企业战略管理提要  赵春明 （北京师范大学经济学院教授、 博士生导师）  E-mail: cmzhao@bnu.edu.cn 一、战略管理的基本涵义与特征  （一）战略管理的基本涵义  广义的战略管理是指运用战略管理思想对整个企业进行管理；狭义的战略管理是指对企业战略的制订、实施和控制进行管理。因此，狭义的战略管理可以分为三大块，即战略分析与制订、战略选择及评价和战略实施及控制。  关于战略管理的涵义，国外管理学界形成了 10 个流派： （1）设计学派：将战略形成看做一个概念作用的过程； （2）计划学派：将战略形成看做一个正式的过程； （3）定位学派：将战略形成看做一个分析的过程； （4）企业家学派：将战略形成看做一个预测的过程； （5）认识学派：将战略形成看做一个心理的过程； （6）学习学派：将战略形成看做一个应急的过程； （7）权力学派：将战略形成看做一个协商的过程 （8）文化学派：将战略形成看做一个集体思维的过程； （9）环境学派：将战略形成看做一个反应的过程； （ 10 ）结构学派：将战略形成看做一个变革的过程；  其中（1）～（3）为说明型学派；  （4）～（9）为实际制定与执行过程学派；  （ 10 ）为综合型学派。 （二）战略管理的基本特征 （1）企业战略具有全局性。 （2）企业战略具有长远性。 （3）企业战略具有指导性。 （4）企业战略具有现实性。 （5）企业战略具有竞争性。 （6）企业战略具有风险性。 （7）企业战略具有创新性。 （8）企业战略具有相对稳定性。 （9）企业战略必须与企业管理模式相适 应。 （ 10 ）企业战略应与战术、策略、方法、  手段相适应。 战略性思维的内容主要有以下几点：  （1）超前意识。  （2）长远意识。  （3）全局意识。  （4）权变意识。  （5）创新意识。  （6）人本意识。 二、战略分析与制订  I．企业外部环境分析   IA ．企业宏观环境分析 （一）政治环境因素分析 （1）企业所在地区和国家的政局稳定状况。 （2）执政党所要推行的基本政策以及这些 政策的连续性和稳定性。 （3）政府对企业行为的影响。 （4）法律对企业的影响。 （5）各种政治利益集团对企业活动产生 影响。 （二）经济环境因素分析   （1）社会经济结构，主要包括五方面的内容，即产业结构、分配结构、交换结构、消费结构、技术结构，其中最重要的是产业结构。 （2）经济发展水平。 （3）经济体制。 （4）经济政策，包括综合性的全国经济发展战略和产业政策、国民收入分配政策、价格政策、物资流通政策、金融货币政策、劳动工资政策、对外贸易政策等。 （5）社会购买力。 （6）消费者收入水平和支出模式。 （7）消费者储蓄和信贷。 （三）社会文化环境因素分析  1 ．文化传统 2 ．价值观 3 ．社会发展趋向 4 ．消费者心理 5 ．社会各阶层对企业的期望 6 ．人口因素 （四）科技环境因素分析  1．科技环境变化给企业经营带来的影响 （1）科学技术的迅速发展，使商品从适销到成熟的时间距离不断缩短，大部分产品的市场生命周期有明显缩短的趋势。 （2）技术贸易的比重加大。 （3）劳动密集型产业面临的压力将加大。  （4）发展中国家劳动力费用低的优势在国际经济联系中将被削弱。 （5）流通方式将向更加现代化发展。 （6）生产的增长也越来越多地依赖科技的进步。 （7）对企业的领导结构及人员素质提出更高要求，甚至全新的观念等。 2．企业的科技环境因素  （1）社会科技水平； （2）社会科技力量； （3）国家科技体制； （4）国家科技政策； （5）科技立法。  IB ．企业微观环境分析 l. 　买方对行业内的影响  （1）行业内企业的产品的差别化程度。 （2）买方对价格的敏感程度。 （3）买方拥有行业内企业成本结果信息的程度。 （4）买方行业与供应商行业的集中程度。 （5）买方的采购量的大小。 （6）买方的转换成本。 （7）购买者后向一体化的可能性。后向一体化 即购买者也开始从事原材料的制造和销售，也就是说，进入供应商的经营领域。  2 ．供方对行业内企业影响 例如，他们可以通过提价来转嫁他们不断上升的成本，或降低所提供商品或服务的质量来降低成本。但要使这样的变动长期有效，供应商应该比他们的顾客更具有讨价还价的能力。 3 ．替代品威胁  例如，零售商店不仅同其他零售商店竞争，而且还同邮购商店竞争。因此，管理者必须密切关注那些质量有所改进的或价格有所下降的替代品。放松管制和科技进步为一大批替代品从传统产品那里抢夺市场份额提供了可乘之机。例如，金融业的放松管制使很多原来只能由银行从事的业务变成可以有许多非银行机构来经营。同样，激光照版技术的发展产生了传统铅印版本书籍的替代品。 4．新加入者的威胁  行业内企业携捷足先登之利可以对入侵者形成一定的进入屏障，但究竟能否阻止新加入者的入侵，还要取决于进入与退出屏障的高低。进入屏障主要包括： （1）行业内企业的规模经济性。 （2）学习或经验效应。 （3）行业内企业已经建立起一些与规模无关的其他优势。这些优势与企业的规模大小没有关系，包括：行业内企业拥有专有（或专利）技术，已占据最佳的地理位置，已控制了最佳或主要的原材料来源，已形成了较为丰富的学习效应。 （4）产品差异。 （5）资金需求。  （6）顾客的转换成本。  （7）进入分销渠道的难易程度。  （8）预期的市场增长率。  （9）行业内企业已受到政府政策保护。  （ 10 ）预想的报复。  （ 11 ）退出屏障。 虽然这是一种普遍的分析新加入者的因素清单，但在不同的行业，阻碍新加入者的因素也不同。在啤酒行业，产品差异是最大的进入障碍；在重工业行业，最大的进人障碍是大量的资金需求；由于不能建立广泛的销售渠道，美国的农产品很难在日本及其邻近国家拓展市场。在商业软件行业，虽然可以从新加入者那里得到更好的产品，但转换成本，其中包括习惯等会迫使顾客继续使用原先的产品。 5 ．行业内企业的竞争   （1）行业内企业的数量和力量对比。当企业数量很少而规模都很大时，行业表面比较平静，竞争潜流在深处涌动，直到发生引发行业结构变化的大地震。 （2）行业内企业的差别化与转换成本。 （3）战略赌注。 （4）在许多传统行业，由于历史的原因，沉淀了各自的行业游戏规则，企业只在游戏规则的范围内竞争，很少越雷池而动。如巧克力行业，你可以改变包装的大小，但标价不能有大的改变。而在计算机、信息技术等新兴行业，则没有这么多规矩，因此，竞争就更激烈，位次变动也更频繁。 （5）行业的分散与集中程度。分散行业竞争较弱，而集中的行业则具有较高强度的竞争，尤其是在由分散向集中的过渡时期。国内彩电行业的竞争就是最好的例子。 （6）投入与退出壁垒。   （二）行业竞争力量结构分析实例 —— 空运产业竞争结构分析  A ．替代产品带来的压力   （1）商业联络业务领域。当今许多航空公司将其主要的市场营销战略放在吸引为商业目的乘坐飞机的旅客身上。商务客占我国国内客总数的 80% 。航空公司在此领域面临的替代产品竞争来自两方面： 一方面是来自那些提供视听电话、电话会议设备、传真机、电子邮件这一类高级电信器材的供应商。例如电话公司现在已经能够提供廉价的全球性通信手段，并且在不久的将来能将纯声音通信辅之以形象、场景通信，经理人员将会既节省时间又降低成本，还能免受长途劳顿之苦。 另一方面的竞争来自水陆运输商。当然，在2， 400 公里以上的中、远程航线上，水陆运输对空运构不成威胁。但是，就短程航线而言，水陆运输的地位不可轻视，尤其是在1， 500 公里以下的航线。 （2）度假旅游业务。与商业联络业务相比，在度假旅游业务方面可以替代空运的方式就更多了。由于度假旅游对于世界上大多数人来说是一个奢侈品，因此，主持这一市场的航空公司必须提醒自己：本公司正在与其他的奢侈品和服务供应商竞争。航空公司有三件事要做：一是说服顾客乘坐飞机旅行；二是想办法让顾客选择本公司；三是诱导顾客飞向该航空公司航班所到之处。 （3）航空货运业务。一般把航空货运业务分为五类：紧急货运、日常性的易腐性货运、日常性的非易腐性货运、特快专递和邮件。 在很多市场中，由于空运费用较昂贵（往往高出地面运输价格的十倍），发货人更愿意采用轮船、火车、卡车等地面运输方式托运货物。 B．供应商(供方)的争价能力  具备下述六项特点的供方集团往往可以给航空公司带来较强大的压力： （1）当供方产业由几个公司支配，且其集中化程度比空运业高时，供应商在向较为分散的航空公司销售产品时，往往能在价格、质量及交货期上施加相当的影响； （2）当航空公司并非供方集团的主要客户时，则供方往往会自抬身价； （3）当供方产品成为航空公司的主要投人资源时，由于这种产品对航空公司产品的质量至关重要，使得供方在争价时又多了几块砝码； （4）当供方集团的产品已针对航空公司而差别化时，航空公司打“供应者牌”的可能性就变得非常小； （5）当供方集团表现出前向联合的现实威胁时，航空公司在与供应商争价时底气明显不足； （6）当供方集团在向空运业销售中不必与替代产品竞争时，供方争价的声音自然就高了八度。 举例：与国航有关的供方 1 ．油料公司 在国内市场上，中国航空油料总公司长期以来是各航空公司唯一的供应商。 2 ．飞机制造公司 国航机队规划的特点就是以波音系列为主，共有各型波音飞机 44 架。机型单一、先进，对机组管理、维修管理和企业形象等方面都很有利。但其弊端表现在对波音公司产品的争价能力有限。结合国航的未来规划和国家的统一部署，在国航未来的机队大家庭中将引入空中客车 A340 。这样国航的主要飞机供应商就是两家。 3 ．航材公司 中国航空器材总公司隶属于民航总局，全权代表中国各航空公司对外采购飞机，实际上是中间商的角色。 4 ．飞机发动机公司 目前世界上飞机发动机制造公司仍保持三足鼎立之势。美国的通用电器公司、普惠公司和英国的罗·罗公司长期以来竞争激烈。 5 ．机上供应品制造商 机上供应品包括餐食、纪念品、报刊杂志等物。 6 ．劳动力“组织 ” 在国外，航空公司的高技术雇员(飞行员、机务维修员等)、普通员工大多数有自己的工会。欧美这一类的工会的力量很强大，例如泛美航空公司的破产与工会的不合作有很大关系。从国内航空公司的长期发展看，人力资源管理方面的主要问题有两个：一是缺乏经营管理人才；二是员工素质跟不上发展要求。 7 ．机场 航空公司与机场之间的关系可分为两类：一类是航空公司与驻地所在机场之间的关系，在国内，这类关系大多不理想；另一类是航空公司与其航班经停机场之间的关系，这类关系比较和谐。有些机场和航空公司、管理局是一家，如新疆乌鲁木齐机场、云南昆明机场，往往不让其他国内航空公司飞进去或限制其航班密度。 8 ．飞机租赁公司 著名的飞机租赁公司有 YLFC 、 GECAS 和 BAS 等。我国航空公司从 20 世纪 90 年代以来大多数已尝到了“买飞机不如租飞机”的甜头，但他们应注意到飞机租赁的利弊。 C．买方的议价能力   1. 旅行代理，国内一般称之为代理人。在当今许多国家， 70% 以上的客票都是通过旅行代理订购的。 2 ．旅游经营商 由于很多休闲旅客不只是希望买一张机票，他们还希望得到吃、住、行、玩一条龙服务。这种需求的存在，使旅游经营商应运而生。他们与旅行社、饭店、出租车公司、商店、餐馆等供应商讨价还价，最后得到一揽子服务的最低价格。这种行当在国外方兴未艾，成为航空公司的重要顾客，在国内已崭露头角。 3 ．集运商和包销商 集运商与旅游经营商的不同在于，他们只为了获得价格便宜的座位与航空公司讨价还价，并不负责膳宿和中转接送等项目，因为有不少旅客喜欢自行安排时间表和食宿地点。在大多数情况下，欧美的集运商也是包销商，所谓包销是指将其一航班上一段时期内一定百分比的客票包销出去；如果卖不出去，可以在一定提前期内退回航空公司。 4 ．有决策权的旅客和货主 这是指点名要某家航空公司的消费者。国航在这类旅客中的优势比较明显，他们出于安全因素往往首选国航航班，将价格因素排在第二位。这一类型的旅客和货主是唯一能将顾客、消费者和买方三种身份统一起来的人。 5 ．机场、省局、航站 在国内，某些新通航的机场、航站和航班很少的机场、省局、航站，往往有求于航空公司飞往他们那里。为了打消航空公司怕亏损的念头，他们往往与航空公司签订包销协议，保证航班达到航空公司所期望的客座率。 6 ．货运代理公司 在欧美航空货运市场上， 80% 以上的出口货物和 90% 以上的进口货物都是通过这个方式运输的。由于国内货运代理业集中程度远远高于客运代理，航空公司的压价能力就很有限。 7 ．急件运输公司和捷运公司 如今急件运输公司和捷运公司中有一些公司已开始用自己的飞机承运货物，变成了航空公司的直接竞争对手。 D．进入者的威胁   1 ．国内航空运输市场的进入威胁 在 20 世纪 80 年代末 90 年代初国内航空运输市场上，曾出现过“航空公司热”。近年来基本上没有批准成立新的航空公司，中国航空公司和天鹅航空公司是无独有偶的例外。 航空公司必须警惕以下两种进入者的威胁，一是在局部市场上某公司要加入进来，比如在北京一乌鲁木齐航线上，北方航空公司虽然停飞了，但条件成熟时它还会卷土重来；二是国内某些航空公司可能采取兼并、合并等方式成立新的航空公司。  2 ．国际航空运输市场上的进入威胁 据统计， 1994 年国际客运量世界前 30 名的空运企业中，就有 19 家直接飞中国。国际市场上的竞争程度比国内市场更激烈、更复杂，凯觎中国市场的外国航空公司为数不少，而它们之间多种形式的联合往往能越过国家间的双边或多边协定与国内航空公司展开直接或间接的竞争。如美利坚航空公司 (AA ，世界第一大航空公司)并末参与与中国通航，但从 1995 年开始在北京设立办事处，可谓用心良苦。 E．产业现有企业间的竞争的特点   1 ．国内空运市场上的竞争要素 安全的重要性在空运业是绝对排在第一位的。除此以外，国内空运市场上的竞争要素分为两个级别。第一级别是影响力较大的四个因素：航班时刻、航线、定价和航班频率；第二级别是影响力较小的五个因素：设备、服务、舒适、忠诚和总体感觉。 2 ．国际空运市场上的竞争要素 从管制性的国际空运市场到放松管制下的国际航空运输市场，竞争要素的作用也有很大差别。在前一个市场上，政府保持着强有力的控制权，公众利益被摆在第一位；在后一个市场上，政府不再控制或很少控制航空公司的运营，利润被当成主要目标。 在国际航空运输市场上，竞争的本质是政府的专制的权力。这种权力可用来制定规章、制定法律、调整竞争要素以利于国有航空公司。国际航空运输市场上的竞争要素共有六项：运价、航班频率、市场准入、设备、服务、广告。 F．在航空运输业中政府的力量   l ．行业管理者 对外负责与其他国家的谈判，为本国航空公司的生存和发展争得有利的环境和政策;对内负责适航管理、基础设施建设管理、公平竞争管理、空运安全管理、服务质量监控、航空公司成立的审批等事宜。 2 ．投资者 迄今为止，世界上绝大多数的国际航空公司都是国有企业或国家控股，政府对航空运输业的干预程度由此可见一斑。 3 ．延伸的竞争者 国内大多数中小航空公司的后台或是国家有关部委，或是某些地方政府，此时政府直接加入了现有航空公司之间的竞争；当中央和地方两级政府联合出资兴办机场时，政府扮演的是供方的角色；当政府通过宏观调控政策鼓励发展高速公路和铁路时，它是在扶植航空运输的替代品；邮政当局与航空公司签订航空邮件合同，有关部委还通过红头文件规定出国公干者必须乘坐中国民航班机(很多外国政府规定政府官员出国须乘本国国旗航空公司的航班)，此刻政府充当的是买方的角色；不少地方政府一直保持着办航空公司的高昂热情，他们正做着培养航空运输市场进入者的事情。。 4 ．军事指挥者 例如在海湾战争期间，美国的航空公司就为美军运送了大量的人员和装备。  II ．企业内部环境分析   IIA ．内部环境的分析程序 第一步，对企业经营状况的主要方面进行调查，找出影响企业战略方向的方面，进行更深入的分析。这些方面被称之为内部战略要素。 第二步，通过有关分析方法，明确企业每一内部战略要素的作用，即这些要素到底是形成企业经营优势，还是形成企业劣势，同时据此确定关键战略要素。 第三步，根据上述内部分析结果，再结合企业外部环境的分析结果，就能确定企业的战略地位，企业管理当局可以以此为依据拟订战略方案。 IIB ．内部环境的分析内容    （一）财务状况 1 ．一般的财务指标包括销售利润率、资产利润率、资本利润率、每股平均收益、流动比率、酸性测试比率(速动比率)、存货周转率、资本结构等。 2 ．利润来源的分布如何？有无提高投资收益率的规划？ 3 ．有无筹措短期资金和长期资金的能力？渠道如何 ?  4 ．财务主管人员是否为将来设计出资产负债表和损益表 ? 5 ．是否具备一个严密的现金管理系统 ? 6 ．财务人员是否具有税务计划方面的知识 ? 7 ．是否建立起了有效的成本控制系统？ 8 ．是否有一个高效和适宜的成本核算系统 ? （二）产品线及竞争地位  1 ．在本企业的产品或服务中，其优势和劣势是什么?是设计问题、质量问题、成本问题还是交货问题？ 2 ．企业是否具有使其获得竞争优势的某些专利?这些专利何时到期 ?  3 ．本企业的产品或服务目前拥有多大的市场占有率?这个市场占有率的稳定程度如何?这个市场占有率是集中于少量的顾客还是分散的?市场占有率的变化趋势如何？ 4 ．本企业的产品或服务是否容易受到经济周期变化的影响 ?  5 ．各种不同的产品线在市场营销、工程技术和生产制造等方面有多大的协同性 ?  6 ．现在的和潜在的顾客怎样评价本企业的产品或服务 ?  7 ．市场研究人员、研究与开发人员和推销人员是否在为新产品的开发而有效地工作 ? （三）生产设备状况 1 ．生产设备的数量是否充足？构成怎样？自动化程度如何？有无过剩的能力和扩充的可能?效率如何？ 2 ．所有生产设施(包括厂房面积等)是否很有效率？是否充足？有无扩充的余地？ （四）市场营销能力  1 ．本企业的市场营销人员是否充足？素质如何？能否开展有效的营销工作？  2 ．本企业采用了什么样的销售渠道？是否有效 ? 3 ．本企业一贯采取的定价策略是什么 ? 4 ．本企业收集市场信息的能力如何？是否对顾客的需求有充分的了解 ? 5 ．是否具备开拓新市场的能力？  6 ．本企业的促销及广告活动是否有效？有无极大的想象力和创新性 ? 7 ．本企业是否能为顾客提供各种售前和售后服务 ? （五）研究与开发能力 1 ．各类研究与开发人员的数量、构成、知识结构如何 ?  2 ．研究与开发人员的研究能力如何？是否已经开发出重要的新产品 ?  3 ．研究试验设备的数量、构成及装备程度如何 ?  4 ．研究经费是否充足？是否占销售额很大的比例？是否能够满足不断变化中的市场需要 ?  5 ．研究与开发的组织管理能力如何 ? （六）管理人员的数量及素质 1 ．最高层管理人员是由什么人或群体构成的？他们的知识结构、年龄结构如何 ?  2 ．最高管理层的管理风格是什么?呈现出什么样的管理模式(专制的还是参与的 )?  3 ．最高管理层中占统治地位的价值体系是什么 ?  4 ．在涉及完成计划、降低成本和提高质量等实施和控制方面，中层管理人员和作业层管理人员的数量及素质如何 ? （七）职工的数量及素质  1 ．职工的数量是否充足 ? 2 ．职工的技能和熟练程度怎样？这些技能是否  能充分满足当前和未来的需要？ 3 ．职工的工作态度如何？出勤率怎样?以及职  工的激励水平如何 ?  4 ．本企业的工资政策是否合适 ?  5 ．企业有无一个职工遴选、培训及晋升系统 ? （八）组织结构  1 ．现有的组织结构是什么类型 ?  2 ．是否有一个正式的组织结构图？ 3 ．组织结构中的责权关系是否明确？ 4 ．现有的组织结构在实现企业目标的工作中 是否有效地合作并且是高效率的？ 5 ．每个组织结构的计划和控制工作是充分还 是过分繁冗的 ? （九）过去的目标和战略 1 ．企业过去几年中的主要目标是什么？这些目标是否都已达到?这些目标是否适合企业自身 ?  2 ．企业已采用了哪些战略？这些战略是否取得了成功 ?  三、战略选择及评价 （一） 稳定发展战略 顾名思义，稳定发展战略不是不发展不增长，而是稳定地、非快速地发展。一个稳定的发展战略具有如下一些特征： 1 ．公司(企业)满足于它过去的效益，继续寻求与过去相同或相似的战略目标。 2 ．期望取得的成就每年按大体相同的百分数来增长。 3 ．公司继续以基本相同的产品或服务来满足它的顾客。  一些公司之所以采用稳定发展战略是有多种原因的，其中一些原因如下： 1 ．管理层可能不希望承担较大幅度地改变现行战略所带来的风险。因为当改革需要新的技能时，它会对使用以前所学技能的人员形成威胁。此外，成功企业的管理者通常认为，过去行之有效的战略将来仍会有效，因此无需改变现行战略。 2 ．战略的改变需要资源配置的改变。已经建立起来的公司要改变资源配置模式是很困难的，通常需要很长时间。 3 ．发展太快可能导致公司的经营规模超出其管理资源，进而很快发生低效率的情况。 4 ．公司的力量可能跟不上或不了解可能影响其产品和市场的变化。  稳定发展战略的优点是能够保持战略的连续性，不会由于战略的突然改变而引起公司在资源分配、组织机构、管理技能等方面的变动，保持公司的平稳发展。但稳定发展战略也有一些缺点，主要是：第一，由于公司只求稳定的发展，可能会丧失外部环境提供的一些可以快速发展的机会。如果竞争对手利用这些机会能加速发展的话，则企业处于非常不利的竞争地位。第二，采用稳定发展战略可能会导致管理者墨守陈规、因循守旧、不求变革的懒惰行为。 （二）发 展 战 略 发展战略亦称增长战略。采用发展战略的公司表现出如下特征： （1）公司不一定比整个经济发展得更快，但确实要较产品销售的市场发展得要快。 （2）公司试图延缓甚至消除其行业中价格竞争的危险。 （3）公司定期地开发新产品、新市场、新工艺及老产品的新用途。 （4）公司总是获得高于行业平均水平的利润率。 （5）公司不是去适应外界的变化，它们试图通过创新和创造以前未存在的新的需求，来使外界适应它们自己。 1．集中生产单一产品或服务的战略  指以快于过去的增长速度来增加销售额、利润额或市场占有率。执行这一战略的可能性是由于： （1）在相关市场内缺少一条完整的生产线(产品线缺口)。 （2）在有关市场内或通向有关市场的销售渠道上，缺乏实体分配系统或实体分配系统不完善(分配缺口)。 （3）市场末充分地被利用(利用缺口)。 （4）竞争对手的销售量(竞争缺口)。  为了填补这些缺口，企业可以采取如下一些措施和手段： （1）充实现有生产线(如为现有生产线提供新尺寸、新花样、新颜色的产品)。 （2）在现有产品线内开发新产品。 （3）扩大实体分配及销售范围，向国内外新地域扩张。 （4）在一个地域内扩充分配及销售网点。 （5）在现有的销售网点内，扩充货架，改善地点和产品的陈列方式。 （6）通过广告、促销和特殊的定价方法来鼓励未曾使用者使用企业的产品，鼓励很少使用者更经常地使用本企业的产品。 （7）通过定价策略、产品差别化和广告手段，向竞争对手的市场渗透。 采取集中生产单一产品或服务的最典型的企业是美国的麦当劳公司。 1948 年，迪克·麦当劳和莫里斯·麦当劳兄弟俩合伙开了一个叫麦当旁的餐馆，主要出售汉堡包、炸薯条和饮料及冰淇淋。当时兄弟俩并无太大的雄心，对在其它地方开设类似的餐馆无多大兴趣。但在 1954 年，瑞·克罗克建议在全国范围内设立餐馆，麦当劳兄弟俩采纳了克罗克的建议，随即成立了麦当劳公司。时至今日，麦当劳公司的主要产品仍是汉堡包，辅以炸薯条和饮料或冰淇淋。多年来，它也增加了早餐食品、炸排骨、炸鸡块和其它的快餐食品。然而，它的发展是通过区域扩张、维持高质量和优质服务以及洁净的名望等手段。目前，麦当劳公司占有美国餐饮市场的 7% 份额、国内快餐市场的 18% 和快餐汉堡包市场 45% 的份额，它的国际部是美国十大餐饮公司之一。 2．同心多样化战略 同心多样化战略是指公司增加或生产与现有产品或服务相类似的新产品或服务。只有新增加的产品或服务能够利用企业在技术、产品线、销售分配渠道或顾客基础等方面所具有的特殊知识和经验时，才可将这种战略视为同心多样化。 采用这种发展战略，公司既可保持它的经营业务在生产技术上的统一性，同时又能将经营风险分散到多种产品上去。许多成功的企业通常都采取同心多样化战略。 3．纵向一体化战略  纵向一体化战略是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，它包括前向一体化战略和后向一体化战略。前向一体化战略是企业自行对本公司产品做进一步深加工，或对资源进行综合利用，或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务的战略。如钢铁企业自己轧制各种型材，并将型材制成各种不同的最终产品即是前向一体化战略。后向一体化战略则是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品，如钢铁公司自己拥有矿山和炼焦设施;纺织厂自己纺纱、洗纱等。  纵向一体化战略的优点： （1）后向一体化战略可使企业能对所用原材料的成本、可获得性以及质量等具有更大的控制权。 （2）如果一个企业的原材料供应商能获得较大利润时，通过后向一体化企业可将成本转化为利润。 （3）前向一体化战略可使企业能够控制销售和分配渠道，这有助于消除库存积压和生产下降的局面。 （4）当企业产品或服务的经销商具有很大毛利时，通过前向一体化战略企业可增加自己的利润。 （5）采用纵向一体化战略，通过建立全国性的市场营销组织机构以及建造大型的生产厂而从规模经济中获益。因为规模经济会导致较低的总成本，从而增加了利润。 （6）一些企业采用前向或后向一体化战略来扩大它们在其一特定市场或行业中的规模和势力，从而达到某种程度的垄断控制。 纵向一体化战略的风险： （1）由于纵向一体化使企业规模变大，要想脱离这些行业就非常困难。此外，由于规模大，要使企业的效益有明显的改善，就需要大量投资于新的经营业务。 （2）由于公司纵向规模的发展，不仅需要较多的投资，而且要求公司掌握多方面的技术，从而带来管理上的复杂化。 （3）由于前向、后向产品的相互关联和相互牵制，不利于新技术和新产品的开发。 （4）可能产生生产过程中各个阶段的生产能力不平衡问题。因为各个生产阶段的最经济的生产批量或生产能力可能大不相同，从而导致有些阶段能力不足而有些阶段能力过剩。 4．复合多样化战略  复合多样化战略是指公司增加与现有的产品或服务、技术或市场都没有直接或间接联系的大不相同的新产品或服务。 复合多样化战略的优点表现在： （1）公司可向几个不同的市场提供产品或服务，以分散经营风险，追求收益的稳定性。 （2）当多个部门(行业)单位在一个公司内经营时，它们可充分利用公司在管理、市场营销、生产设备、研究与开发等方面的资源，产生协同效应，从协同中获益。 （3）可对公司内的各个经营单位进行平衡。在某些经营单位处于发展或暂时困难之时，公司可从其它经营单位获得财力上的支持。 （4）公司向具有更优经济特征的行业转移，以改善公司的整体盈利能力和灵活性。  但是，公司在选择复合多样化战略时，要谨慎从事，切记不要为多样化而多样化。复合多样化战略最主要的弱点是带来企业规模的膨胀，以及由此带来管理上的复杂化。如果公司管理者对新扩充的管理业务一点也不熟悉的话，则后果更糟。另外，实施复合多样化战略需要大量的投资，因此，要求公司具备较强的资金筹措能力。 （三）防御战略 1 ．抽资转向战略 指减少公司在某一特定领域内的投资。 在下列情况下，公司可采取抽资转向战略： （1）企业的某些领域正处于稳定或日益衰退的市场中。 （2）企业某领域的市场占有率小，且扩大市场占有率的费用又太高;或者市场占有率虽然很高，但要维持，会花费愈来愈多的费用。 （3）企业的某一领域不能带来满意的利润，甚至还带来亏损。 （4）如减少投资，销售额下降的幅度不会太大。 （5）公司如减少该领域的投资，则能更好地利用闲散资源。 （6）企业的某领域不是公司经营中的主要部分。 2．调整战略 调整战略的目的是企图扭转公司财务状况欠佳的局面，提高运营效率，使公司能渡过危机，希望情况将发生变化，那时再采用新的战略。 在实施调整战略时，可采取下面的一些措施和行动： （1）更换高层和较低层的管理人员； （2）削减资本支出； （3）实行决策集中化以控制成本； （4）减少新人员的录用； （5）减少广告和促销支出； （6）一般性的削减支出，包括解雇一些人员； （7）强调成本控制和预算； （8）出卖一些资产； （9）加强库存控制； （ 10 ）催收应收帐款。 3．放弃战略 当抽资转向战略或调整战略失效时，通常采用放弃战略。所谓放弃战略是指卖掉公司的一个主要部门，它可能是一个战略经营单位，一条生产线，或者一个事业部。 阻止公司采取这一战略的障碍来自三个方面： 第一是结构上的障碍。一项业务的技术以及固定资产和流动资产的特点阻止放弃。 第二是内部依存关系上的障碍。 第三是管理方面的障碍。包括：放弃对管理者的荣耀是一种打击;放弃在外界看来是失败的象征；放弃威胁管理人员的前途；放弃与社会目标相冲突等；对管理人员的激励体制与放弃某一业务背道而驰。 4 ．清算战略  这种战略是通过拍卖资产或停止全部经营业务来结束公司的存在。对任何公司的管理者来说，清算是最无吸引力的战略，只有当其它所有的战略全部失灵后才加以采用。然而，及早地进行清算较之追求无法挽回的事业对企业来说可能是较适宜的战略。 格鲁克 (W·Glueck) 对《幸福》杂志登载的 358 家公司在 45 年中所做战略选择进行过研究，发现各公司采用的各种战略的频率如下： 发展战略  54.4% 组合战略  28.7% 稳定发展战略  9.2% 防御战略  7.5%  四、战略实施及控制  I．导致战略规划及实施失败的常见错误   1 ．对竞争环境判断失误。 2 ．不合时宜的假设前提。 3 ．被日渐侵蚀的竞争优势。  4 ．盲目扩张自损价值。 5 ．受制于组织结构。 6 ．失控。 公司失控通常有两个起因：一是公司盲目追求某些武断而固执的目标；二是公司战略控制体系失衡，无法在公司文化、激励系统和行为规范三者之间形成均衡。  7 ．领导失效。 II ．战略实施成功五要素  （一）始终如一的顾客取向  ① 专业化。  ② 集中精力。  ③ 高质量。  ④ 制造一次性效果，避免可替换性。  ⑤ 快速适应。  ⑥ 国际化。  ⑦ 制造可见的能力。 （二）持续的改善 ① 小步前进 —— 积少成多。 ② 在工作小组中寻找问题答案。 ③ 系统地使用创造性的想法。 ④ 学习热爱错误。 ⑤ 学习遗忘。 ⑥ 让全体员工进行市场研究。 （三）员工的整体性 ① 网络化组织。 ② 取消等级制度，制造扁平结构。 ③ 树立个人责任心。 ④ 集体领导。 ⑤ 制造信息纽带。 ⑥ 倾听/赞扬/认可。 ⑦ 拿出些时间给员工。 ⑧ 开拓成功的领域 —— 制定个人发展计划。 ⑨ 系统地施行与效益挂钩的奖金。 ⑩ 通过更好的培训形成竞争优势。  （四）理念和价值 ① 企业理念：企业的力量源泉。 ② 企业文化：运作比写下来更重要。 ③ 框架：企业的游戏规则。 ④ 接受反面意见，制造紧张气氛。 ⑤ 强硬的决定也要做一一不要犹豫。 ⑥ 问题的等级结构方案。 ⑦ 计划就是用来改动的。 ⑧ 以灵活性作为企业的根本法一一高速市 场营销。  （五）执行的坚决性  ① 共同制定目标。  ② 目标是成功的前提。  ③ 目标表述。  ④ 可操作化。  ⑤ 让员工参与目标表述。  ⑥ 目标视觉化。  ⑦ 想象力的力量。  ⑧ 实现目标 —— 通向目标的道路。 III ．战略控制的类型及过程  （一）战略控制的类型 l ．回避控制问题 （1）高效自动化 （2）管理集中化 （3）风险共担 指企业可以将内部的一些风险与企业外的一些组织共同分担，例如与保险公司签订协议等。这样，企业就可以不必担心某些职工的工作会严重的影响企业的利益，从而形成对企业的控制威胁。 （4）转移或放弃某些经营活动 2 ．具体活动的控制 （1）行为限制 这种方式可以通过两种途径来实现:一是利用物质性的器械或设施来限制员工的行为；另一是利用行政管理上的限制，员工必须按照各自的职责进行工作。 （2）工作责任制 （3）事前审查 这种审查主要是指职工工作完成前所作的审查，可以纠正潜在的有害行为，达到有效的控制。 3 ．绩效控制 这种控制形式以企业的绩效为中心，通过绩效责任制来达到有效的控制。绩效控制系统一般要求确定预期的绩效的范围；根据绩效范围衡量效益;根据效益对那些实现绩效的人员给以奖励，对没有完成绩效的人给以惩罚。 4 ．人员控制  （1）实施职工训练计划，改善工作分配，提高关键岗位上的人员的能力；  （2）改进上下级的沟通，使企业职工更清楚地知道与理解自己的作用，将自己的工作与企业中其他群体的工作很好地加以协调；  （3）建立具有内在凝聚力的目标和高效协作的工作团队，促成同事间的互相控制。 （二）战略控制过程  五、福特汽车公司的战略选择实践及经验  （一）通过集中生产单一产品的   早期发展战略 在早期，福特公司的发展是通过不断改进它的单一产品 —— 轿车。在 1908 年制造的T型轿车比以前所有的车型有相当大的改进。在它生产的第一年，就销售了 10000 多辆。 1927 年，T型轿车开始将市场丢给了它的竞争对手。福特公司又推出了A型轿车，该型车流行了几种车体款式和富于变化的颜色。当A型轿车开始失去市场、输给它的竞争对手的时候，在 1932 年，福特汽车公司又推出了 V-8 型汽车。6年后，在 1938 年， Mercurt 型车成为福特汽车公司发展中档汽车市场的突破口。 福特汽车公司也通过扩大地区范围进行发展。在 1904 年，它进入加拿大市场的举动就证明了这一点。也是在它的发展早期，福特公司采用了同心多样化战略，在 1917 年，开始生产卡车和拖拉机，并且在 1922 年，收购了林肯汽车公司。 （二）纵向一体化战略  福特汽车公司的多样化生产集团是后向一体化战略的杰出实例。下面介绍福特公司在这一集团中几个部门的作用。 1 ．塑料生产部门 —— 供应福特公司百分之三十的塑料需求量和百分之五十的乙烯需求量。 2 ．福特玻璃生产部门 —— 供给福特北美公司的轿车和卡车所需的全部玻璃，同时也向其它汽车制造商供应玻璃。这个部门也是建筑业、特种玻璃、制镜业和汽车售后市场的主要供应商。 3 ．电工和燃油处理部门一一为福特汽车供应点火器、交流发电机、小型电机、燃油输送器和其它部件。 （三）福特新荷兰有限公司   —— 同心多样化战略  在 1917 年，福特公司通过生产拖拉机开始了同心多样化战略。福特新荷兰有限公司现在是世界上最大的拖拉机和农用设备制造商之一，它于 1978 年1月1日成立。福特新荷兰有限公司是由福特公司的拖拉机业务和新荷兰有限公司联合而组成的，后者是从 Sperry 公司收购来的农用设备制造商。 福特新荷兰有限公司随后兼并了万能设备有限公司，它是北美最大的四轮驱动拖拉机制造商。这两项交易是福特公司通过收购实行它同心多样化战略的最好例证。 （四）金融服务集团 —— 跨行业的复合多样化战略  福特汽车信贷公司的成立，是向经销商和零售汽车顾客提供贷款。这可以说是实行同心多样化战略。 不过，在 20 世纪 80 年代，福特公司利用这个部门积极从事复合多样化经营。在 1985 年它收购了国家第一金融有限公司，后者是北美第二大储蓄和贷款组织。在 1987 年后期，它收购了美国租赁公司，它涉及企业和商业设备融资、杠杆租赁融资、商业车队租赁、运输设备、公司融资和不动产融资。 （五）其它跨行业的复合多样化战略  福特汽车土地开发有限公司是一个经营多样化产品的部门，也是跨行业多种经营的典型实例。到 1920 年，这个部门围绕着密歇根福特世界总部建立了 59 个商用建筑。由这个部门所拥有和由它管理的设施及土地的市场价值估计有十多亿美元。 福特太空有限公司和赫兹有限公司也是复合多样化战略的良好典范。 （六）调整战略  在它的发展历史上，福特公司曾经被迫实行了几次调整战略。在第二次世界大战后，福特公司以每月几百万美元的速度亏损。亨利·福特二世重组了公司并实行分权制，这使公司迅速恢复了元气。 也许被许多美国公司采用的最富戏剧性的调整战略是由福特公司在 20 世纪 80 年代早期所完成的。从 1979 年到 1982 年，福特公司的利润亏损额达 5.11 亿美元。销售额由 1978 年的 420 亿美元下降到 1981 年的 380 亿美元。不必说，福特公司陷入了严重的危机。  福特公司的管理层做了些什么来转变这种情况呢？首先，他们显著地减少了运营成本。在 1979 年到 1983 年期间，从运营支出中就节省了 4.5 亿美元。其次，质量成为头等大事。管理层也改变了福特公司设计小汽车的程序。以前，每一个工作单位是独立工作的。现在，设计、工程、装配等部门都在这个过程中一起协调工作。 不过，福特公司实行的最重要的改变是一种新的企业文化。从首席执行官 Philip Caldwell 和总裁 Donald Petersen 开始，改变了公司的优先次序。一种新型管理风格建立起来了，该种管理风格强调联合行动和在工作中所有雇员向着共同的目标的参与。在福特公司，人们建立起了更加密切的关系，并且更加强调雇员、经销商、供应商之间的关系，呈现了一种新的集体工作精神。 （七）放弃战略  多年来，福特公司不得不不情愿地放弃它的某些经营单位。例如，在 1989 年 10 月，福特公司和一伙投资商签署了卖掉它 Rouge 钢铁公司谅解备忘录。福特之所以卖掉这家公司是因为它不想支付实现其现代化的成本。估计在其实现现代化的几年中，每年的现代化费用1亿美元。福特公司做出的其它放弃决策包括:在 1986 年和 1987 年，分别把化工业务和漆料业务卖给了杜邦公司 。 （八）收购和合资经营战略 1989 年 11 月2日，福特公司以 25 亿美元收购了美洲豹私人有限公司，以作为消除它在汽车市场上的一个弱点的手段:即产品缺乏在豪华轿车市场上的竞争。豪华类别的一些竞争轿车有丰田公司的凌志 LS400 ，本田阿库拉·传奇和宝马三个系列。在 1989 年，豪华轿车的需求是 250 亿美元，预测到 1994 年能增长到 400 亿美元，这个增长速度比整个汽车市场的增长速度要大得多。福特公司把美洲豹轿车看作是进入美国和欧洲豪华轿车市场的机遇。 福特公司也采用合资经营的战略 —— 具有较重大意义的两项合资经营是和马自达及日产公司实现的。福特公司和马自达公司一起合作生产五种汽车。例如，在马自达生产车间生产的 Probe 汽车，外部和内部的设计由福特公司进行，细节性的工程技术由马自达公司完成。 日产公司和福特公司正在合作开发前轮驱动的微型货车，福特公司将在俄亥俄州的卡车厂制造该车，并将由两个公司销售。在澳大利亚，福特公司的 Maverick 汽车是日产四轮驱动车 Patrol 的一种车款，它由福特公司的经销商销售，而日产公司经销商销售福特公司的 Falcon 客货两用车和运货车。 从这些例子中可以看出，福特公司采用了战略的组合。显而易见，公司采用了比在此所讨论的还要多的其它战略。其根据具体情况和环境的变化来适时地调整自己的战略的经验，值得我们借鉴。 始终如一的顾客取向 持续的改善 管理中的成功要素 执行的坚决性 理念和价值 员工的整体性 战略成功五要素 企业战略目标 效益标准 衡量实际效益 评价实际效益 纠正措施和权变计划 反馈 战略控制过程图 确定内部战略 要素 战略要素评价 确定内部关键 战略要素与企 业战略地位 可以用职能法、 价值链法和资 源法确定企业 的内部战略要 素。 评价方法： 加乘评比法、 历史业绩比较 法、成功财务 比率分析法、 产业成功要素 评价矩阵法、 SWOT 分析法 依据战略要素 评价结果，确 定企业的内部 关键战略要素 及战略地位 企业内部条件分析步骤 * 潜在进入者 行业内的竞争者  现有行业间的竞争 买方 供应方 替代品 新进入者的威胁 买方计价还价 的能力 供应商讨价 还价的能力 替代产品或服务的威胁 波特五种竞争力量均衡图 *