企业战略管理参考报刊目录
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 企业战略管理小资料：战略教父波特
 　　如果说《竞争战略》讲的是竞争战略的“What”和“Why”，那么，《竞争优势》（CompetitiveAdvantage）则阐明战略的“How”。这部姐妹篇著作表明了竞争优势为什么不包含在行动本身，而在于不同行动之间的联系方式，以及这些行动与供货商和顾客的行为之间的联系方式。《竞争优势》让无数的公司领导人和商学院学生理解了竞争的根源，并且，由于波特揭示了竞争之不同寻常的复杂性，使得战略也变得具体和可行。
　　从20世纪80年代中期开始，波特主要关心国际竞争力问题。他的著述涉及行业动态———从意大利的陶瓷制造业到日本的机器人行业。同时，他还参与主编过对各国影响很大的《国际竞争力报告》。香港经济学家林行止在《国家的竞争优势》（TheCompetitiveAdvantage　ofNations）一书出版后的一篇文章中称，“这本书不可能成为畅销书，亦不想向读者推荐。”但事实上，这本书很畅销。
　　这怪不得林先生，因为经济学的眼睛无法看出管理大师的思考方式和所成就的事业。要知道，这本书的读者是全球化时代的企业和政府的领导人，是管理著作，而不是经济学著作。在现代全球经济背景下，国家的繁荣富强是如何产生和持续的？对这个问题，波特对传统的观念提出了挑战。并且，波特的国际竞争力研究成果已改变了许多国家的政策，还改变了许多国家、城市和企业中的许多人的思想和行为。
　　波特90年代中期重返战略界，在哈佛商学院他领导一个研究小组继续战略研究，力图重振战略在管理金字塔的尖顶地位。在他看来，80年代后期和90年初期时兴的理念，比如，全面质量管理、恰好其时（Just－in－time）、再造工程（Reengineering），全都注重于细节问题——让一个企业变得更为有效，根本与战略无关。他说，尽管一些日本企业在一段时期把细节做到出神入化的境界，也曾取得了惊人的竞争力，但是，着迷于营运有效性已成为日本人的一个巨大问题，因为只有战略才能产生持久的优势。
　　战略必须从一个与众不同的价值主张开始。战略勾勒出一块领地，企业力求在这一领地做得最好。战略的起点事关抉择：你不能使人人都满意。一个没有战略的企业什么都想尝试。如果你想做的一切本质上与你的竞争对手没什么两样，那么，你几乎不可能很成功。一个企业要是认为它能提供与竞争对手同样的产品并在很长时间里实际做得更好，那简直是自高自大。今天，这一点尤为重要，因为现在的信息流和资金流飞快流动，把宝押在竞争对手的无能上是极其危险的。
　　更糟糕的是，重点放在营运有效性容易导致一个两败俱伤的竞争形式。如果每个人都想到达同一个地方，那么，必然导致这种局面：顾客依据价格来选择。这有点像是过去5年的一个隐喻———在那些年份里，我们已看到了到处蔓延的降价风潮。据波特的研究，几乎在每一行业，战略性的胜出是有许多机会的。事实上，一个经济越是有活力，机会就越多。假如管理者以正确的方式思考战略，一个积极得多的竞争类型就能出现。
　　相关书目
　　●《竞争策略———产业环境及竞争者分析》，华夏出版社
　　●《竞争优势》，华夏出版社
　　●《国家的竞争优势》，华夏出版社
　　●《波特看日本竞争力》，中信出版社
　　●《全球化竞争优势》，（台湾）商周文化事业股份有限公司
　　●《竞争论》，（台湾）天下文化出版有限公司
　　摘自21世纪经济报道
 企业战略管理小资料：波士顿顾问公司
 　　波士顿公司而且为管理理论的发展也作出了卓越的贡献，他们率先提出并成功运用推广一些著名的管理理念和分析模型，丰富了管理理论：
　　经验曲线(Experience curve)
　　以时间为本的竞争(Time-based competition)
　　针对市场细分的营销法(Segment-of-one marketing)
　　投资或产品组合策略（增长/占有率矩阵）(Portfolio strategy,the growth/share matrix)
　　以价值为本的管理模式(Value-based management)
　　持续增长方程式(Sustainable growth formula)
　　股东总值(Total shareholder value)
　　策略性的市场细分(Strategic segmentation)
　　拓展准顾客(Customer discovery)
　　价值链分析(Value chain analysis)
 企业战略管理小资料：麦肯锡公司
 　　据1997年初统计，具有工商管理硕士(MBA)占49%，具有博士学位的占16%。在招聘咨询人员时，麦肯锡着眼于杰出的品格和解决问题的能力、卓越的智慧、有效地同各层次人士交往的能力。麦肯锡的咨询人员都毕业于名牌高校，许多咨询人员都是直接从研究生院选聘的。多数咨询人员在加入麦肯锡之前，已具有相当的业务经验。在麦肯锡，职位级别和成就直接挂钩。在咨询人员的职业生涯中，麦肯锡对咨询人员的业绩进行评审，评估其解决问题的质量和对客户的影响。
　　截至1999年底，公司六成以上业务在美国以外的国家和地区展开。每个分公司的咨询业务反映了各国的特色，同时又在共同理念指导下工作，在职业方式、工作质量、人才素质乃至解决问题的方式上，麦肯锡的所有公司都遵循一个共同的标准。
　　公司的客户对象：面向总裁、高级主管、部长、大公司的管理委员会，非盈利性机构及政府高层领导就他们所关注的管理问题提供咨询。