TTT 中国企业八大管理咨询领域— 现状与解决方案 – 演示报告(讨论稿) – 内容	页码 A.	 中国企业八大管理咨询领域	3 B.	 关键问题的解决方案建议	 5  A. 中国企业八大管理咨询领域 目前中国企业所需要的管理咨询主要集中在八个领域中 B. 关键问题的解决方案建议 发展战略要解决的四个问题 中国企业战略的关键问题和解决方案 组织机构和管理体系要解决的四大问题 中国企业的典型组织结构问题与解决方案 人力资源管理要解决的五大问题 中国企业的典型问题和解决方法 IT/ 电子商务要解决的四大问题 中国企业的典型问题和解决方法  市场营销要解决的五大问题 中国企业的典型问题和解决方法  企业重组要解决的四大问题 中国企业的典型问题和解决方法  收购兼并要解决的四大问题 中国企业的典型问题和解决方法  运营管理要解决的四大问题 中国企业的典型问题和解决方法  - * - *  - * - *  Roland Berger & Partners – International Management Consultants Barcelona – Beijing – Berlin – Brussels – Bucharest – Budapest – Buenos Aires – Detroit – Düsseldorf – Frankfurt – Hamburg – Kiev – Lisbon – London Madrid – Milan – Moscow – Munich – New York – Paris – Prague – Riga – Rome – S o Paulo – Shanghai – Stuttgart – Tokyo – Vienna – Warsaw – Zurich 中国培训师大联盟 www.china-trainers.com 发展战略 1 组织机构和 管理体系 2 人力资源管理 3 电子商务 4 市场营销 5 企业重组 6 收购兼并 7 运营管理 8 发展战略 1 2 3 4 企业发展战略的制定  产品竞争策略制定  市场进入战略（市场国际化、新业务进入等）  公司业务发展目标的制订  中国企业的典型战略问题  罗兰贝格的解决方案 可预测的项目结果 对市场环境和竞争格局缺乏充分的认识和分析 盲目追逐市场热点，企业投资过度多元化 缺乏明确的、切合实际的战略目标 缺乏持续的企业长远发展规划，变化更替频率快（尤在企业高层人事变动时） 企业的发展战略流于纸面形式，没有切实有效的行动计划和目标分解 对市场和竞争状况作全面分析 全面了解和调查竞争对手 企业内部优势与劣势分析 可信的市场预测 对业内同类型优秀企业的比较分析和成功因素分析 制定可供选择的发展战略及目标 为企业实施发展战略提供支持 明确企业竞争的核心竞争能力所在 建立明确的公司愿景和企业战略目标 制定相应的发展战略 进入或退出某些市场（不同产品或不同地 域），以及进入或退出的具体方案 引入新的业务管理模式（如引入电子商务战略，彻底改变业务运作模式） 制定战略的实施计划 （控股公司）组织机构设计  公司治理结构的方案设计  管理体系方案设计 组织的核心能力确定 中国企业面临的主要组织结构问题 中国企业的典型问题  罗兰贝格的解决方案 可预测的项目结果 经营决策盲目性大，普遍缺乏科学的“专家”论证体系 公司治理缺乏监督和管理控制功能 企业最高领导难以了解下属经营单位的真实业绩 组织机构的建设不能快速响应业务发展的需要（部门功能、集分权等） 组织内的的部门功能界定不明确，导致职责权不对称 部门设置臃肿，人员福利庞大，而真正能干的人不多，管理费用居高不下 “人治”多于“法治”，管理靠本能和个人直觉，制度建设滞后 组织核心能力的确认 公司业务和组织结构之间的关系分析 组织功能的重新定义和组织目标确认 公司治理结构的重新设计 部门设置、职责界定、人员编制和人员岗位职责设计 “有上而下”和“自下而上”的管理控制体系 机构人员精简 内部管理流程的制定 组织核心能力的确认 新的公司治理结构和组织目标 建立科学的经营决策机制 新的组织机构设置和决策体系 明确的部门功能职责定义 建立严密的管理控制体系 内部沟通机制和管理流程的建立 人员精干，效率提高，管理成本下降 激励机制设计  职务 / 工资体系设计  目标管理方案和业绩评价方案的制定  人力资源管理流程设计  人力资源管理所要解决的问题 人事管理诊断  中国企业的典型问题  罗兰贝格的解决方案 可预测的项目结果  企业难以吸引和留住人才 员工缺乏工作热情，人心涣散 收入分配的依据不合理，与承担的责任、岗位要求以及工作业绩挂钩 缺乏对人才的长期培养机制，员工难以看到事业前程 人才的选拔、任命、晋升等缺乏科学依据，主观因素太大 缺乏具有凝聚力的企业文化，崇尚形式主义  通过调查、访谈分析员工心态，明确人力资源管理中的问题所在 制定完善的岗位职责描述 建立和健全目标管理体系，业绩评价制度和工资薪酬体系 设计长期激励方案（持股计划、期权激励等） 制定企业人才培训方案和职业发展计划 重新制定人力资源管理流程（选拔、任命、招聘等） 改善企业文化的方案和措施 提供高级人才招聘职务 员工工作效果和工作热情提高 人才流失率下降，企业凝聚力加强 建立一个激励的工作环境，有利于人才的吸引和长期发展  IT/ 电子商务要 解决的四大问题 1 2 3 4 公司 IT 战略制定  公司电子商务战略的制定  电子商务解决方案的评估  业务流程再造（ BPR ）与 ERP 方案制定  中国企业的典型问题  罗兰贝格的解决方案 可预测的项目结果  缺乏明确的 IT 功能战略，未将 IT 作为业务运作的平台 企业的业务、组织机构和人力资源未能跟随电子商务战略的需要进行调整 电子商务未被融入公司业务运作 低估电子商务模式的投资和周期 缺乏电子商务运作的人才 缺乏电子商务营销理念  分析企业业务运作特点和 IT 需求 评估引入电子商务模式的影响 制定针对性的电子商务战略 对企业的电子商务解决方案进行评估（软、硬件、人员要求、投资预算和实施计划等） 制定基于电子商务运作模式的市场营销、供应链管理和组织机构管理方案 设计具体的管理运作流程 建立公司 IT 战略 建立电子商务战略 建立全新的电子商务营销理念和方案计划 建立基于电子商务模式的公司组织机构和业务运作体系 营销组织设计及其管理流程设计  品牌 / 多品种战略的制定  营销信息系统设计  销售业绩提升  市场营销要解决的五大问题  营销诊断和市场研究  中国企业的典型问题  罗兰贝格的解决方案 可预测的项目结果  对市场需求和竞争态势缺乏准确分析和预测，找不准定位 企业缺乏整体的市场营销战略以达到占领和扩大市场的目的 销售目标不明确或不切实际 销售组织无法适应企业的总体营销规划，销售骨干流失量大 销售控制能力薄弱，销售费用居高不下，应收帐款过多 分销渠道管理混乱，内部“打架”现象多 营销手段单一，过分依赖“价格战”或市场广告 对市场、客户和竞争对手的调查研究和成功因素的分析 设定明确的产品定位和目标客户群 制定有针对性的市场营销方案 设计相应的营销组织和内部管理框架 设计营销控制管理办法 制定销售队伍管理办法和销售激励机制 设计营销管理信息系统 对产品、市场、客户需求和竞争态势有全面的理性认识 建立完整的市场营销体系和管理流程 完善的营销组织和健全的销售队伍 销售人员积极性提高，销量增长 销售费用和应收帐款的减少 产品市场份额的扩大和销售利润率的上升 1 2 3 4 机构重组设计  业务重组的方案设计  业务管理流程的重组设计  实施支持  中国企业的典型问题  罗兰贝格的解决方案 可预测的项目结果  盲目进入新的市场热点，业务摊子过于分散 缺乏健全的产品营销系统 企业赢利能力下降，产品销量下迭，亏损增加 企业缺乏核心业务能力，缺乏产品和技术上的创新 企业负担过重（人员 / 债务） 企业“改制”局限于所有制形式改变，忽视对低效率的组织机构和业务流程的改制 员工普遍缺乏工作热情，收入分配未与业绩和能力挂钩，人才流失严重，人心涣散 对市场形势、客户和竞争对手进行外部研究分析 对公司组织机构、人力资源业务流程和财务结构作对内分析 明确企业问题所在，界定各类问题严重性程度 制定短期改善措施 设计有针对性的重组方案和阶段性实施计划 提供有力的实施支持  短期的效益改善 建立以效益为导向的成本结构重组框架 制定创新的产品营销战略和销售管理体系 建立精干高效的组织机构和人员组合 在员工中建立起积极的公司形象，使员工对公司充满信心 公司赢利能力上升，扭亏为盈 1 2 3 4 购并策略制定  购并后整合潜力分析  购并后整合方案设计  实施支持  收购兼并要 解决的四大问题  中国企业的典型问题  罗兰贝格的解决方案 可预测的项目结果  对购并过分乐观，罔顾实际成本 过分注重并购的财务效应，不注重业务整合 对购并对象的企业文化冲突估计不足 购并者对被购并者的优越感，造成后者的不合心态 双方沟通和消除整合顾虑的周期过长 购并后的权力再分配问题 资源重复，浪费严重 对购并双方企业的核心能力分析 购并企业的业务分析 对购并企业的组织结构、企业文化分析 购并成本和周期估算 购并后整合方案的设计 制定购并后的业务流程重组方案  对购并双方的核心能力的确认 详尽的购并方案的设计 购并方案实施计划的制定 购并后业务整合方案的设计和实施支持 购并后企业的组织建设和企业文化融合 1 2 3 4 生产布局和流程优化  供应链管理 产品研发管理  全面质量控制  中国企业的典型问题  罗兰贝格的解决方案 可预测的项目结果  产品质量不稳定 采购成本高，采购管理控制不力 生产流程的组织效率低 单位生产成本高 产品研发能力弱，产品技术含量低，缺乏技术管理能力 供应链运转周期不能及时满足客户的供货需求 分析生产工艺流程，重新设计生产设施布局 设计新的管理流程，提高生产组织效率 制定全面质量管理方案（包括改善工艺和设备） 明确“外购委托生产”和“自行生产” 重新规划采购体系，降低采购成本 制定企业产品研发战略和实施方案 制定公司的技术专利战略，纳入产品研发体系，提升产品技术档次 设计供应链体系，加速物料周转，缩短供货期 建立新的生产组织流程 建立新的采购和物流管理体系 全面提高产品质量 降低采购成本、制造费用、物料消耗，缩短交货期 建立电子商务（ B2B ）业务模式 建立新的产品研发战略，专利战略  - * - *  * *