如何理解基于能力素质的HR管理 以能力素质为基础的人力资源管理 课程进程 能力素质模型认知 能力素质模型构建 能力素质评估 能力素质应用和管理 两个业务人员的比较 业务主管A 学历：本科 经验：金百利三年 业务技能：良好   业务员B 学历：高中 经验：无 业务技能：无 能力素质的发展历程     在20世纪50年代后，随着对员工能力素质要求多样性的增加，将能力素质作为一种管理工具，开始在实践中不断予以总结，以提高其科学性和实用性 第一阶段：20世纪60年代哈佛的教授David C. McClelland首先提出能力素质的概念，以帮助企业寻找那些与员工个人能力相关的、并能够协助企业提高其绩效的因素  McClelland的研究发现能力素质是持久的达成岗位绩效的最好判断因素  不仅有针对每个员工的能力素质评估，并且每个岗位都有与其匹配的能力素质类型和等级  能力素质模型是通过观察和访谈绩效杰出的员工而总结出的 第二阶段：由于企业面临的环境变化趋势的加强，能力素质的关注点也有了相应的变化，更加着眼于企业未来的持续发展  公司战略对于能力素质的影响程度愈加深化  能力素质模型的建立从原先识别何种能力素质是以往获得成功的关键因素，转变为识别何种能力素质是    未来获得成功的关键因素 示例：研发人员素质模型 案例讨论  医生A和医生B的故事       能力素质模型在国际上的研究及实践现状  国际著名学府的人力资源课程都对能力素质模型进行专项研究   世界500强企业中已有过半数的公司应用能力素质模型 课程进程 能力素质模型认知 能力素质模型构建 能力素质评估 能力素质应用和管理 素质辞典 斯班瑟能力素质辞典 行为事件访谈（BEI） 哈佛大学的心理学教授麦克利兰（ David  C·McClelland）最早在研究中创造了行为事件访谈法[Behavioral Event Interview]，用一些结构化的问卷对优秀和一般的任职者这两个群体分别进行访谈，然后将得到的结果对照分析，以找出那些能够将两组人员区别开来的特征，以及作为特定职位的任职者必须具备的能力素质特征。 BEI方法的主要特点在于通过访谈让员工描述他们在工作中遇到的最具决定性作用的关键事件，比如在顾客服务、鼓励创新、团队合作、处理危机、分析问题等方面遇到的几个成功的和失败的典型事件（一般是各三个），他们在实践中的角色及表现，事件最终的结果如何，影响怎样等等，从中总结出采访对象的思想、情感和行为。 BEI要达到相当的信效度，需要准确的效标参照和相当的样本量。 通过BEI分析和确定能力素质的过程   2.素质模型开发技巧——行为事件访谈法（BEI） 将BEI应用到焦点访谈 集体访谈 绩优小组访谈 绩效对照小组访谈 不区分绩效访谈 群体访谈 同事访谈 领导层访谈 下属访谈 客户访谈 能力素质模型验证 项目小组评审 焦点小组评审 动机测评 绩效分析 对照组分析  课程进程 能力素质模型认知 能力素质模型构建 能力素质评估 能力素质应用和管理 评估者评估的5步曲 能力素质评估 360度评估 熟悉能力素质模型 对被评估者有观察的可能 行为层级和行为频度 鼓励记录行为表现和评价的原因 理解综合评估的意义  课程进程 能力素质模型认知 能力素质模型构建 能力素质评估 能力素质应用和管理 能力素质模型运用流程 能力素质模型的应用关系图   1、素质模型应用于人力规划 2、素质模型应用于接班人计划 领导素质模型的应用 选拔性评估 在外部竞争日趋激烈和内部变化日趋频繁的形势下，为领导岗位建立接班人队伍已经成为企业发展的HR战略之一。企业为建立和维护后备管理人才库，应当定期进行选拔性评价，而不仅仅是在岗位有空缺的情况下。 后备人才选拔的基础，是上级领导和HR部门对被评价者的当前工作表现进行评估（绩效评估），产生一批候选人；然后由专门的评价中心（AC）对候选人的领导潜能进行评估（潜能评估），由于候选人当前从事的工作离领导岗位的要求是有距离的，潜能评估是预测性的。 在为空缺的领导岗位进行招聘时，也可以运用选拔性评价的主要方法。 选拔性评估的过程设计 发展性评估 领导素质模型的作用之一，是对现任高级管理人员的胜任力进行评估，明确其工作中的优势和不足，提出改进和提升的目标。  发展性评估，首先要求被评估者本人充分参与，对自己工作进行回顾与反思（工作回顾）； 其次，需要一个专门的委员会在一个相对一致的评价标准和参照背景下对被评者在工作过程中表现的胜任力进行评估（委员会评估）；最后，也需要了解与被评估者有直接工作关系的人对其工作行为的观察和评估（ 360管理反馈）。这些评估所依据的框架，都应当与领导素质模型是一致的。 发展性评估的过程设计 3、素质模型应用于生涯规划管理 4、素质模型应用于绩效管理 1、人际交往 2、关系建立 3、影响力 4、学习能力 5、主动性 6、弹性与适应 素质评估 360度考核结果的分析及应用    － 注重个人能力与岗位要求间的差异分析 5、素质模型应用于薪酬管理 人才招聘的方法论--三级分析体系 各种评价方法的运用举例 在素质测评方法效度比较 评价中心评估程序的一个例子 行为面试（BEI） 面试评估表 行为面谈提纲：范例一 请你告诉我在过去几个月内你涉猎到的对你工作很有启发的资料。 该资料的大致内容是什么？ 你是从哪里获得该资料的？ 你仔细阅读该资料了吗？ 资料中的观点给你什么样的启发？ 资料中的观点对你的工作有什么用处？ 行为面谈提纲：范例二 你能回忆一件你在工作中力求提高产品的性能或工作效率的事情吗？ 当时你从事的是什么样的任务？ 当时工作或产品处于什么样的情形？ 你为什么要对它进行改进？ 你采取什么方法改进它？ 改进之后有哪些优点？ 别人对你的工作有何评价？ 行为面谈提纲：范例三 请告诉我一件你最近在工作中与其他人共同解决问题的事件。 这件事发生在什么情况下？ 与你一起工作的是什么人？ 你们采取什么方式工作？ 在这一过程中你们对问题的看法有没有不同？ 任务完成后，你的合作者如何评价你？ 培训需求调查的可能方式    联合利华出众才能 目的的清晰性 切合实际的创造力 客观的分析能力 以市场为导向 创业家精神  领导他人 发展他人 影响他人 自信正直 团队合作 从经验中学习 能力素质为培训管理带来： 开发标准课程体系 自我评估和学习，使组织协同学习成为可能 有针对性的培训设计 有助于讲师与培训组织者对需求的交流 有内涵的课程设计 团队合作 一、基本课程单元： 认识人的差异 打开心扉（拓展和情境沟通） 和不同类型的人沟通 团队成员分工 团队冲突管理 倾听 说服他人 利用分析工具解决问题和形成决策  二、全景课程： 行动学习—团队构建  三、课程发展 团队合作研讨班 团队合作发表会 能力素质模型实施后的管理措施 全员能力素质教育 我能认识它—当它出现的时候 我理解它的用处—我知道它如何影响我的工作 我能准确地自我评估—我知道我没有做到的时候 我开始尝试—我从低开始试着去做 我开始练习—我不断地练习并且越练越好 我可以熟练地运用在工作上并且不断发展  调整能力素质模型中各部门的职责分工 要求应聘者描述最近发生的事件，非假定的事件或抽象的观点，以让其举例的方式进行引导 如应聘者对事件的描述过于简单，应通过提问和追问，引导其讲出事件的细节 如应聘者描述的事件中涉及到“我们”，应问清指谁，要

能力素质模型教材.ppt