产业集中 中国企业发展战略 主讲：钟朋荣 北京视野咨询中心主任 兼任中央财经大学、中南财经大学、西北大学教授 钟朋荣简介 著名经济学家 北京视野咨询中心主任 兼任中央财经大学、中南财经大学、西北大学教授 兼任北京裕兴、诚成文化等5家（上市）公司独立董事 兼任三九集团、茅台酒厂等十多家企业的顾问 在中央办公厅从事6年调研工作 主持制订过大庆、三九、哈高科、南都电源集团等近百家企业的战略方  案和改制方案 主持过新疆德隆集团、浙江横店集团、三九集团、浙江华立集团等 10 多  家知名企业的案例研究 主持制订过河南郑州、安阳、湖北襄樊、荆州、浙江台州、陕西榆林等  近 20 个地级市的发展方案 发表数百篇经济论文，出版 18 部专著 第一部分 中小企业的缩身运动 一、产业集中 背景分析 1 、加入 WTO ：从制度上使中国企业与世界经济融  为一体 2 、互联网的发展：从技术上使中国企业与世界 经济融为一体 3 、国际分工：中国企业将面临更广阔的市场， 面临更深度的分工  每个企业都面临两种战略选择： 一是多产业，小规模，低市场占有率 二是少产业，大规模，高市场占有率 企业选择多与专的几条原则 : 1、大企业可以做多，小企业必须做专 ; 2 、老企业可以做多，新企业必须做专 ; 3 、“爷爷”（集团公司）可以做多， “ 儿子”、“孙子”（二、三级公司）必须做专 ; 4 、有剩余资源的可以做多，资源短缺的应当做  专 ; 5 、现有产业没有空间的可以做多，现有产业空  间广阔的应当做专 案例一：大庆不得不选择多元化 案例二：三九不一定选择多元化　　 　　 　 如何发展相关多元化 　 　1、技术相关 　　  2 、生产能力相关 　　  3 、市场相关 4 、品牌相关 　　  5 、关系资源相关  二、环节集中 一个企业不仅只做一个产业，而且只做一个产业的一两个环节 把自己的全部资源和精力，集中在自己最有优势的一两个环节上 内配是垄断性配套，外配是竞争性配套 —— 互联网为企业的环节集中创造了条件 　　 　　 案例一：台州飞跃集团 缝 纫 机  拉  杆  针  头 　　 案例二：杭州华立集团 案例三：九个字省一个亿 2001 年 12 月，为安阳市机床厂提出了“九字方针”：两减、两买、一扩、四提高， 两 减：减少固定资产投资，减少生产环节 两 买：买脑 —— 引进研发人才  买嘴 —— 引进市场营销人才 一 扩：增资扩股 四提高：提高关键部件的生产能力、提高产品  组装能力、提高新产品开发能力，提  高市场营销能力， 七点收获 1、节省了资金，固定资产和流动资金共节  省将近1个亿 2 、降低了成本，每吨成本由 2800 降到 2400 3 、缩短了周期，抓住了市场机会 4 、提高了产品质量 5 、减轻了管理负担 6 、增强了四个能力 7 、减少了城市污染 至于环节集中的理论解释 市场交易关系背后的激励机制 每个企业都有一架原动力装置，企业数  量多，原动力装置也就多，整个经济的  原动力总量也就大。 原动力装置，即来自产权的激励机制和  约束机制。 企业规模越大，委托 —— 代理链条就越  长，来自产权的激励力和约束力就会层  层递减。 两种激励和约束模式比较 内配  同一企业生产的零部件多  企业的规模大 其激励和约束模式为： 外配  同一产品的零部件  企业规模小其激励和约束模式为： 交易成本 寻找交易对象的成本 讨价还价的成本 监督合同执行的成本 （信用成本） 物流成本 a 、仓储成本 b 、运输成本 c 、损耗成本，其中包括能源消耗： 生铁 —— 冶炼钢材 企业管理成本 1、官僚作风  a 、多层管理人员的费用  b 、官僚决策的不灵活性、迟钝性  c 、经理人员控制不同业务的困难  d 、办公室政治斗争中的浪费（影响成本） 2 、代理成本  a 、代理人追求自身利益最大化的倾向  b 、由于信息不充分，很难对代理人进行评  价和监督  c 、代理人用信息优势、权力优势，谋取利益 3 、逆向选择：企业用较高报酬找的不一定是有  能力的人 企业的两个界限 A点：企业管理成本等于市场交易成本 处。在此点之外再扩大企业范围， 企业管理成本就高于市场交易成 本，就应用外配代替内配。 B 点：企业管理成本等于企业收益处， 在此点之外再扩大企业范围，就 会出现亏损。 在市场失灵的情况下不得不内配  —— 市场失灵的几种情况 1、资产专用性、 地点专用性  物质资产专用性、人力资本专用性 2 、不确定性 合同具体化和监督的难度较大。如不能把未来的不测事件都写下来，因而不能制订长期合同 3 、较高的交易频率。如：报社与印刷厂 4 、为避开管制和逃避税收 在企业管理（内配）和市场交易（外配）之间，有几种中间形式 1、现货交易 5 、特许经营 2 、长期合同 6 、自己投资 3 、战略联盟 7 、子公司 4 、相互持股 8 、事业部 促进市场代替企业的几个因素   —— 中国的实际 1、管理层和员工的自觉性较差，导致管理  成本上升 2 、区域性的产业集中度高 3 、交通发达 4 、互联网等信息媒体的发展 5 、市场秩序的优化 6 、企业融资的困难 企业经营者要克服两种观念：  1 、万事不求人的观念：无论自己是否有优势，无论自己做是否合算，所有的事都自己做，从头做到尾，结果把公司弄成大而全或小而全；  2 、不让肥水外流的观念：每个环节都是一项业务，这项业务让别人做，感到可惜，于是都自己做，似乎没有放弃每一个赚钱机会，实际上是得了芝麻丢了西瓜。 几点结论 一、公司的活动应限制在那些市场交易成本较高 或市场失灵的交易活动范围之内； 二、企业是否在某一业务中展开竞争，关键在于 该企业在这一业务活动中是否拥有竞争优势 的资源。如果企业的资源不能在某项业务中 创造出竞争优势，就不应涉足这一业务； 三、集中精力开发和保持一些核心能力，公司中只  从事与这些核心能力直接相关的活动，其他活 动都采取外购的办法。 中小企业几个需要外包的环节 　销售网络：自建还是外包 　销售专业化与销售（互联）网络化 　科研外包 　战略外包  三、区域集中   —— 一个地区众多企业共同生产一个产品 　温州模式：一乡一品 　嵊州模式：建世界领带都市 　台州模式：发展小狗经济  温州经济：一乡一品 鳌江：编织袋 水头：皮革 柳市：低压电器（正泰） 龙港：印刷 台州：“小狗经济 ”  分工明确，配合紧密 1 、区域性产业集中 单个企业的环节集中 2 、用市场交易关系代替产权合作关系 用市场交易关系代替企业管理关系 3 、既实现了规模经济的优势，又保留了 家族体制的优势 第二部分 中小企业的变性运动  企业的竞争，其背后是所有制的竞争 中国企业的五种所有制形式： 　　 1 、国家所有制 　　 2 、集体所有制 　　 3 、集体资本主义 　　 4 、家族所有制 　　 5 、股份制 一、国企改制 1、国有企业上市无助于改制  2 、变增量上市为存量上市  3 、先改制后上市 —— 什么是国有企  业改制 4、国有资产卖给谁 a 、河南漯河的程三昌：卖给主要经营者 b 、山东诸城的陈 光：卖给全体职工　 5 、卖的方法  一是由整体卖变成拆散卖；  二是由卖实物变成卖股权；  三是由私下卖变为公开卖。 6 、建立专门的国有股减持市场  二、集体所有制的制度性缺陷  —— 铁打的产权流动的人 1、产权模糊  —— 职工一般都没有感到自己是企业的 所有者，经营者普遍存在短期行为，企业缺  乏后劲 作为所有权，对所有者的意义主要有两点：  一是投票权，  二是分红权，而分红权又是最终目的。  所有者之所以需要投票权，就是为了企业资产的保值增值，从而为了更好地实现分红权。 传统的集体所有制企业，其分配特点是：职工只能以劳动者的名义获取按劳分配收入，而没有以所有者身份获取产权收入。 2、集体所有制的另一个重要的制度性  缺陷是： 企业职工的所有权与职工身份是合二为一的，而职工具有流动性，他们一旦离开某企业，在该企业所拥有的所有权就自动消失。 结 论  既阻碍了职工的正常流动，也导致职工和经营者的短期行为。 集体所有制的上述种种缺陷都来源于产权没有量化。进行产权量化工作，是确保这一类企业长期稳定发展的最基本的制度建设。 三、中国 90 年代以来形成的一种   新体制  —— 集体资本主义 河南南街村的本质 集体资本主义：一个小集体雇佣另一个小集体 南街村的形式 集体资本主义的积极作用 集体资本主义与集体所有制的共同弊端 　 四、家族式企业 1、两种含义：  a 、家族式产权  b 、家族式管理 2 、三种模式：  a 、家族式产权+家族式管理  b 、家族式产权+非家族式管理  c 、非家族式产权+家族式管理  正确看待中国的民营企业家  家族制与现代股份制要因企制宜 第三部分 融资战略  —— 募集股份与负债经营  选择募股与负债要考虑五大因素：  　　 1 、企业的效益与前景 2 、企业的合理负债率 3 、未来的通货膨胀率 4 、发展企业的个人追求 5 、企业经营者地位的巩固 　　　　　 　 1 、企业的效益与前景 高效益、低风险的企业应首选负债 　高效益、高风险的企业应首选募股 贷款买股，股权抵押  分红还贷，股本归己 案 例 贵州茅台酒厂 上海交大昂立集团  浙江华立集团  2 、企业的合理负债率  　　 合理负债率是企业的资源 实际负债低于合理负债是资源浪费 既不要滥用资源，也不要浪费资源 　　　 3、未来的通货膨胀率  通货膨胀是债务人剥夺债权人 中国经济的周期性 　导致中国恶性通胀的因素并未消除 　当前是企业负债扩张的较好时机 4、发展企业的个人追求 1、负债为自己打工，募股为别人打工 2 、负债培养资本家，募股培养企业家 3 、人们在基本消费问题解决后，都是为八  个字奋斗：实现自我，奉献社会 4 、以什么方式实现自我：当更大的资本家  还是当更大的企业家  以什么内容奉献社会：奉献资本还是奉  献经营业绩 　　　 5、企业经营者地位的巩固 　 　经营者的地位与企业的股东数量成正比 　负债：扩大了企业规模，却没有增加股东数量 　募股：既扩大了企业规模，又增加了股东数量 　经营者巩固地位的办法：增加股东，分散股权 　上市公司：经营者操纵众多无知的股东　　 第四部分 资本经营战略 一、资本经营 二、资本经营的重要内容 三、资本经营要做好两个结合 四、找条合适的大鱼吃自己 一、资本经营 : 做手段还是做产业 资本经营的两种含义： 1 、资本经营是一种手段 2 、资本经营是一种产业 企业应该把尽可能多的资金放在流动资金上，  把固定资产压到最低限度，这是企业的一个成 功之道； 中小企业千万别把资本经营作为一个产业；充 其量只能把资本经营作为一种手段。 二、资本经营的重要内容：   企业兼并 企业兼并本质是优势扩张  既要考虑能从对方拿到什么，更要考  虑能给予对方什么  [案例 ] 　 1 、马胜利承包与三九兼并雅安药厂　  2 、三九兼并酒店与兼并药厂的比较 三、资本经营要做好两个结合：  资本经营与产业经营相结合，   二级市场与一级市场相结合。 [ 案例 ] 　　  新疆德隆的整合战略 　1、中国企业到国外买店还是建厂 　　  —— 德隆的选择是：买店 　　 A 、买店：不是说买一、两个商店，而是控股拥有庞 大市场网络的企业 　　 B 、中国电动工具的生产数量占全球的 70 ％，销售收 入却只有 10% ，利润不到1％，因为这种销售收入 是不带品牌和营销网络的收入，卖的是苦力 　　 C 、德隆海外战略的两个特点： 特点一：立足于中国的两个相对优势  a 、成熟而过剩的传统产业  b 、廉价而过剩的劳动力资源 特点二：德隆战略就是将过剩劳动力转化  为具有竞争力的产品，然后推向  国际市场，其战略也就是推销中  国过剩劳动力 2、买了国外的店卖什么　　 —— 德隆的选择是：卖中国的传统产业 德隆选择传统产业的三条依据： A 、世界产业转移规律 B 、中国传统产业成熟的技术和过剩的生产  能力 C 、中国的劳动力过剩，价格便宜 3、面对分散的传统产业，怎样进入  　　 德隆的选择是：通过收购行业内顶尖级企业实现整合 A、德隆把资本经营作为产业整合的武器 B 、收购最好的企业，也就收购了这个行业  最好的管理模式，然后由它对整个行业  进行整合 C 、二级市场的机遇与风险 D 、德隆通过合金收购星特浩 E 、屯河股份与天山股份的产业整合 　 　　   裕兴公司进入方正科技 裕兴采取从证券市场入手，进入在 IT 产业排名第二的方正科技，试图通过掌握控股地位，进入经营活动，以这种方式来实现自己的产业扩张和产业转移 结果：不但没接管经营，连董事会也没有进，仅 仅是一个大股东 德隆与裕兴的比较 一、相同之处 :  不是通过上增量，而是通过整合存量来达到 产业调整和整合的目的 二、区别 :  裕兴公司通过二级市场进入，这样进入的成 本高，难度大，且有一定的风险  而德隆集团则是通过一级市场并购的方式进 入，这样成本就低得多，而且难度小 4、收购顶尖级企业后，怎样实现人的  融合和文化整合 A、所谓智力资本，就是德隆的战略思路  B 、德隆每进入一个行业之前，都要对这个  行业进行非常透彻的研究和最高层次的  论证  B 、德隆的核心竞争力是整合能力，德  隆的整合能力又来自于智力资本  C 、德隆的利润是整合利润 德隆的利润是整合利润 a、闲置生产能力得以利用 b 、避免恶性竞争，减少不正当降价的损失 c 、控制国外销售网络，增加网络收益和品牌收益 d 、在整个行业内推行最优企业的管理模式，使整  个行业的管理水平都达到最优企业的水平，由  此自然会带来利润水平的大幅度上升 e 、被兼并企业协同效应产生的收益 被兼并企业协同效应产生的收益 德隆进行整合的一个重要原则是谦和，学会尊重别人，被兼并的企业原有的领导人很少被调整 德隆选择兼并对象的标准本来就有两条：第一，最好的企业，第二，最好的企业家。因此，德隆的兼并，既是对产业的兼并，也是对人的兼并 德隆对被兼并企业的整合，主要不是换人，而是文化融合。他们的所追求的目标，就是把德隆办成中国优秀企业家的俱乐部 四、找条合适的大鱼吃自己 1、战略性私募：引入具有战略价值的投资人对自己的企业参股或控股  2 、战略性私募的意义  3 、谁是最佳战略投资人 战略性私募的意义  1 、战略投资人的市场网络、产业经验和战  略资源，可以帮助企业迅速成长  2 、可以产生立竿见影的协同效应  3 、战略投资人一般都追求长期效益 谁是最佳战略投资人 1、全球领先的产业巨头 2 、亚洲或港台地区急于进入中国的同行 3 、同自己有上下游关系或在业务上能形成  互补的企业 4 、正在进行战略布局的国内大型民营企业  集团 第五部分 空间战略 中国企业的重要资产：关系资产 中国投资环境的优与劣 靠关系吃本地，靠品牌吃全国 异地发展：建厂不如兼并，兼并不如租 厂，租厂不如下单 要处理好动与静的辨证法：动中有静，以静支动 第六部分 人力资本战略 　 职工与企业关系的两种模式 1 、“大草原”模式 	 2 、“大家庭”模式 　　　 　　  企业职工的四种收益 a. 货币收益  b. 人力资本增值  c. 关系资源的增加  d. 精神收益 对经营者持股要考虑六大因素 a. 高级人才的持股要求 　　 b. 老板对经营者持股的心理障碍 　 　 c. 企业的核心竞争力  d. 人力资本与货币资本的谈判力 　　 e. 企业职工的合理流动率 　 　 f. 企业的人力资本战略 维系“大家庭 ” 的五种纽带 给品牌 给市场 网络 给资金 给管理 派总经理 “四给一派 ” 日 本 东南亚 中国 欧 美 资 金 卖 水 	 泥 屯河股份 资金购买 天山集团 天山股份 控 股 屯 河 天 山 新 疆 德 隆 红色产业 水  泥 实现产 业转移 派 总经理 当第一 大股东 进入 董事会 * *  中国培训师大联盟 www.china-trainers.com 结论：一个企业不在于做多，而在于做专、做精 对信息比较灵敏 有领导、领导者的 激励机制较强 权威，便于各环节 之间的协调  交易成本  官僚作风 费用  代理成本 逆向选择  市场交易 优 势 成本 企业管理 原动力装置 代理人 代理人 代理人 代理人 代理人 代理人 代理人 代理人 代理人 代理人 代理人 代理人 代理人 代理人 代理人 原动力装置 市场失灵 原动力装置 原动力装置 原动力装置 原动力装置 代理人 代理人 代理人 代理人 市场失灵 市场失灵 市场失灵 a b 公司的范围 金额 企业管 理成本 市场交 易成本 收 益 A B