业绩管理的目标和设计原则应体现以业绩为驱动的经营和管理模式   描述  建立价值创造为核心的企业理念 通过业绩管理程序，联结股东回报与公司经营业绩  清晰的业绩指标与挑战性目标 坦率的、公平的业绩审核及反馈  系统的计划，审核流程和会议安排 与其它管理程序紧密相连，如战略规划、经营计划、预算计划及人力资源管理等  清晰地将业绩表现与激励机制薪酬相结合 保证个人业绩表现对个人有明确的后果 为优秀人才提供市场薪酬水平 典范业绩管理流程有6个主要步骤 第二步: 建立业绩指标 建立业绩指标包括以下几个步骤 2A.明确公司愿景和战略/确定价值驱动因素 说明 2B.制定明确业务流程、岗位职责说明 2C.建立资质模型 2D.设立业绩指标——指标的类型 关键业绩指标（KPI）是推动公司价值创造的驱动因素 好的KPI应有以下几个特点 好的工作目标应有以下几个特点, 并最适用于支持性部门 工作目标设定由上级主管在期末评分得出 2D.设立业绩指标——指标的选择 第一阶段： 明确BSC和价值树 第一阶段：明确BSC和价值树 第一阶段：明确BSC和价值树 第二阶段：利用敏感性分析确定关键业绩指标 权重设定原则：考察指标的重要性、影响力、可测性等因素 权重设定的一些经验 财务类指标 第三阶段：将指标层层分解 全员业绩考核标准需根据以上工作成果，进一步自上向下逐层分解建立 分解和权重确定的原则 通过访谈确认公司各岗位人员的工作职责和重点 访谈典型问题举例 根据岗位职责和工作重点对KPI进行筛选 通过KPI矩阵进行KPI系统性的检查 职能部门业绩指标的设计以工作目标（GS）的完成情况为基础 对职能部门的指标设定可以通过定性评分表的形式加以量化 举例——综合管理部主任业绩管理合同 ·2E——根据资质模型为各个岗位设置资质发展指标 第三步: 设定业绩目标 公司总经理在设置合理的目标时应综合考虑三方面因素 各主要业绩指标设定后的关键在于将目标层层分解 理想情况下，公司目标设定的流程是一个反复过程 各主要业绩指标目标设定后的关键在于将目标层层分解 通过公司上下坦诚的谈判，最终确定各层面的目标 会议输入 设定关键业绩指标目标值中有几个子流程 设定业绩目标是一个从上到下，再从下到上的流程，大约需要几个星期 3A.总经理的远景目标应分解为各业务部和个人的关键业绩指标 在展望讨论会上, 总经理应和各业务部主管传达展望目标, 并细分到各业务部 3B.业务部主管要基于综合分析进行可行性研究 在分析差距和可行性之后，业务部领导应该根据数据事实依据实事求是地制定可行的目标 参照竞争对手比较分析是有效的目标设置工具 财务 3C. 主要决策者应该在目标制定会议上讨论并最终完成目标的定稿 3D.业务部主管应建立行动计划以实现目标 在业绩目标制定会后，应该签署业绩合同* 业绩合同是公司对各级实施管控的有力工具 总经理业绩合同 营销公司总经理业绩合同 网络公司总经理业绩合同 在确定考核指标体系的同时，整理业绩指标辞典 业绩指标辞典的作用 第四步: 进行业绩审核 进行业绩审议的子步骤 4A. 不同业绩监督报告可分别起到不同的作用 4B. 公司应每季度进行各业务部业绩审核会，以揭示经营中潜在的问题，找出解决问题的方法 会议目的： 对前一季度公司及各业务部的经营及财务计划目标完成情况进行考核，及时发现和解决问题，确保计划的实现，或必要时修订计划，以适应外部市场的变化 以事实为基础进行审核而不是对个人的指责 4C. 行动计划应包括工作及相应的支持和资源 按照关键业绩指标的达标情况可以撰写业绩报告 第五步: 确定业绩评估并与薪酬挂钩 业绩评估与薪酬相挂钩的几个子流程 5A.关键业绩指标和能力指标应与薪酬挂钩 公司可设计专有的奖金模式以鼓励“超额”业绩 5B. 将激励与业绩挂钩  现金薪酬 5C. 对业绩表现的总体评估是根据关键业绩指标和资质指标的完成情况进行的评估 姓名  业务单元领导或评估人应准备定性业绩评估 总体评级反应不同职务KPI和资质的权重不同 5D.评估流程中的反馈机制 业绩管理流程看似复杂，最终成果应是简单易操作的 内容 实施业绩管理改革的要点 1. 清晰有序的实施过程是实现改革的关键 2. 总裁必须直接领导管理程序的实施工作 3. 主要高层领导应全面负责各项推进工作的实施 4. 实施小组必须定期汇报进展，找出问题并予以解决 5. 沟通在推进过程中起着至关重要的作用 6. 通过标准化的信息流程跟踪推进进程和效果 Boards should identify issues viewed as critical to the CEO's role and performance and focus evaluation on these Based on achievement on KPIs and competencies, two Performance Level ratings are established.  For KPIs - reaching stretch targets translates to PL1 rating, while reaching Hoshin targets (which are 20%-40% lower than stretch targets) translates to a PL3 rating.  Based on the weighted average of the  two PL ratings, a combined PL rating can then be calculated. Based on achievement on KPIs and competencies, two Performance Level ratings are established.  For KPIs - reaching stretch targets translates to PL1 rating, while reaching Hoshin targets (which are 20%-40% lower than stretch targets) translates to a PL3 rating.  Based on the weighted average of the  two PL ratings, a combined PL rating can then be calculated. Good KPIs are easily measurable, have high impact, are actionable, and are counter-balancing.  In developing potential KPIs, the following questions should answered . 时间表 主要活动 同意的支持 上季度完成情况 本季度预期完成情况 职务  业务单元: 有效期: 签署日期： 业绩  财务  经营  公司成本与收入之比 公司股权回报率 人员 优秀人才保留率 KPI (举例) 签署:  合同签署人 2001年1月1日至10月31日 行动计划 (2001年) – 总经理 总经理 无 战略 管理的总资产 吸引的资金 客户 客户人均托管资产额 目标 15% 20% 2000 100 2

麦肯锡企业业绩管理基本框架.ppt