第四章  计划：概述 计划是管理首要的职能，也是最基本的职能。 第一节  计划的概念及其性质 名词属性 计划：是指用文字和指标等形式所表达的、组织以及组织内不同部门和不同成员在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。 四、计划工作的意义 第一，明确了组织成员行动的方向和方式，从而成为协调组织各方面行动的有力工具； 第二，迫使各级主管人员花时间和精力去思考未来的各种情况，从而促发了各种沟通、思考、预测等行为； 第三，能促使人们改善组织运行的效率； 第四，为组织各层管理人员的日常考核和控制工作提供最基本的依据 第二节 计划的分类  第三节  计划编制过程 ·确定目标 ·认清现在 ·研究过去 ·确定计划的前提条件 ·拟订和选择可行的行动计划 ·制定主要计划 ·指定派生计划 ·制定预算 第五章 战略计划 是指应用于整体组织的，为未来组织较长时间设立整体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。 主要内容： 远景和使命的陈述 战略定位——战略环境分析 战略选择 战略实施 第一节 远景和使命陈述  “ 我们想成为什么 我们的使命是什么”  一、核心价值观  核心价值观是组织持久的和本质的原则（组织哲学和组织宗旨） ( MOTOROLA 公司：  对人保持不变的尊重，坚持高尚操守 IBM 公司： 尊重个人 我们希望在世界上的所有公司中，给予顾客最好的服务 一个组织应该树立一个信念，即所有工作任务都能以  卓越的方式去完成。 三、10～30年的宏伟、大胆、有难 度的目标 一个有效的远景目标具有强大的吸引力，人们会不由自主地被它吸引，并全力以赴地为之奋斗；它非常明确，能够使人受到鼓舞；它让人一目了然，几乎无需任何解释。 1907年，43岁的亨利 福特宣布：“要为老百姓生产一种汽车……这种汽车价格低廉，所有收入不丰的人都有能力拥有一辆，驾驶着它，和家人一起享受在广阔天地里驰骋的快乐。” 四、生动逼真的描述 远景和使命描述了组织未来期望达到的前景和组织为之奋斗的任务，会对组织成员产生极大的激励、鼓舞作用，因此，必须用生动逼真的语言表达出来  第二节 战略环境分析  天：外部一般环境  地：行业环境  彼：竞争对手  己：企业自身  顾客：目标市场 一、外部一般环境——天 1.政治环境 2.社会文化环境  3.经济环境  4.技术环境  5.自然环境 五种力量： 1.行业内现有竞争对手 2. 入侵者研究 3. 替代品生产商研究 4. 买方的讨价还价能力研究 5. 供应商的讨价还价能力研究 ①影响行业进入障碍的因素： 规模经济 产品差异化 转移成本 资本需求 在位优势 政府政策等 ②行业的价格水平： 行业进入扼制价格 ③影响入侵者对报复估计的因素 行业过去对入侵者的行为反应 入侵者对自身能力的估计 ④影响行业对入侵者的报复能力的因素： 行业所处的发展阶段 行业的集中程度 行业的退出障碍 第三节 战略选择 企业可供选择的战略类型： 1.基本战略  核心能力在企业内扩张 2.成长战略 核心能力在企业外扩张 3.防御性战略 典型的造就低成本优势的途径包括：规模经济、提高效率、技术创新、降低人工成本、降低原材料价格等  国内的微波炉生产商格兰仕在实施低成本战略方面就作得非常成功，格兰仕利用自己的规模经济优势，生产规模每上一个台阶，价格就下降一次。这种方法被业内人士和媒体称为“价格屠刀”。1997年格兰仕的生产规模达到125万台的时候，就把出厂价格定在了80万台规模的企业的成本线以下， 这样低于80万台生产规模的企业就是生产一台赔本一台。到了规模达到300万台的时候，格兰仕把出厂价格定在200万台规模企业的成本线以下。低于200万台规模的企业，同样是生产一台亏本一台。很多中小规模的企业因此退出了微波炉这个领域，而格兰仕的市场占有率和销售量稳步上升。1997年到2001年格兰仕6次降价，在低原材料采购价格、大销售量、高效管理和加强科技研发的支撑下，低成本战略越做越顺。目前格兰仕年产微波炉1 200万台以上，全球市场份额接近35%，国内份额70%，稳居全球第一的宝座。 吉列公司的传感剃须刀，在贴面剃须的同时提高了使用的舒适度，为公司增加5亿销售收入， ROI 从20％上升到26％，股票价格翻一番 德芙美妙的口感以及富有魅力的品牌  幼儿园、小学、中学、职业高中、中专、大学、夜校、成人教育机构、职业教育 小资料：战略联盟时代的跨国公司 现在的跨国公司很少是“单枪匹马”，它们更多的是存在于广泛的战略联盟中，它们间的国际竞争与合作越来越多的是通过战略联盟而进行。传统意义上的公司边界在变，公司的经营环境也在变，称跨国公司进入了战略联盟时代是不过分的。  战略联盟是一般指两个或两个以的上经济实体为了实现特定的战略目标，在保持自身独立性的同时通过股权和非股权的方式建立的较为稳固的合作关系。 其形成主要有两点原因：一是企业间 资源的相互依赖和经济活动的互补。二是企业在联盟中可以相互学习，形成新的知识和技能。战略联盟往往可以降低交易成本和增加利润。 可供选择的战略联盟形式是多种多样的。两个或两个以上公司可以在一个或几个具体领域里进行合作，如在研究开发、技术共享、技术许可、生产、营销、分销等，各方没有股权参与，这种协议灵活，便于根据全球市场变化修改，使联盟始终集中精力在关键问题上。 另外也可以相互参股，以巩固联盟双方的关系，加深了解，为合作方创造机会，扩展合作的范围。  《伊索寓言》中有这样一个故事：夏天一只蚱蜢在草丛里斜依着草秆，快乐地享受着傍晚的惬意。在他不远的地方几只小蚂蚁汗流浃背地在运粮食。蚱蜢嘲笑说：“瞧你们真傻，这么好的时光不知道享受。”蚂蚁回答说：“你现在舒服，等到了冬天时，你就知道你为此付出多大的代价了。”不久，深秋来临了，天气越来越冷，蚂蚁在自己温暖的窝里享受夏天准备的食物，而蚱蜢却被冻死了。蚂蚁和蚱蜢的行动源自他们对未来的认识不同。蚂蚁积极主动防范风险，应对未来；而蚱蜢则是享受眼前。不同的目标会导致不同的行动。 　  3.替代品生产商  替代品生产商的分析主要包括： ①判断哪些产品是替代品 ②判断哪些替代品可能对本企业经营构 成威胁——重视容易导致价格改善的替代品和先行盈利率很高的替代品 4.买方的讨价还价能力研究 买方讨价还价能力影响因素主要包括： 买方是否大批量或集中购买 买方这一业务在其购买额中的份额大小 产品或服务是否具有价格合理的替代品 买方面临的购买转移成本大小 这一业务对于买方的重要程度 买方后向一体化能力 买方行业获利状况 买方对产品是否具有充分信息 5.供应商讨价还价能力研究 供应商讨价还价能力影响因素主要包括： 供应商行业集中化程度 生产要素替代品行业的发展状况 本企业是否某供应商的主要客户 拟购买生产要素是否本企业的主要投入资源 要素是否存在差异化或转移成本是否低 供应商前向一体化能力 （二）行业内战略群分析（ Strategic Groups within Industry）  行业内战略群是指某一行业内某些战略特征方面相同或相似的公司集合，又称战略集团，属于亚行业范畴。行业内战略群间在竞争、利润率等方面的差异在于存在移动壁垒（ Mobility Barrier）。 公司的战略选择：专业化程度、品牌、促销方式、分销渠道选择、产品质量、技术领先程度、纵向一体化、成本结构、销售服务、价格政策、财务杠杆、与母公司关系、与母国及东道国政府的关系 移动壁垒 的高低决定行业内战略群间的竞争激烈程度，由以下四个因素决定： 战略群间的市场相互依赖程度或目标顾客的相互重叠程度 战略群所建立的产品差异性 行业内战略群的数目及其相对规模 各战略群间的差异度或离散度 战略群分析的方法主要应用行业内战略群分布图，其关键是选择恰当的战略变量（战略特征，包括专业化程度、品牌、促销方式、分销渠道选择、产品质量、技术领先程度等）作为图轴。（以国内家电行业为例） 宽 品牌知名度 高 低 产品宽度 窄 海尔 小天鹅 新飞 三乐 海信 三、竞争对手——彼  竞争对手分析是战略环境分析的一项重要内容，包括行业内现有竞争对手分析和潜在竞争对手分析。其目的是了解竞争中可能成功的战略的类型和性质，竞争对手对不同战略可能作出的反应，竞争对手对行业变迁以及更广泛的环境变化可能作出的反应。 “在本行业中，我们与谁竞争？我们应采取何种行动？” 竞争对手的反应 其对目前的地位满意度 其可能的行动或战略转变 其弱点何在 对何种行动最敏感 假设 关于自身和行业的 现行战略 对手现在是如何竞争的 未来目标 企业各层级和各方面 能力 实力与不足 驱使竞争对手的因素 竞争对手的行动和能力 竞争对手分析的基本框架 1.未来目标：研究主要竞争对手的远景和使命陈述，及不同层级的目标陈述。 2.假设：研究竞争对手在本行业中经营的历史、在其他行业中经营的历史、对本行业经营传统的认识、管理层结构和个人历史背景，及企业的顾问单位或个人的背景。 3.现行战略：研究竞争对手现行的基本战略姿态、各种职能战略和发展战略。 4.能力：研究竞争对手的实力与不足之处（考察竞争对手的价值活动）。 四、企业自身——己 企业自身研究要与竞争对手进行比较分析，常用“价值链”（ Value Chain） 分析法。（ P105 评价） 价值活动 基本活动 辅助活动 内部后勤 生产作业 外部后勤 市场营销和销售 顾客服务 企业基本设施 人力资源管理 技术开发 采购 利润 五、目标市场——顾客 1.总体市场分析 市场容量分析、市场交易便利程度分析 2.市场细分 确定细分变量并细分市场、细分结构描述 3.目标市场确定 评价各细分市场、选择目标市场 4.产品定位 为各细分市场确定可能的定位概念、产品定位选择 一、 基本战略 1.成本领先战略：是指企业在提供相同的产品或服务时，其成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手水平的竞争战略。 2.差异化战略：是指直接强调企业与用户的关系，通过向用户提供与众不同或别具一格的产品或服务而向用户创造价值的竞争战略。 3.集中化战略：企业选择一个或一组细分市场，量体裁衣，为其服务而不是为其他细分市场服务的竞争战略。 吉布森吉他公司 该公司在音乐界以创新和高质量闻名。但与日本企业如雅马哈和爱巴尼茨（ Ibanez） 竞争时，采用了低成本战略，后来发现这种策略实际上对吉布森造成了伤害。管理者意识到，人们购买吉布森产品，图的并不是价格便宜，而是偏好其信誉。于是重新回到差异化战略上来，并投资开发新技术和新市场。 二、核心能力在企业内扩张的成长战略 1.一体化战略 a. 前向一体化：企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制。 b. 后向一体化：企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制。 c.  横向一体化：企业获得生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制。 2.多元化战略 a. 同心多元化：企业向现有市场提供新的相关产 品 b. 横向多元化：企业向现有市场提供新的不相关产品 c. 混合多元化：企业向新市场提供新的不相关产品 3.加强型战略 a. 市场渗透：加强营销，提高现有市场的份额 b. 市场开发：加强营销，进入新的区域市场 c. 产品开发：加强研发，提供新的产品或服务 例: 通用汽车从80年代开始实行多元化发展战略，涉足卫星通信、数据设备等诸多领域,由于业务结构繁杂，经营利润大幅下降，97年始变多元化为专营，以增强竞争实力。  三、 核心能力在企业外扩张的成长战略 1.战略联盟 2.虚拟运作 3.出售核心产品 四、防御性战略 1.收缩战略 2.剥离战略 3.清算战略 战略联盟的特征主要有以下几方面： 　　⊙ 组织的松散性 　　⊙ 合作与竞争共存 　　⊙ 行为的战略性 　　⊙ 地位的平等性 　　⊙ 优势的互补性 　　⊙ 范围的广泛性  * * 计划对个人的生存、成长及对组织的生  存和发展至关重要 组织中的任何一项管理活动都需要按照计划执行，否则就是盲目的行动，组织目标就难以实现。 计划明确目标，可优化资源配置保证组织目标的实现。计划通过规划、政策、程序等的制定保证组织目标的实现。 广义：包括制定计划、执行计划和检查计划。 狭义：是计划的制定（目标及途径）,确定企业、部门乃至个人的目标和任务，使未来的工作做到有的放矢。 一、计划的概念 计划有广义和狭义之分 动词属性 计划：是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排，亦称计划工作。即对决策所确定的任务和目标提供一种合理的实现方法。 计划：是对未来行为所做的安排，确定在未来一定时期内组织所要达到的目标、以及实现目标的途径。 二、计划的内容（5 W 1 H） What----- “做什么？” 明确一个时期的具体任务和要求。 Where---- “何地做？” 规定计划的实施地点，了解计划实施的环境条件和限制条件。 Why ----- “为什么做？”明确计划的原因和目的。 When---- “何时做？” 规定计划中各项工作的起始时间和完成时间。 Who ------ “谁去做？” 明确实施计划的部门或人员。 How ----- “如何做？” 具体的措施、政策、规则、预算、分配、使用等等。 三、关于计划的典型误解 1.计划关系到组织的发展大计，和中层、基层管理者无关； 2.计划是计划部门的事，和其他管理人员无关； 3.当环境不断变化时，计划也要不断调整，因此计划的意义不大； 4.计划是一种约束，会降低组织的灵活性。 程 序 性 计 划 非 程序性计划 程序化程度 指 导 性 计 划 指 令 性 计 划 明 确 性 战 略 性 计 划 战 术 性 计 划 综合性程度 业 务  计 划 财  务  计  划 人  事  计  划 职 能 空 间 长  期  计  划 短  期  计  划 时 间 长 短 类  型 分 类 标 准 一、计划的分类 二、 计划的  层次体系 使命 目标 战略 政策 程序 规划：最简单形式的计划 方案：一种综合性的计划 预算：数字化的计划 抽象 具体 核心价值观 core values 远景和使命 陈 述 核心意识形态 远景展望 核心目标 10～30年的宏伟、大胆、有难度的目标 生动逼真的描述 Vision & Mission Statement core ideology envisioned future core purpose vivid description 10- to-30-years big ,hairy, Audacious goal ( BHAG) 西安杨森制药有限公司： 忠实于科学，献身于健康 海尔： 海尔，真诚到永远 长虹股份有限公司： 长虹以产业报国、民族昌盛为己任 附：核心价值观的层级  一级理念：企业的核心理念，是具有传播意义的理念口号。这种理念口号表达的是企业的价值观或企业经营宗旨的核心思想。通常也就是企业的座右铭 二级理念：二级理念是一级理念在不同领域内的深化和具体。但二级理念在每一个领域内仍然是指导性的企业理念，从整个企业到了不同的范围（生产范围、营销范围等） 三级理念：把企业的理念进一步具体化，使之成为企业的行为准则。它表述了企业在每一个方面应采取的行为和指导思想 二、 核心目标 核心目标是企业存在的理由和目的，而不是具体的目标和公司战略。有效的核心目标反映了为公司工作的内在动力，它不仅描述公司的产出或目标顾客，而且表达了公司的灵魂。 西安杨森：止于至善  MOTOROLA： 顾客完全满意 IBM：IBM 就是服务 Walt Disney： 给千百万人带来快乐 远景展望 二、 行业环境——地 （一）行业竞争结构分析： Porter 模型 行 业 竞 争 对 手 现有企业间的竞争 供应商 买方或顾客 潜  在 入 侵 者 替 代 品 生 产 商 新进入者的威胁 供应商讨价还价的能力 买方讨价还价的能力 替代品或替代服务的威胁 1.行业内现有竞争对手研究  ①竞争对手的基本情况： 主要研究竞争对手的数量、分布、活动、 实力及主要威胁——找到主要竞争对手。  ②主要竞争对手研究： 研究主要竞争对手对本企业构成威胁的原因。  ③主要竞争对手的发展动向研究： 研究主要竞争对手市场发展或市场转移动 向、产品发展动向、供应商转移动向、战略联 盟动向等。 2.潜在竞争对手(入侵者)研究 潜在入侵者的威胁大小取决于： ——行业进入障碍 ——行业价格水平 ——行业对入侵者的报复能力 ——入侵者对报复的估计 * *