指引三：必须与个人工作相关    理解怎样才能得到奖励的员工能更好地接受奖励计划，从而可能工作得更好以获取奖励。  因此，奖励必须与个人的工作联系起来，必须与个人的工作成果联系起来。 奖励系统指引（三） 指引四：必须奖励绩效而不是其它    经理们必须奖励员工的工作绩效而不是奖励他们的在公司层级体系中的位置。虽然资历和职位在层级体系中有它们的地位，越来越多的经理人员认识到奖励体系的标向必须朝着为成功地贯彻战略所需的关键技能。 奖励系统指引（四） 输入 输出 指引五：必须激励每个人并鼓励合作精神    让每个员工都有机会获奖，并对奖励过程中可能会出现的上下 之间的矛盾、团队之间的冲突、人与人之间的紧张保持高度的敏感。  一个成功的战略要求来自每一个员工的合作努力， 而奖励体系要起到激励作用必须充分反映出这样的要求。因此，奖励体系必须设计成激励每个员工来分享公司的战略性成功。 奖励系统指引（五） 指引六：奖励体系必须公平、公正，有一定透明度    被员工视作为公平的奖励体系在员工中的接受程度远远高于被员工视作为不公平的奖励体系。一个公平的奖励体系的作用也远远大于一个不公平的奖励体系。 同样地，经理人员应该清楚地向员工解释奖励体系及奖励结果背后的原因。 奖励系统指引（六） * 平安人力资源管理战略讨论 中国平安保险股份有限公司组织人事部 一 九 九 九 年 三 月 二 十 三 日    中国培训师大联盟 www.china-trainers.com  在飞机上看我们的人力资源管理 我们是谁？ 我们现在在哪里？ 国外优秀企业在哪里？ 国内优秀企业在哪里？ 我们应该在哪里？ 我们如何到那里？ 用飞行员的眼光来领导 飞行员的远见 境况意识 计划的能力 借助技术力量翱翔 传播自身远景 知识的力量 充满信任飞翔 我们是谁 人力资源管理经理 超前的意识                人力资源经理                开拓、创新                努力进取 行为的楷模                服务的模范                学习的先锋                为人的榜样 脚踏实地的工作作风                扎实而不浮躁                深入而不肤浅                求实而不作假 我们在哪里 我们在哪里 我们的意识？我们掌握的技能？我们的成就感？ 人家在哪里 国际性公司 外资、合资企业 民族企业 你最向望工作的公司  1    微软 2    IBM 3    Motorola 4    联想 5    海尔 据北京的一项调查报告 人家在哪里 企业名称           主要理念          员工表现   理念综合分析 联想集团 办公司就是办人 海尔集团 现在我们怕的只是我们自己；领导者的任务不是发现人才而是建立一 个可以出人才的机制 长虹集团 尊重每一个人，管理是管理者思维的管理，是管理者境界的管理，是管理者目标的管理 春兰集团 企业的动力源主要是人，是人的观念的改变 格兰仕集团 人气，企业最大的财富 杉杉集团 人才是企业之本，人才是企业利润之源 职责明确 积极性高 团结协作 不断创新 参与决策 企业主人感 集体利益为重 士气高昂 拥有人才、尊重人才、管理人才、开发人才是所有知名企业的成功秘诀。 人的潜力，特别是一群人的潜力是无限的。 当你能很好地实现民主和理性化管理时，他们能帮助实现企业腾飞的梦想。 拥有最优员工 人人努力奉献 推动平安发展 实践集团抱负 我们应该在哪里 先进的方案                业务发展的需要               优秀的机制                公司抱负的需要  创新的文化                员工成长的需要         国内企业前列 N 我们如何到那里 平安发展战略 人力资源管理战略 招聘 岗位设计 人员配置 人员发展 绩效管理 干部管理 薪酬福利 人事行政支持服务 头脑 精神 明确人力资源管理的长远目标并制定相应的战略。 广泛动员和联合干部和员工参与改革，形成合力。 激励和鼓舞人们战胜改革中来自各方面的困难和障碍。 人事经理要当改革的前锋。具有冒险精神、创新精神和闯荡精神。 我们如何到那里 当代企业人力资源专业人员的知识和能力结构 管理变革过程的能力，包括诊断、影响、 干预、解决问 题、公关协 调、沟通 等方面 的能 知。 经营管理能力，包   括企业财务、战     略、核心技术       等方面的知         识和运作           能力。 人力资源管理能力，包括人员配置、开发、评价、奖励、企业规划、人际关系等方面的能知。 彼德 杜拉克 “人事部门要转变观念和行为模式，必须首先调整方向，将对员工成本的关心转变到对员工产出的关心上来，提高生产力和效益才是人力资源管理的真正目的。” 招                   聘 组织与岗位设计 考                    核 人    员    发    展  人    员    配    置  人 力 资 源 计 划  干    部    管    理  工    资    福    利  劳    动    用    工  策略      招聘策略       留人策略      用人策略       灵活性策略      开发策略       精减策略      激励策略 人力资源的各项工作必须有清晰的策略来指引。 而人力资源各项工作的各个环节必须被公司倡导的平安文化所渗透。 人力资源管理需要系统性思维。 平安文化 工作 环         节 策略、文化与人力资源管理 精英化的招聘策略 有计划地招聘优秀人才, 但宁缺毋滥。 依据 平安经过十年的发展，已经经过了高速成长期。已很难再通过大规模招聘来充实员工队伍和干部队伍。 在十年的高速发展中，干部后备队伍的数量和质量均显得匮乏。需要一批极具潜质新生力量充实到队伍中来，为平安的后续发展作好必要的准备。 招聘的新员工将来的定位应在高级管理人员和高级技术人员。 一般岗位的人员变动，可以在现有的员工中解决。 必须坚持严格而又灵活的定编制度。对招聘工作既严格把关又对优秀人才打开方便之门。 工资政策应具有灵活性，以吸引优秀人才。 各种培养和使用措施要落实到位，以保留优秀人才。 对策 在严格控制定编的前提下，对现有员工应采取相对保留措施。使平安文化及各种工作技能能够顺利延伸下来。 对分支机构的人员控制应大力加强。工资应核算到人。用工资总额来控制人数。 分支机构人员定编的严格把关，定期进行分析，坚决杜绝弄虚作假。 招聘策略 应聘测验：把笨蛋筛出去  加州的Cooper软件公司的总经理阿兰·库帕花大量的时间来评估人才。他从不抱怨对合适人选进行面试。但他不能忍受花时间去见不合适的人。他有什么法子？在公司网址(www.cooper.com)上的一份见工前测验。 但测验背后的意念适用于所有行业：在你花时间判断应聘工作者是否能干之前，要找出他们的脑子是怎样活动的。库帕说：“ 聘请人手是个黑洞。我不再与笨蛋进行面谈了。因为90％的笨蛋看到我们的测验都扭头就走。这是个自我执行的笨蛋过滤器。”  性格测验帮你找到最佳部属 管理上的最大考验，是把一些性格迥异的人聚在一起，共同完成组织所设定

某保险公司人力资源管理战略讨论.ppt