德尔菲法 类似名义群体法，但成员不允许见面开会；往往用来征求专家意见 步骤：   1、确定问题，向成员分发仔细设计的问卷   2、每个成员匿名地、独立地完成第一组问卷   3、每一组问卷结果集中在一起整理   4、将意见比较统一的结果分发给成员，再次请他们提出方案   5、重复3、4两步直到取得最终方案                      会议纪要 会议的备忘录（简称会议纪要）要保证准确而清晰  保证备忘录的顺序与议程的顺序一致  简短，写成笔记形式，用数字标出每一点  确保缺席者能理解  会议主席要批准  备忘录要在1-2天内分发给有关人员              会议纪要的内容 会议名称 日期、地点、起止时间 出席者、缺席者 议程 每项议程的结论 特别事项 7 月 6 日 销售会 议 备 忘 录 绿龙饭店，上午11：00—  11：45 出席：EW, LS, RD, KS, FM, SR, DW        缺席：AR        1.任命主席：SR        2.上次会议备忘录：得到批准        3.主席关于最近六个月业绩的回顾：情           况看上去很好，然而收入下降令人失           望        4.秋季销售计划：留待下次会议表决 实例 ：                      会议3（续） 议题：公司会议的改善措施 现阶段练习：运用适当的达成决定方法确定最佳改善措施（3-5个） 完成会议纪要 时间：15分钟                 会议效果评估     会议主持人和与会者都应在会后考虑： 是否达到会议目标？若否，为什么？ 下次会议如何提高效率？ 本次会议中主持人还可以做什么来提高会议效率？ 本次会议中与会者还可以做什么来提高会议效率？ 若不召开此次会议，能够以其它方式达到目标吗？ 根据以上问题设计会议效果评估表     管理者主持会议的注意事项  以饱满的工作热情及奋发进取的精神面貌出现在会议上，振奋与会人员的工作情绪。 男性领导要衣着整齐、面容整洁 女性领导可以穿色彩鲜艳一些，款式新潮一些的职业女装，做一个漂亮的发形并配一件精巧的头饰 常务性例会，每次都尽量有新意。 紧紧围绕会议主题。 讲话简明扼要，风趣幽默，热情洋溢，中肯有力。 管理者主持会议的注意事项 (续) 关注与会者的心理状态，引导、激发大家的思维活力，共同创造良好的会议气氛。 不要过早表态，而应集思广益，防止压抑与会者的积极性和创造性。 处理讨论离题时，要在冷静的基础上寻找契机尽早引导纠正，争取得到与会者和发言者本人愉快的接受。 把握时间长度。会议较长时，应重视与会人员的休息和娱乐。 会议结束后，要善于做总结。    单元五：会议参与者技巧 与会者会议前责任  与会者应注重的思考帽和互动交流行为 会后总结：管理者的良好习惯              与会者会议前责任 处理好会议通知，决定是自己还是派他人参加 充分了解自己负责的议题，依据所提供的文件、资料，准备论证材料 即使未被指定发言，也要做好在会议中尽量表达的心理准备  努力去了解其他与会者对议题的观点，他们的兴趣所在，是否有权威在背后支持这些观点 找出可能存在的你的反对者，并预先与其协商、折中  与会者应注重的互动交流行为      多做 内容性提议 支持 引申 检验理解 提供情况 邀人加入       少做 防守/反击 阻挡参与           与会者应善于戴的帽子为：       会议之后做总结：一个良好的习惯 查阅会议记录，对与自己工作相关的信息作出标记 回顾会议过程，分析一下不同与会者对同一问题的不同态度和表现，分析一下人际关系状态 考虑会议上所分派给自己的任务的完成方案 会议很可能是新的任务的开始，要考虑是否再次召开本部门会议进行动员和安排，并将会议精神贯彻进下一步的工作中                      会议4 重新选出会议主持人 议题：总结培训收获，如何应用到现实中去 时间：20分钟 目的：练习主持及与会技巧  * 1、列出会议日期和地点；2、记录出席者姓名；3、记录缺席者姓名；4、记录任命； 5、提出义项的摘要                澄清行为 (续) 提供情况 提供事实、信息或解释 “我们的A级客户数为16个。” “今天会议的议程包括----” “我记得去年有类似事件发生。” 检验理解 确认对已谈过的问题、发表的见解的理解 “我是否能说对此我们已达成一致？” “大家是不是对我们的计划都听清楚了？有问题吗？” “你是在谈促销的问题吗？” 总结回顾 简要回顾已谈过的内容或做过的事 “我们已就以下步骤达成一致：1) 找律师；2) 五月前确定律师人选并开始法律程序；3) 在新闻媒体上发布消息，表明我们的立场。”                过程控制行为 行为 定义 示例 邀人加入 请与会者当中未积极参与的的人发表观点、意见 “刘力，你对此有何见解？” “老李一直没发表意见，您能不能说说您的想法？”  阻挡参与 不让别人说话或减少其说话的机会(中途打断别人说话是最普遍的表现形式) 王路：“夏飞，你怎么想？”  洪途：“我认为----”  (洪途在阻挡夏飞参与)  张丰：“我觉得客户服务部应加强培训，并----” 石新：“培训什么？” 检验理解+总结回顾同与会者产生误解的关系(横轴百分比为两种行为占行为总数的比例)       互动交流行为辨别练习                   请参考附录2                六顶思考帽（参考附录3） 白帽子： 中性的事实与数据帽, 处理信息的功能 黄帽子： 乐观帽, 识别事物的积极因素的功能 黑帽子： 谨慎帽, 发现事物的消极因素的功能 红帽子： 情感帽, 形成观点和感觉的功能 绿帽子： 创造力之帽, 创造解决问题的方法和思路的功能 蓝帽子 ：指挥帽, 指挥其它帽子，管理整个思维进程                      您的思维倾向  我们每天都会用到这些帽子里的任何一顶, 但是个人会倾向于忽略他们最常用的帽子。  下面哪顶帽子你用起来感到最舒适?  帽子1:  帽子2:              这是哪一顶帽子?  重组会让我们延迟3个月。 我对合并并不感到高兴。 我们的产品是市场上最贵的。 它会在社区里提高我们的知名度。 让我们发给参加者免费样品。 让我们小结一下目前为止我们所有的观点。 王经理告诉我他会为人事问题感到担心。 我们已经尝试过可员工并不配合。 我们的服务物超所值。 我很关心员工的士气。 我们已经准备好为决定负责了吗?                                                                一个想法被负面地理解了。 会议进入到一个有争议的主题。 所有人都对某一个想法过于热情。 同样的老想法不断出现。 没有会议议程。 你们正在推出一种新产品。 下列情况下您会要求用哪顶帽子？   互动行为与六顶思考帽的对应关系 互动行为 思考帽 程序性提议 蓝帽子 内容性提议 绿帽子 引申 绿帽子 支持 红帽子，可引出黄帽子 反对 红帽子，可引出黑帽子 防守/反击 红帽子，可引出黑帽子 情感分享 红帽子，可引出各种帽子 了解情况 白帽子 征求建议 绿帽子 提供情况 白帽

会议管理教材第一部分.ppt