以KPI为核心的绩效管理 案  例 表4－2                某公司销售类任职资格行为标准示例 职种名称：营销类销售职种                  资格等级：二级销售代表 ……… 技术．商务谈判 ……… 订单流程 ＊协助组织相关资源，与客户进行技术，产品交流，并做好相应记录。 ＊把握客户信息和竞争信息，及时跟踪项目进展情交，按公司规范做好记录并及时进行汇报。 ＊协助组并参与项目分析会，进行汇报，分析，以高速和保证工作方向 …………… 公关活动 ＊收集项目信息和竞争对手信息，与项目组共同对客户的产品结构，业务类型及发展需求，历史付款情况，客户资信等进行分析，寻找机会点和问题点 ＊根据项目总体策划方案，制定个人项目实施计划，计划要明确个人的任务要点，工作步骤及时间要求等。 ＊按公司的规范要求上报工作计划，并通过上级主管认定，及时归入项目档案。 项目计划 项目 任务 执行 …………… 公关计划 市场公 关活动 行为标准项 行为要项 行为模块         当任职资格评定后，我们就需要参照行为标准对被考核员工的工作进行分析。任职资格的行为标准是基于员工的业务流程进行分析得出的，涉及的行为贯穿全流程。通常情况下员工不可能在一个考核评价期内出现标准中所有的行为，进行工作分析的目的就是找出员工的考核期内涉及的或者需要重点关注与改地蝗行为并进行评价（见图4－16）。 图4－16                                行为指标选取示例 行为规范 标准1 行为规范 标准1 行为规范标准1 行为规范 标准1 数量标准4 数量标准3 数量标准2 数量标准1 项目计划 关键行为指标 D C B A KPI 考  核  标  准 权重 考核 指标 行为要项：项目计划 行为标准项： ＊收集项目信息和竞争对手信息，与项目组共同对客户的产品结构，业     务类型及发需求，历史付款情况，客户资信等进行析，寻找机会点和     问题点。 ＊根据项目总体策划方案，制定个人项目实施计划，明确个人的任务要     点，工作步骤及时间要求等。 ＊按公司的规范要求上报工作计划，并通过上级主管认定，及时归入项     目档案。 3    操作类员工绩效指标的确定         操作类员工的绩效考核内容基本上是基于部门目标分解之后的工作任务完成情况，因此操作类员工的绩效指标通常包括四个维度的指标，即工作质量，工作数量，工作耗费和工作态度（见图4－17）。在有些企业也采用工时考核管理和品质考核管理相结合的办法地进行评价。 操作类员工考核指标构成图 部门职责 职位职责 部门任务 部门KPI 个人 工作任务 考核指标 工作态度 所有操作类员工绩效指标均由四个维度目标组成： ＊工作质量 ＊工作数量 ＊工作耗费（成本） ＊工作态度 图4－17    操作类员工的绩效指标构成 1  确定指标权重的意义 ＊权重突出了重点目标； ＊权重体现出意图引导和价值观念； ＊权重直接影响评价结果； ＊权重是企业评价的指挥棒； ＊权重最终将左右和影响企业文化建设   2  确定指标权重的原则     ＊战略目标和经营重点为导向的原则； ＊拾遗补阙原则； ＊系统优化原则； ＊考核者的主观意图与客观情况相结合原则  3  指标权重确定的关键点 ＊两次权重分配。第一次指KPI权重分配和行为权重指标分配；第二次指在KPI和行为指标中各考核指标的权重分配。 ＊  向KPI倾斜。所有的考核指标要以企业的战略目标和经营重点为导向，权重分配时KPI为主，行为指标为辅。 ＊灵活处理个性化考核。在行为考核上，各级考核者可以根据被考核者的短板，灵活处理考核指标中各指标的权重，引导被考核者重视自己短处达到绩效改进的目的  4  确定指标权重的方法       这是一种主要依靠历史数据和专家直观判断确定权重的简单方法。从“硬件”上讲，这种方法需要企业有比较完整的考核记录和相应的结果评价；从“软件”上讲，它是决策者个人根据自己的经验和对各项评价指标重要程度的认识，或者从引导意图出发，对各项评价指标的权重进行分配，也可以是集体讨论的结果。      缺点：片面性，数据的信、效度不高，要求决策者能力非常强。     优点：决策效率高，成本低，容易为人接受，适合专家治理型企业。 权值因子判断表法 这种方法的步骤如下：       ＊组成评价小组。包括人力资源专家、评价专家和相关的其他人员。根据对象和目的不同，可以确定不同的专家构成。       ＊制定评价权值因子判断表(见表4—3)。       ＊专家填写评价权值因子判断表(见表4—4)。方法：将行因子与列因子进行比较。如果采用四分值时，非常重要的指标为4分，比较重要的指标为3分，同样重要为2分，不太重要的为1分，很不重要的为0分       ＊对各位专家所填权值因子判断表进行统计。       ＊将统计结果折算为权重。       由于指标权重是企业评价的指挥棒，权重的设计应当突出重点目标，体现出管理者的引导意图和价值观念，而且权重的设计还直接影响着评价的结果，因此，运用上述办法初步确定的指标权重，还必须经过相关部门的审核和讨论，确保指标权重的分配与企业整体指导原则相符，同时确保指标层层分解下去。 表4－3                      权值因子判断表示例 评分值 指标6 指标5 指标4 指标3 指标2 指标1 8 × 2 1 2 1 2 指标6 6 6 2 × 1 2 0 1 指标5 5 12 3 3 × 3 2 1 指标4 4 6 2 2 1 × 1 0 指标3 3 12 3 4 2 3 × 0 指标2 2 16 2 3 3 4 4 × 指标1 1 评价指标 评价指标 序号 表4－4                              权值统计计算表示例 60 10.375 6.125 10.375 6.75 11.125 15.25 平均评分 0.15 0.17292 83 12 8 9 8 10 12 16 8 指标6 6 60 8 8 8 8 16 8 60 5 11 7 12 16 6 60 7 12 5 12 14 4 60 6 10 6 8 14 2 调整后权值 权值 评分 总计 7 5 3 1 1.00 1.00001 480 60 60 60 60 合计 0.10 0.10208 49 5 6 7 5 指标5 5 0.20 0.17292 83 12 12 10 8 指标4 4 0.10 0.11250 54 9 6 5 8 指标3 3 0.20 0.18542 89 11 12 10 16 指标2 2 0.25 0.25417 122 15 16 16 15 指标1 1 评价指标 评价 指标 序号                   第3节                  指标标准的确定        绩效指标与指标权重确定以后，就要确定评价标准了。KPI的指标值在确定的时候要分为定性和定量两类指标分别进行标准设定；行为指标的标准则可以直接从任职资格的行为标准中抽取或转换得出。在设定标准的时候，首先要确定基准值，如果我们的考评体制是五层次的话，那么处于中间层次的标准就应当视为基准，也就是在正常情况下多数人员都可以达到的水平，如图4—18所示。 图4－18                   

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