首都经贸大学到 2010 年的奋斗目标 服务北京、面向全国、融入世界，实现跨越式发展，把学校建设成为现代化、多科性、特色鲜明、基础扎实、在国内同类院校中具有一流水平的财经类大学。 首都经贸大学科研工作定位 @ 以提升我校科研竞争力为导向 @ 以提高我校服务社会的水平为宗旨 市场结构与竞争 完全竞争 垄断竞争 寡头垄断 完全垄断 伯川德（ Bertrand ）模型  这一简单模型令人信服地证明了一个在企业价格博弈中的结论：“即使只有两家企业的垄断也足以恢复完全竞争。”也就是说，企业产品价格博弈的结果是，产品只能按边际成本定价，企业没有经济利润，等同于完全竞争市场的结果。  企业的核心能力  1990 年，美国学者普雷哈拉德 (C. K.Prahald) 和英国学者哈梅尔 (Hamel,G) 合作在《哈佛商业评论》上发表了“公司核心能力”一文，在对世界上优秀公司的经验进行研究的基础上提出，竞争优势的真正源泉在于“管理层将公司范围内的技术和生产技能合并为使各业务可以迅速适应变化机会的能力。 ”1994 年哈梅尔与普雷哈拉德又发表专著“竞争未来”。由此在西方管理学界掀起关于核心竞争力的研究与讨论的高潮，对企业界也造成很大影响，作为竞争优势的源泉，企业独特的资源与能力日益受到人们的关注，“核心能力”、“核心业务”也成为流行的术语。   企业的核心能力 核心能力（ core competence ）是 20 世纪 90 年代欧美企业管理理论界兴起的一种企业战略新理论，被认为是企业战略理论在 20 世纪 90 年代的最新发展。 企业核心能力，用创始者的话说是：一个组织中的积累性学识，特别是关于协调不同的生产技能和有机结合多种技术的学识。它是一个企业所具有的在本行业独树一帜的、难以复制模仿的能力，可实现用户看重的、高于竞争对手的价值，可提供进入广阔多样市场的潜能，从而是长期利润的源泉。  企业的核心能力 何谓核心竞争力？简单地说，就是企业在经营过程中不易被竞争对手效仿的、能带来经济效益和社会效益的独特的能力。有的经济专家将其称为“偷不走 ”( 指别人模仿你很困难)、“买不来 ”( 指这些资源很难从市场上获得)、“拆不开 ”( 指企业的资源、管理和能力有互补性，分开就不值钱，合起来才有效)、“带不走 ”( 指资源的组织性，拥有身价高的人才也不意味着有核心竞争力，整合企业所有资源形成的竞争力，才是企业的核心竞争力)。因此可以说，核心竞争力是企业所有能力中最根本、最重要、最关键的能力，是对企业生存和发展最具影响的竞争力。   企业的核心能力  “capabilities” 与 “competence” 都是西方文献用于描述“能力”的概念，有些学者认为二者是一致的，如美国西北大学教授戴维·贝赞可（ David Besanko ）等在《公司战略经济学》中指出，普雷哈拉德与哈梅尔所提出的 “core competence” 的概念强调的是 “capabilities” ；也有些学者则认为，二者是两个层次的概念，美国学者亚历克斯·米勒（ Alex Miller ）在《战略管理》一书中指出： “ (Tangible Assets + Intangible Assets) ×Capabilities=Competencies →Competitive Advantages” ，在这里， “capabilities” 与 “competence” 显然是两个概念。这两个词译成中文都是“能力”，而且 “core capabilities” 与 “core competence” 在西方文献中都频频出现。   跨国公司“归核化”的战略趋势 世界著名的管理大师德鲁克（ P.Drucker ）在 20 世纪 80 年代初曾指出，今天典型的大企业是多种产品、多种技术和多种市场的多元化经营的企业。美国大企业 20 世纪 50 年代起施行的多元化战略在 70 年代达到高峰， 80 年代进入战略转换期， 90 年代多数企业实施归核化（ Refocusing ）战略。欧洲大企业的这种战略转换比美国晚 5-8 年， 90 年代中期才陆续实施归核化战略；在亚洲，韩国大企业在金融危机中的 1988 年才开始实施归核化战略；而日本的大企业至今只有少数企业实施归核化战略。   跨国公司“归核化”的战略趋势 归核化战略的要旨是： 1 、把公司的业务归拢到最具竞争优势的行业上； 2 、把经营重点放在核心行业价值链上自己优势最大的环节上； 3 、强调核心能力的培育、维护和发展； 4 、重视战略性外包这种新兴的战略手段。 科斯（ Coase) 定理 不管财产权利归谁所属，只要产权能界定清晰，市场的运作力会应运而生，使资源使用达到最高效率，外部伤害可以被内化。 基本竞争战略 波特的基本竞争战略 · 差异化战略 · 成本领先战略 · 集中战略 “ 战略钟 ” 基本竞争战略成本领先战略与差异化战略  · 竞争定位： P198 表 6-1 · 动机：对付五种竞争力 · 应用条件：产品、市场、内部组织 · 风险： 基本竞争战略成本领先战略与差异化战略 成本驱动力(成本领先战略优势来源)：规模或范围经济;要素成本;生产率（学习曲线）;产品—工艺设计;生产能力利用程度;交易的组织形式;重点集聚等。  收益驱动力(差异化战略优势来源 ): 产品的物理特性;公司或销售商提供的服务或互补产品的数量和特性;与产品销售或交货相关的特性;有关使顾客形成对产品性能感性认识或使用成本期望的特性;对产品的主观想象 .  基本竞争战略成本领先战略与差异化战略 动机与优势：对付行业五种竞争力  @ 在与产业内现有企业的竞争中获得竞争优势  @ 形成和提高产业的进入障碍  @ 增强与购买者和供应者讨价还价的能力  @ 降低替代品的威胁 基本竞争战略成本领先战略与差异化战略 应用条件：产品、市场、内部组织 @ 产品寿命周期不同阶段的战略适用性 @ 产品生产的规模经济与学习经济状况与战略适用性(如格兰仕 ) @ 消费者对产品的价格、差异程度的敏感性与战略适用性  @ 搜寻型、经验型商品与战略适用性 基本竞争战略成本领先战略与差异化战略 成本领先战略的主要风险： @ 技术的变化可能使过去用于降低成本的投资（如扩大规模、工艺革新等）与积累的经验一笔勾销(如西服制作)。 @ 产业的新加入者或追随者通过模仿或者以高技术水平设施的投资能力，用较低的成本进行学习。 @ 顾客需求从注重价格转向注重产品的品牌形象，使得企业原有的优势变为劣势。 @ 采用成本领先战略降低价格,而为消费者提供的消费者剩余,不足以抵消采用差异化战略的竞争对手通过提高顾客认可的价值,而为消费者提供的消费者剩余，使企业失去竞争优势。(床罩空调 ) @ 为降低成本而采用的大规模生产技术和设备过于专一化，适应性差。 基本竞争战略成本领先战略与差异化战略 差异化战略的主要风险： @ 企业形成产品差别化的成本过高。 @ 市场需求发生变化，购买者需要的产品差异化程度下降，使企业失去竞争优势。 @ 竞争对手的模仿和进攻使已建立的差异缩小甚至转向。 基本竞争战略集中战略 竞争定位  集中战略是指企业把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买集团提供特殊的产品和服务。 基本竞争战略集中战略 动机与优势 由于采用集中战略是企业在一个特定的目标市场上实施成本领先或差异化战略，所以，成本领先和差异化战略抵御产业五种竞争力的优势也都能在集中战略中体现出来。此外，由于集中战略避开了在大范围内与竞争对手的直接竞争，所以，对于一些力量还不足以与实力雄厚的大公司抗衡的中小企业来说，集中战略的实施可以增强它们相对的竞争优势。即使是对于大企业来说，采用集中战略也能够避免与竞争对手正面冲突，使企业处于一个竞争的缓冲地带。 基本竞争战略集中战略 应用条件 @ 购买者群体之间在需求上存在着差异。 @ 目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力。 @ 在目标市场上，没有其他竞争对手采用类似的战略。 集中战略 风险  @ 由于狭小的目标市场难以支撑必要的生产规模，所以集中战略可能带来高成本的风险，从而又会导致在较宽范围经营的竞争对手与采取集中战略的企业之间在成本差别上日益扩大，抵消了企业在目标市场上的成本优势或差异化优势，使企业集中战略失败。 @ 由于技术进步、替代品的出现、价值观念更新、消费偏好变化等多方面的原因，目标市场与总体市场之间在产品或服务的需求上差别变小，企业原来赖以形成集中战略的基础也就失掉了。  @ 以较宽的市场为目标的竞争对手采取同样的集中战略；或者竞争对手从企业的目标市场中找到了可以再细分市场，并以此为目标来实施集中战略，从而使原来实施集中战略的企业失去了优势。 基本竞争战略  “ 战略钟 ” 企业定价战略 成本导向定价 需求导向定价 竞争导向定价 需求导向定价 可销价倒推 理解价值 需求差别定价（价格歧视）  一级价格歧视（完全价格歧视）  二级价格歧视（通过买者的自我选择机制实现）  三级价格歧视（多市场价格歧视） 价格歧视的原理 逆弹性法则（以胶卷为例） 竞争导向定价（一） 市场结构与竞争 完全竞争 垄断竞争 寡头垄断 完全垄断 竞争导向定价（二） 伯川德（ Bertrand ）模型  这一简单模型令人信服地证明了一个在企业价格博弈中的结论：“即使只有两家企业的垄断也足以恢复完全竞争。”也就是说，企业产品价格博弈的结果是，产品只能按边际成本定价，企业没有经济利润，等同于完全竞争市场的结果。 竞争导向定价（三） 如何解开伯川德悖论？ 伯川德模型的条件 两家企业产品无差异 两家企业成本无差异（ C1=C2 ） 两家企业都能面对整个市场（生产能力无约束） 完全信息静态博弈（完全信息动态；不完全信息静态；不完全信息动态） 竞争导向定价（四） 企业对付价格竞争的手段 ① 非价格手段  · 产品差异化  · 成本领先  · 科学投资决策 竞争导向定价（五） ②价格手段 · 价格合谋 · 跟随领先者定价 · 容纳与合谋 · 限制进入定价 囚徒困境：个体理性导致集体非理性 乙 坦白 抵赖 中小企业战略 ·零散行业战略分析  · 新兴行业战略分析 零散行业战略分析 零散型产业是一种重要的结构环境，在这种产业中，产业集中度很低，没有任何企业占有显著的市场份额，也没有任何一个企业能对整个产业的发展产生重大的影响。在一般的情况下，零散型产业由很多中、小型企业构成。零散型产业存在于经济活动的许多领域中，如服务业、零售业、分销业、农产品等。 零散行业战略分析 造成产业零散的原因 进入障碍低 市场需求多样导致高度产品差异化 不存在规模经济或难以达到经济规模 零散行业战略分析 零散产业的战略选择 克服零散 —— 获得成本优势 @ 连锁经营或特许经营  @ 技术创新以创造规模经济 增加附加价值 —— 提高产品差异化程度 专门化 —— 目标集聚 零散行业战略分析 谨防潜在的战略陷阱 @ 避免寻求支配地位 @ 保持严格的战略约束力  @ 避免过分集权化  @ 了解竞争者的战略目标与管理费用  @ 避免对新产品做出过度反应 新兴行业战略分析 新兴产业是新形成的或重新形成的产业。其形成的原因是技术创新、消费者新需求的出现、或其他经济和社会变化将某个产品或服务提高到一种潜在可行的商业机会的水平。例如，电讯、计算机、家用电器等产业是创新技术的产物；搬家公司、送餐公司、礼仪公司等则是新需求的产物；典当行是我国解放前的老产业，随着改革开放的发展它又成为我国的一个新兴产业。 新兴行业战略分析 共同的结构特征 @ 技术的不确定性 @ 战略的不确定性 @ 成本的迅速变化 @ 萌芽企业和另立门户  @ 首次购买者  新兴行业战略分析 新兴产业的战略选择 @ 塑造产业结构 @ 正确对待产业发展的外在性  @ 处理与把握新兴产业的机会与风险  @ 选择适当的进入时机与领域 国际化经营战略 市场进入与开发战略 国际战略 全球资源寻求战略 国际化经营战略市场进入与开发战略 出口 许可证交易（技术授权；特许经营） 对外直接投资（合资；全股子公司） 对外证券投资 非股权安排 BOT （建设—运营—转移） 海外生产（分包） 战略联盟 战略联盟  战略联盟是指两个或两个以上经营实体之间为了达到某种战略目标，在保持自身独立性的同时通过股权参与或契约联结方式而建立的一种较为稳固的合作关系，并在某些领域采取协作行动。合并或兼并就意味着战略联盟的结束。 战略联盟的形式 合资企业 (Joint Ventures) 。 相互持股投资 (Equity Investments) 。 功能性协议 (Functional Agreement) 。 国际化经营战略国际战略 ·全球化战略  全球化战略是指跨国公司向全世界的市场推销标准化的产品和服务，并在较有利的国家中集中地进行生产经营活动，由此形成规模经济和经验曲线效益，以获得高额利润。 · 多国本土化战略 多国本土化战略是根据不同国家的不同市场，提供更能满足当地市场需要的产品和服务。实施多国本土化战略的公司首先在其自己的国内市场开发产品，然后把产品提供给国外的子公司进行销售或改造。  国际化经营战略国际战略：从多国本土化到全球化战略演进过程 ·独立子公司战略。建立独立的海外子公司和接受多国本土化战略是一致的。在东道国设立独立运作的子公司，母子公司之间的联系主要通过所有权来控制。子公司拥有很大的自主权，可与当地供应商和分包商建立广泛联系，可雇用当地人，可在当地借贷。子公司服务于一个独立的市场，并效仿母公司的生产组织。 · 简单一体化战略。通过寻求外部资源，将东道国的区位优势转化为跨国公司的经营优势，把“当地生产”变为国际生产经营的一部分。母公司通过对子公司的所有权或通过与当地公司的非股权安排 —— 分包制造合同，来控制外源化生产。这些子公司或分包公司已植于母公司的价值链中，通常已不能独立存在。因此，在公司的许多职能上，如生产、资金、营销等必须实现一体化。 · 复合一体化战略。亦即全球化战略。放眼全球资源和市场，把各种职能行为，如融资、研究开发、零部件生产、总装、会计、培训等，安排到能最好地实现公司总体战略的地方，并实行统一控制。 国际化经营战略国际战略：经济学理论基础 —— 小岛清模型 ·贸易导向型投资（全球化战略的理论基础）： 跨国公司将本国不具备优势、而东道国具备优势的产业投向东道国，扩大了两国比较优势的差距，促进两国贸易。 · 反贸易导向型投资（多国本土化战略的理论基础）：跨国公司将本国具备优势、而东道国不具备优势的产业投向东道国，缩小了两国比较优势的差距，替代了两国贸易。 国际化经营战略国际战略：发展中国家政策 ·全球化战略 —— 贸易导向型投资（小岛清） —— 出口导向型发展战略（发展中国家） —— 产品出口型企业（中国引资政策：两型企业）  · 多国本土化战略 —— 反贸易导向型投资（小岛清）—进口替代型发展战略（发展中国家） —— 技术先进型企业（中国引资政策：两型企业） 国际化经营战略国际战略：跨国公司战略新趋势 · 采用以全球市场为目标的复合一体化战略成为大型跨国公司的国际战略的主流趋势。 · 放眼全球，着手本土：高中级经理当地化 ；研究开发本土化 ；公司风格本土化 。 国际化经营战略全球资源寻求战略 产品寿命周期理论的局限 跨国公司资源寻求战略的理论基础： 价值链 供应链 价值系统 国际化经营战略  产品寿命周期理论的局限 索尼公司是实施全球化战略的一个成功的例子。 60 年代，索尼公司在日本开发了固体晶体管彩色电视机，在向日本和世界其他地区销售之前，首先将它投入美国市场。这种先在美国大规模销售，然后在短期内覆盖全世界的做法，并不符合产品寿命周期理论的思路，却使索尼不仅获得了先动优势，还享受到规模经济的利益。 产品寿命周期理论的局限 相反，百代公司又是一个因没有利用已有的全球化发展的机会而导致失败的典型。这家英国公司早在 1972 年就开发出了 CAT （ computerized axial tomograph ）扫描仪，并开始推向市场。 CAT 技术的发明者高德福雷·豪茨菲尔德（ Godfrey Houndsfield ）和艾伦·库马克（ Allen Cormack ）还为此获得了诺贝尔奖。然而，百代却没有能抓住这个机会。尽管对于符合现代工艺规范的医疗器械来说，美国是最大市场，且 CAT 扫描仪在那里又有着极大的需求，百代却没有及时地向美国出口数量充足的产品。相反，直到 70 年代中期，似乎是为了追随国际产品周期模型这一进化概念，它才开始缓慢地向美国出口，而此时已为时过晚了。又仅仅是由于技术问题，直到好几年后，百代才在美国设立了生产车间。而此时，百代公司已经要面对来自世界各大电子公司的严峻挑战了。这些大公司包括飞利浦、西门子、通用电气和东芝公司等。通用电气公司在很短的时间内就使它自己的 CAT 产品垄断了美国市场，并顺势扩展到世界其他地方，其实，它的 CAT 扫描仪在技术上是不如百代公司的 全球资源寻求战略价值链各功能的相互协调 研究开发与生产制造的协调 生产制造与市场营销的协调 市场营销与研究开发的协调 价值链各功能的相互协调研究开发与生产制造的协调 · 发达国家跨国公司生产制造环节的外包趋势（以美国为例） · 发展中国家从 OEM——OBM  价值链各功能的相互协调研究开发与生产制造的协调 历史上模仿与产品创新的关系有力地说明，从模仿（对制造过程的学习）到更有创新性的改进，再到领先的产品设计与创新，这一过程构成了工业发展的自然程序。换言之，产品的创新和制造活动是互相联系的。因此，制造过程的不断改进不仅能使公司保持以产品创新为基础的竞争优势，还能提高它未来进行产品创新的能力。 价值链各功能的相互协调研究开发与生产制造的协调 例如，虽然是英国人发现并开发了青霉素，却是辉瑞（ Pfizer ）这家美国小公司完善了发酵的过程，成为世界上领先的青霉素制造商。又如，世界第一台喷气式发动机是在英国和德国研制成功的，但又是美国的波音公司和道格拉斯公司完善了它的技术，并最终成为喷气式飞机市场的霸主。 研究开发与生产制造的协调 OEM——ODM——OBM OEM(Original Equipment Manufacturer ，原始设备生产商)和 ODM(Original Design Manufacturer ，原始设计制造商)又称为贴牌生产， OEM 是指品牌厂商提供设计图纸，制造企业按单生产； ODM 是品牌厂商看中生产制造企业设计制造的某一产品，或者提出部分修改意见，生产厂家按要求生产，配上品牌厂商的品牌来进行生产。 OBM (Original Brand Manufacture ，原始品牌制造商)则是指制造企业做自有品牌。 对于品牌企业来说， OEM 方式的好处在于充分利用制造商的生产能力； ODM 的好处不仅如此，还减少了自己研制的时间。而对于制造企业来说， OEM 与 ODM 的好处在于利用品牌企业的品牌优势与销售渠道，扩大生产规模，回避开拓市场的风险。制造企业做 OBM 往往是继 OEM 和 ODM 之后的必然发展过程，即企业界常说的“从贴牌到创牌”。其最大的优点是拥有自有品牌的弹性，提高自身的竞争优势。  制造企业从 OEM 到 ODM 再到 OBM 的过程就是企业从模仿（对制造过程的学习）到更有创新性的改进，再到领先的产品设计与创新的过程。 价值链各功能的相互协调生产制造与市场营销的协调 · 制造部门与营销部门之间始终存在着冲突。如果把所有产品和部件都标准化，则有利于制造部门通过规模经营实现低成本的生产，但对于营销部门来说，更重视的是满足顾客的广泛需求，这就要求较宽的产品线和频繁的产品改型，从而增加了制造成本。 · 大规模定制：指对定制的产品和服务进行个别的大规模生产。 价值链各功能的相互协调生产制造与市场营销的协调 美国最大的牛仔裤制造商李维 (Levis) 公司，客户只需多付 10 美元，即可根据腰围等个人尺寸进行定制。李维公司开发了一个系统，该系统可根据客户的尺码选定相应的数据，然后传给加工厂，在流水线上定制，二周内就可以将产品送到客户家。李维公司使牛仔裤的生产规格从 20 世纪 90 年代的 40 种增加到目前的 170 万种。 生产制造与市场营销的协调 美国戴尔（ Dell ）电脑公司成立于 1984 年，在十几年的时间里，其火箭般的成长业绩令所有同行瞠目结舌。 1999 年戴尔公司成为全球个人电脑行业第一。戴尔公司立足之本是以低于竞争者的成本向客户提供有价值的、个性化的服务。例如戴尔公司为福特汽车公司不同部门地员工设计了各种不同的配置。当通过福特公司内联网接到订货时，戴尔公司马上就知道订货的是哪个工种的员工，他需要哪种电脑。戴尔公司便组装合适的硬件，甚至安装的软件，有一些还包括福特公司储存在戴尔公司的专有密码。目前，顾客已经能利用戴尔公司的在线配置系统，在尺寸能力、硬盘能力、调制解调器等方面进行多达 1600 万种组合。每种选择都有花多少钱和省多少钱的明确说明。戴尔的配置系统可使流水线上组装的产品与顾客的需要完全一致，并有优秀的后勤服务，因此它能够以较低的成本开展大规模定制服务，其电脑价格比 IBM 、康柏还要低一些。戴尔公司是第一个依客户直接回馈来建立组织机构的电脑公司，并利用互联网与供应商和顾客建立起伙伴关系。 价值链各功能的相互协调市场营销与研究开发的协调 ·“ 渐近”革新与全新产品的关系 价值链各功能的相互协调市场营销与研究开发的协调 例如，飞利浦（ Philips ）公司于 1972 年首次推出实用的 VCR ，比日本的竞争者早3年进入市场。然而，它用了7年的时间才用新的 V2000 取代第一代 VCR ，而后来居上的日本制造商却在5年的时间里已经开发改进了至少3代 VCR 产品。 全球资源寻求战略资源寻求战略的供应链管理 · 内部资源寻求和外部资源寻求  · 中心资源寻求和分散资源寻求 全球资源寻求战略价值系统与战略联盟 · 企业战略联盟与价值系统一体化 · 联盟网络与价值系统链 价值系统与战略联盟 Levi Strauss 是一家知名的牛仔裤生产商， Sears 则是其主要的经销商。每天晚上借助于电子数据交换手段， Levi 从 Sears 及其他经销商那里获得有关不同尺寸和和式样牛仔裤销售的信息，然后， Levi Strauss 则向其牛仔布料供应商 Mil-liken 发出要求次日交货的电子定单， Mil-liken 公司又向布纤维供应商 Du Pont 发出订购更多纤维的定单。在这样一个价值系统中，所有的合作伙伴都围绕着最新的市场销售信息来管理自身的生产和销售。在满足市场对牛仔裤的需求及应对其他牛仔服装生产商的竞争中，不仅是 Levi Strauss 与其主要竞争对手 Wrangle 之间的竞争，更是以原材料供应和产成品销售为纽带的、由若干企业所组成的价值系统链之间的竞争。 课堂讨论题 试阐述某一企业的使命与目标。  如何运用波士顿矩阵分析企业投资组合？ 试分析某一行业的战略群体。 试用波特“五种竞争力”模型分析某一行业的竞争状况。 运用波特“钻石模型”分析某地区产业竞争力。 运用价值链思想分析某一企业的资源与能力。 论企业购并战略的动机和原则。 论企业定价战略。 论企业国际化经营战略。 论企业基本竞争战略。 书后两个案例分析（任选一个）。  ·2001 年国家取消房地产公司 47 项税费。北京房价仍居高不下。 · 隐型眼镜。 · 德国公司一台设备 50 万，不肯降价。 ·个体卖衣服 · 通过价格机制治理交通 · 不同市场上的不同价格：胶卷、相机、牛奶、啤酒等。 生产能力无约束，即一倍的需求两倍的供给，供大于求，重复建设。 ·新天利 VCD 生产环节分包。 · 跨国公司对华投资形式调整，以购并与分包取代新建。 ·VCD 市场的价格大战 · 手机市场中的跟随领先者定价。 伯川德模型、库诺特模型都是囚徒困境。 ·农业银行总行某年度对 2000 亿额度分配方案。 · 教材 375 页的激励方程与此方程一样。 资源使用的价值链分析要明确以下几点： （1）确认那些支持企业竞争优势的关键性活动。虽然价值链的每项活动，包括基本活动和支持活动都是企业成功所必经的环节，但是，这些活动对组织竞争优势的影响是不同的。在关键价值活动的基础上建立和强化这种优势很可能获得成功。例如，北京燕京啤酒成功的关键在于其市场销售的优势；北京松下彩色显象管有限公司产品早已打入国际市场，其关键在于其生产加工环节严格的质量管理；海南椰树牌椰汁成为海南省的创利大户，其关键又在于技术开发部门解决了椰汁与椰蓉溶合的技术难关。那些支持企业竞争优势的关键性活动事实上就是企业的独特能力的一部分。 将公司的生产经营分解成战略上有着重要意义活动的业务过程可以展示公司成本结构的各个重要因素。价值链中的第一项活动都承担一定的成本，都有会占用公司的一部分资产。将公司的经营成本和资产在价值链的每一项活动中进行分配可以估测出每一项活动的成本。 当今有许多公司都将自己某项特定活动的成本与竞争对手（或另一个行业中能够高效开展相同活动或业务流程的非竞争对手）的成本进行“标杆学习”。标杆学习的核心是比较各个公司开展价值链中一些基本活动和职能的优劣程度，其目的在于，了解开展某项活动最好的做法；学习怎样才能降低成本；采取行动，提高公司的成本竞争力。 美国施乐公司是使用标杆学习的早期开拓者。 1979 年，日本的制造商开始在美国以每件 9600 美元的价格销售其复印机，低于施尔的生产成本。虽然施乐公司管理部门怀疑日本的竞争对手可能是在倾销，但它还是派了一个由部门经理组成的考察团到日本去学习竞争对手的业务流程和成本。通过考察发现，施乐的成本的确太高，其原因是在公司的制造过程和业务管理中存在严重低效性。施乐推出一个长期的标杆学习计划，将公司 67 个关键工作流程同在这些过程中“做得最好”的公司进行标杆学习。 （2）明确价值链内各种活动之间的联系。价值链中基本活动之间、基本活动与支持活动之间以及支持活动之间存在各种联系，选择或构筑最佳的联系方式对于提高价值创造和战略能力是十分重要的。例如，在基本活动之间，保持高水平的存货会使生产安排变得容易，并且可以对顾客的需求做出快速反应，但会增加经营成本，因此，应该评估一下是存货增加的价值多还是增加的成本多。又如，传统的库存管理与 JIT （准时生产）反映了基本活动与支持活动之间不同的联系方式，前者只要求库存部门按照即定的订货费用、准备结束费用、存货费用、保险量等因素决定最佳库存量，而后者则将这些因素都作为可变的变量，因而将优化库存的过程变为优化整个生产管理的过程，这两种管理方式显然是企业基础设施（企业整体的控制系统）与企业基本生产经营活动不同的联系方式。再如，日本的 VCR 生产商通过准确确定价值链中上续活动（产品设计）和后续活动（产品生产）的影响，从而决定大幅度减少零部件的数量，将成本从 1977 年的 1300 美元降到了 1984 年的 300 美元。此外，不同的支持活动之间的联系状况，也会影响价值的创造。如人力资源开发与新技术的协调程度是成功实现产品创新与技术创新的关键要素，据中央电视台报导，北京第四印刷机械厂近期实施新的人才管理方法，引入科技人员工资谈判机制，减少了科技人员流失，促进了技术开发；而许多公司却不能处理好这些联系，因而不能获得优势。 （3）明确价值系统内各项价值活动之间的联系。价值活动的联系不仅存在于企业价值链内部，而且存在于企业与企业的价值链之间。图 3—7 所示的价值系统内包括供应商、分销商和客户在内的各项价值活动之间的有许多联系。例如，一个企业的采购和内部后勤活动与供应商的定单处理系统相互作用；同时，供应商的应用工程人员与企业的技术开发和生产人员之间也是可以协同工作的；供应商的产品特点以及它与企业价值链的其他接触点能够十分显著地影响企业的成本和产品差异（如，供应商频繁的运输能降低企业库存的要求，供应商产品适当的包装能减少企业搬运费用，供应商对发货的检查能减少企业对产品进行检查的需要）。近年来，战略联盟的发展正是基于这一思路。例如，美国一些铝罐生产商把它们的生产工厂建在啤酒厂的附近，用顶端传输器直接传送到啤酒厂的装瓶线上，这样可为容器生产商和啤酒生产商节约生产安排、装运、以及存货等费用。又如，在中国北京投资的诺基亚公司在中国的成功经营，带动 15 家世界级零部件供应商于 2002 年年初进入北京“星网国际工业园”，实现“零库存”。   ·子公司与分公司（独资企业与外企） · 贸易壁垒与关税原则 · 海外生产与 OEM 。 · 返投资与资本外逃。 · 战略联盟是指两个或两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系。合并或兼并就意味着战略联盟的结束。战略联盟是企业国际经济合作的重要形式。例如，为了减少在国际化经营中的风险压力，越来越多的中小企业寻求与欧美一流大企业进行合作，试图通过挽住巨人的臂膀来降低风险。这种合作关系就是战略联盟。 ·子公司与分公司（独资企业与外企） · 贸易壁垒与关税原则 · 海外生产与 OEM 。 · 返投资与资本外逃。 · 战略联盟是指两个或两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系。合并或兼并就意味着战略联盟的结束。战略联盟是企业国际经济合作的重要形式。例如，为了减少在国际化经营中的风险压力，越来越多的中小企业寻求与欧美一流大企业进行合作，试图通过挽住巨人的臂膀来降低风险。这种合作关系就是战略联盟。 ·子公司与分公司（独资企业与外企） · 贸易壁垒与关税原则 · 海外生产与 OEM 。 · 返投资与资本外逃。 · 战略联盟是指两个或两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系。合并或兼并就意味着战略联盟的结束。战略联盟是企业国际经济合作的重要形式。例如，为了减少在国际化经营中的风险压力，越来越多的中小企业寻求与欧美一流大企业进行合作，试图通过挽住巨人的臂膀来降低风险。这种合作关系就是战略联盟。 ·子公司与分公司（独资企业与外企） · 贸易壁垒与关税原则 · 海外生产与 OEM 。 · 返投资与资本外逃。 · 战略联盟是指两个或两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系。合并或兼并就意味着战略联盟的结束。战略联盟是企业国际经济合作的重要形式。例如，为了减少在国际化经营中的风险压力，越来越多的中小企业寻求与欧美一流大企业进行合作，试图通过挽住巨人的臂膀来降低风险。这种合作关系就是战略联盟。 北京 IT 产业战略群体分析见案例集。 北京 IT 产业战略群体分析见案例集。 北京 IT 产业战略群体分析见案例集。 经营范围的选择要考虑资源配置的现状。  资源配置的模式也是公司战略的一个重要内容，靠市场配置资源，还靠内部管理权威配置资源？国企改革本身也是资源配置的模式的选择问题。 资源使用的价值链分析要明确以下几点： （1）确认那些支持企业竞争优势的关键性活动。虽然价值链的每项活动，包括基本活动和支持活动都是企业成功所必经的环节，但是，这些活动对组织竞争优势的影响是不同的。在关键价值活动的基础上建立和强化这种优势很可能获得成功。例如，北京燕京啤酒成功的关键在于其市场销售的优势；北京松下彩色显象管有限公司产品早已打入国际市场，其关键在于其生产加工环节严格的质量管理；海南椰树牌椰汁成为海南省的创利大户，其关键又在于技术开发部门解决了椰汁与椰蓉溶合的技术难关。那些支持企业竞争优势的关键性活动事实上就是企业的独特能力的一部分。 将公司的生产经营分解成战略上有着重要意义活动的业务过程可以展示公司成本结构的各个重要因素。价值链中的第一项活动都承担一定的成本，都有会占用公司的一部分资产。将公司的经营成本和资产在价值链的每一项活动中进行分配可以估测出每一项活动的成本。 当今有许多公司都将自己某项特定活动的成本与竞争对手（或另一个行业中能够高效开展相同活动或业务流程的非竞争对手）的成本进行“标杆学习”。标杆学习的核心是比较各个公司开展价值链中一些基本活动和职能的优劣程度，其目的在于，了解开展某项活动最好的做法；学习怎样才能降低成本；采取行动，提高公司的成本竞争力。 美国施乐公司是使用标杆学习的早期开拓者。 1979 年，日本的制造商开始在美国以每件 9600 美元的价格销售其复印机，低于施尔的生产成本。虽然施乐公司管理部门怀疑日本的竞争对手可能是在倾销，但它还是派了一个由部门经理组成的考察团到日本去学习竞争对手的业务流程和成本。通过考察发现，施乐的成本的确太高，其原因是在公司的制造过程和业务管理中存在严重低效性。施乐推出一个长期的标杆学习计划，将公司 67 个关键工作流程同在这些过程中“做得最好”的公司进行标杆学习。 （2）明确价值链内各种活动之间的联系。价值链中基本活动之间、基本活动与支持活动之间以及支持活动之间存在各种联系，选择或构筑最佳的联系方式对于提高价值创造和战略能力是十分重要的。例如，在基本活动之间，保持高水平的存货会使生产安排变得容易，并且可以对顾客的需求做出快速反应，但会增加经营成本，因此，应该评估一下是存货增加的价值多还是增加的成本多。又如，传统的库存管理与 JIT （准时生产）反映了基本活动与支持活动之间不同的联系方式，前者只要求库存部门按照即定的订货费用、准备结束费用、存货费用、保险量等因素决定最佳库存量，而后者则将这些因素都作为可变的变量，因而将优化库存的过程变为优化整个生产管理的过程，这两种管理方式显然是企业基础设施（企业整体的控制系统）与企业基本生产经营活动不同的联系方式。再如，日本的 VCR 生产商通过准确确定价值链中上续活动（产品设计）和后续活动（产品生产）的影响，从而决定大幅度减少零部件的数量，将成本从 1977 年的 1300 美元降到了 1984 年的 300 美元。此外，不同的支持活动之间的联系状况，也会影响价值的创造。如人力资源开发与新技术的协调程度是成功实现产品创新与技术创新的关键要素，据中央电视台报导，北京第四印刷机械厂近期实施新的人才管理方法，引入科技人员工资谈判机制，减少了科技人员流失，促进了技术开发；而许多公司却不能处理好这些联系，因而不能获得优势。 （3）明确价值系统内各项价值活动之间的联系。价值活动的联系不仅存在于企业价值链内部，而且存在于企业与企业的价值链之间。图 3—7 所示的价值系统内包括供应商、分销商和客户在内的各项价值活动之间的有许多联系。例如，一个企业的采购和内部后勤活动与供应商的定单处理系统相互作用；同时，供应商的应用工程人员与企业的技术开发和生产人员之间也是可以协同工作的；供应商的产品特点以及它与企业价值链的其他接触点能够十分显著地影响企业的成本和产品差异（如，供应商频繁的运输能降低企业库存的要求，供应商产品适当的包装能减少企业搬运费用，供应商对发货的检查能减少企业对产品进行检查的需要）。近年来，战略联盟的发展正是基于这一思路。例如，美国一些铝罐生产商把它们的生产工厂建在啤酒厂的附近，用顶端传输器直接传送到啤酒厂的装瓶线上，这样可为容器生产商和啤酒生产商节约生产安排、装运、以及存货等费用。又如，在中国北京投资的诺基亚公司在中国的成功经营，带动 15 家世界级零部件供应商于 2002 年年初进入北京“星网国际工业园”，实现“零库存”。   资源使用的价值链分析要明确以下几点： （1）确认那些支持企业竞争优势的关键性活动。虽然价值链的每项活动，包括基本活动和支持活动都是企业成功所必经的环节，但是，这些活动对组织竞争优势的影响是不同的。在关键价值活动的基础上建立和强化这种优势很可能获得成功。例如，北京燕京啤酒成功的关键在于其市场销售的优势；北京松下彩色显象管有限公司产品早已打入国际市场，其关键在于其生产加工环节严格的质量管理；海南椰树牌椰汁成为海南省的创利大户，其关键又在于技术开发部门解决了椰汁与椰蓉溶合的技术难关。那些支持企业竞争优势的关键性活动事实上就是企业的独特能力的一部分。 将公司的生产经营分解成战略上有着重要意义活动的业务过程可以展示公司成本结构的各个重要因素。价值链中的第一项活动都承担一定的成本，都有会占用公司的一部分资产。将公司的经营成本和资产在价值链的每一项活动中进行分配可以估测出每一项活动的成本。 当今有许多公司都将自己某项特定活动的成本与竞争对手（或另一个行业中能够高效开展相同活动或业务流程的非竞争对手）的成本进行“标杆学习”。标杆学习的核心是比较各个公司开展价值链中一些基本活动和职能的优劣程度，其目的在于，了解开展某项活动最好的做法；学习怎样才能降低成本；采取行动，提高公司的成本竞争力。 美国施乐公司是使用标杆学习的早期开拓者。 1979 年，日本的制造商开始在美国以每件 9600 美元的价格销售其复印机，低于施尔的生产成本。虽然施乐公司管理部门怀疑日本的竞争对手可能是在倾销，但它还是派了一个由部门经理组成的考察团到日本去学习竞争对手的业务流程和成本。通过考察发现，施乐的成本的确太高，其原因是在公司的制造过程和业务管理中存在严重低效性。施乐推出一个长期的标杆学习计划，将公司 67 个关键工作流程同在这些过程中“做得最好”的公司进行标杆学习。 （2）明确价值链内各种活动之间的联系。价值链中基本活动之间、基本活动与支持活动之间以及支持活动之间存在各种联系，选择或构筑最佳的联系方式对于提高价值创造和战略能力是十分重要的。例如，在基本活动之间，保持高水平的存货会使生产安排变得容易，并且可以对顾客的需求做出快速反应，但会增加经营成本，因此，应该评估一下是存货增加的价值多还是增加的成本多。又如，传统的库存管理与 JIT （准时生产）反映了基本活动与支持活动之间不同的联系方式，前者只要求库存部门按照即定的订货费用、准备结束费用、存货费用、保险量等因素决定最佳库存量，而后者则将这些因素都作为可变的变量，因而将优化库存的过程变为优化整个生产管理的过程，这两种管理方式显然是企业基础设施（企业整体的控制系统）与企业基本生产经营活动不同的联系方式。再如，日本的 VCR 生产商通过准确确定价值链中上续活动（产品设计）和后续活动（产品生产）的影响，从而决定大幅度减少零部件的数量，将成本从 1977 年的 1300 美元降到了 1984 年的 300 美元。此外，不同的支持活动之间的联系状况，也会影响价值的创造。如人力资源开发与新技术的协调程度是成功实现产品创新与技术创新的关键要素，据中央电视台报导，北京第四印刷机械厂近期实施新的人才管理方法，引入科技人员工资谈判机制，减少了科技人员流失，促进了技术开发；而许多公司却不能处理好这些联系，因而不能获得优势。 （3）明确价值系统内各项价值活动之间的联系。价值活动的联系不仅存在于企业价值链内部，而且存在于企业与企业的价值链之间。图 3—7 所示的价值系统内包括供应商、分销商和客户在内的各项价值活动之间的有许多联系。例如，一个企业的采购和内部后勤活动与供应商的定单处理系统相互作用；同时，供应商的应用工程人员与企业的技术开发和生产人员之间也是可以协同工作的；供应商的产品特点以及它与企业价值链的其他接触点能够十分显著地影响企业的成本和产品差异（如，供应商频繁的运输能降低企业库存的要求，供应商产品适当的包装能减少企业搬运费用，供应商对发货的检查能减少企业对产品进行检查的需要）。近年来，战略联盟的发展正是基于这一思路。例如，美国一些铝罐生产商把它们的生产工厂建在啤酒厂的附近，用顶端传输器直接传送到啤酒厂的装瓶线上，这样可为容器生产商和啤酒生产商节约生产安排、装运、以及存货等费用。又如，在中国北京投资的诺基亚公司在中国的成功经营，带动 15 家世界级零部件供应商于 2002 年年初进入北京“星网国际工业园”，实现“零库存”。   资源使用的价值链分析要明确以下几点： （1）确认那些支持企业竞争优势的关键性活动。虽然价值链的每项活动，包括基本活动和支持活动都是企业成功所必经的环节，但是，这些活动对组织竞争优势的影响是不同的。在关键价值活动的基础上建立和强化这种优势很可能获得成功。例如，北京燕京啤酒成功的关键在于其市场销售的优势；北京松下彩色显象管有限公司产品早已打入国际市场，其关键在于其生产加工环节严格的质量管理；海南椰树牌椰汁成为海南省的创利大户，其关键又在于技术开发部门解决了椰汁与椰蓉溶合的技术难关。那些支持企业竞争优势的关键性活动事实上就是企业的独特能力的一部分。 将公司的生产经营分解成战略上有着重要意义活动的业务过程可以展示公司成本结构的各个重要因素。价值链中的第一项活动都承担一定的成本，都有会占用公司的一部分资产。将公司的经营成本和资产在价值链的每一项活动中进行分配可以估测出每一项活动的成本。 当今有许多公司都将自己某项特定活动的成本与竞争对手（或另一个行业中能够高效开展相同活动或业务流程的非竞争对手）的成本进行“标杆学习”。标杆学习的核心是比较各个公司开展价值链中一些基本活动和职能的优劣程度，其目的在于，了解开展某项活动最好的做法；学习怎样才能降低成本；采取行动，提高公司的成本竞争力。 美国施乐公司是使用标杆学习的早期开拓者。 1979 年，日本的制造商开始在美国以每件 9600 美元的价格销售其复印机，低于施尔的生产成本。虽然施乐公司管理部门怀疑日本的竞争对手可能是在倾销，但它还是派了一个由部门经理组成的考察团到日本去学习竞争对手的业务流程和成本。通过考察发现，施乐的成本的确太高，其原因是在公司的制造过程和业务管理中存在严重低效性。施乐推出一个长期的标杆学习计划，将公司 67 个关键工作流程同在这些过程中“做得最好”的公司进行标杆学习。 （2）明确价值链内各种活动之间的联系。价值链中基本活动之间、基本活动与支持活动之间以及支持活动之间存在各种联系，选择或构筑最佳的联系方式对于提高价值创造和战略能力是十分重要的。例如，在基本活动之间，保持高水平的存货会使生产安排变得容易，并且可以对顾客的需求做出快速反应，但会增加经营成本，因此，应该评估一下是存货增加的价值多还是增加的成本多。又如，传统的库存管理与 JIT （准时生产）反映了基本活动与支持活动之间不同的联系方式，前者只要求库存部门按照即定的订货费用、准备结束费用、存货费用、保险量等因素决定最佳库存量，而后者则将这些因素都作为可变的变量，因而将优化库存的过程变为优化整个生产管理的过程，这两种管理方式显然是企业基础设施（企业整体的控制系统）与企业基本生产经营活动不同的联系方式。再如，日本的 VCR 生产商通过准确确定价值链中上续活动（产品设计）和后续活动（产品生产）的影响，从而决定大幅度减少零部件的数量，将成本从 1977 年的 1300 美元降到了 1984 年的 300 美元。此外，不同的支持活动之间的联系状况，也会影响价值的创造。如人力资源开发与新技术的协调程度是成功实现产品创新与技术创新的关键要素，据中央电视台报导，北京第四印刷机械厂近期实施新的人才管理方法，引入科技人员工资谈判机制，减少了科技人员流失，促进了技术开发；而许多公司却不能处理好这些联系，因而不能获得优势。 （3）明确价值系统内各项价值活动之间的联系。价值活动的联系不仅存在于企业价值链内部，而且存在于企业与企业的价值链之间。图 3—7 所示的价值系统内包括供应商、分销商和客户在内的各项价值活动之间的有许多联系。例如，一个企业的采购和内部后勤活动与供应商的定单处理系统相互作用；同时，供应商的应用工程人员与企业的技术开发和生产人员之间也是可以协同工作的；供应商的产品特点以及它与企业价值链的其他接触点能够十分显著地影响企业的成本和产品差异（如，供应商频繁的运输能降低企业库存的要求，供应商产品适当的包装能减少企业搬运费用，供应商对发货的检查能减少企业对产品进行检查的需要）。近年来，战略联盟的发展正是基于这一思路。例如，美国一些铝罐生产商把它们的生产工厂建在啤酒厂的附近，用顶端传输器直接传送到啤酒厂的装瓶线上，这样可为容器生产商和啤酒生产商节约生产安排、装运、以及存货等费用。又如，在中国北京投资的诺基亚公司在中国的成功经营，带动 15 家世界级零部件供应商于 2002 年年初进入北京“星网国际工业园”，实现“零库存”。   资源使用的价值链分析要明确以下几点： （1）确认那些支持企业竞争优势的关键性活动。虽然价值链的每项活动，包括基本活动和支持活动都是企业成功所必经的环节，但是，这些活动对组织竞争优势的影响是不同的。在关键价值活动的基础上建立和强化这种优势很可能获得成功。例如，北京燕京啤酒成功的关键在于其市场销售的优势；北京松下彩色显象管有限公司产品早已打入国际市场，其关键在于其生产加工环节严格的质量管理；海南椰树牌椰汁成为海南省的创利大户，其关键又在于技术开发部门解决了椰汁与椰蓉溶合的技术难关。那些支持企业竞争优势的关键性活动事实上就是企业的独特能力的一部分。 将公司的生产经营分解成战略上有着重要意义活动的业务过程可以展示公司成本结构的各个重要因素。价值链中的第一项活动都承担一定的成本，都有会占用公司的一部分资产。将公司的经营成本和资产在价值链的每一项活动中进行分配可以估测出每一项活动的成本。 当今有许多公司都将自己某项特定活动的成本与竞争对手（或另一个行业中能够高效开展相同活动或业务流程的非竞争对手）的成本进行“标杆学习”。标杆学习的核心是比较各个公司开展价值链中一些基本活动和职能的优劣程度，其目的在于，了解开展某项活动最好的做法；学习怎样才能降低成本；采取行动，提高公司的成本竞争力。 美国施乐公司是使用标杆学习的早期开拓者。 1979 年，日本的制造商开始在美国以每件 9600 美元的价格销售其复印机，低于施尔的生产成本。虽然施乐公司管理部门怀疑日本的竞争对手可能是在倾销，但它还是派了一个由部门经理组成的考察团到日本去学习竞争对手的业务流程和成本。通过考察发现，施乐的成本的确太高，其原因是在公司的制造过程和业务管理中存在严重低效性。施乐推出一个长期的标杆学习计划，将公司 67 个关键工作流程同在这些过程中“做得最好”的公司进行标杆学习。 （2）明确价值链内各种活动之间的联系。价值链中基本活动之间、基本活动与支持活动之间以及支持活动之间存在各种联系，选择或构筑最佳的联系方式对于提高价值创造和战略能力是十分重要的。例如，在基本活动之间，保持高水平的存货会使生产安排变得容易，并且可以对顾客的需求做出快速反应，但会增加经营成本，因此，应该评估一下是存货增加的价值多还是增加的成本多。又如，传统的库存管理与 JIT （准时生产）反映了基本活动与支持活动之间不同的联系方式，前者只要求库存部门按照即定的订货费用、准备结束费用、存货费用、保险量等因素决定最佳库存量，而后者则将这些因素都作为可变的变量，因而将优化库存的过程变为优化整个生产管理的过程，这两种管理方式显然是企业基础设施（企业整体的控制系统）与企业基本生产经营活动不同的联系方式。再如，日本的 VCR 生产商通过准确确定价值链中上续活动（产品设计）和后续活动（产品生产）的影响，从而决定大幅度减少零部件的数量，将成本从 1977 年的 1300 美元降到了 1984 年的 300 美元。此外，不同的支持活动之间的联系状况，也会影响价值的创造。如人力资源开发与新技术的协调程度是成功实现产品创新与技术创新的关键要素，据中央电视台报导，北京第四印刷机械厂近期实施新的人才管理方法，引入科技人员工资谈判机制，减少了科技人员流失，促进了技术开发；而许多公司却不能处理好这些联系，因而不能获得优势。 （3）明确价值系统内各项价值活动之间的联系。价值活动的联系不仅存在于企业价值链内部，而且存在于企业与企业的价值链之间。图 3—7 所示的价值系统内包括供应商、分销商和客户在内的各项价值活动之间的有许多联系。例如，一个企业的采购和内部后勤活动与供应商的定单处理系统相互作用；同时，供应商的应用工程人员与企业的技术开发和生产人员之间也是可以协同工作的；供应商的产品特点以及它与企业价值链的其他接触点能够十分显著地影响企业的成本和产品差异（如，供应商频繁的运输能降低企业库存的要求，供应商产品适当的包装能减少企业搬运费用，供应商对发货的检查能减少企业对产品进行检查的需要）。近年来，战略联盟的发展正是基于这一思路。例如，美国一些铝罐生产商把它们的生产工厂建在啤酒厂的附近，用顶端传输器直接传送到啤酒厂的装瓶线上，这样可为容器生产商和啤酒生产商节约生产安排、装运、以及存货等费用。又如，在中国北京投资的诺基亚公司在中国的成功经营，带动 15 家世界级零部件供应商于 2002 年年初进入北京“星网国际工业园”，实现“零库存”。   资源使用的价值链分析要明确以下几点： （1）确认那些支持企业竞争优势的关键性活动。虽然价值链的每项活动，包括基本活动和支持活动都是企业成功所必经的环节，但是，这些活动对组织竞争优势的影响是不同的。在关键价值活动的基础上建立和强化这种优势很可能获得成功。例如，北京燕京啤酒成功的关键在于其市场销售的优势；北京松下彩色显象管有限公司产品早已打入国际市场，其关键在于其生产加工环节严格的质量管理；海南椰树牌椰汁成为海南省的创利大户，其关键又在于技术开发部门解决了椰汁与椰蓉溶合的技术难关。那些支持企业竞争优势的关键性活动事实上就是企业的独特能力的一部分。 将公司的生产经营分解成战略上有着重要意义活动的业务过程可以展示公司成本结构的各个重要因素。价值链中的第一项活动都承担一定的成本，都有会占用公司的一部分资产。将公司的经营成本和资产在价值链的每一项活动中进行分配可以估测出每一项活动的成本。 当今有许多公司都将自己某项特定活动的成本与竞争对手（或另一个行业中能够高效开展相同活动或业务流程的非竞争对手）的成本进行“标杆学习”。标杆学习的核心是比较各个公司开展价值链中一些基本活动和职能的优劣程度，其目的在于，了解开展某项活动最好的做法；学习怎样才能降低成本；采取行动，提高公司的成本竞争力。 美国施乐公司是使用标杆学习的早期开拓者。 1979 年，日本的制造商开始在美国以每件 9600 美元的价格销售其复印机，低于施尔的生产成本。虽然施乐公司管理部门怀疑日本的竞争对手可能是在倾销，但它还是派了一个由部门经理组成的考察团到日本去学习竞争对手的业务流程和成本。通过考察发现，施乐的成本的确太高，其原因是在公司的制造过程和业务管理中存在严重低效性。施乐推出一个长期的标杆学习计划，将公司 67 个关键工作流程同在这些过程中“做得最好”的公司进行标杆学习。 （2）明确价值链内各种活动之间的联系。价值链中基本活动之间、基本活动与支持活动之间以及支持活动之间存在各种联系，选择或构筑最佳的联系方式对于提高价值创造和战略能力是十分重要的。例如，在基本活动之间，保持高水平的存货会使生产安排变得容易，并且可以对顾客的需求做出快速反应，但会增加经营成本，因此，应该评估一下是存货增加的价值多还是增加的成本多。又如，传统的库存管理与 JIT （准时生产）反映了基本活动与支持活动之间不同的联系方式，前者只要求库存部门按照即定的订货费用、准备结束费用、存货费用、保险量等因素决定最佳库存量，而后者则将这些因素都作为可变的变量，因而将优化库存的过程变为优化整个生产管理的过程，这两种管理方式显然是企业基础设施（企业整体的控制系统）与企业基本生产经营活动不同的联系方式。再如，日本的 VCR 生产商通过准确确定价值链中上续活动（产品设计）和后续活动（产品生产）的影响，从而决定大幅度减少零部件的数量，将成本从 1977 年的 1300 美元降到了 1984 年的 300 美元。此外，不同的支持活动之间的联系状况，也会影响价值的创造。如人力资源开发与新技术的协调程度是成功实现产品创新与技术创新的关键要素，据中央电视台报导，北京第四印刷机械厂近期实施新的人才管理方法，引入科技人员工资谈判机制，减少了科技人员流失，促进了技术开发；而许多公司却不能处理好这些联系，因而不能获得优势。 （3）明确价值系统内各项价值活动之间的联系。价值活动的联系不仅存在于企业价值链内部，而且存在于企业与企业的价值链之间。图 3—7 所示的价值系统内包括供应商、分销商和客户在内的各项价值活动之间的有许多联系。例如，一个企业的采购和内部后勤活动与供应商的定单处理系统相互作用；同时，供应商的应用工程人员与企业的技术开发和生产人员之间也是可以协同工作的；供应商的产品特点以及它与企业价值链的其他接触点能够十分显著地影响企业的成本和产品差异（如，供应商频繁的运输能降低企业库存的要求，供应商产品适当的包装能减少企业搬运费用，供应商对发货的检查能减少企业对产品进行检查的需要）。近年来，战略联盟的发展正是基于这一思路。例如，美国一些铝罐生产商把它们的生产工厂建在啤酒厂的附近，用顶端传输器直接传送到啤酒厂的装瓶线上，这样可为容器生产商和啤酒生产商节约生产安排、装运、以及存货等费用。又如，在中国北京投资的诺基亚公司在中国的成功经营，带动 15 家世界级零部件供应商于 2002 年年初进入北京“星网国际工业园”，实现“零库存”。   资源使用的价值链分析要明确以下几点： （1）确认那些支持企业竞争优势的关键性活动。虽然价值链的每项活动，包括基本活动和支持活动都是企业成功所必经的环节，但是，这些活动对组织竞争优势的影响是不同的。在关键价值活动的基础上建立和强化这种优势很可能获得成功。例如，北京燕京啤酒成功的关键在于其市场销售的优势；北京松下彩色显象管有限公司产品早已打入国际市场，其关键在于其生产加工环节严格的质量管理；海南椰树牌椰汁成为海南省的创利大户，其关键又在于技术开发部门解决了椰汁与椰蓉溶合的技术难关。那些支持企业竞争优势的关键性活动事实上就是企业的独特能力的一部分。 将公司的生产经营分解成战略上有着重要意义活动的业务过程可以展示公司成本结构的各个重要因素。价值链中的第一项活动都承担一定的成本，都有会占用公司的一部分资产。将公司的经营成本和资产在价值链的每一项活动中进行分配可以估测出每一项活动的成本。 当今有许多公司都将自己某项特定活动的成本与竞争对手（或另一个行业中能够高效开展相同活动或业务流程的非竞争对手）的成本进行“标杆学习”。标杆学习的核心是比较各个公司开展价值链中一些基本活动和职能的优劣程度，其目的在于，了解开展某项活动最好的做法；学习怎样才能降低成本；采取行动，提高公司的成本竞争力。 美国施乐公司是使用标杆学习的早期开拓者。 1979 年，日本的制造商开始在美国以每件 9600 美元的价格销售其复印机，低于施尔的生产成本。虽然施乐公司管理部门怀疑日本的竞争对手可能是在倾销，但它还是派了一个由部门经理组成的考察团到日本去学习竞争对手的业务流程和成本。通过考察发现，施乐的成本的确太高，其原因是在公司的制造过程和业务管理中存在严重低效性。施乐推出一个长期的标杆学习计划，将公司 67 个关键工作流程同在这些过程中“做得最好”的公司进行标杆学习。 （2）明确价值链内各种活动之间的联系。价值链中基本活动之间、基本活动与支持活动之间以及支持活动之间存在各种联系，选择或构筑最佳的联系方式对于提高价值创造和战略能力是十分重要的。例如，在基本活动之间，保持高水平的存货会使生产安排变得容易，并且可以对顾客的需求做出快速反应，但会增加经营成本，因此，应该评估一下是存货增加的价值多还是增加的成本多。又如，传统的库存管理与 JIT （准时生产）反映了基本活动与支持活动之间不同的联系方式，前者只要求库存部门按照即定的订货费用、准备结束费用、存货费用、保险量等因素决定最佳库存量，而后者则将这些因素都作为可变的变量，因而将优化库存的过程变为优化整个生产管理的过程，这两种管理方式显然是企业基础设施（企业整体的控制系统）与企业基本生产经营活动不同的联系方式。再如，日本的 VCR 生产商通过准确确定价值链中上续活动（产品设计）和后续活动（产品生产）的影响，从而决定大幅度减少零部件的数量，将成本从 1977 年的 1300 美元降到了 1984 年的 300 美元。此外，不同的支持活动之间的联系状况，也会影响价值的创造。如人力资源开发与新技术的协调程度是成功实现产品创新与技术创新的关键要素，据中央电视台报导，北京第四印刷机械厂近期实施新的人才管理方法，引入科技人员工资谈判机制，减少了科技人员流失，促进了技术开发；而许多公司却不能处理好这些联系，因而不能获得优势。 （3）明确价值系统内各项价值活动之间的联系。价值活动的联系不仅存在于企业价值链内部，而且存在于企业与企业的价值链之间。图 3—7 所示的价值系统内包括供应商、分销商和客户在内的各项价值活动之间的有许多联系。例如，一个企业的采购和内部后勤活动与供应商的定单处理系统相互作用；同时，供应商的应用工程人员与企业的技术开发和生产人员之间也是可以协同工作的；供应商的产品特点以及它与企业价值链的其他接触点能够十分显著地影响企业的成本和产品差异（如，供应商频繁的运输能降低企业库存的要求，供应商产品适当的包装能减少企业搬运费用，供应商对发货的检查能减少企业对产品进行检查的需要）。近年来，战略联盟的发展正是基于这一思路。例如，美国一些铝罐生产商把它们的生产工厂建在啤酒厂的附近，用顶端传输器直接传送到啤酒厂的装瓶线上，这样可为容器生产商和啤酒生产商节约生产安排、装运、以及存货等费用。又如，在中国北京投资的诺基亚公司在中国的成功经营，带动 15 家世界级零部件供应商于 2002 年年初进入北京“星网国际工业园”，实现“零库存”。   北京 IT 产业战略群体分析见案例集。 ·子公司与分公司（独资企业与外企） · 贸易壁垒与关税原则 · 海外生产与 OEM 。 · 返投资与资本外逃。 · 战略联盟是指两个或两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系。合并或兼并就意味着战略联盟的结束。战略联盟是企业国际经济合作的重要形式。例如，为了减少在国际化经营中的风险压力，越来越多的中小企业寻求与欧美一流大企业进行合作，试图通过挽住巨人的臂膀来降低风险。这种合作关系就是战略联盟。 ·子公司与分公司（独资企业与外企） · 贸易壁垒与关税原则 · 海外生产与 OEM 。 · 返投资与资本外逃。 · 战略联盟是指两个或两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系。合并或兼并就意味着战略联盟的结束。战略联盟是企业国际经济合作的重要形式。例如，为了减少在国际化经营中的风险压力，越来越多的中小企业寻求与欧美一流大企业进行合作，试图通过挽住巨人的臂膀来降低风险。这种合作关系就是战略联盟。 ·子公司与分公司（独资企业与外企） · 贸易壁垒与关税原则 · 海外生产与 OEM 。 · 返投资与资本外逃。 · 战略联盟是指两个或两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系。合并或兼并就意味着战略联盟的结束。战略联盟是企业国际经济合作的重要形式。例如，为了减少在国际化经营中的风险压力，越来越多的中小企业寻求与欧美一流大企业进行合作，试图通过挽住巨人的臂膀来降低风险。这种合作关系就是战略联盟。 ·子公司与分公司（独资企业与外企） · 贸易壁垒与关税原则 · 海外生产与 OEM 。 · 返投资与资本外逃。 · 战略联盟是指两个或两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系。合并或兼并就意味着战略联盟的结束。战略联盟是企业国际经济合作的重要形式。例如，为了减少在国际化经营中的风险压力，越来越多的中小企业寻求与欧美一流大企业进行合作，试图通过挽住巨人的臂膀来降低风险。这种合作关系就是战略联盟。 ·子公司与分公司（独资企业与外企） · 贸易壁垒与关税原则 · 海外生产与 OEM 。 · 返投资与资本外逃。 · 战略联盟是指两个或两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系。合并或兼并就意味着战略联盟的结束。战略联盟是企业国际经济合作的重要形式。例如，为了减少在国际化经营中的风险压力，越来越多的中小企业寻求与欧美一流大企业进行合作，试图通过挽住巨人的臂膀来降低风险。这种合作关系就是战略联盟。 ·子公司与分公司（独资企业与外企） · 贸易壁垒与关税原则 · 海外生产与 OEM 。 · 返投资与资本外逃。 · 战略联盟是指两个或两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系。合并或兼并就意味着战略联盟的结束。战略联盟是企业国际经济合作的重要形式。例如，为了减少在国际化经营中的风险压力，越来越多的中小企业寻求与欧美一流大企业进行合作，试图通过挽住巨人的臂膀来降低风险。这种合作关系就是战略联盟。 ·子公司与分公司（独资企业与外企） · 贸易壁垒与关税原则 · 海外生产与 OEM 。 · 返投资与资本外逃。 · 战略联盟是指两个或两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系。合并或兼并就意味着战略联盟的结束。战略联盟是企业国际经济合作的重要形式。例如，为了减少在国际化经营中的风险压力，越来越多的中小企业寻求与欧美一流大企业进行合作，试图通过挽住巨人的臂膀来降低风险。这种合作关系就是战略联盟。 ·子公司与分公司（独资企业与外企） · 贸易壁垒与关税原则 · 海外生产与 OEM 。 · 返投资与资本外逃。 · 战略联盟是指两个或两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系。合并或兼并就意味着战略联盟的结束。战略联盟是企业国际经济合作的重要形式。例如，为了减少在国际化经营中的风险压力，越来越多的中小企业寻求与欧美一流大企业进行合作，试图通过挽住巨人的臂膀来降低风险。这种合作关系就是战略联盟。 ·子公司与分公司（独资企业与外企） · 贸易壁垒与关税原则 · 海外生产与 OEM 。 · 返投资与资本外逃。 · 战略联盟是指两个或两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系。合并或兼并就意味着战略联盟的结束。战略联盟是企业国际经济合作的重要形式。例如，为了减少在国际化经营中的风险压力，越来越多的中小企业寻求与欧美一流大企业进行合作，试图通过挽住巨人的臂膀来降低风险。这种合作关系就是战略联盟。 ·子公司与分公司（独资企业与外企） · 贸易壁垒与关税原则 · 海外生产与 OEM 。 · 返投资与资本外逃。 · 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·探讨各国反垄断法规对购并行为的限制。 见教材Ｐ１７６－１７８： ·IBM 公司决定收购莲花公司之后，经过一段时间的准备， IBM 突然宣布以每股 60 美元的价格收购莲花公司的股票，而在此消息宣布前，莲花公司的收盘价只有 31 美元。消息一传出，华尔街一片哗然，各大证券公司的分析师们纷纷开动脑筋，计算着这桩收购案的利弊，结果不少人得出的结论是收购价偏低，莲花公司不一定肯轻易投降，于是大量吃进莲花股票，使其股价达到了 63 美元，超过了 IBM 的收购价。莲花公司也使出了无限扩股的杀手锏，对付 IBM 的收购。经过几天的紧急磋商， IBM 将收购价提高到 65 美元，这时，莲花公司表示欣然接受，一场收购与反收购之战烟消云散，两家公司为着共同的利益走到了一起。 ·80 年代以来，欧美国家掀起了民营化浪潮，并在若干个国家开始了民营化的实践。据英国、法国等国家国有企业民营化的经验，国有企业拍卖过程中都存在资产评估过低的问题。但是，即使这样，政府在民营化过程中仍获得了高额的股份出售收入。这些事实说明，当卖方产权主体不明确时，没有正确评价自身价值的激励。这种情况也出现在我国国有企业的产权改革中。在我国南方一些地区国有小企业拍卖过程中，普遍存在资产评估过低的问题。 收购米勒的成功使菲利普·莫里斯认为通过多样化可以实现价值创造，于是它又决定在饮料产业实施同样的战略。它收购了美国第三大饮料公司 ——“ 七喜”。当时，饮料产业与啤酒产业是不同的。 1971 年美国的啤酒产业还没有很强的市场领先企业，而 1979 年美国的饮料产业却由在世界市场范围内最具效率的市场领先者主导，即可口可乐公司和百事可乐公司。“七喜”通过将其产品定位于柠檬 —— 宜母子饮料和不向可口可乐及百事可乐公司直接挑战而在该产业中求得生存和发展。“七喜”公司被广泛地认为是其所在的柠檬汽水细分市场中的领先者。但是，菲利普·莫里斯依据收购米勒的经验，向“七喜”注入其市场营销管理人员，同时，对“七喜”的生产线进行再定位，并雄心悖悖地进攻可乐市场，推出一种不含咖啡因的可乐。可口可乐和百事可乐公司做出的反应是推出它们的首批柠檬 —— 宜母子饮料。“七喜”最后发现自己陷入了一个与两个巨型公司的价格和市场营销竞争，其结果是，经过8年的努力，“七喜”的市场份额下降了2个百分点，从 9% 降至 7% 。最后菲利普·莫里斯又将“七喜”卖给另一个公司。 菲利普·莫里斯收购“七喜”失败的原因在于，它不具有提高“七喜”经营水平的独特能力。如果菲利普·莫里斯适当地审查一下“七喜”和饮料产业，就会发现“七喜”已是一个有效的细分市场领先者，而且饮料产业已有更强的市场领先企业。这种形势下，菲利普·莫里斯能给“七喜”带来的价值增值是非常有限的，通过市场营销提高“七喜”的市场份额的潜力亦非常小。 首先是被收购企业的产品、市场是否符合收购企业的发展方向。用波特的话说，就是企业应“购入符合内部发展标准的产业”。如果不符合这一条件，以收购方式进行发展扩张就变得毫无意义。 90 年代，北京某集团公司在广西、云南等地区搞了多个收购项目，本想实现“低成本扩张”，但由于事前没有认真研究这些被收购企业与本集团公司的业务组合关系，到头来，低成本扩张变成了“扶贫”。 1999 年底，该公司不得不宣布收缩战线。 其次要考虑被收购企业内部的资源状况能否适合收购后的企业发展。如在我国的多起收购中，都存在着收购方要求“部分收购”对方的要求。事实上，这种要求开始于跨国公司与我国企业的合资经营。中美合资的北京吉普有限公司与北京巴威电站锅炉有限公司都是依照美方要求，将北京汽车厂和北京锅炉厂的部分优良资产和人员与美方进行合资。“部分收购”的要求反映了收购企业对被收购企业的资源要求。有这样一则小小的报道也许更能加深对这一要求的理解。一家成功的私营企业收购了一家国有小企业。收购前，私营企业主从账面上没有发现这家国有企业有什么难以接受的问题。没有想到的是，收购后的第二天，私营企业主办公室门外排起了长长的队伍，原国有企业的工人每人手里拿着厚厚的医疗费用收据等待报销，仅此一项，就足以把这家私营企业拖垮。  ·2001 年9月华远和华润发生的裂变，引起了广泛的关注。 1994 年华润通过合资占有华远 70% 的股权，并于 1996 年在境外上市，创下融资奇迹。 2000 年8月，华润再度购并万科。华远与万科是南北两大知名企业，拥有不同的优势。华远具有丰富的施工管理经验，充实的土地资源储备；万科市场营销能力强，行业管理水平处于领先地位。华润试图将华远强有力的开发能力和万科的企业文化、管理模式有效地嫁接在一起，实现优势互补，致力于将华远和万科结合成中国地产业的航空母舰。但是华远与万科存在着完全不同的企业文化与风格，由此在经营模式、管理理念、项目定位上都存在着极大的差异。无论是在华远进行股份制改造还是在吸引外资时，华远始终坚守着品牌独立，以品牌和文化赢得信任。于是当华润接受了万科的文化，实施向华远移植嫁接万科的企业文化时，华远与华润发生了不可调和的矛盾。任志强一语道破分手的天机“两种企业文化冲突，好合好散，由我来建立一种退出机制，这难道不是一种革命？ ” · 1998 年，世界最著名的汽车公司梅塞德斯·奔驰和克莱斯勒并购，组成新 公司 --- 戴姆勒·克莱斯勒（ Daimler Chrysler ）集团，该并购案耗资 360 亿美元，成为汽车生产商中最大的合并各案。新公司打算让梅塞德斯的工程技术人员与克莱斯勒的营销、设计人员结合起来，发挥双方的长处，开发出一种适合所有驾驶者的车型，在世界各地销售。这种结合极具竞争力。实现资源和技术以及市场的共享。然而，自合并到现在，情况的发展离目标太远了。今天看来， 2000 年，克莱斯勒的经营利润减少 90% ，仅为五亿美元。投资者们目睹他们的股票价值已经从 1999 年1月的 108 美元/股，到如今的 43 美元/股，预计今年将亏损至少 20 亿美元。公司市场份额仍在缩小，已由 16.2% 降至 13.5% 。这种情况的发生主要是由于合并后出现的新的协同要求所致：合并后的起初两年里，克莱斯勒的高级管理人员约 2/3 或被解雇，或自动离职。同时公司的财富也在迅速转移，新公司已陷入困境。  · IBM 公司在 1981 年进入个人计算机市场就是采用内部发展方式。在两年内获得 35% 的市场份额。其成功的原因是，个人计算机与 IBM 当时所拥有的计算机系列机制造技术具有高度相关性。我国海尔公司以电冰箱起家，又进入了空调、洗衣机、彩电、无绳电话等领域，其成功的原因之一，也是这些产品的技术与市场具有高度相关性。 · 尼尔·胡德 (Neil Hood) 和斯蒂芬·扬 (Stephen Young) 曾经分析过发达国家跨国公司的对外直接投资对东道国市场结构的影响：在发展中国家，跨国公司几乎没有遇到当地企业的有效竞争，跨国公司以其垄断力量，在东道国市场竖起各种进入障碍。在发达国家的东道国，情况则会不同。跨国公司的进入可能会解体相互默契的寡占市场结构，从而达到刺激竞争和效率。尼尔·胡德和斯蒂芬·扬的分析事实上阐述了跨国公司的垄断优势在克服东道国市场进入障碍方面的重要作用。 · 美国施乐复印机公司进入数字数据传输网络领域就是基于这种考虑。虽然施乐公司在数据网络业务中没有什么优势，但是，计算机之间的数据传输、电子邮件及公司地点的精密联网，以及该公司原有的业务 —— 传统的复印，都可能成为“未来办公室”业务设计中的重要和广泛的基础，因而，从长远考虑，这种进入是必要的。 · 机制变革。包括：调整管理层领导班子；重新制定新的政策和管理控制系统，以改善激励机制与约束机制等。在国有企业中，机制变革的关键环节是解决产权归属。 · 财政和财务战略。如引进和建立有效的财务控制系统，严格控制现金流量；与关键的债权人协商，重新签订偿还协议，甚至把需要偿付的利息和本金转换成其他的财务证券（如把贷款转换成普通股或可转换优先股）等。 · 削减成本战略。如削减人工成本、材料成本、管理费用、分部和职能部门的规模、以及削减资产（内部放弃或改租、售后回租）等。 联系到我国国有企业“脱困”的各种措施，如，我国政府对国有企业实施的“债转股”政策、国有企业在脱困中大量运作的减员增效、限产压库、精简机构等手段，与上述做法非常相似。从短期脱困的目的考虑，这些措施能起到一定作用。 · 转向战略。转向战略更多地涉及企业的整个经营努力的改变。具体做法有： ① 重新定位或调整现有的产品和服务。如首都钢铁公司调整钢铁产品的产品结构，淘汰市场滞销品种，发展优质品种；同时，提高以高科技产业为龙头的非钢产业在总产值中的比重，以增强企业发展潜力。 ② 调整营销策略，在价格、广告、渠道等环节推出新的举措。如，在改善产品包装后提高产品价格，以增加收入；加强销售攻势和广告宣传等。 ①特许经营。这种方式是指企业卖给被特许经营企业以有限权利，而收取一次性付清的费用。被特许经营企业可以使用特许经营企业的商标品牌，但要严格遵守许可方的经营规定。企业国际化经营战略中也包括这种方式。 ② 分包。这种方式是指公司采用招标的方式让其他公司生产本公司的某种产品或者经营本公司的某种业务。与特许经营方式的不同之处在于，卖方出售了自己的一部分业务，要求买方在一个具体的时间内，按一定的价格向卖方提供一定数量的产品或服务。这样，买方在合同的期限内处于一种垄断地位。公司可以将不宜内部开拓的一部分业务转移给他人经营，但仍维持原先的拥有权。 特许经营和分包方式与我国国有企业承包、租赁等改革方式很相似。 ③ 卖断。指母公司将其中的业务单位卖给另外一家企业，从而断绝一切关系。实现产权的彻底转移。对我国国有小型企业，采用这种方式进行产权改革可能是一种比较容易见效的办法。 ④ 管理层与杠杆收购。即一家公司把大部分业务卖给它的管理层或者是另外一家财团，母公司可以在短期或者中期保留股权。对于买者来说，这就相当于延迟付款。我国四通公司就是以这种方式将原来的集体所有制企业改革为产权清晰的私营企业。 ⑤ 拆产为股/分拆。这里不存在即时和全部的所有股的转变。母公司的一部分变成了战略性的法人实体，以多元持股的形式形成子公司的所有权。母公司的股东仍然在很大程度上控制着这部分企业。与母公司脱离的子公司可以看成是准独立机构。我国大中型国有企业的股份制改造与这种类型相似，力图实现母公司与各级子公司多层次的多元持股形式。 ⑥ 资产互换与战略贸易。在这种情况下，所有权的转让是通过企业之间交换资产来实现的。这要在两个公司之间达成一种匹配，卖方公司和买方公司要能够接受互相的资产。这种做法在上市公司中常见。如母公司与上市子公司之间互换资产，以提高上市公司的股票价值；而一些通过“借壳”、“买壳”方式上市的公司都必然存在资产互换，将“壳公司”的不良资产置换成本公司的优良资产。 除上述几种放弃方式外，对于国有企业来说，还有一种已被实践过的产权放弃方式，即将国有资产的产权量化到每一个自然人，亦即向全体人民发放“股权证”。第二次世界大战后，西德政府曾采用这种方式对希特勒的国有资产进行产权改革； 80 年代末期，俄罗斯政府也是采用这种方式对国有资产进行产权改革。 见《竞争战略》一书。 经营范围即业务范围，这是“终点”与“途径”的交集部分。 一般情况下，两种优势不能兼顾，但在一定条件下，可能兼顾。 五种基本竞争战略仍然是两种优势的延伸： 差异化；成本领先；集中（差异化）；集中（成本领先）；混合 资源配置概念同前。 ·子公司与分公司（独资企业与外企） · 贸易壁垒与关税原则 · 海外生产与 OEM 。 · 返投资与资本外逃。 · 战略联盟是指两个或两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系。合并或兼并就意味着战略联盟的结束。战略联盟是企业国际经济合作的重要形式。例如，为了减少在国际化经营中的风险压力，越来越多的中小企业寻求与欧美一流大企业进行合作，试图通过挽住巨人的臂膀来降低风险。这种合作关系就是战略联盟。  20 世纪 60 年代诺基亚成为法国公司通讯产品的代理商， 70 年代进入移动电话设备制造行业。 80 年代又进一步扩张，进入电视机、电脑、塑料、电力等行业。 1990 年其行业分布为：电子 29% 、机械与电缆 24% 、数据产品 21% ，移动电话 11% 、通讯系统 10% 、基础工业 8% 。 1991 年前苏联解体对芬兰经济造成极大影响，诺基亚陷入空前的困境。 1992 年，新任总裁奥利拉（ J.Ollila ）断然采取了归核化战略，选定数字式移动电话为核心业务，逐步出售其他业务。在移动电话的发展上，又集中力量发展研究与开发能力，而将大部分零部件生产都外包出去；在地域市场上则积极进入像中国这样的新兴市场。到 1996 年，诺基亚已成为全球第一位移动电话制造商。 1999 年，诺基亚在全球移动电话市场的占有率为 26.%[1] ， 2001 年这一数值接近 40%[2] 。 2002-2003 年，由于手机价格不断下降，使得诺基亚的销售额减少，已经处于全球领先的移动电话制造商诺基亚又决定将调整产品结构，重点开发的产品将包括照相手机、游戏控制台及企业市场设备等，公司最大的部门仍是手机业务部。这是诺基亚近5年来最大的一次战略调整，将决定公司未来的命运 [1] 报导，转引自康荣平：《大型跨国公司战略新趋势》。 [2] 《太平洋电脑网》 2002 年 12 月 31 日。 ·潜在进入者的进入威胁 进入障碍：结构性障碍；行为性障碍 · 替代品的替代威胁  两种替代概念；替代品有威胁 · 供应者购买者讨价还价  买方与卖方的集中程度与业务量大小；产品差异化程度；纵向一体化程度；信息掌握程度。 · 行业内现有企业的竞争  完全竞争市场；垄断竞争市场；寡头垄断市场；完全垄断市场。 ·潜在进入者的进入威胁 进入障碍：结构性障碍；行为性障碍 · 替代品的替代威胁  两种替代概念；替代品有威胁 · 供应者购买者讨价还价  买方与卖方的集中程度与业务量大小；产品差异化程度；纵向一体化程度；信息掌握程度。 · 行业内现有企业的竞争  完全竞争市场；垄断竞争市场；寡头垄断市场；完全垄断市场。 资源使用的价值链分析要明确以下几点： （1）确认那些支持企业竞争优势的关键性活动。虽然价值链的每项活动，包括基本活动和支持活动都是企业成功所必经的环节，但是，这些活动对组织竞争优势的影响是不同的。在关键价值活动的基础上建立和强化这种优势很可能获得成功。例如，北京燕京啤酒成功的关键在于其市场销售的优势；北京松下彩色显象管有限公司产品早已打入国际市场，其关键在于其生产加工环节严格的质量管理；海南椰树牌椰汁成为海南省的创利大户，其关键又在于技术开发部门解决了椰汁与椰蓉溶合的技术难关。那些支持企业竞争优势的关键性活动事实上就是企业的独特能力的一部分。 将公司的生产经营分解成战略上有着重要意义活动的业务过程可以展示公司成本结构的各个重要因素。价值链中的第一项活动都承担一定的成本，都有会占用公司的一部分资产。将公司的经营成本和资产在价值链的每一项活动中进行分配可以估测出每一项活动的成本。 当今有许多公司都将自己某项特定活动的成本与竞争对手（或另一个行业中能够高效开展相同活动或业务流程的非竞争对手）的成本进行“标杆学习”。标杆学习的核心是比较各个公司开展价值链中一些基本活动和职能的优劣程度，其目的在于，了解开展某项活动最好的做法；学习怎样才能降低成本；采取行动，提高公司的成本竞争力。 美国施乐公司是使用标杆学习的早期开拓者。 1979 年，日本的制造商开始在美国以每件 9600 美元的价格销售其复印机，低于施尔的生产成本。虽然施乐公司管理部门怀疑日本的竞争对手可能是在倾销，但它还是派了一个由部门经理组成的考察团到日本去学习竞争对手的业务流程和成本。通过考察发现，施乐的成本的确太高，其原因是在公司的制造过程和业务管理中存在严重低效性。施乐推出一个长期的标杆学习计划，将公司 67 个关键工作流程同在这些过程中“做得最好”的公司进行标杆学习。 （2）明确价值链内各种活动之间的联系。价值链中基本活动之间、基本活动与支持活动之间以及支持活动之间存在各种联系，选择或构筑最佳的联系方式对于提高价值创造和战略能力是十分重要的。例如，在基本活动之间，保持高水平的存货会使生产安排变得容易，并且可以对顾客的需求做出快速反应，但会增加经营成本，因此，应该评估一下是存货增加的价值多还是增加的成本多。又如，传统的库存管理与 JIT （准时生产）反映了基本活动与支持活动之间不同的联系方式，前者只要求库存部门按照即定的订货费用、准备结束费用、存货费用、保险量等因素决定最佳库存量，而后者则将这些因素都作为可变的变量，因而将优化库存的过程变为优化整个生产管理的过程，这两种管理方式显然是企业基础设施（企业整体的控制系统）与企业基本生产经营活动不同的联系方式。再如，日本的 VCR 生产商通过准确确定价值链中上续活动（产品设计）和后续活动（产品生产）的影响，从而决定大幅度减少零部件的数量，将成本从 1977 年的 1300 美元降到了 1984 年的 300 美元。此外，不同的支持活动之间的联系状况，也会影响价值的创造。如人力资源开发与新技术的协调程度是成功实现产品创新与技术创新的关键要素，据中央电视台报导，北京第四印刷机械厂近期实施新的人才管理方法，引入科技人员工资谈判机制，减少了科技人员流失，促进了技术开发；而许多公司却不能处理好这些联系，因而不能获得优势。 （3）明确价值系统内各项价值活动之间的联系。价值活动的联系不仅存在于企业价值链内部，而且存在于企业与企业的价值链之间。图 3—7 所示的价值系统内包括供应商、分销商和客户在内的各项价值活动之间的有许多联系。例如，一个企业的采购和内部后勤活动与供应商的定单处理系统相互作用；同时，供应商的应用工程人员与企业的技术开发和生产人员之间也是可以协同工作的；供应商的产品特点以及它与企业价值链的其他接触点能够十分显著地影响企业的成本和产品差异（如，供应商频繁的运输能降低企业库存的要求，供应商产品适当的包装能减少企业搬运费用，供应商对发货的检查能减少企业对产品进行检查的需要）。近年来，战略联盟的发展正是基于这一思路。例如，美国一些铝罐生产商把它们的生产工厂建在啤酒厂的附近，用顶端传输器直接传送到啤酒厂的装瓶线上，这样可为容器生产商和啤酒生产商节约生产安排、装运、以及存货等费用。又如，在中国北京投资的诺基亚公司在中国的成功经营，带动 15 家世界级零部件供应商于 2002 年年初进入北京“星网国际工业园”，实现“零库存”。   · 确认那些支持企业竞争优势的关键性活动。虽然价值链的每项活动，包括基本活动和支持活动都是企业成功所必经的环节，但是，这些活动对组织竞争优势的影响是不同的。在关键价值活动的基础上建立和强化这种优势很可能获得成功。例如，北京燕京啤酒成功的关键在于其市场销售的优势；北京松下彩色显象管有限公司产品早已打入国际市场，其关键在于其生产加工环节严格的质量管理；海南椰树牌椰汁成为海南省的创利大户，其关键又在于技术开发部门解决了椰汁与椰蓉溶合的技术难关。那些支持企业竞争优势的关键性活动事实上就是企业的独特能力的一部分。  · 明确价值链内各种活动之间的联系。价值链中基本活动之间、基本活动与支持活动之间以及支持活动之间存在各种联系，选择或构筑最佳的联系方式对于提高价值创造和战略能力是十分重要的。例如，在基本活动之间，保持高水平的存货会使生产安排变得容易，并且可以对顾客的需求做出快速反应，但会增加经营成本，因此，应该评估一下是存货增加的价值多还是增加的成本多。又如，传统的库存管理与 JIT （准时生产）反映了基本活动与支持活动之间不同的联系方式，前者只要求库存部门按照即定的订货费用、准备结束费用、存货费用、保险量等因素决定最佳库存量，而后者则将这些因素都作为可变的变量，因而将优化库存的过程变为优化整个生产管理的过程，这两种管理方式显然是企业基础设施（企业整体的控制系统）与企业基本生产经营活动不同的联系方式。再如，日本的 VCR 生产商通过准确确定价值链中上续活动（产品设计）和后续活动（产品生产）的影响，从而决定大幅度减少零部件的数量，将成本从 1977 年的 1300 美元降到了 1984 年的 300 美元 [1] 。此外，不同的支持活动之间的联系状况，也会影响价值的创造。如人力资源开发与新技术的协调程度是成功实现产品创新与技术创新的关键要素，据中央电视台报导，北京第四印刷机械厂近期实施新的人才管理方法，引入科技人员工资谈判机制，减少了科技人员流失，促进了技术开发；而许多公司却不能处理好这些联系，因而不能获得优势。  · 明确价值系统内各项价值活动之间的联系。价值活动的联系不仅存在于企业价值链内部，而且存在于企业与企业的价值链之间。图 3—7 所示的价值系统内包括供应商、分销商和客户在内的各项价值活动之间的有许多联系。例如，一个企业的采购和内部后勤活动与供应商的定单处理系统相互作用；同时，供应商的应用工程人员与企业的技术开发和生产人员之间也是可以协同工作的；供应商的产品特点以及它与企业价值链的其他接触点能够十分显著地影响企业的成本和产品差异（如，供应商频繁的运输能降低企业库存的要求，供应商产品适当的包装能减少企业搬运费用，供应商对发货的检查能减少企业对产品进行检查的需要）。近年来，战略联盟的发展正是基于这一思路。例如，美国一些铝罐生产商把它们的生产工厂建在啤酒厂的附近，用顶端传输器直接传送到啤酒厂的装瓶线上，这样可为容器生产商和啤酒生产商节约生产安排、装运、以及存货等费用。又如，在中国北京投资的诺基亚公司在中国的成功经营，带动 15 家世界级零部件供应商于 2002 年年初进入北京“星网国际工业园”，实现“零库存”。 [1] 引自（美）汤姆森等《战略管理》（ Tomson,S. Strategic Management, 1998 ）,段盛华等译，北京大学出版社 2000 年版，第 126 页。 资源使用的价值链分析要明确以下几点： （1）确认那些支持企业竞争优势的关键性活动。虽然价值链的每项活动，包括基本活动和支持活动都是企业成功所必经的环节，但是，这些活动对组织竞争优势的影响是不同的。在关键价值活动的基础上建立和强化这种优势很可能获得成功。例如，北京燕京啤酒成功的关键在于其市场销售的优势；北京松下彩色显象管有限公司产品早已打入国际市场，其关键在于其生产加工环节严格的质量管理；海南椰树牌椰汁成为海南省的创利大户，其关键又在于技术开发部门解决了椰汁与椰蓉溶合的技术难关。那些支持企业竞争优势的关键性活动事实上就是企业的独特能力的一部分。 将公司的生产经营分解成战略上有着重要意义活动的业务过程可以展示公司成本结构的各个重要因素。价值链中的第一项活动都承担一定的成本，都有会占用公司的一部分资产。将公司的经营成本和资产在价值链的每一项活动中进行分配可以估测出每一项活动的成本。 当今有许多公司都将自己某项特定活动的成本与竞争对手（或另一个行业中能够高效开展相同活动或业务流程的非竞争对手）的成本进行“标杆学习”。标杆学习的核心是比较各个公司开展价值链中一些基本活动和职能的优劣程度，其目的在于，了解开展某项活动最好的做法；学习怎样才能降低成本；采取行动，提高公司的成本竞争力。 美国施乐公司是使用标杆学习的早期开拓者。 1979 年，日本的制造商开始在美国以每件 9600 美元的价格销售其复印机，低于施尔的生产成本。虽然施乐公司管理部门怀疑日本的竞争对手可能是在倾销，但它还是派了一个由部门经理组成的考察团到日本去学习竞争对手的业务流程和成本。通过考察发现，施乐的成本的确太高，其原因是在公司的制造过程和业务管理中存在严重低效性。施乐推出一个长期的标杆学习计划，将公司 67 个关键工作流程同在这些过程中“做得最好”的公司进行标杆学习。 （2）明确价值链内各种活动之间的联系。价值链中基本活动之间、基本活动与支持活动之间以及支持活动之间存在各种联系，选择或构筑最佳的联系方式对于提高价值创造和战略能力是十分重要的。例如，在基本活动之间，保持高水平的存货会使生产安排变得容易，并且可以对顾客的需求做出快速反应，但会增加经营成本，因此，应该评估一下是存货增加的价值多还是增加的成本多。又如，传统的库存管理与 JIT （准时生产）反映了基本活动与支持活动之间不同的联系方式，前者只要求库存部门按照即定的订货费用、准备结束费用、存货费用、保险量等因素决定最佳库存量，而后者则将这些因素都作为可变的变量，因而将优化库存的过程变为优化整个生产管理的过程，这两种管理方式显然是企业基础设施（企业整体的控制系统）与企业基本生产经营活动不同的联系方式。再如，日本的 VCR 生产商通过准确确定价值链中上续活动（产品设计）和后续活动（产品生产）的影响，从而决定大幅度减少零部件的数量，将成本从 1977 年的 1300 美元降到了 1984 年的 300 美元。此外，不同的支持活动之间的联系状况，也会影响价值的创造。如人力资源开发与新技术的协调程度是成功实现产品创新与技术创新的关键要素，据中央电视台报导，北京第四印刷机械厂近期实施新的人才管理方法，引入科技人员工资谈判机制，减少了科技人员流失，促进了技术开发；而许多公司却不能处理好这些联系，因而不能获得优势。 （3）明确价值系统内各项价值活动之间的联系。价值活动的联系不仅存在于企业价值链内部，而且存在于企业与企业的价值链之间。图 3—7 所示的价值系统内包括供应商、分销商和客户在内的各项价值活动之间的有许多联系。例如，一个企业的采购和内部后勤活动与供应商的定单处理系统相互作用；同时，供应商的应用工程人员与企业的技术开发和生产人员之间也是可以协同工作的；供应商的产品特点以及它与企业价值链的其他接触点能够十分显著地影响企业的成本和产品差异（如，供应商频繁的运输能降低企业库存的要求，供应商产品适当的包装能减少企业搬运费用，供应商对发货的检查能减少企业对产品进行检查的需要）。近年来，战略联盟的发展正是基于这一思路。例如，美国一些铝罐生产商把它们的生产工厂建在啤酒厂的附近，用顶端传输器直接传送到啤酒厂的装瓶线上，这样可为容器生产商和啤酒生产商节约生产安排、装运、以及存货等费用。又如，在中国北京投资的诺基亚公司在中国的成功经营，带动 15 家世界级零部件供应商于 2002 年年初进入北京“星网国际工业园”，实现“零库存”。  市场增长率=（当年市场容量-上年市场容量）/上年市场容量 相对市场占有率=本企业某业务的市场占有率/该业务中最大竞争对手 的市场占有率  · 波士顿矩阵的启示 : ① 波士顿矩阵是最早的组合分析方法之一，作为一个有价值的思想方法，被广泛运用在产业环境与企业内部条件的综合分析、多样化的组合分析、大企业发展的理论依据等。 ② 波士顿矩阵将企业不同的经营业务综合在一个矩阵中，具有简单明了的效果。 ③ 该矩阵指出了每个经营单位在竞争中的地位，使企业了解到它们作用和任务，从而有选择和集中地运用企业有限的资金。每个经营业务单位也可以从矩阵中了解自己在总公司中的位置和可能的战略发展方向。 ④ 利用波士顿矩阵还可以帮助企业推断竞争对手对相关业务的总体安排。其前提是竞争对手也使用波士顿矩阵的分析技巧。 · 波士顿矩阵的局限： ① 在实践中，企业要确定各业务的市场增长率和相对市场份额是比较困难的。 ② 波士顿矩阵过于简单。首先，它用市场增长率和企业相对市场份额两个单一指标分别代表产业的吸引力和企业的竞争地位，不能全面反映这两方面的状况；其次，两个坐标各自的分划都只有两个，分划过粗。 ③ 波士顿矩阵事实上暗含了一个假设：企业的市场份额与投资回报是成正比的。但在有些情况下这种假设可能是不成立或不全面。一些市场占有率小的企业如果实施创新、差异化和市场细分等战略，仍能获得很高的利润。 ④ 波士顿矩阵在具体运用中有很多困难。例如，正确的应用组合计划会对企业的不同部分产生不同的目标和要求，这对许多管理人员来说是一个重要的文化变革，而这一文化变革往往是非常艰巨的过程；又如，按波士顿矩阵的安排，“现金牛”业务要为“问题”业务和“明星”业务的发展筹资，但如何保证企业内部的经营机制能够与之配合？谁愿意将自己费力获得的盈余被投资到其他业务中去？因此，有些学者提出，与其如此，自由竞争市场可能会更有效地配置资源。 资源使用的价值链分析要明确以下几点： （1）确认那些支持企业竞争优势的关键性活动。虽然价值链的每项活动，包括基本活动和支持活动都是企业成功所必经的环节，但是，这些活动对组织竞争优势的影响是不同的。在关键价值活动的基础上建立和强化这种优势很可能获得成功。例如，北京燕京啤酒成功的关键在于其市场销售的优势；北京松下彩色显象管有限公司产品早已打入国际市场，其关键在于其生产加工环节严格的质量管理；海南椰树牌椰汁成为海南省的创利大户，其关键又在于技术开发部门解决了椰汁与椰蓉溶合的技术难关。那些支持企业竞争优势的关键性活动事实上就是企业的独特能力的一部分。 将公司的生产经营分解成战略上有着重要意义活动的业务过程可以展示公司成本结构的各个重要因素。价值链中的第一项活动都承担一定的成本，都有会占用公司的一部分资产。将公司的经营成本和资产在价值链的每一项活动中进行分配可以估测出每一项活动的成本。 当今有许多公司都将自己某项特定活动的成本与竞争对手（或另一个行业中能够高效开展相同活动或业务流程的非竞争对手）的成本进行“标杆学习”。标杆学习的核心是比较各个公司开展价值链中一些基本活动和职能的优劣程度，其目的在于，了解开展某项活动最好的做法；学习怎样才能降低成本；采取行动，提高公司的成本竞争力。 美国施乐公司是使用标杆学习的早期开拓者。 1979 年，日本的制造商开始在美国以每件 9600 美元的价格销售其复印机，低于施尔的生产成本。虽然施乐公司管理部门怀疑日本的竞争对手可能是在倾销，但它还是派了一个由部门经理组成的考察团到日本去学习竞争对手的业务流程和成本。通过考察发现，施乐的成本的确太高，其原因是在公司的制造过程和业务管理中存在严重低效性。施乐推出一个长期的标杆学习计划，将公司 67 个关键工作流程同在这些过程中“做得最好”的公司进行标杆学习。 （2）明确价值链内各种活动之间的联系。价值链中基本活动之间、基本活动与支持活动之间以及支持活动之间存在各种联系，选择或构筑最佳的联系方式对于提高价值创造和战略能力是十分重要的。例如，在基本活动之间，保持高水平的存货会使生产安排变得容易，并且可以对顾客的需求做出快速反应，但会增加经营成本，因此，应该评估一下是存货增加的价值多还是增加的成本多。又如，传统的库存管理与 JIT （准时生产）反映了基本活动与支持活动之间不同的联系方式，前者只要求库存部门按照即定的订货费用、准备结束费用、存货费用、保险量等因素决定最佳库存量，而后者则将这些因素都作为可变的变量，因而将优化库存的过程变为优化整个生产管理的过程，这两种管理方式显然是企业基础设施（企业整体的控制系统）与企业基本生产经营活动不同的联系方式。再如，日本的 VCR 生产商通过准确确定价值链中上续活动（产品设计）和后续活动（产品生产）的影响，从而决定大幅度减少零部件的数量，将成本从 1977 年的 1300 美元降到了 1984 年的 300 美元。此外，不同的支持活动之间的联系状况，也会影响价值的创造。如人力资源开发与新技术的协调程度是成功实现产品创新与技术创新的关键要素，据中央电视台报导，北京第四印刷机械厂近期实施新的人才管理方法，引入科技人员工资谈判机制，减少了科技人员流失，促进了技术开发；而许多公司却不能处理好这些联系，因而不能获得优势。 （3）明确价值系统内各项价值活动之间的联系。价值活动的联系不仅存在于企业价值链内部，而且存在于企业与企业的价值链之间。图 3—7 所示的价值系统内包括供应商、分销商和客户在内的各项价值活动之间的有许多联系。例如，一个企业的采购和内部后勤活动与供应商的定单处理系统相互作用；同时，供应商的应用工程人员与企业的技术开发和生产人员之间也是可以协同工作的；供应商的产品特点以及它与企业价值链的其他接触点能够十分显著地影响企业的成本和产品差异（如，供应商频繁的运输能降低企业库存的要求，供应商产品适当的包装能减少企业搬运费用，供应商对发货的检查能减少企业对产品进行检查的需要）。近年来，战略联盟的发展正是基于这一思路。例如，美国一些铝罐生产商把它们的生产工厂建在啤酒厂的附近，用顶端传输器直接传送到啤酒厂的装瓶线上，这样可为容器生产商和啤酒生产商节约生产安排、装运、以及存货等费用。又如，在中国北京投资的诺基亚公司在中国的成功经营，带动 15 家世界级零部件供应商于 2002 年年初进入北京“星网国际工业园”，实现“零库存”。   资源使用的价值链分析要明确以下几点： （1）确认那些支持企业竞争优势的关键性活动。虽然价值链的每项活动，包括基本活动和支持活动都是企业成功所必经的环节，但是，这些活动对组织竞争优势的影响是不同的。在关键价值活动的基础上建立和强化这种优势很可能获得成功。例如，北京燕京啤酒成功的关键在于其市场销售的优势；北京松下彩色显象管有限公司产品早已打入国际市场，其关键在于其生产加工环节严格的质量管理；海南椰树牌椰汁成为海南省的创利大户，其关键又在于技术开发部门解决了椰汁与椰蓉溶合的技术难关。那些支持企业竞争优势的关键性活动事实上就是企业的独特能力的一部分。 将公司的生产经营分解成战略上有着重要意义活动的业务过程可以展示公司成本结构的各个重要因素。价值链中的第一项活动都承担一定的成本，都有会占用公司的一部分资产。将公司的经营成本和资产在价值链的每一项活动中进行分配可以估测出每一项活动的成本。 当今有许多公司都将自己某项特定活动的成本与竞争对手（或另一个行业中能够高效开展相同活动或业务流程的非竞争对手）的成本进行“标杆学习”。标杆学习的核心是比较各个公司开展价值链中一些基本活动和职能的优劣程度，其目的在于，了解开展某项活动最好的做法；学习怎样才能降低成本；采取行动，提高公司的成本竞争力。 美国施乐公司是使用标杆学习的早期开拓者。 1979 年，日本的制造商开始在美国以每件 9600 美元的价格销售其复印机，低于施尔的生产成本。虽然施乐公司管理部门怀疑日本的竞争对手可能是在倾销，但它还是派了一个由部门经理组成的考察团到日本去学习竞争对手的业务流程和成本。通过考察发现，施乐的成本的确太高，其原因是在公司的制造过程和业务管理中存在严重低效性。施乐推出一个长期的标杆学习计划，将公司 67 个关键工作流程同在这些过程中“做得最好”的公司进行标杆学习。 （2）明确价值链内各种活动之间的联系。价值链中基本活动之间、基本活动与支持活动之间以及支持活动之间存在各种联系，选择或构筑最佳的联系方式对于提高价值创造和战略能力是十分重要的。例如，在基本活动之间，保持高水平的存货会使生产安排变得容易，并且可以对顾客的需求做出快速反应，但会增加经营成本，因此，应该评估一下是存货增加的价值多还是增加的成本多。又如，传统的库存管理与 JIT （准时生产）反映了基本活动与支持活动之间不同的联系方式，前者只要求库存部门按照即定的订货费用、准备结束费用、存货费用、保险量等因素决定最佳库存量，而后者则将这些因素都作为可变的变量，因而将优化库存的过程变为优化整个生产管理的过程，这两种管理方式显然是企业基础设施（企业整体的控制系统）与企业基本生产经营活动不同的联系方式。再如，日本的 VCR 生产商通过准确确定价值链中上续活动（产品设计）和后续活动（产品生产）的影响，从而决定大幅度减少零部件的数量，将成本从 1977 年的 1300 美元降到了 1984 年的 300 美元。此外，不同的支持活动之间的联系状况，也会影响价值的创造。如人力资源开发与新技术的协调程度是成功实现产品创新与技术创新的关键要素，据中央电视台报导，北京第四印刷机械厂近期实施新的人才管理方法，引入科技人员工资谈判机制，减少了科技人员流失，促进了技术开发；而许多公司却不能处理好这些联系，因而不能获得优势。 （3）明确价值系统内各项价值活动之间的联系。价值活动的联系不仅存在于企业价值链内部，而且存在于企业与企业的价值链之间。图 3—7 所示的价值系统内包括供应商、分销商和客户在内的各项价值活动之间的有许多联系。例如，一个企业的采购和内部后勤活动与供应商的定单处理系统相互作用；同时，供应商的应用工程人员与企业的技术开发和生产人员之间也是可以协同工作的；供应商的产品特点以及它与企业价值链的其他接触点能够十分显著地影响企业的成本和产品差异（如，供应商频繁的运输能降低企业库存的要求，供应商产品适当的包装能减少企业搬运费用，供应商对发货的检查能减少企业对产品进行检查的需要）。近年来，战略联盟的发展正是基于这一思路。例如，美国一些铝罐生产商把它们的生产工厂建在啤酒厂的附近，用顶端传输器直接传送到啤酒厂的装瓶线上，这样可为容器生产商和啤酒生产商节约生产安排、装运、以及存货等费用。又如，在中国北京投资的诺基亚公司在中国的成功经营，带动 15 家世界级零部件供应商于 2002 年年初进入北京“星网国际工业园”，实现“零库存”。   对于波特在《竞争战略》中所提出的企业“终点”的概念，有的企业愿意使用“使命”或者“目的”，也有的企业用“使命”与“目标”加以区别。在这里，我们将企业生存、发展、获利等根本性目的作为企业使命的一部分，而将企业目标作为企业使命的具体化。 经营范围是指企业从事生产经营活动的领域，又称为企业的定域。它反映出企业目前与其外部环境相互作用的程度，也可以反映出企业计划与外部环境发生作用的要求。  ·2000 年，美国菲利浦·莫利斯公司在华子公司卡夫食品公司果断放弃弱势产品 —— 鲜奶业务（卖给北京三元牛奶公司），调整产品结构，发展固体饮料和饼干。 ·2001 年1月，深圳南油集团将其优质资产 —— 六家加油站业务高价卖给中石化，重点发展其更具优势的产业 —— 港口物流和房地产。 ·1998 年，摩托罗拉公司在华从 BP 机领域撤退，集中精力发展手机业务。 · 跨国公司近年来的战略调整：归核化，回归核心主业，在产业价值链中占据最具优势的环节，其他环节与供应者、购买者结成战略联盟。如，诺基亚公司在中国的成功经营，今年年初带动 15 家世界级的供应商进入北京“星网工业园”。 资源配置是指企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式。资源配置又称为企业的特殊能力。企业经营范围确定之后，资源配置的好坏会极大地影响企业实现自己目标的程度。因此，企业经营范围的选择不能脱离企业资源配置的基础。  · 以生产农机为主的山东时风公司在山东福田公司开拓新的经营范围，进入轻卡、轿车领域时，考虑到自身资源配置现状，认为自己在单缸发动机方面具有优势，没有盲目跟着走，当福田公司战略转移时，时风公司抓住机遇，成为中国农机行业中的龙头老大。 ·TCL 公司进入冰箱领域时，不得不考虑在售后服务方面与海尔公司的差距。 ·1997 年，中远的一次重大战略决策存在的问题。 资源配置是指企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式。资源配置又称为企业的特殊能力。企业经营范围确定之后，资源配置的好坏会极大地影响企业实现自己目标的程度。因此，企业经营范围的选择不能脱离企业资源配置的基础。  · 以生产农机为主的山东时风公司在山东福田公司开拓新的经营范围，进入轻卡、轿车领域时，考虑到自身资源配置现状，认为自己在单缸发动机方面具有优势，没有盲目跟着走，当福田公司战略转移时，时风公司抓住机遇，成为中国农机行业中的龙头老大。 ·TCL 公司进入冰箱领域时，不得不考虑在售后服务方面与海尔公司的差距。 ·1997 年，中远的一次重大战略决策存在的问题。 竞争优势是指企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策，在市场上所形成的与竞争对手不同的竞争地位。 波特在 1980 年提出企业的“基本竞争战略”，主要的基础是两种竞争优势：一是差异化优势；另一是成本领先优势。 · 美国福特汽车公司与通用汽车公司不同竞争优势的定位。 · 顺天府超市成本领先战略定位。 · 格兰仕的成本领先战略。 · 海信的变频空调。 一般情况下，两种优势不能兼顾，但在一定条件下，可能从一种优势发展为另一种优势。 以两种优势为基础，延伸出企业的基本竞争战略（三种，五种） ·2000 亿额度分配。 X1 、 X2 、 X3……X40 Y=A+BX ∑Y=∑A+∑BX 2000=40A+B∑X  协同作用是指企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果。  ·2001 年水仙公司的摘牌。 ·2001 年华远离开华润。  ·战略管理过程将在后面展开。 · 战略问题是指那些对企业实现战略、达到目标的能力有重大影响的企业内部或外部即将出现的问题。它们可以是企业外部环境中新出现的机会或威胁；也可以是企业内部可以开发的优势或足以危害企业绩效以至生存的劣势。  战略问题的判定标准：（1）问题的重要性；（2）问题与战略相关的程度；（3）能否对问题采取行动；（4）问题的紧迫性。  战略问题管理过程与整个战略管理过程是一致的，只是将一些意外的问题单独处理而已。 “产学研”相结合的模式： · 买专利 · 请顾问 · 项目委托 · 建立联合实验室 · 合资企业 横向一体化的主要动机：获得规模经济 纵向一体化的原则 ：生产与购买的选择 · 相关多元化的动机：获得范围经济 · 不相关多元化的主要动机：避开行业风险。 ·相对于购并战略，内部发展战略需克服进入障碍，所以其应用于条件主要针对进入障碍而言。 · 第三个条件又表现为： 企业现有业务的资产、技能、分销渠道同新的经营领域有较强的相关性。 IBM 公司在 1981 年进入个人计算机市场就是采用内部发展方式。在两年内获得 35% 的市场份额。其成功的原因是，个人计算机与 IBM 当时所拥有的计算机系列机制造技术具有高度相关性。我国海尔公司以电冰箱起家，又进入了空调、洗衣机、彩电、无绳电话等领域，其成功的原因之一，也是这些产品的技术与市场具有高度相关性。 企业进入新领域后，有独特的能力影响其行业结构，使之为自己服务。尼尔·胡德 (Neil Hood) 和斯蒂芬·扬 (Stephen Young) 曾经分析过发达国家跨国公司的对外直接投资对东道国市场结构的影响：在发展中国家，跨国公司几乎没有遇到当地企业的有效竞争，跨国公司以其垄断力量，在东道国市场竖起各种进入障碍。在发达国家的东道国，情况则会不同。跨国公司的进入可能会解体相互默契的寡占市场结构，从而达到刺激竞争和效率。尼尔·胡德和斯蒂芬·扬的分析事实上阐述了跨国公司的垄断优势在克服东道国市场进入障碍方面的重要作用。 企业进入该经营领域后，有利于发展企业现有的经营内容。如果内部发展能够改善销售渠道、公司形象、威胁防御等，从而对进入者的现有业务具有有利的影响，那么，即使新业务仅仅获取平均回报，从公司整体考虑，进入也是可行的。美国施乐复印机公司进入数字数据传输网络领域就是基于这种考虑。虽然施乐公司在数据网络业务中没有什么优势，但是，计算机之间的数据传输、电子邮件及公司地点的精密联网，以及该公司原有的业务 —— 传统的复印，都可能成为“未来办公室”业务设计中的重要和广泛的基础，因而，从长远考虑，这种进入是必要的。 ·2001 年1月，深南油放弃六家加油站业务。 ·1998 年摩托罗拉放弃 BP 机。 · 家电产业的饱合。 · 企业产权、机制的关系。 · 决策与管理问题。  · 紧缩与集中战略。紧缩与集中战略往往集中于短期效益，采取补救措施挽救利润下滑，主要涉及采取补救措施制止利润下滑，以期立即产生效果。具体做法有： ① 机制变革。包括：调整管理层领导班子；重新制定新的政策和管理控制系统，以改善激励机制与约束机制等。在国有企业中，机制变革的关键环节是解决产权归属。 ② 财政和财务战略。如引进和建立有效的财务控制系统，严格控制现金流量；与关键的债权人协商，重新签订偿还协议，甚至把需要偿付的利息和本金转换成其他的财务证券（如把贷款转换成普通股或可转换优先股）等。 ③ 削减成本战略。如削减人工成本、材料成本、管理费用、分部和职能部门的规模、以及削减资产（内部放弃或改租、售后回租）等。 联系到我国国有企业“脱困”的各种措施，如，我国政府对国有企业实施的“债转股”政策、国有企业在脱困中大量运作的减员增效、限产压库、精简机构等手段，与上述做法非常相似。从短期脱困的目的考虑，这些措施能起到一定作用。  · 转向战略。转向战略更多地涉及企业的整个经营努力的改变。具体做法有： ① 重新定位或调整现有的产品和服务。如首都钢铁公司调整钢铁产品的产品结构，淘汰市场滞销品种，发展优质品种；同时，提高以高科技产业为龙头的非钢产业在总产值中的比重，以增强企业发展潜力。 ② 调整营销策略，在价格、广告、渠道等环节推出新的举措。如，在改善产品包装后提高产品价格，以增加收入；加强销售攻势和广告宣传等。  · 放弃战略。放弃战略涉及企业（或子公司）产权的变更，与前面两种战略相比，是比较彻底的撤退方式。 ① 特许经营。这种方式是指企业卖给被特许经营企业以有限权利，而收取一次性付清的费用。被特许经营企业可以使用特许经营企业的商标品牌，但要严格遵守许可方的经营规定。企业国际化经营战略中也包括这种方式。 ② 分包。这种方式是指公司采用招标的方式让其他公司生产本公司的某种产品或者经营本公司的某种业务。与特许经营方式的不同之处在于，卖方出售了自己的一部分业务，要求买方在一个具体的时间内，按一定的价格向卖方提供一定数量的产品或服务。这样，买方在合同的期限内处于一种垄断地位。公司可以将不宜内部开拓的一部分业务转移给他人经营，但仍维持原先的拥有权。 特许经营和分包方式与我国国有企业承包、租赁等改革方式很相似。 ③ 卖断。指母公司将其中的业务单位卖给另外一家企业，从而断绝一切关系。实现产权的彻底转移。对我国国有小型企业，采用这种方式进行产权改革可能是一种比较容易见效的办法。 ④ 管理层与杠杆收购。即一家公司把大部分业务卖给它的管理层或者是另外一家财团，母公司可以在短期或者中期保留股权。对于买者来说，这就相当于延迟付款。我国四通公司就是以这种方式将原来的集体所有制企业改革为产权清晰的私营企业。 ⑤ 拆产为股/分拆。这里不存在即时和全部的所有股的转变。母公司的一部分变成了战略性的法人实体，以多元持股的形式形成子公司的所有权。母公司的股东仍然在很大程度上控制着这部分企业。与母公司脱离的子公司可以看成是准独立机构。我国大中型国有企业的股份制改造与这种类型相似，力图实现母公司与各级子公司多层次的多元持股形式。 ⑥ 资产互换与战略贸易。在这种情况下，所有权的转让是通过企业之间交换资产来实现的。这要在两个公司之间达成一种匹配，卖方公司和买方公司要能够接受互相的资产。这种做法在上市公司中常见。如母公司与上市子公司之间互换资产，以提高上市公司的股票价值；而一些通过“借壳”、“买壳”方式上市的公司都必然存在资产互换，将“壳公司”的不良资产置换成本公司的优良资产。 除上述几种放弃方式外，对于国有企业来说，还有一种已被实践过的产权放弃方式，即将国有资产的产权量化到每一个自然人，亦即向全体人民发放“股权证”。第二次世界大战后，西德政府曾采用这种方式对希特勒的国有资产进行产权改革； 80 年代末期，俄罗斯政府也是采用这种方式对国有资产进行产权改革。 汤普森 (Thompson,J L) 于 1989 年提出了一个详尽的清单，这一清单对于增强对企业或业务状况判断的能力会有一定帮助。 ·烟机的专用性。 · 中石化 2001 年 148 亿买断 21 万人工龄。北汽模卖地区 14.5 亿还不够买断职工工龄。 · 国企改革中的感情问题(沈阳铁西区文化用品商店)。 · 北内的撤退。 ·四川彩虹桥与宁波大桥。 · 民与官比例： 民 ： 官 唐： 10 万  3 清： 10 万  10 解放初期： 10 万  50 70 年代： 10 万 500 现在： 10 万  2-3 万 ·子公司与分公司（独资企业与外企） · 贸易壁垒与关税原则 · 海外生产与 OEM 。 · 返投资与资本外逃。 · 战略联盟是指两个或两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系。合并或兼并就意味着战略联盟的结束。战略联盟是企业国际经济合作的重要形式。例如，为了减少在国际化经营中的风险压力，越来越多的中小企业寻求与欧美一流大企业进行合作，试图通过挽住巨人的臂膀来降低风险。这种合作关系就是战略联盟。 资源配置概念同前 资源配置概念同前。 经营范围的选择要考虑资源配置的现状。  资源配置的模式也是公司战略的一个重要内容，靠市场配置资源，还靠内部管理权威配置资源？国企改革本身也是资源配置的模式的选择问题。 资源配置概念同前。 竞争优势定位选择要考虑资源配置现状。 ·农业银行总行某年度对 2000 亿额度分配方案。 · 教材 375 页的激励方程与此方程一样。 Motorola 各种型号手机价格走势。 ·1998 年惠普公司有 77% 的销售收入来自投产不到两年的新产品。 P·U· 希利曼（ Peter Uwe schliemann ）对联邦德国和英国的跨国公司在巴西的 14 例收购作了的研究，发现其中有 12 例（占 86% ）在收购年份和收购后重新开始生产的年份之间没有时间滞差。 在制造业中，内部发展一般要比购并慢得多，除了要组织必需的资源外，还要选择工厂地址、修建厂房和安装生产设备，安排管理人员、技术人员和工人等一系列复杂的工作。根据一些产业的实证研究，采用内部发展战略而组成新的经营单位一般要经过8年的时间才有获利能力；经过 10 至 12 年的时间，该单位的效益可达到成熟业务的水平； 12 年以后，该单位才会获得最高的效益和很高的市场占有率。此外，政府的有关法令也会影响到内部发展的速度，例如在美国设厂要经过 EPA （有关厂外污染问题）和 OSHA （有关厂内安全生产问题）的严格检查，方能取得营业许可。而购并则没有这些麻烦。又如，在我国，企业股票上市要经过政府部门的多层审查，时间一拖往往就是几年；而通过“买壳”、“借壳”方式可以迅速进入股票市场，再通过资产互换，提高企业股票价值。 与内部发展方式相比，购并是一种合并，成功的合并可以获得协同效果，即合并后的企业从资源配置和经营决策范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果。 用系统理论剖析这种协同效果，可以分为三个层次：首先，购并后的两个企业的“作用力”的时空排列得到有序化和优化，从而使企业获得“聚焦效应”。例如，两个企业在生产、营销和人员方面的统一调配、可以获得这种效应。第二，购并后的企业内部不同“作用力”发生转移、扩散、互补，从而，改变了公司的整体功能状况。例如，公司内部的转移定价、信息传递与共享、优势互补等是这种效应的体现。第三，购并后两个企业内的“作用力”发生藕合、反馈、互激振荡，改变了作用力的性质和力量。例如，在公司内部的技术转让、消化、吸收以及技术创新后的再反馈中，可以得到这种效应。 · 信息共享、资源共享。 · 四川蓝剑收购国有企业。 · 跨国购并提升国有企业存量资产。 响。 跨国公司行为论 寡占市场（即寡头垄断市场）的反应 　 ＠海默论跨国企业的寡头垄断反应行为 ＠尼克博克的“寡占反应理论 ” 发展中国家对外直接投资理论的探讨 ＠　投资发展周期理论 ＠　小规模技术理论 ＠　技术地方化理论 ＠　技术创新产业升级理论 ＠　人力资本理论 ＠　投资诱发要素组合理论 　投资发展周期理论 邓宁根据人均国民生产总值大小划分了四个经济发展阶段，处于不同阶段的国家对外直接投资的地位也不同。 处于第一阶段的是人均 GNP 低于 400 美元的最穷的发展中国家，这些国家企业缺乏所有权优势，且内部化能力也很低，几乎没有对外直接投资。同时，这些国家缺少区位优势，投资环境差，引进外资规模也很小。该国对外直接投资净额为负值。  处于第二阶段的是人均 GNP 在 400-2000 美元之间的发展中国家，这些国家的企业所有权优势和内部化优势虽有所增长，但仍很有限，对外直接投资只能维持在一个较低的水平上。随着本国投资环境改善，开始出现较强的区位优势，从而吸引越来越多的外商直接投资。这一阶段对外直接投资净额仍为负值，且负值有增加的趋势。 　投资发展周期理论 处于第三阶段的是人均 GNP 在 2000-4750 美元之间的国家，这时本国所有权优势和内部化能力明显增强，对外直接投资也相应增长，其发展速度可能超过引进国外直接的发展速度，但对外直接投资净额仍为负值，不过数额日益减少。 处于第四阶段的是人均 GNP 在 4750 美元以上的国家，其拥有强大的所有权优势和内部化能力，同时善于利用国外的区位优势，对外直接投资额明显大于引进外资额，且差额不断扩大，因此对外直接投资额为正值，并呈现逐步扩大的趋势。 人力资本理论  新古典理论认为，发展中国家的资本/劳动比率远远小于发达国家，即发展中国家资本的边际产品要高于发达国家，因此资本的合理流向应从发达国家到发展中国家。卢卡斯（ Lucas ， 1990 ）认为，新古典理论忽略了国家与国家之间劳动者的质量差异。因为发达国家的劳动中可能含有大量的发展中国家所无法比拟的人力资本因素，如根据克鲁伊格（ Krueger ） 1968 年的测算，美国或加拿大一个工人的生产力大约相当于印度或加纳五个工人的生产力。所以，发达国家与发展中国家的资本/劳动比率的差异并不像新古典理论假设的那样，发达国家国家的资本边际报酬仍有可能高于发展中国家，这就为资本由发展中国家流向发达国家提供了一种理论上的解释 . 投资诱发要素组合理论 该理论的核心观点是：任何形式的对外直接投资都是在投资直接诱发要素和间接诱发要素的组合作用下而发生的。  投资诱发要素组合理论  所谓直接诱发要素，主要是指各类生产要素，包括劳动力、资本、资源、管理及信息知识等。直接诱发要素既可存在于投资国，也可存在于东道国。如果投资国拥有技术上的相对优势，可以诱发其对外直接投资，将该要素转移出去。反之，如果投资国没有直接诱发要素的优势，而东道国却有这种要素的优势，那么投资国可以通过对外直接投资方式来利用东道国的这种要素。如一些发展中国家通过向技术先进的国家投资，在当地建立高技术分公司或研究开发机构，将其作为科研开发和引进新技术、新工艺和新产品设计的前沿阵地；或者与东道国联合投资创办企业，在实际生产经营过程中直接学习别国先进技术和管理经验，从而获得一般的技术贸易和技术转让方式得不到的高新技术。由此可见，东道国的直接诱发要素同样也能诱发和刺激投资国的对外直接投资。 投资诱发要素组合理论 间接诱发要素是指除直接诱发要素以外的其他诱发对外直接投资的因素，主要包括三个方面：（1）投资国政府诱发和影响对外直接投资的因素。如鼓励性投资政策和法规、政府与东道国的协议和合作关系等。（2）东道国诱发和影响对外直接投资的因素。如东道国政局稳定；吸引外资政策优惠；基础设施完善；涉外法规健全等。（3）全球性诱发和影响对外直接投资的因素。如经济生活国际化以及经济一体化、区域化、集团化的发展；科技革命的发展及影响；国际金融市场利率和波动等。   行业结构分析 —— 五种竞争力  潜在进入者 供应者 购买者 替代品 行业内现有企业竞争 低价低值 （集中成本领先） 1 低价（成本领先） 2 3 高值低价（混合） 4 高值（差异化） 5 高值高价 （集中差异化） 6 7 8 失败的战略 低 价格 高 顾客认可价值  高 低 中国 弹性大 低价 美国 弹性小 高价  P1Q1 P2Q2  P1Q1 < P2Q2 P’1Q’1 P3 Q3  P’1Q’1 < P3 Q3 甲 坦白 坦白 抵赖  -8 ， -8 0， -10 -10 ， 0 -1 ， -1 国际化经营战略 跨国公司的定义 ＠　以地区分布为标准 ＠　以所有权为标准 ＠　以企业规模为标准 ＠　以全球战略和动机为标准 ＠　联合国对跨国公司的定义 跨国公司的定义 　　比较有权威性的定义是联合国跨国公司中心 1977-1986 年起草的《跨国公司行为守则草案》（该草案至今尚未获得联合国大会通过）中的提法：“本守则中使用的‘跨国公司’一词是指由在两个或更多国家的实体所组成的公营、私营或混合所有制企业，不论这些实体的法律形式和活动领域如何；该企业在一个决策体系下运营，以便通过一个或更多决策中心制定协调的政策和共同的战略；该企业中各个实体通过所有权或其他方式结合在一起，从而其中一个或更多的实体能够对其他实体的活动施行有效的影响，特别是与其他实体分享知识、资源和责任。 ” 根据联合国有关机构的解释，联合国跨国公司委员会对跨国公司的定义，基于以下几点理由： 1 、囊括了所有行业的各种规模和不同的海外经营比重的企业，可以避免发生任何遗漏； 2 、可以直接利用现成的多数国家政府公布的有关资料； 3 、该定义充分吸收了其他国际机构有关文件中的说法，并以此为基础作了综合、补充和完善； 4 、在发展中国家东道国看来，任何在其境内的外国企业都是外资企业，它们并不关心这些外资企业在国外拥有多少子公司。  鉴于本书的研究范围和目的，本书采用联合国跨国公司中心在《跨国公司行为守则草案》中对跨国公司所界定的相当包容的定义。但是应该看到，具有典型意义的跨国公司在规模、跨越国界的程度、企业所有权、以及全球战略等诸方面，仍然具有区别于一国企业的显著的特征。 跨国公司行为论 ＠　垄断优势理论 (Monopolistic Advantage Theory)  ＠　区位理论 (Location Theory)  ＠　产品寿命周期理论 (Product Life Cycle Theory)  ＠　内部化理论 (Internalization Theory)  ＠　国际生产折衷理论 (The Eclectic Theory of International Production)  利益相关者的权力来源  · 对关键资源的控制  · 在管理层次中的地位  · 个人素质与影响  · 参与或影响决策的能力  · 联合程度 企业几种主要战略 · 发展战略 · 撤退战略 · 基本竞争战略 · 定价战略 · 中小企业战略 · 国际化经营战略  发展战略 企业发展战略强调充分利用外部环境的机会，充分发掘企业内部的优势资源，以求得企业在现有的战略基础上向更高一级的方向发展。 方向  · 产品市场的扩张  · 企业边界的延展 途径  · 内部发展  · 外部发展（购并）  · 战略联盟 产品市场的扩张（ Ansoff 矩阵） 产  品  现有产品 新产品 现有市场 新市场 市场 市场渗透与集中 产品改进与革新 市场开发 相关多元化 不相关多元化 企业边界延展 · 横向一体化（炼钢厂 A 与炼钢厂B）  · 纵向一体化（炼钢厂 A 与采矿或轧钢） · 相关多元化（炼钢厂 A 与炼铝厂） · 不相关多元化（轧钢与电子厂）  炼钢 采矿 炼钢厂 A 炼钢厂 B 炼铝厂 轧钢厂 电子厂 购并战略  购并战略的动机  · 避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会 · 获得协同效果 · 克服企业外部性，减少竞争，增强对市场的控制力 · 企业利益相关者的购并动机  购并战略的原则  · 价值评估的要求  ·  对被购并企业的要求 · 对购并企业的要求 · 新的协同要求  购并动机分析（一）  避开进入障碍，迅速进入（案例） · 2000 年山东“三联”公司购并“郑百文 ”  · 中国啤酒企业的市场开发 · 美国 IBM 公司 1995 年购并莲花软件  购并动机分析（二）  获得协同效果 ·  作用力“聚焦 ” 中信实业购并中广电 · 作用力量的扩张 超市扩张中软件共享。 新疆石河子垦区电视台。 · 作用力质的升华 蓝剑购并国有企业。 在“双缺口”不存在条件下，中国引进外国资本的作用。 购并动机分析（三）  减少竞争，增强对市场的控制力（案例）  2001 年“华润”啤酒购并四川“蓝剑”。  1998 年美国波音与麦道的合并。 购并动机分析（四）  企业利益相关者的不同动机  · 政府推动。（北京叉车总厂购并北京“二通”）  · 经理：企业快速扩张；减少不良业绩。 　·员工：获得职业发展机会。 　·股东：通过市场机制制约经理的行为。 购并原则分析（一）  价值评估的要求（案例）  · １９９５年ＩＢＭ购并莲花软件。 　·　跨国公司对中国国有企业的价值评估与国内评估的差距。 　·２００１年１月中石化购并“深南油”６家加油站。 购并原则分析（二）  对被购并企业的要求 被收购企业的产品、市场是否符合收购企业的发展方向 。 　　·北人在９０年代后期在北海、云南的购并。 　　被收购企业内部的资源状况能否适合收购后的企业发展。 　　·燕京啤酒对被购并企业的“五项基本原则”：市场前景良好（品牌知名度、市场占有量）；设备可改造性；良好水资源；原领导班子强有力；地方政府支持力度大。 · 海尔的吃“休克鱼”思想。 　 购并原则分析（三）  对购并企业自身的要求  购并企业是否有能力发扬被收购企业的优势、克服被购并企业的弱点，也是保证购并成功的关键因素之一。  · 蓝剑购并 13 家国有企业的成功。  · 菲利浦·莫里斯公司购并七喜的失败原因。  · 院校购并比较 　 购并原则分析（四）  新的协同要求  即使购并方与被购并方都能达到要求，两家企业的合并还可能产生新的协同问题。新的协同问题可能发生在多个方面，但最难以对付的，是与人相关的两个方面 —— 企业文化的融合与利益相关者利益再分配问题。  ·2001 年9月，华远与华润发生裂变。 ·1998 年世界最著名的汽车公司梅塞德斯·奔驰和克莱斯勒并购，组成新公司 —— 戴姆勒·克莱斯勒集团，到 2001 年呈现出大量问题。 　查尔斯·汉迪（ Charles Handy ）对企业文化从理论上做过分类：权力导向型、角色导向型、任务导向型和人员导向型。四种文化特点差异很大，相互融合需要一个很长的磨合过程。 　特别值得注意的是被购并企业中的原有雇员在新的所有者支配之下其基本权益的丧失对企业长期经济效率的负面影响。 内部发展战略  应用条件： · 产业处于不均衡状况，结构性障碍还没有完全建立起来。  · 产业内现有企业的行为性障碍容易被制约。  ·  企业有能力克服结构性壁垒与行为性障碍，或者企业克服障碍的代价小于企业进入后的收益。  克服进入障碍的能力： （1）企业现有业务的资产、技能、分销渠道同新的经营领域有较强的相关性。 （2）企业进入新领域后，有独特的能力影响其行业结构，使之为自己服务。 （3）企业进入该经营领域后，有利于发展企业现有的经营内容。如果内部发展能够改善销售渠道、公司形象、威胁防御等，从而对进入者的现有业务具有有利的影响，那么，即使新业务仅仅获取平均回报，从公司整体考虑，进入也是可行的。  撤退战略 · 原因 · 方式  · 困难  撤退战略的原因 主动原因 · 大企业战略重组；  · 小企业短期行为 被动原因 · 行业走下坡路；  · 企业失去竞争优势 撤退战略的方式  · 紧缩与集中 · 转向 · 放弃  紧缩与集中： 紧缩与集中战略往往集中于短期效益，采取补救措施挽救利润下滑，主要涉及采取补救措施制止利润下滑，以期立即产生效果。  · 机制变革。  · 财政和财务战略。  · 削减成本战略。 转向 转向战略更多地涉及企业的整个经营努力的改变。  · 重新定位或调整现有的产品和服务。 · 调整营销策略，在价格、广告、渠道等环节推出新的举措。 放弃 放弃战略涉及企业（或子公司）产权的变更，与前面两种战略相比，是比较彻底的撤退方式。 · 特许经营 · 分包 · 卖断 · 管理层与杠杆收购 · 拆产为股 · 资产互换 · 股权证 撤退战略的困难  · 对企业或业务状况的判断 · 退出障碍 · 产权改革的困难 对企业或业务状况的判断 汤普森 (Thompson,J L) 于 1989 年提出了一个详尽的清单，这一清单对于增强对企业或业务状况判断的能力会有一定帮助。 （1）分析企业产品所处的寿命周期以及今后利润和发展趋势。 （2）分析产品或者单位的当前市场状况，以及竞争优势的机会。 （3）识别腾下来的资源应如何运用。 （4）寻找一个愿出合理价格的买主。 （5）放弃一部分获利的业务或者一些经营活动，从而提供资金投资在其他可能获利较大的业务是否值得。 （6）关于成本问题。关闭一家企业或者一家厂场，是否比在微利下仍然维持运转合算？特别是，退出的障碍是否较大，而成本高昂？ （7）准备放弃的那部分业务在整个公司中所起的作用和协同优势。 （8）用其它产品和服务来满足现有顾客需求的机会。 （9）企业降低分散经营的程度所带来的有形和无形的效益。  （ 10 ）寻找合适的买主。应否公开寻找买主？如何审查买主？应留意买主是否会因购入企业的业务而对企业余下业务构成竞争威胁。  退出障碍 退出障碍是指那些迫使投资收益低、甚至亏损的企业仍然留在产业中从事生产经营活动的各种因素： · 固定资产的专用性程度  · 退出成本 · 内部战略联系 · 感情障碍 · 政府与社会约束 制度经济学的理论基础 —— 科斯（ Coase ）定理 —— 经济学的基本观点：通过市场可以实现资源的合理配置； —— 市场失灵：企业外部性行为，“个体理性导致集体非理性”； —— 福利经济学（庇古 Pigou ）：靠政府克服企业外部性行为； —— 政府失灵（成本大；效率低） —— 科斯定理 养牛 种麦 5元＞2元 4 元＞2元  3 元＞2元  2 元 = 2 元  1 元＜2元 竞争优势 被顾客觉察的独特性  低成本优势 全产业  差异化  成本领先 范围  特定细 集中 分市场 三种基本竞争战略   亚非（ Yoffie) 六种力量模型  购买者 互补品 替代品 供应者 潜在进入者威胁 行业内现有企业竞争 产业集群 (industrial cluster) ：  产业集群是指产业之间纵向或横向联系所形成的结合体，它包括核心产业、相关产业、支持产业。纵向联系是指核心产业与支持产业部门之间的典型关系，而横向联系是指核心产业部门与在技术市场上有互补关系的产业部门之间的联系。 钻石模型 (industrial cluster) ： 例： 从传统的比较优势角度分析，北京产业环境中生产要素与市场需求两个方面的优势与劣势呈现出显著的特点。但是，由于钻石模型中后两个要素以及首都城市功能的作用，这些优势与劣势未必成为北京产业发展的优势与劣势。 · 北京的人才教育科技优势在一些领域中未能造就北京企业的技术开发优势。  · 尽管北京巨大的市场优势在某些领域中有效地拉动了产业的发展（如通讯器材），但在另外一些产业却未能起到相同的作用。  · 商务成本不应成为制约北京制造业发展的主要障碍。 传统的比较优势理论认为，一国竞争力主要来源于劳动力、自然资源、金融资本等物质禀赋的投入。然而，越来越多的例证显示，生产要素的比较优势并不足以解释国家或地区的产业竞争优势。例如，朝鲜战争结束时的韩国，资本奇缺，但却建立了出口导向的钢铁、造船、汽车等资本密集产业；在资源有限、必须依赖进口原料的意大利，小型、私人与松散的家庭企业构成制鞋、纺织与珠宝等产业的骨干，成为这些产业创新与发展的动力温床；荷兰长年低温、湿寒，却每年出口鲜花高达 10 亿美元，成为全球第一大鲜花出口国。  事实上，全球化移去了人为的贸易和投资壁垒，使传统投入要素的产地变得不再重要，竞争力的大小也不再由先天承继的自然条件所决定，公司因此也没有必要设立在原料或者低成本的劳动力市场附近，而应该选择有利于生产率增长的地域。  市场需求分析 ·  市场需求的影响因素 市场需求=人口×购买力×购买欲望  ·  需求价格弹性 战略群体分析 一个战略群体是指某一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略的各公司组成的集团。如果产业中所有的公司基本认同了相同的战略，则该产业中就只有一个战略群体；就另一极端而言，每一个公司也可能成为一个不同的战略群体。一般来说，在一个产业中仅有几个群体，它们采用特征完全不同的战略。 　 战略群体案例  中国手机市场： 第一梯队 Motorola: 29.7% ； Nokia:27.1% 第二梯队  Siemens: 9.5% ； Samsung: 6.4% ； Alcatel: 3.3% ； Ericsson: 2.7% 第三梯队  TCL: 5.1% ； Bird: 2.8% ； Kejian: 2.0% 　 　  战略群体  · 它有助于很好地了解战略群体间的竞争状况，主动地发现近处和远处的竞争者，也可以很好地了解某一群体与其他群体间的不同。  · 它有助于了解各战略群体之间的“移动障碍”。移动障碍即一个群体转向另一个群体的障碍。  · 它有助于了解战略群体内企业竞争的主要着眼点。  · 利用战略群体图还可以预测市场变化或发现战略机会。 　 成功关键因素分析 成功关键因素是指公司在特定市场获得盈利必须拥有的技能和资产。它们可能是一种价格优势，一种资本结构或消费组合，也可以是一种纵向一体化的行业结构。 价值链分析 原料 供应 生产 加工 成品 储运 市场 营销 服务 采  购  技术开发 人力资源管理 公司基础设施  利 润 利 润 支 持 活 动 基 本 活 动 价值链分析： · 确认那些支持企业竞争优势的关键性活动。虽然价值链的每项活动，包括基本活动和支持活动都是企业成功所必经的环节，但是，这些活动对组织竞争优势的影响是不同的。在关键价值活动的基础上建立和强化这种优势很可能获得成功。 · 明确价值链内各种活动之间的联系。价值链中基本活动之间、基本活动与支持活动之间以及支持活动之间存在各种联系，选择或构筑最佳的联系方式对于提高价值创造和战略能力是十分重要的。 · 明确价值系统内各项价值活动之间的联系。价值活动的联系不仅存在于企业价值链内部，而且存在于企业与企业的价值链之间。 财务、会计、信息技术、人力资源 新产品开发 市场营销 生产经营 配送  服务 从价值链角度看，研究开发、生产经营、市场营销三部分职能及其它们相互之间的协调是企业资源寻求战略的核心问题；而供应链是价值链中的一个重要组成部分，它是以生产经营为中心，确定原材料的获取和运输，产品的制造或服务的提供，以及产品配送和售后服务的方式与特点，因此，从供应链角度研究企业资源寻求战略主要着重于生产经营、配送和服务职能之间的协调。  波士顿矩阵 市场增长率 1.0 相对市场份额 10% 明星 问题 现金牛 瘦狗 市场增长率＝（当年市场容量－上年市场容量）/上年市场容量 相对市场占有率＝本企业某业务的市场份额/该业务中最大竞争对手的市场份额  SWOT 分析  SWOT 分析法，是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。这里，S是指企业内部的优势 (Strengths) ，W是指企业内部的劣势 (Weakness) ，O是指企业外部环境的机会 (Opportunities) ，T是指企业外部环境的威胁 (Threats) 劣势  优势  机会 威胁 增长型战略 扭转型战略 防御型战略 多元化经营战略 市场迅速增长 象限Ⅱ战略  象限Ⅰ战略  1 、集中制定某一经营领域 1 、集中于某单一经营领域  的集中战略 2 、纵向一体化（假如它能加  2 、与同行业的其他企业合并  强企业的竞争地位）  3 、纵向一体化 3 、相关多样化经营  4 、多样化经营  5 、放弃 竞争地位弱 竞争地位强  象限Ⅲ战略  象限Ⅳ战略  1 、重新制定某一经营领域  1 、相关多样化经营  的集中战略 2 、不相关多样化经营 2 、与竞争对手合并，以加强 3 、通过合资经营进入新的  竞争地位  经营领域  3 、纵向一体化 4 、纵向一体化（假如它能加  4 、多样化经营 强企业的竞争地位） 5 、回收、分离 5 、单一的集中经营 6 、清理 市场缓慢增长 企业总体战略选择图  权力与利益相关者 企业主要利益相关者 企业利益相关者利益追求 利益相关者利益矛盾与均衡 利益相关者的权力来源 企业主要利益相关者 内部利益相关者 投资者 经理 员工 外部利益相关者  政府  贷款人  供应者与购买者  社会公众 企业利益相关者利益追求 投资者 —— 企业利润最大化 经理 —— 企业销售额最大化 员工 —— 工资收入最大化，稳定工作 政府 —— 税收最大化 公司战略的主要构成要素： · 经营范围  经营范围是指企业从事生产经营活动的领域，又称为企业的定域。它反映出企业目前与其外部环境相互作用的程度，也可以反映出企业计划与外部环境发生作用的要求。  · 资源配置  资源配置是指企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式。资源配置又称为企业的特殊能力。 经营范围案例 · 2000 年，美国菲利浦·莫利斯公司在华子公司卡夫食品公司果断放弃弱势产品 —— 鲜奶业务（卖给北京三元牛奶公司），调整产品结构，发展固体饮料和饼干。 ·2001 年1月，深圳南油集团将其优质资产—六家加油站业务高价卖给中石化，重点发展其更具优势的产业—港口物流和房地产。 ·1998 年，摩托罗拉公司在华从 BP 机领域撤退，集中精力发展手机业务。 · 跨国公司近年来的战略调整：归核化，回归核心主业，在产业价值链中占据最具优势的环节，其他环节与供应者、购买者结成战略联盟。如，诺基亚公司在中国的成功经营， 2002 年年初带动 15 家世界级的供应商进入北京“星网工业园”。 · 资源配置案例 · 以生产农机为主的山东时风公司在山东福田公司开拓新的经营范围，进入轻卡、轿车领域时，考虑到自身资源配置现状，认为自己在单缸发动机方面具有优势，没有盲目跟着走，当福田公司战略转移时，时风公司抓住机遇，成为中国农机行业中的龙头老大。 ·TCL 公司进入冰箱领域时，不得不考虑在售后服务方面与海尔公司的差距。 ·1997 年，中远的一次重大战略决策存在的问题。  1997 年，中远的一次重大战略决策存在的问题。  1960 年开始  广  大 上  青 天 1997 年 中杂 中油  中集  中散  业务战略的主要构成要素  · 竞争优势 竞争优势是指企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策，在市场上所形成的与竞争对手不同的竞争地位。  波特在 1980 年提出企业的“基本竞争战略”，主要的基础是两种竞争优势：一是差异化优势；另一是成本领先优势。  · 资源配置  竞争优势 被顾客觉察的独特性  低成本优势 全产业  差异化  成本领先 范围  特定细 集中 分市场 三种基本竞争战略 纵向差异 (vertical differentiation) 。纵向差异是指所有消费者对所提及的大多数特性组合是一致的，更一般地说，偏好次序是一致的。典型的例子是质量。大多数人都同意：在价格相等的条件下，较高的质量是更好的。 横向差异（ Horizontal differentiation ）。由于人们的偏好不同，对于某些特性，最优选择（给定价格相同）与特定消费者有关。明显的例子是对于颜色，另一个例子是对于地点。在这些横向差异的情况下，不存在“好”与“坏”的区别。 竞争优势案例 · 美国福特汽车公司与通用汽车公司不同竞争优势的定位。  · 顺天府超市成本领先战略定位。  · 格兰仕的成本领先战略。  · 海信的变频空调。 · 吉利车的成本领先战略。 资源配置案例 · 格兰仕根据自身资源状况选择成本领先战略。。 · 北京万通商厦竞争优势定位调整。 · 新天利公司竞争优势转换对资源配置的不同要求。 两种优势混合的案例 · 新东方从差异化战略入手，兼顾两种优势。 · 格兰仕从成本领先战略入手，兼顾两种优势。 职能战略的主要构成要素  · 资源配置 · 协同作用 协同作用是指企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果。 资源配置案例 2000 亿额度分配。 X1 、 X2 、 X3……X40  Yi=A+BXi  ∑Yi=∑A+∑BXi  2000=40A+B∑Xi  资源配置案例  中粮油、五矿的组织结构与薪酬设计。 　　北京疾病防治中心的职务设计。 协同作用案例 ·2001 年水仙公司摘牌。 ·2001 年华远离开华润。 企业战略的管理  战略管理过程 · 战略分析 · 战略选择  · 战略实施 战略分析  · 企业使命与目标 · 外部环境分析（机会、威胁） · 内部条件分析（优势、劣势） 战略选择  · 提出战略方案 · 评估战略方案 · 选择战略方案 战略实施  · 制定实施计划 · 战略实施 · 战略控制 战略分析的主要方法  ·PEST 分析  · 产业寿命周期分析 · 产业结构分析（五种竞争力分析） · 战略群体分析 · 市场需求分析 · 成功关键因素分析 · 价值链 · 波士顿矩阵 · SWOT  · 权力与利益相关者分析 PEST 分析 P ：政治与法律环境 E ：经济环境 S ：社会文化自然环境 T ：技术环境 外部环境的分析方法  定性方法  定量方法  定性方法 · 价值概况分析 · 专家座谈法 · 德尔菲（ Delphi) 法  定量方法 · 时间序列分析  · 回归分析  · 博弈分析 产业寿命周期 · 公司战略的定位  · 进入方式选择  · 竞争战略定位  行业结构分析 —— 五种竞争力  潜在进入者 供应者 购买者 替代品 行业内现有企业竞争  潜在进入者进入威胁 进入障碍  · 结构性障碍 · 行为性障碍 · 结构性障碍  · 规模经济  · 现有企业对关键资源的控制  · 现有企业的市场优势 · 行为性障碍  · 限制进入定价 · 进入对方领域。 替代品的威胁  · 两种替代概念 · 替代品的威胁 供应者、购买者讨价还价  · 买方（或卖方）的集中程度或业务量的大小。 · 产品差异化程度与资产专用性程度。 · 纵向一体化程度。 · 信息掌握的程度。 产业内现有企业的竞争 · 市场竞争结构。 · 伯川德模型。 * 企业战略管理 企业战略的基本概念战略管理的过程战略分析的主要方法企业几种主要战略  企业战略的基本概念 · 企业战略的定义 · 企业的使命与目标 · 企业战略的层次 企业战略的定义 目的 使命 宗旨  终点 经营哲学 传统概念 目标 企业战略 途径 现代概念 途径  美国哈佛大学迈克尔·波特 (Michael Porter) 教授是企业战略传统定义的典型代表。他认为， “…… 战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物”（ 1980 ）。波特的定义概括了六十年代和七十年代对企业战略的普遍认识。它强调企业战略的一方面属性 —— 计划性、全局性和整体性。 明兹伯格（ H. Mintzberg ）在 1989 年提出，以计划为基点将企业战略视为理性计划的产物是不正确的，企业中许多成功战略是在事先无计划的情况下产生的。他将战略定义为“一系列或整套的决策或行动方式”，这套方式包括刻意安排的（或计划性）战略和任何临时出现的（或非计划性）战略。从本质区别看，现代概念更强调企业战略的另一方面属性 —— 应变性、竞争性和风险性。 事实上，企业大部分战略是事先的计划和突发应变的组合。“战略是预先性的（预谋战略），又是反应性的（适应性战略） ”[ （美）汤姆森（ Tomson,S. ） ,1998] 。 企业的使命与目标 企业的使命 · 目的 · 宗旨 · 经营哲学 企业的使命  企业的使命首先是要阐明企业组织的根本性质与存在理由，一般包括三个方面：  企业目的。特别是企业的经济目的。企业的生存、发展、获利等三个经济目的决定着企业的战略方向。  企业宗旨。企业宗旨旨在阐述企业长期的战略意向，其具体内容主要说明企业目前和未来所要从事的经营业务范围。美国学者德鲁克 (Peter F. Drucker) 认为，提出“企业的业务是什么”，也就等价于提出了“企业的宗旨是什么”。企业的业务范围应包括企业的产品（或服务）、顾客对象、市场和技术几个方面。  经营哲学。经营哲学是企业为其经营活动方式所确立的价值观、基本信念和行为准则，是企业文化的高度概括。经营哲学主要通过企业对利益相关者的态度、企业提倡的共同价值观、政策和目标以及管理风格等方面体现出来。  企业目的  · 自然垄断行业、国有企业的多重目的问题。 产品、服务定位：  1992 年，诺基亚归核化战略； 2002-2003 年，诺基亚又一次调整产品结构。  产品、服务定位： ·  我国首都钢铁公司近年来将其非钢产业部分的发展超过主业部分，特别是大大提高非钢产业中高科技产业的比重。 顾客对象：  · 北方尼奥普兰的顾客对象定位。 · 深圳万佳超市在沃尔玛进入后及时调整顾客对象。  · 监狱系统企业产品是政府采购、系统内使用还是面向市场？ 市场： ·燕京啤酒：牢牢巩固北京市场；逐步扩大华北市场；全面开发全国市场；分期进入国际市场。  · 超市：全球市场开发：沃尔玛、家乐福等；全国市场开发：华联、联华；北京市场开发：顺天府。  · 德成兴业：牢牢巩固海淀市场；全面开发北京市场；分期进入华北市场；以点进入典型城市。 技术： · 90 年代初，中国的录相机技术被 VCD 技术取代。  ·  80 年代初，沃尔玛花4亿美元买卫星，“卫星卖鸡蛋”，截止 90 年代初，沃尔玛在电脑和卫星通信系统上的投资达7亿美元。高科技的运用使一个传统企业出现了惊人的发展，它不仅使管理者随时控制进货和出货，降低成本，让自己的每一块美元以最快的速度繁殖生息，而且它带来了传统行业管理理念的全新变革。 · 广东电信小灵通与 ADSL 。 经营哲学 ·  美国通用电器的“数一数二原则”。 经营哲学  · 海信公司的经营哲学：海信公司总经理明确提出，不把进入世界 500 强作为该公司的主要目标，他认为，为了进入世界 500 强，企业对销售额的追求不亚于在计划体制下对产值的追求。海信公司在这样的经营哲学指导下，实施“稳健的财务制度”，资金周转速度提高 40% ，杜绝库存沉淀，7年来，产值扩大 25 倍，利润增长 30 倍。  · 利益相关者的利益均衡 投资者 —— 企业利润最大化 经理 —— 销售额最大化 员工 —— 工资收入最大化、工作稳定 政府 —— 税收最大化 企业战略变革中能否处理好各种利益关系，是战略实施的重要条件。 企业的目标  企业目标是企业使命和宗旨的具体化。德鲁克对企业目标作了恰如其分的概括：“各项目标必须从‘我们的企业是什么，它将会是什么，它应该是什么’引导出来。它们不是一种抽象，而是行动的承诺，借以实现企业的使命；它们也是一种用以衡量工作成绩的标准。换句话说，目标是企业的基本战略。 ” · 战略目标  · 长期目标  · 年度目标 战略目标 这是指企业在其战略管理过程中所要达到的市场竞争地位和管理绩效的目标，包括在产业中的领先地位、总体规模、竞争能力、技术能力、市场份额、收入和盈利增长率、投资回收率、以及企业形象等。 长期目标 这是指企业在一个相对较长的期间内，所力求实现的生产经营的结果。长期目标的计划期一般是三至十年，是公司战略和业务战略的基本出发点，并以市场占有率、投资收益率与股票价格等手段来衡量企业战略的最终的有效性。 年度目标 这是指企业实施企业战略的年度作业目标，是战略实施中的一种必要手段。它与企业的长期目标有着内在联系，为监督和控制企业的绩效提供具体的可以衡量的依据，具有较强的可操作性。 北京德成兴业房地产开发公司 宗旨与目标  · 公司宗旨与战略展望  · 公司战略目标 ·公司宗旨与战略展望 北京德成兴业房地产开发公司是北京海淀科技园建设股份有限公司控股成立的专业性房地产开发公司。 公司认真贯彻国务院和北京市政府、海淀区政府建设中关村科技园区的战略部署，为中关村科技园区的建设和发展营造良好的居住环境及加快相应的配套服务建设发挥积极的作用。 公司以 “IT 精英理想居所”为开发理念，以卓越诚信服务的业绩实现对社会的承诺，为中关村科技人员配备理想之家，同时为北京及外埠有志之士提供美好居所。 ·公司宗旨与战略展望 公司将充分运用集团公司的土地资源与资金优势，在市场竞争中培育核心竞争力，做大、做强、做精房地产开发业务，跻身于中国一流房地产开发公司之列。 公司将坚定不移地实施品牌发展战略，加大品牌建设力度；依据国家与北京发展规划进一步拓展京内外市场；积极努力寻求资源，优化整合产业链；并在适当时机，涉足相关多元化领域；公司将在发展中不断完善组织体制和内部管理系统，构建开拓、进取、高效、祥和的企业文化，力争用 10 年左右时间，发展成为以房地产开发为主业，多种经营，集资本运营、产品经营、高科技投资于一体的、充分适应市场竞争的大型企业集团。 公司战略目标 ·2001-2003 年，起步阶段，以房地产专业化经营为主，做精现有业务，打造“德成”公司和“百旺”产品品牌；同时，借办奥契机，运用海科建土地资源和资金优势，在北京开发新项目，成为北京房地产界的知名企业。 ·2004-2006 年，发展阶段，在北京房地产开发业务的基础上，确立“一业（房地产）为主，两轮（纵向整合、市场开发）并进”的发展模式，使企业做大做强； ·2007-2010 年，成熟阶段，继续发展原有业务，并积极拓展经营渠道，走多元化发展道路，增强企业抗风险能力，实现资本运营、高科技投资收益占总收益 20% 左右，使企业成为国内一流的现代企业大型集团。  公司财务目标 ·2001-2003 年，平均每年开发建设*万平方米，总开发量*万平方米；总投资量*亿元人民币，实现销售收入*亿元人民币，净利润*万元。  2004-2006 年，总开发量*万平方米；总投资量*亿元人民币，实现销售收入*亿元人民币，净利润*亿元。  2007-2010 年，总开发量*万平方米，总投资量*亿元人民币，实现销售收入*亿元人民币，净利润*亿元。 北京北方尼奥普兰客车股份有限公司宗旨与目标  · 公司宗旨与战略展望  · 公司战略目标 ·公司宗旨与战略展望 北京北方华德尼奥普兰客车股份有限公司以“让国人享受世界最好的公路乘载”为己任，以卓越诚信服务的业绩实现对社会的承诺，为出行者营造豪华、舒适、安全之环境,为城市交通增添现代、华丽、清新之风采。 公司曾经开创了中国豪华大客车生产之先河。公司将一如既往地站在中国客车发展的前沿，继续保持技术领先的优势，努力成为中国客车制造业的中坚力量。 ·公司宗旨与战略展望 公司将坚定不移地实施品牌发展战略，加大品牌建设力度；依据国家与北京市发展规划进一步拓展国内市场；积极努力寻求资源，优化整合产业链；并在适当时机，进军国际市场。公司将在发展中不断完善产权结构、组织体制和内部管理系统，构建开拓、进取、高效、拼搏的企业文化，力争用5年左右时间，发展成为以高档豪华大客车为龙头，以中高档系列客车及低地板公交客车为两轮，建造多种车辆制造平台，形成产品多品种、宽系列、跨地区，集资本运营、产品经营、高科技投资于一体的、充分适应市场竞争的企业集团。 公司战略目标 ·2003-2005 年，调整巩固阶段，以高速公路豪华大客车为主打产品，做精现有业务，打造“北方尼奥普兰”公司产品品牌，进一步开拓国内市场；同时，借办奥契机，充分运用区位优势，开发北京高档公交客车市场，。 ·2006-2008 年，发展创新阶段，在高速公路豪华大客车业务的基础上，确立“一业（高速公路豪华大客车业务）为主，两轮（低地板公交客车、中高档系列客车）并进”的发展模式，使企业做大做强，实现资本运营、高科技投资收益占总收益 **% 左右，成为国内具有绝对竞争力的客车龙头企业。 公司财务目标  ·2003-2005 年，平均每年生产销售车辆 ** 辆，总投资量 ** 亿元人民币，实现销售收入 ** 亿元人民币，净利润 ** 万元。 2006-2008 年，平均每年生产销售车辆 ** 辆；总投资量 ** 亿元人民币，实现销售收入 ** 亿元人民币，净利润 ** 万元。 企业战略的层次 · 公司战略 (corporate strategy) 公司战略，又称总体战略。在大中型企业里，特别是多种经营的企业里，公司战略是企业最高层次的战略。 · 业务战略 (business strategy)  公司的二级战略常常被称作业务战略或竞争战略。业务战略涉及各业务单位的主管以及辅助人员。这些经理人员的主要任务是将公司战略所包括的企业目标、发展方向和措施具体化，形成本业务单位具体的竞争与经营战略。 · 职能战略 (functional strategy) 职能战略，又称职能层战略，主要涉及企业内各职能部门，如营销、财务和生产等，如何更好地为各级战略服务，从而提高组织效率。