第五章 多元化经营公司的战略和竞争优势 “一个母公司和其子公司之间的关系是一把双刃剑：好的匹配关系可以创造价值，坏的则会破坏价值” ——安德鲁·坎贝尔 章前案例：海尔集团的多元化战略 海尔采取了哪些发展战略？ 海尔的战略是否可以维持其竞争的优势？ 本章概要 何时进行多元化 相关与非相关多元化战略 进入新业务的战略 多元化公司的战略选择 多元化和公司战略 当公司在两个或两个以上的业务上经营时，此公司是多元化的 多元化经营公司需要一个多行业、多业务的战略 战略行动计划需要考虑在多行业环境中竞争的几个不同业务 制定公司战略的四个主要任务 选择要进入的新行业，并确定进入的方式 开始行动，提高公司所进入的经营领域的联合业绩 设法实现相关业务的协同并使之转变为竞争优势 建立投资优先次序，将公司资源投入到最有吸引力的业务单元 单一业务战略的竞争优势 更清楚我们是谁？ 公司的资源能运用于一项业务中，保持对行业的战略反映 资源集中使用，增强经营业务的能力 革新想法更有可能出现 高级经理人员更能获得对核心业务的掌控 获得可增值的经验和声誉的能力 单一经营业务的风险 把所有的蛋都放在一个篮子里 公司前景受到市场吸引力的影响 不可预见的变化会破坏公司发展前景 正在改变的顾客需要 技术革新 新的替代品 何时可以进行多元化？ 何时进行多元化？ 当前业务增长前景不断下降 增加顾客价值，获得竞争优势 转移现有能力到新的业务中 进入新业务可节约成本 具备充足的组织和财务资源 为什么进行多元化？ 创造股东价值 增加股东价值 行业吸引力检验 进入成本检验 状况改善检验 战略管理原则  要创造股东价值，多元化经营的公司必须进入在共同管理下比作为单一公司进行管理能够运作得更好的业务！ 相关与非相关多元化 相关多元化——涉及进入在价值链上存在与公司当前业务有价值的战略匹配关系和“匹配点”的业务 非相关多元化——涉及进入那些没有经过认真思考是否与公司的其他业务有战略“匹配点”的业务 寻求多元化的公司的战略选择 何谓相关多元化？ 在价值链上存在与公司当前业务有价值的战略匹配关系的业务 获得“战略匹配点”使公司获得 1+1=3 的现象 战略匹配点 当不同业务的价值链上有一个或更多活动与当前机会足够相似时，就存在战略匹配点 在业务和业务之间转移有竞争价值的技术和经营诀窍 共同价值链活动的协同效应会带来低成本 著名品牌名称的充分利用 协同效应能够带来有竞争价值的资源优势和竞争能力 相关多元化的战略吸引力 获得以下竞争优势： 技能转移 低成本 使用共同的品牌名称 更强的竞争能力 分担投资风险 在业务活动中维持战略统一 获得稳定的效益 战略匹配的类型 战略匹配点可位于相关业务单元价值链的任何环节 R&D 和技术活动 供应链活动 制造活动 分销活动 销售和营销活动 管理和行政支持活动 R&D 和技术匹配 为分享共同的技术和转移技术诀窍提供可能 获得潜在的利益 节约技术开发和新产品研发成本 缩短新产品面市的时间 使两种业务的销售都得到增长 供应链匹配 为技能转移提供潜在的机会 获得原材料 与共同的供应商谈判时拥有更多的谈判力 与共同的供应链成员合作带来的好处 采购零部件的数量折扣 制造匹配 当某一业务的专门技术转移到另一业务中时，可获得潜在的竞争优势来源 制造高质量产品的方法 节约成本的生产方法 准时制的库存管理 培训与激励员工 稳定生产，降低成本 分销匹配 提供潜在的成本节约机会 分享分销设施 分享批发商和零售商 销售和营销匹配 降低销售成本 转移售卖、销售规划以及广告/促销技能的机会 良好的公司品牌和声誉的转移 管理匹配 当不同的业务单元在以下几方面具有可比性时，就存在管理匹配： 企业家诀窍 行政管理诀窍 运作诀窍 不同的业务经常使用同样的行政支持设施 概念：范围经济 来源于业务协同的成本节约机会 当两种或更多的业务在集中管理下运作比作为独立的业务运作花费更少时，就存在范围经济。 业务价值链上任何位置的内部关系都能带来成本节约的机会。 获取战略匹配的利益 多元化进入有着战略匹配关系的行业与得到利益是两回事！ 战略协调所带来的利益需要足以弥补业务单元自主权丧失的牺牲 竞争优势存在于资源和战略资产的扩张 相关多元化和竞争优势 当一个公司的多元化进入存在以下机会的经营领域时，就能获得竞争优势： 将专有技能/产生能力/技术从一个领域转移到另一个领域 将不同经营业务的相关活动合并，降低成本 在新的业务中借用公司品牌的信誉 创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动 何谓非相关多元化？ 涉及到多元化进入： 没有战略匹配点 没有有意义的价值链关系 没有统一的战略主题 非相关多元化的途径就是投资进入我们认为可以获得利润的任何业务 聚结者 非相关多元化的基本前提  任何可以购并的具有有利财务条件和令人满意的利润前景的公司都是多元化进入的良好选择！ 非相关多元化的购并标准 新业务能否达到公司获利能力和投资收益率的目标？ 新业务是否需要注入大量的资金？ 新业务是否处于有重大增长潜力的行业？ 是否对母公司的利润作出贡献？ 是否出现业务统一困难和违返政府政策？ 有吸引力的收购目标 资产被低估的公司 可能带来资本收益 财务困难的公司 可以廉价购买并使之摆脱困境 非相关多元化的吸引力 在不同的行业分担经营风险 发挥财务资源的最大作用 稳定的获利能力 增加股东财富 非相关多元化的缺点 难以很好的管理不同的业务 无法获得战略匹配带来的竞争优势 稳定的销售利润的获得比较困难 公司多元化的宽度有多大？ 为获得可接受的增长率和获利能力，最低程度的多元化是什么？ 在增加了复杂性的前提下，公司能够管理的最高程度的多元化是什么？ 一个公司能多元化进入多少非相关业务？ 进行非相关多元化，公司的管理者必须足够精明： 分清好的收购与差的收购 选择有能力的经理管理不同的业务 辨别管理业务单元的经理所提出的战略计划的合理性 应对业务单元出现的任何问题 多元化和股东价值 相关多元化是增加股东价值的一种战略驱动型方法 非相关多元化是增加股东价值的一种财务驱动型方法 相关与非相关的多元化混合战略 主业务的公司——主要核心业务在公司收入中的比例占50%-80% 低度多元化公司——包括少数几个相关或非相关的业务 广泛多元化公司——包括一系列相关或非相关或二者混合的业务 混合业务公司——包含着几个由相关业务组成的非相关业务群 进入新业务的战略 购并一个已存在的公司 是多元化最通行的方法 优势： 迅速进入目标市场 更易克服进入壁垒 内部发展 存在以下情形会更有吸引力： 有足够的时间开始从事一项业务 行业中原有的公司对新进入者反映迟缓 比购并进入更便宜 公司已拥有大部分的必要技能 增加的生产能力不会给行业供求平衡带来负面影响 新建公司不需要与竞争对手进行直接对抗 合资和战略合作 单独运作会不经济或有风险 集合两个或更多的组织能力会带来更强的竞争力 克服一些障碍： 进口限额 关税 国家政治利益 文化冲突 对当地市场知识的缺乏 合资的缺点 会产生以下问题： 合作者之间如何分工 谁拥有有效控制权 可能会产生冲突 对战略以及长期定位的控制 如何运作 对现金流和利润的控制 合作者的个性和文化背景 已进行多元化公司的战略选择 拓宽多元化经营公司业务基础的战略 现有业务增长缓慢 有可转移到相关业务的特殊资源和能力 出现可购并公司的机会 行业变化的影响 新购并的公司可以加强业务的市场地位 多元化的剥离战略 战略选择 紧缩 剥离 剥离出来作为一个独立的公司 出售 LBO 紧缩战略 目的 缩小多元化的范围，保留几个核心业务 战略选择 与核心业务几乎没有战略匹配点 对公司收益的贡献度太小 使紧缩战略有吸引力的条件 多元化范围太广 有效管理宽范围的多元化时遇到困难 某些业务中持续亏损 缺乏足够的资金和资源支持 行业吸引力发生了变化 多元化业务与文化价值观不融合 剥离战略的选择 剥离出来作为一个独立的公司 出售 融资买断（ LBO） 公司重组与转向战略 使病态的业务组合恢复健康的一种战略选择 为什么考虑这些选择？ 在一个或多个业务单元中有较大的亏损 在缺乏吸引力的行业中业务数量过多 经济环境不佳 过重的债务负担 购并没有达到预期状况 新技术威胁到一个或更多核心业务 公司重组战略 目的 使业务群中的业务组合发生根本变化 战略选择 剥离 新的购并 使业务重组有吸引力的条件 长期的业绩前景缺乏吸引力 核心业务单元发展困难 新的 CEO 上任，重新确定公司发展方向 业务组合的变化 公司转向战略 目的 使亏损业务能获利，摆脱困境 使用条件 业绩不佳的原因是短暂的 经营不佳的业务处于富有吸引力的行业 剥离亏损业务没有长期的战略意义 转向战略：选择 出售或关闭部分作业 转向一个不同的、有希望变得更好的战略 发起新的行动以增加收益 力求缩减成本 以上几种结合 跨国多元化战略 特点 业务经营的多样性与国家市场的多样性 战略制定带来了很大的挑战 跨国多元化战略的吸引力 给收入和利润的长期增长提供两条通路 进入一个额外的新行业 把现有业务的运营延伸到新的国家市场 通过跨国多元化建立竞争优势的机会 充分利用规模经济和经验曲线效应 利用业务协同带来的范围经济 转移有竞争价值的业务资源 共同使用有力的品牌名称 在不同的业务和国家之间协调战略行动 有利于更好抗衡竞争对手 跨国多元化经营在全球市场的竞争优势 采取相关多元化战略的优势 业务协同和战略匹配 整合财务资源 跨国多元化经营在全球市场的竞争力 多种业务 多个国家市场 购并 内部发展 合资/战略合作 多元化公司的战略选择 收购新的公司或形成新的战略合作关系 剥离现有业务 重组公司业务 成为一个多国、多行业经营的公司 *  * 强大的竞争地位，市场增长迅速—不适宜进行多元化 较弱的竞争地位，市场增长迅速—不适宜进行多元化 强大的竞争地位，市场增长缓慢—进行多元化是最优选择  强大的竞争地位，市场增长缓慢—进行多元化值得考虑 多元化公司的战略选择 多角化进入相关业务： 通过获得战略协同效应创造股东价值 在业务与业务之间转移技能和能力 通过分享设施和资源而降低成本 使用共同的品牌名称 联合资源以形成新的竞争优势和能力 多角化进入非相关业务： 在多种业务之间分担风险 通过对进入业务的卓越管理创造股东价值 多角化进入相关和非相关业务