HR战略规划 杨生斌029-81945503yangshengbin@nwpu.edu.cn西北工业大学管理学院2008.4 战略 战略是令人神往的一种思维和感觉 对战略概念的领略会改变你观察企业的方法 战略是一个公司实现其目标的规划   爱丽丝：请你告诉我，从这儿我该往哪里去？    柴郡猫：这要看你想要去哪里？    爱丽丝：去哪儿我并不介意······    柴郡猫：那么，你往哪儿走都无所谓了。 美国企业战略调查数据 69%的企业所有者制定战略计划； 其中89%的人认为计划是有效的； 战略使这些企业有了具体的目标； 战略使这些企业的员工取得了一致的认识 1、HR战略规划定义 广义：根据组织的发展战略、目标及组织内外环境的变化，预测未来组织任务和环境对组织的要求，以及完成这些任务而提供人力资源的过程。 狭义：对可能的人员需求、供给情况作出预测，并据此储备或减少相应的人力资源 图  HR素质、总量、结构规划 2、HR战略制定的6步骤 组织哲学和使命陈述的开发； 环境审视； 对优势、劣势、机会和威胁的分析； 对战略目标的阐述； 为达到目标制定出可选择的战略； 评估和选择战略 战略计划的政治方面：战略计划往往由一个占优势地位的联盟加以实施。由于该过程的性质，计划的一些方面需要通过谈判来确定。 3、企业HR计划的好处 如果把HR能力作为战略制定的主要驱动力，就会避免目标的位移和迷失方向。 集中资源：战略的实质就是集中资源以使组织获得高于竞争对手的优势。这意味着一些单位、分支机构和生产线得不到资源。人力资源管理必须防止这些部门的人员士气低落。 提供摆渡时间。好的摆渡时间提供了处理劳动力短缺或剩余的选项。美国一项关于中西部制造业公司人力资源经理的调查表明，面对财务问题和激烈市场竞争的威胁，94%的人计划在60天以内削减企业规模，结果，这些公司几乎没有其他的选项。  为更高层次的战略计划过程提供输入，并为人力资源管理提供方向感。 好处： 一是不管预测的准确度如何，自身会驱使管理者对组织运作的基本假定进行再评估 二是发出变革需要的信息，直到人力资源管理活动与组织具有更好的兼容性。 图  HR成本（投资）与价值增值 4、HR活动类型分析 战略性HR活动的类型用二维矩阵表示： （1）活动是关系型或交易型的倾向程度 （2）活动具有的战略价值的高低 在关系连续统一谱的一端是交易型活动，这些活动通常是管理性的而非个人性的行为，不需要很高的人际技能水平，许多可以用计算机处理。 连续谱的另一端表示需要较高的人际技能、政治觉悟和敏感性的行为。 战略价值连续统一谱的一端表示对实施公司竞争战略的能力有直接业务影响的活动， 另一端表示有间接影响或战略影响较小的活动。 活动的战略价值随着公司具体环境而不断变化 HR活动的类型 A:低战略价值/交易型 这些活动不会直接影响到公司实施产品创新、产品质量和低成本的战略，但对于薪水数量出现问题和福利领取困难的雇员是很重要的。 这些活动的执行必须及时准确、讲究效率，除非出现问题，否则公司的执行官一般不会把这些活动放在重要的战略位置来考虑，也不会关心他们 然而当这些活动执行得不好时，人力资源执行官很快会陷入困境，HR部必须保证在发挥更具战略性的作用前把这个活动进行好。 保健因素：这些战略重要性较低、社会依赖性较差的活动应该外包出去，相关决策标准主要是成本和灵活性。外包后，HR部门把足够的精力转移到更具战略性的业务上。 C:高战略价值/关系型 该职能可以作出它的最大贡献，其活动对公司成功执行其竞争战略有更直接的影响。 例如，如果公司制定限制性太强的操作规则并抵制柔性生产安排，处理不好与员工的关系，就很可能在实施低成本战略时遇到困难。 同样，如果公司没有一套执行官的薪酬方案，就很可能造成政治争斗，在使其执行官为公司利益进行合作方面遇到更大困难。 在这种情况下，要求为顾客提供高服务的差异化战略就不可能成功。 成功进行这些活动可为公司提供一个竞争优势的源泉，有些活动依靠在长时间内建立起来的相互信任关系。这些活动不可能外包出去。 与执行官相反，公司的其他员工不大可能赋予这些活动以很大的重要性。 B高战略价值/交易型 包括了几种与计划或设计相关的活动，这些活动对公司将来执行战略的能力有着潜在的影响。 如人员配备计划，计划很有必要，他们将保证未来实施公司战略的关键人员配备。 服从政府的管制也是一种具备高战略价值和交易性质的活动，如平等就业机会，如果公司不服从这些管制，因此带来的财务责任就会妨碍他们成功地执行战略。 D低战略价值/关系型 包括员工援助计划等活动，这些活动或计划真正需要处理关系的技能，比如信任、机密性和真正关心员工的福利。 但是，除了对公司认为有价值的员工保持长期投资以及对员工士气和良好的主人翁意识有正面贡献外，这种活动对公司实施其战略能力的直接影响很小。  5、组织类型及HR选择 由Jeffrey Sonnenfeld 和Maury Peiperl开发的职业生涯体系类型学解释了人力资源实践在运用上的系统性差别。 按这种类型学，公司可分为4个类型： 俱乐部 棒球队 学院 堡垒 俱乐部：当选择低成本制造者战略时，公司的工作重心是成本控制。当把成本控制作为工作的指导原则时，可预测性和短期行为是有价值的。 这种类型的公司依靠高效成本控制、保持质量和提供客户服务进行竞争。 俱乐部式：航空公司、银行、公用事业和政府 俱乐部式公司的人事政策强调开发和培训，刚被招进公司的员工只具备入门水平，通过组织内部的开发获得较高的工作能力，然后提升到高级别岗位。这样，员工可较长时间内留在公司，降低人员流动比率。 用制造和购买的术语来说，这类公司制造了高水平的员工。 棒球队：这类公司追求创新性战略。公司不断设计和生产新产品，常把资源从停止生产的产品线转移到新产品生产线。 投资银行、广播公司、软件开发商、娱乐公司和生物研究中心适合这个类别。也可包括许多专业公司，如律师事务所、广告代理商、咨询公司和会计事务所。 当把创新作为组织的战略时，公司鼓励风险承担、合作、创造性和长期视野。 追求创新战略的公司投资于培训员工和管理者，在提供更多培训的同时，还注重更高岗位技能的超前培训。 棒球队式的组织，在组织内部各个层次安排人才但并不注重开发。往往采用“购买”人才。 这些公司可通过快速变化工作任务求得发展 当员工为了取得更高报酬、工作成就和专业发展时，就会去其他公司工作，职业生涯道路就具有了跨组织性。 公司的政策通常是“不晋升就外流”。 这种公司绩效评估更多是以结果为导向。 考察发现潜在矛盾：这些公司需要较低的人员流动率，因为人员流失对公司来说可能是致命的打击，迅速的学习速度经常使公司的知识随之流失。高级雇员、合伙人很少流动，因为他们通常能获得管理下级人员的财务利益。 学院：学院式组织有点像以上两种类型的混合类型：既是创新者又是竞争者。 包括电子制造商、药品生产商、消费品生产和汽车制造商。 学院式组织的人事政策遵循聚焦战略，介于俱乐部式和棒球队式组织两个极端之间。 这类组织强调人力资源自我开发，但也聘用一些外部人员进入高层岗位，公司采用既制造又购买的人力资源政策。 公司内部提供广阔的职业生涯通道，绩效评价强调过程。 堡垒：这种类型的企业处于激烈竞争的市场环境中并受其环境的支配。 包括酒店、零售商、出版商、纺织品公司和自然资源开采公司。 因为这类公司实质上只是对市

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