（本资料基本是PPT课件的Word版本，有点不同的是对于1-9章PPT后的“主要名词+复习思考题”全作了一些展开和解答，可以根据老师所给的复习范围有选择地看，部分内容必看书，建议对于有对“主要名词+复习思考题”作解答的章节，先看“主要名词+复习思考题”的部分，然后再看章节上的其它内容。）
第一章  企业战略管理概论
第一节  企业战略的概念、特征及其结构 
 一、企业战略的概念 
 企业战略是一个复杂的概念，学者们对此有不同的表述： 
 1、企业战略就是要明确组织的长期目标、活动程序和资源配置。 
 2、企业战略是一种事先的计划，是对未来行动方案的说明和要求。 
 3、企业战略的主旨在于限定企业的竞争范围。
4、企业战略是对外部机会和威胁、内部优势和劣势所做出的积极反应。
5、企业战略是一种连续一致的决策模式。
 6 、战略就是一种定位。
 7 、战略是获得竞争优势的手段。
 8 、战略是一种观念和意图。
 9 、战略是一种命运，与众不同，战胜对手，寻求焦点，领导方向简单和实事求是。 
 二、企业战略的特征
１、全局性。企业战略要符合整个世界政治、经济、科技的发展趋势；符合所在国的政治、经济、科技的发展趋势；符合企业所在行业的发展趋势；符合本企业的发展趋势。
２、长远性。企业战略是为企业的明天而进行抉择，要解决企业在未来几年甚至几十年的生存和可持续发展问题，而并非对外界的短期波动做出反应。
３、系统性。企业战略从指导思想、方针、政策到措施，从总体战略、事业部战 略到职能战略，从外部环境到内部条件，都要保持统一和协调。
４、竞争性。企业战略就是在激烈的竞争中嬴得竞争优势，发展和壮大自己。当然，有竞争就有风险，合作也是竞争的一种结果。
5、复杂性。企业战略的制订是企业高层领导者价值观的反应，是一种高智慧、复杂脑力劳动及集体决策的结果，是非程序性决策；企业战略的实施也是非　常复杂的，既涉及到人、财、物，又涉及到供、产、销以及客户等。 
 ６、创新性。创新源于变化，企业战略只有创新才能适应企业内外环境的变化，默守陈规的战略是无法适应时代要求的。因而，有人称战略就是革命。 
 ７、稳定性。企业战略必须在一定时期内保持相对的稳定性，否则就失去了指导意义。但也要根据环境的变化进行相应地调整，以保证战略目标的实现
五、战略管理系统
一、概念 二、影响因素 三、系统设计
主要名词： 
 企业战略：企业战略是企业根据外部环境及内部资源和能力状况，为获取竞争优势从而求得企业长期生存和不断发展所做出的总体谋划。具体说来，企业战略是在符合和保证实现企业宗旨的前提下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的经营范围、成长方向和竞争对策，合理地调整企业结构和配置资源，以获得某些竞争优势，从而使企业不断成长。 
 资源配置：指企业对资源和技能进行配置、整合的能力与方式。资源配置的优劣极大地影响企业战略的实施能力。 
 竞争优势：指企业通过经营范围的决策和资源配置模式，在市场上形成的竞争地位。它可以来自产品、品牌及特殊资源。 
战略管理 
 １、战略管理是整合性管理，是企业最高层次的管理理论 
 ２、战略管理是企业高层管理者最重要的活动和技能 
 ３、目的是增强企业的竞争优势，促进企业可持续发展 
战略管理系统 
战略经营单位 
 复习思考题： 
 企业战略的基本含义是什么？有何特征？ 
 企业战略是企业根据外部环境及内部资源和能力状况，为获取竞争优势从而求得企业长期生存和不断发展所做出的总体谋划。
１、全局性。２、长远性３、系统性４、竞争性5、复杂性。６、创新性７、稳定性。
2、 企业战略的构成要素有哪些？
1 
2 、资源配置 指企业对资源和技能进行配置、整合的能力与方式。资源配置的优劣极大地影响企业战略的实施能力。 
3 、竞争优势 指企业通过经营范围的决策和资源配置模式，在市场上形成的竞争地位。它可以来自产品、品牌及特殊资源。 
 协同作用 指在投资、作业、销售、管理等方面相互协调所取得的效果。也就是整合作用。 
 3、 企业战略管理的本质是什么？
 １）战略管理是整合性管理，是企业最高层次的管理理论 
 ２）战略管理是企业高层管理者最重要的活动和技能 
 ３）目的是增强企业的竞争优势，促进企业可持续发展 
 4、 企业战略管理的过程是怎样的？
5、 在战略管理理论演进过程中主要有哪些学派？
 　 
 第二章  企业外部环境分析
 第一节　外部环境分析概述
一、企业外部环境分析的必要性
 １、企业与外部环境之间处于一个相互联系、相互作用的动态变化之中。环境的特点及其变化必然会影响企业活动的方向、内容及方式的选择。
 ２、外部环境对每个企业的影响程度是不同的。但不外乎两种结果：有利的机会和不利的威胁。企业必须认清这些机会和威胁，为制定战略提供依据。
 ３、外部环境虽然复杂、多变，但企业完全可以主动适应环境，以变应变，利用机会，避开威胁。
第二节　宏观环境分析
 政治与法律环境；经济环境；社会和文化环境；技术环境
 第三节 产业环境分析
一、 产业竞争性分析（见 53---58 页）
二、产业内部结构分析（见 58—61 页）
三、主要竞争对手分析（见 61—66 页） 
图 2-2  五种竞争力量模型
第四节　市场信号辨识
１、提前预告
２、事后宣告
３、同行的公开讨论
４、竞争者研讨和解释与传播
５、战略比较
６、战略变更
７、偏离既定目标
８、偏离产业惯例
９、交叉回避
 10 、格斗商标
 11 、秘密反不正当竞争行为诉讼
主要名词：
外部环境：外部环境主要有两部分构成：一是宏观环境　；二是产业环境。外部环境的基本特征是动态性和复杂性。 
 转换成本：交叉回避：退出障碍： 
 战略集团：所谓战略集团是指产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业 
 产业集群： 产业集群是指在特定区域中，具有竞争与合作关系，且在地理上集中，有交互关联性的企业、专业化供应商、服务供应商、金融机构、相关产业的厂商及其他相关机构等组成的群体。不同产业集群的纵深程度和复杂性相异。代表着介于市场和等级制之间的一种新的空间经济组织形式。
 ２、外部环境对每个企业的影响程度是不同的。但不外乎两种结果：有利的机会和不利的威胁。企业必须认清这些机会和威胁，为制定战略提供依据。 
 ３、外部环境虽然复杂、多变，但企业完全可以主动适应环境，以变应变，利用机会，避开威胁
 2 、宏观环境分析的主要内容是什么？
政治与法律环境：垄断法律；环境保护法；税法； 对外贸易规定；劳动法；政府稳定性 
 经济环境：经济周期； GNP 趋势；利率；货币供给；通货膨胀；失业率；可支配收入；能源适用性；成本 
 社会和文化环境：人口统计；收入分配；社会稳定；生活方式的变化；对工作和休闲的态度；教育水平；消费 
 技术环境：政府对研究的投入；政府和行业对技术的重视；新技术的发明和进展；技术传播速度；折旧和报废速度。
3、简述五种基本的竞争力量？ 
 五种基本的竞争力量分别是 潜在的行业新进入者、替代品的威胁、购买商讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现在竞争者之间的竞争。这五种基本竞争力量的状况及其综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中获利的最终潜力和资本向本行业的流入程度。
4、战略集团间竞争的激烈程度取决于哪些因素？
1）战略集团间的市场相互牵连程度  2）战略集团数量以及它们的相对规模
3）战略集团建立的产品差别化 4）各集团战略的差异
 5 、如何分析竞争对手？ 
根据波特教授对竞争对手的分析模型，对竞争的分析有四种诊断要素，即
竞争对手的长远目标、竞争对手的现行战略、竞争对手的假设和竞争对手的能力。 
竞争对手的动力是什么？ 竞争对手能做些什么及正在做些什么? 
  长远目标 现行战略
  各管理阶层的目标和综合目标 企业当前如何竞争
  竞争对手反击的总体情况？
  竞争对手是否满意目前位置？
  竞争对手将有怎样的战略转移？
  竞争对手的薄弱之处在哪里？
 迫使竞争对手采取最大和最有效的报复行动因素有哪些？
假设 能力
关于自己以及关于产业的假设 优势和弱点
1）对竞争对手目标的了解可预测每位竞争对手对其目前位置是否满意，由此预知这个竞争对手如何改变战略以及对于外部事件或对于其他公司战备行动的反应能力。
2）对竞争对手的假设有两类，A：竞争对手对自己的假设；B：竞争对手对产业及产业中 其他公司的假设。对所有假设的检验能发现竞争对手的管理人员在认识其环境的方法中所存在的偏见及盲点。找出这些盲点可帮助公司产品采取不大可能遭到反击的行动。
3）列出每个竞争对手的现行战略的清单。了解他们的战略意图。
4）对竞争对手能力的分析，重点考察其核心能力、增长能力、快速反击能力、适应变化能力以及持久力。判断其发起进攻或反击的战略行动的能力以及应付所处环境或发生事件的能力。
ADD：产业内部结构分析
 1.识别战略集团； 2.分析战略集团间的竞争
研究讨论题：
１、综述近年来国际国内政治、经济、社会、技术等方面环境的变化趋势。
２、运用五种力量模型分析我国某一行业。
３、如何准确及时地捕捉市场信号？
实践演练题
１、 以钢铁企业为例，分析外部环境中的机会与威胁。
２、以家电产业为例，对其竞争对手作出全面的分析。
３、以某企业为例，分析外部环境对企业的影响。
第三章 企业内部环境分析 
第一节  企业资源分析 
 一、 企业资源的分类与特征（见 79 页） 
 二、 企业资源的分析过程（见 80--83 ） 
第二节 企业能力分析（见 83--93 ） 
 一、  财务能力分析 
 二、  营销能力分析 
 三、  生产运营能力分析 
 四、  组织效能分析 
 五、  企业文化分析
第三节 企业核心能力分析 
 一、 企业核心能力的基本含义 
二、 核心能力基本内容分析（见93--99） 
 有些企业的竞争优势相当持久，有些企业只能得到短期的优势？
普雷赫莱德和哈默将这个问题归结为企业是否具有一种特殊的能力，称之为”核心能力”。
企业成长的递进战略模型
本文建立的递进战略模型如上图所示。横轴代表长期成长型企业的成长过程，纵轴代表企业的能力。企业的成长按其能力特点依次分为四个阶段：基本能力建立阶段、系统能力完善阶段、核心能力培育和形成阶段、核心能力强化和更新阶段。当能力发展到一定阶段面；临突破时，首先面临的是企业战略思想的转移，以适应新阶段的能力发展特点。
战略资源与能力分析 
 资源与能力概念 
—— 资源：外显、静态、有形的客观役使对象 
—— 能力：潜在、动态、无形的主观能动条件 
 资源与能力关系 
—— 当能力必须依附于特定资源才能发挥作用时，人就会丧失自我，变成资源的附庸和奴隶； 
—— 当能力几乎不需要任何资源就能充分发挥作用时，人就能找到自我，变成独立于资源的生命主体 
—— 当人是资源的附庸时，资源是持续发展之源； 
—— 当人独立于资源时，留住人成为企业长期发展之本。
第四节  几种常用分析方法
一、  经验效益法 
 二、  价值链分析法 
 三、  SWOT分析法 
 战略管理是一个使企业外部环境、内部条件和战略目标动态相适应的过程，它要求企业的战略规划活动必须结合外部与内部条件的变化趁势及其相互影响综合进行。 
 企业价值链是指企业创造价值的互不相同但又相互关联的经济活动的集合。
一、 SWOT 分析法
企业外部的机会是指环境中对企业有利的因素，如政府支持、有吸引力的市场上进入障碍正在降低、市场需求增长势头强劲等。企业外部的威胁是指环境中对企业不利的因素，如新竞争对手的出现、市场增长率缓慢、购买者和供应者讨价还价能力增强、不利的人口特征的变动等。这就是影响企业当前竞争地位或影响企业未来竞争地位的主要障碍。
二、 SWOT 法分析过程
1、建立外部因素评价（EFE）矩阵 
 i. 列出在外部环境分析中确认的外部因素，把握可能出现的机会与威胁。要尽量具体，可能对采取百分比、比率和对比数字。因素总数在10个左右。 
 ii. 给每个因素赋予权重，其数值从0.0（不重要）到1.0（非常重要）。权重标志着该因素对于企业在行业中取得成功的影响的相对重要性。机会往往比威胁得到更高的权重，但当威胁因素特别严重时也可以得到高权重。确定权重的方法包括对成功的竞争者和不成功的竞争者进行比较，以及通过集体讨论而达成共识。所有因素的权重总和必须等于1。 
iii. 按照企业现行战略对各关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分，范围为 1—4 分，“ 4” 代表反应很好，“ 3” 代表反应超过平均水平，“ 2” 代表反应为平均水平，而“ 1” 代表反应很差。分数大小反应了企业战略的有效性，因此它是以企业为基础的，而步骤 2 中的权重是以行业为基准的。要注意，威胁和机会都可以被评为 1 、 2 、 3 或 4 分。
 iv.  用每个因素的权重乘以它的评分，得到每个因素的加权分数。
 v. 将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数。
显然，无论EFE矩阵所包含的关键机会与威胁数量多少，一个企业所能得到的总加权分最高为4.0，最低为 1.0，平均为2.5。总加权分数高说明企业在整个行业中对现有机会与威胁作出了最出色的反应，企业战略有效的利用了现有机会并将外部威胁的潜在不利因素降到最小。总加权分数低则说明企业的战略不能利用外部机会或回避外部威胁。这里需要指出的很重要的一点是：透彻理解EFE矩阵中所列出的因素比实际的权重和评分更为重要。 
2 、建立内部因素评价矩阵
i.  列出对企业生产经营活动及发展有重大影响的内部因素 
 ii.  给每个因素赋予权重，其数值从0.0(不重要）到1.0(非常重要）。所有因素的权重总和必须等于1。不论该要素是否具有优势，只要它对企业经营战略产生最重要的影响，就可以确定为最大的权重植。 
 iii . 以1、2、3、4各评价值分别代表相应要素对于企业战略来说是主要劣势、一般劣势、一般优势、主要优势。 
iv. 用每个因素的权重乘以它的平分，即得到每个因素的加权分数。
 v. 将所有的因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。
总加权分数大大高于 2.5 的企业的内部状况处于强势，而分数大大低于 2.5 的企业的内部状况则处于劣势。
3、 战略分析 
 将上述结果在SWOT分析图上具体定位，确定企业战略能力。企业在此基础上，选择所要从事的战略。如图3——6所示，SWOT分析法为企业提供了四种可供选择的战略： 
 SO象限内的区域是企业机会和优势最理想的结合。这时的企业拥有强大内部优势和众多的环境机会，可以采取增长型战略。 
 WO象限内的业务有外部市场机会但缺少内部条件，可以采取扭转型战略，尽快改变企业内部的不利条件，从而有效的利用市场机会。 
 WT象限是最不理想的内外部因素的结合状况。处于该区域中的经营单位或业务在其相对弱势处恰恰面临大量的环境威胁。在这种情况下，企业可以采取减少产品或市场的紧缩型或防御型战略，或是改变产品或市场的放弃战略。 
 ST象限内的业务尽管在当前具备优势，但正面临不利环境的威胁。面对这种情况，企业可以考虑采取多元化经营战略，利用现有的优势在其他产品或市场上寻求和建立长期机会。另外，在企业实力非常强大、优势十分明显的情况下，企业也可以采用一体化战略，利用企业的优势正面克服存在的环境设立的障碍 。 
 再次强调的是，准确地列出和透彻理解所列出的因素比实际的权重和评分更为重要。列出企业的优势、劣势、机会和威胁就像建立一张战略平衡表，它是外部环境和内部条件分析的总结。将这些因素列在一起进行综合分析，能从整体上分析一家企业的战略态势，在决策层中统一认识，确定合适的战略方案。所以，SWOT分析法也是一种战略评价的方法。 
 主要名词： 
 有形资源：是指可见的、能量化的资产 
 无形资源：是指那些根植于企业的历史、长期积累下来的、不易辨识和量化的资产。 
企业能力：是指整合企业资源，使价值不断增加的技能。 
 市场覆盖率：本企业产品投放地区数与全市场应销售地区数的比值。 
 核心能力：从本质上讲，核心能力就是企业发展独特技术、开发独特产品和创造独特营销手段的能力。有三个明显特征：1）能够为用户带来巨大的价值；2）能够支撑多种核心产品；3）竞争者难以复制或模仿。 
 核心产品：核心产品是核心能力与最终产品之间的有形联结，是决定最终产品价值的部件 或组件 
 价值链：企业价值链是指企业创造价值的互不相同但又相互关联的经济活动的集合。 
 复习思考题 
 1 、如何对企业资源进行分类和分析？（P81-83） 
 1）分类  
  2）资源分析步骤： 
 ①分析现在资源 ②分析资源的利用情况 
 ③分析资源的应变力  ④进行资源的平衡分析 
 3、如何理解企业核心能力的基本含义？ 
 普拉哈拉德和哈默的定义：核心能力是组织中的积累学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识 
 企业核心能力是能为企业创造超额价值，为企业带来持久竞争优势的能力。 
 从本质上讲，核心能力就是企业发展独特技术、开发独特产品和创造独特营销手段的能力。有三个明显特征：
1）能够为用户带来巨大的价值；2）能够支撑多种核心产品；3）竞争者难以复制或模仿。 
 4、何谓价值链？价值链分析的目的是什么？ 
 　　 企业价值链是指企业创造价值的互不相同但又相互关联的经济活动的集合。 
 对价值链的分析，对企业内部条件的审计，一方面通过对每项价值活动进行逐项分析，发现企业存在的优势和劣势；另一方面，了解整个价值链的各项活动的内部联系。 
 5、经验效益所揭示的战略意义是什么？ 
 经验效益所揭示的规律是，随着经验的增加，单位成品成本下降。因此处于有经验效益产业中的企业来说，追求以经验效益为基础的成本领先战略是一条可取的竞争战略。一方面，较低的产品成本使企业获得高于行业平均的收益；另一方面，在价格竞争战中企业可降低产品售价，掌握竞争中主动权。 
 6、企业愿景
组织愿景是组织为之奋斗并希望达成的意愿和景象，是组织使命、核心价值、目标的集合，是企业的核心能力，是组织生存、发展、优秀乃至卓越的关键因素之一。如何构建清晰、独特、持久、共同的组织愿景，是管理者特别是高层管理者的一项战略使命。
第四章  企业使命与战略目标
第二节  环境、能力与战略的匹配
一、三者之间的关系（见问题）
二、战略组合分析（ SWOT ）
 SWOT 分析法是一种对企业外部环境中存在的机会、威胁和企业内部条件的优势、劣势进行综合分析，据此对备选的战略方案作出系统的评价，最终选择出最佳竞争战略的方法。 SWOT 中的 S 是指企业内部的优势（ strengths ）； W 是指企业内部的劣势（ Weaknesses ）； O 是指企业外部环境中的机会（ Opportunities ） ； T Threats ）。
主要名词： 
 企业使命 企业使命是要说明企业的根本性质与存在的理由，说明企业的宗旨、哲学、信念、原则，根据企业服务对象的性质揭示企业长远发展的前景，为企业战略目标的确定与战略制定提供依据。 
 一般来说，一个企业的使命包括两个方面的内容，即企业哲学和企业宗旨。 
 企业哲学 所谓企业哲学是指一个企业为其经营活动或方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则，是企业在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用的一个抽象反映。 
 企业宗旨 所谓企业宗旨是指企业现在和将来应从事什么样的事业活动，以及应成为什么性质的企业或组织类型。 
愿景 
 战略目标 所谓战略目标是指企业在一定的时期内，执行其使命时所预期达到的成果。 
 复习思考题： 
 1.决定企业使命的因素有哪些？ 
 股东、雇员、顾客、供应商、竞争者、政府、当地社区、普通公众。 
 2、企业使命有何战略作用？ 
 1）明确了企业的发展方向和业务领域。
2）是协调企业内外部矛盾的依据，也是为配置企业资源提供标准或根据
3）可以帮助企业建立客户导向的思想
4）使企业高层管理者对公司的长远发展方向和未来业务结构有一个清晰的认识。
5）使企业中层管理部门可依照它来制订部门的使命，制订与公司发展方向和战略协同一致的部门策略
6）使企业基层管理部门制定本部门策略有了依据，降低了制订及执行策略的风险。
7）向全体人员工传递公司的价值观，激励员工竭尽全力为实现公司的使命做出自己的贡献。 
 3、环境、能力与战略之间有何关系？
环境、战略与能力三者的关系，当环境发生变化时，为了适应这种变化，企业必须改变战略，制定出适应新环境的新战略。同样，战略改变了，企业的能力也必须随着变化，使企业能力能够符合战略的要求，保证战备的实施。环境和能力都是企业制定战略的出发点、依据和限制的条件。 
 4、为什么说战略目标呈现多元化？ 
 制定企业的战略目标应依据企业的使命，在分析企业内部条件和外部环境的基础上来进行；除此以外，战略目标还受最高管理层的社会价值体系的影响。组织的战略目标往往是由掌握组织关键资源的那些人按照自己的社会价值体系来制定。因此，企业的战略目标会因企业及其使命的不同而呈现出多样化。 
 5、制定战略目标的原则是什么？ 
  1）关键性原则 2）可行性原则 3）  定量化原则 4）  一致性原则 5）  激励性原则 6）稳定性原则 
 实践演练题： 
1、试列举五家中国知名企业和五家国际知名企业的企业使命陈述，并分析其异同。
2、你认为福特公司的战略目标可行吗？为什么？
第五章 企业总体（公司）战略 
在面对不同的环境和基于不同的条件，企业所采取的总体战略态势会各有差异，主要有三种态势：发展型战略、稳定型战略和防御型战略。
第一节 发展战略
企业发展战略具体有以下三种类型：
一、密集型发展战略
指企业在原有业务范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略。这又包括：
1、市场渗透战略  指企业通过更大的努力，提高现有产品或服务在现有市场上的销售额。
2、市场开发战略  指企业将现有产品或服务在新的市场销售，向新市场扩张。
3、产品开发战略  指企业通过改变产品或开发新产品或服务，扩大市场销售。
不少企业采取了集中发展战略，即集中生产单一的或少数几种产品或服务，面向单一的市场，不开发或很少开发新产品或新服务。例如，麦当劳、可口可乐等。集中发展战略也有利有弊。 
二、一体化发展战略 指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，向经营领域的深度和广度发展的战略。主要有以下二种类型：
1、纵向一体化战略  指企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，它包括向前一体化和向后一体化两种情形：
  向前一体化战略是将企业的价值链进一步向前延伸，或对产品进一步做深加工，或对资源进行综合利用，或自行销售产品等。例如，汽车制造厂建立自己的分销系统。
  向后一体化战略是将企业的价值链作进一步反向延伸，或自己生产原材料、半成品，或兼并供应商、兴办合资企业，供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分零部件、原辅材料、能源、设备等。例如，汽车制造厂生产轮胎。
2、横向一体化战略  也叫水平一体化战略，指通过资产纽带或契约方式，企业与竞争者进行联合，以实现扩大规模、降低成本、提高竞争优势和经济效益的战略。主要通过并购和建立联盟加以实现。
三、 多元化发展战略
多元化发展战略是指企业同时在两个以上的行业从事经营活动，同时生产或提供两种以上基本经济用途不同的产品或服务的战略。 
1、相关多元化 指企业进入与现有业务在价值链上拥有战略匹配关系的新业务。如在生产技术上相关，营销渠道上相似，客户资源相同等。这是一种为增强或扩张己有的资源、能力而有意识采取的一种战略。
2、不相关多元化  指公司增加与现有的产品或服务、技术、市场都没有太大关系的新产品或服务，甚至进入一个全新的行业。如电脑企业进入医药行业。
无论是相关多元化，还是不相关多元化，各有优劣，应仔细分析。 
第二节 稳定战略 
稳定战略是在企业内外环境约束下，在战略规划期内使资源分配和经营状况基本保持在目前状况和水平上的一种战略。按此战略，企业目前的经营方向、业务领域、市场规模、竞争地位及生产技术等大致不变，维持稳定的发展态势。
1、不变战略  即以不变应万变的战略。
2、近利战略  即急功近利式的战略。
3、暂停战略  即内部休整的临时战略。
4、谨慎前进战略  即小心谨慎的战略。
采取稳定战略的企业，一般处在市场需求及行业结构稳定、处部环境动荡较小，所面临的竞争挑战和发展机会也较少。
第三节  防御战略
防御战略是指企业从目前的战略经营领域收缩或撤退，是偏离原战略起点较大的一种战略。具体包括以下四种类型：
1、 收获战略 2、 调整战略  3、 放弃战略  4、 清算战略
第四节  组合与重组战略一、 组合战略
指将相关的战略配合起来使用，形成一个有机的整体。
1、 顺序组合  2、 同时组合
二、 重组战略
指对现有经营单位的调整、压缩或改组。主要压缩规模、缩小范围、业务重组三种形式。
第五节  企业并购与战略联盟
一、企业并购
1、概念：合并与收购的合称。是一种产权交易行为，通过产权交易达到增强企业竞争优势、实现企业战略目标的目的。
合并有两种形式：一是吸收合并；二是新设合并。收购有两种形式：一是资产收购；二是股权收购。
2、类型：从行业角度划分有横向并购和纵向并购之分；
从并购动机划分有善意并购和恶意并购之分；从收购的融资方式划分有杠杆收购和管理层收购之分。
3、企业并购的动因
宏观经济动因：有利于社会资源的有效配置； 有利于调整产业结构； 有利于实现资产存量重组和保值增值； 有利于做强做大企业。
微观经济动因：扩大企业对市场的控制能力； 使企业实现多元化经营； 可以降低进入壁垒和企业风险； 促进企业跨国经营； 有利于发挥协同作用； 有利于增强竞争优势。
4、并购目标企业的确定
行业分析； 法律分析； 经营状况分析； 财务分析； 价值评估
5、并购后对目标企业的整合（战略、业务、制度、组织、人力资源、企业文化）
二、战略联盟
1、含义：指两个或两个以上的企业为了实现资源共享、风险与成本共担、优势互补等特定的战略目标，在保持自身独立性的同时，通过股权参与或契约联结的方式，建立较为稳定的合作伙伴关系，并在其些领域采取协作行动，从而取得双赢或多赢的效果。
2、特征：一是边界模糊； 二是平等的合作伙伴关系； 三是经营收益的协同性； 四是组织形式呈网络型。
3、分类：股权式战略联盟（对等占有、相互持股）
契约式战略联盟（技术交流协议、合作研发协议、生产营销协议、产业协调协议）
4、战略联盟产生的背景
一是世界经济一体化；二是区域经济一体化；三是国际分工深化；四是科学技术迅猛发展
5、作用
促进科技创新；避免经营风险；避免过度竞争；实现优势互补；开拓新的市场。
6、战略联盟伙伴选择的原则
一是兼容性；二是能力；三是投入
7、战略联盟取得成功的关键因素
相互信任；平等相待；求同存异；交流沟通
主要名词：
集中发展战略 即集中生产单一的或少数几种产品或服务，面向单一的市场，不开发或很少开发新产品或新服务的企业战略。
市场渗透战略 指企业通过更大的努力，提高现有产品或服务在现有市场上的销售额。
纵向一体化战略 指企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，它包括向前一体化和向后一体化两种情形。
相关多元化战略 指企业进入与现有业务在价值链上拥有战略匹配关系的新业务。如在生产技术上相关，营销渠道上相似，客户资源相同等。这是一种为增强或扩张己有的资源、能力而有意识采取的一种战略。
企业并购 合并与收购的合称。是一种产权交易行为，通过产权交易达到增强企业竞争优势、实现企业战略目标的目的。
战略联盟 指两个或两个以上的企业为了实现资源共享、风险与成本共担、优势互补等特定的战略目标，在保持自身独立性的同时，通过股权参与或契约联结的方式，建立较为稳定的合作伙伴关系，并在其些领域采取协作行动，从而取得双赢或多赢的效果。
清算战略 是通过拍卖或停止全部经营业务来结束公司的存在的一种企业战略。（只有当其它所有战略全部失灵后才加以采用）
复习思考题
1、密集型发展战略的类型和适用条件是什么？
企业的经营符合发展规模经济的特征，而且面临顾客偏好变化的风险较低的
2、一体化发展战略的优缺点有哪些？
3、相关多元化战略和不相关多元化战略的优势何在？
相关多元化优势：
1）将专有技能、关键技能或技术由一种经营业务转移到另一经营业务中；
2）将不同经营精力的相关活动合并一起运营，降低成本；
3）在新的经营业务中借用公司品牌的信誉；
4）以能够创造有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动。
非相关多元化优势：
1）公司可以向几个不同的市场提供产品或服务，以分散经营风险，追求收益的稳定性；
2）当多个部门单位在一个公司内经营时，它们可充分利用公司在管理、市场营销、生产设备、研究和开发等方面的资源，产生协同效应，从协同中获益；
3）可对公司内的各个经营单位进行平衡；
4）公司向具有更优经济特征的行业转移，以改善公司的整体盈利能力和灵活性。
4、企业为什么要选择防御战略？
企业目前部分产品和服务的经营市场收益率不高和市场潜力不大，或者企业内部出现一些不利的变化时。
5、企业并购有何益处？存在些什么问题？（P145-146）
研究讨论题
1、为什么大多数企业倾向于采用发展战略？
2、有人说“成也多元，败也多元”，你是否同意这种说法？为什么？
3、企业战略联盟的优势何在？风险有哪些？
4、试分析比较不同发展战略的优劣和适用条件？
实践演练题
1、试选择一个你所了解的企业，识别其所采取的发展战略。
2、通过查阅资料，简述中外企业并购的历史狂潮。
3、列举一个采用组合战略或重组战略的事例，并说明采用原因和效果。
第六章 企业国际化战略
第一节  企业国际化经营的动因和特点
一、企业国际化经营的动因
企业国际化经营的目的是为了增强竞争优势。其动因是：
 1 、为企业的产品和服务寻求新的市场 2 、利用规模经济优势降低成本
 3 、充分发挥企业能力与资源强势 4 、在其他国获得宝贵资源
 5 、在更广泛的市场基础上分散商业风险
二、企业国际化经营的特点
 1 、经营空间广泛； 2 、经营环境复杂； 3 、竞争异常激烈； 4 、管理难度大； 5 、计划和组织要周密
第二节  企业国际化经营的环境分析
一、国际贸易体制
二、政治与法律环境
三、经济环境
四、地理、社会、人文环境
第三节 企业国际化战略的选择
一般有四种战略可供选择：
一、国际战略 
指公司将有价值的产品和技能转移到国外市场以创造价值的战略。在此情况下，企业多把产品开发职能留在国内，而在别国建立制造和营销职能。
例如宝洁公司在世界各地有不少工厂，但只生产由母公司开发出来的标准化的产品，根据这些产品从事营销。当企业的核心能力在国外市场上拥有竞争优势，而且在该市场成本压力较小时，企业采取国际战略是合理的。如果当地市场要求能够根据当地情况提供产品与服务时，或在国外设厂成本太大时，采取这种战略就不适合了。
二、多国本土化战略
指企业在不同国家的市场上提供能够满足当地顾客需求的产品和服务的战略。
例如丰田公司根据进入国不同的气候、道路、驾驶习惯等生产和销售不同的汽车以满足当地顾客的需求。在当地市场需求强烈且较少考虑成本因素时，应当采取此战略。但这种战略会形成重复建设，因而成本压力大的行业不适宜。过于本土化会使子公司过于独立，造成总公司难以监控的现象。
三、全球战略
这是向全球市场推销标准化的产品和服务，并在较有利的国家集中进行生产经营活动，由此形成经验曲线和规模经济效益。
当成本压力大而当地特殊需求小时，企业采取此战略是合理的。而在要求提供特色产品的市场上是不适合的。
全球战略可采取全球低成本、全球差别化、全球集中化的战略形式。
四、跨国战略
这是要在全球激烈竞争的情况下，形成以经验为基础的成本效益和区位效益，转移企业的核心能力，同时考虑当地的需要。
跨国战略寻求全球化的效率和本土化的反应敏捷的统一。它的显者特点是业务经营的多样化和国家市场的多样性。既要制定、执行跨国战略，又要协调跨行业、跨国家的战略行动。
上述四种战略的选择是有条件的。例如，在电子行业中企业面临了的区域性细分市场压力小，主要成本竞争，可采用全球化战略 ；  
 主要名词：
非关税壁垒：指除关税以外限制商品进口的各种措施。（主要有进口配额、进口许可制、外汇管制、最低限价和禁止进口、技术标准 及检验制度、卫生检疫规定、商品包装、和标签的 规定）
国际战略：指公司将有价值的产品和技能转移到国外市场以创造价值的战略。
多国本土战略：指企业在不同国家的市场上提供能够满足当地顾客需求的产品和服务的战略
全球战略：就是向全球市场推销标准化的产品和服务，并在较有利的国家集中进行生产经营活动，由此形成经验曲线和规模经济效益的战略 
 跨国战略：这是要在全球激烈竞争的情况下，形成以经验为基础的成本效益和区位效益，转移企业的核心能力，同时考虑当地的需要的一种战略 
 特许经营：特许经营 是由特许授予人准许被授予人使用他的企业商号、注册商标、经营管理制度与推销方法等从事企业经营活动
合资经营：是指国际经营企业和目标国家的投资商共同投资，在当地兴办企业，双方都对企业拥有所有权和经营权，即共同投资、共同管理、共担风险和共享利益。
复习思考题
 1 、企业为何要开展国际化经营？
企业国际化经营的目的是为了增强竞争优势。其动因是： 
 1）为企业的产品和服务寻求新的市场 
 2）利用规模经济优势降低成本 
 3）充分发挥企业能力与资源强势 
 4）在其他国获得宝贵资源 
 5）在更广泛的市场基础上分散商业风险 
2 、企业国际化战略有哪几种类型？
 国际战略  多国本土化战略 全球战略 跨国战略
 3 、企业如何进入国际市场？
1）出口进入方式 2）合同进入方式 3）投资进入方式 
4 、影响企业进入国际市场方式的因素是什么？
 1）目标国家市场因素 2）目标国家环境因素  3）目标国家生产因素  4）本国因素 
 5）企业产品因素 6）企业资源 / 投入因素 
 研究讨论题
 1 、以海尔和海信为例，讨论企业如何选择国际化战略？
 2 、研究讨论中外合资企业成功的经验和失败的教训。
实践演练
 1 、请你列举 3 家世界著名企业实施国际化战略成功的例子？
 2 、请你列举 3 家世界著名企业实施国际化战略失败的例子？
第七章 经营单位竞争战略
基本竞争战略
在选择战略时，企业应评价两种优势：成本和差异化。
一方面，通过成本领先或差异化战略，企业的竞争优势可以在与竞争对手在多个市场的竞争中获得。
另一方面，通过集中化战略，企业可寻求在一个相对集中的市场中的成本领先或差异化优势。无论哪种战略，其有效性取决于外部环境中的机会和威胁，以及企业在资源、能力等方面的可能性。
一、成本领先战略  
 1 、成本领先战略的涵义：
成本领先战略是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本， 甚至是同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。
 2 、成本领先战略的制定
确定开展成本分析的价值链、分摊成本和资产；
了解和分析竞争对手的价值链；
研究价值活动的成本形成机制；
控制价值活动的成本形成机制，建立成本优势；
 3 、低成本战略的战略利益、风险 战略利益
（ 1 ）企业处于低成本地位上，可以抵挡住现有竞争对手的对抗。即使竞争对手在竞争中不能获得利润，  只能保本的情况下，企业仍能获利。
（ 2 ）面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力，处于低成本地位的企业在进行交易时握有更大的主动权，可以抵御购买商讨价还价的能力。
（ 3 ）当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地位的企业可以有更多的灵活性来解决困境。
（ 4 ）企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势，使欲加入该行业的新进入者望而却步，形成进入障碍。
（ 5 ）在与代用品竞争时，低成本的企业往往比本行业中的其他企业处于更有利的地位。
风险
新加入者可能后来居上； 技术进步降低企业资源的效用；
丧失对市场变化的敏锐洞察力；  受外部环境的影响大。
 4 、成功获得成本领先地位的关键
建立注重成本的企业文化；  准确把握成本驱动因素
积极投资建立哪些低成本所需的资源和能力； 严格的成本管理与控制体系
 5 、实施成本领先战略的条件
大规模、高效率生产； 产品有较高的市场占有率
严格控制间接成本； 降低各种成本
二、差异化战略
 1 、差异化战略的含义
所谓差异化战略是指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，从而使企业建立起独特竞争优势的一种战略。
 2 、差异化战略的制定
确定实际购买者，弄清企业价值链对买方价值链的影响
确定买方的购买标准
评估企业价值链中现有的和潜在的独特性来
制定差异化战略方案
检验差异化战略的持久性
 3 、差异化战略的战略利益、风险
战略利益
（ 1 ）能建立起顾客对产品或服务的忠诚度；
（ 2 ）顾客对商标的信赖和忠诚形成了强有力的行业进入障碍，增加了新加入者进入该行业的难度；
（ 3 ）差异化战略产生的高边际效益，增强了企业对付供应商讨价还价的能力；
（ 4 ）企业通过差异化战略使购买商缺乏与之可以比较的产品选择，降低购买商对价格的敏感度；
（ 5 ）企业通过差异化战略建立起顾客对本产品的信  赖，使得替代品无法在性能上与之匹敌。 
风险
面临实行低成本战略企业的威胁。如果顾客对某种差异化产品可觉察价值的评价，不足以使其认同该产品的高价格，这时低成本战略会轻而易举地击败差异化战略；
买方需要的差异化程度下降带来的威胁。当顾客变得更加精明时，他们降低了对产品或服务的差异化要求，转而选择价格较低的产品；
模仿者的威胁。竞争对手的模仿可缩小顾客感觉到的产品差异，这是随着行业成熟而发生的一种普遍现象。
 4 、实施差异化战略的条件
企业要有很强的研发能力； 企业在产品或服务上有明显的差别优势
企业要足够的营销能力；  还要有良好的组织结构
三、最优成本供应商战略
 1 、最优成本供应商战略的含义：
所谓最优成本供应商战略是指低成本地提供优秀的差异化产品，然后利用成本优势制定比竞争产品更低的价格，通过为买方提供超值价值来建立竞争优势的战略。
 2 、最优成本供应商战略的制定
制定该战略可从前述差异化战略的制定步骤出发，寻求一个买方可察觉的、适宜的差异化水平和差异化方案，进而参考低成本战略的制定方法，制定一套保证差异化水平、保证成本绝对低于竞争对手的成本领先方案。该战略的制定过程实际上是在低成本和差异化之间反复试算平衡的过程。同时还要参照竞争对手可比产品的相对成本地位和相对差异化地位综合考虑加以制定。
 3 、最优成本供应商战略的战略利益、风险
战略利益
获得更加有力的竞争地位；
获得更好的经营业绩；
取得科学的市场定位；
风险和误区：
这一战略的最大风险和误区是企业提供的产品或服务，无论在低成本还是差异化方面都无法为顾客= 创造足够的价值。实施这一战略关键是先要奠定某一种优势，然后再建立另一种优势。例如，丰田推出凌志。
四、集中化战略
 1 、集中化战略的含义：
所谓集中化战略是指将企业的经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地域性市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的服务来建立竞争优势的一种战略。
 2 、集中化战略的制定
制定集中化战略，首先要检验该战略所需要的市场基础和企业基础。在通过上述企业基础和市场基础检验后，企业可依据对小市场顾客需求的深入分析和企业核心竞争力所在以及潜在进入者的威胁等进行决策，选择具体的集中化战略。根据所选战略，运用前述低成本战略的制定方法或差异化战略的制定方法来制定具体的集中化战略方案。
集中化战略的战略利益、风险
战略利益：
由于采用集中化战略是企业在特定细分市场上实施低成本或差异化战略，所以低成本和差异化战略有效抵御行业五种竞争力量的优势，也都能在该战略中得以体现。此外由于集中化战略避开了在大市场内与竞争对手的直接竞争，所以对于一些力量还不足以与实力雄厚的大公司抗衡的中小企业来说，集中化战略可以增强他们相对的竞争优势，因而该战略对中小企业具有重要意义。即使对于大企业来说，采用集中化战略也能避免与竞争对手正面冲突，使企业处于一个竞争的缓冲地带。关键是选准目标市场
风险：
采用任何一种集中化战略，企业都面临着与在整个行业范围内采用低成本或差异化战略的企业同样的风险。除此之外采用集中化战略还具有以下风险：①竞争对手可能会进入企业选定的细分市场，并采取优于企业的更集中化的战略。②狭窄的小市场中的顾客需求可能会与大市场中一般顾客需求趋同，此时集中化战略的优势就会被削弱或消失。③企业选择的细分市场非常具有吸引力，以至于各个竞争厂商蜂拥而入，瓜分细分市场的利润。
第二节 不同产业环境中的企业竞争战略
一、分散型产业中的企业竞争战略 
 1 、分散型产业的含义：所谓分散型产业是指，在这种产业环境中有许多企业在进行竞争，没有任何一个企业占有显著的市场份额，也没有任何一个企业能对整个产业的结果具有重大的影响，即不存在能左右整个产业活动的市场领袖。
 2 、造成分散型产业的经济原因
产业进入障碍较低或障碍不多，使许多小公司涌入该产业。
多样化的市场需求。
当服务成为经营关键时，小企业就会变得更有效。
产业运行的就近监督和控制是企业成功的基本条件，则小企业具有很大的优越性。
高度的产品市场区分，特别是这种区分基于形象的基础上。
 3 、分散产业中的竞争战略选择
建立严格管理下的分权组织结构。采用统一化的设备。增加附加价值。产品类型或产品部分专门化。
顾客类型专门化。订货类型专门化。集中于地理区域。简朴实惠。
二、新兴产业中的企业竞争战略 
 1 、新兴产业的含义
新兴产业即新形成的或重新形成的产业，其形成的原因是技术的发明、相对成本关系的变化、新的消费需求的出现，或经济和社会的变化将某种新产品或新的服务提高到一种现实的发展机会。
 2 、新兴产业中企业发展面临的问题
缺乏获得原材料和零部件的能力；缺乏基础；缺乏产品或技术标准，产品质量不稳定；顾客困惑；在金融界的形象和信誉度可能较差；
在获得有关政府部门的批准方面可能遇到困难。
 3 、新兴产业中的企业竞争战略 
尽快使产业结构成型；进入新兴产业时间的选择
三、成熟产业中的企业竞争战略
 1 、成熟产业中的企业竞争战略选择
产品结构的调整；正确定价；改革工艺和革新制造方法；选择适当的顾客；购买廉价资产；开发国际市场。
 2 、成熟产业中企业应注意的问题
四、衰退产业中的竞争战略
 1 、衰退产业的含义：
从战略分析的角度讲，衰退产业是指在相当长的一段时间里，产业中产品的销售量持续下降的产业
 2 、衰退产业中的企业竞争战略选择
领先战略；坚壁战略；收获战略；快速放弃战略
第三节 不同市场竞争地位下的竞争战略
一、市场领导者战略
 1 、市场领导者的含义：
所谓市场领导者，是指在同行业中居于领导地位的企业。
 2 、市场领导者战略
扩大市场需求总量；保护市场份额；提高市场占有率
二、市场挑战者战略
 1 、市场挑战者的含义：
市场挑战者是指那些在行业中居于第二、第三或更靠后的位置的企业。
 2 、市场挑战者战略
确定挑战目标和挑战对象
选择进攻战略：正面进攻；侧翼进攻；包围进攻；迂回进攻；游击进攻
三、市场追随者战略
 1 、市场追随者的含义：
市场追随者与挑战者一样，在同行业居于第二、第三甚至更靠后的地位，所不同的是，它不进行挑战而是跟随在市场领导者后面自觉维持共处的局面。
市场追随者战略
紧密追随；距离追随；选择追随
四、市场补缺者战略
 1 、市场补缺者的含义：
所谓市场补缺者是指精心服务于市场的某些细小部分，通过专业经营来占据有利的市场位置的企业。
 2 、市场补缺者战略
最终用户专业化；垂直专业化；顾客规模专业化；特定顾客专业化；产品或产品线专业化；地理区域专业化；客户订单专业化；质量－价格专业化；服务项目专业化；分校渠道专业化
第四节  竞合战略
竞合战略的含义：
所谓竞合战略泛指通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战略价值的战略。 
二、基于博弈论的竞合战略的制定
布拉顿伯格与纳尔巴夫教授认为，制定竞合战略的主要方法是博弈论。
竞合战略的主要实现形式
战略联盟是竞合战略的主要实现形式。
主要名词
成本领先战略：是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本， 甚至是同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。
差异化战略：所谓差异化战略是指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，从而使企业建立起独特竞争优势的一种战略。 
 集中战略：所谓集中化战略是指将企业的经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地域性市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的服务来建立竞争优势的一种战略。 
 分散型产业：所谓分散型产业是指，在这种产业环境中有许多企业在进行竞争，没有任何一个企业占有显著的市场份额，也没有任何一个企业能对整个产业的结果具有重大的影响，即不存在能左右整个产业活动的市场领袖。
成熟产业：
衰退产业：战略分析的角度讲，衰退产业是指在相当长的一段时间里，产业中产品的销售量持续下降的产业。
竞合战略：所谓竞合战略泛指通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战略价值的战略。
复习思考题
 1 、分别说明四种一般竞争战略的制定方法、利益和风险？
1）成本领先战略 
 制定： 
 确定开展成本分析的价值链、分摊成本和资产； 
 了解和分析竞争对手的价值链； 
 研究价值活动的成本形成机制； 
 控制价值活动的成本形成机制，建立成本优势； 
 战略利益：
（1）企业处于低成本地位上，可以抵挡住现有竞争对手的对抗。即使竞争对手在竞争中 不能获得利润， 只能保本的情况下，企业仍能获利。
（2）面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力，处于低成本地位的企业在进行交易时握有更大的主动权，可以抵御购买商讨价还价的能力。
（3）当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地位的企业可以有更多的灵活性来解决困境。
（4）企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势，使欲加入该行业的新进入者望而却步，形成进入障碍。
（5）在与代用品竞争时，低成本的企业往往比本行业中的其他企业处于更有利的地位。 
 风险：
①新加入者可能后来居上； 
  ②技术进步降低企业资源的效用； 
  ③丧失对市场变化的敏锐洞察力； 
  一句言之，受外部环境的影响大。 
2 ）差异化战略 
  制定： 
 ①确定实际购买者，弄清企业价值链对买方价值链的影响 
  ②确定买方的购买标准 
  ③评估企业价值链中现有的和潜在的独特性来 
 ④制定差异化战略方案 
  ⑤检验差异化战略的持久性 
  战略利益： 
 （1）能建立起顾客对产品或服务的忠诚度； 
 （2）顾客对商标的信赖和忠诚形成了强有力的行业进入障碍，增加了新加入者进入该行 业的难度； 
 （3）差异化战略产生的高边际效益，增强了企业对付供应商讨价还价的能力； 
 （4）企业通过差异化战略使购买商缺乏与之可以比较的产品选择，降低购买商对价格的敏感度； 
 （5）企业通过差异化战略建立起顾客对本产品的信赖，使得替代品无法在性能上与之匹敌。 
  风险： 
 面临实行低成本战略企业的威胁。如果顾客对某种差异化产品可觉察价值的评价，不足 以使其认同该产品的高价格，这时低成本战略会轻而易举地击败差异化战略； 
  ②买方需要的差异化程度下降带来的威胁。当顾客变得更加精明时，他们降低了对产品或服务的差异化要求，转而选择价格较低的产品； 
  ③模仿者的威胁。竞争对手的模仿可缩小顾客感觉到的产品差异，这是随着行业成熟而发生的一种普遍现象。 
 3）最优成本供应商战略 
 制定： 
 制定该战略可从前述差异化战略的制定步骤出发，寻求一个买方可察觉的、适宜的差异 化水平和差异化方案，进而参考低成本战略的制定方法，制定一套保证差异化水平、保证成本绝对低于竞争对手的成本领先方案。该战略的制定过程实际上是在低成本和差异化之间反复试算平衡的过程。同时还要参照竞争对手可比产品的相对成本地位和相对差异化地位综合考虑加以制定。 
 战略利益： 
 ①获得更加有力的竞争地位； 
 ②获得更好的经营业绩； 
 ③取得科学的市场定位 
 风险和误区： 
 这一战略的最大风险和误区是企业提供的产品或服务，无论在低成本还是差异化方面都无法为顾客创造足够的价值。 
 4）集中化战略 
 制定： 
 制定集中化战略，首先要检验该战略所需要的市场基础和企业基础。在通过上述企业基础 和市场基础检验后，企业可依据对小市场顾客需求的深入分析和企业核心竞争力所在以及潜在进入者的威胁等进行决策，选择具体的集中化战略。根据所选战略，运用前述低成本战略的制定方法或差异化战略的制定方法来制定具体的集中化战略方案。 
 战略利益： 
 由于采用集中化战略是企业在特定细分市场上实施低成本或差异化战略，所以低成本和差异化战略有效抵御行业五种竞争力量的优势，也都能在该战略中得以体现。此外由于集中化战略避开了在大市场内与竞争对手的直接竞争，所以对于一些力量还不足以与实力雄厚的大公司抗衡的中小企业来说，集中化战略可以增强他们相对的竞争优势，因而该战略对中小企业具有重要意义。即使对于大企业来说，采用集中化战略也能避免与竞争对手正面冲突，使企业处于一个竞争的缓冲地带。 关键是选准目标市场 
 风险： 
 采用任何一种集中化战略，企业都面临着与在整个行业范围内采用低成本或差异化战略的 企业同样的风险。除此之外采用集中化战略还具有以下风险：①竞争对手可能会进入企业选定的细分市场，并采取优于企业的更集中化的战略。②狭窄的小市场中的顾客需求可能会与大市场中一般顾客需求趋同，此时集中化战略的优势就会被削弱或消失。③企业选择的细分市场非常具有吸引力，以至于各个竞争厂商蜂拥而入，瓜分细分市场的利润。 
2 、分别说明在不同产业环境中各种竞争战略的选择？
分散型产业中的企业竞争战略选择： 
 建立严格管理下的分权组织结构。  采用统一化的设备。 
 增加附加价值。 产品类型或产品部分专门化。 
 顾客类型专门化。  订货类型专门化。 
 集中于地理区域。  简朴实惠。
新兴产业中的企业竞争战略 
 尽快使产业结构成型  进入新兴产业时间的选择 
 成熟产业中的企业竞争战略选择 
 产品结构的调整；  正确定价；  改革工艺和革新制造方法； 
 选择适当的顾客；  购买廉价资产； 开发国际市场。 
 衰退产业中的企业竞争战略选择 
 领先战略；坚壁战略；收获战略；快速放弃战略 
3 、简述企业处于不同市场竞争地位下竞争战略的选择？
市场领导者战略
扩大市场需求总量；  保护市场份额；  提高市场占有率 
 市场挑战者战略 
 确定挑战目标和挑战对象 
 选择进攻战略：正面进攻；侧翼进攻；包围进攻；迂回进攻；游击进攻 
 市场追随者战略 
 紧密追随；  距离追随；  选择追随 
 市场补缺者战略 
 最终用户专业化； 垂直专业化； 顾客规模专业化；  特定顾客专业化； 产品或产品线专业化；
地理区域专业化； 客户订单专业化； 质量－价格专业化； 服务项目专业化； 分校渠道专业化 
 研究讨论题
 1 、企业能否同时追求成本领先和差异化两种战略？
 2 、以我国汽车产业为例，分析其存在的问题以及如何在这样的产业中竞争？
 3 、以某一产业为例，试找出处于不同市场竞争地位的企业并研究应采取什么竞争战略？
实践演练题
 1 、各举出一个分散产业和新兴产业的例子，分析其面临的问题。
 2 、各举出一个成熟产业和衰退产业的例子，并为其选择合适的竞争战略。
 3 、如果你是中国电信的老板，你将采取怎样的战略以保持其在市场中的竞争地位？
第八章  企业战略评价与选择
第一节 战略制定的程序和方法
一、企业战略制定的程序
战略的制定是企业决策机构，组织各方力量，按照一定的程序和方法，为企业选择适宜战略的过程。
如下图：(见习题）
二、战略制定的方法
 1 、自上而下的方法 ·
2 、自下而上的方法
 3 、上下结合的方法
 4 、战略小组的方法
第二节  战略评价的基本要求和方法
一、战略评价的基本要求
企业战略评价的目的在于确定战略方案的有效性。其基本要求是：
 1 、分析各战略方案是否与宏观环境及行业发展趋势相适应？
 2 、企业经营现状及其发展趋势如何？
 3 、保持现有战略能否实现企业的战略目标？
 4 、各种战略方案的有效性如何？存在何种差距？研究可缩小差距的其他方案？
 5 、各种战略方案对资源的要求如何？
 6 、各种战略方案对企业组织与管理的要求如何？
 7 、各种战略方案内部一致性如何？
 8 、在每种战略方案中各战略阶段划分是否合 适？企业在各阶段的承受能力何？
 9 、比较各种战略方案的优缺点、风险及效果，提出战略性补充措施。
 10 、预估在战略实施中将会遇到的困难和阻力，以及克服困难的可能性？
二、战略评价的方法
 1 、市场增长率 ---- 占有率矩阵分析法
 2 、行业吸引力 ---- 企业竞争力分析法
 3 、产品 ---- 市场演化矩阵法
 4 、生命周期法
 5 、 PIMS 分析
 6 、汤姆森和斯特克方法
 SWOT 选择矩阵
（结合课本看）
战略聚类矩阵
第三节 战略选择
战略选择是确定企业未来战略的决策。一个企业进行战略选择时，在多数情况下并不带有必然性和客观性，而是具有较多的主观性和偶然性。这是因为战略制定者往往受到来自多方面的影响。主要有：
1、企业对外界环境的依赖程度
2、管理者对待风险的态度
3、企业过去的战略
4、企业中的权力关系
 5、中层管理人员和职能人员的影响 
6、时间和竞争者的反应
主要名词：
相对市场占有率 = 经营单位的销售额或量/主要竞争者的销售额 *100%
市场增长率 =（当年市场需求-去年市场需求）/去年市场需求*100%
里克特等级  
经营组合  
战略选择：战略选择是确定企业未来战略的决策
复习思考题：
 1 、企业制定战略的程序如何？
战略的制定是企业决策机构，组织各方力量，按照一定的程序和方法，为企业选择适宜战略的过程。 
2 、战略评价的基本要求是什么？
企业战略评价的目的在于确定战略方案的有效性。其基本要求是： 
 1、分析各战略方案是否与宏观环境及行业发展趋势相适应？ 
 2、企业经营现状及其发展趋势如何？ 
 3、保持现有战略能否实现企业的战略目标？
4、各种战略方案的有效性如何？存在何种差距？研究可缩小差 距的其他方案？ 
 5、各种战略方案对资源的要求如何？ 
 6、各种战略方案对企业组织与管理的要求如何？ 
 7、各种战略方案内部一致性如何？ 
 8、在每种战略方案中各战略阶段划分是否合适？企业在各阶段的承受能力何？ 
 9、比较各种战略方案的优缺点、风险及效果，提出战略性补充措施。 
 10、预估在战略实施中将会遇到的困难和阻力，以及克服困难的可能性？ 
3 、何谓战略选择和鉴别战略簇模型？
 4 、企业选择战略时应考虑哪些因素？
1、企业对外界环境的依赖程度 
 2、管理者对待风险的态度 
 3、企业过去的战略 
 4、企业中的权力关系 
 5、中层管理人员和职能人员的影响 
 6、时间和竞争者的反应 
 研究讨论题
 1 、试比较分析市场增长率 --- 占有率矩阵、行业吸引力 --- 竞争能力矩阵和产品 --- 市场演化矩阵的优劣？
 2 、怎样才能科学、有效地对企业战略作出评价？
实践演练题
 1 、试运用所学战略评价方法对某企业的战略方案作出评价。
 2 、选择一家你熟悉的企业，了解它在进行战略评价时所采用的方法，其科学性和有效性如何？
第九章 战略实施与计划
 第一节 战略制定与实施的关系
一、战略实施的含义
战略实施是战略制定的继续，是组织和动员企业全体员工充分利用并协调利用企业内外的资源，沿着企业战略的方向和途径，自觉而努力地执行战略，以期达成战略目标的过程。
战略实施必须将战略构想转化为行动，在这一过程中，企业首先要考虑战略制定与战略实施的关系，两者配合得越好，越容易成功。其次，还要分析管理人员实施战略的模式。最后，企业应编制战略计划，落实已选的战略。
企业战略制定与实施有着根本的区别：
 1 、战略制定是在行动之前的谋划，而战略实施是将这种谋划变为行动；
 2 、战略制定是一种战略思维过程，而战略实施是一个实际行动过程；
 3 、战略制定需要有好的直觉和分析技能，而战略实施需要有特殊的激励和领导技能；
 4 、战略制定只需要对几个人进行协汹，而战略实施却需要对全员进行协调。
其关系如 256 页
第二节 战略实施的原则与模式
一、原则
 1 、适度合理性原则  2 、统一领导、指挥原则  3 、权变原则
二、模式
 1 、指挥型：特点是企业管理层考虑的重点是如何制定一个最合适的战略。在实践中战略制定者要向高层领导提交战略方案，经确定后向管理人员宣布战略方案，然后强制下级执行。缺点是把战略制定者与执行者分开，不利于调动下级的积极性和创造精神。
 2 、变革型：特点是企业高层领导考虑的重点是如何推动企业战略的实施。在实践中，高层领导要建立一个机构去推动战略的实施，要对企业进行一系列变革，采用激烈手段和控制系统以促进战略的实施。缺点是不利于调动员工的积极性，同时，战略失去了灵活性。
 3 、合作型：特点是企业高层考虑的是如何让其他管理人员从战略实施一开始就承担起有 关的责任。为发挥集体的智慧，往往要进行充分的讨论和调查研究。缺点是由于不同观点、不同目的的参与者相互协商折中的产物，有可能会使战略的经济合理性有所降低，同时仍纯在着谋略者与执行者的区别，仍未能充分调动员工的积极性。
 4 、文化型：特点是企业的大部分员工都是知识分子，要调动他们实施战略的积极性，就必须向他们讲清楚为什么要实施这个战略什么时候实施及怎么实施？企业领导运用文化手段，不断向员工灌输企业的战略思想，使他们在共同的文化基础上参与战略的实施活动。缺点是强烈的企业文化可能会掩盖存在的问题，也要耗费较多的人力和时间。
 5 、增长型：特点是高层领导考虑的是如何激励基层管理人员实施战略的主动性和积极性，为企业效益的增长而奋斗。优点是给中层管理人员一定的自主权，适合于变化较大的大型企业。
以上五种模式各有优缺点，在战略实施中应当加以综合，即在企业高层领导者指挥下，建立一个组织机构去推动战略的实施，还要让企业高层领导各负其责，认真的领导指挥，还要向员工讲清楚为什么要实施战略，调动他们的积极性和主动性，只有这样，企业战略的实施才能真正有效。
三、战略实施的主要任务
 1 、制定战略实施计划，合理规划和配置资源。
 2 、建立一个有竞争力与战略相适应的组织。
 3 、制定战略实施的政策和程序。
 4 、不断提高价值链各环节的运作水平。
 5 、建立企业交流和运营系统，保证经理人员能成功的承担战略实施中的角色。
 6 、建立与战略目标及实施相联系的业绩管理和激励体系。
 7 、创造一种与战略实施相吻合的企业文化氛围。
 8 、发挥领导作用，不断提高战略实施水平。
第三节 战略计划与资源规划
一、战略计划的目的
战略计划是指将企业视为一个整体，规定在较长时期内所要实现的战略目标，并对所需资源做出的一种安排。
战略计划的目的有：
 1 、改变企业的经营方向；
 2 、加速增长，改进获利能力；
 3 、淘汰经营效益差的业务或单位；
 4 、将资源分配到最有潜力的领域当中；
 5 、为高层管理人员提供有效的信息；
 6 、为企业的预算和作业计划提供框架；
 7 、对威胁和机会进行分析，更好的认识企业的潜能；
 8 、建立完善的沟通体系，进行有效的内部协调；
 9 、控制企业的生产作业活动，培训管理人员。
二、战略计划的作用
战略计划是战略管理的脊梁，支持着整个战略管理。
 1 、战略计划是指导战略管理的重要过程；
 2 、战略计划是所有管理人员的职能；
 3 、战略计划是防止未来不确定性的手段；
 4 、战略计划是进行战略控制的基础，也是维系和协调战略管理与作业管理的基础。
三、战略计划系统的设计
影响战略计划系统设计的因素：
（ 1 ）企业的规模（企业形态、计划角色、组织结构）；（ 2 ）管理风格；（ 3 ）生产过程的复杂程度；（ 4 ）企业环境的稳定性；（ 5 ）企业面临的问题；
四、战略计划的工作步骤
 1 、确定各事业部（经营单位）的战略目标，并制定各事业部（经营单位）的战略方案；
 2 、确定各职能部门的 任务及策略；
 3 、规划与分配资源；
 4 、制定预算（数字化的战略）。
主要名词：
战略实施：战略实施是战略制定的继续，是组织和动员企业全体员工充分利用并协调利用 企业内外的资源，沿着企业战略的方向和途径，自觉而努力地执行战略，以期达成战略目标的过程 
 战略计划：是指将企业视为一个整体，规定在较长时期内要实现的战略目标，并对所需资源做出的一种安排。
资源规划：
复习思考题
 1 、战略制定与战略实施的关系是怎样的？
1）战略制定是在行动之前的谋划，而战略实施是将这种谋划变为行动； 
 2）战略制定是一种战略思维过程，而战略实施是一个实际行动过程； 
 3）战略制定需要有好的直觉和分析技能，而战略实施需要有特殊的激励和领导技能； 
 4）战略制定只需要对几个人进行协汹，而战略实施却需要对全员进行协调。 
2 、战略实施应遵循哪些原则？
1）适度合理性原则 2）统一领导、指挥原则 3）权变原则 
3 、战略计划有哪些作用？
战略计划是战略管理的脊梁，支持着整个战略管理。 
 1）战略计划是指导战略管理的重要过程； 
 2）战略计划是所有管理人员的职能； 
 3）战略计划是防止未来不确定性的手段； 
 4）战略计划是进行战略控制的基础，也是维系和协调战略管理与作业管理的基础。 
 4、如何规划与分配企业资源？
研究与讨论题 1 、如何正确理解战略实施在战略管理中地位？ 2 、试比较各种战略实施模式的优劣？
实践演练题
 1 、选择一家你熟悉的企业，了解其战略实施的情况。
 2 、阅读《执行》这本书，谈谈你的感想。
第十章  战略实施与组织 
第一节  战略与组织结构的关系 
企业战略的实施要靠组织，而组织是由目标、人员、职位、责任、协同、相互关系、信息等要素组合而成，这就是企业组织结构。组织结构是企业的组织意识和组织机制所赖以存在的基础。
一、战略与组织结构的关系
 1 、战略规范着企业的组织结构。钱德勒通过对 70 家公司的发展历史研究证实：企业组织结构要服从于战略，是为战略服务的。企业组织结构一定要适应企业战略实施的要求。
 2 、只有企业战略与组织结构相匹配，才能成功地实施企业战略。完全与企业战略相匹配的组织结构只是一种理想，但企业应根据外界环境的变化去制定战略，再根据新战略来调整原有的组织结构。
 3 、原有的组织结构制约着新战略的制订和实施。战略的实施是变革性的，原有的组织会对变革产生阻力，如历史的与现实的因素、物质的和精神的、素质的和观念的、认识的与情感的等因素共同作用的结果。
 4 、没有组织结构上的重大变革，很难在战略上有实质性的创新。在外界环境相对稳定的时期，战略的调整和组织的变革以渐进方式进行。当企业面临重大战略转折时，就要进行战略创新，这就对组织结构形成了挑战，需要对组织结构进行变革。
二、战略的前导性和组织结构的滞后性
由于环境的变化，战略与组织结构作出反应的时间是不同的。
 1 、战略的前导性。这是指企业战略的变化快于组织结构的变化。因为，企业一旦意识到环境的变化有了新的机会，首先会在战略略上做出反应，通过新的战略谋求成长。而新战略就需要新的组织与之适应。
 2 、组织结构的滞后性。这是指组织结构的变化常慢于战略的变化。一方面，新旧结构的交替有一定的时间过程；另一方面，是组织的惯性和阻力。
可以看出：在环境变化、战略转变的过程中，总有一个利用旧组织推行新战略的阶段，即交替阶段。
第二节 建立快速反应的组织结构
企业在设计组织结构时应考虑 7 个关键因素：
战略、工作专门化、部门化、分级化、控制幅度、集权分权、正规化。
1、适当合并关系密切的部门，使组织变瘦；
2、减少中间管理层次，使组织扁平化；
3、加强部门之间信息的横向沟通与相互合作，建立跨部门团队；
4、加强企业上下之间的沟通与合作，实施全员管理。
第三节  公司治理结构 
一、公司治理结构的基本含义
公司治理结构，英文是“ Corporate Covernance”,  一般是指由所有者、董事会、监事会和高层经理人员组成的一种组织结构。
这样的组织结构就是股东大会、董事会、监事会和经理在分工明确、责权清楚的基础上各司其职、各负其责、各展其能。股东大会行使公司的最高权力；董事会行使经营决策权；监事会行使监督权；董事会、监事会共同对股东大会负责；经理行使执行权，对董事会负责，进而实现公司的目标和确保股东的权益。
（一）有关公司治理结构涵义的不同理解
在公司治理结构的涵义上，我国经济学界对此有着相当不同的理解，从而出现了不同的定义。其中，较有代表性的观点有：
 1 、强调公司治理结构的相互制衡作用
这种观点认为，所谓公司治理结构，是指有所者、董事会和高级执行人员即高级经理人员三者组成的一种组织结构。在这种结构中，上述三者之间形成一定的制衡关系。
 2 、强调企业所有权或企业所有者在公司治理中的主导作用
 这种观点认为，公司治理结构，狭义的讲，是指有关公司董事会的功能、结构、股东的权力等方面的制度安排；广义的讲是指有关公司控制和剩余索取权分配的一整套法律、文化和制度性安排。
 3 、强调利益相关者在公司治理中的权益要受保护
这种观点认为，企业治理结构的核心是扬弃“股东至上主义”的逻辑，遵循即符合我国国情由顺应历史潮流的“共同治理”逻辑。
 4 、强调市场机制在公司治理中的决定性作用
这种观点认为， 公司治理结构，是指所有者对一个经营管理和绩效进行监督和控制的一整套制度安排。公司治理结构中最基本的成分是通过竞争的市场所实现的间接控制或外部治理，而人们通常所关注或所定义的公司治理结构，实际指的是公司的直接控制或内部治理结构。
目前，国内比较流行的提法是将公司治理结构分为内部治理结构与外部治理结构。所谓公司的内部治理结构，是指公司内部所形成的直接控制体制和机制。其最直接的载体就是公司内部所形成的组织结构。而外部治理结构，是相对于内部治理结构而言的，主要指产品市场、经理人员市场、资本市场及公司控制权市场等外部约束力量，国家作为国有股所有者的监督和作为社会管理者的法律监督，以及银行作为债权人的外部监控等。 
二、董事会的构成与职能 
（一）  董事会的构成
董事会可以有两部分董事组成，即内部董事与外部独立董事。在我国，内部董事可以是企业内部提供服务的投资银行、法律事务所以及管理咨询公司等所派的代表构成。
 在过去 20 年里，国外公司董事会成员中外部独立董事的比例明显增加。据调查，在 1998 年，美国大公司董事会中 69% 的董事是外部董事，而中小公司中有 44% 的董事是外部董事。
（二）  董事会的职能
（1）负责召集股东大会，并向股东大会报告工作；
（2）执行股东大会的决议；
（3）决定公司的经营计划和投资方案；
（4）制定公司的年度财务预算方案、决算方案；
（5）制定公司的利润分配方案和弥补亏损方案；
（6）制定公司增加或者减少注册资本的方案以及发行公司债券的方案；
（7）拟订公司合并、分立、解散的方案；
（8）决定公司内部管理机构的设置；
（9）聘任或者解聘公司经理，根据经理的提名，聘任或者解聘公司副经理、财务负责人，决定其报酬事项；
（10）制定公司的基本管理制度；
 （二）  董事会委员会的类型
1、审计委员会 2 、薪酬委员会 3 、提名委员会 4 、执行委员会 5 、其他委员会
股东大会行使下列职权
（1） 决定公司的经营方针和投资计划；
（2） 选举和更换董事，决定有关董事的报酬事项；
（3） 选举和更换由股东代表出任的监事，决定有关监事的报酬事项；
（4） 审议批准董事会的报告；
（5） 审议批准监事会的报告；
（6） 审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案；
（7） 审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案；
（8） 对公司增加或者减少注册资本作出决议；
（9） 对发行公司债券作出决议；
（10）对公司合并、分立、解散和清算等事项作出决议；
（11 ） 1 、战略与组织结构的关系如何？
 2 、如何理解战略的前导性和组织结构的滞后性？
 3 、何谓公司治理结构？
 4 、董事会的职能有哪些？
研究讨论题：
 1 、如何建立与战略相适应的组织结构？
 2 、如何建立有效的公司治理结构？
实践演练题：
 1 、试分析我国国有企业的法人治理结构，并作出评价。
 2 、以你熟悉的企业为例，了解它所采用的战略及其组织结构，讨论其战略与结构的匹配性。
第十一章 战略实施与领导
第一节  领导的涵义
一、 领导定义与领导过程
领导的定义：领导，简单地说就是影响力，是对人们施加影响的艺术或过程，从而可使人们心甘情愿地为实现群体的目标而努力。
领导过程 
 制定一个企业能够并且应该实现的设想或规划，即企业的长远发展目标。
为实现企业的设想和规划，做出战略安排。
建立一个强有力的资源协作体系。
在这个协作体系中，有一群热情高昂的、担负着将设想变成现实这一责任的核心队伍。
战略领导者：战略的制定者、实施的组织者、过程的控制者、结果的评价者
在战略实施过程中，战略领导者要做好以下工作 ；
1. 2 、努力营造支持战略实施的企业文化与组织氛围；
 3 、保持快速反映能力，不断变革；
 4 、在内部建立和谐的关系；
 5 、适时进行战略调整，提升企业的核心竞争力。
领导与管理的差别
第二节 领导理论
一、领导特质理论
二、领导行为理论
三、领导的权变理论
 Fred Fiedler 的综合领导权变模型
领导者与被领导者的关系：即领导者对下属信任、信赖和尊重的程度，或者是下属爱戴、信任领导者和情愿乐于追随领导者的程度。
任务结构：指任务能够清楚地得到阐明的深度和人员对之负责的程度，即工作任务的程序化程度。
职位权力：一个领导者利用来自组织的职位所赋予的权力（如聘用、解雇、训导、晋升加薪等）使下属成员遵从他或她的指挥的程度
第三节  领导者能力与战略的匹配
一、 总经理的类型
总经理类型与战略的匹配
开拓型经理的效应；交际型经理的效应；不同经营单位战略所需要的经理类型
二、 经理班子的组建
美国学者艾夏克·阿代兹提出了四种能力组合的模式（阿代兹模式）。这四种能力分别是：  P— 提供劳务或产品的生产技术能力；  A— 计划、组织和控制集团活动的管理技能；  E— 适应动荡环境，创造新劳务和承担风险的企业家资质；  I— 调节、平衡、统一集团活动与目标的综合才能
三、 经理的来源
利用现有经理；聘用外部人员做经理
四、 经理人员的奖酬激励
评审经理人员业绩的方法
（1）将为完成战略目标而取得的业绩同已开展的作业活动业绩分开衡量；
（2）分别按照上述两类业绩确定奖金报酬，即使不能分别发放奖金，也应衡量每一类工作到目前为止取得的成绩。
（3）鼓励经理人员的创新精神和长期行为
经理对董事会负责，行使下列职权：
（1）主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议；
（2） 组织实施公司年度经营计划和投资方案；
（3） 拟订公司内部管理机构设置方案；
（4）拟订公司的基本制度管理；
（5）制定公司的具体规章；
（6） 提请聘任或者解聘公司副经理、财务负责人；
（7）聘任或者解聘除应由董事会聘任或者解聘以外的负责管理人员；
（8）公司章程和董事授予的其他职权； 
第四节 企业家
企业家简单的定义是：从事企业经营管理的专家，是拥有一系列特殊素质和能力的经营者。
具有如下特征：创新能力，追求成功，综合素质
企业家的素质包括：品德、知识、技能、心理、生理
企业家是最重要的人力资源，也是稀缺资源。
企业家是企业的灵魂。
主要名词：
领导 (guidance）
 (the idiosyncrasy of guidance）
 (enterprise）
 2 、日本企业界要求领导者应具备的品质和能力如何？
3、领导者能力与战略如何匹配？
4、总经理应具有哪些职权？
 第十二章 战略实施与企业文化
第一节  企业文化的含义
企业文化是企业全体员工在长期经营和发展过程中培育形成的、共同遵守的最高目标、价值准则、基本信念、行为规范。
 1 、企业文化是一种管理文化  2 、企业文化是一种经济文化 3 、企业文化是一种微观文化
第二节  企业文化的构成和作用
一、构成： 1 、物质层  2 、制度层 3 、精神层
二、性质： 1 、无形性  2 、软约束性  3 、相对稳定性和连续性  4 、个性
三、作用  1 、导向；  2 、约束； 3 、凝聚；  4 、激励； 5 、辐射
战略与企业文化的关系
 1 、企业文化是战略制定的重要条件  2 、企业文化是战略实施的重要手段
 3 、企业文化是战略控制的“粘合剂” 4 、企业文化与企业战略要相互适应合协调
主要概念：
文化 企业文化 物质层文化 制度层文化 精神层文化
复习思考题
 1 、企业文化的构成要素？
 2 、企业文化的作用？
 3 、企业文化与战略的关系如何？
研究与讨论题
 1 、企业文化与战略怎样适应和协调？
 2 、如何再造企业文化？
实践演练题
请你分析海尔的文化与战略之关系
第十二章 战略实施与控制
第一节 控制类型及控制过程
战略实施的结果并不一定与战略目标相一致，其原因主要是：
1、企业外部环境发生了重大变化，影响了战略实施
2、企业内部有了重大调整，偏离了战略目标
3、战略本身的缺陷
一、控制过程
第二节 战略控制的作用 
定义：指在战略实施过程中，检查各项活动的进展情况，评价其实施效果，并把它与战略目标相比较，寻找偏差，分析原因，采取措施，纠正偏差，以便更好地实施战略。
作用：
1、是战略管理的重要环节，保证战略的有效实施
2、战略控制能力的高低决定着战略行为能力的大小
3、战略控制为战略决策提供依据
4、可以促进企业文化等基础建设
第三节 控制过程的三要素
确定评价标准；每股收益；股东权益收益率
投资收益率：即以税前净收益除以投资总额
附加价值收益率：附加价值率 ROVA= 税前净收益/附加价值×100%，附加价值=销售收入—原料及所购部件的总成本
评价工作成绩：评价工作成绩是指将实际成绩(即控制系统的输出）与确立的评价标准相比较，找出实际活动成绩与评价标准的差距及其产生的原因。
反馈：对通过评价工作成绩所发现的问题，必须针对其所产生的原因采取纠正措施，这是战略控制的目的所在
第四节  战略控制方法和控制系统
战略控制方法
预算；审计；个人现场观察
战略控制系统必须满足的要求
控制系统应是节约的
控制系统应是有意义的
控制系统应当适时地提供信息
控制系统应提供关于发展趋势的定性的信息
控制系统应有利于采取行动
控制系统应当是简单的
主要概念：
战略控制 控制标准 预算 控制系统
复习思考题
1、在什么情况下企业需要对其战略实施过程采取矫正行动？又在何种条件下无须对战略实施过程采取矫正行动？
2、战略控制过程包括哪些基本步骤？
3、战略控制的基本要素是什么？
4、讨论每种战略控制方法的适用条件。
研究与讨论
1、为什么需要战略控制？
2、如何设计一个有效的控制系统? 
实践演练
联想收购 IBM 后如何有效地实施战略控制，才能防范风险？
第十四章 管理战略变革
第一节 战略变革过程
战略始终落后于环境的变化
1、抗拒战略变革的原因 2、管理战略变革的一般模型 3、管理战略变革的风格
战略变革方向：改革；重组；再造
第二节 平衡战略变革
建立变革的环境并提供指导；  激发对话；  
提供恰当的资源； 协调和统一项目；
确保信息、活动、政策和行为的一致； 提供联合创新的机会；
预期、确认及解决人的问题；  让关键的多数做好准备
第三节 领导战略变革
树立紧迫感； 建立领导联盟； 制定远景和战略； 沟通变革远景； 广泛的授权；
计划并夺取短期胜利； 巩固成果，深化变革； 将新方法融入文化
主要概念：
战略变革 解冻 平衡战略变革
思考题
1、战略变革就是战略创新，这种说法对吗？
2、试分析组织不愿意变革（抵制变革）的原因。
3、有哪些排除公司变革阻力的方法？
4、如何协调和平衡战略变革？
5、领导战略变革的框架是什么？ 
讨论题
1、企业为什么要进行战略变革？如何有效的管理战略变革？
实践演练题
1、列举战略变革成功和失败的案例