美的物流整合方案建议 普华永道咨询(上海)有限公司 一九九九年十二月 综述 美的物流改进的方向是标准化、专业化、信息化。顺沿此方向的物流改进可以在两个层面进行，即在事业部层面供应链的全面整合改进，或是在集团层面的物流整合。在事业部层面的全面整合要首先以完善的物流运作为前提，长远来讲可带来产供销一体化等多项益处，但各事业部在物流上的重复投资很大，供应链全面整合的复杂性及对技能经验的要求也很高．在集团层面的整合通过成立物流中心，可以专注于目前急需改进的物流环节，充分发挥规模优势，统一物流管理标准，利用专业的第三方物流公司，直接在短期内降低物流成本，提高客户服务水平。综合比较来说，我们认为在集团的物流整合是现时的当务之急。 在集团层面的物流整合方案需要围绕循序渐进的物流目标和策略来制定： 远期：物流目标是高效高质，专业化的最佳服务．集团的物流中心将大多数操作性事务委托给专业成熟的第三方物流公司，只保留知道监督和管理作用，同时建立先进的物流规划和物流系统． 中期：物流目标是仓储运输和 IT 支持平台的全面整合．物流中心在集成的 IT 系统支持下，整合各事业部的发货运输计划，集中招标管理第三方物流公司，并培养储备专业物流人才． 近期：物流目标是整合的平稳过渡，以全力保障并提高对事业部的物流服务为最重要前提．新成立的物流中心保留各事业部的物流人员及流程进行日常工作，开始着手全国仓库网络的设计和整合，并总结制订物流规范． 物流改进方案的实施，需要 IT 技术系统的有力支持．如各事业部建立分销资源规划系统（ DRP）， 进行更好的库存管理，并向物流中心提供准确高效的发货计划；物流中心系统整合各事业部发货计划，并自动产生运输计划；第三方物流公司的仓库管理系统产生符合要求的信息报表，运输系统提供跟踪信息，供物流中心统一管理监控． 目录 物流改进方案比较 具体方案设计 支持方案的 IT 运作 附录 物流现状 物流改进可带来的企业效益 物流改进方案比较 通过对美的物流现状的考察，我们认为美的物流改进的方向是标准化、专业化、信息化 标准化 专业化 信息化 统一的运输管理标准 统一的仓库管理标准 统一的仓储网络设计标准 统一的库存管理标准 统一的服务供应商选择标准 使用专业运输公司 使用专业仓储公司 物流部门员工的知识专业化 充分发挥 Oracle 系统中物流管理模块功能 仓库管理需要有专业的仓储计算机系统 系统提供运输排期，拼车，跟踪等信息 各类信息做到良好的整合和接口 美的的物流运作达到标准化专业化信息化的方向可以在两个层面进行改进 在事业部整个供应链的全面整合比单个环节的改进更有效，但需要以各部门的完善运作、跨部门的紧密合作为前提条件 新产品开发、采购、订单处理、生产、物流、计划预测、营销和客户服务等各部门功能运作正常，管理水平较高，各部门单独提高、改善的空间小 以上的完整供应链由一个实体（公司或事业部等）管理，可以行使权力并承担责任 新产品开发流程拓展考虑到供应链中下游的生产、销售、客户等需要 采购模式考虑到产品开发及生产的需求，并进行定期评估 订单信息自动更新，可作为计划预测的依据 生产计划、销售计划、仓储计划、运输计划等高度集成 对物流配送环节的特别改进着重于用最低成本在合适时间到达合适地点 销售预测综合考虑客户库存、促销活动、市场情况等以不断提高准确性 高效运作的事业部 更低的成本 更好的客户服务 紧密合作、高度协调的实体 成功实施的事业部层面的供应链全面整合会给管理带来一个质的飞跃，但重复投入很大 　　　　　　优点 整个供应链的全面整合是管理概念的操作的一个飞跃 进一步完善已成功运行的事业部体制，支持事业部的活力和积极性 供应链由上至下的整合形成产、供、销一体化，将会对美的现在薄弱的计划预测环节有最大的帮助 　　　　　缺点 供应链整合要在三个事业部分别重复进行，设计、培训、实施、投资等较大 事业部供应链的各环节还都在管理上有很多单独提高、改进的机会，基础较薄弱 整个供应链的整合需要较高的管理实施水平和良好的跨部门协作，现在的情况还不够成熟 在集团层面的整合专注于物流方面的改进，以规模优势取得低成本，高效率的客户服务水平 物流改进是现在供应链各环节上比较迫切需要的 仓储运输作为后勤服务可以在集团层面上统一规划执行，并且有助于直接提高客户服务质量 统一各事业部在本部和外部的仓储管理 集中安排各事业部的运输 对第三方物流公司进行集中、公开、高效地招标 以规模优势赢得更低的物流成本 合理的仓储安排进一步提高客户服务水平 统一规范的物流管理和评估标准 在物流远景规划、专业物流人才培养上倾注更多精力 脱离了繁琐后勤事物的营销公司可以更专注于市场开拓 集团层面的物流整合需要事业部观念上的支持和工作上的合作 　　　　　　优点 专注于物流问题的解决，而不是过早跳跃到整个供应链的整合上 合理发挥规模优势 显著加强物流职能。除日常仓储运输外，专职人员关注物流发展趋势，不断提高运作水平，完善信息系统支持，并开发提供物流培训 　　　　　缺点 事业部有可能误解为权力被削弱，在感情和观念上需要时间接受这种整合方法，并积极配合 整个供应链的全面整合如产供销一体化在事业部内仍可以独立有效地进行，对事业部与物流中心的衔接合作要求较高 结合比较两个整合方法，集团层面物流整合应该是现状下的当务之急 具体方案设计 物流运作是直接影响销售的命脉，制定面向最终物流目标分步走的物流方案较为合理 集团层面的物流整合要设立循序渐进的战略目标，方案设计将围绕战略目标展开 　远期（２００４年始） 以高效高质，低成本和先进的信息技术支持提供同行业最佳的客户物流服务 专业化．充分利用成熟的第三方物流公司，将大多数操作性事务委托专业公司去做，美的保留指导、监控、管理作用 先进的物流规划。针对物流和零售发展趋势，如电子商务、现代零售业态的飞速发展等，探讨实践美的应对策略和方案 集团 IT 系统发展成为供应链整合的坚实基础。在物流完善的情况下，依重要次序，开始相关环节的供应链整合，如计划预测衔接、客户服务衔接等 近期（现在至２０００年） 在保证事业部销售的前提下，成立物流中心，初步改善整合现物流环节中不合理方面，并为远期物流发展作准备 平稳过渡。以满足事业部所有日常销售的仓储运输要求为最高目标 仓储整合。开始进行本部和外部仓库的全面整合，并合理设计全国的仓储网络 与第三方物流公司的集中业务联系。在不改变刚签定的物流合同的情况下，统一开展与第三方物流公司的业务，实现统一标准管理 物流业务流程及规范的标准化。制定流程、规章、职责大等 物流中心着重于仓库运输的日常工作，发展方向则是完全下放具体物流操作 调整整合仓库网络 对仓库日常运作监督知道 制定仓库管理标准并定期评估 办理与仓库有关的结算 整合各事业部的发货计划，组织发货 处理日常运输单据 进行运输跟踪 办理运输结算手续 第三方物流公司的招标、管理、评估 物流运作管理规范及流程修订 信息技术系统支持 将仓库管理、运输管理及具体运作全权下放到少数几个优秀的物流公司，物流中心只负责日常的协调监督 物流规范及流程改进 物流趋势分析 物流管理信息化、网络化 电子商务等的策划与实施 新成立的物流中心以各事业部原有物流人员与操作流程为基础，并分别运作以保证与现在工作的的连续性 说明 仓库管理进行全面的整合，包括统一租赁、管理、监控等。 在不具备整合的 IT 系统支持下，各事业部物流人员仍按照原有流程执行发货运输。发货计划也暂时不整合。 物流中心的组织定位是行政上隶属集团，业务上服务于事业部 说明 三个事业部的销售计划科仍保留销售计划、库存调配和发货计划的人员和只能，并各自定制发货计划 各事业部的储运人员调到物流中心运输科，逐步发展为合理整合三个事业部的发货计划，并安排物流公司进行运输 各事业部的仓库管理人员调到物流中心仓库管理科，进行仓库整合管理工作 在行政关系上，物流中心向集团主管董事汇报 随着物流中心的发展成熟，物流中心可以帮助各事业部销售计划科实施 DRP 功能，从根本上提高库存管理、配货计划、发货计划的功能 具体操作上，发货流程维持不变，但运输计划的整合和产品库的整合将提高效率，降低成本，满足客户要求 说明 第三方物流公司或自提客户到整合的仓库提货而不用去多个仓库，显著提高效率及客户服务水平 物流中心的运输管理科通过逐渐整合三个事业部的发货要求合理安排，降低成本 专业仓储运输管理提高产品安全性 发货流程对于事业部来说没有变化，也没有增加中间环节 运费结算直接由物流中心与财务部完成，简化了原有的结算手续 说明 所有的运输仓储协议都由物流中心签定，但每年仓储运输商的选择由事业部参与决定 由于物流中心与财务部都在集团层面上，结算手续将会简化 仓储费用由集团定期按照实际发生的费用向各事业部划收 整车运费按照实际发生费用划收，拼车运费将根据另行制定的合理标准定期划收 第三方物流公司的招标由物流中心和事业部共同完成，并按照公开、公平、高效的原则执行 说明 物流公司招标每年定期举行一次 招标小组由物流中心和三个事业部的代表组成，共同起草竞标要求，同时接受应标书，并按另行制定的严格评估标准进行审评 物流中心与中标的第三方物流公司签定合作协议 物流中心的评估由三个事业部提供，评估结果应与物流中心人员的薪酬直接挂钩 关键绩效指标 仓储成本占销售额的比例 库存周转期 仓库使用率 A 仓库使用率 B 固定资产使用率 过期或坏损货物比例 缺货率 库存水平 单位时间货盘处理数目 单位货盘体积 产品调剂时间 每公里运输成本 坏损货物的比例 定义 包括仓库、运输、库存的仓储成本占销售额的比例 总销售额除以平均库存额 仓库内货物占用面积除以仓库总面积 单位仓库使用面积上储存货物的体积 仓库内主要固定资产的使用率 仓库中每年发生过期或坏损货物占整体仓储货物的比例 仓库中每年发生缺货的产品品类的比例 库存货物价值除以销售费用 仓库总单位时间内可以处理的叉车货盘数目 仓库内运送货物时单位叉车货盘的体积 发出调剂请求到调剂完成所需的时间 运输总成本除以总公里数 被客户拒绝接受的坏损货物占总货物的比例 支持方案的 IT 运作 
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