企 业 组 织 机 构 设 计 第一节  企业组织机构设计   的基本问题   一.组织机构的基本概念  ?组织为实现共同目标而进行的各种分工和协调系统。  ?组织机构的基本构成要素是分工和整合。    二.企业组织机构设计的基本问题  （一）部门的设置     核心是对完成组织目标所必须开展的各项活动，按照一定的方式加以归并组合。  （二）管理模式的确定    确定管理模式主要是解决企业组织的纵向分工问题，即集权与分权问题。    （三）管理层级的设置    确定每个管理层次上控制幅度的宽窄和层次的多少。    （四）工作流程设计    实现企业业务和管理活动的规范化和协作关系的建立。        （五）信息传递系统的建立     企业内部信息传递是企业管理的重要环节，尤其是对规模较大、管理层次较多的企业。         三.企业组织机构设计要考虑的因素   （一） 经营环境          （二）企业战略目标    一个以销售渠道和研发技术为核心能力，将产品生产外包给合作伙伴的企业，其组织机构中设计部、销售部、市场部、协作部是关键部门。  （三）业务流程   制造企业的基本业务流程通常是： 该类企业基本组织机构图如下：  （四）企业规模    中小企业一般采用集权管理，产品单一更是如此，规模大了以后客观上就有分权的要求，而且管理层级也会增加。  （五）人员与文化    企业领导者的价值取向、企业文化、管理者的素质都会对组织机构产生影响。 第二节  企业组织机构的基本类型    一.直线职能制    直线职能制组织形式，是以直线式为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门，即在直线式组织统一指挥的原则下，增加参谋机构。目前，直线职能制仍被我国大多数企业采用。      二.事业部制    把企业的生产经营活动，按照产品或区域等的划分而建立生产经营事业部，实行分级管理，分级核算，自负盈亏，是一种高层集权下的分权管理机制。事业部制主要是为了解决企业规模扩大和多样化经营对组织结构的制约而设计出的一种组织模式。          事业部制主要有以下具体形式：               三.模拟分权制     它是介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。所谓模拟，就是要模拟事业部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部，实际上是一个个“生产单位”。       四.矩阵组织结构     ?在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织机构。它是为了改进直线制机构横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。     ?矩阵组织形式的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上。         例如：某钢铁设计院建院40多年，一直从事钢铁行业设计专业，主要有：炼钢、炼铁、轧钢、工业炉、机械设备、土建、经济咨询、监理、环保、电讯、仪表、供电等。随着市场从传统的设计逐步向总承包业务发展，公司又组建了工程施工和管理等专业。          九十年代以来，公司一直采用职能式的矩阵管理模式，实行项目经理负责制，大部分员工既属于某个项目组，又属于某个业务科室。在完成一个特定的项目后，回到本科室；有了新任务，又被分派到项目组中。  五.传统组织机构类型的比较 第三节  组织机构诊断与设计流程     ?组织机构诊断与设计是依据企业的发展目标和经营环境等，对现行组织机构进行分析并提出改革、调整方案的过程。  ?现以长江电力股份有限公司为例说明对组织机构进行诊断与设计的具体步骤。             长江电力股份公司成立于2002年11月，是目前我国最大的水电上市公司。中国长 江三峡总公司为其第一大股东，现有三峡，葛洲坝两个电站，将来还将陆续收购三峡工程投产的机组和其它优质电源资产。            本次组织机构调整项目从2004年10月启动，要解决的问题有三个：      ?公司本部与下属单位的职权划分。      ?电厂与检修厂的职能划分。      ?生产单位部门的调整。            提出组织机构调整方案的步骤如下：          ?相关资料包括公司现行组织机构图，公司上市方面的资料，有关管理职能划分、部门职能方面的文件，涉及公司未来发展的相关资料。 ?共发放调查文卷251份(15%),访谈了包括公司领导，本部部门经理，生产单位部门主任，基层员工共51人，另外还对三峡电厂，葛洲坝电厂、检修厂、梯调中心四个单位的领导班子进行了集体访谈。     第四节  部门设置与整合     一.部门设置与整合的原则      (一) 精简高效     ?有些企业职能划分过细,部门设置过多,  职能重复,不符合精简高效的原则     ?以某水力发电厂组织机构改革前为例,共有九个职能部门:生产技术部、安全监察部、计划部、财务部、人力资源部、政治工作部、工会、监察审计部.        (二)有利于协作和和业务流程的实现    以长江电力公司葛洲坝电厂机构改革前为例,成本管理部负责计划、合同管理等职能,上述职能与生产技术部的职能联系非常密切,后整合为一个部门,更有利于协作.        (三)突出关键职能     某物业公司的发展目标是成为写字楼和高档公寓范围的物业管理集团.现有部门有行政人事部、财务部、物业部、工程部、保安部,但没有一个专门的部门承担公司发展的责任,后来在咨询公司的建议下,成立了经营发展部,以强化公司的发展职能。       二.部门设置与整合     现以广东某通信规划设计院为例说明:      该公司是一家为通信运营商提供设计、咨询服务的企业,主要承担通信发展规划、咨询、可行性研究、评估、勘查、设计以及智能建筑系统集成项目总承包等责任.    (一)分析发展战略     ?利用现有的市场竞争能力和人才优势,以开发与电信有关的高端业务为重点,逐步扩大咨询与系统集成业务,力争成为在全国具有竞争力的通信咨询,设计企业。      ?近期目标是占有广东地区及周边地区10%的市场份额,主要经济指标达到并超过行业平均水平,2006—2008年达到上市公司水平。         (二)确定关键职能      经过分析,设计院的关键职能有三个:设计咨询、经营、人力资源管理。        (三) 对现有的部门设置进行诊断     从公司现有部门设置看，设计咨询职能得到了重视，而经营、人力资源管理职能没有放到应有位置。         (四) 针对存在的问题对现有部门进行重新设置和整合     撤消“项目拓展部”，成立“经营管理部”；将“办公室”改为“行政人事部”。        三、部门设置与整合案例    某市政设计咨询公司前身为市政园林局下属的一个基层单位，承担了市政设计和测量的一些工作，原先的规模较小，并仿照事业单位管理。2003年10月公司正式改制为股份制，成立了有限责任公司，直接面向社会，成为自负盈亏的法人实体。          ?公司的经营目标：以市政工程测量和设计为主业，立足当地市场并逐步向外扩大，向客户提供高质量的产品和服务，不断提高经济效益和社会效益。     ?为实现这一目标，公司必须重视和强化以下一些重要职能：        ?业务职能     公司目前业务管理方面存在的状况是：测量和设计自然分家，测量由测量队长主要负责，而设计由

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