* * * * * * * * * * * * * * 天条：  不利用工作之便谋取私利  不收受红包  不从事第二职业  工薪保密 联想人应严格遵守联想的规章制度 各项规章制度  CI管理 态度       行为        习惯      性格      命运 端正态度 想改变自己命运的时候，从态度开始。 企业培训 与战略实施的关系   以拆分前的联想集团为例 （2000年以前） 对员工培训的一点认识    办长久公司的根本问题     ------用人与树人    “以人为本”的一个方面     ------把人培养成强者    战略的形成和认识统一的过程     ------形成氛围、快速应变    学习科学先进的观念、知识、技能     ------战术动作执行到位  联想培训体系的指导思想 干部 员工 以“管理三要素”为核心统一语言、统一标准，以国际领先企业为标杆认识差距、学习经验。 以公司价值观和个人追求的融合为导向激发员工创造性，培养员工职业素质提高其社会价值。 ?  决策层 培训对象 管理层 操作层 企业目标 企业文化  技能、基本管理理念、团队精神  管理技能、领导    能力、团队协作 战略能力、前瞻能力 国际观 主要培训内容 管理三要素 培训体系的指导思想 基本培训体系 新员工 （文化、制度、技能）  基层干部 （管理技能）  中层干部 （领导能力）  高级干部 （战略能力）  联想简介、历史  基本管理理念 带队伍 管理理念、领导技能  管理趋势、外界环境  联想文化、制度  基本管理技能 个人生产力 人力资源管理、有效授权  前瞻能力、战略能力  联想礼仪、团队训练  沟通能力、团队精神  财务管理、信息管理  国际观、规划能力  工作环境、接口部门  时间管理、制度执行  质量管理、战略执行  竟争能力  应岗素质、工作技能  作业管理、专业技术  组织管理、专业技术  前瞻性技术  管    理    三    要    素  ?  联想的培训组织网络 联想控股有限公司 联想电脑 集团管理学院 联想神州数码 培训部 培训部 事业部 培训接口人 职能N 职能1 职能1 职能1 事业部 事业部 事业部 职能N 职能N 培训接口人 培训接口人 培训接口人 子公司内部信息网 子公司内部信息网 集团内部信息网 入模子 入职培训 企业文化提高培训 技术培训 技能培训 新管理者培训 管理培训（中层） 管理研讨（高层） 战略研讨（高层） 管理学院 管理学院 子公司 管理学院 子公司 基本培训分工 管理学院的培训实施   高级干部培训：   统一战略指导思想、形成规范性     原则，是公司文化发展的基础。    管理理念、管理经验分享，使最    先进的知识在公司内有效流动。   海外培养计划。  “建班子”“定战略”培训实例。         管理三要素  建班子  定战略  带队伍 “管理三要素”调查表 w???全方位调查：     □被调查者本人		□该部门班子成员	     □该部门员工	            □被调查者上级	     □接口部门责任人		  附件： 管理学院的培训实施   中层干部培训：   贯彻高级干部培训成果，提高战     略执行能力和学习“带队伍”技能。    “三+X”培训方案实例     联想经理的基本素质     业绩管理实务     变革管理     带队伍中的常见问题     基本管理理论（MBA精选）     基本管理技能 …  管理学院的培训实施   员工培训：    以公司目标、战略、文化及应     岗技能培训。    新员工“入模子”培训实例     联想简介、联想历史     联想文精神联想人     澄清个人价值观确立行动准则     联想制度、礼仪     职业素质     团队训练    …             体会   培训量与培训效果的关系 一、人力资源战略的形成 二、管理三要素“建班子、定战略、带队伍” 三、“带队伍”之文化、培训 四、班子建设与决策推进 主要内容 有这样一个“班子”：          平时很少开会，但是,凡遇到部门的重大事情 需要决策时基本都是组织班子会议在一起讨论，讨 论时经常都是由一把手做引导发言，然后大家发表 意见，可是“各说各话”，会议结束时一把手归纳总 结仍然是自己引导发言的观点，会后落实“决策”时 班子成员也基本各自按自己的想法去做。          员工、班子成员自己都认为没有班子，业绩 滑坡、队伍涣散，干部向员工传达的信息即便是正 确的也不能被员工接受执行，员工向干部提出无理 要求时，干部有理也“底气不足”。 讨论：       这个企业究竟有没有班子?             为什么要建班子，班子的作用是什么？ ?  有  无  战略决策  集体智慧，科学决策  个人意志，决策局限大  战术动作  分工协作，迅速彻底  独断专行，缓慢、偏差  部门发展  后继有人，延续、稳定  后继无人，断裂、震荡  企业文化  集体文化，精英方阵  家长作风，散兵游勇  共同进步  取长补短，共同发展  以偏盖全，自我封闭  上下关系  准确理解，执行到底  难免片面，上情下达  左右关系  经常沟通，群策群力  有知有邻，孤军奋战  内部管理  班长谋大，井井有条  眉毛胡子一把抓  有无班子的区别 第一把手要具备什么条件、如何自律； 如何选择班子成员，不合标准怎么办？意见不一致怎么办？不能团结怎么办？ 班子成员分工是否明确； 事关全局的事如何确定，班子成员是否都知道； 做的好坏如何考评、奖惩； 如何杜绝产生宗派的可能。 建班子 管理三要素    一把手及班子成员应具备的素质： 德：  有强烈的进取心与事业心，有敬业精神、奉献精神，必要时牺牲个   人利益；认同联想文化；    个人的追求融入公司的长远发展中；  以大局为重，个人服从组织、局部服从全局、短期服从长期，从公   司的根本利益考虑问题的观点；勇于承担责任和自我批评；  诚实公正，任人唯贤，严于利己、宽以待人，能包容；  作风正派，心怀坦白，不欺上瞒下，有事放在桌面上不搞小动作；  有自知之明，能正确的看待自己和他人，不断向他人学习，易与他   人合作，有吃亏忍让和妥协精神，能团结一班人；  言而有信，做事扎实靠得住。     建班子 才：     辨正务实的思想方法，对三要素的深刻理解和运用，审时度势，制定战略的能力；悟性强，善于总结与提高，能够给下属指导；具有适应公司发展的知识结构和自学能力。 如何保证联想干部的自律：    选才时，“德”“才”兼备，以德为重；    联想干部要具有严格的自律能力，公司利益     为先，遵纪守法；    要求员工做到的，自己首先要做到；    定期开展批评和自我批评；    完善的财务监督机制；    建立述职制度，以利监督；    在公司造成良好的企业文化基础，树正气压     邪气，形成主动律的风气，做的好坏有说法；   建班子 班子的组成部分及其作用：      一把手：班子的责任者和灵魂；      核心班子：全局问题的策划和支持者；      重要功能负责人:   参与班子的决议，                                       是决议的贯彻执行             

联想投资－企业发展与人力资源战略.ppt