企业战略管理 广西大学商学院 版权说明 本课件内容涵盖了对现有国内外战略管理各种理论的借鉴、取舍和本课程团队成员的观点。 借鉴之处由于时间原因未能一一说明，特表歉意和感谢；取舍与课程观点概由本课程团队负责。 第一节 基本竞争战略 一、竞争地位分析和基本竞争战略（针对行业市场结构）  1 、竞争地位分析  最主要指标：市场占有率（以超市为例） ① 行业市场占有率  本企业÷所在行业（商业企业） ② 服务市场占有率  本企业 ÷ 所服务市场（超市）  ③ 相对市场占有率  本企业÷所服务市场前3名（含本企业和最  大三超市） ＞1／3，有实力 ④ 对比市场占有率  本企业÷所服务市场最大企业  全行业 100 家企业中： 12394 战法  ⑴  领导企业：防御战 只有领导者才能打防御战！ 【例】广西海洲环保纸模公司  ①  重复宣传自己的高价值定位。 艺术地提：我们是第一！  应该：老调重弹！真东西！这是我们发明的！ ② 时刻警惕，把对手扼杀在摇篮中  领导者有两次机会：复制对手行为/自我攻击。 防御过头总比防御不足安全。  什么叫行业领导者？占据一个细分市场 【案例】 DEC 侧击 IBM 占据小型机后的等待悲剧 扬州万家福商城 ③  以自我攻击方式加固、扩大市场份额。  包括：提高质量、更新换代、市场开拓 【案例】吉列 蓝吉列刀片、双刃剃须刀、可调节双刃刀片、一次性剃须刀、一次性可调节剃须刀、三刀片剃须刀 留下有生力量只投入压制对手所需费用，留下储备  【案例】  3721 洗手液 ⑤  和平时代以扩大行业市场容量为己任 功能广告与形象广告之争 ① 研究、界定出领导企业的强势与弱势 ② 对领导企业不易反击的弱点进攻  对比：我是第二，那干嘛找我？因为我更努力 “ 七喜非可乐 ”  【案例】百事可乐攻击可口可乐 1939 年： 6.5 盎司密布自动售卖机，推出 12 盎司“双倍装”达到与可口可乐1：5市场占有率，直到 55 年； 1961 年：正宗、经典定位为传统、老土、落伍，自己是“年轻人的可乐”，某些年份超过可口可乐。 ③ 收缩战线，集中进攻 （3）二三流企业：侧翼战   二三流企业对领导企业或其他二三流企业未予重视的细分市场进攻。  ①  最佳的侧翼战应该在无争的细分市场（找空档）进行。 空档：思维！  特性：焦点报道 低价：新锦江等都市旅店连锁 高价：奢侈行业 小型：各种产品的迷你化 大型：大号笔等大号型产品 渠道：火车上的袜子与超市的袜子 产品类型：牙膏的香型 战术奇袭 ③ 乘胜追击 （4）小企业：游击战 进入某一小但足以守住的细分市场。 与进攻战、侧翼战的区别是不从对手中抢市场，而是对手忽视或看不上的小市场  世外桃源梦想  地理：信用联社/励志杂志  人口：商界  行业：行业管理软件  产品：容错 VCD 高端：两个温泉  同盟：上、下  …… ②  再成功也绝不像领导者那样行事 灵捷！ 餐馆的董事长 迅速进入，败局已定时快速撤退 北海教训 3．无序市场的基本竞争态势  （1） 特征 二、 竞争对手分析与通行竞争战略 (generic strategy) 战略优势  产品差异 低成本 全行业范围 特定细分市场 各种竞争战略的动因、实施条件、弱点 （以“五力”竞争模型为思路） ＃ 低成本战略 1. 采用动因  （1）形成进入障碍(潜在进入者 )  （2）增强讨价还价能力(供应商\顾客 )  （3）降低替代品威胁(替代品 )  （4）保持领先的竞争地位(同行 )  2. 实施条件  （1）实施战略所需的资源与技能  （2）组织落实的必要条件 （3）适用行业 完全竞争市场/标准化产品/购买者以同样方式使用产品/价格弹性高/价格为主要竞争手段  3. 存在弱点  （1）竞争对手开发出更低成本的生产方法  （2）竞争对手采取模仿的方法  （3）顾客需求的改变  低成本战略典范 : 格兰仕 ＃ 差别化战略 1. 采用动因  （1）形成进入障碍  （2）降低顾客敏感程度  （3）增强讨价还价能力  （4）防止替代品竞争  2. 实施条件  （1）强大的市场营销能力和分销渠道  （2）强大的研发能力  （3）良好的产品设计、制造能力和独特的技术  （4）质量、技术领先 , 声誉  （5）高技能工人、专家和创造性人才（激励创新的机制）  3. 存在弱点  （1）风险：没有形成适当的差异化； 对手模仿、进攻下，行业条件变化时，不能保持差异化  （2）形成差异化成本过高，购买者难以承受 （3）对手推出类似产品或推出更有差异化产品，降低了差异化特色 （4）顾客不再需要那些差异化因素，转向高质、低价  差别化战略典范 : 品牌（ Nokia ）手机 Swatch  ＃ 重点集中战略 1. 采用动因  （1）重点集中战略与前两个基本竞争战略不同： ① 前两面向全行业，重点集中围绕特定目标 ; ② 重点选定目标后，就通过差异化或成本领先形成重点集中，是特殊的差异化或特殊的成本领先 ③ 重点集中往往不易同时进行差异化和成本领先。 成本领先：专用或复杂产品上成本领先（难以标准化规模经济） 『印刷厂』 差异化：在特定目标市场与实行差异化战略企业竞争，其他不争 （ SOFT ） （2）可以防御行业中各种竞争力量 ① 控制一定的势力范围 ② 目标集中，管理简便 ③ 有条件专精技术，经营稳定 ④ 利于针对市场需求和特点生产经营，赢得顾客，稳守市场  2. 实施条件 （小点子，大生意）  关键：选好战略目标 —— 对手薄弱、不易受替代品冲击的目标  （1）存在有某些特殊需求的细分市场  （2）该细分市场有一定容量，在成长速度、获利能力等方面有吸引力  （3）该市场别的企业忽略或不愿进入，或无企业试图用集中化战略进入  （4）自身实力有限，无力追求大目标  3. 存在弱点  （1）以较宽市场为目标的对手同样采用重点集中，或对手从目标市场找到可再细分的市场，并实施重点集中，会使我重点集中失去优势  （2）目标市场与总体市场之间的需求差异变小，重点集中基础失去效用（技术、替代品、观念、偏好等原因）  （3）与较宽市场对手的成本差别扩大，抵消重点的成本、差异化效力，重点集中失效。 重点集中战略典范 : 3M/ 新华美通 最优成本/差异战略 第二节 战略布局图  一、战略布局图概念 战略布局图既是诊断框架也是分析框架，用以建立强有力的企业发展战略。 使用原因：它能捕捉住已知市场的竞争现状。使你能够明白竞争对手正把资金投入何处，在产品、服务、配送几方面产业竞争正集中在哪些元素上，以及顾客从市场现有的相互竞争的商品选择中得到什么。 20 世纪 90 年代末期美国葡萄酒业  战略布局图 对布局图的注解 横轴－显示产业竞争和投资所注重的各项元素。在向有经验的消费者宣传时，这些元素被认为是突出产品独特性的关键，值得特别重视。（例：见后页） 纵轴－反映在所有这些竞争元素上买方各得到多少。高得分表明一家企业给予买方的较多，因此在此元素上投入的也多。表现在价格上，高得分就意味着高价格。 横轴元素 就美国葡萄酒业来说，主要元素有7个： 每瓶酒的价格 包装上文雅脱俗的形象标识，瓶上的标签印有获奖声明，并用神秘的酿酒工艺术语强调制酒的艺术和科学性 高投入的市场营销，以在拥挤的市场中提高产品知名度，并鼓励分销商和零售商对某一葡萄酒坊另眼相看 葡萄酒的陈酿质量 葡萄园的名声和历史渊源（为此列出种种庄园和城堡的称谓，以及酒厂建立的历史年代） 葡萄酒品味的复杂性和高雅性，包括丹尼工艺和橡木发酵 由各种各样的葡萄酿制出的各种品味的酒，以满足顾客的多种喜好 价值曲线 价值曲线：战略布局图的基本组成部分，以图形方式描绘出一家企业在产业竞争各元素上表现的相对强弱。  从美国葡萄酒业的战略布局图中看出，两类厂家的价值曲线基本相同： 二、战略布局图推导战略  第一步 绘制战略布局现状图  公司由不同人员组成几个小组，绘制战略布局现状图，并在讨论后达成一致的产业与本企业战略布局现状图。 （如： 20 世纪 90 年代末期美国葡萄酒业战略布局图）  第二步 绘制战略布局规划图 公司以上人员组成的各个小组，反复基层以下程序绘制本企业战略布局规划图，敲定战略：  （1）到基层、市场调研； （2）通过六路径、三层次构建取舍矩阵，确定公司的战略布局图； （3）运用四程序寻找竞争战略的实施模式。 六路径 跨越他择产业（电影院、酒吧、公园） 跨越战略集团（“阳光雨”美容连锁） 跨越买方链（胰岛素 NovoPen ） 跨越互补性产品和服务项目（节能产品分成） 跨越针对卖方的功能与情感导向（ MOTO 新视界 ） 跨越时间(引领潮流：摩托罗拉 E375 、 V226 、 C381 和 V188 “ 口型我秀”和“酷歌新唱 ” )  非顾客的三个层次 取舍坐标法（四步动作框架） “剔除－减少－增加－创造”坐标格：  黄尾案例 黄尾的战略布局规划图 合理的战略构建四程序 买方效用：购买、配送、使用、补充、维护、处置的顾客生产率、简单性、方便性、风险性、趣味性、环保性； 目标价格：通过不同形式、不同形式相同功能、不同形式和功能但目标相同的三种他择产品或服务中找到让买方大众轻松支付的价格； 成本：简化经营、成本创新；寻求合作伙伴；改变定价模式； 接受：你的创意付诸实践中会否获得利益相关者的接受，否则一开始就着手解决它们。 西南航空公司的战略布局图？  广西大学附中的战略布局图？  【例】非产品型企业的价值曲线 第三节 不同行业的竞争战略  一、处于分散行业的战略  大量中小企业，如：零售业、饮食服务业、修配服务业  1 、行业分散原因 进入障碍低 缺乏规模经济 产品差异度高 储运成本高 处于初级发展阶段  2 、可用的战略措施 连锁经营 —— 成本领先 特许经营 —— 差异化 横向联合 —— 规模经济后的成本领先与差异化 中小企业：集中化/提高附加值/简朴实惠经营 3 、注意 避免全面出击 避免随机性和优柔寡断 避免过分集权 避免一味追求占有率 避免对新产品过度反应 二、处于集中行业的战略  特点：  企业数量少的行业、特大型企业左右的行业  三种企业：领导型企业/优胜型企业/普通型企业 1 、领导型企业的战略  寻求扩大行业总需求量的途径  采取切实保护自己不受竞争对手侵犯的措施  努力提高市场占有率 与其他大企业关系处理：  与第二位保持差距；  容忍第三位、四位的产品开发，使其适度牵制第二位，防止它们与第二位联手；  对第五位采取联合战略，让其承担特殊加工任务，把其作为一个能迅速、灵活适应市场变化的尖兵来使用。 2、优胜型企业的战略 （1）进攻型战略 向领导企业巧妙进攻 向实力相当者及实力差者联合兼并 （2）跟随型战略 跟随领导者  3 、普通型企业的战略：小企业 三、处于新兴行业的战略 1、特点（技术与战略的不确定性，行业发展风险性） 行业刚形成，企业规模小，数量少，竞争压力小，技术不确定性；面对的是新市场和先期购买者，战略的不确定性  先驱变先烈 2 、战略选择 （1） 促进行业结构形成并担当领袖 （2） 改变供应商与销售商渠道 （3） 适当的进入时机： 进入可提形象、声誉时 进入利于形成经验曲线时 进入可优先卖产品给第一批成客，赢得忠诚时 进入可获供应商、销售商的优先承诺时 四、处于成熟行业的战略 1、特点 低增长导致竞争加剧；成本、服务上的竞争加剧；裁减过剩生  产能力 研发、生产、营销发生变化；行业竞争趋向国际化；企业并购增加 2 、战略选择 缩减产品系列 创新运动 降低成本 提高现有顾客购买量 国际化经营 购买廉价资产 多样化经营或转移 五、处于衰退行业的竞争战略 1、特点 衰退原因多样化（技术替化、需求转移、人口因素） 衰退方式和速度不确定 形成新的需求结构 退出障碍的影响  2 、战略选择 （1）定位战略（细分市场竞争优势） （2）领先战略 （3）回收战略 『冰花』 （4）放弃战略 成熟、衰退行业的重新定位 【案例】 宾馆的免费长途电话 美国供电公司 你的市场 第一层次 第二层次 第三层次 第一层次：徘徊在你的市场边界上，随时准备换船而走的“准非顾客”（炖品快餐） 第二层次：有意回避你的市场的“拒绝型非顾客”（分众传媒） 第三层次：处于远离你的市场的“未探知型非顾客”（产权房产） CHAPTER SEVEN  第七章 企业竞争战略 减少 哪些元素的含量应该 被减少到产业标准 以下？ 创造 哪些产业从未有过的 元素需要创造？ 增加 哪些元素的含量应该 被增加到产业标准 以上？ 新价值曲线 剔除 哪些被产业认定为 理所当然的元素需 要剔除？ CHAPTER SEVEN  第七章 企业竞争战略 创造 易饮（开瓶即饮） 易选（红/白） 有趣（黄尾）和冒险 减少 酒品的复杂口感 酒的种类 葡萄园的名声 增加 高于经济型葡萄酒的价格 零售商店的参与程度 删除 酿酒工艺术语和荣誉奖项 陈酿质量 高投入的市场营销 CHAPTER SEVEN  第七章 企业竞争战略 高 低 价格 酒品宣传中使用酿酒工艺术语并罗列奖项 高投入的市场营销 陈酿质量 葡萄酒的名声和历史渊源 品味的复杂性 酒的种类 易于饮用 易于选择 有趣和冒险 高端葡萄酒 经济型葡萄酒 CHAPTER SEVEN  第七章 企业竞争战略 CHAPTER SEVEN  第七章 企业竞争战略 CHAPTER SEVEN  第七章 企业竞争战略 CHAPTER SEVEN  第七章 企业竞争战略 CHAPTER SEVEN  第七章 企业竞争战略 CHAPTER SEVEN  第七章 企业竞争战略 CHAPTER SEVEN  第七章 企业竞争战略 CHAPTER SEVEN  第七章 企业竞争战略 CHAPTER SEVEN  第七章 企业竞争战略 CHAPTER SEVEN  第七章 企业竞争战略 * * Chapter seven 第 七 章  Competitive Strategies  企业竞争战略 CHAPTER SEVEN  第七章 企业竞争战略 品牌有明显次序 品牌市场占有率成倍递增或递减 相对稳定，进入壁垒高 有序市场特征 2．有序市场的基本竞争战略 原 则 CHAPTER SEVEN  第七章 企业竞争战略 CHAPTER SEVEN  第七章 企业竞争战略 CHAPTER SEVEN  第七章 企业竞争战略 ⑵二三流企业：进攻战 有实力的二三位企业对领导企业的进攻 原 则 CHAPTER SEVEN  第七章 企业竞争战略 原 则 CHAPTER SEVEN  第七章 企业竞争战略 原 则 CHAPTER SEVEN  第七章 企业竞争战略 （2）原则 创造概念是前提 广告费用一次要投足（区域性） 重复成功概念、技术、模式 无序市场特点 品牌无次序 品牌市场占有率小、品牌乱 市场无标准，进入壁垒低 ① 序化市场，争当第一 ② 游击战 无序市场，创业福地 CHAPTER SEVEN  第七章 企业竞争战略 尤其是识别直接竞争者 谁？ 产品是什么？ 目标是什么？ 实力如何？ 反应类型？ 低成本战略 差异化战略 集中一点 创新：最优成本/差异战略 2．通行竞争战略 1. 识别竞争者 CHAPTER SEVEN  第七章 企业竞争战略  成本领先战略  差异化战略 重点集中战略 CHAPTER SEVEN  第七章 企业竞争战略 CHAPTER SIX  第六章 企业竞争战略 CHAPTER SIX  第六章 企业竞争战略 CHAPTER SEVEN  第七章 企业竞争战略 CHAPTER SEVEN  第七章 企业竞争战略 CHAPTER SEVEN  第七章 企业竞争战略 CHAPTER SEVEN  第七章 企业竞争战略 CHAPTER SEVEN  第七章 企业竞争战略 CHAPTER SEVEN  第七章 企业竞争战略 CHAPTER SEVEN  第七章 企业竞争战略 [案例 ] 某印刷厂在有效性或效率上竞争 CHAPTER SEVEN  第七章 企业竞争战略 CHAPTER SEVEN  第七章 企业竞争战略 高 低 价格 酒品宣传中使用酿酒工艺术语并罗列奖项 高投入的市场营销 陈酿质量 葡萄酒的名声和历史渊源 品味的复杂性 酒的种类 CHAPTER SEVEN  第七章 企业竞争战略 CHAPTER SEVEN  第七章 企业竞争战略 CHAPTER SEVEN  第七章 企业竞争战略 高端葡萄酒－－定价高，在所有关键竞争元素上追求高水准想追求差异化，结果却是相互雷同 低端葡萄酒－－价格低，在各竞争元素上达到的水准低，追求低成本 CHAPTER SEVEN  第七章 企业竞争战略 CHAPTER SEVEN  第七章 企业竞争战略 CHAPTER SEVEN  第七章 企业竞争战略 
二三流企业：侧翼战.ppt