野田（Noda）。创始人是真木茂（ShigeMaki）——部族里一位刚强聪明的女性祖先。在17世纪的内战中，她从大阪一个被包围的城堡中逃过一劫之后，即改姓茂木（Mogi），而揭开龟甲万事业的序幕。根据记载，在1661年，茂木高梨（Mogi-Takanashi）家族开始在野田酿造天然酱油（shoyu），该地是一个位于千叶县（ChibaPrefecture）的小镇。酱油酿造是一个发展于日本德川幕府时代的典型农村产业，其时，都市化使得乡村生产的纺织品、陶器，以及加工食品的需求增加（ 大家应该记得，在18世纪，东京〈旧称江户〉已经是全世界最大的都市）。但是，生产方法很明显还未现代化，一直到明治时期（1868年开始），身为掌门人的茂木却未能发挥管理上的功能。其时，东寺（toji，即领班）负责分权化下的生产，师傅（oyakata）负责找工人并且支付薪水，另一个职员则做记账与销售的工作。这个半自治式的、合作松散的生产结构，一直延续到20世纪。 1887年，走向了统一管理制度的第一步。当时，一个区域性的卡特尔组织成立，即“野田酱油酿造商协会”，主要为了改善关东地区酱油市场供给过剩与过度 竞争的现象。野田酱油酿造商在这个地区的市场占有率总计约5%到10%。这个卡特尔组织维持了30年，主要功能为制定统一的采购、售价、工资，以及安排运送酱油到东京的事宜，其时东京是主要市场。1911年，这个卡特尔组织修筑一条连接东京与野田的铁路，将原本区域性的市场扩大为全国性市场。 不过，这个产业还是需要现代化的发酵技术，即高产量、低成本的生产，才能符合经济效益，但要达到这种技术，需要投入大量的资本，而这就需要酿造商之间更紧密的合作方能实现。就在1917年，茂木高梨家族中的9个家庭决定脱离卡特尔，组成他 们自己的“野田酱油株式会社”，同时推出旗舰品牌“龟甲万”，龟甲万是在这几个家庭的品牌中最畅销的一个，由三个汉字组成：“龟”意指长寿，“甲”是指甲级，而“万”则取其长久之意。此一合并，形成了当时最大的日本酱油生产商，其股份与管理权由家族中主要的家庭持有，而这些家庭则因百余年来的世系继承与通婚，维持着紧密关系。 组织结构的变革 到1925年，野田酱油废止了由领班带头的工作团队，改为由新聘的管理人员来负责监督的正式生产结构，并进行严格的工作监督与纪律管理。于此组织变革的时刻，工会的活动也开始出 现。由于食品业大多为男性劳工，工会多少因成员气味相投而发展快速（食品业是日本当时第二大产业，仅次于纺织业，而纺织业则多半雇用乡下来的女工）。由于不满这种现代化过程所带来的冲击，野田的工人在1923年于日本劳动总同盟（Sodomei）——一个改革派工会——带领之下，进行为期一个月的*，主要是为了抗议工作环境不佳。最后，千叶县总督为避免声望受到影响，向双方妥协，才结束此一*活动。四年以后所发生的“野田大*”，更成为日本史上重大的社会事件。劳动总同盟在一些较激进的工会会员刺激下，加上茂木管理阶层减薪措施的影响，而 发动了*事件。*持续了218天，最后以失败收场。工会的经费耗尽，而野田酱油则通过没有参加工会的工厂，以及聘请新的工人来设法使产量不受影响。最后的结局是，有关提高工资的诉求被弃置一旁，工会解散，大部分被开除的员工则未能重回工厂上班。 品牌背后的故事 第二部分 龟甲万：远渡重洋的调味酱(2) 一直到这次大*事件之后，茂木家族才刻意地采取一种“企业家庭”的哲学，亦即劳资双方就像一家人一样。1930年代，野田酱油株式会社对于正式员工，采用常见的家长式权威统治的方式以及实物津贴，并采用以年资为基础的薪酬制 度。那时，野田酱油株式会社早已发展为一个农村的财阀（zaibatsu），并由一个家族控股公司所掌控，这个企业集团包括一家当地银行、一家交通公司、一条铁路，以及在日本东亚殖民地的生产设备。产品出口至夏威夷以及美国西海岸，而在野田这个有两万居民的地方，野田酱油则有极大的势力。 在战时的那几年，野田酱油株式会社持续生产酱油，甚至仍能发配红利。 “二战”结束以后，占领的美军反对财阀，迫使野田酱油控股公司的资产被处理掉，并将家族成员自管理阶层拉下来，且引进一个新的工会组织。然而，面对这些新的游戏规 则，野田酱油也有一套对应之道。在被新成立的反托拉斯机构“公平交易委员会”认定操控酱油价格，以及是“价格领导者”之后，该公司以为建立自己的销售网，才是上策。最高的管理职位也继续由（目前也仍是）茂木家族成员担任，而未受到1964年改名为“龟甲万酱油”的影响。茂木高梨家族仍握有25%的龟甲万股票，而“友好的企业”，如日本生命保险（NihonSeimeiInsurance）与三菱银行（MitsubishiBank）则持有20%，唯一有所改变的，只有公司与工会的关系。与我们所认知的日本劳工历史不同的是，野田酱油工会在 1946年是一个由管理阶层运转的工会，但到1949年却变成社会主义组织。1960年代初期，工会和与之结盟的社会主义党赢得了野田市长选取及市议会多数席次，自此以后，切断了该市与茂木家族企业之间长久以来的紧密关系。 以食品业为基础进行多元化经营 由于日本饮食习惯的西化，对酱油的需求亦随之下降。1962年以前，管理阶层的对应之道是，在日益萎缩的市场中攻占竞争对手的市场占有率。其后，收养的继承人接下董事长一职，转而采取较为创新的策略以图生存；亦即，向海外的非日本消费者推销酱油，标榜酱油是一种“万 用的、国际性的调味圣品”，并于1972年在美国威斯康星州设厂以确保市场占有率。此一新的龟甲万管理阶层并进一步多元化，经营项目包括传统产品，如日本清酒、梅酒和其他调味品，以及进口番茄酱、果汁、汤、酒及白兰地等。在1980年代初期，酱油仍占总销售额的60%（而其在日本酱油市场的占有率则为40%），龟甲万高达6亿美元的销售额，是日本当时少数具国际竞争力的食品加工业者之一。一般而言，由于日本政府对农业的高度保护，使得投入成本偏高，在这种情况下，食品加工业通常会受到不利影响。 1969年，龟甲万买下了JFC InternationalInc。这家公司生产大约8500种东方食品，通常以朝代（Dynasty）的品牌进行销售，其他品牌还有“锦——最高级新米品种”（NishikiPremiumGradeRice）与“大关清酒”（OzekiSake）。1990年，龟甲万与美国DelMonte公司加强合作关系，并取得亚太地区（除了菲律宾）所有DelMonte产品的永久销售权，包括果汁、罐装菠萝与桃子、番茄酱、葡萄干等。 与许多日本公司不同的是，龟甲万的多元化经营仍专注于食品业本身。过去十几年，该公司朝向国际进军的 步履也相当审慎，因而能够避开1992年之前泡沫经济过热时，其他日本公司所掉入的泥沼中。当日本的泡沫经济最终破灭之际，龟甲万仍能全身而退，主要因为有一套预警机制，并且对应危机得宜。不过，1980年代中期，龟甲万国际化的意图却也为后来的一次危机埋下了祸根。当时，龟甲万以高品质顶级酒为号召，在日本销售Mann葡萄酒。不幸的，当时在稀释的奥地利酒中发现了乙二醇防冻剂。不久之后，在Mann葡萄酒中也发现了此种防冻剂，表明这个被宣称为高品质的佳酿，不过是随便从有问题的厂商那里买来的廉价散装酒。后来，靠着严格的品质管理， 进口优质的葡萄酒，以及几个茂木家族经理的去职谢罪，龟甲万才得以重新塑造Mann高雅餐酒的形象。 品牌背后的故事 第二部分 龟甲万：远渡重洋的调味酱(3) 百年品牌创新意 龟甲万现任总裁与社长茂木友三郎（YuzaburoMogi）表示：“我们新的、强有力的管理团队，努力通过建立新厂房，提高生产效率，并积极开拓市场，以进一步全球化。” 龟甲万的策略是，通过举办烹饪比赛、成立烹饪教室，以及利用美食杂志上的公关活动，来推广在西式餐点（如汉堡包、炖肉以及色拉等）的烹饪中使用其佐料。这个 策略很费劲，因为人们的饮食偏好基本上是本性难移的，但是，这样的努力却是值得的。 今天，龟甲万酱油及照烧酱需求的成长，全部来自日本以外的地区（因为在日本竞争很激烈，市场成长停滞），包括北美、欧洲及东南亚等地。因此，龟甲万计划提高其在美国威斯康星州的生产基地产量的40%，变成每年生产亿公升的酱油与照烧酱，而新加坡与北荷厂则分别增加20%，分别到1200万及900万公升。 龟甲万的口号是：“让人与人之间更亲近的好滋味”，而公司也极力促进国际间的文化交流，推广教育与交换学生计划，如高中生的“Yo uthforUnderstanding”，以及国际经济管理学生会（AIESEC），一个大学生的工作∕学习计划。此外，它也在全世界开设烹饪课程。 不管在日本的调味品、全球精致饮食的提供、高级酒，以及生物科技领域，龟甲万的眼光都很精准。而茂木家族超过10代的成功的家族管理，就人类历史而言，无可否认的是一种非凡的成就，而且也是颠覆历史的传奇经验。 品牌背后的故事 第二部分 可口可乐：美国的代名词(1) 10亿个小时以前，地球上开始出现人类。10亿分钟以前，基督教诞生。10亿秒钟以前，嬉皮士改 变了音乐的定义。10亿罐可口可乐以前，是昨天早上。 ——罗伯特·高祖塔（RobertGoizueta） 前可口可乐公司首席执行官，这是他在1997年4月说明每两天全世界就卖出10亿罐的可口可乐。 一开始，1886年的时候，可口可乐是用来治疗感冒的，绝没有想到后来却变成全世界最大的非酒精类饮料的生产与销售商。而且，在演变的过程当中，它也成为全球化的一个标志。1989年，可口可乐的销售额为86亿美元，到了1999年，此一数字成长了两倍多，变成198亿美元，换算为年成长率是。今天，可 口可乐公司的产品已经超过300种品牌，并在全球200多个国家销售。 美好的旧时光 1885年，一个住在亚特兰大市，名字叫做约翰·潘博顿（JohnPemberton）的药剂师，为他发明的一种饮料申请“法国酒可乐——提神醒脑的健康饮品”的注册商标。这个酒精饮料是他用一只大锅以及一只船桨搅拌调配出来的。产品名称取得很贴切，因为据传饮料内含有可卡因、酒，以及一些其他成分。一年多以后，潘博顿决定改变配方，他用咖啡因取代酒，而且为了让味道更好，他加入了可乐果的萃取物。那时，他的合伙人，同时也是负责记 账的法兰克·罗宾森（FrankRobinson），把饮料名字改为“可口可乐”（Coca-Cola），因为他觉得两个“C”用当时流行的英文书写体写来，相当漂亮，较能达到广告宣传效果。那个时代，有一些走动式的小贩，以沿街叫卖的方式贩卖一些神秘的饮料，而可口可乐也是其中一种，它被当作解酒与治疗头痛用的饮料出售。 机缘巧合之下，佐治亚州的商人艾萨·肯德勒（AsaCandler）在1889年从潘博顿手中买下可口可乐的相关权利。为拓展业务，肯德勒开始贩卖可口可乐糖浆给中间商，而中间商再卖给药房。1889年，托 马斯（BenjaminF.Thomas）与田纳西州的怀特汉德（JosepfP.Whitehead）登门求见肯德勒，并提议将可口可乐装瓶销售。他们很快把区域性的装瓶销售权卖给南方的其他商人，随后进一步卖到美国的其他地区，因此，到了1930年的时候，独立的瓶装商（bottler）形成一个销售网，其中的据点总数达到1千。每一个瓶装商在自己所属的区域内，是唯一有权将可口可乐装瓶的人，而且这个权利是永久性的，除此之外，只有饮料机（sodafountains）可以零售可口可乐。在其销售区域内，瓶装商实际上等于拥有可口可 乐的商标，当时公司不得拒绝卖糖浆给他们。这个简单的合约，后来引爆了可口可乐的革命，催生了全世界最有创意且最具活力的经销体系。 “老板”：罗伯特·伍德鲁夫 1919年时，肯德勒将公司以2500万美元的天价卖给欧内斯特·伍德鲁夫（ErnestWoodruff）。随后不久，在1923年4月，伍德鲁夫的儿子罗伯特（Robert）成为可口可乐公司的总裁。这个老板——大家都这么叫他——很快就把“可口可乐”这个名字变成“美国”的同义词。然而，这位呼风唤雨的人物却始终位居幕后，像个无名氏。他甚至曾经花钱 请公关公司不要让他的名字见诸报端，并告诉《亚特兰大宪政报》（AtlantaConstitution）的发行人，他不希望再一次看到自己的名字上报，除非他犯了*罪。有趣的是，在他的桌上有一个牌子，上面写着一句座右铭：“如果不在乎功劳归给谁，则天底下没有做不到的事，也没有去不成的地方。”这句箴言，或许过去没有任何一家公司的总裁会赞同，以后也不会有。戴着一顶软呢帽，嘴上永远叼着雪茄，伍德鲁夫用其强烈的个性来领导公司。 即使对其最亲近的同事友人，罗伯特·伍德鲁夫还是像个谜。身躯有六英尺那么高，加上威仪慑人的 外表，永远叼着雪茄，当他静悄悄地巡视办公室时，看起来比实际的身材还要高大。毫无疑问，罗伯特·伍德鲁夫具有难以名状的外表，一种特殊的吸引力。为此，可口可乐公司的人似乎愿意做任何事，以博取他的青睐，而且从此具有狂热的忠诚度。然而，表面上来看，伍德鲁夫是一个极度无趣的人。简单来说，他从来不看书。好几个他的亲密战友曾言之凿凿地说，伍德鲁夫这辈子从来没有从头到尾看完过一本书，并且不读超过一页以上的信件，全部仰赖助手为他消化这些东西。许多人也认为他不太能够欣赏有关文学、历史或艺术的东西。有一次在罗马，原本计划去参观圣彼 得大教堂，就在快要到达的时候，车子塞在路上动弹不得，于是伍德鲁夫不耐烦地叫司机调头。他的秘书大声说：“可是，伍德鲁夫先生，只要再五分钟就到了！”伍德鲁夫却斥责他说：“这样已经够近了！” 品牌背后的故事 第二部分 可口可乐：美国的代名词(2) 不过，有一点很值得注意。罗伯特·伍德鲁夫巧妙地传承了可口可乐，一种带有半神秘色彩饮料的文化。此外，他知道如何操纵公司组织，以创造最多利润、最高隐私，以及最大控制，并尽量降低缴税与政府监管。1923年，罗伯特·伍德鲁夫将之前的信息部门加以扩充，变成统计部门，此 一部门所做的工作，以现在的术语来看，叫做“开创性的市场研究”。在1930年代的末三年，此一部门以更科学化的方式为销售更多的可口可乐，奠定了基础。 此外，伍德鲁夫开始进行一项很重要的工作，就是将全世界可口可乐的品质与产量加以标准化。他的方法为，向瓶装商宣布一个报酬制度，如果遵守规则可以得到更多的广告支持、较多的口头鼓励及额外补贴作为奖励；如果不遵守游戏规则，最后将会失去支援，而被其他“可口可乐家族”的成员排斥。面对不听话的瓶装商，伍德鲁夫也想出了一个解决之道，就是趁其经营出现危机时直接把他们买下来， 这一招，事后证明是一记高招。 除此之外，伍德鲁夫也带头发动了“海外征服之旅”，将他的精力与组织方面的技巧应用于开辟海外战场上。1922年，大约投入了300万美元，装瓶的特许经营事业在欧洲全面展开，大部分由可口可乐公司提供资金，并由选定区域内的当地厂商负责经营。可口可乐对于利用广告，提高曝光率，或类似的动作，来进行产品营销的这套做法，一直以来都深信不疑。他们在全球的广告与营销活动，每年花费超过40亿美元。在“二战”期间，一种另类的广告策略让可口可乐成为全球知名的牌子，那就是，可口可乐提供其产品给在海 外作战的美国军人，这样的做法，传递的信息强而有力，并且让可口可乐成为美国在海外的代名词，看到可口可乐就会想到美国。一个退伍的美国老兵说：“我个人认为，可口可乐公司与美国军队的合作，即把可口可乐运送到战场中士兵们的手中，是该公司做过的最好的广告。” 在1980年代，为了不让百事可乐在口味上取胜，可口可乐改良了原来的配方，并且号称改良后的口味不仅比百事可乐来得好，甚至比它自己原来的味道也要好得多。但是，这个新口味的可口可乐却成为营销上的一个大灾难，因为“新”可口可乐的出现，惹恼了许多怀旧的消费者，结果 ，让旧可口可乐意外获得了价值超过40亿的广告效果。而这一古老的可乐品牌也反败为胜，重新荣登美国第一品牌饮料的宝座。始料未及的，高祖塔与基奥（Keough）让巨大的营销错误，反而变成商业上的一次促进。 罗伯特·高祖塔后来接任伍德鲁夫的位置。他常挂在嘴边的一句话就是：“可口可乐应该要比水来得更普及。”从可口可乐的营销策略来看，最动人的诉求，既无关乎性，也无关乎生理，而是一种共享的感觉。它的广告这么说：“喝了可口可乐，你将会成为一个温馨、充满爱与包容的大家庭中的一分子，共同高唱和谐的乐曲。” 可口可乐王国中蕴含的企业文化 在可口可乐公司，员工对公司的向心力极为强烈。“每一个人对公司都很忠心，而且对于公司的成就都觉得与有荣焉。我们都觉得很骄傲，因为，我们知道今天公司能有此佳绩，我们也出了一份力。”一个员工在一项民意调查中这么说。的确，可口可乐是公司的命脉，而且员工甘愿冒任何风险，来保护这个神圣的液体。一位可口可乐公司的前财务审计认为，公司的文化非常强烈，认为每一位员工都应该喝可口可乐。 强烈的忠诚度与一向“保守”的组织气氛，可说是配合得天衣无缝，而这种保守则纯粹因为公司庞大的规 模。可口可乐公司的文化非常保守。它是一家大型企业，具有一种看似多元的文化。它非常自傲于其传统的以及完善健全的制度。可口可乐的员工多半很专业，在打扮上也是如此，而且在行为上也偏于保守。但这并非表示该公司不鼓励员工怀有热情。在许多情况下，热情是必要的。 品牌背后的故事 第二部分 可口可乐：美国的代名词(3) 可口可乐公司的总部位于佐治亚州亚特兰大市中心。总部员工表示：“可口可乐公司的安全措施滴水不漏，单单要进入就不容易。至于整个企业总部内也是同样管制严格。”公司里设有健康管理部门，里头配置健康与健身 专家，他们的工作就是降低医疗支出等与健康有关的成本，以及鼓励员工养成健康的习惯。在可口可乐公司园区内的所有服务，公司均免费提供，包括健身中心以及其他的福利设施。 可口可乐喜欢向员工宣扬一种观念：“‘可口可乐’是世界上第二个最为人所知的短语，仅次于‘OK’。”难怪，在可口可乐公司服务的工作资历，会在履历表中这么引人注目。除了产品无所不在，以及股价在过去数十年间表现出色之外，据报道，可口可乐几乎在每一个所涉足的领域都有极佳的声望。可口可乐认为，他们所生产的每一样东西都具有一定的品质，而且他们会尽其所能 来确保这样的品质。 内部员工对于可口可乐公司提供的福利措施都高度赞扬。除了前面提到的公司园区内的福利设施之外，员工可以在公司的协助下享有汽车按揭，有数个健康关护计划可供选择，享有在职进修补助、认股权，以及享有401（k）退休计划，让员工不必担心退休生活。此外，员工还享有休假、免费溜冰、感恩节晚餐，以及在全国主要地点特别为可口可乐公司保留的音乐会前排座位的门票。当然，在可口可乐公司上班，可以“喝到饱”（all-you-can-drink），免费畅饮可乐，不管是冰柜里、饮料机中，还是自动贩卖机。只要一 按按钮，可乐就自动落下。 可口可乐在追求多元化方面的努力，鲜为人知。但是，如果相信亚特兰大的员工所说的，那么，它的企业总部是要“带领全世界的人共同高唱”；也就是说，借着雇用不同种族、宗教以及文化的人，让可口可乐成为一个真正国际化的公司。居于领导核心地位的是可口可乐极负众望的前首席执行官罗伯特·高祖塔，他本身即是古巴移民，正好是可口可乐的代表。高祖塔，一个白手起家的人，登上权力顶峰，是美国梦最完美的象征。 对于可口可乐企业文化的批评 可口可乐发现自己在欧洲碰到麻烦，原因与它的企业 文化有关。仔细想想，可口可乐卖的不过是加了糖的水罢了。然而，他们向来就想尽办法要把这件单纯的事做得很有技巧，时间一久，公司也蒙上一层神秘的面纱，即使面对它自己的员工也不例外。可口可乐今天之所以如此成功，主要是因为高明的营销手法以及有一群穷追猛打的律师。可口可乐公司律师的强势，全世界少有人能及，他们对于有关可口可乐的销售事宜，包括如何销售、在哪里销售，都彻底落实可口可乐定下的规范。 这种营销与法律实力的结合，让公司超乎寻常的成功，甚至让人觉得其似乎没有什么是做不到的。但是，在比利时与法国发生的可口可 乐污染疑云所引起的轩然大波，却让大家惊觉到可口可乐公司的文化，却是让公司无法适时作出敏捷反应的主要原因，而让此一危机重创公司。可口可乐公司的文化决定于首席执行官的经营理念。可口可乐的首席执行官道格·埃维斯特（DougIvester）是一个精于盘算的人，但是对于公关一事却不太在行，导致最后以道歉来挽救这次危机。 这个事件，发生于1999年6月8日，比利时柏南（Bornem）的39个学生在比赛搜集可口可乐瓶盖时，出现恶心、头痛等症状，并推测原因可能出在他们所喝的可口可乐。很明显的，可口可乐的高层没有料 到这个危机会如此快速地扩散。6月16日，在比利时政府禁止销售可口可乐公司产品的第二天，道格·埃维斯特发表了他的第一次公开声明，那是一篇了无新意的官式说法，表示公司已经“采取了所有必要的措施”来确保其饮料的品质。隔天，道格·埃维斯特迅即飞到欧洲。他在欧洲报纸刊登全版的道歉广告，并在一个长达90秒的电视广告中，答应免费请所有的比利时人（当时为1千万人）喝可口可乐。最后，在6月24日，比利时与法国都取消了可口可乐产品的销售禁令，不过，在可口可乐公司恢复正常生产之前，必须销毁所有剩下的库存。此次大规模回收行动，让公 司与瓶装商损失逾1亿美元，但损害更大的，是其在全欧洲的形象。 品牌背后的故事 第二部分 可口可乐：美国的代名词(4) 另外一个有碍可口可乐形象与销售的因素，特别是在欧洲，则是一种普遍的反美情绪。一个记者评论道：“很多欧洲人，真的相信自由女神手中所高举的东西就是可口可乐。”至于其他的还有，有人不时会宣称可口可乐里面含有可卡因。但是，据记载，可卡因这个成分早在1903年以后就已经从配方中拿掉了。最近，有关其饮料内包含有害健康的咖啡因与磷酸的说法，则甚嚣尘上。 向世界进军 在197 0年代初期，可口可乐在日本的投资已经开花结果，日本市场成为美国本土以外最大的市场。1973年，即使面对日益激进的消费者运动，以及各式各样的进口障碍，日本地区的获利仍占公司全部利润的18%。1972年，当时的佐治亚州州长吉米·卡特（JimmyCarter）透露，有意角逐总统大位，并寻求当时的可口可乐首席执行官保罗·奥斯汀（PaulAustin）的支援。奥斯汀一口答应，却没有想到籍籍无名的卡特最后居然会马到成功。当这个佐治亚州的州长远游至东京与布鲁塞尔时，表面上是为了促进美国贸易，实际上也获得了相当多的国际经验 与曝光。当时，所到之处可口可乐的员工都跟随在卡特身边，并提供有关当地政治、文化与经济的相关信息。在奥斯汀的赞助下，卡特得以加入，成为由戴维德·洛克菲勒（D*idRockefeller）成立的、享有特权的三边委员会（TrilateralCommission）的成员。 1977年，保罗·奥斯汀悄悄飞到古巴，与卡斯特罗密谈有关可口可乐重回古巴销售的事宜。虽然因为古巴在1961年没收了可口可乐的厂房，可口可乐在法律上对于古巴具有2750万美元的请求权；不过，他的任务最后还是以失败收场。由于之前已答应卡特总 统向其简报古巴之行，所以奥斯汀回国之后，即与卡特在白宫短暂会晤。当时以一支利笔闻名的专栏作家威廉·沙费尔（WilliamSafire）得知此事之后即指出，这是一桩邪恶的交易，目的是为了取得古巴的甘蔗，他说：“卡特可口可乐卡斯特罗的蔗糖外交，确有其事，而这是一种利益上的冲突。” 在协商产品进入葡萄牙、埃及、也门、苏丹、前苏联以及中国的事情上，奥斯汀就比较成功，而这虽然不能直接归功于卡特的介入，但是众所皆知，美国总统与这家软性饮料公司的友好，毫无疑问地对这些事的告捷发挥了相当的影响力。例如，等待多时的 葡萄牙的准入，即不寻常地与美国财政部核准3亿美元的贷款时机不谋而合。 因此，在卡特的暗助之下，可口可乐在一个个国家接连传出捷报——除了印度之外。可口可乐不愿将其配方透露给印度政府，而在1977年决定撤出印度。不过，凭心而论，可口可乐的成功是早在美国总统的协助之前，通过其多年来的耐心协商才降临的。例如，鲍伯·白乐德瓦特（BobBroadwater）在莫斯科的努力，功不可没。虽然百事可乐在前苏联拥有唯一的可乐销售权，且有效期至1984年。但是，当时苏联总理柯锡金（Kosygin）的人马却答应可口可乐， 可以在特殊的场合中供应其饮料。1978年，白乐德瓦特与前苏联签署一份合约，主要内容是在第二年举行的斯巴达奇亚达运动大会（注：斯巴达奇亚达〈Spartakiada〉是前苏联试图抵制奥林匹克运动会而发明的一种国际性质的大型体育赛事，主要由社会主义国家参加）中，供应可口可乐。此举正好作为1980年莫斯科奥运会的热身，在这个国际盛会中，可口可乐花了1千万美元取得独家权。芬达橘子汽水不仅在这项运动盛事中成功露脸，更在此后可以长期在前苏联各地嘶嘶地冒泡。 然而，奥斯汀耕耘而得的甜美果实，却迟至1978年才落入 其口中。那时，可口可乐的主管伊安·威尔森（IanWilson）躲在北京的一家小旅馆套房里，与中国共产党达成一项协议，此时，距离美国国务院宣布中美关系正常化只有几天。 在全世界，可口可乐已经为它新指定的“主要瓶装商”（anchorbottlers）赚进不少钱，这些主要瓶装商包括美国的可口可乐公司，澳洲的可口可乐Amatil，墨西哥的FEMSA与PANAMCO公司，南非的SABCO公司，以及马来西亚的Fraser&Ne*e。它们开始跨越国界，执行可口可乐公司的政策。 品牌背后的故事 第二部分 可口可 乐：美国的代名词(5) 可口可乐的亚洲战略 可口可乐公司在亚洲的战略，主要有两项关键要素，包括采取一个全球性的“主要瓶装商”制度，以及开发全世界各地尚未饱和的市场。过去，在一个特定的区域或国家，可口可乐经常通过买下当地的瓶装商，并且提升其生产、配送以及营销能力，来强化其装瓶体系。然后，可口可乐会将当地的瓶装商卖给它的几个主要瓶装商，而主要瓶装商在装瓶与配送的管理作业中，将完全对可口可乐公司负责。 主要瓶装商通常是大型的资本雄厚的企业，与可口可乐一样追求持续成长，他们必须具备优秀 的管理团队，以及管理数个国家装瓶业务的能力。可口可乐与主要瓶装商进行战略联盟，是为了替两方带来利润。可口可乐通过取得主要瓶装商股份的方式提供资金，以协助其成长，并由此换得董事会席位，获得参与决策的机会。 近年来，可口可乐在北美、南美、欧洲以及亚洲皆建立了主要瓶装商的体系。1997年，该公司与瓶装商完成的交易金额超过80亿美元。现在，可口可乐有股权的瓶装商，囊括了全球生产的六成以上。可口可乐的主要瓶装商制度，是全球化营运的一个骨干，也是它相对于百事可乐的一项竞争优势。这个制度使可口可乐能直接掌控全球 事业；相对于把独立的国家作为基础，它克服了分散而无效率的弊病，得以通过区域性的方式处理全球营运。 可口可乐在亚洲的主要瓶装商列举如下： ●可口可乐Amatil（CCA）：位于悉尼，管理印度尼西亚、菲律宾以及韩国的装瓶与销售事业，而且是可口可乐的欧洲主要瓶装商之一； ●新加坡Fraser&Ne*e可口可乐（F&N）：它在该区域内的七个较小型国家（包括马来西亚、文莱、柬埔寨、尼泊尔、巴基斯坦、斯里兰卡和越南）中，负责可口可乐的装瓶； ●太古可口可乐公司（SwireBeve rages）：设于香港，负责中国香港、台湾和内地营销；另外还有可口可乐青岛公司（KerryBeverages），与太古可口可乐共同负责中国内地的装瓶业务。 相对于其他地区，目前亚洲的业务仍只占可口可乐全球业务的一小部分。因此，这个地区仍相当具有成长潜力，前景也远较美国本地市场看好。根据可口可乐的全球展望，亚洲市场仍然未达饱和，因此是未来市场开发的主要标的。统计数字显示，可口可乐认为韩国与中国具有重要的潜在商机，因为在这两个国家，可口可乐的消费人口远低于其他亚洲国家。而在印度，亿人口每年平均只喝4瓶 不含酒精饮料，也使得印度被视为另一个未来有待开发的主要市场。 全球文化 就企业文化而言，可口可乐公司设于亚特兰大的企业总部，属于一种支配性的、以任务为导向的“各司其职的文化”（roleculture）。在权威的、充满个人魅力的领导人罗伯特·伍德罗夫去世之后，这家公司自此丧失了若干权威文化的感染力。引人注目的是，公司内部的文化极为鲜明，凝聚力极强，员工对产品及公司的远景有着强烈的命运共同体的感受。接触群众，并让可口可乐比水更为普遍，是公司里人人皆有的梦想。其全球化的战略，就是在研发领域作大 量成功的投资，以满足全球顾客的需要。 由于可口可乐的利润有80%来自美国以外的市场，高祖塔重新组织公司的管理结构，以具体行动承认该企业的全球性本质。之前，可口可乐公司有两个主要部门，即“北美”与“国际”。现在，他将全球分成五个主要区域，“北美”只是其中之一。他写道：“我们不仅将本公司视为全球性的，而且我们以全球化的方式加以管理……我们深深了解，就实践的层面来看，我们的宇宙是无限的，而我们能够掌握到何种程度，我们本身才是关键。” 因此，可口可乐以“全球性思维，地区化行动”作为其信条。这条标 语可能是由高祖塔首度提出，但是其他的首席执行官在1980年代也奉行不渝，视作他们自己的责任。且不论这个信条的起源，可口可乐已经充分展现了经营智慧，也就是深入自身的历史找到公司经营的指导方针。例如，在中国与印度尼西亚，首要的任务即是建立好的基础设施，包括厂房、玻璃制造商、瓶装厂、卡车，以及销售据点的招牌。另一方面，在前联邦德国与日本，可口可乐虽然早已是一个信誉卓著的公司，但是，与1970年代的美国类似，那里也存在太多的瓶装商，使得在该地区有必要将其整合。 品牌背后的故事 第二部分 可口可乐：美国的代名词(6 ) 从全球化情势下，共通的企业文化的层面来看，可口可乐团队维持相当程度的美国式，包括在经营上积极的协商作风，雇用强悍的律师和采取强力的诉讼，来求得生存及自我保护。可口可乐以这种美国式的思维作为基础，也曾引发一些指控，如认为该公司是文化上的帝国主义侵略者，特别是来自法国的指控。在欧洲，虽然有时候必须见机行事，但是可口可乐的经理也努力尝试维持其美国式的观点与形象，因而导致前面提到的，在比利时与法国所引起的轩然大波，以及最后认错道歉的事件。在那次的风波中，可口可乐被指控出售受到污染的可乐。由于执著于其特 有的企业文化，而无法快速与有效地处理危机，使得该公司不仅损失了数以百万计的美元，而且也赔上了公司的形象与信誉。 在亚洲，在营销的管理与执行方面，虽然母公司负责所有的营销策略及其他细节，但也赋予瓶装商相当的独立自主权。利用大量的广告营销手法，可口可乐让它们的饮料与美国画上等号，这在品牌战略上，就是将可口可乐营造为一种想要征服全世界的美国出口品。在产品的变化方面，可口可乐企图保持简洁与效率，并且，自1980年代的“新可口可乐事件”以后，并未推出大量本土化的产品。 可口可乐公司可以容忍的变化与 弹性有多大？或许可以从他们将装瓶的权利与自治权下放到工厂上可以看出；不过，前提是其品质与服务能够通过可口可乐总部的把关。在进行全球扩张时，他们并没有直接将产品本土化，这不像麦当劳的特许经营模式。麦当劳的情况是，自治权体现在产品的多样化，以及各地区独有的菜单。对于可口可乐来说，差异性只出现在印度尼西亚的工厂，那里的瓶装商为了适应与美国截然不同的文化，而有比较大的差异。 来自百事可乐的挑战 虽然可口可乐的新闻经常跃上头版头条，但是，它在美国家乡的事业却停滞不前。百事可乐成功掠夺了宝贵的海外市 场，在公升及2公升塑料瓶装的部分也已超越可口可乐。耗资80万美元的百老汇歌舞剧《宾夕法尼亚大街1600号》（1600Pennsylvania*enue），在演出七场以后即停止演出，可以看成是可口可乐失去方向的一个象征。正如《纽约时报》（TheNewYorkTimes）的艺术评论家克里夫·巴尼斯（CliveBarnes）所言：“这是一个‘沉闷且过度简化’的音乐剧。”当可口可乐在1976年推出缺乏活力的“可口可乐让生活更有趣”的广告，百事可乐则以新颖的“祝你百事可乐”的广告加以反击。毫无疑问，和过去一样，可口可 乐维持以产品为重心的做法，而其对手则专注于强调生活的态度。 看似纯属意外，百事可乐同时采取策略，而且这个策略与其过去的做法截然不同。百事可乐的狄克·艾文（DickAlven）之前被派到达拉斯，去完成一项不可能的任务，即提高该地的销售量。在这个地方，百事可乐的市场占有率低得可怜，只有4%。艾文说动了他的老板，认为他们一定要采取非常的手段。后来，鲍伯·斯坦福（BobStanford）发现，百事可乐在一项“7-11”举办的无品牌可乐的促销方案中，在口味测试部分击败了可口可乐，因此，他大胆建议，采取一记险 招来重击竞争对手可口可乐。1975年，达拉斯电视台播放一则广告，怂恿电视观众“迎战百事可乐的挑战”，内容是*一些死硬派可口可乐的爱护者，在没有事先告知品牌的口味测试中，惊讶地发现他们居然比较喜欢百事可乐。这个广告似乎代表百事可乐自甘堕落，采用这种极不道德、被视为禁忌的方法作为广告策略，这种比较性的广告一般被认为欠缺运动家精神。但结局却是不辩自明的，因为，两年之内，百事可乐在达拉斯的市场占有率大幅跃升了14个百分点。 虽然可口可乐在美国当地的市场占有率相对一直处于平稳的局面，百事可乐在1970年代则 呈现稳步上扬。1977年，百事可乐的广告预算首度超过可口可乐，其中，两家公司每年花在主要品牌的广告费用都超过2400万美元。次年夏天，尼尔森（Nielsen）市场调查的数字显示，百事可乐在称为“自由选择”的竞争场所——超级市场——的销售额，终于追平了可口可乐。处于防御地位的可口可乐于是宣称，他们的饮料在整个零售市场仍然占有优势。而百事可乐接着响应：“他们一定用了什么奇怪的数字。”好斗的年轻总裁约翰·史考力（JohnSculley）作出以上推测。 品牌背后的故事 第二部分 可口可乐：美国的代名词(7) 这个全世界分布最广、同时全球化程度最高的企业王国，也做好准备，迎接来自全球的挑战，这些挑战以亚洲为中心，并向外扩散。印度尼西亚的卢布在1998年1月开始自由浮动并贬值，而且由于失业率快速攀升，可口可乐的销售一路下滑。为了回应这个危机，埃维斯特强烈要求经理必须主动反击，而非“只是蹲下来静待暴风雨过去”。他还提醒他们，可口可乐投资的目的是为了长期获利，因此，这一路走来，已蓄积了新的动能，以回应各种不确定性。在这个指示之下，亚洲的可口可乐负责人丢出了他们详细擘画的年度营销计划，调整策略，以适应新的情况，并成 立“市场冲击小组”，在街头从事相关工作，让产品能够尽可能快速而低廉地供应至零售地点与自动售货机。 对于可口可乐而言，雪上加霜的是，罗杰·*可（RogerEnrico）当时领导了一批重新充电后的百事可乐人员。1997年10月，*可成功地出手了百事可乐旗下的餐厅，包括TecoBell、肯德基，以及必胜客，让百事可乐得以专注于饮料与零食产品。当时，可口可乐的人员可以通过其在快餐连锁的主导权，让百事可乐的销售成绩一败涂地。然而，百事可乐很快就想出对应之道，即与必胜客、硬石咖啡厅（HardRockCafé） 、好莱坞星球餐厅以及华纳影城等合作。尽管如此，可口可乐仍然拥有65%的美国饮料机市场，而百事可乐只有22%。可口可乐的回应之道是，巩固与汉堡王及温迪汉堡包的合作。 在挫折与报复的心态之下，百事可乐于1998年控告可口可乐，罪名是可口可乐违反反托拉斯法，威胁食品与服务配送商，如果他们同时运载百事可乐，就要对其停止供应。可口可乐也不讳言，他们不惜放弃那些运载百事可乐的配送商。事实上，可口可乐的合约明定，供应百事可乐是一种“利益冲突”。但他们却声称，它的对手则总是可以直接向顾客出售可口可乐，并且，它们的 配送商基本上是“可口可乐的延伸”。这个复杂的官司，可能在未来的几年之内都无法解决。 1998年，百事可乐庆祝100周年时，也积极地采取行动，供应并开发新饮料。当Sunett，即保存期限比阿斯巴甜（aspartame）要长的一个新的无糖增甜剂，经FDA核准之后，百事可乐迅即推出百事一号（PepsiOne），一个新的低卡减肥饮料。百事可乐的MountainDew品牌仍然席卷了大部分的市场，特别是在青少年的族群中。为了迎战可口可乐极受市场欢迎的饮料雪碧（Sprite），百事可乐现在也推出了Storm，它 自己的柠檬味饮料。此外，百事可乐以33亿美元的代价买下了纯品康纳（Tropicana），利用此一优质的柳橙汁领导品牌，来对付可口可乐的美丽果（MinuteMaid）。 末日永不会来的世界？ 即使面对百事可乐的种种新招，可口可乐在美国以外的地区，仍持续领先，其市场占有率与百事可乐的比值约为比1。虽然要达成在2001年美国的市场占有率提高至五成以上的目标，可能要等待奇迹发生，但是，在1999年时，它的市场占有率已经达到45%，百事可乐则只有31%。这台“大型红色机器”可能因为世界性经济灾难而 成长趋缓，但长期看来仍然势不可挡。罗伯特·高祖塔总是说：“可口可乐的产品应该要比水来得更普及。”但是，这是否就意味着，这已年长的饮料品牌，面对的是一个末日永不会来的世界？ 你可以逃离它，但你躲不掉。不管你认为你离现代世界的舒适与便利有多远，迟早，可口可乐会找到你。登上喜马拉雅山麓的小丘，或远赴尼加拉瓜沿岸暴风雨肆虐的小岛——到文明诞生之处，如果你愿意的话，可口可乐会在那里等着你。 ——《纽约时报》社论，1991年 当世界缩小成一个地球村，可口可乐与巨无霸这些“奢华”事物的吸引力 ，将会与日俱增，一些营养学家也表示出他们的关注，认为这些食物很快就会取代低廉、传统而健康的菜肴。 品牌背后的故事 第二部分 可口可乐：美国的代名词(8) 一位人类学者写道：“当以文化的方式切入，加之用吸引人的符号打广告，大众通过消费这类食物与饮料，而与西方的生活形态及权力搭上关系。它们的长期负面影响尚不能确定，但几乎可以确定的是，它们将逐渐侵蚀古老而贫穷的农业社会主要的饮食方式。” 同样的，虽然法国的评论家一开始称欧洲的迪斯尼为“迈向全球齐一化的恐怖的一大步”，以及“文化上的切尔诺贝利 ”（注：切尔诺贝利事件是1986年发生于前苏联的一场核电厂意外，当时震惊全球），但是，另有一些法国人则指出，“如果法国文化可以被一只米老鼠压垮……那么这文化也未免脆弱得令人担心”。尽管如此，可口可乐现在在法国的咖啡厅里，是一种非常普遍的饮料，虽然它的饮用方式几乎就好像是开胃酒，而非一般饮料。理查德·库索尔（RichardKuisel）在《诱惑法国》（SeducingtheFrench）一书中写道：“人们或许应该思考美国的‘法国化’，以及法国的‘美国化’。我们知道，现代文化是兼容并蓄、具有穿透性的。”也就是说 ，我们或许可以将当前文化互相混血的现象，视为一种进化，而非齐一化。“不同种族、国家、文化以及它们的历史之间的差异，至少要比彼此之间的相似性来得更深刻与更持久。”澳洲的评论家罗伯·胡兹（RobertHughes）预言未来属于那些“在思维与做法上能悠游于不同的种族、文化与语言的人”。这似乎是对于今天可口可乐高级主管的一个完美描述。 连续第二年，《财富》（Fortune）杂志将可口可乐公司列为最受人激赏的美国公司。它的前景看来亮丽，虽然有一些经济预言家也提出一些警告。有了更大的产品多样化、创新与收购，可 口可乐看来已着手扩大与深化其全球市场。但是，一个不能不面对的问题还是：“我们应该怎么做，让10亿罐可口可乐以前的时间，变成今天早上？”正如高祖塔自己的观察：“为可口可乐公司效劳是一种召唤。它不是一种谋生的方式，而是一种信仰。”因此，只要全世界的狂热者仍然对可口可乐保持虔敬的崇拜与忠诚，即使面对经济前景的晦暗不明，以及紧逼在后的竞争对手，可口可乐的前景仍值得期待。 品牌背后的故事 第三部分 野牛草伏特加：潜力无穷的烈酒(1) 螺丝起子（Screwdriver）、大都会（Co*opolitan）、黑 色俄罗斯（BlackRussian），以及血腥玛丽（BloodyMary），这些鸡尾酒有什么共同点？哦，当然就是伏特加。伏特加正是我们要讨论的主角，以下将介绍这个全球知名烈酒的历史及制造方法。不过，除了简介伏特加的历史，在本章中，我们也想深入观察波兰的伏特加产业，特别是这个产业民营化的过程，最后评估野牛草伏特加（ZubrowkaBisonBrandVodka）的未来潜力。 伏特加的历史 伏特加，正如我们所熟知的，是一种清澈透明的烈酒，常常拿来作为各种大杯饮料或鸡尾酒的基本原料，而且，常常 让人联想到俄国——想想前苏联红牌伏特加（Stolichnaya）吧！但是，当着波兰人的面时，千万小心不要随便把发明伏特加酒的功劳归给俄国人，因为他们也宣称这种酒是他们发明的，而非其东边邻居的创举。姑且不论谁发明了这世界闻名的酒，可以确定的是，在伏特加的制造行列中，至少有以下四个主要参与者：俄国、芬兰、瑞典，以及波兰。不过，正如前面所提到的，波兰才是本章的主角。 “伏特加”（vodka）这个名字，来自俄文“Zhiznenniavoda”或拉丁文“aquavitae”，意思是生命之水，是波兰文化与日常 生活中非常重要的部分。在波兰，伏特加指“涓滴之水”。但是我们都知道，这个词严重误导大众。在波兰，烈酒第一次出现于公元8世纪，一开始被当作药物使用。俄国人似乎在12世纪就已经知道如何蒸馏出伏特加，但是根据波兰历史学家的说法，伏特加是在公元1405年时，由波兰发明出来，之后俄国才制造出伏特加。至今这个烈酒的出身仍然是个谜，但可以肯定的是，在这两个国家，伏特加与当地人民的生活密不可分。在16世纪的时候，波兰国王禁止酒的生产与销售，但上流社会的人士仍然可以买酒，不过要课征10%的税。在17世纪伏特加产业刚成形之际， 虽然品质不佳，徒具虚名，但是伏特加却开始成为波兰国家的代表性饮料；并在同一时期，开始出口北欧诸国。到了18世纪，波兰的制酒技术大有长进，而且发展出三道蒸馏的技巧。 如何制造伏特加酒？ 据说，伏特加的制造方法很简单，使用的原料几乎包含了任何可以发酵的东西，最常见的是黑麦、小麦、大麦、燕麦或马铃薯，不过也有人使用甘蔗与甜菜来制造。 过去几个世纪以来，生产者一直在寻找新的方法，提升伏特加的品质，希望口味越来越好。生产伏特加的过程一点也不复杂。简单来说，将发酵过的东西加以蒸馏后，利用木 炭（最好是桦木炭）过滤几次，把杂质滤掉，直到它变成一种滑顺、澄澈、香味四溢的液体——这就是了，伏特加诞生了！ 要得到香醇顺口的波兰伏特加，必须遵守严格的标准——至少蒸馏三次以上。有一些伏特加要过滤四次，而且其中至少两次要用木炭过滤。过滤的程序是为了滤掉杂质，没有滤掉的杂质，会使伏特加喝起来带有苦涩的味道。 波兰的伏特加 波兰话称伏特加为“wodki”，意指所有酒精浓度在20%以上的酒类。不过，我们在这里所说的伏特加，是指风行于西方世界、清澈似水的那种，而这种伏特加，在波兰叫做“ czystawodka”。 波兰生产许多不同的伏特加，品牌超过20种。大致可以分成三大类：原味伏特加，调味伏特加，以及传统伏特加。 “原味伏特加”是纯正的伏特加，极度清纯，因而品质上乘。经过多重过滤，杂质已被滤掉，才能造就出如此品质精纯的酒。这种伏特加通常被用来调酒，或加入冰块后直接饮用。 第二种波兰伏特加叫做“调味伏特加”，就是那种在便利商店的冷藏柜中经常可见的。它们通常加入桃子、甜瓜、樱桃，或其他水果作为调味。这些“调味伏特加”主要是为了迎合大众的口味。这也表示，相对而言， “原味伏特加”不受一般消费大众青睐。在“调味伏特加”中，水果的味道已经喧宾夺主，伏特加的酒精成分反而成为配角。 品牌背后的故事 第三部分 野牛草伏特加：潜力无穷的烈酒(2) 第三种伏特加相当独特，且非常有趣。它被称为“真正传统口味的伏特加”，这种“传统伏特加”很特别，因为它们是利用古老的配方制造而成。这种制造方法需要纯天然的原料，如药草、香料，或其他更罕见的原料，例如野牛草（bisongrass），来增添伏特加的风味，由此诞生诸如Wisent、Krupnik，以及野牛草等伏特加品牌，并在市场上占 有一席之地。而让这些传统口味的伏特加如此独树一格的，正是其代代相传的古老配方，既创新又独特，成为波兰在国际伏特加市场中闯出一片天地的利器。这种伏特加，也成为行家以及波兰当地人的首选酒类。 野牛草伏特加 关于上述最后一种伏特加，即“传统伏特加”中，最出类拔萃的，是一个叫做“野牛草伏特加”（ZubrowkaBisonBrandVodka）的品牌。它以黑麦粒酿制而成，最特别的，是利用独一无二的、波兰原产特有的野牛草来调味。它的产品设计更具吸引力，每一瓶野牛草伏特加里面都有一根野牛草。由于野牛的 波兰文叫做“zubr”，因此，这种伏特加就叫做“Zubrowka”。野牛草伏特加的外观呈现出淡淡的绿色色泽，与其他的伏特加不太一样，而且酒精成分达40%。之所以会呈现淡绿色泽，是因为野牛草浸泡在里面的缘故。 那么，“野牛草”到底是什么东西？嗯，它是一种带有甜味的草，仅生长于波兰东部的Bialowieska森林，当地的东欧野牛以此为食。这种野牛被人们视为一种代表皇室的尊贵动物，体型庞大，外形雄伟。或许是因为野牛所具有的这些特征，让人们不自觉地将野牛草伏特加与之联系在一起。虽然有些人认为这是一种皇室酒 ，但也有一些人认为它带有一种浪漫的感觉。请看英国小说家毛姆的小说《刀锋》里面的一段描述：书中人物伊莎贝尔说，“它，闻起来像刚收割的稻草，像春天的花，如麝香草与熏衣草，饮之温润，令人愉悦，就好像在月光底下聆听音乐般美妙”。听起来如同置身天堂，不是吗？书中另外一个人物苏菲，则如此描述其颜色：“淡绿的颜色，就像偶然可见的白玫瑰花的心。” 此外，野牛草伏特加酒的浪漫，也体现在一个事实上，有些人认为野牛草具有催情的效果。会有这样的联想，或许是因为欧洲野牛由于长期食用野牛草，让原本已经濒临灭绝的物种后来却繁衍 不绝。不管它的吸引力从何而来，野牛草伏特加酒无论在波兰或全世界，都是最畅销的伏特加之一，不过，也因为如此，埋下了销售权争夺战的种子。 波兰的制酒工业与民营化 东欧剧变之后，波兰需要进行经济现代化的转变，波兰的领导人开始进行大规模的民营化运动，以增强其竞争力。各种产业纷纷转型，及至1990年代初期，波兰烈酒公卖局（PolishSpiritsMonopoly，简称Polmos）被切割成25个独立运行的公司。然而，这样的做法却引发了一个问题，即如何分配较大的波兰品牌的生产权？因为每一家公司都认 为他们自己是原公卖局200个品牌的共同拥有者。 这个问题最后用拍卖的方式解决，在这个拍卖中，每个独立的Polmos公司可以就他们属意的品牌出价。拍卖结束后，位居前两名的伏特加，Wyborowa与野牛草伏特加分别由PolmosPoznan与PolmosBialystok得标。这些公司自此拥有生产的专利权。可惜的是，他们却没有权利出口这些酒，因为出口权属于AgrosHoldings，一个前国有外贸机构，同时也是波兰最大的食品饮料公司之一，年营业额高达亿欧元。事实上，Agros握有出口的独占权，以及大约 20个商标的国外注册权，已经长达40年以上。 1991年，一些Polmos公司开始要求Agros归还这些权利。虽然Agros的不情愿可以理解，不过它最终还是妥协了，放弃对所有品牌——除了Wyborowa与野牛草伏特加之外——的控制权。这样的结果无法让所有的Polmos公司接受，因此，他们向法院提出诉讼，但后来遭到华沙省立法院的驳回。 品牌背后的故事 第三部分 野牛草伏特加：潜力无穷的烈酒(3) 不过，有关这些出口/销售权究竟谁属的问题，之后又有一些进展。1999年，Agros与保乐力加 公司（PernodRicard）——一个葡萄酒与烈酒的世界性领导公司达成协议，进行合作。在这项合作案中，Agros37%的股权，以及74%的表决权，都移转给保乐力加。随后，在有关商标权归属的问题上，也终于达成协议。Agros同意将大部分波兰伏特加品牌的商标权转让给个别的制造商。与此同时，保乐力加公司也正在谈判收购PolmosPoznan，即顶级伏特加Wyborowa的生产商，这项收购行动于2001年完成，以3亿兹罗提（注：zlotys，波兰的货币单位，3亿兹罗提折合美元约为9千万）的代价，取得PolmosP oznan80%的股权。这项收购行动配合了波兰的民营化进程，并且对于波兰急需的资本投资，颇有助益。 除此之外，有关野牛草伏特加在欧洲的销售，保乐力加公司也与PolmosBialystok签署了一份五年期、可续约的协议，但销售区域排除俄国与波兰本地。在波兰的烈酒市场有了突破性进展，而且身为全球烈酒与葡萄酒的领导业者（欧洲排名第一，亚太与中南美排名第二，北美则排名第六），保乐力加当引以为自豪。不过，这家公司要如何达成所设定的目标呢？ 保乐力加公司 在与两家法国公司合并之后，保乐力加 于1975年成立，从那时开始，它就通过不断成长及明智的收购行动（如购买PolmosPoznan），逐渐成为该产业中资本最为雄厚的公司。它的成功之钥在其正确的企业战略，即只抓大鱼，只把眼光放在大品牌上。它也重视在当地或某个地区发展强势品牌，以及在重要市场全面掌控销售网。这代表保乐力加希望成为市场中的最佳品牌。此外，保乐力加公司属于一种权力下放的组织，亦即赋予员工高度的独立自主权。 保乐力加公司相当自豪的一件事就是，它的产品经常具有深厚的文化根源（野牛草伏特加即为一例），而这也是它为什么采用分权式组织 的原因。因为在这样的组织架构下，决策的形成是依据个别市场的情况而定，而这种决策机制也使得问题的处理更有效率。简单来说，在保乐力加，控股公司制定通盘性的政策，而子公司则处理特定的日常事务。 保乐力加公司认为，某些价值观是该公司成功的关键，正是这些共同的价值观，是这个在文化、产品或传统上都非常多元的公司能够不断进步的基础。保乐力加认为社交活动很重要，因为它有助于构想与理念的分享和沟通。公司也鼓励员工之间培养友谊，因为这样可以让工作气氛变得比较愉快。 保乐力加鼓励员工发挥企业家的精神，因为这可 以使分权化的组织顺利运作。企业家精神是指一种积极主动的精神，这对于了解消费者偏好与市场需求，并及时回应，是非常重要的。 在一个分权式的组织里，“正派”也很重要，也就是说，用一种透明开放而且合乎道德的方法做生意。在这样的正派文化之下，比较不容易*，也不太会出问题，而且可以赢得顾客、员工与一般大众的信任，因而公司也比较容易成功。 保乐力加的制胜之道，当然也在对卓越的热切追求。旗下的产品都是市场上的领导品牌，保乐力加坚持只提供品质最好的产品，并强调创新与不断进步。对保乐力加而言，只有最好的才够 好。因此，保乐力加努力吸引并留住文化上互异的员工。而这一点也不令人意外。它是怎么办到的？就是通过分权的组织，善用授权；因为在分权的组织下，员工较会采取主动积极的态度，以发挥其专业知识，并在一个共同的行为准则之下，恪尽个人应负的责任。这需要一些自治的措施，让员工能够顺应当地市场的需要。 保乐力加另外一个对员工展现善意的措施，就是分红，让员工利润共享。该集团的许多子公司都有员工奖酬计划，将奖酬与个人或整个子公司的表现挂钩，以激励员工在工作上全力以赴。主管的奖励计划包括根据所管理公司的成绩而定的认股权， 这对于认真工作与全心奉献，也有激励作用。这些措施已经发挥作用，因为我们可以看到一个事实，保乐力加员工的平均工作时间超过10年，在法国更超过15年。由于员工的流动率低，在经验与专业技能的日积月累之下，有助于公司的整体表现。此外，每个子公司的员工训练计划，也有助于公司的绩效提升。 品牌背后的故事 第三部分 野牛草伏特加：潜力无穷的烈酒(4) 未来面临的挑战 保乐力加或许无法直接控制野牛草伏特加的生产，但是，由于销售的部分掌控于这家卓越的烈酒公司之手，因此可以肯定的是，若干品质标准还是必须达 成；而为了维持一定的品质，一定要进行一些改变，也必须克服一些挑战，以确保野牛草伏特加能继续保有其独特而深受市场欢迎的特质。 野牛草伏特加与保乐力加公司的结合，迫使其生产商PolmosBialystok必须提高专业水准，以确保野牛草伏特加能维持其一贯的高品质与绝妙风味。这个风味，正是起初吸引保乐力加注意的；也正是这个风味，让保乐力加认为值得将其与许多著名的高尚烈酒（如芝华士与马嗲利）并列。通过保乐力加积极的市场营销活动，野牛草伏特加也可以在市场上赢得更多青睐。 为了要确保品质完美无瑕，严格 的质量管理是绝对必要的，想必Wyborowa与野牛草这两种伏特加，未来也将经过这样严格的管理，以提高其在国际市场上的接受度。与过去相比，这是一个很大的变化，因为在过去，许多酿酒厂在生产Wyborowa或野牛草伏特加的过程中，很少想过标准或品质的问题。 现在，通过保乐力加，野牛草伏特加摇身一变成为国际性的商品，而非过去仅在波兰当地销售的东西，因此，可以想见，其销售量与利润率都较以往提高。当然，有了保乐力加的参与，波兰的伏特加工业，特别是野牛草伏特加的前途也大有可为，相对以往，预期在品质与管理上都会有 长足进步。 结论 通过以上的介绍，我们看到了波兰的伏特加工业过去几年的发展情形。虽然，Agros与Polmoses间的出口权争夺战可说是歹戏拖棚，令人难堪；不过，民营化的过程虽有阵痛，努力之后终于也见到开花结果。尽管，波兰的伏特加工业要建立名声，还有待未来持续努力，但是，我们已经看到了一些好的开始，野牛草伏特加就是未来值得效法的一个典范。 保乐力加公司已协助波兰制酒工业民营化踏出成功的第一步，而他们采取的策略已在前面介绍过。难怪它是一家如此赚钱的公司——他们的策略是，找到正确的 人来为公司贡献其才能禀赋；同时，大家遵循一套相同的价值观，并努力追求卓越。因此，被他们纳入羽翼下的两个品牌，Wyborowa与野牛草伏特加，前途一片光明。确实，在保乐力加不断努力将这两个品牌推上国际舞台之际，波兰制酒工业的民营化看来也已经有了很好的起步。 不过，波兰伏特加产业的民营化，未来还是应该采取审慎的态度。虽然，PolmosPoznan是一个令人振奋的成功例子，但有些问题却不可掉以轻心，特别是波兰政府最近正欲出售持有的PolmosBialystok公司，即野牛草伏特加制造商八成的股权。有好几 个公司，包括保乐力加已表示兴趣，但是它所开出的条件是否可行，亦即是否抵触波兰的竞争法，则仍有疑虑。另一点必须考虑的是，波兰国内的伏特加工业，也面临来自本国与临近国家的便宜且非法制造者的竞争，而国内需求疲软，也使得销售的成长空间受到压缩。 更糟糕的是，政府似乎决定出售剩下的所有酒厂，此举可能使过去的民营化努力白费，因为一般认为，在波兰超过200个伏特加品牌中，只有大约6家可以长期存活。因此，波兰伏特加工业的民营化仍在持续努力的这个当口，野牛草伏特加，甚至波兰整个伏特加工业的未来，仍存在着许多不确定因 素。不过，只要用心，加上坚定的毅力，任何事情都是可能的，而野牛草伏特加也有机会在全球刮起一阵旋风。 品牌背后的故事 第三部分 宜家：从瑞典的南部(1) 小镇走向全球 宜家是通往天堂之路，因为人们相信，通过家具的布置，灵魂可以得到真正的释放。 ——爱德华·诺顿（EdwardNorton），电影明星 为什么宜家可以成功地吸引31个国家和遍及五大洲人们的眼光？它成功的秘诀在哪里？为什么宜家的年度产品目录可以翻译成34种语言，发行量高达亿份，成为全世界数量最多的印刷品？是什 么因素让宜家历久不坠？要找出这些问题的答案，必须先回头去看看其草创时期的情况。 宜家的源起 宜家是由Ingvar、Kamprad、Elmtaryd，以及Agunnaryd四个英文单词的开头字母拼凑而成的，其中，头两个英文单字，IngvarKamprad（英格瓦·坎普拉德），是宜家创始者的名字，Elmtaryd是这位创始者的农舍的名字，而Agunnaryd则是他的故乡，一个位于瑞典史马兰（Smland）的小郡。坎普拉德的外祖父在当地经营一家非常成功的商店，或许是受到外祖父的影响，坎普拉德 自年幼时起就做起生意来。最初的生意之一，是以88欧尔（相当于1瑞典克朗的1/100）买进100盒火柴，然后再以每根2到5欧尔的价格出售。小坎普拉德是一个非常具有生意头脑的男孩，他卖的东西还包括圣诞卡、自己捉的鱼，甚至花的种子。只要市场有需求而且可以赚钱的东西，都是他买卖的标的。由于看到父亲常常感叹没有足够的钱实现计划，坎普拉德决定自行创业，希望帮助父亲解决财务上的问题。当IkéaAgunnaryd于1943年创立时，坎普拉德只有17岁。 IkéaAgunnaryd一开始贩卖的商品是笔、打火机，以及 所有坎普拉德认为有市场需求而且价格便宜的东西。由于生意越来越好，坎普拉德无法亲自负责销售，所以最后都以邮购的方式出售商品。后来，他转而从事家具的零售，一方面是因为利润较高，另一方面则是因为他居住的地方非常接近家具的产地。他通过一本名叫“IkéaNews”的小册子，来进行家具的广告推销，这就是现在宜家产品目录的前身。坎普拉德为他的家具命名，因为要记住产品编号实在很恼人；更重要的是，为家具取名字等于赋予每一样家具独特的个性，似乎让它们有了自己的生命。这个饶有创意的做法非常吸引消费者，因为他们可以选择符合他们实际 或梦想中的生活形态的家具。而且，有名字的家具比一长串的编号容易记忆，也使得消费者订购家具变得较为轻松。这个具有远见的做法让宜家更受欢迎，因为这让人觉得它是重视消费者的。第一件被命名的家具，名字叫“露丝”（Ruth），是一张没有扶手的椅子。 后来，由于邮购市场的割喉竞争，坎普拉德决定改变策略。他不愿与竞争对手打价格战，这么做一定会影响产品品质，于是，他决定要打一场品质的战争。有了这样的想法之后，首先要做的，便是要有一个长期的家具展示中心，这样人们才能亲自参观，并判断宜家的家具是否真的品质良好，由此也 让顾客相信他们卖的家具是最好的，所以，售价较高是合理的。这是一种双赢的策略，因为，宜家不但可以在家具市场继续生存下去，而且可以持续博得顾客的信赖。 坎普拉德的第一个家具展示场所位于瑞典阿姆胡特（lmhult）的一栋旧大楼内，这栋大楼是他向以前的老同事买来的。从他买旧大楼的决策也可以发现，坎普拉德是一个相当节俭的人，他认为凡事皆不可浪费，所有的东西都有第二次生命。虽然他是一个含着银汤匙出生的人，在他身上却可以看到节俭朴素的美德。许多瑞典人也具备这些美德，但利用它们建构成企业文化支柱的，则非坎普拉德 莫属。这种价值观后来也影响了其家具王国的发展。或许坎普拉德认为他的店面必须具有美学价值，并与该地区内许多没有特色的大楼有所区别，所以他的展示场是仿照纽约古根汉博物馆（NewYork’sGuggenheimMuseum）设计而成，采用圆形的设计以节省空间，并使得家具能够得到最佳的展示效果。此外，在开幕当天，展示场也准备了咖啡与点心，因为，坎普拉德认为“空着肚子做不成买卖”。当坎普拉德成为家具商时，只有22岁。此时，他已经把公司的名字命名为宜家（IKEA），以此强调自己向家具零售业的转型。 品牌背后的故事 第 三部分 宜家：从瑞典的南部(2) 起步之初 1953年成立的家具展售中心，一出师即全面告捷。店门尚未拉起，就已经有成千上百的人等着进入。让人印象深刻的是，许多人系长途跋涉而来，因为展示场位于瑞典一个偏远的地方。宜家利用产品目录来吸引消费者的策略也宣告成功。此外，宜家商标的颜色（黄、蓝两色）与瑞典国旗相同，而且就印在目录的封面上，这样做的目的是想把一个信息传递给消费者，宜家的产品是可靠的、干净的；而当后来宜家获得全球认同时，则发挥了强调其瑞典身份的作用。让顾客自由地在展示场走动，并触摸他们 感兴趣的家具，这种做法，在当时是一项创举。人们爱极了这样的想法，因为如此，他们可以亲身测试想要购买的家具，且可以有更充分的思考与选择空间。从某方面来看，这等于是授权给一般的顾客，也使其不再仇视如暴君般的家具零售商。传统上，顾客必须为了那些他们无法在购买前碰触的家具付出极高的价钱。坎普拉德这种前卫且独创的想法，为现代宜家的概念打下了基础。 同样也在这段时期，瑞典的现代化进展快速。影响所及，许多人从乡间移居到都市，这些人需要装潢新家，且预算越低越好。1954年，瑞典政府出版了一份刊物，叫做《优质住宅》 （GoodHousing），其中作了最小空间的规定，并规定每一个房间要有一个特定用途。宜家恰好在那个时代出现，与瑞典社会的急遽变迁不谋而合。宜家的家具人人买得起，品质又好，而且具有美感，所以，一点都不令人意外，宜家很快就掳获了一般消费大众的心。 虽然宜家经营得相当出色，但是外界一直都存在着质疑的声音，特别是来自竞争对手的质疑，他们的论点是，廉价品的品质通常是靠不住的。他们试图引发消费者对宜家的不信任感，但是一本颇受肯定的杂志AlltiHemmet在1964年所进行的测试，却粉碎了这些怀疑。在有关价 格的测试中，一间客厅，利用两种不同方式来摆设家具：第一种全部都采用宜家的家具，另一种则摆放其他品牌的类似家具。结果，采用宜家家具的客厅与采用另一家较昂贵竞争对手家具的客厅，所花费的预算差异，后者竟比前者贵上750美元！这样离谱的差异，对于瑞典人而言，真是不可等闲视之，因为有许多人是第一次布置新家，因此，选择宜家的家具，就等于是在有限的预算之下节省荷包的做法。为什么现在宜家特别吸引学生、年轻夫妇，以及小家庭？与早期的原因是一样的，他们可以用负担得起的价格，购买具有一定品质的家具。 对于批评者而言，因 为宜家的价格低，所以品质与耐用度值得怀疑。同一家杂志也做了有关品质的测试，却支持了宜家所强调的品质。一家瑞典实验室的测试结果显示，宜家的家具比其他较高价的家具更为耐用。在一台机器中连续翻转55000次之后，宜家的gla椅子（当时售价为33克朗）仍然完好无缺，但是，价位较高的Thonet椅子（当时售价为168克朗）则不然。这结果支持了宜家的说法，也再一次否定其竞争对手所宣称的，廉价品是劣等货同义词的说法。测试的结果，加上具有公信力的杂志的无形背书，进一步提高了宜家在瑞典的接受度，甚至包括中产阶级的家庭。而当 宜家将触角伸向海外时，也同样获得世界各地的欢迎。 宜家之所以能够以这么低的价格供应消费者家具，主要原因是他避开了中间商的盘剥。此外，宜家并不最终生产其设计的东西。对于坎普拉德而言，低价意味着可以尽可能地让许多家庭享有优质家具。隆格林（GillisLundgren）是宜家当时的设计师，无意中发现他可以把桌脚包装在桌面的下方时，由此灵机一动，想出消费者自行组装家具的点子。这样的方式可以大幅压低运送成本，而省下来的成本则可以回馈到顾客身上。此外，他们也鼓励顾客自己将产品带回家，省下来的运送成本同样也反映 到了售价上。 坎普拉德其人 品牌背后的故事 第三部分 宜家：从瑞典的南部(3) 每一个员工，或者“宜家人”（Ikean）必须熟读坎普拉德自己所撰写的《家具商的信仰》（AFurnitureDealer’sTestament）。他的写作目的，是希望宜家的员工可以坚守这些过去五十几年以来，对宜家帮助极大的思维模式。而另外一个目的则是，即使当坎普拉德不再主事时，仍能保持宜家纯瑞典式的思维。那么，坎普拉德何许人也？为人如何？他的想法又怎样塑造了他的公司？ 坎普拉德是一个“看起来不像资本 家的家具界国王”。虽然他非常有钱（据报道，他的身价高达270亿美元，根据《福布斯》杂志的说法，为全世界排名17的富翁），但他搭飞机时坐经济舱、搭火车时坐次等座，经常在折扣商店买东西，而且还在店铺关门的前一刻去买，因为那时最便宜。他住的旅馆，即使蟑螂到处爬，洗澡洗到一半水就被切断，也不引以为意。对他而言，有地方可以栖身就够了，再破旧也没关系。由于他的以身作则，他的部属也没有享受到更好的福利。他曾经说，如果他改变生活形态，变得比较奢侈，那么他所建立的王国就会倒下，因为宜家所赖以建立的根基就是低价战略。对于坎普拉 德而言，将他所提倡的原则身体力行，就是一种好的领导方式。而他也通过这样的方式告诉他的员工以及广大顾客，他与他们一样，都是普通人。 敏锐的洞察力，当然也是坎普拉德的特质之一。他相信，在店面里有一家餐厅与儿童游乐设施——一间游戏室，里面充满各种颜色的球，可以让小孩子埋在球堆里——是非常重要的，因为，肚子空空的时候做不成买卖，而在做重要的采购时，有小孩在旁边哭闹不休也没办法作正确判断。厕所也很重要，因为“不应该由一个满涨的膀胱，来决定买或不买”。此外，在结账的出口处还要有一个小餐吧，以发挥让顾客在采购之 后可以冷静下来的效果。他也想出一个在出口处的小餐吧出售5克朗一支热狗的点子，意思是，一支宜家的热狗只要一个铜板就可以买到。在瑞士，一根热狗则是一瑞士法郎，在德国是一欧元，在新加坡是一个半的星币。这些都反映了坎普拉德敏锐的商业眼光，以及他是多么希望，在宜家购物是一种愉快而没有压力的享受。对于他而言，赚钱，不管赚多少，就只是赚钱而已；顾客的满意才是最重要的。 许多企业，上司与部属之间权力的差距很大，但是在宜家，情况并非如此。坎普拉德对待其同僚与下属，就像对待好朋友一般。当宜家刚起步的时候，他记得每一个 员工的名字。为了提高员工的向心力，与他们说话时，坎普拉德会靠得很近，看着对方的眼睛，并在谈话结束时拥抱对方。他也会与员工合住一间旅馆房间，并与部属天南地北地聊到深夜。有时，如果只有一张床，他会跟他的同行者挤在一张床上。或许，可能有人会认为这是因为坎普拉德太节俭了，但对坎普拉德而言，这是与员工建立情谊的好方法，而且就像南欧人一样，是建立互信的方法。他这种待人如家人的方法，当然使得他受到同事的喜爱。有两个波兰的主管，就非常喜欢坎普拉德这种东欧式的情感表达方法，他们很怀念在坎普拉德的房间里，坐在一起，手握着手，同 声唱歌，高谈阔论。而坎普拉德的部属也试着以同样的方法对待其他的同事。如此，培养了宜家人的伙伴情谊，那种一家人的感觉。很明显的，坎普拉德的节俭与热情感染了整个公司。 组织文化 就像日本的企业一样，宜家喜欢直接到校园征才，或是晋用那些没有到过其他公司上班的人。宜家跟日本人一样，喜欢为公司训练，由公司训练，而且用公司的方法，训练员工。录用年轻人，不仅可以压低用人成本，而且也可以按照公司的方法，把他们训练成谦虚、正派、尊重同事的员工。此外，年轻人在踏进职场之初，较有冲劲与野心，也较愿意学习与承担 较重大的责任。这种用人哲学，与宜家充满活力与热情的企业文化相符。更重要的是，经由内部训练与轮调，可以大幅增进员工对于整个公司组织的全面了解。在这样的用人原则之下，店经理的平均年龄只有34岁。这代表公司经常注入新血，而这也使得公司对于事情的看法变得非常年轻，此外，也帮助公司迅速应付各种变化。最后，这样的用人政策也可以让宜家的决策更大胆、更快速。 品牌背后的故事 第三部分 宜家：从瑞典的南部(4) 从外界的眼光来看，宜家无疑拥有集权式的企业文化，权力则集中在一个人，即创始者身上。他的部属在做任何工作 之前，通常都会先问，“英格瓦会怎么说”，“你认为英格瓦会……”，或“英格瓦说过……”。他们常顾虑到坎普拉德的想法，他的话就像圣旨一般。在瑞典，宜家的营业时间本来只到下午6点，但是，当坎普拉德说，如果一家商店在人们刚下班不久后就打烊，是很糟糕的一种安排，营业的时间就延长到晚上8点。正如许多家族式企业一样，坎普拉德不愿意让宜家的股票上市，因为他认为，这样会因为股东倾向于只考虑短期获利，而不利公司的长期发展。他也担心，一旦上市会有太多的外国股东，因而影响了宜家现有的运营模式。而且，上市的代价很高，至少要拨出三分之 一的利润给股东，如此一来，宜家就没有办法累积足够的准备金进行大胆的决策，例如，宜家打算要先亏个10年，就只为了打进俄国市场。以上事例可以很明显看出，坎普拉德对于公司具有决定性的影响力。 宜家内部的文化就像一个家庭。当坎普拉德对员工说话时，就如同一位父亲对他的子女，或祖父对孙子孙女讲话。在每年的圣诞节谈话中，他一开头都会这么说：“亲爱的宜家家族，我想拥抱你们。”坎普拉德每年都会为员工举办圣诞派对，早期只有30个员工时的圣诞派对，现在已经扩大。例如，1998年的圣诞派对，在阿姆胡特的1600名员工中， 有1000人参加，餐桌上摆满了米饭、牛奶、咖啡与姜饼。会上，坎普拉德会对他的员工进行演讲，激励员工坚守宜家的哲学，等等。而在演讲结束时，他会跟每一个参加派对的员工握手，然后送他们每人一份礼物。通过诸如此类的贴心小动作，他成功地将宜家建造成家庭似的企业，每一个员工对待他人的方式，就好像对待家人一样。坎普拉德之所以偏爱这样的企业文化，是因为他的家庭，其实就是他的第一个顾客，而且在企业的成长阶段，他的家人也一直给予协助，例如，他的爸爸帮忙处理账务，而妈妈则帮忙包装。所以，他视公司如家，一点也不令人奇怪。员工对公司 的忠诚度，在1994年受到严格考验，当时，有传言暗指坎普拉德在50年前是一个纳粹的同党，尽管这些指控遭到坎普拉德本人的否认。而那时，员工对坎普拉德的忠诚度则表露无遗，位于瑞典的宜家（IKEAofSweden，简称IOS）送给他一张纸条，上面有好几百个员工的签名，写着： 英格瓦， 我们永远支持你。 宜家家族，IOS 这个事件，充分显示坎普拉德将公司成功塑造成一个重视忠诚的大家庭。 虽然宜家已经成为一家跨国企业，但是宜家的企业文化却属于瑞典式的，想法上更是地道的 “史马兰式”（Smlandish）。坎普拉德认为，在公司的起步阶段，节流与强调成本观念对公司帮助极大，所以这种美德应该一直保存下去，成为宜家管理政策中不可或缺的一部分。对于坎普拉德而言，需要较高预算的策略一定是下策，浪费资源也是一种道德上的罪恶。因此，管理层搭乘飞机，一定跟他一样，坐经济舱，而且出差时几个人同住一间旅馆房间。公司甚至准备了一本手册，告诉员工出差时哪里可以订到便宜的旅馆与优惠的机票，即使遇到紧急状况，必须立刻赶往某地出差，也不可以因此而坐头等舱，有一个主管就碰过这样的情况。那次，坎普拉德拒绝 该主管坐头等舱的请求，反而“建议”改为由他本人开车前往。这个例子告诉我们，紧急情况也不能拿来作为超支的理由。 此外，公司也强调所有的东西都要是“史马兰式”的，例如在全球各地的宜家餐厅中，都提供史马兰式的特制食物，如香肠加马铃薯配白酱，以及肉丸配牛浆果等。这不仅可以让顾客知道宜家来自瑞典，而且间接地提醒员工瑞典的工作伦理。 宜家奉行“穿着便服”的政策。坎普拉德上班时的标准装扮，是开领的粗斜纹棉布衬衫配上长裤，重要场合则再加一件运动夹克。员工的衣着也相去不远，因为坎普拉德认为，如果员工老想着 上班要穿什么衣服，会浪费很多时间，而如此，工作环境变得自在又平等，因为管理层与一般员工穿得差不多。这样的做法避免了任何形式的精英主义，因为无法利用衣着来分辨员工的职位高低。 品牌背后的故事 第三部分 宜家：从瑞典的南部(5) 由于公司的企业文化鼓励平等主义，所以宜家有一种制度，叫“反官僚周”，要求所有的经理每年至少有一个礼拜的时间，必须到店面或仓库工作。这么做的目的，主要是确保经理能够保持立足于基层，而且与部属在想法上不会有太大隔阂。此外，借着跟下属一起在店面工作，经理可以更深入了解基层员工的想 法，而不会采取一些引起员工反弹的政策。更重要的是，跟员工一起在店面工作，可以让基层员工觉得主管是他们当中的一分子。 或许在宜家工作的员工，觉得他们是在为整个社会的美好而奉献。他们喜欢这份工作，因为公司的信念符合他们自身的生活方式。宜家的员工们认为，尽可能让更多人享有价格合理的优质家具，就是帮助他人。因此，员工对于薪水高低并不那么在乎。事实上，员工薪水，特别是管理层的薪水，跟同业比起来简直就是小巫见大巫。大家愿意加入宜家，是因为那里的工作符合他们的生活目标，即不争名利、地位，而且会变得“与内在的自我 更为和谐”。正如在瑞典社会一样，一种人人平等的文化也弥漫在宜家内部，使得阶层变得扁平化。坎普拉德习惯在店面走动，并拥抱他的员工，这种作风值得效法；他甚至直接叫得出员工的名字，这更加巩固了员工的向心力，因为他们觉得受到平等对待，而且受到重视。 欧洲的企业文化 欧洲的企业文化，在全欧洲各个地区都很相似，只有一些地区性的小差异。因此，很自然的，宜家第一步就是扩展至欧陆，而且很成功，部分原因是灵活的营销策略。例如，在德国，每当有任何广告促销活动就会出现驼鹿的图样，由于这个图样太成功了，甚至比宜家 这个名字更红。还有一种营销手法是，只要超过一家以上的店面开幕，一旦顾客上门，就会赠送他们一只瑞典厚木底鞋，以表达宜家的感谢之意。如果顾客想要拥有另一只鞋子，他们就得到另一家新开幕的店里去。诸如此类的营销手法，使得宜家在欧洲的营业额迅速膨胀。但是，相形之下，宜家却花了22年的时间，才让美国的20家宜家全部获利。 美式的企业文化 一开始，宜家没有想到，在美国做生意完全是一种不一样的局面，因此，在还没有充分了解美国的购买文化之前即迅速扩展，甚至一度危及其位于阿姆胡特的旗舰店。 首先， 宜家的品牌并没有充分介绍给美国人认识。虽然10个人里面有9个人听过宜家，但其中只有3个人知道宜家是卖家具的。可见，宜家登陆美国这件事宣传得并不够。这要归咎于负责管理美国分店的店经理。他们认为，宜家在欧洲已经是一个家喻户晓的品牌，所以想当然以为在美国也理应如此。另外，在瑞典总部的经理也要负一点责任，因为管理阶层给予经理充分的自治权，来成立与经营美国的宜家，却没有想到有些控管还是必要的。而不管是美国或瑞典总部的经理，都没有考虑到美国与欧洲在购买习惯以及生活形态上的差异。 一个最常被提及的案例是，一位美 国妇女走进休斯顿的宜家，她看上一张床，并有意购买，但却不知道“160厘米”代表什么意思。在瑞典，160厘米的床代表的是双人床，但是美国人并不晓得这个意思。这位妇女（以及美国一般大众）想要知道的，不过是这张床是“特大号的”还是“大号”的。因此，这位女士最后没有买，一笔生意就这么流失了。类似这种文化差异的例子还有，在美国，餐桌必须重新设计才能摆得下一只装满各种填料的感恩节火鸡，并在周边留有足够的空间摆放餐具。另外，沙发一定要填得越满越好，因为美国人喜欢那种一坐下就陷进去的沙发，而不是像欧洲人那种比较硬的椅子。由 于这些新需求的出现，产品必须加以修改以符合美国市场。这点与宜家的思维有所抵触，他们要求一致性，不管是零售店的设计还是产品设计，全世界都一样。但是，将思维做一点修正是有必要的，特别是如果宜家想要打入美国市场的话。到1998年，在产品重新设计之后，美国的20家分店全部都赚钱了。 品牌背后的故事 第三部分 宜家：从瑞典的南部(6) 虽然在文化上有所冲撞，但宜家还是从中学到一点积极的好处。在美国，经理成功地大幅降低了员工的流动性，并提高了其忠诚度，因为他们定下规矩，一年里有一个星期六的营业收入要全部分给 员工，每一个员工都可以根据年资长短，分到销售额的一定比例，即使刚进公司不久的员工也不例外。这种做法再度强化了员工对于宜家的归属感，因为勤奋的工作得到了报偿。他们对于宜家的成功感到与有荣焉。这与东方思想中“互惠”的信念颇为相近，意指员工对公司忠诚，也因此而得到回报。这种奖励制度强化了员工的工作动力，由于策略成功，所以宜家在全世界的每家分店也都采用了这样的做法。 宜家概念的成功也引起一些仿冒者跟进。STR成立之初，即营造出一种斯堪地那维亚的形象，而且无一不学宜家。至于其他厂商，如HomeDepot与 CrateandBarrel也想要东施效颦，像宜家一样采取低价策略。宜家无惧于这样的竞争，而且坚守其企业精神，并加以反击，推出一些公寓用的家具式样，比如在美国市场推出专门为单身妈妈设计的家具，以取代过去这一人群将就着使用的单人房设计。宜家的快速应变与适应能力是非常令人惊羡的。 宜家帝国 为避免公司陷入负债，并担心自己去世之后宜家的生存大计，坎普拉德将宜家帝国切割成三个控股集团：宜家集团（theIKEAGroup）、Inter宜家集团，以及IKANO集团。 宜家集团是由荷兰的一个 慈善基金会，史提群INGKA基金会（StichtingINGKAFoundation）所拥有，这个基金会拥有全世界的宜家零售门市（特许加盟店除外），以及所有与零售有关的东西。Inter宜家集团拥有宜家这个品牌的概念，以及该集团的知识产权；此外，Inter宜家也有开设与经营门市的核准权——不管是宜家自己的店面，或核准特许加盟者在规定极为详细的条件下，使用宜家概念。如果某个分店经理想要不按既有的宜家概念行事，不管是拿掉游戏室，或者把走道改窄，都必须先经过Inter宜家集团的事先核准。如果特许加盟者违反游戏规则， Inter宜家有权拆掉宜家招牌，并停止供货。这两大集团私底下都有大笔的准备金，以协助集团的扩展，并作为经济衰退时的缓冲之用。坎普拉德的儿子们可以借由任命集团的董事会而“控制”Inter宜家集团，但却无法拥有它。这是为了要避免发生继承权争夺战。更重要的是，这样可以使财务较为稳健，而且也可以规避税负。此外，这也可以确保宜家的良好形象在他去世之后，仍旧可以传承下去。 坎普拉德家族唯一拥有的集团就是IKANO，控制一个叫“栖息地”（Habitat）的装潢连锁事业，此外，IKANO投资的事业包括金融、房地产 、保险以及银行等。它也是所有坎普拉德个人拥有，而非史提群INGKA基金会控制之下的、所有公司的共同母公司。这三个集团肇始于坎普拉德在1950年代成立的一连串公司，那时，成立这些公司的目的，主要是为了对付家具供货商的抵制威胁，这些供货商因为坎普拉德削减了供货商的售价，所以有意联合击垮这个年轻的后起之秀。这一系列复杂的控股公司，都是为了确保宜家持续经营且永远不会被解散，并预防帝国分崩离析，或因继承权的争夺而被出售。 未来展望 坎普拉德向来是宜家的精神领袖，而且，截至目前为止，还没有一个人具有 这样的领袖魅力与本领，可以取代他在宜家的地位。就好像维珍集团的理查德·布兰森一样，宜家前进的动力，主要来自其创始者英格瓦·坎普拉德的个人特质与领导。一旦坎普拉德去世，宜家是否会一如过去地经营下去？没有人知道答案。宜家的资深管理层还是以斯堪地那维亚人居多，据传，宜家的前任总裁莫柏格（AndersMoberg）还曾经说过，会说瑞典话是职位更上一层楼的重要因素。但是，当宜家向全世界扩张之际，难免聘任一些非瑞典籍的经理，如此一来，宜家能否保有其瑞典的根基，也令人忧心。目前，宜家已经有一个加拿大人负责瑞典的所有门市， 一位美国籍的广告部经理负责有关产品目录的业务。如果他们想要融入瑞典文化或史马兰精神，则管理风格必须是简单、以人为导向，而且没有阶层意识的。但是，这些经理是否会抗拒被同化，反而将其自身的文化带进宜家，则有待未来密切注意。 品牌背后的故事 第四部分 西武：帝国的兴衰史(1) 通常，一个商业帝国毁掉，至少要到第三代；但是，堤氏兄弟（TsutsumiBrothers）却提早在第二代就完成了这件事。堤清二（SeijiTsutsumi）所创立的西武集团（Seibu-Saison），作为日本1980年代经济泡 沫时代的一部分，在短短的几十年间，楼起又楼塌。这期间，堤清二是最受人瞩目的主角，而且最终也成为这段挥霍无度岁月的受害者。在经过10年的重建失败之后，西友（Seiyo），就是西武集团的房地产部门，也在2000年7月倒闭，负债高达50亿美元，堤清二被迫放弃原本还剩下的大部分西武集团的所有权。而对于正在垂死边缘挣扎、以前卫著称的西武百货，债权银行孤注一掷地决定，让它在2003年与同样快要破产的久光（Sogo）百货合并，企图同时力挽这两家百货公司于狂澜之中，避免它们沾上破产的污名，毁灭了原本精品百货公司的剩余品牌价 值。西友超市则被沃尔玛（Wal-Mart）所吞并。 堤清二同父异母的弟弟堤义明（YoshiakiTsutsumi），继承了其父亲大部分的铁路与旅馆事业。他做过的最有名的一件事，就是买下1998年长野冬季奥林匹克运动场。堤义明也与他哥哥一样损失惨重，但是，作为全世界最富有的人之一，1990年时身价160亿美元，因此，即使亏损了130亿美元的财富，仍然免于陷入负债，只不过在2001年时，《福布斯》推测其净值约只剩下28亿美元。 第一代奠下事业基础 有关西武的传说，最重要的人物就是创 始*堤康次郎（YasujiroTsutsumi，1889—1965），以及他的三个太太和数不清的情妇。堤康次郎是一个农人之子，父母早逝，成长于日本滋贺县的乡下。他于军事专科学校毕业之后，把父亲的遗产拿来作为抵押，贷款筹得学费后，前往东京的早稻田大学就读，此时虽年轻，但已有家室。 在几笔投机生意成功之后，他原本微薄的本钱增加了好几倍。然而，在重视平等的早稻田大学（当时是信奉国家主义的改革者的摇篮），他显然对于做学问没有兴趣。堤康次郎成为大隈重信（ShigenobuOkuma）的秘书，后者其后成为日本 首相。日本的政治与经济向来无法切割，他刚起步的事业也靠着他的政治人脉而渐成气候。早在学生时代，他就买进极受民众推崇的山区景点轻井泽（Karuizawa）附近未开垦的荒地与牧草地，随后将之开发成度假屋、休闲设施以及必要的基础建设。在“一战”结束时，他已经为其未来的后工业化休闲王国打下了基础。 在成立自己的建设公司之后，堤康次郎适逢1923年关东大地震后的建筑与重建需求，从中获利甚丰。一年以后，他当选国会议员。之后，除去“二战”后由美国占领军进行整肃的那段岁月，堤康次郎一直作为其家乡滋贺县的代表占据其 位，直到1965年去世。由于他是主战的*党的一员，在1932/4年时，已被擢升为国会的副议长。不过，他还是维持一贯的作风，对于意识形态的东西没有兴趣，只是借政治上的影响力，推进他的事业：如购买保留地、收购东京西部的铁路（即武藏野〈Musashino〉线及西武〈Seibu〉线），以及向军方提供军火的后勤设备。 人们丝毫见不出堤康次郎因为在战争*取暴利而害怕被占领的美军没收。他反其道而行，买下东京铁路车站附近，被轰炸过的便宜土地。他也从没落的贵族手中买下土地，因为这些人付不出遗产税。堤康次郎拆掉他们的 房子，并盖起旅馆，甚至厚颜地称之为“王子饭店”。他也开创性地在西部东京铁路沿线，开发了三个新市镇，而这些地方后来都变成了时髦的郊区高级住宅区。 从1953到1955年，在他的政治生涯中，最高潮的部分就是当选为日本下议院议长，这个位子，可说是对这个日本战后暴发户崇高地位的一种实质肯定。 他有好几个老婆，而且毫不避讳，再加上专横的领导风格，因此，员工背后都叫他“手枪”（pistol）。因为他管理企业的方法，就好像随身佩带一把手枪，只要碰到不服从的下属，就会迅速拔枪，一枪将之毙命。这是众所皆知 的事，不过对他却毫无伤害。他在一个有名的买票丑闻中，也得以全身而退，而且在他1965年突然去世时，葬礼备极哀荣。 品牌背后的故事 第四部分 西武：帝国的兴衰史(2) 堤康次郎的企业帝国也以不太平均的方式，分给他的两个性情迥异的儿子。大儿子堤清二，是他与一位女诗人所生，他们的婚姻只维持了短暂的时间。堤清二是一个文雅的知识分子，战后几年，曾作为学徒，在一个左派团体中混过。也因为这个缘故,被父亲逐出家门，继承权也被剥夺，但不久之后，又回到家族团队，为其父亲、当时的国会议长效劳，担任其秘书。在他父亲的事 业部分，堤清二只继承了一家位于东京池袋车站的衰败的百货公司。 堤义明的事业 大部分值钱的铁路、旅馆、房地产、度假区，则由堤清二同父异母的弟弟堤义明所继承。堤义明是堤康次郎与其最宠爱的情妇所生，继承了乃父残酷的商业嗅觉以及专制的作风。同样相似的是，他在学生时期就私下经营游泳池和冰上运动场。在20年之内，他将父亲留下的遗产建造为日本数一数二的旅馆、滑雪胜地，以及高尔夫球场。这也有助于建立政治关系，特别是与当时执政的自民党竹下登（Takeshita）派系，这个派系与建筑业的关系很深。堤康次郎的 选区是从山下（GanriYamashita）的手上接过来的，而山下后来成为日本国防部长。 在日本多山且脆弱的环境中，休闲度假区的开发通常是用一种最粗暴的方式进行。未经破坏的农村地区以低廉的价格被买下，森林被砍光，美丽的风景则被推土机铲平，准备作为高尔夫球场、滑雪道、停车场，以及旅馆区。除此之外，堤义明也利用政府的经费，免费为其提供必要的基础建设。 他也如法炮制，利用日本奥委会副主席和长野冬奥会筹委会副主席的职务之便，买下1998年长野冬季奥林匹克运动会的场地。 堤义明的西武集团 （后来改名为国土集团〈kokudoGroup〉），当时已经拥有长野大部分的旅馆、购物商场和滑雪道。奥运会买下政府出资兴建的高速公路，以及一条*，将东京到长野所需的时间缩短至90分钟。这因此使得气候多变的高山地区滑雪游客大增。舆论大肆攻击这一建设破坏了在保护区的国家公园内濒临灭绝的动物的栖息地，将天然的河流变成水泥的运河，并且将完好的森林农田变成荒芜之地。而冬奥会的举办，使得国土集团滑雪场的年收入迅速增加80亿，却引起国际社会对堤义明企业经营方式的反感。不只是不道德的环境破坏，以及官商勾结的问题浮上台面，他古 怪的管理风格也引起讨论与批评。正如当时的《日本时报》所评论： “他对于节俭这件事可说是到了执迷的地步，除了为其政治上的伙伴提供援助之外，痛恨捐钱给任何人或任何事。他坐着直升机周游全国，俯视他的旅馆帝国，厉声下达指令，让他的下属们战战兢兢（他有一次这么说：‘我不需要高学历的员工，要的是那些我说什么就做什么的人。’）并确定没有浪费任何东西。他旅馆里的毛巾比别人多用一年，然后被当作抹布用在堤义明的办公室里。” 很显然的，回收使用旧毛巾，并无助于阻止堤义明的房地产价值以及公司的财富一点一滴消失， 尽管目前他在日本旅馆界（王子饭店）、铁路运输业（西武）、休闲事业以及高尔夫球场等，仍占重要地位。只是由于他现在是日本职业棒球西武狮队和一个冰上曲棍球队的老板，堤义明在日本仍是一个重要的公众人物。 堤清二泡沫帝国的起落 堤义明同父异母哥哥堤清二，在西友开发公司倒闭之后，已经深居简出，极少露脸。他现在大部分的时间都在写诗，并且主持一个小型非营利的基金会，主要是支持表演艺术。他原本负责经营其父不重视的一家位于池袋的百货公司，在1950年代，这家百货公司已经快要倒闭。他引进当时籍籍无名的年轻设计 师的作品，如圣罗兰（YvesSaintLaurent，YSL）、三宅一生（IsseyMiyake）。西武百货的现代化成为日本早期社会地位与奢华消费文化的象征，而这些深受那些脱离了战后艰难生活的富裕年轻人所喜爱。1963年，他开始了后来非常赚钱的西友超市连锁事业。1968年，新的旗舰店西武涉谷（SeibuShibuya）开幕，为婴儿潮出生的一代人创立了一个领导流行趋势的消费殿堂，之后他又打造出专门为时髦又有钱的青少年制造流行的巴而可（Parco）店中店（shop-in-shop）精品概念。在1980年代日本消 费繁荣的黄金时期，堤清二展开了一连串的商业新概念，而其中大部分对于日本消费者都相当新颖：1982年的西武卡（SeibuCard）——一板一眼的日本银行绝不可能给冲动型的青少年消费者提供信用卡；以百货公司为基础的金融服务的提供，如西武全国人寿保险（SeibuAllStateLifeInsurance）；一线西方品牌的专有销售权；以及24小时营业的便利商店连锁“全家”（FamilyMart）。 品牌背后的故事 第四部分 西武：帝国的兴衰史(3) 西武百货因为举办艺术展，在百货公司内经营流行的餐馆、咖 啡厅、歌剧院、音乐厅和电影院，而受到好评。在1970到1980年代，与其他保守且定价过高的百货公司相比，西武及巴而可，最前卫，获利最丰厚。他也赞助先锋派戏剧，其中包括难度很高的剧作，如日本剧作家安部公房（KoboAbe）的作品，以及当代艺术（于西武艺术博物馆展出）。堤清二建立了一种自由的、知识分子的现代形象，不仅与其粗俗、贪婪而不受欢迎的弟弟形成强烈对比，更重要的是与日本暴发户阶级奢华的文化取向不谋而合。他的高价百货，正好迎合了这些因泡沫经济而致富，以及那些靠信用卡度日的人。 就像他大多数顾客的生 活形态一样，堤清二快速扩张的大企业也是建立在负债上。其百货公司的高营业额所带来的利润，并不如想像来得多，而且债务利息支出就几乎吃掉了所有的现金流量。在1980年代资产膨胀时期，由于负债很容易转变成股权，所以还不成问题。 因此，堤清二进一步扩张事业，并进行多元化经营，利用泡沫全盛时期的模糊理论（fuzzylogic），做了这样的宣告：他的集团将为“生活的每一方面”提供服务。他的西友房地产公司因此也开始涉足其弟弟的领域，建造高级购物中心、休闲设施、旅馆和公寓大厦。 出于自发性的决定，堤清二在 1983年从大都会（GrandMetropolitan）手中，以22亿美元的价格，买下当时拥有98家旅馆的世界级旅馆连锁洲际酒店集团（InterContinental）。他很快就将之扩张，达到187家旅馆，其中包括一家位于银座的超豪华旅馆，其时受到诸多名流，例如伊丽莎白·泰勒（ElizabethTaylor）的喜爱。这个完全利用信用融资所建造的经济王国，是令人始终存有疑虑的。不过，其兄弟堤义明普通的、只有56间旅馆的王子饭店连锁，相形之下，当然逊色不少。 堤清二的西武集团并非一夕之间倒下。但他所传 递给大众的信息——永无止境的终身消费主义，以购买奢华物品寻求*，在日本经济萧条之际，立即就变成一种不当的行为，人们很快再度体认到传统节俭美德的重要性。 虽然他的零售事业本身仍能继续经营下去，但是以信用贷款的资金已经浪费在了房地产开发上，例如休闲度假区和15个高尔夫球场，这些在经济衰退时人们不再需要，反而拖垮了整个集团。 1991年，堤清二正式去职下台。由于他是该集团的总司令，因此，此举也造成整个集团开始随波逐流，未被认真执行的机构改造工作也没有看到成效。几个零星的减资行动一样没有实效。 2000年7月，西武集团的房地产子公司西友公司，由下而上逼迫堤清二卖掉大部分剩余的股权。2003年，洲际饭店以29亿的价格卖给英国酿酒商贝斯（Bass），所得款项全数拿来偿还债务。在主要债权人日商瑞穗实业银行（MizuhoBank）的要求下，剩下的西武百货必须遣散9千多个员工中的四成。而进行这些改造措施之后，瑞穗实业银行也在财务省的压力下，豁免了2300亿日元（相当于19亿美元）的西武集团债务，并同意将100亿日元的债务转换成股权。 由于西武在东京的营运仍有一些获利，虽然不再是一家高级的 前卫的百货公司，他们还是与一家同样快要破产，但不那么有名的久光百货合并。而堤清二的其他事业王国（西友超市、全家便利连锁和巴而可等），未来也同样面临解散的命运。 今天，历经40载风光的岁月，西武集团的盛宴也确定要曲终人散了。 品牌背后的故事 第四部分 班尼顿：四海一家(1) 在家族经营的企业中，成功创造出全球知名品牌的，少之又少；班尼顿是一家意大利的家族企业，正是其中的代表。这家公司，由四个兄弟姐妹——鲁西诺（Luciano）、朱莉安娜（Giuliana）（这两人是公司的创始人）、吉尔伯 特（Gilberto），以及卡罗（Carlo）所拥有。公司的根基与这个家庭的历史，盘根错节地纠缠在一起。 班尼顿家庭的这四个孩子，在1945年“二战”期间就失去了父亲，当时，他们都还只是青少年。鲁西诺是老大，才10岁就已经结束了童年生活。他负担起家庭的生计，每天早上在离家附近的火车站贩卖报纸及三明治，放学后则挨家挨户贩卖肥皂棒，一家的生活仅能勉强苦撑。朱莉安娜排行老二，也是班尼顿家庭中唯一的女孩，还在年幼时，就从儿童连环画中学得编织技艺。她辍学之后，在一家小制衣工厂工作，以贴补家用。当鲁西诺年纪稍 长后，在他所居住的特雷维索（Treviso）一家服装店当了好几年的店员。时光一年一年过去，他也开始意识到，他与妹妹已有能力独自生产与销售外套，而不用再替别人卖衣服来赚取佣金。 从一台缝纫机到全球5千家门市 鲁西诺对于做生意的看法很简单：制作与出售色彩鲜艳的针织服装，且品质优良，价格合理，并特别锁定当时尚未开发的青少年市场。1955年，朱莉安娜利用家里的一台缝纫机设计与生产了一些外套。他们想出一个品牌名称——“TrèsJolie”。后来，鲁西诺设法说服他的老板出售这些外套，结果大受欢迎。市 场接受度高的原因是，一方面这些外套的品质很好，另一方面设计独特，颜色从红色、蓝色到黄色都有，而所有的颜色都被消费者抢购一空。受欢迎的程度，从店外大排长龙的盛况就可以看出。这主要也是因为消费者对于灰暗的颜色，如黑色或灰色等，已经相当厌烦，这些正是战后最为常见的外套颜色。随后，朱莉安娜又设计了羊毛的衣服（当时流行的是丙烯酸〈acrylic〉的套头毛衣）。其时，朱莉安娜负责制造，而她的哥哥则负责开拓市场，如同业务代表一样。为提高材料的品质，鲁西诺还亲自跑到苏格兰学习苏格兰人制作羊毛的技术，特别是如何让穿羊毛衣的人 不会有痒痒的感觉。他也通过一位染色专家的协助，发明一种将整件衣服做好以后再染色的方法，而非分成几个部分分别染色，以节省成本。原来的方法是将外套的个别组成成分染色，而非整件去染，因为后者会使外套缩水。 1955年，整个公司只有鲁西诺，朱莉安娜，以及一台缝纫机。10年之后，公司有150名员工，而且四个兄弟姐妹都全心投入公司：鲁西诺负责销售与广告；朱莉安娜负责衣服的设计和协调生产的前置作业；吉尔伯特负责管理；卡罗则掌管制造过程。 第一家班尼顿针织服装专卖店开在贝卢诺（Belluno）一处僻静的 地点。这家店是与一个名叫皮耶罗·马切瑞罗（PieroMarchiorello）的朋友，以股权各半的方式合伙的。店名叫做“我的市场”（MyMarket），以免其真正的品牌名称“TrèsJolie”曝光。这家店极受贝卢诺地区的青少年欢迎。在另开了几家店之后，鲁西诺认为可以建立一个零售网，并由有意愿的合伙人负责经营，专卖班尼顿的产品。他引进了与麦当劳、可口可乐类似的特许经销制度。年轻而有意愿的企业家，想要仿效班尼顿的成功例子，就可以申请加入。这就是鲁西诺的“君子协定”。虽然采用的是一种美国式的特许经销制度，鲁西诺 的方式却与众不同，不像美国公司采取一大堆冗长的合约作为基础，鲁西诺只以简单的握手，表示与经销店店主达成协议，没有白纸黑字的契约，纯粹是基于互信，就像他最初与马切瑞罗的合作一样。此外，特许经销商还有一个附带的好处——不管是因为获利，或者因为使用班尼顿的品牌，他们都不用付任何的权利金给班尼顿。不过前提是，他们只能卖班尼顿的产品，而且不能退货，此外，他们还必须向班尼顿购买由班尼顿设计师——托比亚·斯卡帕（TobiaScarpa）所设计的商店硬件设备。此外，鲁西诺对于店面的地点拥有最后的审核权，而且他有权定期巡视店 面。 品牌背后的故事 第四部分 班尼顿：四海一家(2) 到了1970年代初期，班尼顿公司已经在意大利各地设有销售点。接下来整个10年当中，营业额大幅跃进，1971年总营收为11亿里拉，随后跃升至1004亿。净利从1971年的30万里拉，提高到1979年的31亿里拉。为了提高生产效率以适应快速增加的消费者的需求，鲁西诺想出了一套外包制度，将服装制造的部分外包给小型家庭式的工作坊，这种工作坊的员工不超过20人，而且是论件计酬。班尼顿提供原料、设计和制造法，外包商则负责准备设备和人员。1973年，将近 80个外包商替班尼顿生产服装，因而使得班尼顿的设备投资可以减至最少。在销售量不断增加的情况下，外包商也由一群小型工厂来负责协调，这些小型工厂有一部分为班尼顿家族所拥有。 零售店的数量也大幅增加。为了更有效地协调与监督零售店，班尼顿决定建立一系列的连锁店，由代理商以等级区分的方式加以协调。这些代理商是鲁西诺当面亲自挑选的，主要负责寻找更多有志于开一家班尼顿服装店的年轻企业家。他们也负责向零售商进行新产品的简报。 1980年代，班尼顿的主要策略是国际化与多元化，目的是为了攻占更多的市场，这与 鲁西诺建立企业王国的方向是一致的。这个“服装界的麦当劳”现在不仅生产针织衣服，也生产休闲服、牛仔裤和男装。零售店的名称则包括班尼顿、我的市场、Sisley、真维斯（JeanWest），以及Tomato。例如，Sisley是1978年收购的，锁定的是比真维斯更高价位的市场区分。进一步的多元化经营创造出其他形式的班尼顿商品，如孕妇装，1978年所创、专门为3到12岁的儿童所设计的名称为“012”的童装、休闲服，以及各式各样的饰品配件，如化妆品、香水与鞋子等，提供多种任君选择的具有班尼顿风格与品质的产品，且适用对 象几乎遍及所有的年龄层。 今天，全球大约有120个国家有班尼顿专卖店，零售店总计约5千家。产品进一步多元化的结果，也产生了下属品牌，如TheHipSite、青少年的Sisley，以及运动服品牌Playlife与KillerLoop。 当事业扩展至海外时，特许经销的想法也随之而来。各个国家的班尼顿子公司是由当地的企业家，同时也是特许经销商管理。除了海外扩展之外，当脚步踏出国门时，班尼顿也开始进行产品的多元化，像Sisley与KillerLoop等品牌就是特别将目标市场设定为青少年，也有一条 生产线专门针对孕妇服市场。此外，后勤的部分也不断创新，因为班尼顿想要提高效率与降低产品的浪费。不过，尽管在经营战略上不断国际化与多元化，并努力创新，鲁西诺·班尼顿仍然还是公司的最高掌权者，而班尼顿家族仍然全权掌控企业。 广告活动 美国评论家吉诺斯（Giroux）说：“在世界各地，班尼顿代表的是色彩鲜艳的运动服，多元文化主义，世界和平，种族和睦相处，而现在，又加入了用渐进的方法处理严肃问题。” 鲁西诺·班尼顿不断地调整，以适应一直改变的消费者的需求与态度。现在的消费者跟过去不同， 相对而言，他们关心周遭的社会环境，在环境或社会问题上也会采取具体行动。鲁西诺深刻地了解，消费者购买商品不再只是为了商品本身的用途，而是为了它代表的意义，而且，一个产品的特质也会勾起消费者的个人主体意识。他想让班尼顿的形象不只是呈现出商品制造者的特性。他认为，班尼顿必须象征一种生活态度、一种世界观，而这种生活态度与世界观是与消费者本身贴近的。此外，全球形象对于鲁西诺而言，比任何事情都来得重要，因为有70%的利润来自国际市场。因此，班尼顿必须有一个全球共同的形象，以识别其产品，而这种形象识别也将所有的班尼顿门店 联结在一起，会有助于业绩的成长。1972年，班尼顿将其广告活动委托给爱多拉度广告公司（Eldorado），后者决定采取海报的方式。1982年，从爱多拉度广告公司来的摄影师奥立维罗·托斯卡尼（OlivieroToscani）开始与班尼顿合作，不久之后，班尼顿这个品牌就已经有了相当的知名度（甚至恶名昭彰）。 品牌背后的故事 第四部分 班尼顿：四海一家(3) 班尼顿采取了一种“多种族”的主题，它与班尼顿服装的颜色主题同时出现。一开始，海报中出现的是一大群兴高采烈的小孩与大人，来自不同的种族，穿着色彩鲜 艳的传统种族衣服，传递了一种简单、快乐的感觉，广告词则是：“班尼顿：全世界所有的颜色！”（“Benetton：Allthecolorsintheworld！”在英文中，colors同时也代表不同种族的肤色。） 后来，海报的主题改变了，越来越挑拨，在托斯卡尼的艺术指导下，变得极端具有争议性，引起了公众相当的关注。举几个班尼顿的海报为例：一个死去的艾滋病患者，身边围绕着家人，海报中散发出一种类似耶稣基督的气氛；神父与修女接吻的海报；一件沾满血渍的T恤，加上一条同样染有血渍的工作裤；诸如此类的争议性海报 。但是，虽然这样可能引发一些负面的关注，不过却达到了班尼顿的目的。每当托斯卡尼的争议性海报推出，销售量几乎都会增加；而如果代之以单调乏味的广告，据说销售额就会减少。 从否定的角度来看，班尼顿的广告策略是企图将文化加以商品化，也就是尝试让公司1980年代日益枯燥无趣的形象重拾活力，借以提高其营业额。策略的主要出发点是，现在的消费者并非购买产品本身，而是购买产品在审美背后所呈现的意涵。班尼顿集团的广告并非只作为一项沟通的工具，而且还用以表达对当前所处时代的想法。它的广告包含了各式各样的全球性主题，包括 种族融合、环保，以及对艾滋病的关切。通过广告的全球影响，他们成功地吸引大众的注意，在当前混乱的公司形象中独树一格。这些广告赢得了诸多国际奖项和好评，同时，激起人们的强烈反应，有时带着邪恶，但有时则是纯粹的好奇心，由此，也再度证明他们永远是话题焦点，并不时挑战传统的思维。 然而，一些评论家也指出，班尼顿的广告是利用让人恐惧的情境，无耻地剥削消费者。吉诺斯在其著作《扰乱人心的愉悦》（DisturbingPleasures）一书中称之为“亢奋撩拨的写实主义”，基本上就是哗众取宠、引人震惊、标新立异，并说 班尼顿的广告只不过是利用海报中的照片，简单地*裸展现，而非挑战主流的社会问题。他也用了两则班尼顿最受争议与批评的广告，来佐证其论点。 在第一个广告海报中，我们看到一个黑人妇女与白人婴孩。黑人妇女穿着一件深红色，以粗呢线编织而成的羊毛衫，衣衫敞开，露出右侧乳房。她的双手有着已愈合的伤疤，指甲修得很短，而手中抱着的婴儿正在*她的左侧乳房。由于黑人在美国受奴殁的历史与种族歧视的问题，令人难免将照片解读为一种帝国主义的符号，它不恰当地隐含着一种根深蒂固的、黑奴奶妈的刻板印象。虽然这则广告在美国从广告牌上被 撤下来，但讽刺的是，班尼顿却因此在欧洲获奖，包括法国的广告大奖（LeGrandPrixdeL’Affichage）。 第二则海报中出现两只手，一只肤色是白的，另一只则是黑的，这两只手用手铐铐在一起。评论家认为，这样的图片可能传递出一种预先算计的虚伪平等。在现实生活中，至少是在有意识的层面上，它只有强化一种观念，即犯罪、混乱与无法纪，基本上是黑人特有的问题。 班尼顿的企业文化 由于班尼顿是一家意大利公司，所以，班尼顿绝大部分的管理风格都与意大利人做生意的方法相近。班尼顿身为一个家 族企业，反映出家庭对于公司以及日常生活的重要性。他们相当重视家庭观念，对于远亲近戚都有很强的个人忠诚，而对于外人则不容易建立起信任。这也就是为什么人脉关系的建立在意大利的商界特别重要。鲁西诺本人“是一个不折不扣的、世界级的人脉经营者，从白宫到克里姆林宫都识得其人”。全球范围里，成为班尼顿特许经销商的，大部分都是意大利裔，而且通常都是班尼顿家族直接或间接认识的朋友。确实，“他们似乎比较偏爱朋友，或是朋友的朋友”。这种通过人脉来建立商业伙伴关系的做法，可以从一个例子看出。当鲁西诺第一次接触美国市场时，他先找意大 利商务部（ItalianChamberofCommerce），并得到一个意大利裔的美国人沙理贝罗（SalSalibello）的协助。而且，第一家班尼顿服装店开在布拉格，是得力于“可以打通层层官僚的友人”的帮忙。一个与班尼顿家族亲近的盎格鲁—意大利商人，有一次曾针对谣传回应说，班尼顿与意大利黑手党有某种关系。 品牌背后的故事 第四部分 班尼顿：四海一家(4) 有一种文化深植于意大利，而像美国投资银行却未必能真的了解。这种文化就是，你认识谁，并且知道如何利用这样的关系。靠关系，这看起来或许有点旁门左 道，但是，也是防范他人旁门左道的一种做法。 当我们知道班尼顿家族通过Edizione控股公司，一直握有公司百分之百的完全控制权时，我们知道又是信任的问题在背后作祟。25%的股权在米兰股票交易所流通，这个战略是要将班尼顿从一个家族企业变成一个成熟的公司组织。然而，班尼顿集团的最后掌控权，仍然为Edizione控股公司（即母公司）所有。权力的核心仍在四兄妹的手中，正如意料，他们都是Edizione的董事，没有外人可以进入此一权力核心，“班尼顿过去跟现在都像一座山，其顶峰高耸入云，通常无法识其真面目。班 尼顿，过去是，未来也一直会是一个纯粹的家族企业”。 意大利的商业界普遍存在的酬庸现象，也可以在班尼顿看到。的确，意大利的老板觉得他们有义务照顾员工或者是其他有关系的人。例如，鲁西诺聘请其童年的玩伴尼可·鲁西安尼（NicoLuciani）作为班尼顿基金会的主管，虽然他们之前已经有25年没有联络。在商业的关系中，对于友谊的重视也可从一个例子看出，当鲁西诺与其妻子泰瑞莎（Teresa）离异并另结新欢时，班尼顿家族的旧友，同时也是公司的主要建筑设计师，断绝与鲁西诺所有的公私关系。 在公司管理上， 鲁西诺也采取一种亲身参与的态度，这正是典型的意大利企业文化的特质之一。对于鲁西诺而言，班尼顿不只是一家公司，它展现的是企业家精神的原则，勤奋工作，主动积极，并且是这个家庭所创造的成就的象征。当鲁西诺买下自小就梦想住在里面的别墅时，他把它改成班尼顿的企业总部，由此可以看出鲁西诺的自豪。他在公司事必躬亲的做法，也是众所皆知。他坚持要亲自决定店面的地点，亲自监督这些店，而且通常是远赴各地去视察。他对于理想的店面地点当然有其眼光，因为他花了许多时间观察人，以及他们的购物习惯。 《全球管理》（Managem entWorldwide）杂志曾写道：“（意大利的）企业领袖是极有权威的、享有特权的个人主义者，他们的声望影响他们的企业组织。”而且，他们也喜欢专注于“公司业务中，那些让他们感兴趣的部分，以及他们认为重要的部分，至于其他的则交给其他人处理”。这些话拿来描述鲁西诺·班尼顿，真是再恰当不过。鲁西诺从过去到现在为止，一直都是班尼顿家族中最为人所知者，他独揽销售大权，至于公司的其他业务则留给他的弟弟妹妹去管理。 鲁西诺痛恨一板一眼的官僚，这也人尽皆知。1981年，前意大利央行官员阿尔多·帕玛利（AldoP almeri）成为班尼顿的首席执行官。投资人对于这项做法给予掌声，因为他们希望公司能够更加透明化。但是，帕玛利的到任，使得公司的官僚风气滋长，而这与富有企业家精神以及不求正式的班尼顿企业文化互为抵触。鲁西诺和其他弟妹们积极参与公司事务，是班尼顿形成这种企业风格的主要原因。这种不拘礼节的、拥有个人风格的文化，也可以从鲁西诺随性的穿着上表露无遗，而这种文化，即上下权力阶级不明显的风格，是家族式意大利企业文化的典型特质。 鲁西诺喜欢鼓励员工发挥企业家精神。他亲自督导承包商和经销商的选任。在选任承包商时， 鲁西诺最初根据的标准，就是承包商是否具有独立的企业家精神。他也重视此人是否有成长的潜力，并且是否具备制造的深厚知识。就这方面来说，鲁西诺几乎都没有看走过眼，因为他似乎具有与生俱来的本领，可以判断一个人是否拥有未开发的潜能。承包商在雇用人力与购买设备等经营方面拥有相对的自由。在选择经销商时，标准是必须全盘了解公司的管理风格，管理层与下属单位间要能彼此体谅，彻底了解市场，专心致力于公司，具有企业家精神，以及忠诚的意识。 品牌背后的故事 第四部分 班尼顿：四海一家(5) 确实，鲁西诺也给予员工相对上较 多的自由度，让他们可以采取主动，而且也欣赏他们的创意，因此，员工觉得有充分的授权。采用员工奖励制度也有助于激励员工。因此，班尼顿的员工对于公司通常有相当高的忠诚度与向心力。不过，在此却出现一个矛盾：虽然他们似乎看重员工的企业家与进取精神，鲁西诺却经常针对全球的零售店进行“清理门户”的工作。这个过程是，“定期检视代理商与零售店，而且，必要时调整他们的做法”。做法则是，“无情地断然处置那些违反长久以来遵循的‘君子协议’的人”。当然，口头非正式约定的“君子协议”，得以让鲁西诺更能掌控产品销售的环节。 尽管如此， 亚力山卓·辛纳屈（AlessandroSinatra）在其《企业转型》（CorporateTransformation）一书中写道：“班尼顿的杰出成就背后有几个重要原因，首先是在面对资金困窘之际，充分发挥创造力。在开始阶段，由于一直处于资金短缺的情况，迫使他们采取最重要的设计原则，由此获得最具有原创性的解决方案。资金短缺时利用创意的这种观念，成为班尼顿的公司信条，此后，服装制造承包商的选用、特许经营协议的达成、染色技术的提升，以及再后来，先进的信息与后勤系统上，都可以看到这种信条的运用。不断强调节省成本的方 法，也是受到特雷维索当地农民节省观念的影响。最后一个原因，是鲁西诺的先见之明。他看到了零售市场的潜力，并且采取主动占得先机。他萌生了商业构想，并坚持到最后。”
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