中国企业发展的战略问题 目录 一、现代企业未来面临的挑战 二、现代企业的增长极限 三、奠定现代企业持续竞争优势的基础 一、现代企业未来面临的挑战环境变化的 3C 模式： 全面激烈竟争  顾客主权至上 快速的变化 在这样一个环境中，传统体制下的中国企业面临艰难的选择，要么自主改革转制成为未来市场体系中的行为主体；要么拒绝变化把生存希望寄托在政府的父爱主义之中。 大多数中国企业走上了第一选择。即便如此，要想真正成为未来市场经济中的行为主体，成为有竞争力的公司，中国企业至少面临两个基本问题： 　　　1）对企业自身的产权制度进行改革，以便建立起符合市场体系的企业制度及运行机制，解除国有企业的制度缺陷。 　　　2）建立起与市场竞争相适应的市场竞争意识，经营方式，管理模式，以便形成真正的生命力和竞争力，解除国有企业的经营管理缺陷。  第一个问题就是所谓的建立现代企业制度，建立有效的公司治理结构等，理论上说这个问题的解决并非一朝一夕可以解决，然它的外化 —— 挂上股份有限公司的牌子通常会给人误解，以为很容易。 　　　 第二个问题就是经营与管理的转型与提升，大家都知道这问题要解决需要长期的工作与实践，需要不断地创新。正因为难，时间长；千万不能急功近利，而应积极去寻求这问题的解决方案。 作为中国企业在解决上述两个基本问题的同时，目前还面临三大挑战： 新经济带来的挑战 WTO 进入后带来的挑战 技术进步快速带来的挑战 1. 新经济带来的挑战  新经济是一种新的经济形态，它的标志是诞生了新的生产方式： 网络为支撑的智能化大规模定制生产方式 新经济的产业引擎为新兴产业，诸如 IT 产业、生物制药、新型材料、智能家电产业，等等。 新经济带来新的经济运行法则，导致产业更替加快。为此，中国企业必须在未来若干年中加快转型，把自己转变成为新企业方能适应新经济的发展。 我国的企业本质上仍是一个传统的企业，在新经济条件下，也必须尽快改制、改革，转型成为全新的企业才能持续发展。 2、 WTO 进入后带来的挑战 2001 年年底我国加入世界贸易组织（ WTO ）。进入 WTO 意味着中国的市场将更加开放，关税壁垒将进一步降低，跨国公司将大规模进入中国，尤其是上海。 中国的市场已成为世界市场不可分割的一部分，在中国市场上竞争就是在全球市场上的竞争。 3、技术进步快速带来的挑战 莫尔定理：  “ 计算机芯片的运算速度每 18 个月翻一番”。进入 21 世纪后，技术进步的速度愈来愈快。技术进步速度加快导致： ① 新技术、新产品不断产生，导致产业更替加快，产业链发生巨大变化 ② 领先者永远领先，赢者通吃 ③ 创新成为决定企业成败的关键 在上述状况下，中国的企业必须进行战略转型： 1 ）进行选择性企业制度改革，推进治理结构调整。 2 ）把握产业更替的节奏，抓住产业链中高附加价值的环节，才有竞争力。 3 ）及时进行变革，设计发展新型经营模式。 4 ）创新，保持自己永远领先，才有可能持续发展。 二、现代企业的增长极限 企业寿命与生命周期曲线 现代企业的增长极限 企业发展中的战略危机 1. 企业寿命与生命周期曲线  企业寿命指企业诞生至破产失败的时间历程。  企业平均寿命为 30 年。近年来有下降的趋势，目前平均寿命为 28 年。 企业的一生可用生命周期曲线来表示：  Ⅰ—— 诞生期 Ⅱ—— 成长期 Ⅲ—— 成熟期 Ⅳ—— 衰老期 Ⅴ—— 复杂期 企业每生命阶段都会面临一些关键问题： 2. 现代企业的增长极限 企业增长极限的原因： 市场容量有限（无战略新思路） 竞争对手的竞争（优势下降） 企业自身的资源与能力约束（资金等约束） 延续过去的发展与技术思路（守旧无创新） 企业增长极限的突破：持续发展 增长极限突破的要求： 果断实施战略转型：重新研究企业未来的愿景与发展定位 改变自己的心智模式，树立全新发展理念 培养企业的核心竞争力，奠定持续竞争优势 发展创新、自我超越、永远领先 3。企业发展中的战略危机 企业成长中的制度危机  成长过程中将面对产权结构的变化，产权的变化将导致企业的治理结构发生变化，会要求企业的相关制度发生变化，如激励制度等。 如果不进行相应的变革，企业就会发生制度危机。 成长中的战略财务危机  快速成长的财务特点： 1 ）现金流出大。为了维持增长的市场需求必须扩大投资，根据投资的加速原理，销售的增长会导致投资的成倍的增长。 2 ）现金流入小。现金流入仅是销售收入。其中还要扣除应收帐款。 3 ）负债率往往比较高。 市场需求的假象危机  啤酒商的游戏证明了市场信号传递过程中可能被放大，进而导致企业被假象迷惑做出继续投资的决策。  市场信号是短期的，投资到出产则是比较长期的，因此其中存在时间差。一旦在此时发生变化，则企业危机就产生了。 过分追求“快”和“大”的战略危机  盲目扩大规模会导致企业成本结构的变化，即成本可能会上升。  过大过快可能使企业的可支配资源不够运用，可能使企业的能力难以支持，可能使企业管理水平下降。 战略“花心”危机 为新的商机所诱惑，大规模进入不相关的业务领域，进行多元化发展。  为前期的成功而鼓舞，一厢情愿过高设定企业战略目标。  无自己的主见，总是跟着别人走，不断地变化。 缺乏良好价值链危机 企业成长中未能建立自己的良好价值链，价值环节相互没有衔接。 不清楚自己价值增加的核心在哪里，不知应该在何建立自己的核心竞争力。  缺乏与企业的业务相关者的价值链接，如供应商、分销商、代理商、外包商等。 不学习的战略危机  自以为从前的成功可以指导未来，自以为自己是天才，故不再学习知识，不再学习环境。  没有学习的能力，没有学习的兴趣，不再变革，不再创新，尚未成长成熟便已衰老。 三、奠定现代企业持续竞争优势的基础 树立全新战略理念 果断实施战略转型 建立发展核心能力 推进战略学习创新 1、树立全新战略理念 1）.忧患意识 忧患意识就是指公司和全体员工应该克服小富即安的心理，始终保持居安思危、不进则退、失败风险长存的意识。与成功之时看到不足，于失败之时看到希望，积极进取，事在人为。 2）.创新竞争  不断培养自己的创新精神和创新能力，不断地进行创新，使新发展公司从一个平台阶跃到新的发展平台，保持永远的领先，能够持续的发展。 3）.速度制胜 现代企业要建立快速应变机制，以快制胜： 面对市场需求变化应能快速应变 面对技术进步应能快速创新 企业的决策应能科学和快速 使企业于 21 世纪中立于不败之地。 4） . 服务第一  对顾客的服务应真正做到“己所不欲勿施于人”，真正做到“设身处地”，才能“服务第一 ” 服务顾客，是要让顾客真正的满意，让我们的顾客成为本企业的忠诚的顾客、合作的伙伴。 2. 果断实施战略转型 战略转型的本质 企业从原有的发展道路阶跃至全新的发展道路，从原来的发展模式到全新的发展模式，从原来的生命周期曲线转型至全新的生命周期曲线。 战略转型的难点 ● 如何确定企业新的发展战略？ ● 如何克服企业发展的惯性？ ● 如何调整企业现有的利益格局？ ● 如果进行资源的再配置？ 确定企业战略的四个出发点 ●产业发展趋势 ● 技术发展前景 ● 竞争性博弈格局 ● 资源支配条件 企业发展惯性的决定因素 ●员工固有的心智模式、价值理念 ● 企业程序化的行事方式、业务流程 ● 企业既定的制度规则 ● 环境约束、约定俗成 企业发展的相关利益者导致既定 利益格局，利益格局的破坏就是均衡 的破坏。战略转型的成功在于企业在 新的发展前景下建立各方利益相关者 都欢迎的新利益格局。  3. 建立培育核心能力 核心竞争力 是指企业独特拥有的、对立的、模仿 的，将企业多种技术、技能整合起来的最 关键的能耐。 这种能耐是企业长期积累形成的，本质是一种默会的知识。 核心竞争力具有刚性特征，故战略转型也意味舍弃原有核心竞争力，构建新核心竞争力，或实施核心竞争力的变控。然而这是相当困难而又必须的工作。 因为建立与企业转型后一致的核心竞争力，是企业持续发展，获得持续竞争优势的关键。 企业间主要优势（业绩）的差异 企业经营管理水平的差异 企业的知识差异  企业核心竞争力的差异 企业知识积累与创新的差异 建立核心竞争力或实施核心竞争的 转换，现在看来，最重要的是对企业进 行知识管理，进行知识的积累与知识的 创新，从而形成自己的独有的默会的知 识。  4. 推进学习创新 知识积累与知识创新的基础在于 学习，学习能力和学习方式。 建立企业的学习能力，选择有效 的学习方式，开展组织学习，把企业 变成学习型组织也就成了企业持续发 展的关键。 组织学习产生于个人学习的基础 之上，又与个人学习有相当的区别。 组织学习强调： ● 互动学习沟通 ● 激发思想火花 ● 干中学、学中干 学习的目的不光是为了知识的积 累，更为了创造新的知识，尤其是创 造企业独特的默会知识。 一个企业能 否持续发展，实际上取决于是否能够 不断创新，不断地与时俱进找到当时 最有效的企业资源配置方式。  组织学习创新的另一个目的，是 提高组织的素质、经营的素质、管理 的素质、文化的素质，使组织做为社 会的一员，在社会文化氛围中具有很 高的品味，很高的层次。  * * 　中国培训师大联盟 www.china-trainers.com 顾客 变化 竟争 Competition Customer Change S T Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ 生命周期曲线 诞生期 成长期 成熟期 衰退期 当这些问题不能解决时，企业在任何一生命阶段都可能“生病”，失败。 发展方向，如何发展的问题 迅速扩张后的资金链及组织控制问题 对市场变化反应不敏感，追求安逸的问题 创新精神与能力的丧失问题  生命周期曲线 S T 增长的极限 第一曲线 S T 第二曲线 阶跃