咨询服务对象-- 企业老总的心理分析及把握 郑立新  1999年4月17日  上海 内容 咨询过程 老总心态分析与处理 案例一：C总 案例二：W总 咨询项目过程 - I 认识问题及咨询需求 立项 选顾问公司 成立小组 配置资源 设立咨询目标等详细要素 咨询项目过程 - II 确定问题 分析问题 提出解决方案 证实 落实方案 与管理层沟通 咨询项目过程 - III 成立执行小组 设计执行方案 沟通 试点 全面实施 反馈/调整/控 制 总结 咨询项目过程 - IV 跟踪 维持 发掘新问题 提出新项目 咨询项目全过程 跟踪 维持 发掘新问题 提出新项目 过程中老总的心态 - I 过程中老总的心态- II 过程中老总的心态 - III 过程中老总的心态 - IV XX公司不行 XX真行，留 下来做经理 XX真行，以 后再找你 老总在咨询过程中的作用 老总会是顾问的裁判 老总是顾问的宣传员 要么是敌人，要么是忠实客户 如何把握老总的心理 提前侧面了解老总 接手分析问题同时，分析老总，并按照 其风格设计互动过程 注意信号 设身处地，假定你是老总 如何分析老总 背景 技能分析 认知分析 资源分析 风格分析方法 - 例子I 风格分析方法 - 例子II 性格/风格分析 - 例子III 项目冲击分析 - 例子 过程与方案的可能性  过程中老总能力差被暴露 小组工作要求老总改变风格 老总是问题本身 业务及战略调整而使老总的位子改变 客户工作环境调整 处理原则 不同项目，不同心态 不同企业，不同心态 及时调整 双赢原则 业务与私交 项目的类型 企业的类型 C总：流落海外的国企老板 92年40人的研究所 94年超过1万人，跨5个行业，海外集资过亿美圆，拥有垄断性资源 94年寻找顾问公司，解决战略，组织，技能及海外融资 95年美国借壳上市，回国收购企业 96年因政治牵连，被其他公司收购 C总流落海外 咨询项目过程 - I 开始不认为需要顾问做战略咨询，只希望拿到报告融资 价位在于融资的多少 哪个公司有名，就选哪个 既然花钱，就什么都做 后来发觉问题多多：从战略到运作，到组织都需要咨询 外面人，不要什么信息都给 配几个年轻人，又做事，又培训 咨询项目过程 - II 以解决短期融资问题为主，理清战略为次 资料不必详实，当求宏大，能吸引投资商 交易心态 老总愿配合，但无时间，希望解决更多问题，但又怕得罪上下 沟通对象不是客户，而是外商 咨询项目过程 - III 融资确保成功，拿到钱再说 战略，组织，技能问题，知道就行，自己可以操作 高价的顾问应迅速结束 成功的关键在于关系和政治资源，而非管理 W总：私营企业董事长 80年代开始经营药店，孩子弃学帮助 90年代中成为东北著名的民营医药企业 96年收购药厂，分别采取三株，中美史克等经营模式，在行业内创出名牌 97年曾经接触顾问公司，因价格未执行 98年邀请30位外资高级经理，以便解决公司的诸多问题，但3个月后失败 目前采取随机性邀请专家讲课和解决运作问题 咨询项目过程 - I 强烈需求管理人才 开始不知道有咨询公司，也不认为咨询公司能解决人才问题 年轻的老总认为顾问公司能全面解决 年长的认为不如雇人 行业专家，国内做法最好 既要求有能力，又要可信赖 钱都是自家的，花钱容易赚钱难，花钱要保证有效果 咨询项目过程 - II 非常承认自己及公司不足 专家能独立解决问题 没有时间和能力分析问题 强烈要求讲究实效，干着看 不愿意走顾问公司的程序 没有必要看资料 顾问出点子，直接解决问题 咨询项目过程 - III 依赖顾问执行（聘任，培训） 根据实效，反馈，调整迅速 用简单的方法解决所有问题 企业所得效益与咨询费直接挂钩 咨询项目过程 - IV 事实证明之后才相信 容易将业务与私交连在一起 希望成为雇员 总结    企业老总既是一家之长，肩负重任，又是社会精英，地位特殊。服务老总，既要扬其所长，又要揭其所短。项目与项目不同，人与人不一，情景与情景迥异，对错并无定论，全靠顾问感觉敏锐，内柔外刚，进退有据，高度职业化。 * 立项/成立小组 解决问题 执行 发掘新问题 立项/成立小组 解决问题 执行 发掘新问题 立项/成立小组 解决问题 执行 发掘新问题 立项/成立小组 解决问题 执行 发掘新问题 立项/成立小组 解决问题 执行 发掘新问题 认识问题及咨询需求 立项 选顾问公司 成立小组 配置资源 设立咨询目标等详细要素 确定问题 分析问题 提出解决方案 证实 落实方案 与管理层沟通 成立执行小组 设计执行方案 沟通 试点 全面实施 反馈/调整/控 制 总结 立项/成立小组 解决问题 执行 发掘新问题 不到万不得已，不会认为有问题 请专家来证明 让局外人说话 点子值多少钱 外行，外国人行吗 解决所有问题 立项/成立小组 解决问题 执行 发掘新问题 雇了你，就是你的问题 这不是你要解决的问题 没有时间 立项/成立小组 解决问题 执行 发掘新问题 有了答案，可以交差 下面的人执行就行 你们执行就行了 执行得太慢了 方案 不行 立项/成立小组 解决问题 执行 发掘新问题 立项/成立小组 解决问题 执行 发掘新问题 老总往往是50%以上的问题 老总往往知道50%以上的答 案 执行领导人必须是老总 老总的个人可能是执行的关键 老总认为没问题，项目难做 老总承上启下，决定项目的要素 性格/风格分析 沟通分析 需求分析 项目冲击分析 Visionary Structurer/ Deal-maker Operator Politician 只谈大事 注重未来 可能多变 由别人执行 只谈事，少执行 注重权力与关系 造势 注重经营 注重执行 看重经验 较不适应顾问工作环境 注重交易 擅长资产运作 对经营看淡 由别人执行 TASK TELL ASK PEOPLE ANALYTICAL AMIABLE DRIVER EXPRESSIVE Myers-Briggs Type Indicators 可能心态及表现  遮掩与不合作  要么接受，要么躲 避 当心，反对 当心，反对  不适应，反对 处理  柔度 分寸 培训 客观 类 型 常 规 的 问 题 老 总 的 心 态 战 略 l   中 国 战 略 l   收 购 及 合 资 l   战 略 方 向 l   战 略 要 谨 慎 ， 内 资 很 少 依 赖 顾 问 ， 多 认 为 靠 自 己 l   收 购 要 迅 速 ， 顾 问 成 了 中 间 人 组 织 l   设 计 l   重 组 l   技 能 培 训 l   顾 问 会 公 正 ， 客 观 l   顾 问 借 许 多 例 子 l   顾 问 是 老 师 融 资 l   上 市 l   私 摹 l   顾 问 没 有 银 行 家 重 要 l   融 资 与 管 理 是 分 开 的 效 绩 l   营 销 l   改 进 l   顾 问 会 公 正 ， 客 观 l   顾 问 借 许 多 例 子 l   顾 问 是 老 师 处理方法 ？ 处理方法 ？ 立项/成立小组 解决问题 执行 发掘新问题 心态 从融资开始谈项目 请投资银行加深合作 专门派人与老总沟通 为客户问题排序并有效管理其期望值 处理 立项/成立小组 解决问题 执行 发掘新问题 心态 培训客户 坚持客观，用扎实的作风来赢得合作 在保证融资成功的基础上解决战略问题 处理 立项/成立小组 解决问

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