对关键职位做心理测评  反应性测验 操作性实验 结构化面试 情景模拟    无领导讨论    文件筐测试    做命题演讲    做一些商业游戏     对关键职位进行取证  候选人的工作历史 了解他过去的职位代表着什么，这是最关键的一点 了解候选人有没有需要改进的地方  我公司目前的招聘流程 流程 提出招聘需求 审查编制 确定招聘任务 确定招聘渠道和方法 获得候选人并进行简历筛选 面试选拔（初时、复试） 讨论并作出初步录用决定 上报人力资源部 领导审批 体检 通知聘用合格人员 员工原单位离职交接，存档 签订劳动合同 时间 入职前引导 人力资源部 执行单位（人员） 员工 人力资源部 部门人事经理 人力资源部 部门 部门 1天至2天 1周 不定（最长1个月） 2周至1个月 2天至3天 特别需要强调的事项 招聘的计划性——季度招聘计划 明确各部门招聘过程中不同职位工作职责分工 招聘过程中各部门严格把关，提高招聘人员职位吻合度 各部门小部门经理以上级别招聘取证，入职前需要进行    背景调查   工作计划  引入人才测评 帮助各个部门分析这个职位是否真的是一个空缺，如何弥补这个空缺 规范入职流程，建立《新员工入职引导手册》，加强员工的       入职引导 组织各事业部设立本事业部招聘题库 组织引入心理测评 招聘总结、分析报告（季度）     THE END THANKS！ * 人力资源部     刘疆丽  ★招聘如何给公司带来竞争优势 ★招聘规划流程 ★面试要点、技巧及注意事项 ★ 结构化面试的后续工作 ★我公司目前的招聘流程 ★特别需要强调的事项 ★工作计划   培训主要内容 招聘如何给公司带来竞争优势 提高成本效率 吸引非常合适的人选 通过提供现实的工作预览来降低流失率 帮助公司创建一只文化上更加多样化的队伍 招聘规划流程 步骤1：识别招聘空缺 步骤2：确定如何弥补空缺 不新雇人 加班 工作重新设计 防止跳槽 招聘 应急 核心 临时/租用/承包 内部外部 步骤3：辨认目标整体 步骤4：通知目标整体 步骤5：会见候选人 人力资源部和部门经理在选才过程中的职责 HR 一线经理 规划招聘过程 实施招聘过程 评价招聘过程 辨认招聘需要 向HR传达招聘需要 参与向候选人传达信息 招聘中经理必备的技能 告诉部门经理们如何描述公司的主营业务 提供有关的事实及数据 描述公司的历史一定要实话实说，而且使用统一的年数 描述空缺职位 描述工作环境要实话实说，甚至是比实际环境说的稍微差一些 给候选人描述职业生涯发展的机会，千万不要随便说  雇用中的误区 刻板印象 相信介绍信或相信介绍人 非结构性的面谈 忽视情绪智能 不要问真空里的问题 寻找超人 反应性方法  选才所包括的内容 求职申请表 结构化面试 心理取测试 取证 选才如何给公司带来竞争优势 提高生产率 减少培训成本  案例：西南航空公司 组织冰山 表面形式（公开的）目标、技术、结构，财政资源、技巧与能力  内在的形式（隐蔽的） 态度，交往模式 群体作用 个性，冲突处理模式 组织门槛 群体 团队合作 交往模式 与人沟通 压力、承受力 适应变化能力等等 人力资源部和部门经理在选才过程中的职责 设计申请表格 组织面试 实施心理测验 取证 参与雇用决定 给经理适当的培训和咨询 人力资源部 确定这个职位所需的能力是什么 要评估候选人 直接做雇用决定 部门经理 收集集中的，与工作相关的信息 做完整的有关行为表现的纪录 做客观的，准确的评估  非常有价值的，相对准确的面试 面试要点、技巧及注意事项 什么是行为？ 过去的行为能预见将来 行为是一个人过去曾做过、说过的事实 例子 目标 情景 结果 行动 STAR方法 S:   Situation 情景  T：Target 目标 A：Action 行动 R： Result 结果  如何识别虚假信息 用第一人称 说话很有信心 明显的和其他一些已知的事实一致 事实 谎言 很难一针见血 倾向于夸大自我 明显的在举止上或言语上迟疑 语言流畅，但像背书 面试的目标和纬度 职位：销售代表 目标： 部门经理确认主要技能 设立工作标准 所有同职位的候选人使用同样的标准 纬度： 自我指导及自我激励 良好的沟通技巧 说服力、影响力 交流技术信息 专业的行动举止  准备面试的步骤 面试准备 寒暄并开始面试 结构化面试 结束面试 面试后的后续工作 面试前的准备工作 至少15分钟的准备时间（准备什么？） 浏览候选人的简历（浏览什么？）      有无频繁跳槽的经历，有无很大的工作空档，在干什么，离职原因，为什么选择我们公司呢，最近上过那些培训 熟悉纬度，要问的问题（STAR）和评估的尺度 确保私密性，减少干扰。  面试时需要提醒注意的问题 简历并不能代表本人 工作经历比学历更重要 不要忽视应聘者的个性特征 让应聘者多了解公司 给应聘者更多的表现机会 面试的安排要周到 注意自己自身的形象 问能获得行为表现的问题   行为性问题着眼于事实而非虚构 行为性问题帮助收集过去的工作表现 怎样问有关行为表现的问题 引导 探寻 总结 直截了当 开放性的问题 做完整的关于行为表现的纪录   我们的记忆力不足以让我们 记住所有候选人的所有信息 做笔记时的注意事项 在面试计划上直接做纪录 用简短的话把他回答的那个案例、故事纪录下来 要让候选人知道你在做纪录，但看不到写什么 不要犹豫不定，左涂右改 面试后在下一位进来前整理纪录 可用缩写以保证速度 切不可当场下结论  倾听时全神贯注 倾听是有效面试的根基 倾听陷阱 打断谈话 显得太忙 只挑想听的听 忽略非语言的信号 处理信息不当  掌握面试的速度  当候选人        谈的太多 过于犹豫不决 不专注于行为表现的事例 面试主考官 总结性问话 运用肢体语言   维护候选人的自尊 维护自尊 面试事前建立良好关系 面试后建立良好关系 整个面试过程中不断称赞他    导入正规 心领神会 结构化面试的后续工作 面试结束后的评估  一次好的面试 = 在面试中不断的问行为表现的问题  +                            收集信息 +  准确的纪录  +  评估                         （ + 测试 + 取证） 组织整理你的笔记 确定你将衡量哪些纬度 总结候选人在每个纬度的长短处 打分               敢用强者才有成功的希望 评估中的陷阱  误区一：像我 误区二：晕轮效应 误区三：相比错误 误区四：首因和近因效应 误区五：盲点              不应该以人比人，而应该以职位来比人   * 人力资源部     刘疆丽 

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