企业战略管理 主讲人：简兆权 副研究员  电话： 13535504106 E-mail: zqjian@sohu.com  2007 年3月 与同学们共勉 1 古今之成大事业、大学问者，罔不经过三种之境界： 昨夜西风凋碧树，独上高楼，望尽天涯路。此第一境也。  衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴。此第二境也。 众里寻他千百度，蓦然回首，那人正在灯火阑珊处。此第三境也。 —— 王国维 与同学们共勉 2 科学的最高目标是要不断发现新的东西，因此，要想在科学上取得成功，最重要的一点就是要学会用与别人不同的方式、别人忽略的方式来思考问题，也就是说，一定要有创造性。 —— 朱棣文  （ 1997 年诺贝尔物理学奖获得者） 与同学们共勉 3 发展独立思考和独立判断的一般能力，应当始终放在首位，而不应当把获得专业知识放在首位。如果一个人掌握了他的学科的基础理论，并且学会了独立地思考和工作，他必定会找到他自己的道路，而且比起那种主要以获得细节知识为其培训内容的人来，他一定会更好地适应进步和变化。  —— 爱因斯坦 （ 1921 年诺贝尔物理学奖获得者） 知识，努力，态度左右你的人生？ 如果将字母 A 到 Z 分别编上 1 到 26 的分数， (A=1,B=2...,Z=26) 您的知识 (KNOWLEDGE) 得到 96 分 (11+14+15+23+12+5+4+7+5=96) 您的努力 (HARDWORK) 得到 98 分 (8+1+18+4+23+15+18+11=98) 您的态度 (ATTITUDE) 得到 100 分 (1+20+20+9+20+21+4+5=100 ） 教材与参考书 使用教材： 杨锡怀 , 冷克平 , 王江 . 企业战略管理—理论与案例（第二版） , 高等教育出版社 , 2004 年 . 推荐参考书： 1.[ 美 ] M.E. 波特著 . 竞争战略 . 北京：华夏出版社， 1997 年 . 2.[ 美 ] M.E. 波特著 . 竞争优势 . 北京：华夏出版社， 1997 年 . 3. [ 美 ] 迈克尔.库苏曼诺，康斯坦丁诺斯.马凯斯 编著 . 下一波经济的战略思考，杨荣 译，北京：华夏出版社， 2003 年 . 4. [ 美 ] 杰克.特劳特，什么是战略，北京：中国财政经济出版社， 2004 年 . 授课与考核方式 授课方式 1 、原理讲解 2 、课堂讨论 3 、案例分析 考核成绩计算办法 平时成绩： 30%  其中： 课堂讨论，案例分析发言  10%  课外作业 10%  考勤 10% 期末考试： 70% 课堂讨论与案例分析要求 每组负责人代表全组汇报，但负责人要轮换，每位成员一般只能作一次演讲（发言） (1) 演讲内容要具有系统性、逻辑性和条理性（问题只是提示，不能作“简答题”） (2) 演讲内容和回答问题的正确性和说服力 (3) 演讲者具有良好的语言表达能力和技巧  (4) 具有召感力和吸引力的非语言表达技巧 (5) 小组成员之间的良好配合技能 课前思考  ●  你认为企业战略应该是什么？  ●  你最希望从本课程学到什么？ 战略思考的三个主要问题 1. 我们身处何处？ 2. 我们将向何处发展？ 我们将从事哪些业务，将建立何种市场地位 我们将满足什么买方需求，将服务哪些顾客群体 我们将取得什么结果 3. 我们如何到达那里（目标）？ 什么是战略 ? 企业管理者在经营企业时采取的竞争性的行动和经营方法 管理者用来从事以下活动的行动方案： 使顾客满意 为企业在所选择的市场上进行定位 成功地进行竞争 取得优秀的经营业绩 什么是战略？ 美国战略管理学家杰克.特劳特（ Jack Trout) 的观点： ● 战略就是生存之道 ● 战略就是建立认知 ● 战略就是与众不同 ● 战略就是打败对手 ● 战略就是选择焦点 ● 战略就是追求简单 ● 战略就是领导方向 ● 战略就是实事求是 战略管理学什么？ ※ 要使企业在市场竞争中出类拔萃，管理者应该将企业引向何方？应该在何处做出优秀业绩？如何做出优秀业绩？这些问题的答案实际上也就是本课程的任务。 ※ 读书要从头看到尾，但是经营企业却恰恰相反，你要能先规划好未来，然后集中一切力量去实现它。战略管理就是在实践这一过程。 学习建议 —— 防止知行背离、只谈不做 ● 信息时代知行背离现象 对如何做，人们似乎知道得很多，但因为惰性而行动很少。 ● 产生知行背离现象原因：高谈阔论者众，真正实干者寡，结果更进一步阻碍了行动。 消极指责：进入为批评而批评的怪圈。 不适当复杂化及使用抽象语言：使人越听越迷糊。 学习建议 —— 追求知行合一、能说会做  解决空谈误事的对策：不是只停留在知其然与知其所以然上，要将设想付诸行动并使其产生真正效果。 ● 喜欢使用平直语言及简单概念。 ● 对问题不仅要问“为什么”，而且要问“如何解”。 ● 建立使决策落实到行动的循环回路（闭环反馈）。 ● 相信经验是最好的老师，不干是得不到真谛的。 本课程的预期收获 战略思维的形成 战略分析逻辑的掌握 战略分析工具的掌握 综合分析能力的提升 绪论：问题的提出 自然竞争是渐进性的， 战略竞争是革命性的。 什么是战略管理？ “管理之父”德鲁克：世界上有三种企业 1 、使事情发生的企业 一流：创造需求 2 、看着事情发生的企业 二流：跟踪需求 3 、不知道发生了什么事情的企业  三流：满足需求 爱默生：商业是一场游戏，需要精湛的技艺。在这场游戏中有许多人在玩，但玩得得心应手的却寥寥无几。 什么是战略管理？ 战略管理涉及组织生存之“道”？  在这个残酷的世界，战略管理就是生存之道。当顾客面临无数的选择时，企业只有运用有效的战略才能保障自己的生存。尼丁·诺瑞亚（ Nitin Nohria ）、威廉·乔伊斯（ William Joyce ）和布鲁斯·罗伯逊（ Bruce Robertson ）曾对企业的管理实践做过一次研究，他们认为最基本的实践是制定并且保持一个焦点明确的战略。换句话说，你要告诉顾客他们为什么要从你这里而不是从你的竞争对手那里买东西。  什么是战略管理？  管理核心：让人愉快高效地做正确的事。 战略管理：方向正确+运作高效+心情舒畅。 战略管理：伦理准则+事实规律+主观感受。 战略管理：长短期兼顾 —— 可持续发展。 什么是战略管理？ 个人：忙要忙得有意义，忙要忙到点子上。防止“我工作太忙而没时间思考”，或者“我思考太多而没时间工作”，促进自我成长。 组织：明确使命与目标，把握环境机会与威胁，认清自身优势与弱点，保持方向感与灵活性。保证个人自由与组织公平，真正实现“四满意”。 社会：明确共同价值准则，建设良好制度环境，确保生态良性循环，维护社会商圈和谐进化，促使整个社会持续发展。 战略基本问题：三问题 战略基本问题：三个问题 企业存在根本理由 —— 企业为什么能够得到回报（顾客为什么需要企业、企业能为顾客做点什么）？ ● 企业的业务（为顾客提供的）是什么？（现状） ● 应该（为顾客提供的）是什么？（目标） ● 为什么？（理由说明：整体产品概念）  （顾客、员工、股东、社会“四满意”） （回答这三个战略基本问题，不只是阐明理由，还要为实现理由提供方法、途径指导，从根本上阐明企业的经营现状、未来目标与存在意义。） 战略基本问题  —— 宗教、哲学、伦理、战略的基本问题比较 宗教 —— 人从何来？最终到哪去？为什么？ 哲学 —— 人是什么？应该是什么？为什么？ 伦理 —— 道德是什么？应该是什么？为什么？ 战略 —— 业务是什么？应该是什么？为什么？ 说明：对于这些基本问题的思考都涉及人、事、物存在意义的探索，这是企业及人生存在的最本质问题。 战略基本问题  —— 起点不同的两种循环  企业存在根本理由 —— 起点不同的两种循环：核心是始动力量在哪？能否导致不断加强的封闭循环？（利他自利“互为因果”观） 尽情追求私利（个人或企业目标）→不择手段？→增加收入→可能（？）提供顾客与社会最好的产品或服务。 对顾客与社会提供最好的产品或服务→合法手段？→增加收入→自然（？）满足个人及企业赢利目标。 战略的本质 —— 三个假设：知己知彼明方向（目标） ● 环境：认清现状、符合实际、相互匹配。 1985 年， AT&T 请的咨询公司认为蜂窝电话没市场，8年后为夺回市场只得收购 McCaw Cellular 公司。 ● 使命：达成共识、上下同欲、积极投入。 领导认为要进 500 强，员工认为这是在吹牛。 ● 实力：动态印证、不断调整、灵活适应。 能从 3000 元发展到 3000 万元，是否一定也能从 3000 万元发展到 3000 亿元？ 1995 年有人建议“红高梁”零利润扩张，导致关门。 三条出路 特色：以独特性赢得顾客 —— 提供特殊产品或服务 满足特殊顾客群需要 以特殊途径满足顾客 取舍：权衡利弊做出决策 —— 有所为有所不为 鱼和熊掌难得兼 为他人留有生机 组合：多个环节配合默契 —— 管理群体协同效应 市场网络协同效应 资源竞合协同效应 绪论：问题的提出 一、社会经济的发展需要战略管理 —— 当代企业经营已进入“战略制胜”的时代 20 世纪企业发展大致经历了三个阶段： 大规模生产时代（ 80 年代中期以前） 生产导向 -- 企业 生产创新 市场营销时代（ 80 年代中期 ~90 年代中期） 市场导向 -- 企业 营销创新 战略管理时代（ 90 年代中期至今） 战略导向 -- 企业 战略创新 绪论：问题的提出 20 世纪 60 年代以后，发达国家和地区进入后工业化阶段，社会经济环境发生重大变化： ※ 物质生活更加丰富，消费需求的重点不再是基本生活必需品，而是信息、文化、娱乐、旅游、服务等； ※ 技术进步正在改变整个经济结构； ※ 生态环境恶化和资源短缺引起普遍关注； ※ 一国经济走向全球经济，国际竞争日趋激烈； ※ 各国政府对经济和企业的干预加强； ※ 企业承担的社会责任加重。。 绪论：问题的提出 二、成长型企业战略思考 1 、企业应当怎样处理发展与巩固的关系？ 2 、企业的规模扩张后，是否引起内部效率的降低？ 3 、企业的管理水平怎样才能适应高速成长的需要？ 4 、企业在创新过程中怎样克服习惯性的思维定势？ 5 、企业如何协调新业务的开拓与成熟业务提高之间的矛盾？ 6 、企业跳跃式超常规发展会带来什么后果？ 绪论：问题的提出 三、维持型企业战略思考 1 、如何处理摆脱困境的要求与求稳怕变的心理？ 2 、如何处理好维持短期经营和长期发展的关系？ 3 、减员增效的同时如何吸引人才？ 4 、如何在降本增效与技术改造之间协调平衡？ 5 、如何处理好改善财务状况和吸引资金的关系？ 6 、如何处理好产品技术与市场品牌的关系？ 竞争的多层次特征 企业需要考虑的各种应对战略 成长方向问题 核心竞争力的培养问题 管理升级问题 战略柔性问题 竞争对策问题 应注意的事项 ※成功的企业未必把握住了成功的要领，一次成功可以为多次失败提供伪装；失败的企业也有成功的经验可资借鉴。 ※ 错误的理论有时也能为自己找到“实证”的支持，但错误的理论无法对成功给出系统的说明。 ※ 战略管理的各种学说中都含有一些基本概念，认真的理解这些概念的涵义是进一步学习和讨论的基础。 ※ 注意收集一些企业的翔实的资料，并运用经济学、管理学的理论观点对这些资料进行系统分析。 绪论：当今中国企业面临的挑战与应对策略  对于没有战略的企业来说，就像是在险恶气候飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴雨中穿行，最后可能迷失方向。即使飞机不坠毁，也不无耗尽燃料之虞。如果对于将来没有一个长期的明确的方向，对企业的未来形势没有一个实在的指导方针，不管企业的规模有多大，地位有多稳定，都将在新的革命性的技术和经济的大变革中失去其生存条件。  —— 阿尔温·托夫勒 绪论：当今中国企业面临的挑战与应对策略  战略管理上的差距是我国企业与发达国家企业的最大差距，在入世及国际国内环境日益变化的情况下，企业必须着力进行战略研究和战略管理。因为这是：  ① 适应外部环境变化的需要  ② 科学技术迅猛发展的需要  ③ 建立现代企业制度的需要  ④ 进行资本运营的需要 ⑤ 走向国际的需要 绪论：当今中国企业面临的挑战与应对策略  [ 小资料]：在考察中国企业成长史时，一些数据颇让人震撼：中国企业平均寿命7年左右，民营企业平均寿命只有3年，中关村电子一条街 5000 家民营企业生存时间超过5年的不到9％。中国很多企业之所以稍微上规模就摇摇欲坠，筹资越多犯错越多，最根本原因就是缺乏科学的战略管理，在胜利面前极易发昏，极易做出快速扩张的决策，而在快速扩张时，不注意基础管理，盲目冒进。 一、当今中国企业面临的挑战 1．还没有完成市场化，又面临全球化挑战 2 ．还没完成工业化进程，又面临信息化变革的困境 3 ．还没建成战略管理体系和创新体系，又面临瞬息万变的环境所引起的不确定性的困扰 4 ．还没完成内部制度改造，又面临企业再造和重组 5 ．还没有国际化经验，又面临跨国公司的压力 二、中国企业的现状 有资金，不会使用 有理论，没有思想 有经验，没有远见 有睿智，没有体系 有闯劲，没有创新 三、中国企业存在的问题 问题一： WTO 给中国企业提出的真正挑战：企业战略性竞争和产业整合之路如何操作？ 问题二：为什么长虹、海尔、 TCL 、三九等竞争性大型企业在竞争中增长停滞，在扩张中利润降低？为什么中小企业也有同病 ? 问题三：暴利时代靠机会，微利时代靠什么？企业的市场竞争力从何而来？ 成长型企业如何顺利战略转型？其生存的核心能力和核心资源是什么？ 问题四：怎样用国际化的新思维来完成中国企业的产业整合和市场资本运作？ 问题五：全球化浪潮中的金融业将何去何从？在未来的企业发展中，金融资本、工业资本、知识资本如何融合？ 请思考：  面对中国企业的困境、现状和问题,我们的出路在哪儿?我们的希望和应对措施又是什么呢 ? 四、中国企业的第一大革命：理念革命 ※  加入 WTO 对我国企业最深层的冲击是对观念的冲击，从而引发企业理念的根本变革。 ※ 国际贸易的游戏规则将成为主导我们行动的主流意识，而不能凭借自身的感觉和感情因素 。 ※ 商业活动中没有永久的朋友，也没有永久的敌人。 ※ 我国企业最大的危机是战略危机。 ※ 真正的战略家是驾驭竞争而不是追随竞争，不是被动地应战，要进行竞争设计而不是随机参与。不能别人出什么招我就出什么招，要注意竞争规则的创新，创造新的竞争平台，即要进行战略竞争。 战略竞争的主要特点 第一，战略竞争注重目标的长远性，代表着企业发展的愿望目标而不一定是精确的利润目标。  ※ 西方大型跨国企业的战略素养确实远远高于我国企业。我们国家是战略家层出不穷的国度，《孙子兵法》等战略经典却成了别人的工具；我们的企业把别人用西方语言讲过的《孙子兵法》视为至宝，却常常不能建立行之有效的战略。应该说，国有企业之所以没有战略意识与总经理的任期和利益机制不合理有关，而许多民营企业没有战略意识则是缺乏素质和必要知识的表现。 战略竞争的主要特点 第二，战略竞争强调战略策划的系统性和整体性，意味着形成整体的盈利模式而不是策略的分散化。  ※ 近几年来，我国企业界流行策划（当然，具体的策划是非常有意义的），这很难使企业形成强大而持久的竞争力。多少家公司为了造名而风靡一时，但很快退出了舞台。因此，局部的策划绝对不能取代整体的战略和精心的组织，以及精心的实施方案。 ※ 一个试图模仿另一个经营模式或盈利模式的企业很难成功，甚至很可能失败。红高粱模仿麦当劳经营模式的失败是最好的例子，即使别的模仿者能够生存，也很难造就麦当劳式的业绩，或者与其抗衡。  战略竞争的主要特点 第三，战略竞争强调革命性的突变，注重企业发展特征的变革性而不是发展的渐进性。 第四，战略竞争注重现成规则的突破与新规则的创建，着力于摆脱传统的束缚而不是对规则的崇拜。 补充：影响未来商业实践的六大管理理念 理念1：灵活性和适应性 ☆ 未来是捉摸不定的，但这并不阻挡我们探寻的步伐。 ☆ 不确定时代要求公司的战略、领导力、组织架构具备更强的灵活性和适应性。 ☆ 企业必须要有一系列措施来应对层出不穷的新技术，瞬息万变的市场和动荡的经济环境。 理念2：重建诚信 ☆ 发生在安然公司的财务丑闻引发了美国企业的信用危机，而中国证券市场的“中科创”、“银广夏”等事件则导致了中国上市公司的信用危机。 ☆ 只有增加公司与顾客、顾客、员工之间的透明度，才能结束信用危机。 补充：影响未来商业实践的六大管理理念 理念 3 ：专注于核心业务 ☆ 在核心业务中建立市场能力是一条永恒的战略原则，它是企业保持竞争优势的核心资源和成功扩张的关键平台。 理念4：跨组织协作 ☆ 企业持续成长的最佳机会不仅来自于在自身核心经营领域或相关的互补领域进行再投资，还来自于同合作伙伴的合作，将可利用的企业外部资源与内部资源进行重新整合。 补充：影响未来商业实践的六大管理理念 理念5：商业距离 ☆ 距离往往是成功的致命伤。 ☆ 尽管全球性的交流使得世界村变得越来越小，企业仍然面临着众多扩张的障碍。 ☆ 文化、政治、经济等方面的因素导致了海外市场吸引力的差异。 理念6：推动创新 ☆ 企业总是寻求各种方法推动创新，员工、信息技术和顾客是创新的重要推动力。 五、战略对于中国企业的意义 第一，国内外环境变化迅速，在很多产业中，甚至连基本的“游戏规则”也与以前不大相同，这些趋势与变化迫使企业不得不去思考企业战略的问题。 第二，中国的很多企业要面临扩张与升级，这其中绝不可少的是战略的指导，而不仅仅是人数与规模的盲目扩张。企业究竟何去何从？生产型企业是要自创品牌，还是要扩大产能做 OEM ？技术研发的重点在哪里？如何建立并运用企业的核心能力？企业是否要走多元化或国际化的路线？等等，这些问题都属于战略范畴，没有战略指导的发展是盲目的发展。 五、战略对于中国企业的意义 第三，中国企业面临的竞争日趋加剧，很多中国企业是在特定的历史环境下发展起来的，很多尚未形成明确的战略（不仅仅是一个好的思路或想法），经常是走一步看一步，一步走错而导致满盘皆输的例子更是数不胜数。 第四，世上的组织无数，谁是敌？谁是友？企业在为自己寻求生存空间时，如何合纵连横？何时要和平共处？何时要背水一战？这绝对不是简单的拍脑袋，而需要的是战略指导。 第五，当企业规模较小时，凭企业领导人的一己聪明与市场直觉或许能够灵活经营，但当企业规模成长后，企业需要有战略管理的架构来建立高层团队共同的思考模式，从而更系统地来做决策并制定行动方案。 六、我国企业战略管理误区 流浪汉现象 追星族现象 计划代替战略现象 战术代替战略现象 个人意志代替战略现象 不变应万变现象 航母情结现象 旧瓶装新酒现象 赶鸭子上架现象 见异思迁现象 事后诸葛亮现象 见树不见林现象 流浪汉现象 追星族现象 计划、战术代替战略现象 个人意志代替战略 赶鸭子上架现象 见异思迁现象 事后诸葛亮现象 见树不见林现象 我国企业战略管理四大症结 症结之一：在制定愿景和目标的时候，有些企业并没有真正了解市场的环境、目标客户的需求和企业自身的实力。中国家电企业如长虹、海信、海尔等，在 90 年代涉入 PC 产业的时候，都没有真正了解市场的环境、目标客户的需求和企业的真正势力，所以到后来都或多或少碰到一些困难。 症结之二：在制定具体战略的时候，没有考虑到整合企业人力、财力、物力等等资源，特别是没有将这些资源调配到统一的方向上来。就算整合了，大家方向还是不一致，每个部门各做各的，结果每个部门可能都能做到更好，但这并不代表整体做得最好，甚至还会导致企业内部四分五裂，战略目标被“五马分尸”，最后的结果让人惨不忍睹！ 症结之三：在拟定计划的时候，企业没有将战略转化、分解到每一个部门 及员工的日常工作当中，并明确他们的衡量指标。海尔在 1998 年的时候，就已 经认识到这一点，张瑞敏说，我们做的 BPR （流程重组）、我们做的任何市场 的新概念都不可能成功，除非把绩效和员工的激励制度进行挂钩。 症结之四：执行战略、监控绩效的时候，缺乏合理的业务流程及称职的员 工。为什么已经下达的战略执行不力？原因不外乎《绩效》一书的作者总结的 两个方面：一个方面是流程，如果我们连流程都没有制订出来，还谈什么按制 度办事？第二个方面是人，就算有世界上最好的流程制度，可是你没有称职的 人，没有称职的员工，那还不等于是空谈？再加上缺乏实时的监控和报告，无 法将结果和绩效考核挂钩，这样的战略执行当然会出现问题！ 根源分析 中国的市场环境已今非昔比，企业要想持续发展并非易事，单凭胆量和运气去运作企业，迟早要栽跟斗。我国企业失误的症结就在于“三盲”： 盲目：战略目标不清晰或者好高骛远，超越实际； 盲从：一听说什么赚钱，便一哄而上，赶时尚，追潮流； 盲打：心中无数，不讲战略，多面出击，急于求成。 归根结底，这些“三盲”企业在战略决策上患了严重的“近视症”，陷入足以使自己遭灭顶之灾的“盲区 ”——“ 无战略”管理。 补充：战略实践误区（浙江大学 项保华） —— 缺特色：战术性经营与战略性经营混淆 关注如何做甚于关注做什么 方法：管理技巧不断翻新，使得企业无所适从。 方向：真正经营秘诀不让学、学不了、不匹配，靠学总落后，如学电传、传真、网络，全民运动、流行的难持续。 仅关注学可能产生经营恶果 以学代替创新，大家都能学，竞争导致经营结构趋同，市场定位变成相互残杀。 零和游戏增加价格及非价格竞争压力，无力进行长期投资，行业发展恶性循环。 例： VCD 、彩电等家电企业业务趋同，多家持久竞争消耗战，大企业也难承受。 补充：战略实践误区（浙江大学—项保华） —— 当前企业经营十陷阱 品牌塑造炒作化：务虚造势不务实求质。 入世恐惧扩大化：不积极开拓市场优势。 市场建设表面化：重视有形不重视无形。 电子商务技术化：不知顾客在哪的商务。 企业影响个人化：企业仅靠名人而生存。 管理学习教条化：盲目照搬照抄新模式。 新老交替封建化：重控制而不顾盈利性。 产权界定绝对化：清晰不等于激励有效。 民营企业政府化：关注市长而不是市场。 内部管理形式化：过度管理造成低效率。 七、当前企业战略管理必须解决的十大难题  第一，随着中国资本市场的开放和中国加入 WTO ，大资本越来越多进入和主导中国市场的作用越来越大（相比之下，中国几乎所有企业都是中小企业），中国企业如何应对竞争格局的变化，并保持不败。  第二，由于大资本介入和高科技的应用，企业的产品周期及其自身发展周期加快、变短，中国企业如何做大做强的同时维持做久。  第三，企业的产品、技术、服务越来越趋于同质化，如何既能不断创造差异性以维持生存，又能实现合理的结构保证发展。  第四，由于市场竞争激烈，资本不断流向平均利润较高的产业和领域，造成企业的利润率下降，中国企业如何适应这个客观规律。 七、当前企业战略管理必须解决的十大难题 第五，为了不断增加企业效益，加强管理是必由之路。但是同时企业之间管理趋同渐渐明显。没有管理差异化就不能保证产品和技术差异化的有效实现。中国企业应如何克服管理趋同问题。 第六，由于企业管理趋同，企业为了在竞争中取胜，而加大管理力度，势必使成本上升，管理成本及其他成本不断增加的趋势，中国企业如何应对。 第七，在开放的市场中，各个潜在的竞争对手会突然出现，它们常常挟巨资并有较充分优势，中国企业如何对付竞争对手的隐密、突袭和优势。  七、当前企业战略管理必须解决的十大难题 第八，在当前市场竞争中企业由过去那种逐渐增长发展到达顶点后逐渐衰落的轨迹已很少，常常表现为增长渐进而衰落骤然发生、形成陡降。传统的企业管理难以应对，中国企业又如何面对这个特点。 第九，目前市场活动和市场竞争中非经济因素的作用也在加大，中国企业是否意识到并予以正确利用。 第十，在竞争中企业增长越快，面临的威胁越大，规模越大，风险也越大，中国企业应如何对待这种现象。  八、中国企业战略应对措施 （1）强调在不断变化的环境中寻找机会、消除威胁 ★ 这实际上强调的是企业的战略管理。中国加入 WTO 使企业不但要参与国内同行之间的竞争，而且要全方位地面对来自国际的竞争。能否从日益“不可预测”的市场变化中寻求机会、消除威胁，将成为中国企业管理的首要战略出发点。 （2）重视以人为本的人力资源管理 ★ 入世后，跨国公司与中国企业的第一场竞争并不是产品和市场份额的竞争，而是人才资源的争夺。 （3）不断培养与提高企业组织能力  ★ 组织能力是企业持续发展的内在动力，企业竞争能力及地位因组织能力而得以不断重新确立和巩固。 八、中国企业战略应对措施 （4）从单纯的竞争战略走向竞争—合作战略 ★ 在经济全球化和知识经济的推动下，竞争的内涵已经在发生变化。竞争对手之间完全可以寻求和睦相处的共同点，将各自的优势综合起来，努力扩大与开拓市场，共同分担风险，分享利益。 ★ 在合作中学习，在合作中竞争。以“竞合战略”来应对跨国公司的挑战是中国企业“借势借力”寻求发展、参与全球化生产分工的最佳战略。 （5）强化对知识产权的保护，学会运用品牌战略 ★ WTO 协议的重要内容之一，就是保护知识产权。对中国企业的经营管理者而言，保护知识产权方面的知识和意识还相当薄弱，因而需要引起足够的重视，通过加强学习逐步掌握这一武器。 思考与讨论： 你对加入 WTO 后的中国企业面临的处境及应对战略有何看法？ 有人称，计划赶不上变化，你是否同意这种观点？为什么？  GE 公司要求其每个经营单位在所在市场上都要“数一数二”，你如何看待这种战略理念？ 讨论 : 中国十大失败企业的反思：破了定律的企业必败 定律一：没有利益，就没有生存的意义 定律二：基础管理的地基必须打牢 定律三：诚信是最靠得住的战略 定律四：要造名，更要造实 定律五：市场生态是企业的生死场 定律六：市场需求是衣食父母 定律七：“没有金钢钻，不揽瓷器活 ”  定律八：要激情，还要理性 补充内容：全球竞争与国际化经营（略） 一、 跨国经营 —— 全球化背景下中国企业的必然选择  国际化经营是一个国家加入 WTO 后经济发展的必然趋势。从事国际化经营将是中国企业在全球化的世界经济中生存和发展的必然选择。 1 、中国企业选择国际化经营的必要性 （1）外部原因：加入 WTO 后，形势更加严峻。这表明我国企业面临的竞争对手是具有超强实力的巨型企业，它拥有雄厚的资本实力和强大的抵御各种风险的能力。而我国的企业普遍存在着规模小、实力弱、抗风险能力差等问题。 补充内容：全球竞争与国际化经营 （2）内部原因：跨国公司的垄断优势、比较成本和交易费用等因素促进了跨国经营的出现或是外国直接投资的产生。 2 、中国企业国际化经营现状 中国企业跨国经营和跨国公司的发展尽管取得了一些进展，但与世界上其他国家，尤其是与发达国家相比较，还是很落后。 3 、中国企业国际化经营战略选择 （1）跨国经营战略：渐进性和创新性。 （2）国际投资战略：由资源—劳动密集型产业转向资本—技术密集型产业。 （3）跨国兼并战略：回归主业和协作型竞争。 补充内容：全球竞争与国际化经营 对于我国企业的国际化经营战略而言，战略选择必须是企业发展目标与国家对外经济发展目标的双重体现，其中有几个方面的问题值得注意： （1）建立对外扩张战略的梯度优势，形成技术层次互补、技术创新和扩散的良性循环。 （2）国际化经营战略选择及组织创新。 （3）直接投资的方式选择。中国大型工业企业对外国直接投资应以合资经营为主，出资形式也要多样化。 （4）中国大型工业企业集团的发展要实现市场调节和政府支持的结合。 补充内容：全球竞争与国际化经营 二、跨国公司在华投资战略新动向 ※ 加速投资扩张，争设地区总部  ※ 控股渐成主流，产业垄断加强  ※ 投资趋向系统化　辐射性控制增加  ※ 投资结构调整　高科技为热点  ※ 民营企业崛起　合资格局渐变 ※ 加快进军步伐　抢滩中国西部 ※ 扎根中国市场　实施本土战略 补充内容：全球竞争与国际化经营 三、面对跨国公司战略调整，中国企业怎么办？ 欧美跨国公司九十年代以来为适应经济全球化与信息化的战略调整：  ● 企业经营目标：首先为股东赢利，不断提高资产收益率； ● 企业经营战略调整：从制造业向服务业转变，从硬件产品向软件产品和系统产品转变； ● 企业经营企务重组：集中力量开展具备优势的业务，即突出核心业务，发展相关多元化业务； ● 企业战略联盟与合并（收购和兼并）实现重组； ● 企业机构改革：减少层级、精简人员、贴近客户、增加灵活性和适应性。 补充内容：全球竞争与国际化经营 四、中国企业国际化经营：“出海的船”在哪里 ? 1. 人力资源 —— 立足之本 2 ．技术创新 —— 增长之源 3 ．抢先一步 —— 制胜之法  思考与讨论 珠江三角洲是否应该做世界家电的制造中心？  对珠三角制造业成长的思考 一、创新是企业的生命 二、以品牌塑造为核心，实施创名牌战略 三、积极开拓海外市场，扩大国际化视野 四、以资本平台促进实业发展，走可持续、规范化发展之路 案例分析1： TCL 的国际化经营  TCL 20 年的变化： 资产：从 5000 元（贷款） →60 亿。 业务：磁带小厂→拥有家电、通讯、电工、信息等四个产业的大型企业集团。 国际化的发展道路带给 TCL 的绝不仅是资金和技术，更重要的是科学的管理机制和兼收并蓄的企业文化，这一点吸引了大批跨国公司的高级人才。 一、借船出海：合资与合作 二、从“借船出海”到“买船出海 ”  三、不被吃掉的办法 四、更高层次的国际化 案例分析2：从海尔的成功看中国企业的国际化战略 对于企业如何实施国际化战略，国内众说纷纭，使人感到有些茫然。根据中国企业的整体现状，可以总结出四条规律，也可称之为必经之路： 第一，加强产品优势，提高抗冲击能力； 第二，改变观念，实施现代化管理； 第三，提高科研能力，不断改进产品； 第四，增强企业信誉，塑造品牌形象。 第一篇 战略管理概论 1.1 战略的概念和特征 “ 战略”的涵意： “ 战 ”—— 战争、战斗 “ 略 ”—— 韬略、策划、计划 “ 战略”：在中国，起源于兵法，指将帅的智谋； 兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。 在西方，起源于希腊文 “strategos”, 含义是将军，指指挥军队的科学和艺术。 《辞海》：“军事名词，对战争全局的筹划和指挥。 ” 《中国大百科全书、军事卷》：“是指导战争全局的方略。即 ……” 1.1 战略的概念和特征 《韦氏新国际英语大词典》：“军事指挥官克敌制胜的科学与艺术。 ” 《简明不列颠百科全书》：“在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术。 ” 克劳塞维茨：战略是为了达到战争的目的而对战斗的运用。  克劳塞维茨《战争论》中有一句很著名的话：要在茫茫的黑暗中，发出生命的微光，带领着队伍走向胜利。 毛泽东：“战略问题是研究战争全局的规律性的东西。 ” 在企业管理中战略的不同定义 钱德勒（ Alfred Chandler ） 1962 年出版 Strategy and Structure 一书中，首先在企业管理中引入“战略”概念： “ 影响和决定企业的基本长期目标与目的，选择企业达到既定目标所遵循的路线途径并就实现这些目标和途径对企业已有资源进行优化配置。 ”  他把战略决策与业务决策区分开： 战略决策：基本目标，经营目标和方针，资源配置与调整 业务决策：保障资源的合理使用；日常经营管理 在企业管理中战略的不同定义 早期的主要代表人物是美国著名战略管理学家安索夫（ H. I. Ansoff ）。他认为，战略包括一组可度量的目标和以下四项内容： 1 ．产品市场界定（ Product--Market Scope ）  界定企业到底属于哪一个产业，以定出本身的产品和市场的属性，同时也界定了潜在的竞争者。 2 ．竞争优势（ Competitive Advantage ）  选择到底在技术、品质、成本、服务、营销渠道等哪些方面胜过竞争对手，以及这种竞争优势能否持久，如何持久。 3．成长方向（ Growth Vector ）  由产品与市场两个向量构成成长方向矩阵： 4 ．协同效用（ Synergy ）  也称综效或范畴经济，即当两个不同的企业或两个不同的产品组合在一起生产时，所产生的附加值大于个别企业或个别产品的附加值之和，也就是产生 1 + 1 ＞ 2  的效应。 在企业管理中战略的不同定义 伊丹敬之（ Itami, 1987 ）的战略观 1. 战略构成（三要素） 产品~市场群 业务范围群 经营资源群 2. 过度扩展战略  战略要具有张力（ Stretch ），制造资源差距有助于加快资源积累。 在企业管理中战略的不同定义 定义1：“战略就是企业为了收益而制定的与组织使命和目标一致的最高管理层的计划”（ Wright et al., 1992 ）。（欧美大部分标准教科书的战略定义） 定义2：“战略主要涉及组织的远期发展方向和范围，理想情况下，它应使资源与变化的环境，尤其是它的市场、消费者或客户相匹配，以便达到所有者的预期希望”（ Johnson and Scholes, 1993 ）。 Strategy is the direction and scope of an organization over the long term: which achieves advantage for the organization through its configuration of resources within a changing environment, to meet the needs of markets and to fulfill stakeholder expectations.  在企业管理中战略的不同定义 定义3（《经济学家》的定义）：战略必须解决两个基本问题：“你的目标是什么？”，“你想如何实现你的目标？”（ “Making Strategy”, The Economist, March, 1997 ） 战略的经典例子 1: 《隆中对》 自董卓造逆以来，天下豪杰并起。曹操势不及袁绍，而竟能克绍者，非惟天时，抑亦人谋也。今操已拥百万之众，挟天子以令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已历三世，国险而民附，此可用为援而不可图也。荆州北据汉、沔，利尽南海，东连吴会，西通巴、蜀，此用武之地，非其主不能守；是殆天所以资将军，将军岂有意乎？益州险塞，沃野千里，天府之国，高祖因之以成帝业；今刘璋暗弱，民殷国富，而不知存恤，智能之士，思得明君。将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤如渴，若跨有荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚彝、越，外结孙权，内修政理；待天下有变，则命一上将将荆州之兵以向宛、洛，将军身率益州之众以出秦川，百姓有不箪食壶浆以迎将军者乎？诚如是，则大业可成，汉室可兴矣。此亮所以为将军谋者也。惟将军图之。 战略的经典例子 2: 《论持久战》 抗战全面爆发后，在国民党内出现了“速胜论”和“亡国论”等论调。在共产党内，也有一些人冀望于国民党正规军的抗战，轻视游击战争。但是，抗战 10 个月的实践证明“亡国论”、“速胜论”是完全错误的。抗日战争的发展前途究竟如何？一时成了人们关注的问题。 1938 年5月，毛泽东写的《论持久战》初步总结了全国抗战的经验，批驳了当时盛行的种种错误观点，系统阐明了党的抗日持久战方针。在这篇著作中，毛泽东分析了中日两国的社会形态、双方战争的性质、战争要素的强弱状况、国际社会的支持与否，指出抗日战争是持久战，最后的胜利属于中国。他还科学地预见到抗日战争必将经过战略防御、战略相持、战略反攻三个阶段。他强调“兵民是胜利之本”，抗战胜利的唯一正确道路是实行人民战争。《论持久战》是中国共产党领导抗日战争的纲领性文献，它指明了抗战的前途，提出了正确的路线。抗战后来的实践充分证明了这篇著作的预见是完全正确的。 什么是战略？ 观点一：战略是确定组织的使命手段，主要是明确组织的长期目标、活动程序和资源分配的优先级（最早、最经典） 为何企业经营目标飘忽不定就会危及企业的发展？ 观点二：战略是一种事先的计划，是对为了行动方案的说明和要求。 战略作为一种威胁竞争对手确保竞争优势的工具 观点三：战略的主旨在于限定企业的经营范围 意味着企业战略应该关注企业成长和多样化经营的问题 为何行业选择很重要？ 什么是战略？ 企业选择行业范围或经营领域过宽或过窄，其后果是什么？ 过宽，不容易形成核心竞争优势；过窄，失去很多重要的市场机会，如出租车司机的定位 观点四：战略是为了获得持久的竞争优势，而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反映。 观点五：企业战略是一种连续一致的决策模式。 为何说战略是一系列行为的结果？ 什么是战略？ 观点六：战略是一种定位。 观点七：战略是获得竞争优势的手段。 观点八：战略是一种观念和意向。 尽管资源是有限的，但并不能阻碍企业追求它的战略目标。 可口可乐、 NEC 、 INTEL 等公司的战略意向 让世界每个人都喝上可口可乐 将数据和通讯加以融合 成为世界计算机行业的奠基砖 什么是战略？  总结：企业战略是企业以未来为主导，为求得生存发展而做出的有关全局的策划和谋略。 以未来为主导 在经营活动之前有目的有意识地制定（设计） 建立强大而灵活的态势 适当地定位 是一种观念 １、面向未来 20 世纪 80 年代日本节能汽车战略预见性的成功 能源环境危机：石油 进入成功后做什么？ 现在日本在做什么？ 美国牛仔裤战略思维的成功 二战后的婴儿潮中出生的孩子，长大后穿什么 启示：时代变迁和生活方式变化隐含着巨大的商业机会 2、在经营活动之前有目的有意识地开发 主动精神，未雨绸缪 美国 Intel 公司为什么拒绝价值1亿美元的定单？ “ 只有偏执狂才能生存”的葛鲁夫 “ 当我们说话时，整个行业都在倾听 ” ”—— 在 10 年内通过控制芯片的制造成为计算机行业的统治者。 现在，全世界 85% 以上的计算机都是 “INTEL INSIDE” Intel 公司的投资回收率高达 40% ，为什么日本、韩国、中国的企业不去设计 CPU ？ 极高的进入壁垒 行业标准 直觉及经验和系统的科学分析方法有助于企业成功！ 3、建立强大而灵活的态势，适当地定位 韩国三星手机为何能在短短两三年之内就能位居世界前三名？ 它把自己定位为高科技 真正发展高科技 把这种高科技实用化、商业化在它的商品中 战略的实质是帮助企业建立一种地位：即进可以攻，退可以守！ 3、建立强大而灵活的态势，适当地定位 企业定位与产品定位同理！ 制造老板杯的企业是否赚钱？ 老板杯为什么卖得好？ 结实？ 保温？ 美观？ 差异化的市场定位！ 新一代的老板杯将会是什么？ 一定透明：体现内容，西湖龙井，西洋参 产品的层次 4、适当定位的重要性 经理人员已经学会用一套新的规则来进行竞争 快速弹性的反应 标杆瞄准以达到最佳业绩 大量资源外取以达成效率 培育核心能力 曾一度作为战略核心的定位观念（ Positioning ）被认为过于静态而被抛弃。那些信念和做法是很危险的 导致相互破坏性的竞争 在很多产业中，所谓的超级竞争只是自残，并不是竞争的必然结果 5、战略是一种观念 人越来越理性，但消费越来越感性 法国香水的感性化消费 商品定价受文化、心理等因素的影响和制约 为什么肯德鸡和麦当劳：出售的不是可乐或汉堡，而是“娱乐 ” 谁经常光顾麦当劳和肯德鸡？ 麦当劳和肯德鸡的食品更有营养吗？口味更好吗？ 为何高档汽车公司出售的是“豪华”？ 购买汽车只是为了交通吗？ 你见过骑自行车去银行办贷款的老板吗？ 产品消费的并不一定是产品本身的功能！ 企业战略的含义与属性 企业战略的含义与属性 企业战略的含义与属性 企业战略的特征 六大主要特征： 指导性 全局性 长远性 不能用时间长度来区分长期计划和战略！ 缺乏战略眼光的后果是什么？ 围湖造田，毁林开荒 战略不能朝令夕改，应有一定的稳定性 竞竞争性 系统性 风险性 当代企业面对的战略课题 1、经济全球化：经济全球化意味着产品的自由转移，意味着产品创新、技术创新在全球范围内的传播。 2 、技术与知识的作用：知识与技术在价值创造过程中扮演着日益重要的角色，甚至在改变着竞争的游戏规则。 3 、超强竞争：竞争的强度、频度都在加大，竞争对手会对竞争行为迅速作出反应。 4 、突发事件与危机 判断、决断、独断、妄断 人的一生是判断的一生 时刻走在三岔口上  自由就是判断，选择的自由构成人生 判断是企业战略决策者的基本工作  准确判断是对企业家的要求 一叶落而知秋 （淮南子）从细微的信息变化判断未来 判断力就像是看急诊，既要准确诊断，忙中不乱；又要标本兼治。 瞬间的决定，可能就是决定企业命运的生死决定，学会走钢丝，掌握平衡，至关重要。 明天不属于优柔寡断者  敢于迎接挑战，敢于抓住机遇 战略的“利”与“弊”（略） 战略是一把双刃剑，有利也有弊： （1）战略确定了方向 优点：战略的主要作用就是为组织绘制出航线，以便组织齐心协力地行驶在市场这个环境中。 缺点：战略方向也会像眼罩那样遮住潜在的危险。 （2）战略注重集体努力  优点：战略促进了行动的协调性，如果不是战略强调集体行动的话，那么人们就可以朝不同的方向用力，结果必然是导致混乱。  缺点：行动的过度集体化将导致“团体思维”，这就失去了外围眼光，也就失去了其他获得成功的可能性。一个既定的战略会在组织结构中根深蒂固。 战略的“利”与“弊 ” （3）战略定义了组织 优点：战略给人们提供了解自身组织的捷径，这条捷径使该组织有别于其他组织；战略提供了理解组织行为的方式和便利手段。 缺点：过分清晰地定义组织也就意味着过于简单，有时就容易模式化。从而会丧失整个组织体系的丰富性。 （4）战略提供了一致性 优点：战略可以减少模糊性，提供有序性。 缺点：战略往往是一种偏离现实的简化，这就意味着每一个战略都有可能错误地反映现实或歪曲现实。这就是我们运用战略的代价。 战略管理概述 1、战略管理的产生 2、战略管理的概念 ※企业战略管理（ Business Strategy Management ）一词最初是由安索夫在其 1976 年出版的《从战略规划到战略管理》一书提出的。 ※ 广义的企业战略管理：是指运用战略对整个企业进行管理，其主要代表是安索夫。 ※ 狭义的企业战略管理是指对企业战略的制定、实施、控制和修正进行的管理，其代表是斯坦纳。目前，主张狭义的企业战略管理的学者占主流。 ※ 战略管理：“选定目标，决定并维系企业与环境之间的联系，通过能保证企业及其所属单位高效和有效行动的资源分配力图达到理想状态的过程”（ Schendel ）。 ※ 战略管理：“考察目前与将来环境，形成组织目标，并且制定、执行和控制在目前和将来环境下实现这些目标的决策的过程”（史密斯，阿罗德）。 2、战略管理的概念 ※企业战略管理的关键词不是企业战略而是动态的管理，它是一种崭新的管理思想和管理方式。这种管理方式的特点是，指导企业全部活动的是企业战略，全部管理活动的重点是制定战略和实施战略。而制定战略和实施战略的关键在于对企业外部环境的变化进行分析，对企业内部条件和素质进行审核，并以此为前提确定企业的战略目标，使三者之间达成动态平衡。 ※ 本课程的定义：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。注意点：（1）它是一个全过程的管理；（2）它不是静态的、一次性的管理，而是一种循环的、往复的动态管理过程。 3、战略管理的学科特点 ※ 战略管理是管理科学领域中出现较晚的学科，其思想渊源却很悠久 ※ 战略管理是成功导向十分鲜明的学科，以探求成功的原因作为学习和研究的目标 ※ 战略管理主要的研究对象是企业，其理论也适用于非营利组织和个人 ※ 战略管理是高级管理人员应该掌握的理论，但中层往往是应用者 ※ 探索性 :  企业对成功的执着追求，促就了新学说不断涌现。 3、战略管理的学科特点 ※ 实践性 : 实践是理论的来源，也是理论的应用对象。 ※ 启发性 : 战略管理理论不能，也不可能为企业提供唯一正确的抉择。它的主要作用是启发管理者注意到今后可能发生的变化,丰富并在一定程度上检核自己的战略思路。  没有放之四海而皆准的成功战略，但战略规划的确可以提高组织的绩效（ M. Oster ）。 战略管理的发展 （一） 60 年代 —— 战略管理的兴起 ※ 小阿尔福莱德 ·D· 钱德勒（ Alfred D.Chandler Jr. ）详细、全面地分析了环境、战略和组织结构之间的互动关联。结论：企业战略应当适应环境变化（满足市场需求），而组织结构又必须适应企业战略的要求。研究环境—战略—结构之间的相互关系。 ※ 形成了战略构造中的基本学派 —— 设计学派（ Design School ），代表人物哈佛商学院安德鲁斯。将战略构造区分为两大部分：制订与实施。制订过程采用 SWOT 分析法。通过一种模式，将企业的目标、方针政策、经营活动和不确定的环境结合起来。 战略管理的发展 ※同时产生计划学派 Planning School 代表人物安索夫。将战略区分为企业总体战略和经营战略两大类。 （二） 70 年代 —— 战略管理的热潮 ※ 1971 安德鲁斯（ Kenneth R. Andrews ）《公司战略思想》，首次提出公司战略思想问题。制订实施的分析方法，高层管理者是制订战略的设计师、指导者并督促实施。 ※ 1972 年安索夫“战略管理思想”一文，正式提出“战略管理”的概念。 1979 年出版《战略管理》，系统地提出了战略管理模式。提出了八大要素：外部环境、战略预算、战略动力、管理能力、权力、权力结构、战略领导、战略行为。 战略管理的发展 （三） 80 年代 —— 战略管理的回落 其原因是： （1）企业管理的“软化 ” ※ 80 年代是“热带丛林”， 81 年威廉·大内的《Z理论》，在美国掀起了“向日本学习”的狂潮。把“战略 ”“ 制度 ”“ 组织”等都作为“硬性”因素，把其他因素称作“软性”因素。认为传统的管理强调“硬性”，应提倡软化成份。 战略管理的发展 （2）各种战略分析方法的应用易使企业走向以财务分析预测为主导的盲区。 ※ 往往只关注自我可见的财务指标，而不是从环境与企业的相互作用中去发掘新的战略机会，拾一漏万。如美国通用电气公司 GE 为了财务指标的健全性，根据 PPM 分析，从计算机和半导体事业中撤退，虽然保证了财务利润，但丧失了技术领域中的机会。 （3）实际应用战略管理不当，使声誉日衰。 ※ 例如，采用不恰当的多角化经营战略。 战略管理的发展 （四） 90 年代 —— 战略管理的重振 ※ 科技使大家生活在“地球村”，环境更加多变、复杂，企业如何在国际市场上扬长避短、制定有效的竞争方略？如何抢先设计新产品、投产、抢占市场、转移市场？如何充分了解、掌握需求变化，及时调整经营方向、竞争策略、灵活主动？战略管理以预测和分析未来环境为基石，以寻求长期竞争优势为目标，是企业成功的宝典。企业再造工程 Reengineering the Corporation “ 十年计划”、“百年战略计划”屡见不鲜。 战略管理研究的代表与著作(一 ) 巴纳德 (C. Banard) 《经营者的职能》  1938 年 钱德勒 (A.D. Chandler) 《战略与结构：工业企业历史的考证》 1962 年 安索夫 (Ansoff) 《公司战略论》  1965 年 安东尼 (R.N. Anthony) 《计划与控制系统：一个分析框架》 1965 年 安德鲁斯 (K.R. Andrews) 《经营战略论》  1971 年 大前研一  《战略家的头脑》 1975 年 霍弗 (C.W. Hofer)  《战略制定》  1978 年 金&克列兰 (W.R. King&D.I. Cleland)  《战略规划与政策》 1978 年 安索夫 (Ansoff) 《战略管理》 1979 年 战略管理研究的代表与著作(二 ) 波特 (M. Porter) 《竞争战略》  1980 年 威廉大内 《Z理论》  1981 年 波特 (M. Porter) 《竞争优势》  1985 年 杜拉克 (P. Druck) 《创新与企业家精神》 1985 年 彼德斯&沃特曼 《追求卓越》  1982 年 迪尔&肯尼迪  《公司文化》  1982 年 沃纳菲尔特 (B· Wernerfelt) 《基于资源的企业观》 1984 年 普拉哈拉德 (C.K. Prahalad) 和哈默 (G. Hamel) 《公司核心能力》  1990 年 罗伯特 (Robert) 《战略－纯而简》  1993 年 伯森科  《战略的经济学》  1996 年 战略管理本质和基本问题 战略管理本质和基本问题 企业的含义和存在的理由 —— 企业为什么能够得到回报？ —— 企业的业务是什么？ —— 应该是什么？ —— 为什么？ 战略管理本质和基本问题 ● 企业能够得到回报的根本在于能创造并向社会提供独特的价值。 ● 独特价值的载体是独特的产品和服务 —— 业务； ● 独特的业务依赖于自身独特的资源和能力，及其与外部环境的适应； ● 独特能力来自于企业长期的积累和战略家的眼光。 战略管理本质和基本问题 ● 战略管理的本质 —— 阐明企业为什么能够得到回报 ● 战略管理的基本问题—— 业务确定过程 Can do! (Opportunity) Should do! (Constraints) Be able to do! (Potentials) 战略管理的性质 ● 整合性：全方位协同平衡（ Integrated ） ● 多元性：需多个角度思考（ Multi-perspective ） ● 共识性：求得上下都理解（ Shared or Sharable ） ● 前瞻性：有超前指导作用（ Foresighted ） ● 特异性：能体现经营特色（ Heterogeneous ） ● 实用性：可具体应用落实（ Applicable ） ● 动态性：情况会随时间变（ Dynamic ） ● 权变性：须保持灵活适应（ Contingent ） 战略管理的特点 1、战略决策事关企业的长远方向性问题 2 、战略决策试图使企业获得某种优势 3 、战略决策与企业的活动范围有关 4 、战略使企业活动与环境相适应，战略适应 5 、战略建立或扩展企业的资源和能力来创造机会或利用它们创造新的价值，战略扩展 6 、战略管理可能要求企业的主要资源发生变化 7 、战略决策会影响经营决策  8、战略会受到与其利害相关者的价值观和期望的强有力的影响。 9 、战略决策是天然复杂的；具有高度的不确定性；要求综合的方法去管理组织；涉及组织的重大转变。 战略管理的作用 Do right things （做正确的事）：强调方向和效果、效益  Do things right （做事正确）：强调效率 战略管理可以使企业主动而不是被动地塑造自己的未来，使企业掌握自己的命运。战略管理的最重要贡献不在于成文的决策本身，而在于制定这一决策的过程。沟通是成功进行战略管理的关键，对话和参与是最重要的要素。 ● 防止企业财务危机。运用战略管理观念的企业比那些不采用战略管理观念的企业更能盈利，更为成功。高绩效公司趋向于进行系统化的计划，以适应未来内外环境的变化。 ●  提高企业预防发生问题的能力 ●  提高管理者与雇员的能力 ●  给企业带来秩序与纪律 注意：战略管理是企业成功的必要条件而非充分条件 ！ 战略管理的作用 1．企业战略对成功的影响  幸运的确可能在关键时候提供重要的机会，但不可能总是降临。所以更重要的是要有认识机会的能力、清楚的目标和必要的灵活性，以便充分利用机会。 2 ．企业战略的多重作用 （1）对决策的支持作用 战略是关键的成功要素  一个企业，每天有上百个决策，不可能都是最优化。战略可限制其范围及简化决策。 （2）作为合作和交流的工具 为整个组织确定一个共同的方向 战略管理的特点 （1）机会与未来导向。战略管理的目的是，为明天的经营创造并利用新的和不同于以往的机会。 （2）直觉与分析相结合。在具有很高不确定性或所做事情没有先例的情况下，直觉对于决策十分重要。但是，必须强调的是，战略决策决非单纯的“拍脑袋”。 （3）适应变化。为了生存，所有企业都必须能够做到敏捷地识别和适应变化。战略管理的目标就是使企业持续而有效地适应变化。 战略管理与业务管理的区别 战略管理与长期计划的区别  两者都涉及企业的长期发展问题，都要为企业确定总体目标。但有明显差异： 1 ．长期计划的依据是现在或过去的计划，即与现在或过去的状态有关；  ※ 战略管理基于对将来趋势、数据、变化的预测，着眼于未来，更具前瞻性。 2 ．制定过程不同。一般说，长期计划自下而上，战略管理则自上而下，由最高层来做。 战略管理与长期计划的区别 3．心理状态不完全相同，制定长期计划，有一种危险的乐观情绪，容易多考虑有利因素，少考虑不利因素。战略管理既评价最好的情况，也估计最坏结果发生的可能性，比较现实，视管理人员的不同情况，心理状态也会不同。 4 ．从反映的内容看，两者构成形式不同。长期计划往往是组织计划的合并或折衷。战略是为整个组织提供一个清晰和严谨的发展方向，保证组织整体效益的最大化。 5 ．推动力不同，长期计划以数据和指标为基础，强调投入与产出。制定战略主要强调经营理念和战略意向。 进行有效战略管理的准则 ● 战略管理重在实施，不要将战略方案束之高阁 ● 防止将战略管理变成自我凝固的官僚化机制，战略管理过程应简单化和非程式化。从根本上说，战略管理是一个促进学习和行动的过程，而不只是一个正式的控制系统。因此，战略管理应该促进企业不断学习与变革 ● 思想开放，乐于接受新信息、新观点、新想法及新的可能性 ● 集中力量，不要在同一时间采用太多的战略，否则将使企业资源分散，以至每个战略都不能得到有效实施 战略管理的关键术语 1．战略制定者（ strategists ） 2 ．愿景（目标）陈述（ vision statement ）：回答“我们要成为什么样的企业？”这个问题 3 ．使命（任务）陈述（ mission statement ）：确定企业经营的产品种类和市场范围，使一个企业与其他企业区分开来。回答“我们的业务是什么？ ”  任务陈述描述企业的： ● 价值观 ● 业务重点 战略管理的关键术语 4．外部机会（ external opportunity ）与外部威胁（ external threats ）：使企业在未来受益或受害的发展趋势和事件。 5 ．内部优势（ internal strengths ）与内部劣势（ internal weaknesses ） 6 ．长期目标（ long term objectives ）与年度目标（ annual objectives ） 7 ．政策（ policies ）是实现年度目标的方法。 1.3 战略管理的层次、过程（阶段） 1．战略管理分为三个层次： 公司层：（ corporate strategy ） 业务层：（ competitive strategy ）或业务战略（ business strategy ） 运营层：（ operational strategy ） 单一业务企业的战略层次 多元化企业的战略的层次 公司战略的主要内容 ● 公司战略又称总战略，是一个企业的整体的战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行动的最高行动纲领。 ● 公司战略强调两个问题： （1）做什么业务； （2）怎样去发展这些业务。 ● 公司战略的侧重点表现在以下三个方面： （1）企业使命的制定； （2）战略经营单元的划分及战略事业的发展规划； （3）关键的战略经营单元的战略目标。 公司战略的任务 采取行动达到多元化 改进各项业务的经营业绩 获得各项业务之间的协同效应（ synergy effects ) 1+1> 2  确立投资重点，把资源配置到最有吸引力的业务单位中 单一业务企业战略的内容 经营战略包括 对行业、竞争条件、买方需求和偏好、经济法规等变化作出反应 设计保持可持续的竞争优势的竞争性举措 建立有竞争价值的能力 结合各职能部门的战略性行动 解决企业面临的战略性问题 事业部战略的主要内容 　　　事业部是指分权型组织结构中的一个管理层次，该层次主要根据地理区域、产品或服务、用户、工艺等四个方面的因素归并组织而成，每个事业部作为企业内部的一个独立经营部门，自行开展营销、生产制造、研究开发、财务管理、计划组织等职能活动。事业部战略考虑的是在一个特定的产品市场上如何增强产品的竞争地位，实现可持续的竞争优势。 战略经营单位（ SBU ） 大型企业或具有某种相似经营特征的事业部组成，从属于整个企业的最高主管直接领导，通过授权与分工，具有相对独立的经营实力与决策权力，并承担相应的经营风险与责任。例如，美国 GE 在原来的 175 个事业部的基础上建立了 43 个战略经营单位，并由两名副总裁分别负责管理。 多个 SBU 共存的理论基础 组合论。多元业务可以相互支持，共同增强企业的竞争力。例如正在走向成熟的业务单位可以为处于高速增长的新业务单位提供所需的资金支持。 协同论。各 SBU 可以共享资源，如管理人员的技能与经验，大量采购带来的规模经济，共同的销售网络可以节约开支。 核心能力理论。一个企业可以依托其核心能力为企业带来竞争优势，企业可以将这种能力应用于其他业务单位，实现竞争优势。 职能战略 与战略相关的职能、活动或经营过程的策略 详细说明如果管理关键性 对经营战略提供支持 明确职能目标如何实现 运作战略 为管理基层活动和战略相关的运作单位而关心较为狭窄的战略 为经营战略和职能战略增加细节，但考虑的范围较小 运作战略的例子 为提高 10% 的工作效率，低价格、高产量战略的企业管理者可以采取以下行动 : 招聘管理者形成选择机制聘用高素质的员工 管理者利用信息系统来提高办公人员的工作效率 补偿管理者设计激励性补偿计划 采购经理获得新的提高效率的工具和设备 战略管理过程（阶段） 战略作为思考未来的工具： 世界上的每个人，每个公司，每个政府和每个社会都面临一个简单的抉择，要么重思未来，要么被迫重思未来。 重思未来是个永无止境的过程。明天永远是一个活动着的靶子。这意味着，当我们完成了对未来的重思之后，还需要从头再来。　 　　　 —— 罗文 · 吉布森 重思未来的方法  制定战略的过程可使人们了解内部和外部变化，公开新的设想， 抛弃不切实际的老设想。当人们思考这些问题时，多会采取新的行动，以完成本组织的目的，或避免面临窘境。这样，组织的各阶层便能采取合理而又重要的步骤，朝着共同的意向逐步前进。 隐含的战略与明确的战略 每个企业都有自己的目标和行动模式，也可以说，每个企业都有自己的战略。 隐含的战略主要是通过企业的一组行动表现出来，也被称为浮现战略。 明确的战略是指那些用文字清楚表达出来的战略，但要注意，当具体行动与文字表述相偏离时，行动中隐含的才是真正的战略内容。 为提高战略的成功率，越来越多的企业着手制定明确的战略。 成功战略的特点 透现出超前的战略意识 富有创新的内容 往往围绕一组关键概念展开 具有挑战性 战略具有一定的稳定性 为什么战略要具有一定的稳定性？ 对结构性驱动因素的调整需要付出代价，而结构性驱动因素本身具有惯性。 许多关键资源的积累是一个相当漫长的过程。 战略目标的频繁变换会使组织成员无所是从，思想混乱。 一些战略举措要的实现需要较长时间，这一过程本身又是对既定战略的学习过程。 对战略内容进行适时的局部的调整，不仅与战略的稳定性并不矛盾，而且有助于维护稳定性。 二、战略管理的过程 战略管理是指围绕战略生成和实施而展开的一组活动、一组工作。 战略管理是一个连续循环的过程。 战略管理的目的是提高战略的成功率 战略管理过程的三个阶段 （1）战略分析与制定（ strategy formulation ）：确定企业任务，认定企业的外部机会与威胁、认定企业的内部优势与弱势、建立长期目标、制定可供选择的战略案并选择特定的实施战略。  战略制定包括几个部分： ① 环境分析  ② 战略备选方案的产生  ③ 战略备选方案的评估  ④ 战略的选择 （2）战略实施（ strategy implementation ）：制定年度目标、政策，激励员工和配置资源，以使既定的战略得以贯彻执行。战略实施活动包括：培育支持战略实施的企业文化；建立相匹配的组织结构；调整企业经营方向；制定预算；制定绩效考核与激励措施。 战略管理的层次、阶段 （3）战略评价与控制 （ strategy evaluation & control ）：对战略的执行情况进行评价，并采取纠正措施进行控制。 战略评价与控制包括三项基本活动： ① 重新审视外部环境与内部因素 ② 度量业绩 ③ 采取纠正措施 战略管理过程模型 战略管理过程 模型之二 企业社会责任 战略决策者直觉与偏好 员工精神面貌 战略管理的过程 模型之三 战略管理任务 —— 确定拟做什么 ● 阐明企业存在理由，考虑动态、灵活、整体。 可做：机会 该做：约束 能做：实力 想做：偏好 敢做：魄力 ● 拟做：战略 战略管理任务 —— 主要活动及开展方式 ● 五项基本活动 构想战略愿景与使命 设定目标 形成战略 实施战略 评价与控制 ● 战略先行还是逐渐显现？ 先立志，再创业：先有目标再做大 先创业，再立志：做大过程现目标 干中学，学中干：目标呈动态调整 ● 基于对不同环境假设 企业化：寻求机会 适应性：解决问题 混合型：视情处理 战略管理过程的特点 战略活动是个人的还是团体的责任 ? 日益需要团队，因为： 战略性问题跨越部门的界限 可以利用不同背景的人的思想 更多的人能够对战略作出贡献 讨论  如何解决“在战略实施之前环境就已经变化了”这一问题？即如何处理战略的长期性、相对稳定性与环境的多变性、快变性之间的矛盾？企业是否有可能实行“柔性战略”？  战略为什么需要变化 ? 因为需要不断对以下变化作出反应： 市场条件的变化 竞争对手的新行动 新技术的出现 顾客偏好的变化 政治和法规的变化 新机会的出现 突发的危机 该问题暴露了传统战略管理过程分为三个阶段的弊端 特别强调： 1 ．造成战略制定与战略贯彻脱节的基本假设是：信息可以在不失真的情况下，集中起来发送给上级。这其实是经常实现不了的假设，它毁掉了战略进程中精心制定的战略。 2 ．认为战略管理是顺序按步骤的过程是很危险的，这种危险使人们可能在现实中找不到战略管理存在的元素。因此也就会认为他所在的组织中的战略管理没有发生。 3．案例研究教学法虽然可以把大量的经验带入课堂，但是，从所教授的战略制定过程中寻找自己公司的战略也是十分危险的。如果案例研究教学法留给管理人员这样一个印象：管理人员为了制定战略可以呆在办公室里查阅文件和思考，而让别人去履行战略；这样就会给管理人员及其组织带来危害，鼓励了肤浅的战略，而肤浅的战略将有悖于组织真正的特色竞争力。 4 ．在一个不稳定、复杂的环境中，战略贯彻与战略制定之间的区别以下面两种形式而消失：“战略的制定者”必须去贯彻战略，同时“战略的贯彻者”也必须参与制定战略。换句话说，思想和行动要紧密联系在一起，同步前进。 问题与思考 ● 有人说小公司无战略，你认为呢？ ● 战略管理的核心是什么？ ● 电脑、汽车、石化公司谁更需要战略管理 ? ● 战略管理与日常管理有什么不同？ ● 战略家是否天生的？ 表 1-1 有关战略的词汇 第二篇 战略分析与制定 第二篇 战略分析与制定 知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。 					 —— 《孙子兵法》攻谋篇 战略分析就是要认清企业的战略地位。环境正在发生什么样的变化，对企业和它的活动有何影响？什么是该企业的资源的能力，它能提供特别的优势或产生新的机遇？谁是组织的利益相关者，经理、股东或所有者、客户、供应商、工会及其他有影响力的人，他们追求什么，如何影响组织未来的发展期望？ 战略分析思考基准（补充） 战略思考：四个隐含假设 ● 长期稳健经营：眼前与未来 ● 人类潜能开发：做人与做事 ● 和合发展观念：竞争与合作 ● 多个角度思考：视角与见解 假设1：长期稳健经营 ● 平衡长期与短期关系：危急病人抢救。 ● 战略能力是一种耐久力：新产品开发。 ● 长期概念会因人、因环境等情况而异。 ● 不确定环境中只能走一步看一步。环境多变、剧变，战略重点在于培养对于外部环境的动态学习、适应、调整能力。 假设2：人类潜能开发 科学、经济学、管理学兴趣重点比较 ● 科学感兴趣的是物，而不是人。 ● 经济学感兴趣的是商品及其行为。 ● 管理学感兴趣的是人与人之间的行为。 ● 做事先做人，做人先换脑（改变观念，人生法宝：心态，变责人为责己）：心态、行为、结果。 假设3：和合发展观念 ● “ 和”是指“天时、地利、人和”的和，“合”是指团队合作的合。 ● “ 天时、地利、人和”成功三要素中，只有“人和”最具可控性。 ● 和合发展不排除竞争的可能，关键在于明确竞争与合作的前提条件与转化机制。 假设4：多个角度观察 ● 区分观察角度与出发点（前提假设）的不同，不要简单地进行我对你错的划分。 ● 不仅要站得高、看得远，更要看得透、想得清，需克服情感与理智上存在的烦恼障与所知障。 ● 借此获得在正确的时刻说正确的话或做正确的事的知识，而不是简单信息的堆积（信息与知识的区别有点像字典和语言）。 ● 通过变换角度，改变人们对事实及资源的认识与看法，从而导致工作态度、思路及行为的改变。 战略自我超越 —— 自我超越 16 字 ● 改变假设：变通。清除成见， “ 万事观念先行”，而观念受假设影响。“三人行，必有我师焉：择其善者而从之，其不善者而改之。 ” （论语 ·7·22 ）  ● 观察倾听：接受。 “ 兼听则明，偏听则暗，不听则浑。”鲁冠球：多看则清，多听则明，多思则准，多干则成。  ● 感悟运用：力行。心动不如行动。 “ 图难于其易，为大于其细。 ”“ 不读书愚而可哀；只读书迂而可惜；读而后作，作而出新，是大智慧。 ” ● 交流提高：升华（超越、贡献）。 “ 有教而学”向“不教而学”。互动 —— 积极与消极、恶性与良性。无师自通、自我学习、不断提高。“处无为之事，行不言之教。 ” 第二章 企业使命与战略目标  战略管理过程  愿景、使命、目标与行为的关系  1、业务选择的根本  2、业务选择的根本：用户理念  常见顾客理念 —— 顾客到底是什么？  常见顾客理念 —— 顾客到底是什么？（续）  常见顾客理念  —— 顾客理念核心是什么？  3、用户价值导向理念  4、企业的立身之本  战略愿景（ Strategic Vision ）和使命（ Mission ） 战略愿景的特征 战略愿景和使命的作用 制定愿景与使命陈述的重要性 （1）保证整个企业经营目标的一致性。 （2）为配置企业资源提供基础或标准。 （3）建立统一的企业风气或环境。 （4）通过集中的表述，使员工认识企业的目的和发展方向，防止他们在不明白企业目的和方向的情况下参与企业活动。 （5）有助于将目标转变为工作组织结构，以及向企业内各责任单位分配任务。 （6）使企业的经营目的具体化，并将这些目的转变为目标，以便使成本、时间和绩效等得到评估和控制。  战略愿景和使命的对内外沟通作用 战略愿景的主要内容 构思战略愿景的方法 好的战略愿景满足的三个条件 评估战略愿景的五个问题 梦想性：是否能感受到是一个引人入胜的梦想？ 目的性：是否能感受到企业存在的目的与价值？ 时代性：是否符合时代的需求？ 可行性：是否具有实现的可能性？ 易解性：是否很容易被大家理解？ 课堂练习  试为一个你熟悉的企业（或机构）写出它的愿景，然后根据五个方面（梦想性、目的性、时代性、可行性、易解性）来评估你所写的愿景。 什么是企业使命（ Mission) ？ 企业使命：企业在社会进步和社会、经济发展中所应担当的角色和责任。包括企业哲学和企业宗旨。 　　一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的使命来定义的。企业只有具备了明确的任务和目的，才能制定明确和现实的企业目标。  —— 彼得·德鲁克 使命 —— 道 道者，令民与上同意也，故可以与之死 , 可以与之生，而不畏危。 —— 《孙子兵法》 得道多助，失道寡助。 —— 成语 道可道，非常道。 —— 《道德经》 替天行道 —— 农民革命军的永恒口号 使命陈述的作用 表明态度：吸引组织上下，充满激情，积极投入。 明确方向：突出业务主题，规范经营与开阔思路。 协调分歧：强调目标一致，减少内外部矛盾冲突。 顾客导向：由内而外与由外而内两种思路的融合。 社会责任：阐明企业遵循的伦理与经济责任原则。 使命陈述的措辞 体现企业特色：企业目前是怎样组织?希望成为怎样组织?如何体现不同于其他组织的特征 ? 反映企业家个性：企业使命是企业家人格及价值的折射，需要量体定做，否则易成为“花瓶”。 不能仅靠外部策划：这是一个长期动态过程，不可能一蹴而就，需要不断探索调整。 需体现企业深层价值：提升员工及企业家个人生命存在意义，使企业获得长期发展动力。 从直觉上升为理性思考：可以不断自我发展充实完善。 使命陈述的特性与误区 使命陈述的特性： 笼统 —— 有助于产生和考虑多种可行的目标和战略； —— 有效调和不同利益相关者的矛盾。 长期稳定 —— 任务陈述应该 100 年不变。 使命陈述的误区： 认为使命陈述只是文字游戏或修辞艺术。 使命陈述或经营理念是纲领，纲举目张。 使命陈述或经营理念要渗透到企业文化中，成为每一个员工的理念和自然的行动准则。 使命陈述的九个要素 1．用户（ customers ）：公司的用户是谁？ 2 ．产品或服务（ products or services ）：公司的主要产品或服务项目是什么？ 3 ．市场（ markets ）：公司在哪些领域竞争？ 4 ．技术（ technology ）公司的技术是否是最新的（或最适用的）？ 5 ．对生存、增长和盈利的关切：公司是否努力实现业务的增长和良好的财务状况？ 6 ．观念（ philosophy ）：公司的基本信念、价值观、志向和道德倾向是什么？ 7 ．自我认识（ self-concept ）：公司最独特的能力或最主要的竞争优势是什么？ 8 ．对公众形象的关切（ concern for public image ）：公司是否对社会、社区和环境负责？ 9 ．对雇员的关心（ concern for employees ）：公司是否视雇员为宝贵的资产？ 企业哲学 企业哲学 企业宗旨 确定企业宗旨的意义 1. 使公司的高层管理者对公司的长期发展方向和未来业务结构有一个清晰的认识。 2. 可以降低公司的管理部门在缺少企业宗旨指导的情况下制定决策时的风险。 3. 它传递着公司的目标，激励企业员工做出承诺，激励员工竭尽全力为实现企业的宗旨做出自己的贡献。 4. 低层的管理部门可以依照它来制定部门的宗旨，设置部门使命和目标体系，制定与公司的发展方向和与总体战略协同一致的职能部门战略。 5. 它有助于为公司规划未来做好充分的准备。 宗旨应突出产品对用户的功效 不同导向下宗旨表述的差异 使命陈述操作 宽窄定义选择  窄到能说明特别兴趣领域  为做与不做什么提供边界  作为指引公司前进里程碑  成为公司一切行动的指南  多元化公司有较宽的使命  提高一档抽象水平且可行 使命定义示例 窄： 铁路 保险 电视机  打字机 宽： 运输  金融服务 通讯  办公设备 狭窄的和合适的企业宗旨定义的比较 使命陈述的思考 使命陈述的思考 使命陈述的思考 决定企业使命的因素 愿景与使命陈述举例 McDonald’s 的业务界定 一张有限的菜谱 质量一致的美味食品 快速到位的服务 卓越的客户关怀 便利的定位和选址 全球性的市场覆盖 愿景与使命陈述举例 英特尔公司 (Intel) 英特尔公司为计算机行业提供芯片、主板，系统和软件。英特尔的产品一向被看作是“建筑街区”，被用来为个人电脑用户建立高级的计算机系统。 Intel 的业务使命是要成为全球新计算机行业最重要的供应商。 微软（ Microsoft) 这样一个战略展望左右我们的一言一行：每个家庭、每台桌子上都有一台电脑，使用着伟大的软件作为一种强大的工具。 愿景与使命陈述举例 Otis Elevator Key Market: To provide any customer Contribution: a means of moving people and things up, down and sideways over short distances Distinction: with higher reliability than any similar enterprise in the world.  愿景与使命陈述举例 惠普公司  设计、制造、销售和支持高精密电子产品和系统，以收集、计算、分析资料，提供信息作为决策的依据，帮助全球的用户提高其个人和企业的效能。  创造信息产品以便加速人类知识进步，并且从本质上改善个人及组织的效能 愿景与使命陈述举例 大唐电信的使命 以领先的技术、完善的服务，努力发展成为世界一流的电信设备供应商和服务商。 愿景与使命陈述举例 补充内容：核心价值观 核心价值观 定义：核心价值观指导公司所有行动的根深蒂固的原则，也是公司的文化基石（ Lencioni, 2002 ） ; 核心价值观是固有的、不容猥亵的，是不能为了一时方便或短期经济利益而让步的（ Collins and Porras, 1994 ）。  企业之所以需要核心价值观，原因在于： （1）价值观可以帮助公司阐明自身的独特性（ identity ），使自己有别于竞争对手； （2）核心价值观可以成为员工长期激励的动力，只有价值观才能提供超越时空的力量。核心价值观是一家公司的独特性的源泉，因此必须不惜一切代价去恪守。  Collins James, and Porras Jerry, Built to Last ： Successful Habits of Visionary Companies New York: Harvard Business Press, 1994. 詹姆斯·柯林斯，杰瑞·波拉斯《企业精神，贯彻始终》（又名《基业长青》） 1994 年，詹姆斯·柯林斯和杰瑞·波拉斯,这两位来自斯坦福大学的管理学家，一直在找寻着那些建立和保持一个杰出企业所需的重要的品质。这些品质被他们称作“理想企业的成功品性 (successful habits of visionary companies) ” 。他们文中所涉及的 18 家企业都是自 1925 年来，以十二项指标衡量的经营业绩远在同期证券市场企业之上的。 他们提出：“核心价值观就是企业内最根本的、恒久不变的原则 —— 精炼的指导思想；它不会因特定文化和运作实践而受干扰；也并不为财务所得或短期利益而妥协。”柯林斯和波拉斯认为价值观是引领企业如何运作的永恒指导原则 —— 而且是在比战略目标更深远的层次上，对企业中的每一件事物都产生影响。 以惠普公司 (Hewlett-Packard) 为例，价值观包含了对社会的一种强烈责任感。对于迪斯尼公司 (Disney) 來说，企业价值观就是“创新、梦幻、想象力”和传播四海的“积极的美国价值观”。 (p.72) 柯林斯和波拉斯写道：“那些达到长久成功的企业都拥有自己的核心价值观 (core value) 和核心目标 (core purpose) ，而且在企业为适应外界变化，不断地调整战略和实际措施的时候，它们都是恒久不变的。”他们认为这是诸如惠普、强生、宝洁、默克和索尼等公司成功的关键所在。 核心意识形态是事物阴的一面。阴是永恒不变的，并和阳相互补充。阳就是对未来的设想。 柯林斯和波拉斯在这里为我们推荐了一种能够不为纷呈事物所迷惑的、直达核心的概念性框架。他们的模型由两大部分 —— 核心意识形态 (core ideology) 和未来设想 (envisioned future) 构成。 (p.72) 他们解释核心意识形态是事物阴的一面。这是界定了公司代表了什么，为什么会存在。阴是永恒不变的，并和阳相互补充。阳就是对未来的设想，就是公司立志成为什么样的企业，应去实现和创造什么 —— 这是需要通过不断的变化和发展去支持的。 (p.73) 核心意识形态就像是一种粘合剂，逐渐将企业分立的各部分合为一体。任何一种有效的有关未来的眼光必须包含核心意识形态。该形态包括了两个部分 —— 核心价值(一系列指导性原则和信念)和核心目标(企业存在的最基本理由)。 (p.73) { 英 }Stuart Crainer, The Ultimate Business Library,2000. 斯圖爾特·克萊納著 項東譯《競爭的資本》，中國青年出版社， 2002 年 10 月， pp.71-73.)  补充内容：核心价值观  现在，着手塑造企业价值观的中国企业越来越多，但大都存在两个误区：其一，所谓的价值观宣言就是仿照其他公司找出几个漂亮的词语，空洞雷同的价值观比比皆是，独树一帜的却少而又少。其二，价值观制定出来以后，并未在企业真正发挥作用，员工做的和领导在台上说的不一致。 补充内容：核心价值观  [ 案例 ] “ 沟通、尊重、诚信、卓越”，这些词语一个个掷地有声，简洁明了。这就是安然公司 2000 年年报上所陈述的公司核心价值观。安然事件告诉我们，上述价值观并非意味深长，而是毫无意义。对比一下，你的公司的核心价值观是否也类似这些词语？  尽管安然是一个极端的例子，但拥有这种空洞价值观的公司不在少数。绝大多数中国企业的核心价值观宣言平淡乏味、毫无实效，或者根本就是自欺欺人。这样的价值观危害极大。空洞的价值观会使员工变得玩世不恭，士气低落、疏远客户，并削弱管理层的可信度。 核心价值观举例 西点军校的核心价值观：责任（ responsibility ）、荣誉（ glory ）、国家（ country ） 通用电气（ GE ）的核心价值观：简单，速度，自信。 沃尔玛（ Wal-Mart ）的核心价值观：卓越、客户服务、尊重员工。  惠普公司的核心价值观是：“惠普之道”（ HP Way ）。 HP Way 体现为五个方面：（1）相信、尊重个人，尊重员工；（2）追求最高的成就，追求最好；（3）做事情一定要非常正直，不可以欺骗用户，也不可以欺骗员工，不能做不道德的事；（4）公司的成功是靠大家的力量来完成，并不是靠某个个人的力量来完成；（5）相信不断的创新，做事情要有一定的灵活性。 核心价值观举例 福特公司（ 20 年代）的核心价值观：建造汽车的目的是使每个家庭分享上帝赐予我们的快乐时光。 摩托罗位的核心价值观：保持高尚的操守，对人永远的尊重。 SONY 公司：做开拓者，不模仿别人，努力做看似不可能的事情。 海尔的核心价值观：真诚到永远。 联想的核心价值观：把个人的追求融入企业的长远发展之中。 华为的核心价值观：爱祖国、爱人民、爱事业、爱生活。。 TCL 的核心价值观：为顾客创造价值；为员工创造机会；为社会创造效益。 制定核心价值观的原则 空洞的价值观没有任何“价值”，要让价值观落实到实处，必须遵循四大基本原则： （1）了解价值观的真正内涵 （2）积极追求真实的价值观 （3）深思熟虑地确立价值观 （4）将核心价值观融入一切 制定核心价值观的原则 一个真正成熟的企业，其核心价值观应该是一致的： （1）不断满足并超越顾客的需求；  （2）追求复杂竞争环境下的可持续发展；  （3）为员工、企业、社会和股东创造价值；  （4）置身全球市场。 制定核心价值观的注意事项  （1）确立并遵循一套强有力的价值观需要很大的勇气，采用合适的价值观会带来阵痛：一部分员工有一种被遗弃的感觉；公司在战略与运营上的自由度受到限制，员工的行为受到约束；经理们稍有违反就会招致严厉的批评；公司员工必须时刻保持警惕，等等。如果不愿意接受真正的核心价值观带来的阵痛，你就不必费尽心思去构想自己的价值观宣言。  （2）高层管理者必须明白：确立好的价值观犹如酿造美酒，绝不可仓促完成。  （3）核心价值观要真正在一个组织中扎下根来，必须将其融入与员工有关的每一个程序 —— 雇用方法、业绩考评系统、晋升和奖励标准、辞退政策等。  （4）确立和实施一个好的价值观体系需要付出艰巨的努力，大多数公司不愿意去自找麻烦。因为价值观如果实施不当，将会破坏一家公司的文化。 设立企业目标 设立目标 把使命和远景转化为特定的业绩目标 使得企业善于创造和目标集中 如果目标具有挑战性就能够避免企业业绩下滑与自满 企业目标 目标是企业宗旨的具体化，它由四个部分组成： 目的 衡量实现目的的指标 企业应该实现的指标 实现目标的时间表 目标是一把尺子，它丈量一个组织的业绩和成长。 从公司整体观点看，需要有两类差别很大的业绩尺度：财务业绩和战略业绩。 DISCUSSION 目标的类型 注重改进企业的财务业绩 注重提高企业的竞争能力和长期经营地位 财务目标的例子 财务目标：短期、绝对、自我纵向比较 例子： 每年以 15% 的比率提高每股收益 把投资收益率从 15% 提高到 20% 每年提高每股股息 5% 努力使股票增值 保持正现金流量 战略目标的例子 战略目标：长期、相对、同行横向比较 例子： 提高企业的市场份额 在质量或顾客服务或产品性能方面超过主要的竞争对手 实现较低的整体成本水平 提高企业的品牌形象 在国际市场上取得强有力的地位 达到技术领先 成为新产品开发的领导者 获得有吸引力的增长机会 设置战略目标 战略目标：使宗旨、愿景、任务陈述具体化，企业希望达到什么程度。 经过努力目标是可以实现的 可以被量化 结合时间维度 减少了矛盾 战略目标与财务目标是相辅相成的，长远地看，战略目标是第一位的，但最终不能实现财务目标的战略不会是好战略。 战略目标的特征 目标制定的思考 —— 目标表述 SMART 目标制定的思考 —— 目标表述实例剖析 目标制定的思考 —— 不符合 SMART 是否也行？ 战略目标的特征及其制定原则 影响企业愿景、使命与目标制定的因素 影响企业愿景、使命与目标制定的因素（续） 战略目标样本 战略目标（长期目标）举例 耐克公司的企业目标 保护和改进耐克的地位，成为美国  运动品牌第一位 在增长的健身市场上增强发展动力 增强企业在妇女需求产品方面的研发努力 探索专门为成熟的美国人的要求所设计的产品的市场 指导并管理企业不断增长的国际业务 麦当劳的企业目标 去除那些无法产生足够收益、或与战略不匹配的业务 取得 20% 的资产收益率 取得每年 10% 的净销售增长率 每股平均收益每年保持 15% 的增长率 保持资产负债率低于 40% GE 的企业目标 在公司进入的每一项业务上，占有第一或第二的市场份额，成为全球最具竞争力的公司。  3M 公司  每股收益平均年增长率 10% 或 10% 以上，股东权益回报率 20%-25% ，营运资金回报率 27% 或 27% 以上，至少有 30% 的销售额来自于最近4年推出的产品。 福特汽车公司的企业目标 通过以下行动满足顾客： 高质量的轿车和卡车 开发新产品 降低向市场推出新车型的时间 改进工厂和生产流程的效率 与员工、工会、经销商和供应商协同工作 使命、目标表述总结 战略愿景宜志存高远，脚下的路要明晰可见。 能够体现企业特色，反映企业家个性。 结合企业环境、实力，提升企业存在意义。 反映核心经营理念与未来前景，兼顾长短期发展要求。 问题与思考 是否每一个企业都要有企业使命或企业宗旨？ 企业使命能起什么作用？ 什么样的企业家可称之为企业战略家？ 你心目中有谁是企业战略家？ 环境与能力哪一项对战略影响更大？ 课堂自测：用“是”或“否”回答以下问题（略） 1、您对经营环境的变化是否敏感？ 2 、您是否经常能发现环境变化给企业带来的机遇或风险？ 3 、您是否经常担心公司的人力资源状况能否胜任企业未来的发展？ 4 、您是否对公司内不同阶层的员工使用不同的方法解释公司的未来发展状况？ 5 、您是否经常想象公司十年后的状况，不管公司是否真正的做过长期的计划？ 6 、您是否经常用语句或者标志来描绘公司未来发展的方向？ 7 、您是否认为为实现企业愿景，公司会产生不断地激烈变动？ 课堂自测：用“是”或“否”回答以下问题 8、您从事工作时是否具有使命感？ 9 、您是否为应付未来的需要而学习许多新事物？ 10 、您是否认为象描绘愿景能力、洞察力等等，是一种天赋才能？ 自测答案 除第7题和第 10 题外，选“是”的得一分，第7题和第 10 题选“否”的得一分，计算总分： 0-3 分：在战略愿景描述方面，您还有许多要学习的知识和要做的工作 4-7 分：具备一定的知识和实践，但是还不够充分和系统 8-10 分：您已经具备了较好的制定愿景的能力和基础，接下来让我们看看怎样制定一个企业的战略愿景 第三章 企业外部环境分析  什么是环境分析 ? 两种考虑： 企业的外部环境 宏观环境 行业和竞争环境 企业的内部环境 它的资源、能力、竞争力 外部环境研究的必要性  环境分析是制定战略的前提 环境—战略互动框架  环境—战略互动框架 企业外部环境概述  补充：环境的分类  企业外部环境概述  环境因素类型 企业与环境因素间关系（一种模式） 审视环境影响 主要宏观环境因素及影响 环境分析工具 PEST （ Political, Economic, Social, Technological ）分析模型 PEST 模型的作用 政治和法律环境 经济环境 社会（人口、文化）环境 技术环境 产业（行业）环境分析思路 行业总体分析 （一）行业的主要经济特性 （一）行业的主要经济特性 Sample: 硫酸行业最主要经济特征概览 市场规模：年销售收入 [40 亿 $] ，总销量为 [400 万吨 ] 竞争角逐的范围：主要是[区域性]的竞争，生产商[很少]将其产品销往[以生产工厂为中心 250 英里以外]的地区，因为[长距离运输成本很高 ] 市场增长率：年增 [2-3%] 所处生命周期阶段：[成熟期 ] 行业中公司的数量：大约有 [30] 家公司， [110] 各生产基地，共有 [450 万吨]的生产能力。公司最高市场份额为 [21%] ，最低为 [3%] 客户：大约有 [2000] 家买主，多为[工业化学品]公司 垂直整合渡：[混合]整合型。 [10] 家最大的公司中有 [5] 家后向整合到采矿，并且向前整合 —— 总公司下的兄弟工业化学品公司的内部购买占产量的 [50%] ，所有兄弟公司[都只单一经营硫酸 ] 进入推出难度：进入壁垒[一般]，主要有[两种 ]—— 新建一个最小有小规模的工厂所需要的资本（建筑成本为 1000 万美元），以及能否在工厂的 250 英里半径范围之内建立一个客户群 （二）行业生命周期  行业生命周期是一个行业从出现直至完全退出社会经济领域所经历的时间。 （二）行业生命周期  行业生命周期的判断： （三）经验曲线与规模经济 经验曲线（ Experience Curve ）：是指当某一产品的累积生产量增加时，产品的单位成本趋于下降。因为：  积累生产诀窍  对技术掌握程度的增加 经验曲线效果越大，较高累积产量的企业的成本优势越明显 注意：经验曲线与学习曲线有相同的形状，但含义不完全相同，经验曲线它是由规模、学习、分工和再投资四种因素促成的。 不同经验曲线的成本优势 （四）规模经济 规模经济：是指生产达到一定规模导致单件产品所分摊的固定成本的减少。 产品的经验曲线与规模经济往往交叉地影响产品成本的下降水平。两者的区别在于： 第一，导致成本下降的原因不同。 第二，在促使成本下降的方式上不同的现象。 行业竞争状况如何？ 识别： 竞争力量的主要来源 竞争力量的强弱对比 主要的分析工具： 五种竞争力量模型 波特五种竞争力量模型（ Five Forces Model Of Competition ） 五力模型分析的主要因素（ M. E. Porter 1985 ） 五力分析的应用 五力分析模型为我们认识机遇和威胁提供了依据，分析不是要简单地描述五个方面，而是希望藉此澄清，它们对企业成本和收益结构的影响，对市场地位（特别是谈判地位）的影响，以及企业面对各方面挑战可以采取的对策。 一些措施如顾客策略、供应策略是竞争战略的重要构成。 进入障碍的构成因素 2. 差异化程度  差异化程度越高，进入障碍越大。  差异化（差别化）：产品与服务对顾客需求的独特针对性。  差异化的内容：  例如，独特质量与性能；品牌、形象；服务；产品组合，等。  例如，碳酸饮料市场获利丰厚，但许多企业止步不前，原因？ 3. 转换成本  转换成本一般顾客或买方的转换成本 .  概念：指顾客为了更换供应商而必须付出的额外费用。 供应商对顾客越重要，顾客的转换成本越高。 进入障碍的构成因素  转换成本包括以下方面 重新培训自己的员工所需的成本； 新的辅助设备的成本； 检验考核新购产品所需的时间、风险和成本； 需要销售者提供技术上的帮助； 新销售的产品需要买方重新设计产品，或改变使用者的角色； 建立新关系、断绝旧关系的心理代价；等。 　 转换成本是一种十分有效的竞争武器 —— 强化企业与顾客的联系 进入障碍的构成因素 4. 技术障碍  专利技术；专有技术（ know-how 技术）；  学习曲线：学习曲线即随着时间的推移，单位产品成本下降的产业特性。学习曲线的作用：使最早进入某个领域的企业享有特殊的、与规模无关成本优势。 进入障碍的构成因素（续） 5. 对销售渠道的控制  企业独自建立的分销渠道，良好的合作关系和声誉、品牌等，例如汽车的专销商体制。 6. 政策与法律  国家政策对某些产业进行保护，如金融业。 思考：进入障碍的形成机制  合-未必双赢，竞-未必双败 识别替代威胁  替代：能够满足同一顾客同一种需求的不同产品，彼此形成替代。  替代产品限定了原产品价格的性能的变化范围，并有可能从根本上取代原产品。  替代分析也可以用于分析新旧产品的替换过程。  在高科技领域，替代往往是企业面对的主要竞争。 识别替代的步骤 列出替代清单  例：打火机的替代物，如何识别？  例：电子书的替代与互补产品 图书馆的阅览设备 口袋丛书？ 英语学习用书？ 替代产品与互补产品 与替代产品不同，互补产品是指顾客使用一种产品时必须或经常要使用的另一类产品。如果两类产品的互补关系很密切，顾客对一类产品的需求就会影响到另一类。 分析新旧产品的替代过程时，必须考虑新产品所需要的互补产品是否存在。例，微波炉和菜谱。 识别替代的步骤（续） 如何使替代清单完整  顾客的需求是什么？  哪些产品能够满足这些需求？  它们的功能特征是什么？ 产品的价值是通过一组性能表现出来的。价值是产品所具有，并且顾客愿意为之支付货币的一组功能，价值可以通过“价值曲线”来描述。 价值与价值曲线 —Accor 公司的经济型旅店 广义替代 概念：除产品替代之外，由于各种因素引起的产品需求的减少 广义替代和产品替代的相同作用：都是使顾客对本产业产品需求的减少。  —— 波特提出的四种广义替代： 二手产品对原产品的替代； 产品消耗率的下降； 顾客自己完成了一部分生产任务； 顾客购买倾向的变化。 决定替代的因素 相对价值价格比（ relative value verses price ，简称 RVP ） 替代产品之间性能或价格的变化会改变替代进程的方向。相对价值价格比在有些情况下可以计算。 转换成本：指顾客由使用原产品转而使用替代产品时付出的代价。转换成本越高，越可以减缓替代过程。 转换成本与互补产品有关，如果替代产品的互补产品价格低或性能可靠，则转换成本就高。 顾客的替代欲望（替代倾向）  是顾客需求的变化。 替代过程 面对替代威胁的对策 替代是一个渐进过程，是可识别的威胁。 如果原产品与替代产品处在“均衡”状态，通过改变相对价值价格比可以对替代产品进行反向替代。 面对历史性的、不可逆转的替代  —— 加入到生产替代品的行列。 买方和卖方的争价力 影响买方议价实力的因素 产业集中程度。 后向一体化的能力。如T型布局；协助竞争者进入或引入这种威胁。 转换成本。转换成本降低买方的议价实力。 差异化程度。转换成本很多可以来自差异化。 价格敏感性。  产品对买方的质量性能的影响程度  买方此项外购投入在其总成本中的比例  收益水平等会影响买方的价格敏感性。 如果买方和卖方都具有争价力 在饲料工业调查中，我们发现，两方的争价力可能是处在中间的产业的收益水平受到挤压。 互补产品对顾客争价力的影响 出现了新的互补产品导致互补关系的改变 互补产品市场进入障碍的变化 五种竞争力量模型-增加互补产品后的修正 对五力模型的评价 五力模型应用例子 —— 半导体元件行业分析 波特五力模型应用例 波特五力模型应用例 波特五力模型应用 波特五力模型应用 注 意 进入与退出障碍对行业盈利性的影响 竞争对手的四导向分析（略） 行业变化分析 行业变化的原因：由于驱动力量使得行业参与者改变了行动。 驱动力量是改变行业和竞争条件的主要因素。 这些因素在未来 1-3 年内会对行业产生有利或不利影响。 行业变化的驱动力：常见驱动因素 新的政策法规出台 购买者需求的变化 社会观念、生活方式的变化 技术变化、技术扩散 产品创新、管理创新 主要企业的进入或退出 行业国际化程度不断提高 成本和效率的变化 驱动力的一般类型 战略群体（ Strategic Group ）分析 战略群体分析的作用 战略群体（ Strategic Group ） 战略群体图（ Strategic Group Mapping ） 战略群体图的战略意义 战略群体图绘制技术 战略群体图绘制技术 战略群体图绘制时的变量选择原则 注意 例2：美国药物行业三类战略群体的五种竞争力量差异 谁是行业中的主要竞争者 ? 竞争者分析 竞争者分析模型 如何预测竞争者动向 竞争对手信息的收集 详细的考察竞争对手目前的行动，以及其管理部门发表的有关公司计划的言论，是了解竞争对手所采用竞争战略的最佳信息源泉 考察竞争对手地域上的市场战略意图、市场份额目标、基本的竞争策略以及竞争对手最近的行动是防御性的还是进攻型的，也可以提供一些信息 例如 公司年度报告、公司管理者的言论、证券分析家的报告、商业媒体中刊载的文章、公司的信息发布会、互联网上的信息搜寻、展会上的展示 访问公司的网站、以及与竞争对手的客户、供应商及与以前雇员的谈话 信息分类和应用体系模版 预测竞争对手下一步的行动 如果公司的管理者对公司的竞争对手进行缜密的研究和分析，那么，他们就会冒这样一种风险：竞争对手采取“意外行动”的时候，公司措手不及 要成功预测竞争对手下一步的行动，必须： 对竞争对手有一个良好的感觉 对其管理者的思维方式有一个良好的感觉 对其当前的战略选择有一个良好的感觉 对信息的反复收集和审查 注：有关竞争情报收集的合法途径的论述，参见《竞争情报》（纽约，锡盟与舒斯特出版社， 1996 ） 	 了解管理者的思维方式，可以参考《企业家与企业家精神》 识别关键成功因素（ KSFs ） 识别关键成功因素（ KSFs ） 常见的几种关键成功因素：模版 技术相关 科学研究技能 工艺改进能力 产品革新能力 既定技术上的专有技能 信息化能力 制造相关 低成本生产效率 固定资产很高的利用率 低成本的生产工厂定位 能够获取足够的娴熟劳动力 劳动生产率很高 低成本的产品设计和产品工程 柔性深产能力 分销相关 强大的批发分销商/特定的经销商网络 充足的零售展示空间 拥有自己的分销渠道和网点 分销成本低 物流速度快 识别关键成功因素（例1） 识别关键成功因素（例2） 行业吸引力评估 产业分析：外部因素评价（ EFE ）矩阵与竞争态势矩阵（ CPM ）（自学） 作业（每小组选做一题，下次上课发言）： 第四章 企业内部环境（条件）分析 企业内部环境（条件）的构成要素 内部环境（条件）分析的重要性 内部环境分析的重要性 内部环境分析的重要性 内部环境分析的重要性 基于资源的观点（ RBV ） 基于资源的观点（ RBV ） 基于资源的观点（ RBV ） 企业资源观 — RBVthe resource-based view of the firm 企业资源观 — RBVthe resource-based view of the firm 何谓资源 ? 管理学的资源观 管理学对资源的解释与经济学并无不同。两者的差别仅在于，当代资源理论建立在对资源（要素）的抵近观察的基础上，因此企业的资源可以分为许多类型。 资源的种类 1、有形资源 财务资源：现金及企业的融资能力创造现金收益的能力。 物化资源：厂房、生产设备及先进程度原料以及采购渠道。 技术资源：各种知识产权以及与之相关的技术知识。 组织资源：企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统。 资源的种类 2、无形资源	　　 	 人力资源；员工的知识、技能、管理能力 培训水平、适应力、判断力和工作态度 信任和团队精神 创新资源：创意、科技能力、创新能力 声誉资源：客户声誉（ 品牌及 对产品质量、耐久性和可靠 性 的理解） 供应商声誉（有效率、相互支持的双赢关系和交往方式） 注意 资源的基本属性 资源的活性 当对资源进行细分以后，就会发现这些资源中含有许多活的成分 如知识、经验、技能、判断力、适应力以及企业组织系统内外的各种联系等 资源的异质性 资源中活的成分意味着可以对资源进行整合改造，使一个企业的某种资源不同于另一个企业 同一条生产线在不同的国家 例子：格兰仕的资源 拥有雄厚的资金基础 拿来主义使格兰仕获得了核心技术 投巨资搞研发拥有自己的核心技术 拥有丰富而廉价的劳动力资源 五顾茅庐求贤若渴 具有地域行业的基础 资源的价值 什么样的资源对企业最有价值呢？ 巴尼（ J. B. Barney ） 五项构成企业持久竞争优势的资源的条件： 		1. 在创造价值过程中发挥重要作用 		2. 稀缺 		3. 不可模仿 		4. 不可替代 		5. 可以低成本获得 资源的评价标准 格兰特（ Grant ， 1991 ）则提出了评价资源重要性的四项标准：  		1. 占用性（ Appropriability ） 		2. 耐久性（ Durability ） 		3. 转移性（ Transferability ） 		4. 复制性（ Replicability ） 占用性（ Appropriability ） 占用性是指由公司内部某些战略资产产生的、不能归公司所有而被某些个人据为己有的利润的占有程度。对资产的占用性越低，公司持续获得利润的能力就越高。如果一种资产深深地扎根于公司之中，它就很难被其他人占用。 作为一个公司，它只拥有固定资产，而无法拥有个人所掌握的技能。公司的特殊能力可能分别属于公司内不同的个人，但是，存在于企业和企业战略管理中的特殊能力更突出地表现为一个组织所拥有的资产，而不是某个人的私人资产。 如果公司利润主要来自公司内众多经理人员和员工的日常工作和他们组成的团队的优异表现，那么利润就很难被某些人据为己有，任何个人损失都不可能对公司利润造成很大的影响。 耐久性（ Durability ） 战略资产的耐久性主要是指其作为利润源的持久程度，而不是指其物理耐久性。 耐久性的无形特征越多就越重要。与十年前相比，因为产品和技术生命周期的不断缩短，大部分资产的耐久性大大降低 ; 著名品牌是相当耐久的 .. 转移性（ Transferability ） 原材料、具有通用技能的雇员、机器、甚至工厂在某种程度上来说也是容易转移的，工厂的转移是指所有权的转让而不是指实物的移动。从这个意义上来说，这些资产都不是战略资产，因为它们很容易被买进或者卖出。 战略资产的一个基本特征是它对公司的专有制程度，即扎根于公司组织之中，溶于公司的文化和管理模式中。这些特征代表着公司对利润资产的保持 复制性（ Replicability ） 该资源是否容易被竞争对手复制？ RBV 方法对资源的评价 独特性的四个来源 案例：日本汽车制造业早期挑战 GM 的领导地位 企业能力分析 能力分析是战略管理领域中一种传统的分析方法 What a firm can do is fundamental to its success 资源与能力的区别 资源 企业的专用性资产，包括专利和商标、品牌声誉、顾客基础 … 不易被竞争对手所模仿，直接创造多于竞争对手的价值 能力（广义，或称为核心能力） 将众多资源结合运用来完成一项任务或活动的才能 能力是随着时间的推移，利用有形资源与无形资源之间复杂的交互作用而产生的结果，是建立在发展、传播信息和知识以及企业内部员工之间交流与共享知识与信息的基础之上的。 特征： 在多个产品或多个市场特别有价值 植根于“组织管理”之中，组织内部活动的惯用方式 不可明言，难以简单的归纳和总结 资源与能力的区别 1. 学者们用资源和能力的混合体解释竞争力  因为资源和能力关系密切，其概念学术界一直未能给与明确的界定，或者是故意回避这个棘手的问题。多数学者根本不理会两者区别，倾向于用资源和能力的混合体解释竞争力。  (1) 伊丹敬之把企业的经营资源分为由厂房、设备、人员、资金、原料等组成的有形资产，和由顾客信用、商标知名度、技术与知识、工作士气、经营方式等组成的无形资产。由于无形资产具有共同使用和重复使用的特点，其组合可产生相乘效果，如多种产品共用同一品牌所带来的优势，为实现企业的战略提供了有力的支持。 资源与能力的区别 (2)Montgomery 和 Collis 在“资源竞争： 90 年代的战略”一文中提出了价值资源的概念。他们认为，企业是各种资源的集合体，企业竞争优势归功于拥有价值资源的状况。而资源的价值取决于需求、稀缺性和独占性；资源可分为有形的物质资源，诸如品牌信誉或专有技术，以及体现在企业日常业务、工作流程和企业文化中的组织能力等无形资源。  检验价值资源的5条标准是难以模仿、所带来的竞争优势较为持久、所带来的收益为组织而非个人所独占、难以被替代、相对竞争对手而言的价值。这实际上就是核心竞争力的特征。 资源与能力的区别 2. 资源和能力在概念上有重大区别　 资源和能力是两个关系密切然而实质不同的概念，它们在经济发展中所起作用也不同。　　 (1) 所谓资源，就是可以被人们利用来创造社会财富的一切有形和无形的客观存在。资源是与财富联系在一起的，因此有的词典干脆把资源定义为“社会财富的来源”。　　资源的存在形态主要包括自然资源、人力资源、信息资源(知识、情报、技术、管理经验、品牌等)、资本(实物与货币)、社会资源(关系)等5种。自然资源、资本(实物与货币)、人力资源属于有形资源，可以直接计量，信息资源、社会资源必须附着于某些载体，因此属于无形资源。但它们(诸如知识、技术、品牌等)也是客观存在，是可以在经济生活中感受和捕捉到的。 资源与能力的区别 (2) 能力原来是一个心理学范畴：“能力是为顺利完成活动而在个体经常、稳固地表现出来的心理特点。 ”“ 这个个性心理特征总是和人所要完成一定活动联系在一起的。 ”“ 能力 (ability) 反映了个体在某一工作中完成各种任务的可能性。这是对个体能够做什么的一种现时的评估。一个人的总体能力可以分为两大类：心理能力和体质能力。 ” 　　资源与财富联系在一起，能力则与作用联系在一起。从经济学角度，能力可以理解为个人或组织所具有的可将一种资源变成另一种资源(例如将矿石加工成金属，用材料造出机器)，或将资源转化为社会财富(例如用棉花纺织衣服，用木材盖成房子)的作用力。 　　能力的概念，包括以下涵义 第一，能力是一种可以施加于客观世界的作用力，因此是可以观察和比较的。 第二，能力存在于现实的社会主体之中，这个社会主体可以是个人，也可以是由多人构成的组织。组织的能力是个人能力的整合，往往大于个人能力简单相加之和。 第三，能力是一个多维向量，不同社会主体具有不同的能力要素构成，有的研究开发能力强，有的推销能力强，有的组织管理能力强，有的体力强。第四，能力仅仅是社会主体可以施加于客观世界的作用力，不是实际施加的作用力，实际作用力的大小还要视社会主体发挥水平的高低而定。 资源与能力的区别 　 (3) 能力和资源的主要区别。主要有以下五点：　　一是在相互作用中的地位不同。能力和资源是主体与客体的关系。能力是社会主体的作用力，资源是社会主体的作用对象和作用产物，前者是主体，后者是客体。尽管工具(机器、仪器、计算机等)也可以表现其作用力，但那不过是人的能力的物化，而且这些工具实际发挥作用的大小还要由使用工具的人的能力决定。　　二是对人的依附性不同。其他资源均可以独立于人而与别的载体结合，例如信息既可以装在人的头脑里，也可以以纸、光盘、录音磁带等为载体；资本可以与纸、贵金属、厂房、设备等载体结合，如此等等。而人力资源是惟一的能力载体，因此人力资源是特殊的资源。　 　　三是价值衡量准则和方法不同。资源具有相对清晰的边界。根据资源的本质是“可利用”的属性，其价值可以根据利用目的、资源的稀缺性以及资源蕴涵的社会必要劳动时间，通过交易活动和市场法则在使用前客观的衡量和评估。能力具有复杂的结构和形成机制，处于动态变化状态，其价值难以评估。  　　四是所有权特性不同。资源可以实行永久性所有者转移，并给予产权的法律保护；能力附着于人体内，在废除了奴隶制的社会中，能力无法实现永久性所有者转移。  　　五是增长规律不同。能力可以通过社会主体自身的学习行为迅速增长；资源和财富尽管也存在再生甚至增长(如自然界动植物的生长繁殖)的潜力，但无可置疑的事实是，人的能力运用是资源和社会财富增长的主要源泉。 资源与能力的区别 3. 竞争力是能力与资源的结合 (1) 资源和能力互相依赖和转化  (2) 在竞争力中能力比资源更重要 课堂练习 能力： 英文/中文有多少种说法？ 有何区别？ 企业能力分类 企业能力一般分为以下五类： 营销能力 生产能力 财务能力 组织能力 技术开发能力 能力分析的目的： 通过与竞争对手对比来认识企业的优势和劣势； 与资源、价值链分析有很大的重合。 有关企业能力的传统分析方法 有关企业能力的传统分析方法 企业能力结构的演变 有关企业能力的新视野 为获得竞争优势，关键在于将能力建立在发展、积累信息和知识以及在企业内部员工间交流信息与知识的基础上。 在 21 世纪的竞争格局中，那些成功企业的能力反映在他们的知识积累上。 在信息时代，实物是辅助的，知识才是中心。企业不是从实物里获取价值，而是从人们所拥有的知识、技术诀窍、知识产权和竞争能力中获取。 潜在能力（ Capabilities) 执行能力（ Competence) 核心竞争力/核心能力 (core competence) 的观点 核心能力（ core competence ）的含义 核心能力表现形式 核心能力的例子 夏普 平面显示技术方面的专有技术 丰田汽车 低成本、高质量的制造能力和较短的设计到投入市场的周期 英特尔 设计和制造高性能的微处理器的能力 Motorola 零缺陷制造手机 核心能力的识别 核心能力的识别 核心能力的识别 核心能力的难以模仿性 核心能力之所以能够成为持续竞争优势的基础，关键在于其难以被竞争对手模仿。这种难以模仿性主要来自于：  —— 定位的难以模仿性；  —— 资源的难以模仿性；  —— 组合的难以模仿性。 三种情况难以模仿： 独特的历史条件长期形成的核心能力 因果关系模糊，难以看出核心能力如何形成竞争优势 复杂的社会现象，如人际关系，管理者间的彼此信任、友好、协调默契。 （1）定位的难以模仿性：以美国西南航空公司为例 市场定位于对票价敏感、力求方便的顾客，如商业旅行者、举家外出者以及学生； 西南航空公司的战略活动： 中等城市间短途飞行 用较少的飞机实现频繁的飞行起降 不提供订座 不提供机上用餐 不提供航班间行李寄存核查 标准的 737 班机 不设高级服务舱 当企业根据自己的定位设计出独特的活动体系时，定位就变得难以模仿了。 西南航空公司活动体系 （2）资源的难以模仿性 资源的活性 当我们对资源进行了细分以后，就会发现这些资源中含有许多活的成分。 资源的异质性 资源中的活成分意味着可以对资源进行改造，使一个企业的某种资源（设备、商誉或其他）不同于另一个企业，（当然也可以模仿其他企业的资源） （3）组合的难以模仿性 产品平台不是一项技术，而是一组技术的有机组合；  —— 当这些技术合理地组合到流程之中时，  —— 当流程不断得到改进时，  —— 当流程和创新资源、组织资源结合在一起时，就可能形成难以模仿的竞争力。 核心能力的表现 在实践中，各个公司所表现出来的核心能力多种多样： 生产高质量产品的技能 创造和操作一个能够快速而准确地处理客户定单的系统的诀窍 新产品的快速开发 提供很好的售后服务的能力 选择良好的零售地点的技能 开发受人欢迎的产品的革新能力 采购和产品展销的技能 在重要技术上的特有知识 研究客户需求和品位以及准确寻找市场变化趋势的良好方法体系 同客户就产品的新用途和使用方式进行合作的技能 综合使用多种技术创造一个全新的产品的能力。 核心能力的分类（1） 最早基本上在于技术核心能力 Hamel 分成三种类型：  1 、市场接近能力：开发、营销、接近顾客等 2 、集成能力：更快，更有柔性，更可靠 3 、功能相关能力：独特的功能，特定的顾客利益 （4、 声誉相关能力：质量管理、服务） 核心能力的分类（2） 选择性能力—战略制高点 组织性能力—中层管理 技术性能力—生产作业 学习性能力—创新 核心能力的特征 多种资源的组合体：有机和谐 不是一种资产：配方 顾客价值：有意义的价值传递 企业价值：带来高收益 成长的基础 核心能力丧失的一般原因 （1）核心能力携带者流失，导致关键技术外泄或能力无法发挥。 （2）在与其他企业合作中转移掉了。 20 世纪五六十年代日本企业正是通过在与西方企业联盟、合作中获取了大量核心技术，支持了自己高速发展。 （3）放弃某些经营业务。如通用、摩托罗拉在七八十年代退出彩电业而失去了自己在影视像技术中的优势。 保护核心能力的注意要点 （1）加强对核心能力携带者的管理和控制，培养他们对企业的忠诚心。 （2）消除企业内的本位主义，对核心能力携带者进行合 理配置。 （3）自行设计、生产核心产品。 （4）不要草率处理某些经营不善的业务，在这些业务中可能含有某些具有潜在价值的核心能力、核心能力组成部分或核心能力携带者。 WTO 环境下的核心能力培育  （1）培育具有自主知识产权的产品开发能力  （2）培育国际品牌价值开发能力  （3）培育适应国际市场竞争需要的规模经营能力  （4）培育适应国际竞争大环境需要的管理创新能力 注意点： 不断强化经营者现代意识 循序渐进提升企业文化 组织结构必须与时俱进 处理好专业化与多元化的关系 利用信息网络技术提升企业创新能力 公司保持长期增长和发展所需的能力 优势资产 可增长技能 特殊关系 从能力到优势 案例 ：思科 (CISCO) 如何发展阶段性核心能力 ? 科公司以制造和销售单一的路由器设备起家，从 1986 年生产第一台路由器以来，思科在其进入的每一个领域都占有第一或第二的市场份额。如今，全球因特网骨干网络中， 80% 以上的交换器和路由器是思科产品。美国前总统克林顿盛赞思科为“在互联网工业领域最成功的公司”。 思科为何能如此“幸运”，在自己进入的所有业务领域都有所斩获，成为市场的领跑者？成功关键在于思科非常注重其核心能力的“时效性”：在每个发展阶段，不仅努力地建立当时的核心能力，还针对竞争环境的变化，不断发展新的优势竞争力。 思科如何发展阶段性核心能力?（续） 思科成功的秘诀在于，在每个发展阶段，不仅努力建立当时的核心能力，还针对竞争环境的变化，不断发展新的优势竞争力。 从思科成立至今，有3个典型的发展时期。在每一个不同的发展时期都有其不同的核心能力。 1 、萌芽期 —— 独家技术闯天下 2 、发展期 —— 建立科学管理体制 3 、成熟期 ——“ 收购”高素质人才 环境、战略、能力的匹配 根据环境与战略的关系要求，不同的外部环境，需要有不同的活动与其匹配。 当环境发生变化时，为了适应这种变化，企业必须改变战略，制定出适应环境的战略。 战略改变了，企业的能力必须随着变化，符合战略的要求，保证战略的实施。 讨论：  你认为核心能力是什么？应该怎样培育企业的核心能力？  SWOT 分析 SWOT 分析 SWOT 分析 SWOT 分析 SWOT  分析的关注点 SWOT 分析的一般步骤 SWOT 分析的基本框架 SWOT 分析的优点与缺点 案例1： 沃尔玛（ WAL-MART ） SWOT 分析 案例2：广东邮政商函 SWOT 分析矩阵 案例3：耐克公司 SWOT 矩阵分析应用实例 作业二（小组发言）： 1、试利用 SWOT 分析方法对您所熟悉的某家公司/机构进行分析。 2 、试利用 SWOT 分析方法对自己进行生涯规划 战略地位与行动评价矩阵 SPACE （略） SPACE—Strategic Position  and ACtion Evaluation matrix 战略地位与行动评价矩阵 SPACE （略） 关键因素的选取 环境稳定要素 ES 技术变化 通货膨胀率 需求变化 竞争产品的价格范围 进入市场的障碍 竞争压力 需求的价格弹性 产业优势要素 IS 发展潜力 利润潜力 财务稳定性 技术、资源利用率 资本密集性 市场进入壁垒 生产率和生产能力的利用程度 典型的 SPACE 战略形态示意图 关于竞争优势的观点（略） 竞争优势的起源：创新、演变和环境 动员公司资源以形成竞争优势 企业战略能力构成 实物资源 人力资源 财务资源 无形资产 评估基础 包括组织能够获得支持战略的所有资源，并非企业的合法资源 在评估初期对资源与战略能力之间的关系进行初步判断 注意确认组织目标和资源之间的缺口 企业独特的竞争能力分析 独特竞争能力：使企业获得超过竞争对手，并获得较大利润的能力 独特竞争能力的来源： 企业所具有的资源（有形、无形）&企业的能力 资源 能力的条件：必须是独特和有价值的 能力来自 —— 组织结构和控制系统 区别资源与能力： 一个企业可能具有独特而有价值的资源，但除非这个企业具有使这些资源有效发挥作用的能力，否则资源就不能创造竞争优势并使这些优势维持下去 一个企业只要具有了竞争者所不具备的能力，它就可能不需要具有独特而有价值的资源同样可以建立起自己独特的竞争能力 企业独特的竞争能力分析 建立独特竞争能力的模仿障碍： 模仿的时间因素 环境的稳定因素 可模仿性的资源 容易被模仿 —— 独特而有价值的有形资源 不易被模仿 —— 企业的无形资源 60% 受专利保护的革新技术，在4年后都可以成功的发明出来 可模仿性的能力 补充内容：特异资源能力 —— 流程、结构、能力三者关系 顾客服务流程阐明了企业的活动任务，组织软硬结构说明了对于这些活动任务的支持框架，则资源能力为这些框架注入了生命活力。 就企业内部实力假设看，正是活动任务、支持框架、生命活力这三者作为有机整体，为顾客提供了包括有形与无形两个层面的完整价值。 特异资源能力 —— 内涵与表现、有形与无形 特异资源能力具有不可流动性、不可模仿性、潜移默化性、顾客价值性四个特点，主要表现在企业的找准、接近、服务、满足、留住顾客的能力上。 企业资源能力可以进一步细分为，一是，外显静态的人财物等有形资源，二是，内隐动态的以知识与技能形式表现的无形能力。 在资源与能力的关系上，往往能力的作用是主导的，有时甚至是资源所无法替代的。 特异资源能力 —— 两种资源协同应用 一个硬件质量优秀的宾馆：电话机安装在浴缸的淋浴头下，垃圾筒摆放在极不顺手的地方，台灯摆在一般人背光的右手边，剃须刀可以不放（放了不能放劣质的），餐厅最后一道水果须确保优质（否则会破坏前面所有的好印象）。 对于涉及的产品与服务，需从眼（视）、耳（听）、鼻（嗅）、舌（味）、身（触）、意（心、脑？）入手：某国宾馆不论四季，要求服务员穿衬衣与外套，为此设定的宾馆内温度，对于顾客而言，冬天太高而夏天太低。 特异资源能力 —— 如何争取顾客？ 找准顾客：本企业、对手、替代品、互补品、流动顾客。 接近顾客：有时候产品难销是由于努力不够或方法不对， e.g.3M 员工无意中发明粘贴簿，用了近 10 年才真正找到用途，被市场顾客所接受。 服务顾客：目前与潜在，带出去的是任务，带回来的是信息。需注意信息时代最终需求者仍是人。 满足顾客：有时需要创新，有时需要保持稳定，关键在于看顾客的偏好与口味变还是不变， e.g. 压缩饼干、可口可乐、服装 …… 。 留住顾客：“回头率与引荐率”。注意处理好短期利益与长期利益的关系，允许顾客在比较多家的基础上，成为企业的常客。营销网络上下游要处理好共生互惠的关系。 内外要素综合 —— 分析思路与方法 实现市场、管理、资源的互动整合，可从顾客、配送、服务、流程、政策、制度、文化、技术、业务、竞合这十个层面出发，实现内外战略要素的协同。 举例：对顾客服务或生产任务流程，存在 “ 需求链”与“供应链”两种管理思路。市场多变，顾客需要个性化服务，“需求链”更适合 ；研发及生产导向，顾客需要无法表达，靠企业去领悟、发现、创造，“供应链 ” 更适合。 内外要素综合 —— 市场、管理、资源整合 市场整合：顾客（战略定位）、配送（物流支撑）、服务（渠道终端）。 管理整合：流程（授权监控）、政策（合力开拓）、制度（留人环境）、文化（学习氛围）。 资源整合：技术（研发组织）、业务（多元共生）、竞合（关系协同）。 价值链分析 价值链分析 价值链分析 价值链分析 基本活动 辅助活动 价值链的构成 活动分析 对于每一项活动，都需要认清： 这项活动在创造价值过程中起着什么作用？它重要吗？ 我们现在完成这项活动的方式是否恰当？有无更合理的方式？更先进的技术？ 这项活动花费了多少费用？ 特别注意 评论 价值链分析例子：经济航空公司 产业价值链的动态变化 产业价值链的重组和产业价值链收益水平的变化，都是产业演变中值得重视的现象。 微笑曲线说明的就是后一种。 产业演变使得产业的边界趋向模糊。有些企业只做 OEM ，有些企业则（如宏基）做微笑曲线的两端，一些 BTO 和 OBM 厂家则需要 OEM 的配合。 微笑曲线 由 Acer 的施振荣提出的“微笑曲线 ”(Smiling Curve) 向我们揭示了一个现象：在抛物线的左侧(价值链上游)，随着显示器、内存、 CPU 以及配套软件等新技术研发的投入，产品附加价值逐渐上升；在抛物线的右侧(价值链下游)，随着品牌运作、销售渠道的建立附加价值逐渐上升；而作为劳动密集型的中间制造、装配环节不但技术含量低、利润空间小，而且市场竞争激烈，容易被成本更低的同行所替代。从而成为整个价值链条中最不赚钱的部分。 所谓的“微笑曲线”其实就是“附加价值曲线”，即通过品牌、行销渠道、运筹能力提升工艺、制造、规模的附加价值，也就是要通过向“微笑曲线”的两端渗透来创造更多的价值。后来“微笑曲线”理论被广泛用来阐释在各行业中都存在的知识产权、品牌、服务等要素对产品价值的提升。 微笑曲线 微笑曲线的基本架构： – 横轴：产业上中下游(即:零组件生产、产品组装与配销 ) – 纵轴：代表附加价值的高低（而决定附加价值高低的主要因素是进入障碍与能力累积的效果） 市场竞争型态： – 曲线左侧为全球性竞争,技术,生产管理与经济规模是决定成功的关键因素（尤以生管规模为致胜关键） – 曲线右侧为地区性竞争、品牌、行销管道与整个行销过程中的管理运筹能力将是行销活动能否维持高附加价值的关键 注意：下图中的虚线为“苦笑”曲线。 资源分析小结 资源分析小结 第三篇 战略选择与评价 第三篇 战略选择与评价 第五章 公司战略选择 实践中之战略选择 第一节 稳定型（ steady ）战略 定义：稳定战略是在企业的内外环境约束下，企业在战略规划期内使资源分配和经营状况基本保持在目前状况和水平上的战略。 稳定型战略的特征： 公司满足于它过去的收益，继续寻找与过去相同或相似的战略目标。 期望取得的成就每年按大体相同的百分数来增长。 公司继续以基本相同的产品或服务来满足顾客。 稳定型战略举例：彩电业迎接平板挑战，低毛利下求稳定收益（第一财经日报， 2007 年5月1日） 稳定型（ steady ）战略的种类 1、无变化战略（ No Change Strategy ）：继续实行原来的战略； 2 、利润战略（ Profit Strategy ）：是一种以牺牲企业将来发的发展来扩大目前利润的战略。 3 、暂停战略（ Pause Strategy ）：就是在一段时间内降低企业的目标和发展速度。 4 、谨慎实施战略（ Proceed-With-Caution Strategy ）：由于企业外部环境中的某一重要因素 难以预测或其变化方向不明朗，企业战略决策有意降低实施进度。 稳定型战略的适用性 1、稳定战略与稳定的外部环境相适应 (1) 当宏观经济在总体上保持总量不变或低速增长时 (2) 当企业所在的产业技术相对成熟  (3) 消费者需求偏好变动较小时  (4) 对于处于行业或产品的成熟期的企业  (5) 当企业所处行业的进入壁垒非常高或由于其他原因，使得该企业所处的竞争格局相对稳定  稳定型战略的适用性 2、稳定战略应与企业资源状况相适应 当企业资金不足、研发力量较差或人力资源缺乏时，可以采取以局部市场为目标的稳定战略。环境较为稳定时，资源较充足的企业与资源相对较稀缺的企业都应当采取稳定战略，但前者应在更宽广的市场上选择自己战略资源的分配点，后者应在相对狭窄的细分市场上集中资源。 当外部环境不利时，资源丰富的企业可以采用稳定战略；资源不充足的企业可以在某个具有竞争优势的细分市场上采用稳定战略，而在其他细分市场上实施紧缩战略，而将资源投入到发展较快的行业。 稳定型战略的优点与缺点 优点：管理难度较小，效益有保证，风险较小。 稳定战略是在外部环境稳定的条件下实行的企业战略，一旦外部环境好转，企业自身实力增强时，这种战略就不再适用，企业应积极转为发展型战略。 稳定战略真正的、最大的风险：长期实行稳定战略往往容易使企业减弱风险意识，甚至形成惧怕风险、回避风险的企业文化，这就会大大降低企业对环境的敏感性和适应性，严重影响了企业的发展 第二节 发展型（增长型）战略 定义：一种使企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略（也称增长战略）。 特征： （1）公司不一定比整个经济发展得更快，但确实要较产品销售的市场发展得要快。 （2）公司试图延缓甚至消除其行业中价格竞争的危险。 （3）公司定期地开发新产品、新市场、新工艺及老产品的新用途。 （4）公司总是获得高于行业平均水平的利润率。 （5）公司不是去适应外界的变化，它们试图通过创新和创造以前未存在的新的需求，来使外界适应它们自己。 类型： 集中（密集增长型）战略 一体化战略 多样化（多元化）战略 优点： 扩大自身价值 提高效率和效益 保持企业的竞争实力 缺点： 为发展而发展 掩盖了危机和混乱。《增长的痛苦》 忽视了质量和微观问题 发展型战略的作用 TCL 的含义是当代中国的“雄师”，企业如何成为市场上的雄师呢？ 　发展型战略将助你一臂之力。 一、集中型（密集型）战略 集中型（密集型）战略是指企业在原有业务范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略。 类型 （1）市场渗透战略（ Market Penetration ） （2）市场开发战略（ Market Development Strategy ） （3）产品开发战略（ Product Development Strategy ） 一、集中型（密集型）战略 集中型发展战略的优点 (1) 经营目标集中 (2) 管理简单方便 (3) 有利于集中资源 (4) 有利于实现生产专业化 集中型发展战略的缺点 （ 1) 适应变化能力差  （ 2) 经营风险大 (一)市场渗透战略 定义：市场渗透战略是企业通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的销售收入。 1 、特点 （1）市场渗透战略希望通过对现有产品进行较小的改进，从现有的市场上赢得更多的顾客，这种战略风险最小； （2）如果市场处于成长期，在短期内此战略可能会使企业利润有所增长； （3）在市场成熟时，企业必然会面临激烈竞争，对使用渗透企业最致命的打击是市场衰退。 (一)市场渗透战略 2、适用性 (1) 企业特定产品与服务在当前市场中还未达到饱和 (2) 现有用户对产品的使用率还可显著提高。 (3) 在整个产业的销售增长时主要竞争者的市场份额在下降。 (4) 在历史上销售额与营销费用曾高度相关。 (5) 规模的提高可带来很大的竞争优势。 (一)市场渗透战略 3、市场渗透战略的实施措施 把产品卖给从来没有使用过本企业产品的用户。 把竞争者的顾客吸引过来。 促使使用者更加频繁的使用。 (二)市场开发战略 定义：市场开发战略指将现有产品或服务打入新的地区市场。  1 、市场开发战略的特点  市场发展战略比市场渗透战略风险大，这种战略迫使管理人员放开眼界，拓宽视野，重新确定营销组合，但此战略仍然是一个短期战略，它仍然不能降低因客户减少或技术上的落后而导致的风险性。 (二)市场开发战略 2、市场开发战略的适用性 (1) 可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道 (2) 企业在所经营的领域非常成功。 (3) 存在未开发或未饱和的市场。 (4) 企业拥有扩大经营所需要的资金和人力资源。 (5) 企业存在过剩的生产能力。 (6) 企业的主业属于区域扩张型或正在迅速全球化的产业 (二)市场开发战略 3、市场开发战略的实施措施 (1) 将本企业原有产品打入从未进入过的新市场。 (2) 要在新市场寻找潜在用户，激发其购买欲望，扩大新市场的占有率。 (3) 企业也可以考虑增加新的销售渠道，灵活运用各种中间商的销售途径，开发新的市场。 市场开发战略比市场渗透具有更广阔的成长空间，但风险也可能增大。 (三)产品开发战略 定义：产品开发战略是通过改进和改变产品或服务而增加产品销售。这是企业密集型发展战略的核心。 特别适合于采用产品开发战略的情况主要是： (1) 企业拥有成功的、处于产品寿命周期中成熟阶段的产品。  (2) 企业所参与竞争的行业属快速发展的高技术行业 (3) 主要竞争对手以可比价格提供更高质量的产品 (4) 企业在高速增长的行业中参与竞争。 (5) 企业拥有非常强的研究与开发能力。 采用这一战略的前提条件：企业要对它原有的顾客有透彻的了解，能够提高满足顾客需要的其他产品。 二、一体化战略 定义：一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，向经营领域的深度和广度发展的战略。 类型： 纵向（产业链）一体化（ Vertical integration ） 横向（同行业）一体化 (Horizontal integration) 混合一体化 一体化不是企业间简单的联系，这些结合在一起的企业在生产或市场上应该有一定的联系。 二、采用一体化战略必须具备两个条件： 1 ．一个企业所属的行业有广阔的情景； 2 ．另一个是企业经过一体化后的能提高活力、效益、效率和控制力。 （一）纵向（产业链）一体化战略 定义：纵向一体化战略是将企业的活动范围在同行业中向后扩展到供应源或者向前扩展到最终产品的最终用户。 战略利益 1 、范围经济 2 、规避价格波动 3 、提高差异能力 种类： 前向一体化战略（ Forward integration ） 后向一体化战略（ Backward integration ） １、后向一体化战略的优势和适用性 后向一体化战略：是将企业的价值链进一步反向延伸（向上游发展） ，扩大经营规模。 企业采取后向一体化战略主要基于以下考虑： 1. 可以降低产品成本。当企业自己生产所需的原材料或零部件后，能够较外购降低成本时，后向一体化才是应该考虑的。只有在以下情况时，后向一体化才能降低成本： （1）当企业所需的量很大，足以获得供应商所拥有的规模经济；而且在保证质量的前提下可以赶上或超过供应商的生产效率； （2）供应商拥有相当可观的利润。 （3）企业所在行业迅速发展，供应商数量少而需方竞争者数量多，供应商讨价还价能力非常强。 2. 可以产生以差别化为基础的竞争优势。下列情况可以产生以差别化为基础的竞争优势： （1）将供应品自己生产后，能提高产品和服务的质量，改善公司对客户服务的能力，或者能够从其他的方面提高企业最终产品的性能。 （2）能够更好地掌握对战略起着关键作用的技术，建立或加强公司的核心竞争力。 （3）能够增加那些能够提高客户价值的特色。 3. 可以排除依靠供应商提供关键零配件或支持服务所带来的不确定性；可以降低公司面对那些不失一切机会抬价的供应商时所面临的脆弱。 4. 提高进入障碍 2、前向一体化战略的优势和适用性 前向一体化：将企业的价值链进一步向前延伸（向下游发展） ，企业向产品的深加工或向流通领域发展。 1. 前向一体化战略的优势 （1）降低产品成本。 （2）提高产品的差别化能力。 （3）增加生产经营的稳定性。 （4）提高进入障碍。 前向一体化战略的优势和适用性 2、前向一体化战略的适用性 （1）企业现在利用的销售商或成本高昂、或不可靠、或不能满足企业销售需要。 （2）可利用的高质量的销售商数量有限，采取前向一体化的企业将获得竞争优势。 （3）企业所处的行业正在明显快速增长或预计将快速增长。 （4）企业具备进行前面经营领域的资金和人力资源。 （5）企业需要保持生产的稳定性。 （6）现在利用的经销商或以企业产品为原料的企业利润丰厚。 纵向一体化战略存在的问题 1、纵向一体化会提高公司在本产业的投资，增大风险。 2 、纵向一体化会迫使公司依赖自己的内部活动而不是外部供应源，而随着时间的推移，这样做有可能变得比外部寻源（ outsourcing ）要昂贵，同时降低公司满足顾客产品种类方面需求的灵活性。 3 、纵向一体化有一个保持在价值链的各阶段生产能力的平衡问题 4 、一体化战略的实施需要拥有完全不同的技能和业务能力 5 、后向一体化进入零配件的生产可能会使公司降低生产的灵活性，延长对设计和模型进行变化的时间，延长公司将新产品推向市场的时间。同时经营方向的调整也很困难。 6 、需要较多的资金。 是否纵向一体化取决于以下考虑 是否会提高对战略起着至关重要作用活动的业绩，降低成本或者加强差别化； 它对与协调更多阶段之间的活动有关的投资成本、灵活性和反应时间、以及管理费用所产生的影响； 它是否能够创造竞争优势。 纵向一体化这个问题的核心在于：企业要想取得成功，哪些能力和活动应该在自己内部展开，哪些可以安全地转外部的企业？ （二）横向（同行业）一体化战略 定义：横向一体化也叫水平一体化战略，是指将生产相似产品的企业置于同一所有权控制之下，兼并或与同行业的竞争者进行联合，以实现扩大规模、降低成本、提高企业实力和竞争优势。 战略利益 1 、规模经济 2 、减少竞争对手 3 、扩张生产能力 战略成本 1 、管理协调（难度增大） 2 、政府法规限制 企业一般在下列情况采用横向一体化战略 1、希望在某一地区或市场中减少竞争，获得某种程度的垄断，以提高进入障碍。 2 、企业在一个成长着的行业中竞争。当竞争者是因为整个行业销售量下降而经营不善时，不适于用横向一体化战略对其进行兼并。 3 、需要扩大规模经济效益来获得竞争优势。 4 、企业具有成功管理更大的组织所需要的资本和人力资源，而竞争者则由于缺乏管理经验或特定资源停滞不前。 5 、企业需要从购买对象身上得到某种特别的资源。 三、 多元化（多样化）战略 多元化（ diversification ）常被称作多角化，多样化，跨行业经营，多种经营。 多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。 多元化战略被业界广泛采纳，但实施的效果却有明显差异。其实多元化战略对于某些公司并不适用，如果忽视了公司的核心能力与市场风险，公司的多元化战略将会以失败告终。因此，企业必须注重协同效应，注重做好主业，通过核心能力的延伸与拓展使多元化战略取得明显成效。 多元化战略的动机与不利影响 战略利益（动机） 1 、范围经济 2 、分散经营风险 3 、增强竞争力量 战略成本（不利影响） 1 、分散企业资源 2 、管理、运作费用 3 、加剧人才缺口 从基业到多元化的一般过程 何时多元化？ 1、相关多元化 相关多元化战略实现方式 1. 进入能够共享销售队伍、广告、品牌和销售机构的经营领域； 2. 探求密切相关的技术和专有技能； 3. 将技术秘诀和专有技能，从一种经营业务转移到另一种经营业务； 4. 将组织的品牌名称和在顾客中建立起的信誉转移到一种新的产品和服务； 5. 购并非常有助于增强公司目前经营地位的新业务。 2、不相关多元化战略 不相关多元化就是公司进入与原有行业不相关的新业务，公司经营的各行业之间没有联系。 不相关多元化战略的好处： 1. 分散经营风险 2. 通过投资于任何有最佳利润前景的产业可以使公司的财力资源发挥最大的作用，实现快速获利、增长。 3. 公司的获利能力更加稳定。 4. 增加股东财富。 不相关多元化战略的主要缺点：难以管理多种不同业务，无法获得战略协同带来的优势。 当公司需要远离一个处于衰退、受到严重威胁或没有吸引力的行业，并且没有可以转移到邻近行业的明显机会和能力时，这一战略值得考虑。 不相关多元化战略的适用性 1. 当企业所在行业逐渐失去吸引力，企业销售额和利润下降。 2. 企业没有能力进入相邻产业。 3. 企业具有进入新产业所需的资金和人才。 4. 企业有机会收购一个有良好投资机会的企业 多元化战略的实施 正确选择多元化成长的方向  吸引力检验 进入成本检验 潜在能力检验 正确选择进入新业务的途径  购并、新建、合资 多元化之后的重组战略 转变、紧缩、业务重组 公司多元化战略成败的关键因素分析 公司多元化战略成败的关键因素分析 多元化禁忌 多元化战略实施中应注意的问题 多元化的时机 多元化的程度应与公司资源相匹配 建立与多元化相适应的管理体制 案例：巨人集团的兴衰 专精与多元经营之争 课堂问题讨论 多元化 —— 经营相关性因素 技术：如生产电机与家电、电子与资讯 原料：如生产塑胶皮、塑胶布及软硬塑胶管 渠道：如生产味精、酱油、罐头、乳品、冷饮等 文化：如生产的都是低价大量的产品 运行：如日常经营管理 例子：某公司生产工业及食用油脂、洗涤及化妆品、餐巾纸及饼干，这些产品间均存在以上相关性 多元化 ——“ 利基 ”niche 因素考虑 多元化过程中不能忽视“利基”因素，即企业安身立命之所在。战略匹配性考虑： 投资项目不要超过营销渠道、技术、原料、文化等相关因素所能涵盖的范围。 在组织管理方面，充分运用企业特长，兼顾日常运行可行性，制定最佳策略。 某公司考虑“利基”因素后的多元化战略 生产面纸而不做毛巾：耐用性及销量不同。 提供洗洁精但不产除臭剂：销量上明显不同。 制造牙膏但不做鞋油：原料与技术不尽相同。 生产饼干但不做面包：口味、功能、购买及消费习惯均有不同，送货时间要求也不一样。 多元化 —— 经验教训（1） 时机选择不当：考虑企业竞争实力与行业发展潜力 进入完全陌生的行业，行业跨度过大 同时经营多种不同领域的产品，主营产品规模不经济 表面风险分散实际上集中 单一产品占总销售额比重太高 以产定销反导向 盲目跟风，分散风险变成分散精力 多元化 —— 经验教训（2） 希望满足所有顾客的需要，能响应顾客的一切需求，这是不切实际的。 火车头与联合舰队：如果管理跟不上，各自为政，都会陷入混乱。 要通过整合，增强实力：防止“大而不强”、“集而不团”。 例：制造业向餐饮业发展？行行出状元不意味着一个人在每一行都能当状元。 多元化 —— 时机选择 竞争地位与业务发展考虑 多元化 —— 专精与多元关系 能否识别出优质业务？多元经营业务种类多少为宜？是否具备相应的资源与能力？面对不同的环境、使命、实力组合情况，应有不同的解答。 需考虑环境不确定性、资源能力及发展阶段，这涉及企业目标定位问题。如：市场快速变化、很难预测时，适当多元经营也许有助于分散风险。 企业发展经历的是一个“单一经营 多元发展 专精 多元 专精”的循环演化过程，没有多元经营难以产生业务领域突破，没有专精发展难以形成企业特色。 战略考虑：基础稳、进得去、能取胜、有发展 多元化战略案例 1: 白云山集团的兴衰 多元化战略案例 2: 海尔多元化发展 多元化战略案例分析与讨论 第三节 防御型 (Retrenchment) 战略 (一 ) 防御型战略的特点 防御型战略是企业从目前的经营战略领域和基础水平收缩和撤退，且偏离起点较大的一种战略。特点：  1 、对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整和撤退策略。企业的规模会缩小，一些效益指标（如利润及市场占有率等）都会有明显的下降。  2 、对企业资源的运用采取较为严格的控制和尽量削减各项费用支出  3 、具有短期性。 防御型战略本质上不是增加公司的竞争优势而是使它保持更持久。 防御型战略的制定必须从理解新、老竞争者的进攻是一个决策和行动的时段序列角度入手。 (二 ) 防御型战略的类型 重组战略 (Reorganization strategy) 剥离战略 (Divestiture strategy) 清算战略 (Liquidation strategy) 1、重组战略 这种战略包括三个阶段： （1）压缩。压缩企业的生产规模和经营范围； （2）强化。要采取各种措施稳定企业的局面； （3）重建。通过组织调整、技术改造、开发新产品等措施，使企业得到恢复并重新进入发展阶段。 2、剥离战略 出售部分分厂战略： Divestment Strategy. 如果整个企业的问题来源于个别分厂或个别经营单位，或者某一分厂或经营单位与整个企业不相适应，就应该采取这种出售部分分厂的战略。 3、清算战略（ Liquidation Strategy ）  清算战略：这种战略是通过拍卖资产或停止全部经营业务来结束公司的存在。对任何公司的管理者来说，清算是最无吸引力的战略，只有当其它所有的战略全部失灵后才加以采用。然而，及早地进行清算较之追求无法挽回的事业对企业来说可能是较适宜的战略。 (三 ) 防御型战略的适用性 1、当大企业战略重组时，为了筹措所需资金，改善企业投资回报率，开发新的市场领域，会将整个企业的业务集中，发展有潜力的明星业务，放弃衰退业务和问题较多前途渺茫的业务。 2 、由于经济形势、行业周期、技术发展的变化，市场饱和、竞争等，使行业发展停滞及下滑，造成行业经济不景气，此时企业可采用撤退战略，缩小规模或退出本行业 3 、由于企业内部决策失误、管理不善及经营机制等问题，削弱了企业在其业务领域的竞争优势和竞争实力，不得不采取紧缩战略。 (四 ) 防御型战略的作用 1、帮助企业在外部环境恶劣的情况下，节约开支和费用，顺利度过难关。 2 、能在企业经营不善的情况下最大限度地降低损失。 3 、能帮助企业更好地实行资产最优组合。否则当企业面临一个新的机遇时，会因资源缺乏而错失良机。 4 、实行撤退战略的尺度难以把握，如果使用不当，会扼杀具有发展前途的业务和市场，影响企业利益和发展。另外实施撤退战略会不同程度的裁员和减薪，从而引起员工情绪低落。 (五 ) 防御战略的方法 方法 1 ：阻碍挑战者发起进攻的途径 方法2：明确宣布任何挑战都会受到强有力的反击 方法1：阻碍对手发起进攻的途径 拓宽产品线，以弥补对手会填补的缺口 保持与对手一致的低价位 与经销商签定独家协议 为买方提供免费的培训 为买方提供更好的信用条件 降低零部件送达的时间 增加担保范围 专利性技术 与最佳供应商签定独家合同 保护专有性诀窍 方法2：显示防御的决心 公开宣布企业将全力以赴地保持现有市场地位 公开宣布增加新的生产能力满足预期需求的计划 事先发布有关新产品、技术突破和其他行动的信息 公开承诺保持与对手提供的价格和条件一致的政策 保持现金储备以备竞争需要 经常对对手的行动做临时性反击 第六章 公司国际化经营战略 第一节 企业国际化经营的动因 第二节 企业进入国际市场的方式 选择进入国际市场方式应考虑的因素 第三节 国际化战略类型 国际化战略的类型 国际本土战略&多国战略（ Multi-Domestic Strategy ） 国际本土战略：以国家界限划分市场，注重每个国家内的竞争，一个国家市场上的竞争同另一个国家市场上的竞争相互独立，以每个国家作为一个战略业务单元制定战略。 多国战略：采取特定的战略方式适应不同国家的文化环境、经济环境、政治环境和竞争环境，注重本地顾客的需求，一般以扩大本地市场份额为目标。 国际本土战略的优势与不足 国际本土战略可以将公司的战略策略与各国家的环境相匹配。 国际本土战略是在不同的国家市场上采取不同的战略，因而增加了整个公司的不确定性。另外，此战略很难跨越国家边境，利用和转移公司的资源，不利于实现规模效应及降低成本，同时不会促进建立统一的竞争优势。 全球化战略的优势与不足 优势 充分利用全球性公司在国家之间分配活动的能力：研究、零部件、装配、分销中心、市场营销，顾客服务中心以及其他活动，其方式是能够降低成本或者提高产品的差别化程度。 充分利用全球性公司以下的能力：加深或拓宽公司的战略强势和能力，以一种只在国内经营的公司所办不到的方式协调公司的分散的活动。 不足：全球化战略对各个国家市场反应迟钝，可能忽略当地市场的发展机遇，而且全球化战略需要跨越国界协调战略和业务决策，管理难度很大。 全球化战略优势的来源和障碍 全球化战略的竞争优势来源 比较优势 产品的规模经济 购买的规模经济 全球化经验 专有产品技术 多元化跨国公司的竞争优势 1. 将其在某项核心技术中的专长转移到其他可因技术秘诀和能力获利的业务中，以实现竞争优势。 2. 多元化跨国公司可以协调使用技术专长的一组经营业务，使之通过战略合作式的研究开发，获取竞争优势。 3. 多元化跨国公司如果拥有可以全球使用相同的分销商和零售商的业务，那么，它就能够以相对较少的费用进入使用相同的分销能力的新业务中，并且利用销售方面的范围经济，获取成本优势。 4. 多元化跨国公司可以利用在其他国家的业务所拥有的财力和组织资源，来对抗某一国的竞争对手，获得所需要的市场地位。 多元化跨国公司的重组 低  国内市场的重要性  高 我国企业国际市场进入模式的比较 中国企业的国际化之路，目前已经有两种模式凸现出来：一种是以海尔为代表的“先难后易”式；另一种则是以 TCL 为代表的“先易后难”式。  仔细研究这两种国际化之路，结合世界制造业产业转移的战略特点可以看出：像索尼、松下、惠而浦等企业跟海尔的国际化模式很类似，都是先入主发达国家市场，而一些处于成长性的企业则跟 TCL 的模式很类似。也就是说，海尔模式更适合于成为世界跨国公司的战略，而 TCL 模式则更适合于准备打持久战的企业。 第七章 经营单位（ SBU ）的竞争战略选择 波特的三种通用战略 波特的三种通用战略 成本领先战略（ cost leadership strategy ） 成本领先战略的适用性 成本领先战略案例：沃尔玛 VS 格兰仕 成本领先战略案例：沃尔玛 VS 格兰仕 成本领先战略案例：沃尔玛 VS 格兰仕 差异化战略 差异化战略例子 差异化战略的适用条件 差异化的来源 差异化战略的好处 实现差异化战略对企业的要求 差异化战略失败的通常原因 集中化战略 集中化战略 集中化战略的适用性 “夹在其间 ” 通用战略存在的问题 通用战略存在的问题 通用战略存在的问题 如何选择竞争战略？ 如何选择竞争战略？ 案例：美国西南航空的低成本与差异化整合战略 案例：美国西南航空的低成本与差异化整合战略 选择竞争战略的原则 名人名言  如何选择一种竞争战略？美国学者霍尔（ W. K. Hole ） 1980 年在其发表的“关于在逆境中争取生存的战略”的论文中提出了一个重要结论。霍尔从美国的八个行业中选择了 64 个大型企业，研究分析了它们的竞争战略极其竞争地位的变化，从而得出结论：成功的企业都是在成本领先战略和差异化战略二者之中择一，全力以赴直到全面胜利，一定要避免由于同时追赶两个目标而造成企业的资源分散。 第二节 不同产业结构下的竞争战略 第二节 不同产业结构下的竞争战略 新兴产业中的企业竞争战略 成长行业中的企业竞争战略 成熟产业中的企业竞争战略 衰退产业中的企业竞争战略 分散型产业中的企业竞争战略 一、新兴产业中的企业竞争战略 新兴产业中的特点与面临的问题 1 ）缺乏获得原材料和零部件的能力；2）缺乏基础（批发渠道、服务设施不配套、雇员训练机制不健全等），协作关系不确定；3）缺乏产品或技术标准，产品质量不稳定；4）顾客困惑；5）在金融界的形象和信誉度；6）有关政府部门的批准；7）机会和风险同时较大 新兴产业中的竞争战略选择要点 1 ）尽快地使产业结构成型；2）进入新兴产业时间的选择；3）改变行业进入障碍（行业变化快，现有进入障碍会很快消失。技术、材料、销售渠道、质量须不断创新，形成新的进入障碍）。 二、成长行业的竞争战略 成长行业描述： 1 ）消费群体快速增长； 2 ）行业需求弹性大（出现供不应求） 战略思路： 1 ）快速、低成本、产能迅速扩张； 2 ）低成本战略为主 战略措施： 1 ）规模经济； 2 ）技术体系和组织体系完善； 3 ）市场占有率 三、成熟产业中的企业竞争战略 成熟产业：该行业经过了迅速增长的时期而进入到一个适度增长、平稳发展的时期 特点： 1 ）低速增长导致竞争加剧 2 ）行业盈利能力下降 3 ）职能战略面临调整（产品、生产、营销和协作等方法在大的方面都已成熟和定型，需要将原来的高速增长的战略调整为缓慢增长） 4 ）行业竞争趋向国际化 5 ）企业间的收购与兼并增多 三、成熟产业中的企业竞争战略 竞争战略选择要点 1 ）调整产品结构，缩减或淘汰利润低的产品，将资源集中在利润高或有竞争优势的产品上；2）正确定价；3）改革工艺和革新制造方法，降低成本；4）选择适当的顾客；5）低成本战略，如购买廉价资产；6）促销战略，以提高现有顾客的购买量为主7）开发国际市场（国际化战略） 成熟产业中企业应注意的问题 1 ）对企业自身的形象和产业状况存在错误假设；2）防止盲目投资；3）为了短期利益而轻易地放弃市场分额；4）坚持以“高质量”为借口，而不去适应竞争者进攻性的价格和市场行为；5）过于强调开发新产品，而不是改进和进取性地推销现存产品；6）应避免过多地使用过剩生产能力 四、衰退产业中的企业竞争战略 衰退产业是指在相当长的一段时间里，产品的销售量持续下降的产业（它不是由于一些短期例外事件所造成的，而主要是替代品或顾客的需求和偏好发生了改变造成的产品需求的下降） 特点： 1 ）行业需求下降； 2 ）衰退的方式和速度不确定； 3 ）形成新的需求结构； 4 ）退出障碍的影响 四、衰退产业中的企业竞争战略 战略选择： －领先战略，利用一个衰退产业的优势，企业通过面对面的竞争，成为产业中的保留下来的少数或唯一的企业（仍是不可缺少的行业）。着重做好三件事：1）及时压缩或控制生产规模；2）将资源集中在研发能力上；3）加强市场开拓 －坚壁战略，对产业中那些能保持稳定需求或需求下降很慢的部分，进行投资，建立起自己的生产地位（总体衰退，但某些细分市场未衰退） －抽资转向战略，减少产品数量，减少销售渠道，放弃小的顾客，减少因销售而引起的各种服务 －快速放弃战略，其依据是，在衰退阶段的早期出售这项业务，企业能够从这项业务中最大限度地得到最高卖价。及早考虑将其整体出售，以收回投资。 五、分散型产业中的企业竞争战略 分散型产业：没有一个企业占有明显的优势和显著的市场份额，大多由中小企业构成。如餐饮业。 形成的原因或特点 1 ）产业进入障碍较低，基本不存在规模经济；2）多样化的市场需求；3）服务成为经营关键时，小企业就会更有效；4）产业运行的就近监督和控制是企业成功的基本条件，则小企业具有很大的优越性；5）高度的产品市场区分，特别是这种区分基于形象的基础上，行业内基本没有起决定作用的企业。 竞争战略的选择要点（三种基本战略均可使用） 1 ）建立严格管理下的分权组织结构（强调柔性和统一控制相结合）；具体形式：如连锁经营、特许经营、横向一体化等；2）采用统一化的设备；3）增加附加价值；4）产品类型或产品部分专门化；5）顾客类型专门化；6）订货类型专门化；7）集中于地理区域；8）简朴实惠 第三节 不同竞争地位下的企业战略 行业领导者的战略 二流公司的战略 弱势企业的战略 跟随企业的类型 市场挑战者 使用进攻型战略获得市场份额 满意的跟随者 愿意保持现有地位，由于利润足够 跟随型企业的战略选择 （一）行业具有规模经济的竞争战略  如果一个行业具有规模经济，大规模就能降低单位成本，占有大市场份额的企业带来竞争优势。则处于此行业中的企业有两个战略选择:模仿进攻性行动获得销售额和市场份额（可以建立达到大型竞争企业所享有的规模经济所必须的产量）；从业务中撤退。大多数公司选择前者，具体采取以下战略措施。 低成本战略 差别化战略 跟随型企业的战略选择 （二）行业不具有规模经济的竞争战略 1 、空缺市场点战略。 2 、专业战略。 3 、卓越产品战略。 4 、跟随者战略。 5 、购并战略 6 、利用竞争对手弱点的战略。⑴在竞争者市场份额很弱或竞争力量少的区域集中自己的竞争力量；⑵特别关注对手不能提供更好服务的消费群体；⑶努力争取其产品质量、特色或产品性能滞后的竞争对手的顾客，转向自己的品牌；⑷以强大攻势进攻其广告及品牌认知度很弱的竞争对手。 7 、特异形象战略。 跟随型企业的战略选择 （三）挑战对象的选择 1 、弱化的市场领导者。其特点是：消费者不满意，产品线不如其他竞争者，竞争战略缺乏以成本领导地位或者差别化为基础的强势，对自己曾经首创的现已老化的技术不愿放弃，落后的设备，过度多元化，盈利水平一般或下降。 2 、同等地位的竞争者。 3 、经营困难的公司。 4 、小型公司。 弱势企业的战略 第四节 竞合（ Co-opetition) 战略 第五节 战略联盟（ Straetgic Alliance ） 缔结战略联盟的原因 战略联盟的形式 补充内容：蓝海战略（ Blue Sea Straetgy ） 蓝海战略的思想核心 《蓝海战略》三大要义概述 　　开拓新的市场空间：“一片蓝海 ” 　　新的战略思考范式：从“企业”和“产业”到“战略行动”，从竞争对手到顾客价值 　　蓝海战略的基石：“价值创新 ” 两类战略的差异：蓝海战略与红海战略的比较 蓝海战略的理论基础：重建主义与结构主义的比较 蓝海战略三大要义 1、开辟新的市场空间，摆脱竞争 How to Create Uncontested Market Space and 　 Make the Competition Irrelevant ？（英文原版副标题） 开辟一片“蓝色海洋”。 为什么叫蓝色海洋战略？ 2、蓝海战略提供了一种新的战略范式 从“企业”和“产业”到“战略行动”； 从给定产业结构到无视产业结构； 从基于竞争对手的考虑到顾客需求价值的转换； 3、蓝海战略的基石－价值创新 直接针对顾客的需求； 将 20 世纪商界三脑的思想进行了真正的整合；（彼得 ·F· 德鲁克、菲利普·科特勒、迈克尔·波特被誉为对 20 世纪商界影响或贡献最大的三人） 如何观察、分析、确定顾客的真正需求和超越现有需求？如何针对真正的顾客需求实现价值创新？ 价值创新：蓝海战略的基石 蓝海战略的理论成就总结 蓝海战略成功地整合了客户价值、顾客导向、项目管理、新业务开发、竞争战略、价值链、核心竞争力、企业增长理论、营销理论等多个理论的内核，形成了一个突破性业务增长和战略性新业务开发的可操作的战略管理系统。 它在增长型业务和战略性新业务开发即其所谓蓝海业务的研究上，的确已经建构走了一个实操性很强但理论性也比较出色的战略理论。蓝海战略建立起来的三工具（战略布局图、四步动作框架、四象限战略视觉图）、六原则（重建市场边界、关注全景而非数字、超越现在有需求、遵循合理的战略顺序、克服关键组织障碍、寓执行于战略）构成了相当完整的一个实战型战略制定、执行系统。 蓝海战略在对市场的分析、战略突破口的选择、突破性业务增长、战略性新业务开发等战略关键点上深化了研究，取得了切实的理论成果。 尤其是“非顾客”概念在战略突破上的作用，的确具有非常明显的战略创新价值，这种符合市场导向、顾客价值理论的理论创新为一些正在苦苦寻找突破的企业指明了方向。 并且为如何寻找突破口提供了六大具体方法：放眼替代性行业、放眼行业内的不同战略类型、放眼客户链、放眼客户细分假设、放眼客户的功能性或情感性诉求、放眼未来趋势。从而从整体行业假设、行业细分假设、客户细分假设、产品定义假设、产品品牌定位假设、竞争对抗性假设六大方面系统地突破了传统战略思维框架。 两类战略的差异：红海 VS 蓝海 蓝海战略的理论基础 红海战略－波特的竞争战略的理论基础： 　产业经济学－ SCP 范式（市场结构 (Market Structure) ，市场行为 (Market Conduct) 和市场效果 (Market Performance) ， 贝恩－梅森范式）－结构主义思维 蓝海战略的理论基础： 　消费者行为学、重建主义思想 蓝海战略的分析框架与工具 产业竞争要素（买方价值元素） 四步动作框架图（剔除、减少、增加、创造） 价值曲线（纵轴－投入、横轴－产业竞争要素） 战略布局图（整合－行业其他竞争对手的曲线与自身曲线的对比） 良好战略的三个特点：重点突出、另辟蹊径、主题令人信服 四步动作框架 分析工具和框架－战略布局图 公司层面的战略：业务组合 每一项业务形成：战略布局图 业务组合：先驱者－迁移者－安于现状者方位图（ PMS 方位图） 制定蓝海战略的四项基本原则 重建市场边界 注重全局而非数字 超越现有需求 遵循合理的战略顺序 重建市场边界 注意避免的行为 人云亦云地为产业定界，并一心想成为其中最好的； 分析产业时，受制于已为人们广为接受的战略集团概念（比如高档汽车、经济型汽车、家庭轿车），并努力争取在各自的战略集团中技压群雄； 只关注单一的买方群体，要么是购买者，要么是使用者，要么是施加影响者； 以雷同方式为产业中的产品和服务范围定界； 接受产业现有的功能或情感导向； 在制定战略时，关注同一时段，且往往是现阶段的竞争威胁。 　　　企业越是认同常识成规所认定的竞争办法，它们的竞争战略就越是趋同。就容易在红海里越陷越深。要从红海突围，企业必须冲破那些限制他们应该如何竞争的现有边界。经理们不能受制于这些边界看问题，而是要跨越这些边界系统地看市场以开创蓝海。 注重全局而非数字 画出企业的战略 超越现有需求 要做到这一点，企业需要挑战两种常规战略做法：一是只关注现有顾客，另一种是追求市场细分，满足顾客间的细微差异。通常企业为了增加自己的市场份额，努力留住和拓展市场中的现有顾客，这常常导致更精微的市场细分，对产品和服务越来越量体裁衣，以求更好地满足顾客的偏好。竞争越是激烈，产品和服务的个性化程度就越高。由于企业竞相通过细分市场来满足顾客的偏好，它们开创的目标市场也就有过小的危险。 遵循合理的战略顺序 企业需要按买方效用、价格、成本和接受的顺序来建构他们的蓝海战略。 执行蓝海战略的二项原则 克服关键组织障碍：控制组织风险 将战略执行建成战略的一部分：克服战略管理的风险 　蓝海战略的可持续性及更新 开创蓝海并不是静态不动的，而是一个动态的过程。当一家企业开创了一片蓝海，并对其业绩产生的强大影响力也广为人知以后，模仿者迟早会浮出水面。 随着一家企业和其最初的模仿者取得成功并扩张了蓝海，更多的企业终究会加入进来。这就引出一个相关问题：企业何时应该再接再厉，开创另一片蓝海？ 正确认识蓝海与红海战略 蓝色海洋与红色海洋一直同时存在，而且也会永远存在。因此，现实要求企业能够理解这两种海洋的战略逻辑。 目前虽然企业开创蓝色海洋的必要性增强了，但战略理论界与实践界的主流仍然关心的是如何在红色海洋里展开竞争。 现在应该是在两种海洋里更加均衡地努力，从而使战略领域的天平保持平衡的时候了。虽然蓝色海洋战略家一直就存在，但他们的大部分战略在很大程度上都不是有意识地制定的。然而，一旦企业认识到蓝色海洋战略有着不同于红色海洋战略的内在逻辑，它们就能够在未来开创更多的蓝色海洋。 在 2006 年，蓝海战略的思想仍然会受到重视，特别是一些大企业，可能会频繁的采用蓝海战略指导公司战略的制定。 然而，“蓝海战略”对于大部分企业来讲，就变成了一个“新词汇”，对企业的成长和发展不一定有提升作用。能够深刻理解书中提及的思想，并结合企业的实际情况的战略家，才能够构建具有竞争力的战略。 《蓝海战略》也需要遵循“差异化”的原则，这是波特竞争战略的基本思想。为了跟波特等战略大师相区分，《蓝海战略》的作者就从概念的名称上下了很多功夫，以体现一个经济学的道理。 《蓝海战略》一书在中国的营销也有红海战略之嫌。 “ 全球畅销书”或“颠覆性的商业思想”炒作　　 贬低当前战略大师与权威的理论　全书围绕对竞争战略与其他战略思想而展开，将竞争战略与蓝海战略对立起来。 蓝海是相对的，红海是基础。竞争战略与蓝海战略是互为补充的。 市场的特征应该是“红中蕴蓝、由红变蓝、红中存蓝 ” 竞争战略与蓝海战略也是互相补充的理论，都为战略理论丰富完善作贡献。 成功经营战略的 13 条戒律 重点放在设计和实施增强企业长期竞争地位的战略性行动上，成为行业领导者 一个明晰的、一以贯之的竞争战略能够为企业建立有利的行业地位和商誉，而一个完全以追逐短期市场机会为目的的战略，只能带来短暂的收益 不能满足于落在后面而没有长期的战略和竞争优势。投资创立一个持续性的竞争优势 积极进攻建立竞争优势，积极防御保护竞争优势 避免那些只有在最佳环境中才能成功的战略 避免严格规定或不灵活的战略 成功经营战略的 13 条戒律 7. 避免制定过于僵化、不灵活的战略 8. 不要低估了对手的反应和投入 9. 谨慎向强大的对手发动攻击 10. 进攻竞争对手的劣势往往比进攻其优势更有利 11. 在没有成本优势时应谨慎降价 12. 谨慎发动会导致军备竞赛的争夺对手市场份额的行动 13. 采取大胆的战略行动追求差异化，形成有意义的差距 第九章 战略评价方法及战略选择过程 一个企业可供选择的战略方案一般有多种，那么，在众多的战略方案中究竟选择哪一种战略或战略组合呢？企业理想的战略应该充分利用外部市场的机会并避开威胁，同时，也应当加强企业内部的优势及对自身弱点加以改进。 主要内容： 增长率—占有率矩阵法 行业吸引力—竞争能力分析法 生命周期法 产品市场演化矩阵法  PIMS 分析 战略选择过程 第一节 增长率 —— 市场占有率矩阵法（波士顿矩阵） 该方法由波士顿咨询公司（ BCG ）提出，因此，又称为 BCG 矩阵。 波士顿咨询公司主张，一个经营单位的相对竞争地位和市场增长率是决定整个经营组合中每一个经营单位应当奉行什么战略的另个基本参数。 以这两个参数为坐标，波士顿咨询公司设计出一个具有四象限的网格图：横轴表示相对竞争地位；纵轴表示市场增长情况。 波士顿（ BCG ）矩阵 波士顿（ BCG ）矩阵表示企业各分部在市场份额和产业增长速度方面的差别。 BCG 矩阵使多部门企业通过考察各分部对其他分部的相对市场份额地位和产业增长速度而管理其业务组合。 波士顿咨询公司的创始人 Henderson 认为，企业可能生产很多种产品，但真正为企业带来收益的产品并不多，企业为了保持高收益，必须不断地调整产品结构。 对于市场地域多元化的企业而言，市场的地域结构也需要不断调整。 波士顿矩阵的作用  BCG 矩阵的x轴表示相对市场份额地位。X轴中位值一般设为 0.50 ，表示公司的市场份额为本产业领先公司的一半。y轴是以销售增长百分比代表的产业增长率。y轴的产业增长百分比范围由 -20% 至 +20% ，中位值为0。 相对市场份额地位（ relative market share position ）可定义为分部在其本产业的市场份额与该产业最大竞争者的市场份额之比。 它使人们很容易注意到企业各业务部门的现金流动、投资特性及需求。很多公司的各业务部门都随着时间的推移而发生了变化：按逆时针方向不断由瘦狗变为问号，由问号变为明星，由明星变为现金牛，再由现金牛变为瘦狗。较少的演变顺序是按顺时针方向演变的。 业务分析工具：波士顿矩阵 第一区：高增长-低竞争的“问题 ” 第二区：高增长-强竞争的“明星 ” 第三区：低增长-强竞争的“现金牛 ” 第四区：低增长-低竞争的“瘦狗 ” 业务分析工具：波士顿矩阵 （1）问号（ question marks ） —— 位于第一象限的业务部门，在高速增长的产业中具有较低的相对市场份额地位。这类企业通常对资金的需求量大而资金创造能力小。它之所以被称为“问号”，是因为公司必须决定是通过采取加强型战略（市场渗透、市场开发或产品开发）来加强它，还是将其出售。 （2）明星（ star ） —— 位于第二象限的业务部门，是公司最佳长期增长和获利机会所在。处于高速增长的产业又有相对高的市场份额的业务应该得到大量投资以保持或加强其主导地位。这类分部可考虑采用的战略包括：前向、后向和横向一体化，市场渗透、市场开发，产品开发以及合资经营等。 业务分析工具：波士顿矩阵 （3）现金牛（ cash cow ） —— 位于第三象限的业务部门，有相对高的市场份额地位，但竞争于低增长产业。之所以被称为现金牛，是因为其创造的资金超过其所需要的资金，因而往往被“揩油”。应使现金牛业务尽可能长时期地保持在优势地位。产品开发或集中多元化战略可能对强势现金牛企业有吸引力。但是，当现金牛业务变成弱势时，很适合采取收缩或剥离战略。 （4）瘦狗（ dogs ） —— 位于第四象限的业务部门，相对市场份额地位低，而且竞争于低增长或零增长的产业。它们是公司业务组合中无用的瘦狗。由于其内部和外部地位的劣势，这类部门往往被结业清算、剥离或通过收缩而被削减。当业务刚沦为瘦狗时，最好首先采用收缩战略，因为通过大规模的资产和成本削减，很多瘦狗往往能够起死回生，成为有活力的、盈利的业务。  BCG 方法的三个基本逻辑 经验曲线 成本变化与竞争 矩阵的财务特征 经验曲线 经验曲线与学习曲线有相同的形状，但含义不完全相同，它是由规模、学习、分工和再投资四种因素促成的。 成本变化与竞争 随着产业成长，在经验曲线作用下，成本会逐步降低。特别是在A和B阶段，企业的竞争地位容易发生变化。 矩阵的财务特性 净现金流 （经营收入－直接成本）－追加投资  毛利润－追加投资 方法的特点 强调不同类型业务的财务（特别是现金流）特征 把多样化的企业看成了一组现金流入和现金流出的关系 解释了为什么企业在配置资源时要给不同的领域以不同的优先权。 胜利的结局 -- 问题产品改造成新星，而后变成金牛 两种灾难性的结局 -- 明星产品演化成了问题产品并堕落成了 dog -- 牛失去了地位而进入狗舍 BCG 矩阵的优点 直观生动 含有较少的主观因素 可以用于战略研究初期阶段的分析工作 一些企业如日本某公司在工厂（相当于事业部）中推行这种方法，获得了一定的成效。 BCG 矩阵的局限性 （1）确定业务的增长率和相对市场分额比较困难 （2）将所有业务看成是明星、问号、现金牛和瘦狗之一未免过于简单，很多位于 BCG 矩阵中部的业务不易被明确归类。 （3） BCG 矩阵不能反映各业务部门或其所在产业一个时期是否增长，也就是说，该矩阵缺乏时间的特性。 （4）除相对市场份额地位和产业增长率之外的一些变量，如市场和竞争优势等，对公司业务部门决策的制定也是十分重要的，却被忽视了。 Sample ：中国电信·某省业务 BCG 分析（略） 行业吸引力—竞争能力矩阵 行业吸引力—竞争能力矩阵 行业吸引力—竞争能力矩阵 行业吸引力—竞争能力矩阵 生命周期分析法 生命周期分析法 行业生命周期 —— 企业竞争地位矩阵 行业生命周期中的基本战略模型 生命周期分析法的局限性 PIMS 分析（略） PIMS 分析 PIMS 分析的战略要素的影响 PIMS 分析的战略要素的影响 PIMS 分析的战略要素的影响 PIMS 分析的主要结论 战略评价与选择的基本过程 战略评价与选择标准（略） 战略评价与选择 战略评价与选择 战略评价与选择 鲁梅尔特（ Rumelt ）的战略评价标准 鲁梅尔特（ Rumelt ）的战略评价标准 鲁梅尔特（ Rumelt ）的战略评价标准 鲁梅尔特（ Rumelt ）的战略评价标准 第二节 战略选择的方法 第二节 战略选择的方法 战略选择的方法 影响战略选择的因素 战略选择的误区 第四篇 战略实施与控制 第四篇 战略实施与控制 第四篇 战略实施与控制 第一节 战略实施概述 第一节 战略实施概述 战略实施中的管理问题 一、战略实施的基本模式 二、战略实施的基本任务 三、战略实施能力 三、战略实施能力 三、战略实施能力 三、战略实施能力 第二节 企业战略实施准备阶段 一、战略实施基本问题 二、战略实施与组织结构  战略的实施离不开有效的组织结构。战略的适应性决定了组织结构的动态性，因此在企业运用已有的资源和可能占有的资源，去适应企业外部环境和内部条件发生变化的复杂的调整过程，要求企业不断推出合理有效的组织结构以适应战略的转变。企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化。这时，企业应采用适当的战略，并要求组织结构做出相应的反应。 重要观点： 美国学者钱德勒（ A. D. Chandler) ：组织结构服从于战略；公司的战略改变会导致组织结构的改变。 钱德勒的发现： 1．数量扩大战略阶段  在行业处于发展阶段，外部环境竞争不激烈的条件下，企业要增大生产的数量，只需采用简单的结构或形式。 2. 地区扩散战略阶段  随着行业进一步发展，在一个地区的生产或销售已不能满足企业的发展速度和需要时，则要求企业将产品或服务扩展到其他地区去。为了协调这些产品和服务,形成标准化和专业化，企业组织要求有职能部门结构。 钱德勒的发现（续）： 3．纵向一体化阶段 在行业增长阶段后期，竞争更加激烈,为了减少竞争的压力，企业需要拥有一部分原材料的生产能力，或拥有销售产品的渠道。在这种情况下，组织应运用事业部制结构。 4 ．多种经营（多元化）战略  在行业进入成熟期，企业为了避免投资或经营风险，往往开发与企业原有产品不相关的新产品系列，或到其他行业里经营自己原有的产品。这时企业应根据规模和市场的具体情况，分别采用矩阵结构或经营单位结构。 二、战略实施与组织结构  1 、为关键的位置挑选人才  战略实施的首要步骤是组建一支有着适当人员成分和技能组合的强大的管理队伍。然后，用人才来配备组织人员的任务必须深入到组织的各个方面。 二、战略实施与组织结构 2、建立核心能力和竞争能力  用专门人才、技能和技术专长来装备业务单元，使公司在运作一项或多项关键的价值连活动时，相对于竞争对手存在竞争优势。  建立竞争性的有价值的组织能力  更多的资源、更优秀的人才、更强或更好的生产能力以及对具体细节更加注意等。 二、战略实施与组织结构 3、将组织结构与战略相匹配 职能和流程专业化组织结构：适合于单一业务战略 区域组织结构：适合在不同地理区域追求不同战略的公司 分权的业务单元（事业部制）：适合于多元化战略 战略业务单元（超事业部制）：适合于广泛的多元化战略 矩阵结构：适合于职权交叉的复杂或项目组织 二、战略实施与组织结构 4、未来的组织结构 扁平化组织  学习型组织  网络化组织  小型化组织  柔性化组织  合作型组织 三、导致战略实施失败的常见错误 1．对竞争环境判断失误  2 ．不合时宜的假设前提  3 ．被日渐侵蚀的竞争优势 4 ．盲目扩张自损价值 5 ．受制于组织结构  6 ．失控 7 ．领导失效 1．对竞争环境判断失误  要避免对竞争环境的误判，首先，需要培育一种对环境变化敏感的企业文化。正如葛洛夫所言，这是一个“只有偏执狂者才能生存”的年代。在分析竞争环境时，必须正确定义自己的竞争空间，不能只局限于现有竞争者，必须考虑潜在的和新生的竞争者。另外，必须构建一个行之有效的竞争信息系统，保证相关信息在组织内部畅通，并使其能得到妥善的处置应用，能为经营战略的正确制定提供可靠有效的信息平台。 2．不合时宜的假设前提  有些公司将自己的战略建立在一套错误的前提条件之上，或者没有随着环境条件的变化而对战略决策的前提假设进行更新。人们将这类现象比做是好药看错病。可以按照对于公司经营重要性的差异，将不同的前提假设分门别类加以区分对待。最后不要忘记对于各种前提假设，随着时间的推移和环境的演变，一定要重新界定以确保它们的有效性。 3．被日渐侵蚀的竞争优势 公司一时的强势不可能转化为可持续的竞争优势，在激烈市场竞争中终究落入下风。公司主管必须树立一种全局和动态的意识，把公司活动建立在流程的基础上，注意力集中在公司的价值链上。应该设法整合公司的各种增值活动，注重竞争环境的动态进程，以创新方式为公司增添独特价值。只有这样，才能使公司在市场上立于不败之地。 4．盲目扩张自损价值 公司往往不顾自身条件而一味求多元化，盲目进入一些自己陌生的业务领域，结果往往遭遇到失败，反而削减了公司的价值基础。要使多元化经营有所建树，必须时刻紧扣公司的核心竞争能力。如果从公司价值链的角度出发，新的业务能否成为整个公司现有价值链的自然延伸或有效补充，应该成为多元化经营决策时的重要标准。 5．受制于组织结构  在公司战略的实施过程中，需要对传统的组织结构进行彻底变革，营造新颖的、无边界的组织形态。首先要界定战略环境，找出战略涉及的关键对象以及他们的相互关系；然后设计相对应的组织结构；再就是在同一组织内和不同组织间实现协调和整合。只有通过树立明确的目标，有效地沟通，并利用跨职能部门的组织机构，才能突破樊篱，使组织的各个部门协调运转。 6．失控 公司失控通常有两个起因： 一是公司盲目追求某些武断而固执的目标； 二是公司战略控制体系失衡，无法在公司文化、激励系统和行为规范三者之间形成均衡。要使战略实施处于受控状态，必须使用“双环路”的监控体系，对目标本身也要进行实时评估。 7．领导失效  在公司战略的实施过程中，强有力的领导对最后的成功起着关键性的作用。但经常可以发现不少公司的高级主管要么刚愎自用、要么优柔寡断，对一些基本原则置之不理，无法提供在公司实现战略规划时需要的强有力的领导才干。如此公司常常陷于被动，公司的战略规划也往往成为一句空话。 第三节 企业战略实施执行阶段 一、 创造良好战略实施环境 二、 建立内部战略支持系统 三、 发挥战略实施领导作用 一、 创造良好战略实施环境 1. 调动员工战略实施积极性 多用正向激励,慎用负向激励,激励重在行动 2. 形成支持战略实施企业文化 结果导向：贡献在外部（目标） 以人为本：领导是关键（中心） 一次做对：习惯成自然（态度） 灵活创新：权变为灵魂（方法） 3. 树立结果导向与追求卓越精神 给高业绩以充分回报，目标管理利弊： 目标明确，采取结果导向，允许过程多样化 结果难衡量或一衡量出来会有破坏性，因果关系确定，可建立保证体系 二、 建立内部战略支持系统 1. 明确企业政策与程序：政策的无为而无不为 2. 搜集重要战略信息 防止正式渠道报喜不报忧的过滤作用，走动管理法搜集非正式信息 3. 建立战略信息报告系统 统计信息有数字性感觉，报告会有问题实质性感觉，会谈有直观感觉 三、 发挥战略实施领导作用 1. 营造支持战略实施组织氛围 2. 保持组织反应性与创新性 3. 处理好组织内部政治关系 不要用推行新战略来诋毁原有战略 4. 适时进行战略调整 即时响应要果断，时间允许时要集思广益 四、战略实施的相关因素 —— 麦肯锡 7-S 模型 模型提出者： Thomas J ． Peters 与 Robert Waterman ， 战略 (strategy) ：是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。 结构 (structure) ：战略需要健全的组织结构来保证实施。组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。 制度 (system) ：企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。 风格 (style) ：两位学者发现，杰出企业都呈现出既中央集权又地方分权的宽严并济的管理风格，他们让生产部门和产品开发部门极端自主，另一方面又固执地遵守着几项流传久远的价值观。 共同的价值观 (shared values) ：由于战略是企业发展的指导思想，只有企业的所有员工都领会了这种思想并用其指导实际行动，战略才能得到成功的实施。 人员 (staff) ：战略实施还需要充分的人力准备，有时战略实施的成败确系于有无适合的人员去实施，实践证明，人力准备是战略实施的关键。 技能 (skill) ：在执行公司战略时，需要员工掌握一定的技能，这有赖于严格、系统的培训。松下幸之助认为，每个人都要经过严格的训练，才能成为优秀的人才，譬如在运动场上驰骋的健将们大显身手，但他们惊人的体质和技术，不是凭空而来的，是长期在生理和精神上严格训练的结果。如果不接受训练，一个人即使有非常好的天赋资质，也可能无从发挥。 五、战略管理四种方式 1、混乱式管理：指企业的董事会和高层经理都不重视和参与企业的战略管理。 2 、自由企业家式的管理：指企业的战略管理工作完全由企业高层经理负责，董事会根本不参与。 3 、木偶式管理：指企业的董事会完全掌握了企业的重大决策权，而企业高层经理只能惟命是从。 4 、合作式管理：指企业的董事会和高层经理都积极参与企业战略管理，并且在这一过程中积极合作。 六、战略实施成功的五要素 1、始终如一的顾客取向 2 、持续的改善  3 、员工的整体性  4 、理念和价值  5 、执行的坚决性 1、始终如一的顾客取向 ①专业化； ② 集中精力； ③ 高质量； ④ 制造一次性效果，避免可替换性； ⑤ 快速适应； ⑥ 国际化； ⑦ 制造可见的能力。 2、持续的改善 ①小步前进 —— 积少成多； ② 在工作小组中寻找问题答案； ③ 系统地使用创造性的想法； ④ 学习热爱错误； ⑤ 学习遗忘； ⑥ 让全体员工进行市场研究。 3、员工的整体性 ①网络化组织； ② 取消等级制度，制造扁平结构； ③ 树立个人责任心； ④ 集体领导； ⑤ 制造信息纽带； ⑥ 倾听／赞扬/认可； ⑦ 拿出些时间给员工； ⑧ 开拓成功的领域 —— 制定个人发展计划； ⑨ 系统地施行与效益挂钩的奖金； ⑩ 通过更好的培训形成竞争优势。 4、理念和价值 ①企业理念：企业的力量源泉； ② 企业文化：运作比写下来更重要； ③ 框架：企业的游戏规则； ④ 接受反面意见，制造紧张气氛； ⑤ 强硬的决定也要做 —— 不要犹豫； ⑥ 问题的等级结构方案； ⑦ 计划就是用来改动的； ⑧ 以灵活性作为企业的根本法 —— 高速市场营销。 5、执行的坚决性 ①共同制定目标； ② 目标是成功的前提； ③ 目标表述； ④ 可操作化； ⑤ 让员工参与； ⑥ 目标视觉化； ⑦ 想像力的力量； ⑧ 实现目标 —— 通向目标的道路。 七、战略实施中的问题 （一）企业家与战略实施 （二）企业文化与战略实施 （三）世界一流企业的业绩标准 （一）企业家与战略实施 1、企业家与传统管理者的区别 传统管理者  企业家 集中于当前目标 集中于未来 事后行为  事先准备 限制别人参与  提倡参与 憎恨自以为无所不知的人 寻找优秀人才 解决问题  提供帮助 控制信息  传递信息 忽视冲突  调解冲突 可能认识成绩  迅速赏识成绩 只给小组提建议 坚守承诺 2、案例分析： 一个优秀企业家的标准是什么呢？联想集团总经理柳传志说：“有三条最为关键：第一条是，他应具有极强的进取心，对事业忠诚；第二条是具有审时度势的能力，能制定战略；第三条是有自知自明，能搭班子、带队伍。 （二）企业文化与战略实施 1、企业文化与战略的三种模式 （1）什么是企业文化？  企业文化是企业成员在长期生产经营实践中，共同创造、积淀下来的以企业的组织气氛、规章制度、物质设施、产品、服务等为载体的，以企业价值观为核心的观念形态文化。 （2）企业文化与战略的三种模式 战略支持型文化：企业文化的导向完全与战略一致，企业员工的价值观念、行为准则和战略目标十分和谐。 战略制约型文化：企业文化与战略相抵触，成为战略实施的一个障碍。 战略非相关型文化：企业文化对战略没有明显的影响。一是企业比较年轻，还未形成一种主导文化；二是企业缺乏文化传导媒介，使企业文化处于较幼稚阶段，不能产生明显的作用。 2、如何形成和实现“战略支持型”企业文化 （1）建设一种精密、顺畅的“时钟”机制  强调建立企业文化运行机制的重要性，一旦这种机制建立起来，企业家的超凡能力会得以延续，各种正确决策、推陈出新的产品或服务、优异的经营业绩等就会通过这种机制不断产生出来，企业长治久安的局面就会实现。 （2）形成“崇拜式”文化的热烈氛围  这种氛围对于企业上下形成共识，保证大家认识的一致性具有积极作用。 （三）世界一流企业的业绩标准 1、美国最佳公司的八个标准 面向行动； 接近顾客并了解他们的需求； 促进管理的独立性和企业家精神； 通过发挥人的因素提高生产率； 领导身体力行，以公司价值观为动力； 扬长避短，发挥优势； 组织机构简单，工作人员精干； 集权与分权并举 —— 《追求卓越》 2、麦肯锡 —— 判断优秀企业的六大标志 围绕如何建立市场领先地位，制定目光远大的公司战略； 管理层以高水平的业绩目标推动企业的发展； 具备强烈的效益理念； 极为简明的组织结构； 公司高层领导出色的职业管理技能； 良好的人力资源管理制度。 第四节 战略实施的支持（略） 一、组织结构的战略性调整 一、组织结构的战略性调整 二、业务流程的改组与重组 二、业务流程的改组与重组 二、业务流程的改组与重组 二、业务流程的改组与重组 三、资源配置的基本点 三、资源配置的基本点 三、资源配置的基本点 三、资源配置的基本点 三、资源配置的基本点 案例： GE 的战略实施 第十二章 战略控制 第十二章 战略控制 关于战略评价标准的几种主流观点 关于战略评价标准的几种主流观点 关于战略评价标准的几种主流观点 关于战略评价标准的几种主流观点 当今战略评价变得日益困难的原因 战略实施产生偏差的原因 控制的类型 战略控制的概念 战略控制的类型与方法 战略控制的三要素 战略控制的作用 战略控制的作用 战略控制的基本特征 有效战略控制的条件 影响战略控制的因素和趋势 影响战略控制的因素和趋势 影响战略控制的因素和趋势 战略控制的方式（略） 第十三章 战略变革管理 面对动态变化的环境，变革是战略管理的常态，战略必须以变制动，在战略变革中求得企业发展的平衡。 变革总会打破静态的旧有平衡，这与绝大多数人希望生活在相对稳定可预期的环境中的愿意不甚相符。 这种伴有风险与不确定的变革却是不可回避的，对此企业别无选择，唯有微笑着积极迎接它！ 第一节 战略变革透视 —— 如何看待变革（态度）？ 讨论题：在原始森林（或非洲丛林）中，面对一个从未见过的巨大恐怖怪物，你觉得该怎么行动？ 别无选择，你只有微笑着迎接（接纳）它！ “ 变化”就如怪物，会令人意外、违背习惯、打破现状，但是却不可回避。 “ 世界上唯一不变的是变化”。“变化不可能把握，只有跑在它的前面”。 战略配套管理的核心是如何做好“变化”情况下的管理 —— 变革管理。 战略变革透视 —— 战略变革十悖论 出错谁负责？ 制度作何用？ 瓶颈能消除？ 竞合有定数？ 责权须对应？ 授权难见效？ 育人靠培训？ 预算不该超？ 许诺可作奖？ 为人多准则？ 第二节 战略资源配置 —— 动态竞争优势 战略资源配置应以人才资源为核心。在动态变化环境中，正是人才所具有的灵活适应能力，才是企业应对环境变化、进行战略变革的根本之所在。 在不确定的环境中，战略资源配置的重点在于保持动态流量的平衡。这种动态流量平衡，需要通过人这一能动因素与环境的互动，才有可能真正得以实现。 变革时代资源配置的重点在于，形成以人的学习实践能力为核心的动态竞争优势。 战略资源配置 —— 动态竞争优势 战略资源配置应以人才资源为核心。在动态变化环境中，正是人才所具有的灵活适应能力，才是企业应对环境变化、进行战略变革的根本之所在。 在不确定的环境中，战略资源配置的重点在于保持动态流量的平衡。这种动态流量平衡，需要通过人这一能动因素与环境的互动，才有可能真正得以实现。 变革时代资源配置的重点在于，形成以人的学习实践能力为核心的动态竞争优势。 战略资源配置 —— 人才潜能与人际互动 在动态变化环境中，战略资源配置的关键在人才配置，核心是用人所长、容人所短，充分发挥人的潜能，实现“以平凡的员工创造非凡的业绩”。 对个人来说，需心态积极，要看到工作不仅是赚钱的手段，更是人生的有机组成部分；企业不仅是投入产出的转换机器，更是具有存在意义的社会组织。 营造良好的人际互动关系，不仅注意内部人员间的互动，还需注意与外部人员间的互动，在业务联系与结果回报之外，创造一种令人愉快的人生过程体验。 战略资源配置 —— 人格意识因素 了解不同个体在不同情形下可能表现出来的人格意识差异，以便在相互尊重与理解的基础上，形成更好的人际互动关系。 在外部及自我双重约束下，每个人都可能表现出物质人、社会人、精神人这样几种人格意识。物质人更关注利益互动，社会人更重视角色互动，精神人更看重理念互动。 不同人格意识影响下，人际互动的重点略有不同，而良好人际关系的形成必须平衡处理好利益、角色、理念这三种互动的协同关系。 战略资源配置 —— 人才管理重心 用人观念：从运用传统管理职能到构建共同愿景，形成充满生机与活力的觅才、引才、育才、用才、留才的动态机制与环境。 留人留心： “ 找个卖力的单位容易，找个卖命的单位难”。防止“引进前称人才，引进后当奴才”。“世界上本没有垃圾，只是放错了地方而已。 ” 积极乐观：设计与保持令人愉快的工作环境，将“谋生”（被迫工作）变成“乐生”（热爱工作）。“没有做不好的工作，只有不愿做工作的人”。 第三节 战略领导作用 —— 掌握重点：时间管理 “知人者智，自知者明”。发挥战略领导作用，应从认识自我，管好自己的生命时间开始。 时间管理方格：见右图。当然，这里的关键在于对重要及紧急程度的认识与判断。 时间管理的关键在于分清轻重缓急，减少无谓时间浪费，而绝不是简单地增强自身工作负荷。 战略管理者的六种主要领导角色 战略领导作用 —— 领导最重要 30 字 领导要诀 30 字 对不起，是我错了。 您有什么建议？ 就照你的办。 我们一起 … 干得好！ 谢谢！ 请 … （无语）微笑 战略领导作用 —— 领导最不重要 30 字 刚愎自用：照我说的做，没错！ 揽功归己：我早就想到了！ 委过于人：你怎么老是 … 扼杀创新：绝不可能 … 事必躬亲：我来做。 犹豫不决：今后 … 自我中心：我 … （无语）黑脸！红脸！白脸！ 战略领导作用 —— 理想领导标准 2000 年底《南方周末》曾进行过“新生活·小狂想”以“理想的老板”为题的征文，结果表明，人们心目中的理想老板，是那些对人性与趋势具有敏感性，并懂得用人的老板（如果还要再加上一个条件，那就是要有好的身体） 。显然，这一点对于战略领导也很重要。 作为战略领导，关键是要体现在这样几个方面，一是能够构想战略愿景与目标，二是能够提出相应战略措施，三是能给员工带来希望与信心，从而激发起员工投入战略行动的热情，四是能真正领着员工一步一个脚印地为实现战略而行动。 第四节 战略制度文化 —— 分粥制度启示（1） 分粥的故事：七人小团体，各人私利但相互平等。要在没有称量用具情况下分食一锅粥，解决每天的吃饭问题。大家献计献策，设计了六种分粥制度： 制度一：指定一个人负责分粥。很快大家发现，这个人为自己分的粥最多。于是决定换个人来分粥，但结果总是分粥者为自己分的粥最多。 制度二：大家轮流主持分粥。这样做尽管机会均等，但每人每周只有一天吃饱而且有剩余，其余六天都饥饿难挨，结果造成了资源浪费。 制度三：大家民主选举一个信得过的人主持分粥。开始这位众人推举的人还能公平分粥，但不久以后就有意无意地为自己及溜须拍马者多分，导致个人腐化和风气败坏。 战略制度文化 —— 分粥制度启示（2） 制度四：民主选举一个分粥委员会和一个监督委员会，形成民主监督与制约机制。但由于监督委员会常常提出各种议案，分粥委员会又据理力争，等达成协议粥早就凉了。 制度五：每个人轮流值日分粥，但分粥的那个人只能最后拿粥。令人惊奇的是，在这个制度下，七只碗里的粥每次都是一样多。 制度六：大家参与分，抓阄决定谁得哪份。这是我国民间经常采用的最简洁、高效、公平的方法，而且对于不是无限可分或者真正分匀很困难的东西也可以分，分完后大家心态也很好，因为机会相等，不会有相互埋怨的事发生。 战略制度文化 —— 分粥制度启示（3） 首先，从制度建设来看，分粥制度启示表明：人的行为受制于制度环境。因此，改变制度环境，可以影响人的行为并最终影响业绩。 制度是人选择的结果，好的制度浑然天成，清晰而精妙，简洁且高效。但现实运作中的制度改革必然会改变社会初始分配格局，使某些人的利益受到损害。 制度建设是交易的结果，实际上是一个政治过程，制度改革会有阻力与代价，需创新探索。 战略制度文化核心是为员工提供一个充分发挥潜能、做好顾客服务、提升生命意义的框架，为员工充满激情地工作与生活提供价值指导。 战略制度文化 —— 制度建设指导原则 讨论制度建设的关键在于弄清体现在制度设计背后的指导原则，如：道德与正义原则 —— 平等、公正、最少受惠者立场，东方管理文化中强调的“以人为本、以法为准、以德为先”。 “ 用人有疑，疑人也用”提法的操作问题：不易在用人者与被用者之间形成相互信任的积极互动关系，难以区分“可疑的人”与“可信的人”。制度设计时的考虑周全不应是针对人，而是为了将事情做得更好，它不存在疑人与否，更不应故意作疑人设计。 制度设计目标在于为人们愉快、高效地做正确的事提供保证，良好的制度更有助于发挥员工的作用、为顾客创造价值、并提升企业存在意义。 战略制度文化 —— 企业文化建设特点 文化理念形成是一个潜移默化的替代过程，消除一种阻碍企业发展文化的影响不能简单地通过对该文化的批判来实现。建设企业文化必须提出一种能为人们所接受的新理念，并以此逐渐替代原有的文化理念。 企业文化建设与心理倾向形成一样，不是不破不立，而是不立不破。正如俗话所说：“地上种了菜就不易长草，心中有了善就不易生恶”。 “ 要想散布阳光到别人心里，首先自己心里要有阳光”。 战略制度文化 —— 破旧与创新关系 要人为打破一种模式并不难，难得是找到一种更好、更适合的形式取代它。受综合国力、科技配套、时代风尚等影响，做到这一点并不容易。 ——2000 年春节联欢晚会总导演赵安 有些事情，是不能用解决困难来处理的；而是要如何去适应。能适应各种乱象的人，才是真正的成功者。 —— 斯蒂芬·厄克特 (Stephen Urquhart) 刚刚让人提出建议，马上就对其横加指责，这不可能让人真正关注改进。在踩油门的同时踩刹车，很难指望汽车会前进！创新：如果正前门关了，并没有人阻止你走侧门啊！ —— 伯纳德·伊洛 创新本身不是目标。曾有一批中青年画家办画展，在前言中宣称：“我们要创新，要摧毁一切旧的东西。”黄老就半开玩笑地说：“画得好就够了，为何非要摧毁别人的呢？ ”—— 李韬·黄永玉关于人文和艺术的谈话·羊城晚报， 1999/6/23· 转引自“中国剪报 ”1999/7/9 （6） 战略制度文化 —— 企业文化建设问题 有人认为：科学管理重在控制人的行为，行为科学重在控制人的心理，而企业文化重在控制人的灵魂，似乎管理越来越让人失去自我，变成了社会组织的奴隶。 鉴于此，有效的文化应该具有稳定、包容、不拒变化的特点，而不应成为窒息、抑制企业新生力量的“陷阱”，更不应该是扼杀、埋葬自由创新思想的“坟墓”。 战略制度文化 —— 东方管理文化 以人为本，以法为准，以德为先。 内圣外王：格物、致知、诚意、正心、修身、 齐家、治国、平天下。 儒（孔子）：修己安人、以民为本。 道（老子）：道法自然、无为而治。 佛（释迦）：与人为善、因果报应。 墨（墨子）：尚贤重俭、兼爱利人。 法（韩非）：赏罚敬信、唯法为治。 兵（孙子）：运筹权变、出奇制胜。 战略制度文化 —— 领导突然离岗度假试验 假设你是某公司的 CEO ，临时接到董事局的通知，安排你及家人于次日去一个遥远的海滨城市度假三个月。在此期间，你不能以任何形式与公司联系，更不能进行现场指挥。 为使公司的工作不因你的临时度假而受到影响，现允许你写一份不超过 500 字的文件，以便对未来三个月内公司的运作进行交接安排。 你将如何写这一份工作安排书？由这一假想的领导突然离岗度假试验，你是否能够从中受到启发，找到进一步提高自己战略领导能力的途径？ 战略变革的阻力 战略变革的策略 战略变革的策略 成功地管理战略变革的要求 成功地管理战略变革的要求 补充：未来的战略 未来市场竞争的特点： ☆ 需求个性化  ☆ 环境亚稳化  ☆ 竞争全球化  ☆ 服务系统化  ☆ 合作重于竞争 补充：未来的战略 现有战略发展的新动向：  ☆ 战略柔性化  ☆ 组织智能化  ☆ 结构虚拟化  ☆ 导向价值化 补充：未来的战略 未来战略的特征：  ☆ 战略的柔性  ☆ 战略的重点在组织设计上  ☆ 生产者主权的突出  ☆ 战略与宏观经济的关系增加  ☆ 经营战略与财务战略的关系增强 补充：未来的战略 未来战略的误区：  ☆ 因多变性而放弃总体战略定位  ☆ 把战略思想与战略规划混为一谈  ☆ 把竞争效率与战略混为一谈  ☆ 对未来把握的盲目乐观与盲目悲观  ☆ 零和博弈的竞争哲学 课程大作业 要求： 1 、任选一个案例进行分析，不需抄案例正文。 2 、最迟 14 周三晚上考试前交。 紧急 不紧急 重 要 不重要 I． II ． III ． IV ． 危机 急迫的问题 限期完成的任务 竞合互动考虑 持续竞争优势构建 战略构思、适当休闲 不速之客 接听某些电话 处理某些信件或公文 某些受欢迎活动 琐碎工作 回复某些电话 处理某些信件或公文 某些受欢迎活动 对正在发生的事情和事物运行的现状保持通晓； 培养一种支持战略的风气和文化； 保持组织对变化的反应力和革新精神； 建立和谐的关系，抑制内部摩擦和权力斗争； 强化道德标准和行为； 有效的控制  战略实施所需要的资源基础。主要指资源的供给、分配、安置及相互之间的比例关系。资源的合理配置为战略实施提供了成功的条件。 资源配置涉及 :(1) 类别 ; (2) 规模 ; (3) 质量 ; (4) 成本 ; (5) 及时性 ; (6) 协调性等。 资源配置按照战略期分阶段进行配置，通常按年度或月度进行分配。  1. 市场资源配置 市场资源为可获取的市场机会和进入市场、占领市场的力量。配置方法为市场策划。 （1）从市场细分中得到有竞争力的市场机会。 （2）配置与市场机会相适应的产品类和产品量。 （3）配置进入、占领市场的力量。销售渠道与经销网络建设和改造；选择泽广告力度与范围；价格匹配；配置售后服务力量。 2. 生产资源配置 生产资源为生产所需的物质要素和生产力的配置。配置的方法为生产过程组织与设计。 （1）产品的选择、研发、品种的安排与更替（技术配置）。 （2）生产区位的选择与配置（地理配置）。 （3）设备的选择、购买与生产线的配置（设备生产力配置）。 （4）生产规模与过程控制的设计（管理配置）。 3. 人力资源配置 人力资源为战略发展所必需的人员的类别、层次、数量、品质、成本、和文化传统特征。配置的方法为人与事及效果的匹配设计。 （1）为战略发展、业务活动所必需的职位分解和职位调整（职位系统配置）； （2）人员的能力与职位要求的匹配（人与事的配置）； （3）规则、机制的设计与修订（规制的配置）； （4）人员成本预算。 4. 财务资源配置  财务资源为资金的数量和资金筹措、控制体系。配置的方法为财务预算。 （1）为战略发展、业务活动所必需的资金总量和到位时间（资金预算）； （2）按业务活动方向和轻重缓急分配资金（资金分配）； （3）资金的来源与筹措方式的设计（自我积累、发行股票、借债）（渠道配置）； （4）资金运作的控制体系（投向、成本、效益）。 见战略管理教学案例 PPT 文件。 战略（指实施后）评价的性质 战略管理决策会对企业产生显著和持久的影响。错误的战略决策会给企业带来严重的后果，而且难以扭转。因此，战略评价对企业利害攸关，而及时的评价可以使管理者对潜在的问题防患于未然。 战略评价包括三个基本活动：  （1）考察企业战略的内在基础  （2）将预期结果与实践结果进行比较  （3）采取纠正措施以保证行动与计划的一致 充分与及时的反馈是有效战略评价的基石，战略评价不会比它所基于的信息更为准确。来自最高管理层的过大压力可能会促使基层管理者编造统计数字，以使上级满意。 战略评价是一项复杂而敏感的工作。过于强调战略评价可能会导致高额开支和不利的影响。没有人愿意接受过于严格的评价！管理者越试图评价他人的行为，他的控制力就会越小。然而，过少的评价和没有评价会导致更糟糕的后果。战略评价是保证实现既定目标的必要条件。 对战略的评价必须从短期和长期两个方面来进行。经营战略往往不会影响企业短期的经营效果，但到了发现战略失误时却为时已晚。 在战略管理研究和实务领域，关于战略评价标准并不像一般所想象的那样看法一致，至少存在下列几种典型的观点： 其一；利润最大化.这一观点认为战略的目标就是获得最大化的利润。由于利润是在不同年份产生的，所以，所有各年的利润要折算成当前的现金价值，把这些现金价值加总就是企业当前的总价值，战略的目标就是使这个总价值最大化，自然，能否使总价值最大化就成为判断战略是否有效的标准。 其二：市场占有率。持这一观点的人认为，单纯追求利润最大化会使企业忽视长期利益，并且未来年份的利润又是不可预测的，所以把利润最大化作为一个评价标准实际上是不可操作的，并且还会使企业过分关注利润，导致经营上的短视。持本观点的人认为，市场占有率是企业长期利益的最好保证，因此用市场占有率代替利润是一个更好的办法，战略管理只要紧盯市场占有率这个目标，就自然可以成为卓越的公司。据此，市场占有率的高低就成为战略优劣的评价标准。 其三，多元目标。这一观点的拥护者认为企业战略标准由多种因素决定，社会环境、企业的组织结构、企业利益相关方都会对战略评价标准产生影响，所以没有绝对一致的标准，战略因此要满足多种目标的要求，利润只是其中的一个。  主流观点的局限性 　　对于第—种观点，其缺陷主要有两点： 　1．利润是不可预测的。除非是固定收益的资产，几乎没有哪个公司可以准确地预测以后年度的利润，特别是涉及到长期的利润预测几乎是不可能的，所以该评价标准只具有理论上的意义，实际上无法使用。 　2．不能简单地以利润来衡量企业价值。一个很明显的例子是，在股票市场上，企业股票总值有的不到企业利润的 10 倍，有的却高达数百倍，如食品行业与高技术行业。即使是在同一行业内，市盈率也经常会不一样。我们不认为股份市场总是能客观反映企业价值，但这种稳定的、普遍性的偏差却反映了根据利润判断企业价值的缺陷。 　 　　第二种观点的缺陷是市场占有率不能保证企业的未来，特别是对于一些衰退行业而言，市场占有率说明不了什么问题。有一个例子很能说明这一点， 2003 年，国内某企业在软盘制造业占据了约 60% 以上的市场份额，但这是一个正在迅速衰退的行业，企业每年的利润都在迅速下降。 　 第三种观点有其现实的意义，但问题是这种观点很容易使战略管理陷入相对主义者的争论之中，从而降低战略的实用价值。战略就是战略，不应该承载过多的功能，所以多元化标准不宜在实际的战略管理过程中推广。  （1）环境的复杂程度急剧提高 （2）不确定性增强，正确预测未来愈加困难。 （3）变量日益增多。 （4）准确计划所能够涵盖的时期变得更短，即使是最好的计 划也在迅速地过时。 （5）影响企业经营的国内外事件不断增加。 企业战略管理中的一基本矛盾是既定的战略同变化着的环境之间的矛盾。企业战略的实施结果并不一定与预定的战略目标相一致，产生这种偏差的原因很多，主要有三个方面的原因： 1 、制定企业战略的内外环境发生了新的变化。如果在外部环境中出现了新的机会或意想不到的情况，企业内部资源条件发生了意想不到的变化，导致原定企业战略与新的环境条件不相配合。 2 、企业战略本身有重大的缺陷或者比较笼统，在实施过程中难以贯彻，企业需要修正、补充和完善。 3 、在战略实施的过程中，受企业内部某些主客观因素变化的影响，偏离了战略计划的预期目标。如某些企业领导采取了错误的措施，致使战略实施结果与战略计划目标产生偏差等。 企业中有三种类型的控制： （1）战略控制 （2）战术控制 （3）作业控制 对以上企业活动与预定的战略目标偏离的情况，如果不及时采取措施加以纠正的话，企业的战略目标就无法顺利实现，要使企业战略能够不断顺应变化着的内外环境，除了使战略决策具有应变性外，还必须加强对战略实施的控制。  战略控制，是指将预定的战略目标与实际效果进行比较，检测偏差程度，评价其是否符合预期的目标要求，发现问题并及时采取措施籍以实现企业战略目标的动态调节过程。战略控制的目的主要是控制战略失效。  战略失效，是指企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态。 战略控制可分为：行为控制，产出控制。 行为控制：直接对人们进行的具体生产经营活动的控制，它基于直接的个人观察。 产出控制：检查活动成果是否符合战略计划或评价标准的要求而进行的控制，它基于对定量数据（如销售额、财务或生产记录等）的测定。 战略控制常用方法： 1 、预算  2 、审计  3 、个人现场观察 1、确定评价标准 2 、评价工作成绩 3 、反馈（纠正偏差） （1）企业经营战略实施的控制是企业战略管理的重要环节，它能保证企业战略的有效实施。战略决策仅能决定那些事情该做，那些事情不该做，而战略实施的控制的好坏将直接影响企业战略决策实施的效果好坏与效率高低，因此企业战略实施的控制虽然处于战略决策的执行地位，但对战略管理是十分重要的，必不可少的。 （2）企业经营战略实施的控制能力与效率的高低又是战略决策的一个重要制约因素，它决定了企业战略行为能力的大小。企业战略实施的控制能力强，控制效率高，则企业高层管理者可以做出较为大胆的、风险较大的战略决策，若相反，则只能做出较为稳妥的战略决策。 （3）企业战略实施的控制与评价可为战略决策提供重要的反馈，帮助战略决策者明确决策中哪些内容是符合实际的、是正确的，哪些是不正确的、不符合实际的，这对于提高战略决策的适应性和水平具有重要作用。 （4）企业战略实施的控制可以促进企业文化等企业基础建设，为战略决策奠定良好的基础。 1、保证适宜性  2 、保证可行性  3 、保证可接受性  4 、调节整体利益和局部利益、长期利益和短期利益的不一致性  5 、适应多样性和不确定性 6 、保持弹性和伸缩性 1、必须要有经营战略规划和实施计划。企业经营战略控制是以企业的经营战略规划为依据的，战略规划和实施计划越明确、完整和全面，其控制的效果就有可能越好。 2 、健全的组织机构。组织机构是战略实施的载体，它具有能够具体的执行战略、衡量绩效、评估及纠正偏差、监测外部环境的变化等职能，因此组织结构越是合理、明确、全面、完整，控制的效果就有可能越好。 3 、得力的领导者。高层管理者是执行战略控制的主体，又是战略控制的对象，因此要选择和培训能够胜任新略实施的得力的企业领导人。 4 、优良的企业文化。企业文化的影响根深蒂固，如果有优良的企业文化能够加以利用和诱导，这对于战略实施的控制是最为理想的，当然这也是战略控制的一个难点。 在制定和实施战略的过程中，必须同时考虑现有的定量分析因素、信息上的缺陷因素、不确定性因素、不可知的因素以及人类心理等因素。在这些因素中，有一些是企业的内部的特点，正是这些特点才使统一行业中的各个公司有所差异。另一些因素由于受到行业性质和环境的制约，则使一个行业中的企业战略较为相似。  无论何种行业，尽管各种因素的影响力度不同，但影响战略控制的因素可以分为三类： 1 、需求和市场 2 、资源和能力 3 、组织和文化 上述三类因素在现代企业及当前的经营环境中呈现如下趋势：  1 、更加重视质量、价值和顾客满意。不同的需求驱动因素（如便利、地位、风格、属性、服务等）在不同的时间和地点扮演了不同的角色。现代的顾客在做出购买决策时更加重视质量和价值。一些卓有成效的公司致力于提高质量，同时降低成本，它们的指导思想是持续不断的用更少的成本提供更多的东西。 2 、更加重视客户关系建设和竞争导向。现代业关注于培养顾客的忠诚度，从交易过程转向关系建设，和企业的关联者保持和谐融洽的状态。 3 、更加重视业务流程管理和整合业务功能。现代企业从管理一系列各自为政的部门转向一系列的基本业务流程，企业组成跨部门的工作团体管理这些基本流程。 4、更加重视全球导向和区域规划。现代企业的边界日益扩张，无国界经营成为发展潮流。当企业进入国外市场时，必须转变传统风气去适应当地的影响力量。企业必须从全球化的角度进行战略思考，但战略计划和实施却是区域化、当地化。 5 、更加重视战略联盟和网络组织。一旦企业全球化，他们就会意识到无论他们多么大，他们已经失去了保证成功的某些资源和能力。考虑到完整的价值链，他们认识到了和其他组织进行合作的必要性和重要性。高层管理者把越来越多的时间用于设计战略联盟和网络组织上，以此形成竞争优势。 6 、更加重视权势架构及其影响。任何组织都存在利用权势实现个人或集团利益现象，在许多时候，企业的战略决策就是由权势决定的。现代企业面临的复杂环境决定了人们在目标、价值观念、利害关系、职责和认识上的分歧，同时彼此对对方由控制权，在某种程度上依赖对方。 1、从控制时间来看，分为如下三类： （1）事前控制 （2）事后控制 （3）随时控制  2 、从控制主体的状态来看，分为如下两类： （1）避免型控制 （2）开关型控制 3 、从控制的切入点来看，可以分为如下五种： （1）财务控制 （2）生产控制 （3）销售规模控制 （4）质量控制 （5）成本控制 共同价值观 结构 人员 战略 技能 制度 作风 自由企业家式管理 合作式管理 混乱式管理 木偶式管理 战略管理的方式 高 层 经 理 的 参 与 程 度 高 低 组织结构的战略性调整 业务流程的改组与重组 资源配置的基本点 （一）战略与组织结构 1. 环境、实力、目标之间的平衡形成战略。战略的结果是实现目标。 2. 环境的变化通过战略设计和战略实施影响组织结构的变化。 3. 组织结构是企业的骨骼系统，是企业的运筹体系，是实现战略的手段。 4. 战略需要实现目标的能力。结构形成能力。战略发生变化，企业能力相应调整，结构就要相应变革。 5. 上期的战略实施形成现时的结构，下期的战略实施形成将来的结构。关键在于如何从现时的结构改变成将来所需要的结构。 6. 结构的变革要确定战略要求的是部分改造，还是重新设计。 （二）战略导向对结构的要求 实现战略目标需要：  1. 接近消费者。将便利消费者、满足消费者需求作为结构改革的基准。克服便利自己、疏远消费者的弊端。  2. 加快反应的速度。将结构对环境的敏感性作为结构改革的基准。克服结构反应迟钝、臃肿的弊端。  3. 多元化经营。 将单一经营结构转换成多元化经营结构。产品多元、地区多元、用户多元等。  4. 明确经营重心。将分散的结构配置集中为最擅长的经营结构配置，突出核心能力。  5. 增强组织效能。将结构的基本部分加以组合、分解，不改变其基本结构，关键在于提高结构的效率。 公司组织结构战略调整的目的在于提高组织效率。组织结构的战略调整会引起组织流程的改组和业务调整，并对流程效率提出要求。 企业流程是企业的投入、转换、产出的过程结构，即企业流程由哪些部分所组成，各组成部分的数量，各组成部分之间的相互关系。组织结构的调整会使企业流程中某些部分的关系、流向、流量、速度发生变化。  企业流程改组（ restructuting ）的基本目的是使企业规模和市场需求、和企业能力相适应，提高组织效能和效率。其基本内容是缩小企业规模。通常会涉及组织结构的调整和变化。  企业流程重组（ reengieering ）的基本目的是降低成本、确保质量、加快速度、提高服务水平、增强转换能力。其基本内容是对生产过程、服务过程的革新和重新构造。通常是在结构不变的基础上提高过程的效率、效果。 企业流程改组（ restructuting ）大多表现为业务调整，主要涉及： （1）集团公司下属企业的数量； （2）由产品类所限制的事业部的数量； （3）企业分支机构的数量； （4）职能部门的数量； （5）组织层次的数量； （6）员工的数量； （7）设备及生产线的数量等。  企业流程改组的依据是在行业中的弱势地位导致的生存危机。 企业流程重组（ reengieering ）主要表现为过程的革新性 设计，过程的重新构造。主要涉及： （1） 原作业线的设计原则是否适应产品生产效 率的要求（产品原则、工艺原则、综合原则）。 （2）原作业线的空间组织是否合理（空间配置）。 （3）原作业线的时间组织是否合理（时间配置）。 （ 4 ）原作业线中的信息导向、流向是否合理（信息配置）等。 流程重组的依据是原作业过程的功能僵化、壁垒增多、成本增高、效率下降。 战略选择过程是作出选定某一特定战略方案的决策过程。拟订和评价可供选择的战略方案，是进行这个战略决策过程必不可少的先决条件 —— 是一种智力过程。 战略选择的影响因素： 企业对外界环境的依赖程度 管理者对待风险的态度 企业过去的战略 企业中的权力关系 中层管理人员和职能人员的影响力 竞争对手的反应 战略选择方法： （1） SWOT 模型分析 （2）战略选择矩阵 结合企业自身优劣势和内外部资源运用两方面的情况，回答企业适于何种战略的问题。（3）战略聚类模型（略）   由市场增长率和企业竞争地位两个坐标所组成一种模型，是可供企业选择战略使用的一种指导性模型，它是由小汤普森（ A. A. Thompson. Jr. ）与斯特里克兰 (A. J. Strickland) 根据波士顿矩阵修改而成。  A ．象限Ⅰ中的企业处于最佳战略地位，宜采用集中化战略，如果说企业资源有余力，可考虑纵向一体化，也可采用同心多元化战略。  B ．象限Ⅱ中的企业有四种战略方案可供选择，即制定或重新制定市场开发或产品开发战略，横向一体化，分离和清理。  C ．象限Ⅲ中的企业，通常是要减少其对原有业务的资源收入，如能找到持乐观态度买主可以采取分离或清理战略。  D ．象限Ⅳ中的企业，可进行同心或水平多元化战略以利用原有经营优势。（4）应用战略选择模型的局限性  A ．三种模型均为概念型模型；  B ．三种模型均为规范型模型；  C ．三种模型均为理性型模型。 企业对外界环境的依赖程度 管理者对待风险的态度 企业过去的战略 企业中的权力关系 中层管理人员和职能人员的影响力 竞争对手的反应 （1）盲目跟随； （2）墨守成规； （3）针锋相对； （4）过度多元； （5）孤注一掷； （6）本末倒置； （7）顾此失彼。 战略计划（方案）制定出来之后，战略管理过程没有结束，相反才刚刚开始。必须把战略思想转变为战略行动。 战略的实施将从上到下地影响企业，它会影响到企业所有的部门和功能领域。 所谓战略实施就是执行达到战略目标的战略 计划或战略方案，这是一个将战略付诸于实际行动的过程。 成功的战略制定并不能保证成功的战略实施。尽管战略实施与战略制定之间有着密切和复杂的关系，但这两者间又有着根本性的区别。 适宜的 战略制定 不适宜的 战略实施 优异 很差  成功 实现增长和市场占有率目标，并能获利  失败 尽管失败的原因很难分析，但一个糟糕的战略加之又没有能力去实施，肯定会失败 挽救或毁灭 好的实施可挽救一个不好战略，也可能加速其失败的过程  麻烦 很差的实施妨碍一个好的战略发挥作用，而管理者可能认为是战略不适宜企业 战略制定与战略实施的关系 即使是技术上最完善的战略计划，如果不被实施的话，也只能是徒劳无益的。很多企业投入了大量的人力、物力、财力和时间来制定战略计划（方案），而却把战略计划束之高阁，把实施战略的手段和环境置于脑后！导致变革的不是计划本身，而计划的实施。技术上不很完善但得到良好实施的计划，要比那些完美却从未实施的计划更有成效。 在战略的实施和执行过程中，每个管理者都承担着积极的角色。 实施战略与其说是科学，其实更是一门艺术。 在竞争对手有着相似的战略或战略可以轻易的被模仿时，取得领先地位的另一条途径就是以更好的战略实施打败它们。 1、战略实施的性质  成功的战略制定并不保证成功的战略实施。二者虽然相互依赖、不可分离，但却有着不同的特性。战略制定与战略实施的区别如下： 主要是一种行动过程 主要是一种思维过程 在行动中管理和运用力量 在行动之前部署力量 需要对众多人进行协调 只需要对少数人进行协调 需要特殊的激励与领导技能 需要良好的直觉与分析技能 注重效率 注重效能 战略实施 战略制定 2、战略实施中的主要管理问题 从战略制定到战略实施的转变需要有从战略制定者到部门主管的责任的转移，这种责任的转移会给战略实施带来困难，在战略制定决策出乎中层和低层管理者的意外时尤其如此。管理者和员工更多地是为可预期的个人收益而不是为企业的利益所激励。因此，使部门管理者尽可能多地参与战略制定活动非常重要。同样重要的是，战略制定者亦应尽可能多地参与战略实施活动。 对于战略实施来说，最重要的管理问题包括：  （1）制定年度目标  （2）制定政策  （3）资源配置  （4）调整现有组织结构  （5）企业改组与流程再造  （6）调整激励措施  （7）使管理者与员工适应新战略  （8）减小变革阻力  （9）培育支持新战略的企业文化  （ 10 ）调整生产作业流程 （ 11 ）开发有效的人力资源管理 企业的具体情况不同，所采取战略实施的模式也不同。一般可供企业选择的战略实施模式有如下几种： 1 、指挥型 理性行动者 —— 强制执行  2 、变革型 设计者 —— 通过变革推动战略的实施  3 、合作型 协调者 —— 发挥集体智慧  4 、文化型 指导者 —— 运用文化手段建立共同的价值观和行为准则  5 、增长型 评价者 —— 激发全体员工执行战略的积极性和主动性 1、建立一个有竞争力和资源力量的组织以成功的实施战略 2 、建立支持战略的预算、政策、信息交流系统和奖励制度 3 、建立一种支持战略的公司文化 4 、发挥带动战略实施的有效领导作用 1、我国企业战略实施能力不足的主要原因 面对更为复杂多变的严峻竞争形势，我国企业越来越重视战略管理，希望通过制定明确清晰的发展战略增强自身的核心能力和国际竞争力，但却又因为不能快速有效地实施发展战略，而丧失持续发展动力。总的看来，企业战略实施能力不足主要来源于两个方面的原因： （1）只讲制定，不讲实施。借助“外脑”力量是当前国内企业制定发展战略的主要方式，但在项目咨询过程中，容易出现管理层认为制定发展战略就是撰写战略方案和咨询报告，从而对咨询团队过分依赖、不能真正深入思考、对战略方案“拥有感”不足的问题，结果在对战略方案达成共识时，忽略了对战略实施的深入考虑。尤其是在战略制定与实施的责任主体分离时，战略目标就很难实现。 （2）只讲战略，不讲战术。言必称战略是当前国内企业的一大突出进步，可战略关注的是企业长期可持续健康发展的整体性、全局性、根本性的问题，最终还需要短期的战略措施和行动计划来实现战略目标和发展方向，其实质都是责权利的重新界定、资源和利益的重新分配，对这个问题处理不善往往往往影响战略实施的成效。 2、提高企业战略实施能力的途径  在新的竞争环境下，谁能快速而有效地把发展战略付诸于实践，谁就能够在未来竞争中树立比较优势。 　（1）战略认同为战略实施提供群众基础和根本动力。 在战略制定及实施过程中，应尽可能地让实施战略的领导者和全体员工深入参与，确保公司上下对战略目标及措施的高度认同和充分拥护，从而为推进战略实施奠定良好的群众基础和思想基础。 （2）实施计划为战略实施提供行动依据。  战略的本质揭示了企业现在及未来存在的根本意义，要具体落实战略方案，还要具体制定实施计划，包括对企业总目标、总任务在时间上的分解，在各事业部和职能部门等空间上分战略及其措施的落实，关键的战略成功要素和重点指标的取舍，以及资源配置的优先顺序等。此时要深入考虑影响战略实施的领导风格、组织结构调整、企业文化、资源满足程度、管理变革支持等因素，以确保战略实施效果。只有详实周密的实施计划才能使战略目标的实现更为坚实可靠。 （3）战略评价机制为确保战略实施效果及战略调整创造条件。 　　战略实施的效果如何，企业还需要建立跟踪和评价、考核机制。 一、战略实施基本问题 二、战略实施与组织结构 三、导致战略实施失败的常见错误  1. 谁来实施？（制定者与实施者沟通，企业上下目标协同问题等） 2. 必须做些什么？（结果目标） 3. 如何实施？（途径与方法） 明星 毛利润 + + 追加投资 + + 问号 毛利润  + 追加投资  + + 收获 毛利润 + + 追加投资 + 失败  毛利润  + 追加投资 + -国际长途 - 电报业务 <2% 国内长途 24% 本地业务 67% 数据业务 6.5% 10% 市场增长率 10.0X 相对市场占有率 移动通信业务 （ 30% ， 145% ） 无线寻呼业务 （ 80% ， -26.1% ） 固定宽带数据业务 （ 10% ， 201.8% ） 移动宽带数据业务 （预测） 高 100% 低 1.0X 低 高 相对市场占有率 市场增长率 Sample ：中国联通·某省业务 BCG 分析 1、行业吸引力—竞争能力矩阵的基本结构及其战略选择。 该矩阵是由美国通用电气公司（ GE ）针对波士顿矩阵的局限性提出的业务结构分析方法，它把外部环境（用行业吸引力表示）和企业内部实力（用竞争能力表示）归结在一个矩阵内，并以此进行经营战略的分析与评价。其中， 行业吸引力划分为高、中、低三个档次，企业应找出影响行业吸引力高低的若干关键外部环境因素，并以此来评价行业吸引力。 竞争能力划分为强、中、弱三个档次，企业应找出影响企业竞争能力的若干关键内部可控因素，并以此与主要竞争对手相比较来评价企业实力。 　　　　行业吸引力 　高　　　　中　　　　低 　　　　　　竞争地位 　　强　　　　　中　　　　　弱 A B D C E G F H I  行业吸引力的三个等级与竞争能力的三个等级构成一个具有九象限的矩阵，企业中的每一经营单位都可放置于矩阵中的每一位置。但总体来讲，可以归结为三类并采用相应的战略：  ⑴ 发展/扩张类（所在象限包括：A、B、C，称为“绿灯区”） 这类经营单具有较强的竞争地位，同时这类行业也很有发展前途，应采取扩张战略。  ⑵ 选择性投资类（所在象限包括：D、E、F，称为“黄灯区”） 这类经营单的竞争地位和行业前景都处于中间地位，应采取维持战略即通地市场细分、选择性投资、纵向一体化等努力维持现有市场地位。  ⑶ 收获或放弃类（所在象限包括：G、H、I，称为“红灯区”） 这类经营单的竞争能力和行业吸引力都很低，应采取回收战略，即有计划降低市场占有率，回收资金。对还有盈利的单位，采取逐步回收资金的抽资转向战略；对不盈利但占用资金的单位则采取放弃战略。 2、行业吸引力—竞争能力矩阵的局限性 相对于波士顿矩阵是一个改进，它考虑了更多的影响因素，而且这些因素在不同时期、不同产业中灵活应用，使之更适合具体情况。但是，它也存在一定的局限性，具体表现有： 等级计算的主观性； 行业力评价的模糊性； 确定投资优先顺序的方法不完全实用； 战略建议的笼统性。 3、荷兰皇家—壳牌石油公司的政策指导矩阵（ P 228 ）  该矩阵是行业吸引力 —— 竞争能力矩阵的改进，与其结构大体相同，只是以“产业前景”代替了“行业吸引力”，将企业内经营单位的策略归结为八类。 弱 中 强 弱 中 强 强 经营单位的竞争能力  不再投资 （尽快清算） 分期撤退 加速发展 或撤退 分期撤退 密切关注发展 不断强化 资金源泉 发展领先地位 领先地位 行业前景 生命周期法由亚瑟.利特尔咨询公司提出。  1 、行业生命周期 —— 企业竞争地位矩阵的基本结构与战略建议 ⑴ 基本结构 以行业生命周期（投入、成长、成熟、衰退）为横坐标，企业竞争地位（支配、强大、有利、防御、软弱）为纵坐标，组成一个由 20 单元的生命周期矩阵。识别某项业务在生命周期中所处阶段的主要标志有：市场增长率、需求增长潜力、产品品种多少、竞争者多少、市场占有率状况、进入壁垒、技术变革和用户购买行为等。根据这些特征可对所在行业的阶段作出判断 确定企业竞争地位是根据经营单位的市场占有率、资金利润率、投资、销售利润率、成本领先地位、技术领先地位、附加值率等来综合定性判断的。企业在一个行业中的竞争地位有以下五种： 支配地位、强大地位、有利地位、防御地位、软弱地位。  ⑵ 战略建议  按照亚瑟·利特尔咨询公司的建议，有四种战略选择，即发展战略、有重点地发展战略、调整战略与退出战略。 软弱 防御 有利 强大 支配 企业竞争地位 投入期 成长期 成熟期 衰退期 行业生命周期 软弱地位 防御地位 有利地位 强大地位 支配地位 衰退期 成熟期 成长期 投入期 企业 竞争地位 行业生命  周期 相应 发展 有 重点 发展 调整 退出 生命周期曲线的抽象性 行业演变的单一性 生命周期的不可控性 生命周期不同阶段适用的战略模式化 Profit Impact of Market Strategies 市场战略对利润的影响 产生于 20 世纪 60 年代 GE PIMS 分析的主要目的是现决定业务战略的某些“市场法则”，研究影响投资收益率 (ROI) 、现金及利润变动情况的战略因素以及特定业务可以采取的战略类型 分析分类： 1. 经营单位环境特性 2. SBU 竞争地位 3. 生产过程结构 4. 可支配预算分配方式 5. SBU 业绩 1、投资强度。投资强度以投资额对销售额的比率或对附加价值的比率来表示。一般说来，较高的投资强度会带来较低的投资收益率和现多流量。 2 、劳动生产率。它以每个员工所创造附加价值的平均值来表示。劳动生产率与经营业绩呈正相关关系。劳动生产率高的经营单位较劳动生产率低的经营单位有较高的经营业绩。 3 、市场竞争地位。它可以用相对市场份额来表示。市场份额对利润和现金流动有正向影响。 4 、市场增长率。一般说来，较高的市场增长率会带来较多的利润，但对投资收益率没有什么影响，对现金流量则有不利的影响。 5、产品(服务)的质量。产品质量与经营业绩密切相关。出售高质量产品(服务)的单位较出售低质量产品(服务)的单位具有较好的经营业绩。对集中的市场或一体化程度较低的业务来说，高质量产品格外重要。另外，产品质量与市场占有率具有明显正相关关系，二者起互相加强的作用。 6 、创新或差异化。当一个经营单位已经具有了较强的市场竞争地位时，通过采取创新战略或差异化战略来增加研究与开发费用、增加产品种类与差异化程度会提高经营业绩。反之，当经营单位的市场竞争地位较弱时，采取上述战略则会对利润有不利影响。 7、纵向一体。一般而言，处于成熟期或稳定市场中的经营单位提高纵向一体化程度会带来较好的经营业绩。而在迅速增长或处于衰退期的市场条件下，纵向一体化程度的提高对经营业绩有不利的影响。另外，经营业务一体化程度较低时需要有较高的产品质量。 8 、成本因素。工资增加、原材料涨价等生产成本的上升对经营业绩的影响程度及方向是比较复杂的。这取决于经营单位如何在内部吸收成本上升部分或怎样将增加的成本转嫁给客户。 9 、现时的战略努力方向。企业或经营单位不同时期的战略目标、战略态势以及战略类型不同，这些都会对投资收益率和现金流动产生影响。 1. 投资强度 高 →ROI( 投资收益率 )↘ ， CF↘ 提倡租赁设备（例子） 2. 劳动生产率 高→业绩 ↗ 3. 市场竞争地位 高→收益 ↗ 图 8-12  → 现金盈余 4. 市场增长率 高→利润 ↗  ， 但资金维持， CF↘ BCG 分析一致 5. 产品或服务质量 高→业绩 ↗ 好 ↗→→ 市场占有率↗，强正相关 6. 革新或差异化 市场竞争地位强， R&D↗→ 业绩 ↗ 市场竞争地位弱， R&D↗→ 业绩 ↘ 7. 纵向一体化 成熟、稳定市场下，业绩 ↗ 迅速增长、衰退市场，业绩 ↘ 8. 成本 复杂，取决于成本节约和如何向客户转嫁 9. 现时的战略努力方向 以上任意因素改变，该因素对业绩相反影响。 1、提出决策目标  2 、确定方案标准  3 、标准的重要性评价 4 、比较和选择被选方案 5 、评估风险 战略评价与选择的主要标准有三个：适用性、可接受性和可行性。  1 、适用性 ● 所谓适用性是这样一种评估标准，它用来评估所提出的战略对组织所处的环境的适应程度以及与其自身资源的匹配性，还有它能否保持或加强组织的竞争地位。换句话说，一个适用的战略应该保持组织目标、资源条件与外部环境的一致性，这种一致性是选择战略时首先要考虑的标准。 ● 在评估战略的适用性时，应主要考虑以下几个问题。 2 、可行性  l 所谓可行性是指组织有能力成功地实施既定的战略。换句话说，一个可行的战略应该是组织依靠当前拥有的资源和能力就可顺利实施且能达到既定要求的战略。  l 在评价战略的可行性时，尤其需要注意以下一些问题： （1）是否有足够的物力和财力支持实施该战略。 （2）是否具有有效竞争的技术和手段。 （3）是否能够保证获得所需要的管理能力。 （4）是否有能力达到所要求的经营水平。 （5）是否能够取得所需要的相对竞争地位。 （6）是否有能力处理竞争性活动。 （7）当环境突然发生变化时，是否有能力处理危机事件。  3 、可接受性  l 评估战略的第三个标准是可接受性，这种可接受性与人们的期望密切相关，因此，它带有更多的主观性。一些人认为“可接受”的战略对另外一些人可能就是不可接受的，尤其是在两者的期望相矛盾的情况下。因此，在很多情况下企业所选定的某种战略方案，实际上是不同利益集团讨价还价和折衷的产物。 在评估战略的可接受性时，应注意以下一些问题： （1）从利润率的角度看企业或组织的财务状况会发生怎样的变化，这种变化对资本结构和利益相关者的利益将产生怎样的影响。 （2）会带来哪些财务和经营风险，这些风险产生的最重要影响是什么。 （3）各部门、团体或个人的职位变化怎样，是否容易引起它们之间的矛盾和冲突，这种矛盾和冲突是否易于解决。 （4）主要利益相关者以及社会公众是否接受所提出的战略，他们是否有能力阻止该战略的实施。 。 鲁梅尔特（ R. Rumelt ）提出了战略评价的4条标准： 一致（ consistency ） 协调（ consonance ） 可行（ feasibility ） 优越（ advantage ） “ 协调”与“优越”主要用于对公司的外部评估；“一致”与“可行”则主要用于内部评估。  （1）一致 一个战略方案中不应出现不一致的目标和政策。组织内部的冲突和部门之间的争执往往是管理失序的表现，但它也可能是各战略不一致的征兆。鲁梅特提出下列三条准则以帮助确定组织内问题是否由战略的不一致所引起： ● 尽管更换了人员，管理问题仍持续不断，以及如果这一问题像是因事发生而不是因人而发生的，那么便可能存在战略的不一致。 ● 如果一个组织部门的成功意味着被理解为另一个部门的失败，那么战略之间可能存在不一致。 ● 如果政策问题不断地提交到最高领导层来解决，那么便可能存在战略上的不一致。 （2）协调  协调是指在评价战略时既要考察个体趋势，又要考察组合趋势。企业战略必须对外部环境和企业内发生的关键变化做出适应性反应。在战略制定中将企业内部因素与外部因素相匹配的困难之一在于绝大多数变化趋势是与其他多种趋势相互作用的结果。 （3）可行 一个好的企业战略必须做到既不过度耗费可利用资源，又不造成无法解决的派生问题。对战略的最终和主要的检验标准是其可行性，即依靠企业自身的物力、人力和财力资源能否实施这一战略。企业的财力资源是最容易定量考察的，通常也是确定可采用何种战略的第一制约因素。对于战略选择的实际上更严格的、但定量却要差一些的制约因素是人员及组织能力。在评价战略时，很重要的一点就是，要考察企业在以往是否已经展示了实现既定战略所需要的能力、技术与人才。 （4）优越  企业战略必须能够在特定的业务领域使企业创造和保持竞争优势。竞争优势通常来自如下三方面的优越性： ① 资源 ② 技能 ③ 位置（包括地理位置、获取资源所处的位置、产品位置、市场位置等） 为同时追求差异化和低成本协调公司活动的全套系统 按差异化或低成本的战略选择协调公司活动的全套系统 打破价值与成本之间的权衡取舍 在价值与成本之间权衡取舍 创造和获取新需求 开发现有需求 甩脱竞争对手 打败竞争对手 开创无人争抢的市场空间 竞争于已有市场空间 蓝海战略 红海战略 减少 哪些元素的含量 应该被减少到产业 标准以下？ 增加 哪些元素的含量应该 被增加到产业标准 以上？ 删除 哪些被产业认定为 理所当然的元素需 要删除？ 创造 哪些产业从未有过 的元素需要创造？ 新的价值曲线 战略布局图 (strategy canvas): 一个对价值创新和开创蓝海来说都具有中心地位 的分析框架。 高 低 价格 高端葡萄酒 经济型葡萄酒 酒品宣传中使 用酿酒工艺述 语并罗列奖项 高投入的 市场营销 陈酿质量 葡萄酒的名声 和历史渊源 品味的复杂性 酒的各类 跨越时间参与塑造外部潮流  专注于适应外部发生的潮流 时间 重设产业的功能与情感导向  专注于产业既定功能－情感导向下性价比的改善 功能导向和情感导向 跨越互补性产品或服务看市场  专注于在产业边界内将产品或服务的价值最大化 产品或服务范围 重新定义产业内的购买者群体  专注于更好地为买方群体服务 买方群体 跨越产业内不同的战略集团看市场  专注于战略集团内部中的竞争地位 战略集团 跨越他择产业看市场  关注产业内的竞争者 产业 开创蓝海战略 肉搏式竞争 重建市场边界： 从肉搏式竞争到蓝海战略 绘制战略布局图 清楚标绘出影响产业竞争的元素（以及将来可能出现的元素），从而将产业的战略轮廓展现出来； 展示现有的和潜在的竞争者的战略轮廓，指出它们对哪些元素进行战略性投资； 展示企业自身的战略轮廓或价值曲线。 将战略转变前后的比较放在同一页纸上，以便于比较 只支持那些能使和公司新战略一致的项目和运营措施 基于涉及观察绘制出你的未来战略布局图 听取客户、竞争对手的客户和非客户对你绘制的各种战略布局图的反馈意见 吸取反馈，构建最佳的未来战略 深入基层，探索创造蓝色海洋战略的六条路径 观察替代产品和服务的独特优势 看你需要剔除、创造和改变哪些因素 通过绘制你的当前战略布局图来比较你和你的竞争者的业务 看你的战略需要改变的地方 4、视觉交流 3、视觉战略展示 2、视觉探索 1、视觉唤醒 第一层：即将转化的非客户，位于现有市场边缘，随时准备改变选择； 第二层：拒绝性的非客户，心存疑惑、选择了你的对立市场； 第三层：未经开发的非客户，处于距你遥远的其他市场。 企业不应该只是关注顾客，还需要关注非顾客，它们不应着眼于顾客的差别 而应基于顾客关注的共同点来建立自己的业务项目。这使企业能够超越现有 需求，开启以往并不存在新的大众顾客群。 高 高 低 低 	市场增长率 相对市场占有率 0% 0.5 20% -20% 单位产品成本 累积产量 0 A阶段 B 阶段  C 阶段 价格 成本 战略类型 对技能和资源的一般性要求 对组织的一般性要求 成本领先战略 ·持久的资本投入和取得资本的途径； · 工程流程管理技巧； · 严格的劳动监督； · 易于制造的产品设计； · 低成本的营销渠道。 ·严格成本控制； · 频繁、详细的控制报告； · 结构严谨的组织和责任； · 基于严格控制的定量化目标的激励。 差异化战略 ·较强的营销能力； · 较高的工艺设计水平； · 创造性视野和魄力； · 强大的研发能力； · 在质量和技术方面享有较高的声誉； · 作业的技能传统或从其他行业吸取技巧形成的特色组合； · 营销渠道的强力配合。 ·研发及营销的有力协同； · 用主观评价和激励取代定量目标； · 吸引人力资源的政策、文化和氛围。 集中战略 ·针对特定战略目标的以上各政策的组合 针对特定战略目标的以上各政策的组合 短途航空业战略图 高 低 汽车运输 西南航空公司 其它短途航空公司 投入程度（指标水平） 价格 餐饮 休息室 舱位选择 与航空枢纽的连接 服务亲和度 速度 航班频率 竞争要素 低成本 单一机型（ 737 ） 使用二级机场 短程飞行 不提供餐饮 15 分钟一班 不设订座 不设检票员 差异化 重视安全 员工奉献精神 增加商务旅客的服务 （电话与传真） 概述：战略与企业的条件相匹配 形成企业战略选择的重要驱动力量可以分为两大类 企业的竞争能力、市场地位和最佳 机会 行业特征和 竞争条件 行业中领导者 特点 战略 在行业中的领导地位从平均水平到强大 享有盛誉 经受起考验的战略 企业关注的是维持持续的行业中领导地位 采取攻势战略 加强和防御战略 跟随领导者的战略（鼓励其它企业跟随） 二流公司的战略 二流公司（ Runner-Up Firm ）指市场份额小于行业领导者的公司 二流公司的战略选择 采取进攻战略，夺取市场份额，以低成本或差异化战略  挑战行业领先者  进攻弱小企业 满足于当前盈利，保持跟随地位 退出行业 I’m trying! 弱势企业指竞争地位薄弱的公司。 四种战略选择： 低成本或差异化战略逐步增大市场份额 保持市场竞争地位的防御战略 被购并战略 放弃战略 所谓竞合战略，泛指通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战略价值的战略。 制定竞合战略的五个要素： 1 、改变参与者 2 、改变参与者的附加值 3 、改变游戏规则 4 、改变策略 5 、改变范围 战略联盟是企业之间通过一定方式形成一种合作关系，使它们的资源、能力和核心竞争力相结合，从而实现各方在设计、制造、产品和服务上的共同利益。 战略联盟是对经济活动、技术发展和经济全球化所带来的市场迅速而巨大变化的及时和理性的反应。许多公司通过战略联盟加强竞争能力。 （1）扩大市场份额 （2）迅速获取新的技术 （3）经营国际化 （4）降低风险 战略联盟的形式： 1 、合资企业 2 、松散的（市场）关系 3 、契约关系 战略联盟应注意的问题： 1 、合作伙伴的选择 2 、组织管理 3 、沟通与协作 4 、彻底而快速地学习联盟对方的技术和管理，尽快将那些宝贵的观点和惯例转移到公司自己的经营和运作中去。  蓝海战略取自欧洲工商管理学院的 W 钱 金教授和勒妮 莫博涅教授所著的《蓝海战略》一书。该书自 2005 年2月出版以来，在世界范围内获得了很大的反响，先后获得了“《华尔街日报》畅销书”、“全美畅销书”、“全球畅销书”的称号，迄今为止已经被译成 27 种文字，打破了哈佛商学院出版社有史以来出售国际版权的纪录。 蓝海战略的中文表达：另辟蹊径、创新突破！ 成本 价值 创新 买方价值 同时追求差异化和低成本 当一个企业的行动对自身的成本结构和买方的价值主张都产生积极影响时，价值 创新就在这个交汇区域得以实现。企业通过剔除和减少产业竞争所比拼的元素节 省了成本；又通过增加和创造产业未曾提供的元素，提升了买方的价值。随着时 间的延续，优越的价值带来高销售额，成就规模经济，从而使成本进一步降低。 跨国战略寻求全球化的效率和本土化的反应敏捷地统一。 要实现跨国战略，关键在于创建一个网络，将相关的资源和能力联系起来。母公司与子公司、子公司与子公司的关系是双向的，不仅母公司向子公司提供产品与技术，子公司也可以向母公司提供产品与技术。 跨国战略的显著特点是业务经营的多样化和国家市场的多样性 。 跨国战略（ Transnational Strategy ） “贡献者 ” 战略领导者 推销员 黑洞 高  子公司的能力  低 持续竞争优势 核心能力 资源与潜力优势 机会 机会与动因 高绩效回报 创新 风险分析 政治风险 经济风险 管理风险 其它 实现产品/服务出口的战略： 出口 特许经营 收购 全资子公司 战略联盟 动态组合 形成满足需求的生产能力 战略选择 经营战略 — 低成本 — 差异化 — 集中 公司战略 — 多国战略 — 全球化战略 — 跨国战略 能够形成规模生产 投资收益率 规模经济与学习曲线效应 区位优势 — 原材料 — 低成本劳动力 — 关键供应商 — 关键顾客 — 能源 — 自然资源 寻求与本土市场需求兼容的标准化产品 根据区位优势开展创新（波特的国家竞争优势理论） 产品标准化 低成本布局 出口 生产 出口区域探索 本土市场上产品创新 1 2 3  4 5 企业进入国际化经营的过程 战略、结构与竞争 生产因素 需求条件 相关与支持产业 企业有条件创新出符合需求的新产品实现跨国经营运作 国内市场上成功的竞争者 一般因素—资本 	  — 基础设施 特殊因素—专业技能、知识 基本因素—土地、劳动力 优势因素—高素质工人 	 数字通信基础 区位优势是竞争优势来源的基础 首先表现在公司的治理和公司的文化以及商业伦理方面，我们普遍不太能够适应外部环境挑战。 第二是内部制度环境与外部制度环境的碰撞。 第三是商业模式的挑战。 企业国际化经营的战略性挑战 见教学案例：海尔的国际化战略 案例1：海尔的国际化战略 见教学案例： 1 、 TCL ：雄鹰能否穿越国际化之困？ 2 、联想与 TCL 国际化路线比较 案例2：联想与 TCL 国际化路线比较  经营单位战略所涉及的问题是在给定的一个业务或行业内，经营单位如何竞争取胜的问题，即在什么基础上取得竞争优势。 1．三种通用战略的含义、要求、好处与风险 自 1980 年《竞争战略》出版以来，关于通用战略（ general strategy ，又称“一般战略”）的重要性和相关性的争论已成为影响组织战略发展的重要因素。事实上，波特的观点已融入了管理语言之中。但是通用战略的概念，尤其是否具有可操作性和实用性已变得明显。波特认为，一个企业只能拥有两种基本的竞争优势，即低成本和产品差异化。这二者与某一特殊的业务范围（即市场细分后的目标市场）相结合，可以得出三种通用战略：成本领先，产品差异，集中化经营。它们可以使企业在其所处的产业中获得高于平均水平的绩效，从而获得可持续的竞争优势。  1. 成本领先 2. 产品差异化 3A. 成本集中 波特的通用战略 3B. 差异化集中 竞争优势 产品差异 降低成本 广阔目标市场 狭窄目标市场 竞争区域 成本领先战略（ cost leadership strategy ）：该战略的目标是使企业成为行业中的低成本厂商。成本优势是通过积累经验、投资购买大规模生产设备、运用规模经济以及监控全部费用等方法来实现的。 要求：将战略贯彻于整个企业，实现高效率、低管理成本、制止浪费，奖励与成本节约挂钩，员工对成本控制活动的广泛参与。 好处：在成本上有优势，这是竞争优势的最直接的基础。 风险：  ① 竞争者进行模仿，从而降低整个产业的利润水平；  ② 本产业技术上的突破可能会使成本优势丧失；  ③ 购买者的兴趣转移到价格以外的其他产品特征上。 1. 市场中有很多对价格敏感的客户。 2. 实现产品差别化的途径很少，使购买者对价格的差异特别敏感。 3. 购买者不太在意品牌间的差别。 4. 卖方竞争厂商之间的价格竞争非常激烈。 5. 存在大量讨价还价的购买者。  沃尔玛公司正是在所有折扣连锁店中将这一战略贯彻得最为彻底的一家公司，它想尽一切方法来降低成本，力求使沃尔玛商品比其他商店更便宜。这一指导思想使得沃尔玛成为本行业中的成本控制专家，它最终将成本降至最低，真正做到天天平价。 沃尔玛公司的低成本主要依赖于以下几个方面的控制： 1. 采取仓储式经营 2. 与供应商采取合作的态度 3. 强大的配送中心和通讯设备作技术支撑 4. 严格控制管理费用 5. 减少广告费用 1.2% 3～ 5% 商品损耗率 2% 5% 管理费用（占总销售额的比例） 2天 5天 补货时间 （商店开出订单到得到补货的平均时间间隔） 85% 50 ～ 60% 由分销中心供货比例 3% 4.5 ～ 5% 进货费用（占商品总成本的比例） 沃尔玛 行业平均水平 项目 格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上采取的是成本领先战略。格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。 据分析， 100 万台是车间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在 1996 年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到 2000 年底，格兰仕微波炉生产规模达到 1200 万台，是全球第2位企业的两倍多。 生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。 格兰仕这样做目的是要构成行业壁垒，要摧毁竞争对手的信心，将散兵游勇的小企业淘汰出局。格兰仕虽然利润极薄，但是凭借着价格构筑了自己的经营安全防线。格兰仕的微波炉在市场上处于绝对的统治地位，低成本领先战略是其发展壮大的战略组合中的重要—环。 差异化战略（ differentiation strategy ）：开发独特的产品和服务、依靠品牌忠诚或顾客忠诚。 要求：有很强的研发能力和快速的市场反应能力，并对研发与市场营销功能进行有效的协调；提供吸引创造性人才的工作环境。 好处：成功的差异化战略能够使企业以较高的价格出售产品，实现高额利润，并通过用户高度依赖产品的差异化特征而获得用户的忠诚。 风险： ① 用户对某种特殊产品价值的认同与偏好不足以使其接受该产品的价格。在此情况下，低成本战略能轻而易举地击败差异化战略。  ② 竞争者设法迅速模仿产品的差异化特征。 海尔为了适应上海人频繁洗衣服又勤俭节约的习惯，推出了小容量节能型洗衣机。并在推出第一代的同时，为应付仿照而准备了第二代。而在空调销售旺季，能包机运送安装人员到某一城市，以实现服务的差异化。 存在许多方法实现为顾客带来价值的差异化 买方的需求和使用是不同的 没有对手从事类似的差异化方法 技术变化迅速，竞争集中于改进产品特性 看人家所看不到的（不愿﹑不想看或视而不见） 听人家所听不到的（不愿﹑不想听或听而不闻） 想人家所想不到的（不敢﹑不愿想或思而不深） 悟人家所悟不到的（不能﹑不想悟或想而不透） 学人家所学不到的（不想﹑不愿学或学而不精） 做人家所做不到的（不能﹑不愿做或为而不果） 在市场上实现非价格竞争，满足特定顾客群的需要，实现超额利润回报 当行业结构与竞争分析发现吸引力不高时,有成效的差异化仍然可以保留盈利能力 最终建立公司的形象和品牌 对企业要求 : 能不断开发新的系统及工艺流程 通过广告或其它信息渠道使消费者了解 质量要保证 R+D 的能力强 要有一批较固定的人才 要能实现持续的差异化 实施差异化战略的过程要求： 顾客接受 竞争者难以模仿 要与降低成本，合理的价格结合起来考虑 建立在顾客需求上的差异化，可能是成本太高为顾客所不能接受 产品功能超过顾客所需 顾客不接受价格 顾客对产品价值的不了解 不了解顾客想要什么和偏好，差异化方向失误 有时低成本战略能击败差异化战略 竞争者模仿价值链 集中化战略（ focus strategy ）：企业服务于一个范围较小的细分市场，例如：集中服务于特定的顾客群、经营特定产品系列、占领特定区域市场等。 表现形式： 成本集中战略，即企业在所处的目标市场中寻求低成本的优势； 差异化集中战略，即寻求企业在目标市场中的独特的差异化。 要求：所经营的细分市场有足够的规模，有良好的增长潜力，而且对其他主要竞争者的成功并不构成威胁。 好处：将企业有限的资源集中于某一特定的细分市场，易于形成有特色的竞争力。 风险： （1）竞争对手可能会集中在一个更加狭窄的细分市场上而使本来的集中不再集中。 （2）在整个行业内竞争的企业可能会认为由执行集中化战略的公司所服务的细分市场很有吸引力，值得展开竞争，并实施竞争战略，使原来集中战略的企业失去了优势。 （3）细分市场与总体市场之间在产品或服务的需求上差别变小，细分市场中的顾客需求可能会与一般顾客需求趋同。 （4）由于狭小的目标市场难以支撑必要的市场规模，所以集中战略可能带来高成本的风险。 绝大多数小企业都是从集中化战略起步的，只是并不一定都意识到了这一战略的意义，采取更具战略导向的行动。 企业实施集中化战略的关键是选好战略目标小市场。在选择之前，企业必须确认： 1. 目标小市场足够大，可以盈利。 2. 小市场具有很好的成长潜力。 3. 小市场不是行业主要竞争厂商成功的关键，也没有其他竞争对手试图采取集中化战略。 4. 公司有相应的资源和能力，能比竞争对手更好地满足目标市场的需求。 5. 公司能凭借其建立的顾客商誉和服务来防御行业中的挑战者。 波特认为，对于一个公司来说，要保证长期的利润率，就一定要十分清楚三种基本战略；很多公司由于没有在这三种战略之间做出合理的选择，结果“夹在其间”（ stuck in the middle ）而失败。 成本领先观点的问题 波特所说的成本领先不是短期的成本优势或仅仅是低成本。可持续的成本领先是假设随着时间的推移，公司比竞争者具有更低的成本。仅仅通过削减成本是不可能做到成本领先的：因为竞争者也能够并且也将会这样做。问题是怎样才能通过成本领先获得竞争优势。 在制定战略过程中，在任何情况下，将相对市场占有率优势等同于市场中可持续的优势都是非常危险的。因为没有衡量可持续性的指标。占统治地位的公司可能会失去市场份额，其他公司可能会追上甚至超过它们。市场份额本身并不是最重要的，重要的是它所代表的优势。 波特认为成本领先战略不仅适用于细分市场，也适用于整个行业。但实际上，在给定行业内，除了少数几家公司外，这种战略几乎都遇到了问题。因此，成本领先不是适用于整个行业的战略。 必须注意的是，“成本领先”与“低价格”二者是不能转换的。成本是公司的输入指标，而价格却是公司的一个输出指标。公司在追求成本领先时，它不一定要选择比竞争者低的价格。例如，公司可以在研发或营销上进行重点投资。实际上，成本本身并无优势可言，只有当产品或服务被用户看到具有超过竞争对手的优势时才会获得竞争优势。因此，“成本领先”与“竞争优势”二者之间并没有直接的关系。 差异化观点的问题 波特关于差异化的理论忽视了公司可能会以与竞争者一样的价格提供一种差异化的产品的可能性，而其目的是为了增加市场占有率和增加销售量。也就是说，一个公司能在采用基于成本的战略降低价格的同时实现差异化，这个观点 90 年代以来受到越来越多学者的支持。 选择竞争战略的原则 1 ．不能同时追求三种战略。这是由三种战略所要求的条件所决定的。但是，一些企业的战略实践表明，这个原则也不是绝对的 。 2 ．从实际情况出发作选择 三种战略的不同要求 成功选择和实施竞争战略，需要不同的条件和要求，可用图表介绍其具体内容： (1) (2) (3) (4) 不宜多元化 不宜多元化 优先考虑多元化 需权衡多元化利弊 竞争地位 强  弱 高 低 企业核心业务的 潜在市场增长率 在当前市场上，比对手做得更好的是什么？ 为在新市场取得成功，必须具备什么优势？ 进入新业务能否迅速超越其中现有竞争者？ 多角化是否会破坏公司原有整体战略优势？ 在新业务领域公司是否有可能成为优胜者 ?  基础稳 进得去 站得住 无冲突 能取胜 有发展 多角化是否能为公司进一步发展打下基础 ?  见 WORD 文件 见 PPT 文件 要求：选择一家实施多元化战略成功或失败的企业，分析其成功或失败的原因。  公司经营按地理范围划分： 国内经营  国际化经营  公司国际化经营原因：（1）利用技术优势 →→ 竞争优势利用不同国家市场的差别，延长产品生命周期；（2）利用商标的价值国内 →→ 国外 →→ 世界品牌 →→ 产品扩展， 相辅相成！如： Haier 、 Chunlan 、 TCL 、 KONKA 的国际化经营；格兰仕等的品牌延展（3）利用规模经济优势规模经济 →→ 降低成本 →→ 效益 ↗ 国际纵向一体化之市场规模>国内（4）利用低成本资源寻找劳动力成本低廉区域或资源廉价区域，降低成本 →→ 加强竞争力 →→ 效益 ↗ 日本家电等外商或合资企业 ↗→ 东南亚 ↗→ 广东 ↗→ 中西部 贸易出口 :  间接出口 直接出口 补偿贸易 合同进入 许可证贸易： 特许经营 合作生产 管理合同 直接投资： 全资子公司 合资经营 公司自身条件。一是资源条件及目前经营状况与目标，如市场占有率、销售量、市场开发能力等。二是公司的产品特性及所需的技术和设备。 公司国际化战略的目标及国际市场环境与条件。 国际化经营的控制程度及盈利目标。 投资与人才需求。 另外，还包括国际市场竞争对手的状况，目标国家市场的政治、经济、法律、政策环境，以及汇率变动可能给公司带来的风险等。 低 本土迅速反应的需求 高 全球化 战略 跨国战略 国际本 土战略 高  全球整合的需求 低 经营层国际化战略 国际化成本领先战略 国际差异化战略 国际集中化战略 国际综合成本领先/差异化战略 公司层国际化战略 国际本土战略 全球化战略 跨国战略 全球化战略：指公司在所有国家的战略策略基本一致。在全球范围内对公司的战略行动进行统一和协调，在不同国家市场销售标准化产品。 一个全球公司的市场强势同它以国家为基础的竞争优势组合成正比。全球竞争存在于以下行业:汽车、电视、复印机、手表等。因此，全球化战略是由总公司制定和协调全球范围内的战略，目标是取得全球性的领导地位。 全球化战略（ Global Strategy ） 认为各国市场的产品更趋于标准化 各所在国 SBU 战略集中，由母国总部控制 假设各 SBU 彼此相关 重点在经济规模 常对所在国市场缺乏反应 资源共享与相互协调 全球化战略特点 实现全球竞争优势的障碍 经济障碍 管理障碍 制度障碍 企业的洞察力和资源限制  多元化程度的分类 多元化程度 无关多元化经营 相关多元化经营 无关、相关多 元化经营 主导行业经营 单一业务经营 某一行业产品 占销售额比重 公司类型 关系 ≥95% ≥70% ；＜ 95% ＜ 70% ；各项业务间有协同性 ＜ 70% ；部分业务间有协同性 ＜ 70% ； 低程度多元化 中等程度多元化 高程度多元化 极高程度多元化 A A B A A A B B B C C C 第一阶段： 企业是某一市场上单一业务经营者 第二阶段： 市场范围扩大 第三阶段： 垂直一体化经营的战略思考 第四阶段： 当企业现有经营业务发展机会不大，又拥有进入其它行业的实力时，就走向多元化发展 取决于下述条件：  现有业务的增长潜力  出现将现有核心能力转移入新业务的机会  进入相关行业后有节约成本的潜力  能提供需要的组织资源与资金  管理众多业务，复杂的运作技能的管理专长 多元化的两种基本选择 多元化的战略方向选择 通过寻求业务间的战略匹配关系建立股东价值 —— 业务间技能与能力的转移 —— 资源共享、设备共享，降低成本 —— 统一品牌 —— 组合资源和潜在能力，形成新的竞争优势 相关多元化 无关多元化 通过无关多元化经营分散风险 通过经营业务组合的管理创建股东价值最大化 无关、相关多元化 相关多元化是指企业拟进入的业务，其价值链活动与现有业务的价值链活动间拥有有价值的“战略匹配”关系。 目的：通过“战略匹配”（ Strategic Fit ）达到活动共享和转移（传递）核心能力，形成更大的竞争优势，增加企业价值，实现股东价值最大化。 成本节约的机会来自与价值链上的战略匹配 管理协同 技术协同 生产协同 营销协同 钢锭生产者 A 钢锭生产者 B 铝锭生产者 采矿 钢加工厂 电子公司 同心多元化 无关多元化 水平一体化 垂直一体化 多元化不一定是好战略  1950 年 -1974 年，财富 500 强中（美国）多元化企业所占比例由 38.1% 上升至 63% ；  1981 年 -1987 年，财富 500 强中的多元化企业，近 50% 放弃与核心业务无关的业务，回归核心业务； 单一业务经营有重大优势：经营方向更明确，集中利用组织资源，高层管理人员易于集中管理，将资源投放到各区域市场， …… 。如麦当劳、西南航空、苹果计算机、 Wal-Mart 。 近年来，企业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题。从目前看，存在两种截然不同的观点：一种观点认为利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生 1+1>2 的效果，是现代企业发展的必由之路；另一种观点认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降。其实，多元化作为经营战略，其本身无优劣之分。 企业运用这种战略，成败的关键在于企业所处的外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求。两者相符，就能成功；否则，必然失败。 那么，影响多元化经营成败的因素有哪些呢？ 1、供求矛盾及市场竞争的程度 2 、行业或产品所处生命周期中的位置 3 、新进入行业与主业的相关性对多元化经营的成败起关键作用  4 、企业多元化经营的根本依托是核心能力 不贸然进入完全陌生的行业 同时经营多种不同领域的产品 风险表面分散实际集中：如同时经营室内装潢、水泥、铝门窗、卫浴设备 单一产品占总销售额比重太高：如彩电占家电产品比重过高，经营灵活性不够 以产定销反导向：先看自己能做什么，而不是先看市场需要什么 国内多角化失败原因：盲目跟风，主营产品规模不经济，行业跨度过大 “小钱集中，大钱分散”， 追求成长以及降低与分散经营风险。  “ 不要将全部鸡蛋放在同一个篮子里”，但 Intel 的葛洛夫却更欣赏马克·吐温的说法：“把所有鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好那个篮子”。“通百艺不如精一业”。 捡到篮子里的未必是好菜。凯恩斯《投资的艺术》“人们只知道把鸡蛋放在不同的篮子里，却不知道哪个篮子底下有洞”。多元化、趋同化，但不要绝对化。  “ 装鸡蛋的篮子本身也需要钱”，本来希望 “ 东方不亮西方亮”或者“东方亮了再亮西方”，搞得不好可能“东方与西方一片暗”。 1、多元化过程中如何考虑新老业务间的关系？（可行性、相关性） 2 、多元化战略成功需要哪些条件保证？（请列举3条） 第一， 图中“边际利润”反映了企业所获得的利润边际要取决于价值链的管理过程和方式。图中的虚线表明，除基础设施外，所有的支持性活动都与每一基本活动有着直接的联系，并支持着整个价值链。基础设施与价值链没有直接联系，是因为它是用于整个价值链的，而不是价值链的某一部分。 第二，价值链分析的关键是认识到组织不是机器设备、资金和人员的随机组合，如果不将这些资源组织进入系统或日常工作中来，保证生产出最终顾客认为有价值的产品或服务，那么这些资源将毫无价值。换句话说，价值活动和它们之间的联系是组织竞争优势的源泉。 第三，应当明白，不仅仅自己的价值链在运营之中，竞争者、供应商和销售商的价值链也在运营之中。 波特“五种竞争力量”和价值链理论对于描述产业结构是非常有用的，但是对于解决核心的战略问题并没有什么贡献，即为什么不同公司面对同样的环境会采用不同的战略。 施振荣先生提出的“微笑曲线 ”  来自于创新的高增值区 来自于品牌和规模的高增值区 简单装配加工的低增值区 初创公司的切入点 初创公司从这里切入可取得高利润 初创公司没有品牌和规模不能从这里切入 初创公司从这里切入利润低不易做大 外包（ Outsourcing ） 外包 —— 从外部供应商获取价值创造活动 原因 —— 资源有限，集中有限资源开发少数几个核心能力 好处 —— 有利于在特定领域为顾客提供超级服务 —— 引入一流水平的能力 —— 促使业务能力流程重组 —— 分散风险 —— 弥补自己资源与能力的不足 警惕 —— 防止核心能力“刚性 ” 保持企业适应外部环境变化的柔性 核心能力并非永恒不变，只能在一定时期内起到作用 任何企业的核心能力都潜伏着演变成为“核心刚性 ”  核心刚性将影响企业为适应外部环境变化而采取的战略变革（形成新的核心能力） 战略近视和缺乏柔性将影响企业响应外部环境变化带来的机会与威胁 ★ 资源分析是评估组织战略能力的重要方法，如果选择未来战略，就必须做这种分析。一般情况下，资源分析都集中于讨论组织的优势和劣势。 ★ 在了解组织战略能力时，价值链的概念是十分有用的，因为它强调价值活动和各活动间的联系而不仅仅考虑资源本身。它强调战略能力与资源的使用方式和控制方式有很强的联系，同时还指出，资源分析一定不要仅限于组织所拥有的资源。供应商、分销商和顾客形成的竞争力之间的联系，常常是组织能力的基石，而且这种联系有助于防止竞争者进行模仿。  ★ 联系的概念提醒我们：资源配置提供了战略能力，构成的另一方面是要保持组织资源的均衡。即使分开看每个资源都非常强，缺少均衡也是一个主要劣势，是一大不足。因此，重要的问题是了解组织相对于其他竞争者的战略能力，组织相对于其他竞争者的核心能力在资源分析中也是重要的因素。  制定战略是战略管理的核心部分，它在战略分析的基础上完成。对于一个企业来说，达成战略目标的方案可能有多个，战略决策者必须对这些战略方案进行评价和选择，从中选择最合适的战略。 昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌。故善战者，能为不可胜，不能使敌之必可胜。故曰：胜可知，而不可为。不可胜者，守也；可胜者，攻也。守则不足，攻则有余。善守者藏于九地之下，善攻者动于九天之上，故能自保而全胜也。 对于一个大型公司来讲，有多种战略选择，一般来说，公司战略可归纳为下列几类 1 、稳定战略（ steady Strategy ） 2 、发展（增长）战略（ development Strategy ） 集中战略 一体化战略 多样化（多角化）战略 3 、防御（紧缩）战略（ Retrenchment Strategy ） 收获战略 调整战略 放弃战略 清算战略 格鲁克 (W. Glueck) 对于 358 家公司１5年战略选择研究： 发展战略： 54.4% （除萧条时期外,一般都用） 组合战略： 28.7% （繁荣时期用） 稳定发展战略： 9.2% （次不受欢迎） 防御战略： 7.5% （最不受欢迎） 潜在资源优势 潜在资源弱势 公司潜在机会 外部潜在威胁 有力的战略 有利的金融环境 有利的品牌形象和美誉 被广泛认可的市场领导地位 专利技术 成本优势 强势广告 产品创新技能 优质客户服务 优秀产品质量 战略联盟与并购 没有明确的战略导向 陈旧的设备 超额负债与恐怖的资产负债表 超越竞争对手的高额成本 Higher 缺少关键技能和资格能力 利润的损失部分 内在的运作困境 落后 R&D 能力 过分狭窄的产品组合 市场规划能力的缺乏 服务独特的客户群体 新的地理区域的扩张 产品组合的扩张 核心技能向产品组合的转化 垂直整合的战略形式 分享竞争对手的市场资源 竞争对手的支持 战略联盟与并购带来的超额覆盖 新技术开发通路 品牌形象拓展的通路 强势竞争者的进入 替代品引起的销售下降 市场增长的减缓 交换率和贸易政策的不利转换 由新规则引起的成本增加 商业周期的影响 客户和供应商的杠杆作用的加强 消费者购买需求的下降 人口与环境的变化  SWOT 分析的一般做法是：依据企业方针列出对企业发展有重大影响的内外部因素，继而确立标准，对这些因素进行评估。  （1）列出公司关键的外部机会。  （2）列出公司关键的外部威胁。  （3）列出公司的关键内部优势。  （4）列出放肆的关键内部弱点。  （5）将内部优势与外部机会相匹配，记录把作为结果的 SO 战略。  （6）将内部弱点与外部机会相匹配，记录 WO 战略。  （7）将内部优势与外部威胁相匹配，记录 ST 战略。  （8）将内部弱点与外部威胁相匹配，记录 WT 战略。 注意：匹配的目的在于产生可行的备选战略方案，而不是选择或确定最佳战 优势 (S) 劣势 (W) 机会 (O) 威胁 (T) SO 战略 WO 战略 ST 战略 WT 战略  SWOT 分析框架 列出威胁 列出机会 列出优势 列出劣势 利用机会 发挥优势 利用机会克服弱点 利用优势回避威胁 减小弱点回避威胁  SWOT 分析的优点：在商业环境与企业战略之间建立起明确的联系。  SWOT 分析的缺点： （1）对于业务方向的选择， SWOT 未能准确地揭示任意特定外部因素或外部因素结构的战略含义是什么。 （2） SWOT 只是指出业务方向的选择受到外部环境因素的限制，特别是由环境引起的机会或威胁的限制，而没有直接把特定的组织特征与特定的环境因素联系起来，进而确定最适当的战略方向。 （3）由于 SWOT 分析一开始就提出了企业存在的优势和劣势，它在业务安排上倾向于选择增量变动战略。在基于现有知识有效利用的竞争中，增量改进是合适的，但在整体上，它并不适合于以根本性变动为基础的竞争 —— 以新的、有用的、无法模仿的知识为基础的竞争（即熊彼特式竞争（ Schumpeterian competition ）的一种形式）。 优势－沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、货物繁多和一占式购物而闻名。  劣势－虽然沃尔玛拥有领先的 IT 技术，但是由于它的店铺布满全球，这种跨度会导致某些方面的控制力不够强。  机会－采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作，专注于欧洲或者大中华区等特定市场。  威胁－所有竞争对手的赶超目标。 威胁（T） 来自客户需求的挑战 —— 个性化、短时限与低成本 现代网络和通讯技术发展带来的替代性压力 广告类商函将不是邮政专营业务，面临激烈的竞争环境 邮政的刚性函件资费政策使得商函的发展受到一定的制约 直复营销理念在我国还比较陌生，直销邮件市场还不成熟 商函制作社会化趋势日益显现 机遇（0） 高层领导对商函业务高度重视 邮政体制改革启动，政企分开为商函业务实行市场化经营提供了制度保障 得到社会各界认同并广泛使用商函业务的社会氛围逐渐形成 商业信函在国内大中城市迅猛发展，直销邮件（促销型商函）市场前景广阔 劣势（W） 非公司化体制运作商业性业务，面临诸多制约 业务单一性，核心业务处于产业价值链的低端 市场营销与客户开发手段相对落后，专业人才缺乏 缺乏有效的激励机制，考核导向不利于企业内部价值链的形成 优势（S） 先占优势，构筑起一定的进入壁垒 丰富的名址库 邮政特有的网络优势 规模化所形成的低成本优势 WT 战略 1 、削减产品线 2 、加强管理控制系统，使产品线得以控制 ST 战略 1 、在 R&D 方面继续创新缩短新产品开发周期 2 、制定富有竞争力的价格策略 威胁 ——T 1 、市场成熟，竞争加剧 2 、价格竞争加剧 3 、一般品牌和私人商标增加 4 、社会趋势由运动装向时尚装转变 5 、新竞争者的进入  WO 战略 1 、削减产品线，将精力集中在盈利多的产品上 2 、重新设计组织机构使方向更能集中 SO 战略 1 、大范围进行 R&D 开发新的产品线，例如足球装。 2. 开发中等收入、妇女以及国际市场 机会 ——O 1 、美国市场需求增长 2 、引入低成本产品线 3 、增加注重地位与时尚顾客群喜爱的产品 4. 增加个性化产品 5. 海外市场扩大 劣势 ——W 1. 高于平均水平杠杆作用 2 、财务上不能达到 30% 的年增长目标 3 、宽松的管理风格造成沟通不充分，不适合于大公司 4 、缺少正式的管理体系，造成成本控制不利 5. 产品线太宽 优势 ——S 1 、品牌忠诚度 2 、市场营销技术 3 、产品研发技术领先 4 、低成本、高质量制造体系 5. 高于平均水平利润率 6.1.24 亿战略基金 7. 菲尔 · 耐特的未来式领导风格使事件处理速度很快 财务实力要素 FS 产业实力要素 IS 环境稳定要素 ES 竞争优势要素 CA 外部环境描述 内部条件描述 选择构成财务优势 FS 、竞争优势 CA 、环境稳定性 ES 和产业优势 IS 的一组变量 对构成 FS 和 IS 轴的各变量给予从 +1 （最差）到 +6 （最好）的评分值；对构成 ES 和 CA 轴的各变量给予从 -1 （最好）到 -6 （最差）的评分值 将各数轴所有变量的评分相加，再分别除以各数轴变量总数，从而得出 FS 、 CA 、 IS 和 ES 各自的平均分数 将 FS ， CA ， IS 和 ES 各自的平均值标在各自数轴上 将X轴上的两个分数相加，将结果标在X轴上；将Y轴上的两个 分数相加，将结果标在Y轴上。标出X，Y数值的交点 自 SPACE 矩阵原点至X、Y数值的交叉点画一条向量，这一向量表明了企业可采取的战略类型：进取，竞争，防御或保守 竞争优势要素 CA 市场份额 产品质量 产品生命周期 产品更换周期 客户忠诚度 竞争对手的生产能力利用程度 技术、纵向联合 财务实力要素 FS 投资报酬 财务杠杆 偿债能力 资本需要量与可供性 现金流量 退出市场难易程度 经营风险 进攻型 竞争型 保守型 防御型 财务实力要素 FS 产业实力要素 IS 环境稳定要素 ES 竞争优势要素 CA 企业在吸引顾客、抵御各个竞争力量上相对于竞争对手拥有优势，该企业就具有竞争优势。 当公司的表现超出该行业的平均盈利水平时， 说明它获得了竞争优势。  —— 戴维·贝赞可（公司战略经济学） 如果一个公司比竞争的公司能获得更高的利润率，它就获得了竞争优势。  —— 公司战略经济学 以资源和能力为基础的竞争优势的形成不是一朝一夕的事情，需要不断的积累战略指定所需的各种资源，不断的创造、学习和磨练。 只有达到一定程度后，企业才会通过一系列的组合和整合，形成自己独特的，不易被人模仿、替代和削弱的竞争能力，获得持续的竞争优势。 Competitive Advantage Strategic Assets and Market Achievements Core and Distinctive Competencies Competitive Capabilities Company Resources 资源评估 资源使用与控制 价值链分析 效率/有效性分析 财务分析 比较研究 历史比较 产业比较 资源均衡评价 产品组合分析 能力/个人特性分析 柔性分析 确认关键事件 优势、劣势分析 核心能力 了解战略能力 从资源评估转向对战略能力了解的第一步，是找到将组织的资源状况与战略业绩联系起来的一种方式，也就是说，去分析和发现组织的行为是怎样巩固其竞争优势的。作为一种完成上述分析的方法，大家广泛采用价值链分析。价值链分析最初是为了在复杂的制造程序中分清各步骤的“利润率”而采用的一种会计分析方法，其目的是为了决定在哪一步可以削减成本或提高价值。 价值链提出者： Michael E. Portter 微观定义：是企业经营活动从开始到结束的一组连续的过程。这些活动共同对顾客具有价值（顾客可能是最终的外部顾客，或者是内部的价值链使用者）。由价值活动和边际利润两部分组成 波特认为，价值链提供了一个系统的方法来检验企业的所有行为及其相互联系，了解企业战略能力必须从发现这些独立的价值活动开始。 价值链分析的作用 —— 帮助识辨哪些资源和能力能够增加价值。 波特在 1985 年出版的《竞争优势》一书中提出了价值链的一个理论框架。该框架认为企业的业务活动可以分为基础活动和支持活动，如下图所示。在价值链中，所有开发和营销产品或服务的活动所带来的总收入减去其总支出便是这一链条所增加的价值。在某一产业中的所有公司都具有类似的价值链。 内部后勤 (inbound logistics) ，涉及接受、存储和分配输入到产品/服务。包括材料处理，库存控制，运输等 生产 运营 (operations) ，将这些输入转变为最终产品或服务：加工，包装，组装，测试等 外部后勤 (outbound logistics) ，收集、存储和分配产品到消费者 市场营销 (marketing and sales) ，提供使消费者/用户了解产品/服务的手段，使消费者/用户购买。这包括销售管理，广告，销售等等 服务 (service) ，所有加强和保持产品/服务的活动，例如安装，修理，培训和配件 采购 (procurement) ，设及到获取各种输入到基本活动的资源。因此，它发生在组织的很多部分(电子商务 ) 技术开发 (technology development) ，所有的活动都有“技术”，即使是简单的知会 (know-how) 。关键技术可能直接涉及到产品(例如 R&D 产品设计)或过程(如流程开发)或特殊资源(如原材料的改进 ) 人力资源管理 (human resource management) ，这是一个特别重要的领域，超越了所有的基本活动。它涉及招聘，培训，发展和奖励组织中的人员 基础设施 (infrastructure) ，规划、财务、质量控制、信息管理等系统等对一个组织在基本活动中的表现极其重要。基础设施还包括组织的结构和日常规程，它们承载着组织的文化 ■上面每一项活动又可以进一步分解，如： 运营生产 热处理 机加工 组装调试 质量检验 价值链系统 销售活动 , 成本以及 销售过程 同盟者和 战略伙伴 的 边际利润 企业内部 执行的 活动 , 成本 和边际 利润 供应商  的活动、 成本和 边际 利润 用户 价值链 上游价值链 企业价值链 下游价值链 为补充企业的活动， 企业执行有价值的活动 企业要想办法成为一些购买者价值链 内的一部分。 差异化战略的基础就是企业有能力。 在顾客价值链中起到作用，以创造价值。 不同企业，价值链系统不同的原因：历史、战略、实施。  一种能力要想成为核心能力，必须是“从客户的角度出发，是有价值并不可替代的；从竞争者的角度出发，是独特并不可模仿的。 1 、有价值的能力 —— 核心能力具有市场价值、能为消费者带来价值创造或价值附加。 例子：  索尼的核心能力是微型化，它给用户的利益是随身携带。  沃尔玛的核心能力是其采购、信息化和强大的物流管理，它给用户的利益是更低的价格。 2、稀有能力 —— 指那些极少数现有或潜在竞争对手能拥有的能力。 有价值而普遍存在的资源和能力可能会造成对等的竞争。只有当企业创造并发展了那些与竞争对手共有能力不一样的能力时，才会产生竞争优势。 例子：戴尔用来塑造并发展商业模式的能力。 3、难于模仿的能力 —— 是其他企业不能轻易建立的能力。 核心能力是不同技能的有机融合。是公司的战略性资源。一项能力的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大。难以模仿的条件：基于特定历史条件；界限模糊；复杂性。 例子：英特尔公司的核心能力是持续不断的快速的推出新一代功能更强大的芯片。 许多竞争对手、客户、分析家认为麦肯锡的文化是其竞争优势的首要来源。 有限的 乘客服务 中等城市或 中等机场间 的短途飞行 低廉的票价 高水平的 飞机利用 精练高效的 地服及人员 频繁可靠 的起降 无餐饮 无订座 服务 无行李 运输 与其它航班 无联系 旅行代理 的有限使用 自动 检票机 15 分钟的 通道逗留 标准的 737 航班 雇员高额 补偿 高水平的 雇员股票 所有权 弹性的 工会契约 西南航空 低利航线 战略主题 活动 4、不可替代的能力 —— 指那些不具有战略对等资源的能力。 一种能力越难被替代，它能产生的战略价值就越高。竞争对手就越难模仿它的战略以产生价值。 案例：企业的专有知识以及建立在经理和员工之间信任基础上的工作关系就是很难被了解、也很难被替代的能力。 5 、可转移的能力 —— 核心能力可使企业拥有进入相关市场的潜力，衍生出一系列新的产品和服务。 案例：宝洁公司在产品开发和营销方面的核心能力； 佳能公司在图像显示技术方面的核心能力。 识别核心能力 例1：柯达公司的核心能力 核心能力：柯达将核心能力集中于技术核心能力，称之为“战略技术”，它们构成竞争优势的来源，在此技术上柯达的目标是必须保持世界领先。例如，卤化银材料技术就是柯达的战略技术。卤化银是照相中的关键物质，是成像过程有效的光敏催化剂。柯达通过开发新型卤化剂，有效提高了彩照清晰度。 另一类技术柯达称之为“可行技术”（ enabling technologies ）。这些技术是竞争获胜必须的技术，但并不构成竞争优势，因此在此方面柯达的目标是不比竞争者差，也不必自控。例如，测量卤化银颗粒上少量染料的技术，此技术是制造可再生卤化剂的重要技术，但不是竞争优势的来源。 核心能力与核心产品 核心产品 核心能力 最终产品 最终产品 最终产品 最终产品 核心产品 核心能力 核心能力 案例：佳能公司的核心能力与产品 核心能力　 精密机加工　　　光学　　　微电子技术 照相机　　　　　　□　　　　　□　　　　　 □ 传真机　　　　　　□　　　　　□　　　　　 □ 光学仪器　　　　　□　　　　　 □ 激光打印机 　 □ 　 □ ··· 普雷哈德和哈默认为，佳能公司的十几种很有竞争力的产品都是凭借该公司的三种核心能力生产的。 优势资产（ privileged assets ） 可增长技能（ growth-enabling skills ） 特殊关系（ special relationships ） 公司要保持长期的增长和发展，不仅需要具有出色的营运能力，还要具备以下三个方面的技能： 营销网络：一个企业可以利用其营销网络的规模增加现有的产品或服务的销售或减少新产品的推出成本。 品牌及信誉：过硬的品牌可以有助于新产品的推出而不影响现有品牌的声誉。 客户信息：拥有各类不同类型的客户的详细信息对扩大销售量是十分重要的，其中一些最有价值的信息包括顾客的购买习惯和需求。 优势资产是指那些难以复制并能为企业带来竞争优势的有形或无形的资产。主要包括： 一个企业掌握诸如交易、购并、筹资、风险管理及资本管理这样常用的可增长技能会在启动和保持增长中拥有很大的优势。虽然一个公司的不同业务有其独特的营运技能，但这些可增长的技能可以在不同的市场或经营单位之间传递。由于其广泛的适用性，可增长技能通常存在于企业核心，再从那提供给不同的经营单位。 购并及合并后的管理技能：执行不佳的购并会代价高昂，风险重重。而成功的购并则会加速增长，减少成本。能以吸引人的条款进行购并，并迅速整合为一体，能为公司带来明显的优势。 筹资及风险管理技能：拥有高超的筹资和风险管理技能可以使公司以其他公司所无法达到的方式增长。通过对资金制定完善而周密的解决方案，可以为公司带来竞争对手所无法比拟的成本优势和低风险。 资本管理技能：拥有出色的资本效率技能可以使公司在其他公司认为回报率太低的项目上获得巨大的商业成功。对资本的充分利用将增加单个项目的预期回报，并将一部分资产解脱出来用于其他项目的投资。 除了保持与现有客户和供应商的良好关系之外，与要人、企业及政府保持良好关系可以获得那些没有这层关系就无法获得的良好的发展机遇。 世界巨富李嘉诚的经济帝国就是建立在这种特殊关系之上的。李嘉诚的壮大归因于 70 年代以来在香港与大陆之间建立的关系网。包括与政府、国有企业、金融机构、华侨企业家及西方跨国公司的紧密联系。 特殊关系常常与腐败混为一谈，尤其是在处理与政府官员的特殊关系上。所以依赖特殊关系这一能力要比利用品牌或营销网络复杂得多，但在不抛弃伦理价值的前提下利用关系获得战略利益仍是可能的。 单个的能力是容易效仿的，而多个能力的聚合则是难于效仿的，能够形成竞争优势。 竞争优势并不要求公司在每一项业务方面都具有高超的能力，可以将那些影响竞争优势和那些对竞争优势影响不大的能力划分开来，着重发展那些影响竞争优势的能力，而将那些无关紧要的能力进行外包。  20 世纪 80 年代初美国旧金山大学韦里克教授提出 SWOT 分析方法。  SWOT 代表优势（ strengths ）、劣势（ weakness ）、机会（ opportunities ）、威胁（ threats ），但这不仅仅是从管理者的感觉出发去列示它们。  SWOT 分析是 EFE 矩阵和 IFE 矩阵的综合。  SWOT 分析旨在进行更加结构化的分析，以便找到有助于制定战略的新发现。它帮助管理者制定出如下四类战略： SO 战略、 WO 战略、 ST 战略、 WT 战略。考察关键的外部因素和内部因素是建立 SWOT 矩阵的难点，它要求有良好的判断。 SWOT 分析方法从某种意义上来说隶属于企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析。 SWOT 分析有其形成的基础。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。著名的竞争战略专家迈克尔.波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明，而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程，注重对公司的资源和能力的分析。 SWOT 分析，就是在综合了前面两者的基础上，以资源学派学者为代表，将公司的内部分析（即 20 世纪 80 年代中期管理学界权威们所关注的 研究取向，以能力学派为代表）与产业竞争环境的外部分析（即更早期战略研究所关注的中心主题，以安德鲁斯与迈克尔.波特为代表）结合起来，形成了自己结构化的平衡系统分析体系。 与其他的分析方法相比较， SWOT 分析从一开始就具有显著的结构化和系统性的特征。 SWOT 方法自形成以来，广泛应用于战略研究与竞争分析，成为战略管理和竞争情报的重要分析工具。分析直观、使用简单是它的重要优点。即使没有精确的数据支持和更专业化的分析工具，也可以得出有说服力的结论。但是，正是这种直观和简单，使得 SWOT 不可避免地带有精度不够的缺陷。 一种资源是否能成为有效战略的基础，必须通过一系列外部市场对其价值的测试。 短缺、专用性、需求这三种市场基本力量的动态作用，决定了某种资源或者实力的价值。 这种标准不是主观的和模糊的，主要可以进行以下测试 :  1 、独特性 2 、持久性 3 、专用性 4 、可替代性 5 、竞争优越性 资源和能力是否有价值 资源和能力是否稀有 资源和能力是否难于 模仿 资源和能力是否不可替代 竞争后果 业绩评价 否 否 否 否 竞争无优势 低于平均的回报 是 否 否 是/否 竞争对等 平均回报 是 否 是/否 是 暂时性的 竞争优势 平均回报至高于 平均回报 高于平均 回报 是 是 是 是 持久性的 竞争优势 持久性竞争优势四种标准结合的结果 物质的惟一性：如绝佳的不动产位置、采矿权、商品专利等，都是竞争对手无法得到的资源。 路径的依赖性：资源的形成需要一个漫长的、复杂的积累过程，如可口可乐的品牌，某种长时间的研发才能形成的技术成果。 因果关系的模糊性：这种资源通常是指组织能力，存在于一个复杂的社会关系网中，甚至完全取决于特殊的个人。 进入的阻止性：它出现在一家企业抢在竞争对手之前对一项资产进行大规模投资之时。在市场容量有限、固定投资成本/总成本比重高，且投资对规模经济敏感的产业中，这种独特性容易形成。 GM 曾经是全世界在汽车生产上具有最好、最大的生产工厂 .  最强的品牌、最大的市场份额、最大的生产能力和最强大的销售网络的汽车制造公司。 20 世纪 70 年代，日本汽车制造业虽然资产远少于 GM ，但冲击 GM 的市场地位，挑战 GM 的领导地位,求得生存发展空间，其成功的法宝归纳起来是三点： 不断降低成本 不断提高质量 缩短产品开发周期 即：资产与其能力相结合，形成上述三点核心能力，在竞争中形成竞争优势。 财务 能力 生 产 能 力 管理 能力 技 术 能 力 营 销 能 力 各项能力的综合评价值  能 力 子 项 10 分即 10 倍于标准 以 10 年前 为标准值 因此，全球商业领袖都逐渐认为企业的人力资本所拥有的知识是最重要的能力，并最终会成为所有竞争优势的来源。 RBV 定义能力为：企业为实现期望目标，有效集合个别资源的知识与技能。  能力开发 —— 通过有形资源和无形资源复杂的相互  作用，不断融合而形成新的能力。  能力组合 —— 以独特的能力组合来建立具有战略价  值并导致竞争优势的核心能力（核心能力）组合 执行能力在学术上称为核心能力（ core competence) 和核心竞争力（或特有能力/特有竞争力） 核心能力 ——“ 一项核心能力是指公司相对于公司的其它内部活动做得好的某种东西”（汤姆森） 核心竞争力 ——“ 公司相对其竞争对手做得好的某种东西（汤姆森） 为什么有些企业的竞争优势相当持久，而另一些企业只能得到短期的优势？ 普拉哈德（ C. K. Prahalad ）和哈默（ G. Hamel ）把这个问题归结为企业是否具有一种特殊的能力，他们称之为核心能力。 ——“ 核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术的学识。 ”  核心能力已经成为当今最为流行的概念。 Leonard-Barton 认为核心能力是识别和提供竞争优势的知识体系。这个体系可以从四个方面加以衡量： 1) 组织成员所掌握的知识和技能， 2) 企业技术系统之中的知识， 3) 管理系统，企业管理制度、对创新的奖励、有计划的员工教育等， 4) 价值系统，即企业文化。 注意：专利权、品牌、产品和技术都不能单独成为核心能力，定义宽泛的管理能力如战略规划、柔性和团队精神以及质量、生产率和顾客满意度也不能单独适合作为核心能力。 核心能力是组织洞察力和一线执行能力。组织的洞察力是使公司发现或探寻到能创造一流优势的事实或模式；一线执行能力指能创造并提出业界最好的产品或服务。  —— 企业持续变革能力：佳能  —— 企业技术创新能力：微软 、 INTEL  —— 企业市场营销能力： P&G 、 HAIER —— 企业成本管理能力：邯钢  —— 企业文化和凝聚力：海尔、华为等。 关键成功因素（ KSFs ）是指那些最能够影响行业成员能否在市场上成功的因素。 特定的战略因素 产品属性 资源 能力 竞争能力  KSFs 导致： 盈利或亏损 成功或失败 在说明关键成功因素时需要回答以下三个问题： 顾客选择不同品牌销售商的基础是什么？ 企业需要什么资源和能力才能成功 ? 企业如何实现可持续竞争优势？  KSFs 由 3 - 5 种决定行业中财务和竞争成功的因素组成。 识别关键成功因素（ KSFs ） 顾客察觉的收益 企业生存、盈利的先决条件 竞争中如何生存 顾客是谁 他们需要什么？ 驱动竞争的因素是什么？ 竞争的主要方面 竞争的激烈程度 怎样才能获得竞争优势地位？ 成功的关键因素 营销相关 快速准确的技术支持 礼貌的客户服务 顾客订单准确满足 商品推销技巧 有吸引力的款式/包装 顾客保修和保险 技能相关 劳动力拥有卓越的才能 质量控制诀窍 设计方面的专有技能 设计 产品转化能力 卓越的信息管理系统 快速的市场响应能力 其他相关 公司形象/声誉 总成本很低 便利的设施选址 公司的交互亲和力 财务资本或的能力 专利保护 …… 需要把差异化和低成本经营有效的结合起来 关键的差异化变量是对瞬息万变的时尚、款式、品牌、声誉和质量结合起来，快速反应 进入和退出障碍都很低 卖方集中度很低 规模经济十分有限 国际竞争激烈 零售连锁店有很强的购买力 基于做工、款式、质量、色调，顾客对时装的需求非常多样化。 顾客愿意为时尚、独特无二和质量支付更高的价格 总体市场对价格非常敏感 零售商要求供应商可靠而且快捷供货 成功的关键因素 企业如何在竞争生存下来 顾客需要的是什么？ 时装制造行业 啤酒行业的关键成功因素： 利用生产能力 —— 保持生产的低成本 有利的批发商网络 —— 获得零售渠道 明智的广告 —— 促使喝啤酒的人购买某种品牌 评价行业吸引力的考虑因素： 行业的市场规模和增长潜力 竞争条件是否有利于提高或降低行业赢利水平 竞争力量变强或变弱 行业将受到驱动力量的有利或不利影响 主要企业进入/退出的可能性 需求的稳定性/可靠性 行业面临的问题的严重性 行业未来的风险和不确定程度 外部因素评价（ EFE ）矩阵的作用：识别外部机会、威胁及其影响程度。 竞争态势矩阵（ CPM ）的作用：确认企业的主要竞争者及其相对于本企业的战略地位，这些主要竞争者的特定优势与弱点。 1、请用波特的五力模型分析你知道的某家公司的行业竞争状况。 2 、请分析某行业（例如：汽车、快餐、电信 …… ）的关键成功因素。 所谓企业内部环境（条件），是指企业能够加以控制的因素。企业战略目标的制定及战略的选择不但要知彼，即客观地分析企业的外部环境，而且要知己，即对企业的内部资源、能力及核心能力加以正确的估计。企业内部环境是企业经营的基础、制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。 对企业内部环境（条件）进行分析，目的在于掌握企业目前的资源、能力状况，明确企业的优势和劣势，进而使选定的战略能最大限度发挥企业的优势，避开或克服劣势，最终使企业的战略目标得以实现。 企业：是一个投入产出系统。 资源要素：投入企业的各种东西。 管理要素：将资源加以合理组织、使用的活动。 能力要素：资源要素与管理要素有机结合而产生的技能。 战略制定者为了有效地制定和选择战略，必须对内部优势和弱点进行识别与评价。 格兰特（ R. Grant ）：当外部环境处于多变状态时，公司本身的资源和能力可能会成为决定企业特征的更为稳定的基础。因此，用有能力做什么来定义企业，比用满足什么需要来定义企业，可为战略的制定提供更为持久的分析基础。 如何更有效识辨机会/威胁/优势/劣势 决定企业盈利能力的两个要素，企业基于资源与能力的竞争越来越重要 全球经济一体化，信息技术进步，新的商业模式加速思维模式转变 战略家面对企业内部分析的关键问题： 如何整合资源、能力和核心能力为顾客创造价值 环境变化，原有核心能力是否已失效 是否存在替代的核心能力 企业的核心能力是否易于被模仿 环境中出现的机会/威胁不一定就是企业的机会/威胁 决策的困难 环境因素的不确定性  （宏观环境，行业环境，竞争者行为，顾客偏好） 各因素间因果关系的复杂性 内部冲突 公司的战略不仅要同外部环境相匹配，更要同公司的内部资源和竞争能力相匹配。 以资源为基础的竞争优势理论提出，取胜的关键力量不是来自于有吸引力的市场领域，而是公司卓越的、专有的、难以仿效的、可持续提高的战略资源与核心能力。 传统的战略分析方法过分强调环境，将环境看作制定战略的重要前提。 但是，在许多情况下基于资源（ resources-based ）的战略，为战略形成提供了很好的支撑点。采用资源分析方法有助于理解组织的战略能力（ strategic capability ）。 以资源为基础的竞争优势理论提出，取胜的关键力量不是来自于有吸引力的市场领域，而是公司卓越的、专有的、难以仿效的、可持续提高的战略资源与核心能力。 对资源的最早认识 Coase R. ：通过形成一个组织，并运用某些权利指导资源的运用，就可以接受某些市场成本 Cool & Schendel ：企业的特殊能力是造成企业差异的重要原因 Prahald & Hamel ：竞争优势真正源于“管理层将公司范围内的技术和生产技能合并为使各业务可以迅速适应变化的机会 ” 行业组织模型揭示了外部环境对公司战略行动的决定性影响。 外部环境：宏观环境 行业环境 竞争环境 有吸引力的行业：行业结构特点预示着超 额利润 战略设计：选择特定行业中可获却超额利润的战略 资产或技能：实施所选战略所需的资产或技能 战略实施：选择战略行动以有效实施战略 超额利润：获取超额利润 20 世纪 60—80 年代，人们始终认为外部环境是公司获取成功战略的主要决定因素。公司只有在实施了适用于宏观及行业和竞争环境的战略后才能获得超额利润。  因此，超额利润是由外部环境特点决定的，而不是公司独特的资源或能力。 资源基础模型揭示了公司独特的资源与能力组合对战略的决定性影响。 资源：企业生产过程的投入 能力：将众多资源结合运用来完成一项任务或活动的才能 竞争优势：企业战胜竞争对手的能力 有吸引力的行业：利用公司资源和能力挖掘有机会的行业 战略设计和实施：采取能够获取超额利润的战略行动 超额利润：获取超额利润  以资源为基础的竞争优势理论认为，任何一家公司都是资源与能力的独特组合，这些资源和能力是组织战略的基础和利润的重要来源。  因此，公司内部的资源和能力比外部环境更重要。战略的选择应最有效利用其核心竞争力，抓住外部环境的机遇。 环境因素和公司特点共同决定了公司战略和利润率 通过研究外部环境，公司确定： 它们可能会选择做什么 通过研究内部环境，公司确定： 它们能做什么  要想在 21 世纪竞争格局下取得成功，公司必须积累自己独到的资源和能力，而这又必须适应不断变化的行业环境。通过行业组织模型，我们可以理解市场行为；而通过资源基础模型，我们则可以理解公司如何发展并有效利用资源、能力和竞争力。公司能做什么和要做什么的契合会促进公司发展战略意图、追求战略使命以及形成战略。 在本章中，我们将集中讨论公司内部的资源、能力及核心竞争力在发展竞争优势中的角色。 RBV 把企业的绩效差别归结为企业的资源差别。 What a firm has Is fundamental to its success. + 有形资产 无形资产 潜在能力  核心能力 ( 核心能力） 竞争优势 + Tangible Assets Intangible Assets Capabilities Competencies Competitive Advantages  最近 10 年，资源和能力在企业成长理论中备受青睐。  1984 ， Wernerfelt, 《企业资源基础论》， 80 年代最具影响的有关企业资源的文章。  1990 ， Prahalad 和 Hamel ，《公司核心能力》，使对这一理论的研究达到高潮并引发一系列具有划时代意义的论文相继发表。 回归主业正成为众多企业的明智选择。 对企业内因在竞争优势中的作用的再认识：日本生产方式。 罗曼尔特（ Rumelt,1974 ）：产业中长期利润的分散程度比产业间的要大 3-5 倍—最重要的利润来自于企业的特殊性而非产业的不同。 所谓资源，是指企业在生产经营过程中所投入的各种要素。 资源是经济学的基本概念，资源配置（ resource allocation ）是经济学中的一个经典命题。 企业在生产经营过程中所投入的各种要素 (inputs into a production process) ，即指企业投资用于向顾客提供有价值的商品与服务的生产要素,包括有价值的有形资产和有价值的无形资产。 一种资源越不可见，它就越难被竞争对手所了解、购买、模仿或替代，在它之上建立起来的竞争优势就越具有持久性。 组织的资源并不局限于它所“拥有”的资源，还包括组织外的“可寻址资源”（ addressable resources ）。 [ 诸葛亮 ] 兵者，有可见之兵，有不可见之兵，可见之兵者荷戟执戈，肉身之士；不可见之兵者，日月星辰，风云水火，山川之灵气，如此万物万象均可为兵！ T  型生产结构 上  供应商 企  业 供应商 游  供 货 自行生产 供 货 下  企业生产能力 游 下游企业具有一定的上游生产能力可以提高谈判地位，注意：下游企业可以采用参资的方式，以少量的资本投入来控制上游。 替代产品 供应商  买方 产业内部的竞争 潜在进入者 互补产品 1. 波特的五力模型为人们分析企业的外部竞争环境及其竞争激烈程度提供了一个结构化的分析框架。这是 20 世纪 80 年代战略管理领域的一个重大贡献。  2. 主要缺陷是把企业视为“黑箱”（ black box ），只关注市场结构对企业战略的影响，认为产业的竞争强度和盈利水平只取决于产业结构，从而忽视了企业自身的资源和能力在战略管理中的重要作用。因此，其实质是“外因决定论”。 潜在进入者 行业内的企业竞争 替代品 供应商 购买者 步骤1：识别行业吸引力因素 企业间竞争 销售特性 产品差异化程度 竞争者垂直一体化 增长趋势 合作经营 进入障碍 投资额 产品寿命周期 R+D 成本 产品专利 分销渠道要求 紧密联系的市场 退出障碍 退出成本 业务上的战略关系 政府与社会的限制 供应商议价能力 供应商数量 供应商分散 竞争者后向一体化的威胁 替代品威胁 专利新产品才能替代旧产品 集成电路发展 转换成本 购买者议价能力 买方后向一体化可能性 产品专利，替代可能性 购买者分散程度 批量采购，价格优惠 步骤2：吸引力评分 行业吸引力因素 权 值 吸 引 力 评 分 进入障碍 退出障碍 投资额 产品寿命周期 R+D 成本 产品专利 规模经济 分销渠道要求 紧密联系的市场 退出成本 业务上的战略联系 政府和社会限制 小  大 长  短 低  高 无  有 小  大 窄  宽 是  否 低  高 有  无 高  低  1 2 3 4 5 现在 未来 行业吸引力因素 权 值 吸 引 力 评 分 1 2 3 4 5 企业间竞争 购买者 供应商 替代品 销售特征 产品差异化程度 竞争者垂直一体化 增长趋势 合伏经营 买方后向一体可能性 产品专利，替代可能性 购买力分散程度 批量采购，价格优惠 供应商数量 供应商分散 竞争者后向一体化的 威胁 专利新产品替代旧产品 集成电路发展 转换成本 周期  长期 低 高 有 无 低 高 难 易 大 	 小 低 		  	 高 大 			 小 小 			 大 少 				 多 集中 			 分散 存在 			  不存在 不多 				 多 快 				 慢 低 				 高 步骤3：行业吸引力的综合评价 进入障碍 退出障碍 企业间竞争 购买者 供应商  替代品 当 前 未  来 低 中 高 低 中 高 × × × × × × × × × × × × × × 综 合 评 价 机 会 威 胁 经济发展，电子产品要求大幅度增加 政府政策上支持电子元件类发展 技术落后者已退出竞争 打击走私取得成效 进口电子元件增加，竞争加剧 一些企业战略转移，生产电子元件 内地发展迅速，新建不少半导体电子元器件厂 微型化需求，不断加速大规模集成电路开发与生产 步骤4：列出机会、威胁 评价行业与行业竞争状况不能靠运用工具公式走过场式走一遍就算完成，透彻的思考与分析是关键。 行业与竞争分析要每 1-3 年评价一次，动态地跟进 高风险回报 高稳定的回报 低风险回报 低稳定的回报 退出障碍 进入障碍 低 低 高 高 竞争对手的总体情况 竞争对手是否满意目前位置 竞争对手将有怎样的战略转移 竞争对手的薄弱之处在哪里 迫使竞争对手采取最大和最有效的报复行动的因素有哪些 竞争对手的动力是什么？ 1. 长远目标 各管理阶层的目标和综合目标 4. 假设 关于自己及关于产业的假设 3. 能力 优势与弱点 竞争对手能做什么？在做什么？ 2. 现行战略 企业当前如何竞争 ? 经营单位目标 母公司与经营单位的目标 对自身的假设 对行业的假设判断 核心能力 增长能力 快速反击能力 应变能力 宏观环境因素变化推动5个力量的变化 政 府 技 术 经 济 社 会 战略与行动使竞争状况变化 使行业增长率长期变化 使购买者变化 产品革新 技术变化/工艺过程创新 市场营销创新 主要企业进入/退出 技术诀窍  行业全球化  成本与效率改进  标准化产品变为差异化产品，或反过来  新的宏观调控政策/政府立法  社会关系、态度和生活习惯的改变  不确定性因素变化与风险 行业竞争地位最强/弱的公司分别是谁？ 战略群体（战略集团）分析可以用来分析行业中各个竞争厂商所占领的竞争位置。 战略群体（战略集团）的定义：一个产业内执行同样或类似战略，并具有类似战略特征的一组企业。 这种分析方法介于行业分析和企业分析之间 目的：寻找出战略集团的共性，把握行业中竞争的方向和实质。 了解集团间的竞争状况 了解集团间的“移动障碍 ”  了解战略集团内部企业竞争的着眼点 预测市场变化或发现战略机会 位于同一战略集团中的企业具有以下一种或多种共同的竞争特征： 以相同的价格/质量进行销售 覆盖相同的地理区域 纵向整合程度相同 具有相同的产品线宽度 强调同类型的销售渠道 提供相似的服务 使用相同的技术方法 用来揭示行业内竞争对手间不同竞争地位的方法称为战略群体图。 一个战略群体是由一个行业中具有相似的竞争方法的竞争对手组成。 行业变化的驱动力量和竞争压力经常有利于某些战略群体而不利于其他群体。 不同群体的利润潜力由于每个战略集团的市场地位的强弱而不同。 战略群体在地图中的距离越接近，它们的成员企业之间的竞争强度也越大。 同一战略群体内的企业通常有以下2个至多个竞争特征： 价格与质量相同 市场在同一地理位置 一体化程度相同 产品线宽度差不多 强调销售渠道开发 提供类似的服务 采用相同的生产技术 第一步：比较行业中各企业的竞争特性变量（如质量/价格 /  地理覆盖范围/垂直一体化长度/产品线宽度/分销  渠道选择/服务程度） 第二步： 选用两个差异化大/重要的竞争特性变量建立两维 平面图 第三步： 采用相同（或类似）战略的企业列为一组 第四步： 各组以圆表示在两维平面图上，圆面积大小或圆 直径大小表示某组企业在行业总销售量中所占的 分额 绘制步骤 变量应具较低的相关性 变量应体现对手竞争方式的巨大差异 变量不必定量或具连续性 按照同一战略集团的总销售的比例来画圆圈的大小，可以反映每个战略集团的相对规模 如果可以用两个以上的竞争变量，就可以绘制几张地图 驱动行业变化的竞争力是常来自处于优势竞争地位的  战略群体 不同的竞争地位的战略群体利润潜力不同 同一战略群体内的企业竞争大于不同战略群体间的企  业竞争 企业从一个战略群体转移到另一个战略群体会有较  大进入障碍 不同战略群体内的企业可以应用波特模型进行行业吸引力分析 专利处方生产厂战略群体 全国各地药厂战略群体 普通生产厂战略群体 购买者讨价能力 低  ( 按医生处方购药 ) 中等 ( 零售商选择厂家品牌批量购进 ) 高 ( 多数品牌药品无差异,顾客选择范围大 ) 供应商讨价能力 多数情况下无能力 ( 生产厂对关键原材料一体化经营 ) 低 ( 供应商获得的优惠折扣很低 ) 适中 ( 对成本敏感，供应权在供应商手上 ) 新进入者威胁 十分低 ( 专利保护和药物供应方式限制了新进入者进入 ) 中等 ( 市场需求量大，新的品牌会进入 ) 十分高 ( 新进入者很易进入该群体 ) 替代品威胁 低 ( 高档药品常按最大成本效益来处理 ) 十分高 ( 有多种替代品 ) 中等 ( 新药品要有专利登记，不允许仿制） 企业间竞争强度 中偏低 ( 专利保护下防止了企业间恶性竞争 ) 高 ( 竞争来自于各厂的产品质量差异 ) 高 ( 低成本竞争 ) 一个成功的战略家要十分注意竞争者 清楚竞争者的战略 观察他们的行动 评价他们对行业变化的驱动力和压力的反应 竞争者的优势/劣势和竞争能力 猜测竞争者下一步的战略行动 未来目标（管理层和利益相关者期望目标） 对手目标 未来，竞争者的重点放在那里？ 竞争者对待风险的态度 竞争者当前的战略 当前，彼此如何竞争？ 当行业竞争结构发生变化，战略仍然有效吗？ 假设 彼此都意识到未来的变化吗？ 竞争对手对自己和行业的想法如何？ 彼此都受现状约束吗？ 能力 竞争者的优势/劣势是什么？ 与对手比较，我们的实力如何？ 竞争者的响应状况 竞争者是否满足于当前竞争地位？ 竞争者可能的动向或战略转移 竞争者哪些环节易受攻击？ 什么行动会挑起竞争者最大和最有效的报复！ 竞争者的驱动力 竞争者在做和能做什么？ 主要工作： 分析竞争者当前的竞争地位 研究竞争者为取得竞争成功而发表的公开声明 搜集竞争者当前的行动数据和潜在变化的信息 研究竞争者过去的行动及领导人的风格 确定竞争者内谁会更可能采取新的战略行动和 由谁来执行 竭尽全力追求低成本领导地位 基本上是聚焦于某一个市场之上 高价位 低价位 地域 有着特殊的购买者 其他市场 所追求的差别化基础 质量 服务 技术卓越性 产品宽度 形象和声誉 为购买者所制服的价格提供更多的价值 其他属性 主要是进攻型 主要是防守型 进攻和防守组合型 积极的风险承担者 保守的跟随者 越来越强大，蒸蒸日上 公司所确立的市场地位很好，有能力维持现有的地位 在行业的竞争厂商之间处于中游的位置 正在追逐一个与以前不一样的市场地位 重新地位一个公司自己可以防卫的市场地位 即通过购并由通过公司内部的增长来实现公司积极的扩张 通过内部的增长实现扩张 通过购并实现公司的扩张 把持现有的市场份额 获得短期的利润目标 成为占统治地位的领导者 打败现有行业领导者，取得行业的领导地位 成为行业领导者的一员 top 5 在行业排名中上升一两个位置 打败某个具体的竞争对手 维持公司现有的地位 活下去就行了 当地 区域 全国 全球 竞争战略 战略姿态 竞争地位/形势 市场份额目标 战略意图 竞争范围 案例：世界最大的电脑软件公司“微软”曾因其软件有垄断市场之嫌，而遭美国政府每天罚款 100 万美元，并迫其交出一些技术资料。 企业所在国家或地区政局的稳定状况：内战、罢工、与外部的武装冲突，如我国“文革”时期。 企业所在国家或地区执政党的基本政策及其连续性、稳定性：产业政策、税收政策、政府订货及补贴政策等，如政府订货对国防工业的影响。 企业所在国家或地区商务立法与司法的情况：保护企业的利益、消费者的利益、社会公众的利益，如我国的大气污染防治法。 案例： 1997 年年底爆发的亚洲金融危机，严重打击了香港的楼市；至 1998 年 10 月楼价和最高峰期相比，累积跌幅约为 50% 。 社会经济结构（国民经济结构）：产业结构、分配结构、交换结构、消费结构、技术结构。 经济发展水平：以国民生产总值、国民收入、人均国民收入、经济增长速度等来衡量。 经济体制：国家与企业、企业与企业、企业与经济部门的关系。 经济政策：国家经济发展战略、产业政策、国民收入分配政策、价格政策、物资流通政策、金融货币政策、劳动工资政策、对外贸易政策等。 案例：香港政府决定实行强制性公积金计划，以应付人口老化问题，但却使企业成本增加。 人口：包括人口数量、人口密度、人口年龄结构、人口区域分布、人口民族组成、人口职业构成、人口宗教信仰构成、家庭规模、人口收入水平、人口教育程度等。 社会阶层：依据个人的职业、收入和教育水平决定，如传统的工、农、兵、学、商等，现在的党政领导干部、经理人士、科技人员、个体业主等。 社会文化：特指人类创造的精神财富，是人们价值观、思想、态度等的综合体。中国传统文化认为，“学而优则仕”。中国成功的商人常以“儒商”自傲。 利益团体：各种自发形成的利益团体，如消费者协会、环境保护组织等。 案例：技术创新在电脑行业发展中的作用（例如：摩尔定律）。 社会科技水平：科技研究领域、科技研究成果、科技成果应用。 社会科技力量：科技研究与开发实力。 科技体制：科技系统的结构、运行方式及其与其它部门的关系。 国家科技政策与科技立法：科技事业的宏观管理。 当前技术环境的特点：变化快、变化大、影响大。 ⒈ 行业中最主要的特征是什么？ ⒉ 行业中发挥作用的竞争力量有哪些？它们有多强大？ ⒊ 行业中的变革驱动因素有哪些？它们有何影响？ ⒋ 竞争地位最强和最弱的公司分别有哪些 ? ⒌ 行业中下一个竞争行动是什么？采取这一行动的可能是哪一家公司？ ⒍ 决定成败的关键因素是什么？ (一)行业的主要经济特性 ( 二)行业生命周期 ( 三)经验曲线 ( 四)规模经济 行业的定义：具有某一属性的企业的集合，又是国民经济以某一标准划分的部分，如汽车行业。 行业吸引力：该行业的销售利润率或该行业的销售额增长率。  市场规模和增长速度 市场竞争的地理区域 竞争者数量，相对规模，垂直一体化程度 顾客数量和相对规模 企业进入和退出行业的难易程度 核心技术变化速度 规模经济和经验曲线效应的程度 商品是标准化还是差异化产品 整个行业盈利水平 技术/革新：生产技术是标准的，变革缓慢。最大的变化是产品本身 —— 最近每年都推出 1-2 种专业化学品，而行业的增长计划全部来自于这些新产品 产品特色：高度标准化。不同品牌的产品基本上是统一的，没有什么差别（购买者很难展出不同厂商产品的差别） 规模经济：一般。各个工厂成本基本是一样的，但是如够用多节卡车装运方式向同一客户运输产品和大规模采购原材料，则可以获得规模经济 学习和经验效应：在该行业中这不是一个影响因素 生产能力利用率：最高产生率是额定生产能力的 90%-100% 。生产能力利用率一旦低于 90% ，单位生产成本就会急剧上升 行业盈利水平：平均利润率或平均利润率以下。由于该行业具有的商品性，所以需求疲软时削价就很厉害，而需求强劲时，价格则很坚挺。利润轨迹严格追随行业产品需求的强弱变化  开发期  成长期 成熟期  衰退期 销售额 市场发展； 增长的可预见性； 顾客的稳定性； 产品系列的开拓性； 技术的作用； 定价模式；促销； 竞争者的数量； 市场份额的分布； 竞争的性质； 进入与退出； 投资需求； 财务状况等。  $1 $1 .90 .80 .70 .81 .64 .49 .729 .512 .343 10% 的 成本降低 20% 的成本降低 30% 的成本降低 1 百万 单位 2 百万 单位 4 百万 单位 8 百万 单位 单位成本 新进入者进入障碍 替代品的威胁 供应商讨价还价能力 影响行业内竞争的因素 购买者讨价还价能力 规模经济 品牌 资本要求 合适的产品差异化 转换成本 进入的分销渠道 合适的学习曲线 必须的供应 低成本产品设计 政府政策 预期的报复措施 转换成本 输入的差异 供应商集中度 替代供应现状 数量对供应商的重要性 成本或差异化影响 前向/后向一体化威胁 对总成本影响 行业增长 竞争者多且均衡 固定成本/库存成本 产能 产品差异化 品牌信誉 转换成本 信息复杂程度 与公司战略相关度 退出障碍 购买者集中 购买者数量 转换成本 购买者信息 购买者利润 有否替代品 度过危机 价格敏感性 对总成本影响 品牌信誉 后向一体化能力 对质量/性能影响 决策者的激励 替代品的相对价格 转换成本 购买者对替代品的倾向性 单位产品成本 累计产量 高 低 饮食 建筑美感 大堂 房间大小 服务员的水平 房间设备和舒适度 床的质量 卫生 房间的安静程度 价格 Formule 1 计划 市场份额 100% T 时间 替代产品 原产品 特征： 可接受性 可检验性 可分解性 可实现性 可挑战性 制定原则： 关键性原则 可行性原则 定量化原则 一致性原则 激励性原则 稳定性原则 外部因素 内部因素 已建立起来的与外部利益相关者的关系 某一环境因素的变化（政府政策，技术进步，社会价值观 ...... ） 企业规模 企业内权力结构 一些客观原因 组织内各层次的期望目标不同 资源与时间上的约束 有效性与效率间的矛盾 低成本战略与工艺改进推迟盈利的矛盾 企业家素质 心理素质 行为动机 业务能力与开拓能力 原有使命与目标的惯性 公司各层次战略远景-使命-目标-战略的网络关系 公司层 公司的业务范围  与 战略远景 目标体系 目标体系 目标体系 目标体系 战略 战略 经营层 经营单位的战略远景  与 使命 功能层 基层 ( 车间 , 地区 ) 使命 各功能领域 战略 各功能领域 使命 各基层单位 战略 现代企业的生产经营活动日益受到外部环境的作用和影响。企业要进行战略管理，首先必须全面地、客观地分析和掌握外部环境的变化，以此为基础和出发点来制定企业的战略目标和战略方案。 识时务者为俊杰就是这个道理，时务指的就是外围环境。 企业是一个开放系统。 企业外部的对其产生影响的各种因素和力量统称为外部环境。 外部环境是企业生存和发展的土壤，它为企业的生产经营提供条件和制约 动态的环境为企业不断提供机会和威胁 要想能动地适应环境，就必须研究外部环境 掌握、预见、利用、引导 1. 行业的主要经济特征 2. 竞争的特征和竞争力量的强弱 3. 行业变化的驱动力量 4. 对手的竞争地位 5. 对手的战略行动 6. 关键成功因素 7. 行业吸引力的总结 评价行业和竞争条件 1. 评价企业的现有战略 2. 优势与劣势、机遇与威胁 3. 企业相对于对手的成本地位 4. 企业竞争地位的强弱 5. 需要解决的战略性问题 评价企业条件 识别企业的战略选择方案 选择最佳的战略 内部环境 — 组织结构 — 组织文化 — 战略资源 — 组织能力 外部环境 — 社会环境 — 特殊环境 （任务环境） — 行业分析 优势与劣势 机会与威胁 业务和战略的确定 组织外部 主 观 解 释 客 观 资 源 组织外部 市场:进入障碍、行业 集中、产品差异  资源:有形资产  亚文化:知识、信念、形象 文化：信誉、认知、成败 行 业 范 围 响 应 企 业 战 略 构 思 资源分配 成败界定 资源分配 资源分配 一、外部环境及其分类 影响企业经营成败，但又在企业外部、非企业所能全部控制的外部因素构成了企业的外部环境。 第一类：宏观外部环境（包括：政治、经济、社会文化、技术等） —— 间接或潜在地影响企业。  第二类：产业环境（又称任务环境或竞争环境） —— 指直接影响企业活动或被企业活动所影响的行业要素及利益共同体直接影响企业。 二、外部环境的特点 1 、唯一性 2 、变化性 以时间为标准：过去的，现在的，未来的。 以空间为标准：微观的，中观的，宏观的。 以关系为标准 : 直接的，间接的。 以性质为标准：战略的，策略的。 以变化为标准：重复的，扩张的，转换的，突变的，意外的。 三、外部环境的的基本分析内容 社会宏观大势研判：经济发展趋势 行业中观前景考察：行业未来态势 微观经营环境分析：竞争合作关系 企业市场需求透视：终端顾客行为 宏观环境因素 微观环境因素 行业环境因素 竞争环境因素 行业环境 企业 竞争环境 人口统计 经济 全球 政治、法律 技术 社会文化 企业 法律和政治 宏观环境 客户 新进入者 供应商 竞争 对手 代替品 经济 技术 人口统计 社会价值观 竞争 环境 两个重要的问题： 1 、什么是关键影响因素和变化的驱动力？ 2 、关键环境影响因素的影响力之差别是什么？ 社会环境：对企业活动没有直接作用而又能经常对企业经营决策产生潜在影响的一般要素。包括：政治、经济、文化、技术、自然环境五方面。 政治环境：一国家或地区政治制度、体制、政治形式、方针政策、法律法规等。 经济环境：企业经营过程中所面临的各种经济条件、经济特征、经济联系等客观因素。 文化环境：一个国家或地区的民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、教育水平、社会结构、风俗习惯等。 技术环境：一个国家或地区的技术水平、技术政策、新产品开发能力及技术发展动向等。 自然环境：企业所在地域的全部自然资源环境(矿产、地理、气候 ) 外部环境分析  PEST 的核心描述 产业竞争分析  Porter’s 五力模型 竞争对手分析：四导向分析表 产业内部分析：战略群体分析 企业内部环境分析  Learning Curve 的学习能力判定  Value Chain 的边界刻画  BCG ：业务能力与市场能力的判研  SWOT ：组合分析的关键路径选取  SPACE ：战略地位和行动评估 企 业 政治的/法律的： 垄断法律；环境保护；税法；对外贸易规定；劳动法；政府稳定性 环境影响的 PEST 分析模型 经济的： 经济周期； GNP （或 GDP ）趋势；利率；可支配收入；能源适用性；成本 社会文化的： 人口；收入分配；社会稳定性；生活方式的变化；对工作和休闲的态度；教育水平；消费 技术： 政府对研究的投入；政府和行业对技术的重视；新技术的发明和进展；技术传播的速度；折旧和报废的速度 PEST 分析模型的作用： 1. 有助于找出少数的关键环境影响因素。 2. 对于确认长期变化的推动力有一定的辅助作用。例如，对许多正在不断全球化的市场，确认导致全球化发展的动力是很重要的，这些动力包括技术的飞速发展导致的技术生命周期的缩短。 3. 可以帮助检测组织的外部影响的不同的作用。这些外部影响可能是历史性的，也可能是将来的。  联想的使命：“四为 ”  为客户：提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩； 为社会：服务社会文明进步 ; 为股东：回报股东长远利益； 为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量。 企业愿景：致力发展成为国内一流并具有国际竞争力的电力能源集团。 企业使命：  · 为社会提供优质的电力能源，助推广东经济全面发展；  · 为出资人持续创造价值；  · 为环境创造可持续发展的生机；  · 为经营者和员工提供实现价值的平台。 YD 集团 愿景与使命陈述举例 为华南理工大学工商管理学院撰写使命书。宣读，评出最佳的使命书。 各人为自己企业写一份企业使命书。 课堂练习： 核心意识 预见未来 共同愿景 (shared vision)—— 情景描述 大胆目标 核心价值 核心目的 阴 阳 战略管理的第二项任务 提高生产率是不是企业的目标？ 提高市场占有率是不是企业的目标？  WHAT IS THE FIRM’S GOAL? 财务目标 战略目标 $ 可接受性：被职员、管理人员、股东和顾客接受。 可检验性：具体明确，尽可能定量 可实现性：要适中 可挑战性：能激发潜能，要努力才能达到 S—— 明确 Specific 、可拓展 Stretching M —— 可衡量 Measurable A—— 能达到 Attainable 、可接受 Accepted R —— 有关联 Relevant 、能记录 Recorded T —— 可追踪 Traceable 、有时限 Time-bound 单一明确主题、希望取得结果、可评价考核、有完成时间期限、有挑战与激励性（作为业绩考核需考虑效度与信度） “实现利润最大化”：标准与期限不清，无法衡量考核。 “ 增加销售收入与销售量”：目标不单一，产品需求弹性不足时两目标有矛盾。 “2001 年增加 15% 的广告费支出”：广告费支出增加只是活动而不是目的。 “ 成为行业研究开发领域先驱及技术领先者”：范围太宽不明确而难以操作。 “ 成为行业中最盈利企业”：最盈利的标准与水平是什么？ 用于考核必须符合 SMART ，为了激励违背 SMART 原则也可行！（通用电气韦尔奇也认为：有些目标可能达不到，但有激励作用，此时目标不是为考核，而是为调动积极性！） 宗教引导信徒的许多目标都不符合 SMART ，但却能吸引这么多的人为之努力！ 传销赚钱的理性基础并不成立，但却鼓动了这么多人，使他们为之发狂甚至受骗！ 人生的意义：生理、心理、精神，物质、社会、宗教（信仰），越高层面激励越是建立在理念认同上 平等：顾客也是人，信赖成朋友。 双向：顾客和企业，共惠解难题。 “ 己所（不）欲，（勿）施于人 ”  “ 人所欲，己所为 ” + “ 己所欲，施于人 ” “ 根本没有所谓的成长行业，只有顾客需要，而顾客的需要随时都可能改变”。 ——20 世纪 60 年代初期，哈佛大学泰勒·李维特（ Ted Levitt ）《营销短视症》，转引自：[美]舒尔兹，田纳本，劳特朋·整合营销传播（中译本）·内蒙古人民出版社， 1998 年：第 10 页。 只有回头客才是真顾客； 只有能够向他人引荐本企业产品的顾客才是真顾客。 顾客忠诚度是企业生存之本。 （仅仅有满意度是不够的，满意并不一定选购。） 满足顾客价值 ---- 随时站在对方立场 , 把对方的价值满足作为首要问题；把这种思想融入自己的事业，那你终究会得到自己的幸福； ---- 尽管顾客并不总是对的，但要让他觉得是对的； 价值定位：质量、服务、成本、速度、创新 服务顾客：目前和潜在 留住顾客：回头率和推荐率 企业存在的根本理由：永恒追求“顾客、股东、员工、社会四满意”，这是企业长期立足之本！ 顾客不满意会离企业而去，企业需倾听顾客声音，否则顾客会剥夺你得到市场信息的权利。 股东不满意会转向投资其他企业，从而使企业因缺乏资金而丧失发展后劲。 员工不满意会反映在对产品及顾客的态度上，还表现较高的离职流动率，影响企业实力。 社会不满意对企业会造成多种形式的有形及无形的负面压力，从而影响企业发展前景。 ● 公司的愿景（远景）和使命可以说是对公司未来的一种战略性思考，一般而言，公司应该对自己五到十年的发展愿景给出清楚的描述： ● 说明公司的“身份”或本征（ WHO we are ） ● 明确各项活动的意义（ WHAT we do ） ● 指明公司的长期发展方向（  WHERE we are headed ） ● 描绘企业未来的战略事业  界定未来 5-10 年的业务组合 ● 企业特殊的、而非一般的  为企业提供一种特殊的身份和路线 ● 远景不是盈利 真正的使命和远景是“我们将做什么以获利 ”  ● 需要管理者具有预见能力 指出企业长期和近期面对的管理课题 指导管理决策，为未来做好准备 唤起企业内外人员/人士的响应 经营业务 未来市场定位 未来服务的顾客群 将成为什么类型的公司 外部人员 对企业使 命的响应 理解企 业使命 远景与 使命沟通 理解 使命 员工对使 命的响应 投资 购买产品 加入企业工作 企 业 形 象 企业命名 口号 公开声明 战 略 远景 使 命 企业文化 哲学 理念 自我 概念 意图 行为选择 伦 理 承 诺 价值观念 对内要求 发展的方向 希望达到的经营地位 计划形成的能力 打算服务的顾客需求 围绕人类的基本需求—使公司更有能力或更高效地满足已有的需求 引导需求，公司的社会责任 思维张力，独特而可行的构思 预见力—对外部环境因素变化的敏感和变化规律的预见能力 获取资源与挖掘潜力—资源的战略性运用 要能得到全体员工的认同 全体员工要能参与分享这个伟大的任务 能让员工体会到工作的意义及激发个人的无限潜能 企业哲学：一个企业为其经营活动或方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则，是企业在社会活动及经营过程中起任何作用或如何起这种作用的一个抽象反映。 特征： 一旦形成，就会发挥指导作用 始终如一的坚持和信仰 环境的在不断变化，而信仰作为精神力量却始终如一 企业哲学的构成：由处理企业经营过程中的各种关系的指导思想、基本观点和行为准则构成。  Sample ：松下电器的经营哲学 纲领：作为工业组织的一个成员，努力改善和提高人们的社会生活水平，要使家电象“自来水”那样廉价和充足 基本准则：1通过公司和顾客之间的互利来增长；2获利使对社会做贡献的结果；3在市场上公平竞争；4全体雇员参与经营 内部行为精神：1松下为整个产业服务；2公平和忠诚；3和谐和协作；4为改善而奋斗；5礼貌和谦让；6适应和吸收；7谢意 企业宗旨：企业现在和未来应从事什么样的的事业活动，以及成为什么性质的企业或组织类型。 误区： 过为狭隘的企业宗旨：束缚管理人员的经营思路，会丧失许多企业的发展机会 过于空泛的企业宗旨：不具备指导企业发展的实际意义 企业的经营宗旨应该是确认用户的需求，并提供产品和服务满足这一需求，而不是首先生产产品，然后再为它寻找市场。  不要给我东西。  不要给我衣服，我要的是迷人的外表。  不要给我鞋子，我要的是两脚舒服，走路轻松。  不要给我房子，我要的是安全、温暖、洁净和欢乐。  不要给我书籍，我要的是阅读的愉悦与知识的满足。  不要给我磁带，我要的是美妙动听的音乐。  不要给我工具，我要的是创造美好物品的快乐。  不要给我东西，我要的是想法、情绪、气氛、感觉和收益。  请，不要给我东西。  立足需求特别是创造需求来概括企业的存在目的，可以使企业围绕满足不断发展的需求开发出众多的产品和服务，获得新的发展机会。 组织娱乐休闲活动 提供娱乐场所 迪斯尼公司 提供能源 出售石油和天然气 埃克森公司 提供信息沟通工具 生产电话设备 AT&T 创造美丽和魅力 生产女士化妆品 玛丽化妆品公司 “需求导向”表述 “产品导向”表述 公司 公司 化妆品公司 复印机公司 化肥厂 石油公司 电影厂 空调器厂 狭隘的宗旨 我们生产化妆品 我们生产复印机 我们生产化肥 我们出售石油 我们生产电影 我们生产空调 合适的宗旨 我们出售希望和美丽 我们帮助改进办公效率 我们提高农业生产力 我们提供能源 我们经营娱乐 我们提供舒适的环境 范围太宽可能在语言上太模糊而显得空洞无物，令人不着边际，从而丧失了企业的特色。 范围太窄，会由于语言上的局限而失去指导意义，失去与目标市场相似领域中的重要战略机会而限制企业的发展。 社会的功能 为社会创造财富 解决社会就业，提高职工生活水平 发展社会生产力—技术进步、造就社会人才 不断满足越来越高的人民需求，引导需求 保护生态环境 社会伦理道德的保证 不妨碍社会政治目的的实现 贡 献 性 合 法 性 企业的功能 自身功能 在竞争中生存、盈利和成长 满足企业财产所有者的目的要求；经营承担者的目 的要求；和企业员工的目的要求。 对企业功能的正确理解 长远性思考 事业领域宽或窄的思考 经营模式（决策型或耕耘型）的思考 全部公开或部分隐含的思考 独特性思考 简洁、明晰、易记忆 内部要求者 外部要求者 企业使命 董事会 管理阶层 股东 雇员 顾客 供应商 竞争者 政府 当地社区 普通公众 Serving a limited menu of hot, tasty food quickly in a clean, friendly restaurant for a good value to a broad base of fast-food customers worldwide.  制定目标和任务陈述 建立长期目标 制定、评价和选择战略 战略实施：管理、营销、财务、研究与开发及计算机信息系统 度量和评价业绩 实施外部分析 实施内部分析 战略制定 战略实施 战略评价 反馈 企业运行环境 战略制定 战略实施 评价与控制 反馈 反馈 环境分析 设定目标 生成战略 战略实施 战略控制 学院派对战略管理过程有多种描述，有的把环境分析放在前面，有的把设定目标放在前面，有的把战略实施与战略控制合并为一个步骤。 该做 可做 能做 想做 敢做 拟做：战略 ● 长久性 ● 各项活动之间界限的模糊性 ● 战略活动与其他管理活动的不可分离性 ● 时间需要的大量性 ● 挑战性，需要得到员工的支持战略的最佳业绩，需要完善目前的战略，需要改进战略实施  ● 企业使命与战略目标 ● 竞争环境分析 ● 识别组织的竞争地位 ● 资源、核心能力与战略能力分析 企业进行生产经营活动和制定企业战略，首先应确定企业在社会中所扮演的角色，企业的性质，应从事的业务，即弄清企业的使命。企业外部环境分析和企业内部条件分析为战略目标的制定奠定了基础。为了确保战略目标的实现制定战略目标时需要充分利用企业所具有的优势和资源，有效地利用外部环境所提供的机会；同时，战略目标应避开外部环境对企业所造成的威胁，对企业的弱点应加以避免或采取积极改进的态度。 愿景 使命 价值观 目标与衡量指标 主要战略的选择与组合 战略实施计划 企业未来境界 业务定义范围 企业经营理念 战略实施绩效 战略决策纲要 具体行动安排 战 略 制 定 战略 实施 Mission Goal Objectives Strategies Action 所有者价值观和期望 一致的前提 对目的和结果的一般 说法 目标的量化（若可能） 或更精确的描述 根据目标和环境变化配 置好关键战略性资源 战略实施的各个步骤 努力成为航空业最佳、 最成功的企业 全球领导者、保证全球最 大份额，重要地位重要份额 保持增长率、更好的快速 反应、利润每年 20 亿英镑 控制成本的能力，营销联盟， 扩张核心业务，质量革新服务 与联合航空结成行销联盟， 投资 3.5 亿收购世界航空 70% 讨论题： 1 、决定企业生产什么的最终因素是什么 ? 2 、企业生产产品取得竞争优势的根本保证是什么 ? 3 、用户为什么要购买你的产品 ? 4 、生产同样产品的两家企业 , 为什么一家能成功 , 另一家则可能走向失败 ?  用户导向的基本理念： “ 用户需要什么？ ” “ 我能为用户提供什么？ ” —“ 人所欲，施于人 ” —“ 人所欲，已所为 ”+“ 已所欲，施于人 ” 企业与用户关系的界定： — 顾客是上帝； — 顾客永远是对的； — 顾客总是对的 — 帮顾客排忧解难（急顾客之所急，忧顾客之所忧） — 顾客是衣食父母； — 顾客是给我们发工资的； — 尽量让顾客满意。 顾客永远正确（态度） 第一条，顾客永远正确；第二条，顾客错了，请再看第一条或者参照第一条执行。 顾客完全满意（目标） 顾客是上帝，错了也是对（观念） “ 尽管顾客并不总是对的，但是我们要让顾客觉得他总是对的。 ” 宗教中的“上帝”永远是倾听者，从来不说话，但顾客这个“上帝”却做不到这一点。 顾客是傻瓜，什么也不懂 顾客是刁民，经常不讲理 顾客是奴隶，围着企业转 顾客是老师，最解需求意 帮顾客解难，让顾客满意 e.g. 退轮胎、退衬衫、洗衣机堵水、狗不吃的“狗食 ” 以上提法共同特点：单向假设，忽视互动，知易行难。 战略管理是“以不变应万变”的艺术 ——“ 经”与“权”的统一 ——“ 学习”和“学习如何学习”的统一 战略是确定性和不确定性之间的权衡  —— 确定的什么？  —— 不确定的是什么？ 战略演变是系统进化的过程 —— 长期、中期和短期战略的统一 —— 动态性和灵活性的统一 问题 1 年、5年、 10 年战略确定的什么？ 日常性 专业操作和经营 小范围变革 以资源为动力 复杂性 非日常性 整个组织范围 重要事情 重大变革 以环境和期望为动力 业务管理 战略管理 经营战略 双向影响 双向影响 职能战略 运作战略 主管经理 运作经理 职能经理 公司战略 经营战略 职能战略 运作战略 双向影响 双向影响 双向影响 公司层次的管理者 经营单位层次的管理者 运作层次的管理者 职能层次的管理者 经营战略 战略联盟和 合作性伙伴关系 对变化环境的反应 基本的竞争方式 确保竞争优势 的行动 地理覆盖范围， 纵向一体化的方法 制造战略 营销战略 研究与开发战略 人力资源战略 财务战略 提升工人的工作能力 核心利益 或服务 1 包装  2 功能 样式 特性 品牌 核心产品 有形产品 附加产品 信用 售后服务 保证 交付  3 强调战略过程的集体意识，要求企业成员共享战略观念，形成一致行动 强调企业应适应外部环境，创造条件更好地进行经营上的竞争或合作 强调战略是威胁或击败竞争对手而采取的一种手段，重在达成预期竞争目的 强调战略中在行动，否则致使空闲。战略也可以自发产生 强调企业管理人员要有意识地进行领导，凡是谋划在前，行事在后 核心要点 观念型战略定义 定位型战略定义 计策型战略定义 模式型战略定义 计划型战略定义 战略定义 整合的 “5P” 观念 美国哈佛大学迈克尔·波特 (Michael Porter) 教授是企业战略传统定义的典型代表。他认为， “…… 战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物”（ 1980 ）。波特的定义概括了六十年代和七十年代对企业战略的普遍认识。它强调企业战略的一方面属性 —— 计划性、全局性和整体性。 明兹伯格（ H. Mintzberg ）在 1989 年提出，以计划为基点将企业战略视为理性计划的产物是不正确的，企业中许多成功战略是在事先无计划的情况下产生的。他将战略定义为“一系列或整套的决策或行动方式”，这套方式包括刻意安排的（或计划性）战略和任何临时出现的（或非计划性）战略。从本质区别看，现代概念更强调企业战略的另一方面属性 —— 应变性、竞争性和风险性。  事实上，企业大部分战略是事先的计划和突发应变的组合。“战略是预先性的（预谋战略），又是反应性的（适应性战略） ”[ （美）汤姆森（ Tomson,S. ） ,1998] 。 判断是企业战略决策者的基本工作 判断是企业战略决策者的基本工作 着重协调企业内部资源和外部环境的关系，追求企业发展的长远、整体利益。 20 世纪 70 年代后 战略 管理 从投入产出角度理解各个管理环节，在分析和研究市场需求的基础上，再确定企业的产品线，并努力降低成本。 20 世纪初 -20 世纪 70 年代 经营 管理 着重现场管理，只考虑如何扩大生产规模，提高生产效率 19 世纪末 20 世纪初 生产 管理 特征 时间 企业管理阶段 变革的速度加快，幅度加大 传统的产业边界正在变得模糊，如： 计算机产业 信息通讯产业 快节奏的技术变革 快速、广泛的技术扩散 信息和通讯技术的大幅飞跃 知识的重要性日益增长 竞争的基本性质正在发生变化 从技术进步视角看企业新竞技场 全球经济正在变化 竞争优势的传统来源不能确保未来的成功 新的关键因素包括 灵活性 创新 整合 速度 人、产品、服务乃至一些想法都能够自由地穿越各种地理的边界 新的机遇出现在全球化的多重市场上 市场和产业的国际化程度不断提高 从全球化视角看企业新竞技场 产品 —— 市场层面的竞争 创造价值活动层面的竞争 资源与能力层面的竞争 战略意图层面的竞争  竞争是一种多层次的对抗，上一层的对抗以下一层为基础，战略的稳定性更多的体现在有关深层次对抗的决策中（变革成本大）；而表层对抗有更大的灵动性。 企业 企业 缺乏企业战略，经营企业喜欢“脚踏溜冰鞋”，“溜”到哪儿算哪儿。 因为繁冗的事务性工作而成为“大忙人”，以至于无暇顾及企业任务、方向及战略。 没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归，当一家企业像流浪汉一样，不知道应往哪里走时，企业命运是极其危险的，因为它通常会走到不想去的地方。 一家没有方向意识和连贯一致经营战略的公司，在激烈竞争的市场中，将会是什么结局？　 企业行为表现 后果 有些企业战略的制定不是建立在对企业外部机会、威胁和内部优势、弱点的全面、科学分析与论证基础之上,而是喜欢走“东施效颦”的“捷径”。看到别的行业、别的企业的战略获得成功，便盲目跟风 一种是在企业进入新产业的问题上，缺乏独立判断，热衷于“跟紧大势人云亦云 ” 另一种是无论企业内外部发生了多大的变化，企业首选的方案是仿效自己企业过去的经营战略 当环境的竞争要求企业战略发生变化时，企业却往往不能跟随变化,必将导致企业败于竞争对手,这已成为一些企业的经营失败重要根源 实例 行业内企业的发展战略高度雷同：如我国家电行业便是一例 近来，许多企业又不顾自身的资源状况，在战略上猛刮“高科技”之风，同时却忽视了高科技行业所面临的高风险 企业战略，是基于特定企业的战略，它因时、因地、因企业而变化。没有一个具体战略可以重复救活两个濒临倒闭的企业，或重复使两个企业得到持续、稳定、快速发展。 许多企业没有认识到战略与计划的区别，用制定计划的方法指导战略制定行为，取不到应有的效果 用战略计划工作代替战略工作很难形成创新性的战略， 战略计划工作存在3个谬误：预测的谬误、分离的谬误和公式化的谬误。 计划的制定是在预测的基础上进行的， 而现实情况中， 尽管某些重复的、稳定的类型是可以预测的，但是，对不连续的事件,如技术创新、价格等的预测，却几乎是不可能的。 既然现实发展很难按照预测的进行,固定不变的计划就很难适应未来的情况。 问题 许多企业并没有建立起真正符合企业发展需要的、科学的、系统的战略制定系统 仅依靠领导人的个人能力和意志进行管理的企业，往往不能对企业自身和外部环境进行缜密的分析和预测，使得领导人的直觉和判断失去了理性分析的支持，导致战略的盲目性 同时由于在战略制定中缺乏有效的制约机制，也往往导致战略失去稳定性，变动过于频繁 问题 战略实施与资源匮乏的矛盾 　　企业往往要到战略实施时，才更加真切地意识到对实施新战略所要的人才和技能的估计是如此不足 高速发展路上的陷阱 企业对策 有些企业简单地认为只要有足够的资金，企业便"无所不能"，企业扩张就可"心想事成"。尤其是在经过一段高速成长期，企业有了相当的资金积累，准备进行"二次创业"，实施跨行业经营战略之时，由于目标的"远大"、战略的"宏伟"，企业一时难以网罗足够的人才 于是便出现近年来企业普遍存在的现象 ---" 赶鸭子上架"： 即将管理能力、技术水平明显不够的人员，推上实施新战略的重要岗位。不仅经营管理者如此，技术研究、产品开发、市场营销、财务管理、信息管理等重要部门的业务人员，往往也是"赶鸭子上架 " 有了正确的经营思路，还要有具有相应能力的管理者及员工才能实现公司的战略意图，否则在执行过程中会偏离方向，不仅无法实现战略目标，反而很可能会给企业造成重大损失 短期利益与长期利益的矛盾 　　有这样一种现象，经营者在制定战略时思想坚定而专注，但没过多久他们就"见异思迁"了 短期利益导向 不良后果 企业往往经不住市场上不断涌现的"利润增长点"的诱惑，热衷于"哪里热闹哪里赶"。忽而房地产，忽而证券，忽而生物制药，忽而保健品，忽而环保，忽而网络，不能一如既往地执行既定的战略 原先的战略被抛至脑后，企业被短期利益所左右，企业经营变成"游击战"，"打一枪换个地方"，结果企业却"在运动中消灭了自己"。 企业战略一旦付诸实施，企业就必须立足长远，把资源集中在既定的战略上，培养核心竞争力，开发核心产品。唯有如此，企业才能获得长期利益，真正做大做强。 不管你制定企业战略时考虑得多么全面、周详，由于市场环境瞬息万变，你总会感到"变化大于计划"。因此适时地、客观地、高效地对正在实施的战略进行评价，并据此采取相应行动，无疑是保证企业实现既定目标的必要条件 企业常见的做法 差距与 不足 不少企业习惯于到年末，甚至是只有到发生重大问题时，才考虑进行战略评价。近几年，国内企业比较流行在经营出现严重挫折以后，才回过头来审视企业战略，总结出“几大反思”、“几大忏悔”等等 其实，企业战略出现危机并非是一朝一夕的事，往往都有一段"潜伏期"。在"潜伏期"的早期阶段，企业经营者也大都有所察觉，但由于尚未出现严重偏差，不易引起经营者的重视。由于未能及时进行战略评价，找出问题所在并采取相应的纠正措施，当企业外部或内部出现某种"诱因"时，战略危机总爆发就在所难免了。如"三株"仅仅因为与消费者的一桩官司就使企业发展出现重大挫折，便是一例 战略评价活动应当持续地进行，而不只是在特定时期的期末或在发生了问题时才进行 在纷繁复杂的市场环境中，敏锐的洞察力和前瞻力是企业生存发展的基本前提。 “ 一叶障目，不见泰山”是企业发展中常见的失误 企业常见的做法 差距之二 一方面，企业在进行战略评价时，容易片面强调短期的财务指标，如投资收益率、股本收益率、销售增长率、市场份额等，忽视长期发展指标。 绝大多数财务指标都是短期指标，如此一来，导致企业长期发展目标势必得不到保障，短时期的“绩优”后迅速迷失方向 借鉴 另一方面，企业在进行战略评价时，容易忽视质量指标。很多数量指标会因使用的会计方法不同而得出不同的结果，因此，质量指标在战略评价中就显得非常重要。如缺勤率、调动率、生产质量、生产效率、员工满意度等等都是影响绩效的重要因素 《财富》杂志每年对 25 个产业的企业进行评价，采用关键的8项评价指标包括：管理质量，创新性，产品或服务质量，长期投资价值，财务状况，对社区和环境义务的履行，吸引、培养和保留人才的能力，对公司资产的使用 * http://made.21ask.com 中管网制造业频道 * http://made.21ask.com 中管网制造业频道 考察 10 年前在《财富》或《福布斯》等上的企业名单，今天还有多少家仍榜上有名？ 竞争是容易转瞬即逝的 ... 除非公司不断进取保持其竞争地位。 为了啥（意义）？ 因为啥（依据）？ 企业的业务是什么？ （当前状况） 应该是什么？ （未来目标） 为什么？ 竭力追求企业  最大私利： 自我目标 尽力提供社会  最好服务： 顾客目标 （多分一块饼） （做大市场） 零和、负和 正和（双赢） 组织所处环境的假设 组织根本目标的假设 组织自身优势的假设 * http://made.21ask.com 中管网制造业频道  弱 　中等　　　强　 
 评价尺度 	 1	  2	  3	  4	 5		 市场渗透能力 							 产品线的范围 		 □ 	 ☆ 	 ⊙ 			 产品质量 		 ⊙ 		 □ 	 ☆ 		 市场占有率 	 ⊙ 			 ☆ 	 □ 		 生产能力 							 生产过程的质量水平 		 ⊙ 		 □ 	 ☆ 		 制造周期 			 □⊙ 	 ☆ 			 制造成本 		 ☆ 	 □ 		 ⊙ 		 科研开发能力 							 开发的新产品数量 		 ⊙ 	 ☆ 	 □ 			 企业的研究能力 		 ⊙ 	 ☆ 		 □ 		
 财务能力 							 企业的债务 		 ☆ 	 ⊙ 	 □ 			 现金储备 	 ⊙ 	 □ 	 ☆ 				 可支配资金总量 		 ☆ 	 □ 		 ⊙ 		 人力资源 							 员工的技能水平 		 ⊙ 		 □☆ 			 吸纳人才的能力 		 ⊙ 		 ☆ 	 □ 		 企业的工薪水平 	 ⊙ 			 □ 	 ☆ 		 管理能力 							 企业的灵活性 		 ⊙ 		 ☆ 	 □ 		 决策过程 	 ⊙ 			 □ 	 ☆ 		 注：“□”为本公司；“☆”为竞争对手１；“⊙”为竞争对手２。 

 术语	定义	以个人为例		 Mission
 使命	压倒一切的目的，满足利害相关者的价值观和期望	健康、健全 	 	 Vision or strategic intent
 前景或战略意图	组织所企望的未来状态：组织的抱负	
参加伦敦马拉松长跑		 Goal
 目的	对组织的发展方向的总体陈述，与使命相一致	减肥和增强肌肉		 Objective
 目标	关于目的的定量 ( 如果可能 ) 或更精确地陈述	到9月 1 日减少 10 磅，1998年参加马拉松		 Core competence
 核心能力	提供竞争优势的资源、作业或技能	靠近健全中心，家庭和朋友的支持，过去成功的节食的经验		 Strategies
 战略	长期方向	参加长跑俱乐部，经常锻炼，参加地方马拉松竞赛		S trategic architecture
 战略构造	使战略有效实行的资源、作业和能力的结合	特定的锻炼和节食养生法，适当的练习器械等		 Control
 战略控制	监督行动步骤：
评估战略和行动的有效性
需要时修正战略和/或行动	监测体重，计时跑：如果达到进步要求，不改变；否则考虑其他策略和行动		 


 	售票柜台业务	登机口业务	飞机作业	机上服务	行李托运	售票处		主干线航空公司	全部服务	全部服务	购买新飞机，飞行员属工会成员	全部服务	免费托运行李	售票处设在市区		

经济实惠航空公司	二等机场和候机楼	二等机场和候机楼	旧飞机座位密度大	机舱服务员不是工会成员	提供手提行李空间	无			无售票柜台(或仅办理登记手续)	先到先进行座位服务	飞行员不是不是工会成员	仅供小吃或不供餐	托运行李收费				机上购票或售票机售票	登机口不售票	机组人员较少，日均飞行时间较长	餐食和饮料一律收费	中转	不售中转机票几乎无票价选择		 


 总体战略	战略思考	风险	战略分类		扩张型	追求企业成长壮大，资本增值
多种经营分散风险
利用政府鼓励政策提供的机遇
摆脱现有竞争束缚	扩张→ 
 问题和矛盾增加→ 
 失误增多→管理难度大	单一经营 
 同心多样化
复合多样化 
 纵向一体化 
 横向一体化
合并 合资 	 	稳定型	保持绩效好的现状
变革条件不成熟等待有利时机
暂时稳定准备逐步紧缩	风险小	抽资
暂停 
 谨慎前进
		紧缩型	环境不利、长期亏损情况下被迫采用的退却	减小风险	转向 放弃 依附
破产或清算		战略组合	上述三种战略分用于不同业务		同时组合 
 顺次组合