企业战略理论和企业多元化理论 企业战略的概念 “战略”源于古代兵法，属军事术语，意译于希腊一词“Strategos”，其含义是“将军”，词义是指挥军队的艺术和科学，也意指基于对战争全局的分析而作出的谋划。在军事上，“战”通常是指战争、战役，“略”通常是指筹划、谋略,联合取意，“战略”是指对战争、战役的总体筹划与部署。我国古代兵书早就提及过“战略”一词，意指针对战争形势做出的全局谋划　 “商场如战场”，鉴于市场经济激烈的竞争环境，为兼顾长、短期利益，促进企业长远发展，受美国经济学家安索夫《企业战略论》一书的影响，“战略”一词便开始广泛应用于经济管理中， 并由此延伸至社会、教育、科技等各个领域。 在西方经济学术中，“战略”有很多种定义，一些学者认为：战略是设立企业长远目标，制定经营方针及资源分配等的经营决策；另一些学者认为：战略是对企业长远目标、经营方针、所需资源分配的规划；还有的学者认为：战略是针对产品与市场有效组合，实现经营环境、战略方向、管理组织相协调的策略。战略管理大师迈克尔·波特认为，战略的本质是抉择、权衡和各适其位。针对“战略”，我 ：战略是确定企业长远发展目标，并指出实现长远目标的策略和途径；战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划；战略是指根据市场现状及远景预测，结合自身资源基础，规划的企业发展轨迹和确立的企业奋斗目标。无论给“战略”赋予何种定义，其本质都脱离不了要涉及：经营环境分析、未来发展预测、远景目标设定、勾划远景目标轨迹和制定战略策略等要素。 企业经营不是一个短期的行为，面对动态的竞争环境，“战略”的内涵表现为远景的经营思考和经营决策。按“战略”在经济管理活动中的地位和作用，依据战略的本质特点，笔者认为企业战略可以定义为：根据市场状况，结合自身资源，通过分析、判断、预测，设立远景目标，并对实现目标的发展轨迹进行的总体性、指导性谋划。它界定了企业诞生的使命、经营范围、远景目标、发展方向、经营方式等坐标，明确了企业的经营方针和行动指南。 企业战略管理理论 企业战略的构成要素和层次 企业多元化理论 
 多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途下同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。
所谓产品的多元化，是指企业新生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业，且生产多为系列化的产品；所谓市场的多元化，是指企业的产品在多个市场，包括国内市场和国际区域市场，甚至是全球市场；所谓投资区域的多元化，是指企业的投资不仅集中在一个区域，而且分散在多个区域甚至世界各国；所谓资本的多元化，是指企业资本来源及构成的多种形式，包括有形资本和无形资本诸如证券、股票、知识产权、商标和企业声誉等。
一般意义上的多元化经营，多是指产品生产的多元化。多元化与产品差异是不同的概念。所谓产品差异是指同一市场的细分化，但在本质上是同一产品。而多元化经营则是同一企业的产品进入了异质市场，是增加新产品的种类和进入新市场两者同时发生的。所以多元化经营是属于经营战略中的产品—市场战略范畴，而产品差异属于同一产品的细分化。
多元化经营应注意的问题 
1、注意“共同效应”
共同效应即协同效应。除了分散经营的集团多元化以外，以一业为主的集团多元化（即有明确的主营业务）、同心多元化、水平多元化、纵向多元化都有一个共同的核心问题，即经营过程的“整体效应”，或称“共同效应”。所谓共同效应是指经营过程的不同环节、不同阶段、不同方面共同利用同一资源（原材料、设备、技术、管理、市场、信息、人才）产生整体效应。包括：第一，生产技术方面的共同效应，即在原材料、零部件、设计与开发、机器与设备、工艺、工程技术人员的利用上具有整体性，从而能减少投资，节约开发和生产成本，提高技术、生产水平。第二，市场方面的共同效应，即在销售渠道、顾客、促销、产品销售方面的相互促进作用，老产品能为新产品引路走进市场，新产品又能为老产品开拓市场；老市场能为新市场提供示范，新产品又能为老产品扩大范围，从而能减少营销费用，增加销售额和市场占有率，有利于市场的开拓。第三，管理方面的共同效应，即在管理的内涵、风格、标准、方法、手段等方面比较一致，从而节约管理人员熟悉新产品、新业务、新市场、新技术、新信息的时间和精力，提高管理效率。
2、多元化经营可能给企业带来的风险
多元化经营从总体上讲能帮助企业抵御风险、化解威胁，但同其他任何事物一样，也有利弊两个方面。采用的合适，它可以提高企业的竞争优势；而采用的不恰当，则会损害企业资源的合理配置，从而影响企业的竞争优势。多元化战略可能给企业带来的风险包括以下几个方面：
（1）系统风险。企业进行多元化经营时，不可避免地要面对多种多样的产品和各种各样的市场，这些产品在生产工艺、技术开发、营销手段上可能不尽相同，这些市场在开发、开拓、渗透、进入等方面也都可能有明显的区别。企业的管理、技术、营销、生产人员必须重新熟悉新的工作领域和熟悉新的业务知识。另外，由于企业采用多元化经营，规模逐渐扩大，机构逐渐增多，企业内部原有的分工、协作、职责、利益平衡机制可能会打破，管理、协调的难度大大增加，在资源重新配置和保证企业竞争优势方面会遇到较大的挑战。企业若向新领域进军，有可能决策失误，并且要早到失败的风险，造成新的经营项目的失败。
（2）资产分散化。企业在一定条件下，一定时期内所有的资源是一定的、有限的，如果企业内生产经营单位过分分散，就容易失去原有主导产品、主营业务的竞争优势，最终会导致企业在原有主导产品或主营业务竞争中去市场和优势。
（3）成本风险，即代价风险。通过多元化战略来降低经营风险需要付出一定的代价。对于互不相关的多元化或跨行业经营发展方式，人们不能夸大“把鸡蛋放在不同篮子里最安全”。因为，从更深层次考虑，放鸡蛋的篮子也是用钱买的，是有成本的。如果把造篮子或买篮子的成本考虑进去，可能许多企业还是选择把鸡蛋放在一个篮子里。因此企业采用多元化战略要进行综合比较。
3、客观辩证地看待“专业化”经营与“多元化”经营的利弊
“专业化”经营尽管确实有时会面临风险，但它集中在某一特定领域，特长突出，容易达到较高的技术水平，能更好地满足顾客的要求，并能准确把握顾客需求的变化。同时，不能把“多元化”经营的优点绝对化。从国内外营销的实践来看，在激烈的市场竞争中不符合规律、盲目的“多元化”经营常常不能抵御市场风险。
4、多元化增长的前提是将主业做好
稳定而具有相当优势的主营业务，是企业利润的主要源泉和企业生存的基础。企业应该通过保持和扩大企业自己所熟悉和擅长的主营业务，尽力扩大市场占有率以求规模经济效益最大化，要把增强企业的核心竞争力作为第一目标。在此基础上兼顾“一元化”与“多元化”。世界上优秀的企业，在经营领域的选择上，都首先确立了自己的核心业务（即主营业务），并以此为基础，考虑多元化经营。紧紧围绕自己的核心业务，以与原核心业务有关的一些特殊的技术、条件、管理或者资源为基础，不断推出新产品，使看好的市场越做越大。因此，可以得出一个结论：即搞一些“多元化”经营（这是实现适应环境变化的一个基础），又通过核心竞争力经营自己精通的主营业务的企业，对环境变化的适应和引导具有更大的力量，能够取得很好的发展效果。国内外的营销实践也表明，那些扩充了业务范围，但仍紧紧地以自己的原有技术、管理特长为中心的企业，所取得经营成绩比其他形式的企业好。主业和核心竞争力才是企业的生命。一个企业商标形象和企业形象及在顾客心目中的地位是依靠主业确立的。如果主业和主导产品的信誉出了问题，肯定会影响企业的其他产品。当然，新开发的业务或产品也会进一步巩固原有的主导产品及主营业务的优势。总之，对于选择多元化战略的企业来说，意味着企业进入新的领域，新领域意味着陌生，企业常常缺乏新领域充分知识、人才、经验和相应的专长，因而风险较大。有时需承担比在原来熟悉的主业领域更大的风险，而且在进入新领域之初，企业还不大可能迅速站稳脚跟，也不大可能迅速取得高额回报以平衡新领域的风险。因此，企业在开始采用多元化发展战略时，需要主营业务提供雄厚实力和稳定保障来支持，这不仅仅是企业多元化发展的前提，更是企业避免因多元化的风险而遭受灭顶之灾的客观要求。如果主营业务已经陷入困境，欲用多元化使企业摆脱困境，企业不仅缺乏足够的资源在新领域内建立新的优势，甚至还会使原来的经营领域受到连累而危及到企业的生存。
5、进行有效的商标延伸及塑造
企业的采用发展战略时，要进入新的市场，而临新的顾客，已形成的商标形象有一个被顾客重新认识的过程。因此，企业在对已成功的商标进行有效的延伸与塑造时，要加强商标的联想，要树立商标的优势，把商标定位于“一流的设计、一流的技术、一流的产品、一流的质量、一流的服务”。反之，如果不能对已成功的商标进行有效的延伸与塑造，不能使顾客产生整体的有益联想，只是保留在过去的习惯的认识上，对企业的多元化发展是很不利的。另外企业进入新的领域、新的市场必须有利于现有市场的现有产品，要有自己的新特色。只有这样，才能使顾客改变观念。
企业多元化经营的误区：
（一）贸然进入无关领域，加大了投资风险 　　 根据风险投资组合理论，只有非完全相关的证券所构成的投资组合方可分散部分投资风险。这项原理应用于生产经营活动时，就要求企业在一定程度上放弃部分原有业务的基础上从事与原有业务不相关的陌生业务。可满足这一要求的结果有时不仅不能降低风险，反而会把原来的竞争优势丧失殆尽，这与多元化经营的目的相矛盾。因为企业进入陌生领域后，使得企业原先积累的核心能力和管理经验难以发挥，原有的资产无法得以有效利用，增大了公司特有风险。因此，企业在多元化经营中所涉足的领域应与企业的主业具有高度的关联性，否则，企业尽管降低了市场风险，但更增大了公司特有风险，由此引起管理上的失效和混乱的风险并不一定就比投资单一的风险小。 　　（二）喧宾夺主 ，放弃主业 　　企业在采取多元化经营的策略时，其中所包含的理论假定就是企业的某种资源和核心能力具有延展性，可同时运用于不同的产品和业务领域，这也常常成为企业实行多元化经营的原动力。企业只有具有核心竞争能力，才能具有持久的竞争优势，否则，只能“昙花一现”。而企业一时的成功并不表明企业已经拥有了核心能力，企业核心能力要靠企业的长期培植。 　　因此，实施多元化经营，企业必须保留原有的核心竞争力，以实质性的资产作为多元化经营的后盾，切莫放弃主业。否则，企业的多元化经营将缺乏实质性资产的支撑，非但不能使资源得到最大化的利用和整合，还会使资源分散，战线拉长，管理失控，核心竞争力大减。
（三）只求做大，忽视企业内部管理，带来巨额的内部交易费用 　　多元化经营，在一定程度上可以降低企业交易费用。但另一方面，企业跨产业经营必然要增设新的科层组织、子公司或分部，随着规模的扩大，企业原有的管理幅度和管理层次也要相应增加，这容易引起企业的各项决策的制定和实施在纵向和横向的传递过程中，可能造成信息失真，导致决策失误，使上层的管理措施无法落实，经营决策无法有效实施。同时，实施多元化策略必然增设庞大的管理机构，也带来企业员工的急剧增加，从而引起巨额的管理费用，也造成原有企业的内部人际关系复杂化，降低工作效率。此外，企业一旦认识到战略决策的失误，想“返主弃从”，却由于投资其他产业的规模大、资产专用性强带来的巨额“沉淀成本”而形成很高的退出壁垒，想退出却不敢贸然退出。 　　（四）资产结构与资本结构的缺乏有机协调，导致资金短缺，陷入财务危机 　　实施多元化经营，由于企业的对外扩张，常常导致资金不足。因此，在财务资源有限的条件下，必须充分考虑并合理解决企业资产结构与资本结构的有机协调、盈利性与流动性的有机协调等财务问题。从盈利性看，若企业资金出现紧张，为了整体利益，实行多元化的企业必须将资金重点投资于那些入不敷出或入仅敷出的部门以保证整个实体，但就不能保证其他方面投资，这样可能出现企业缺乏其他投资项目成长所必需的资金，降低了企业整体的盈利能力。这样，企业为寻求整体利益则必须以损失局部利益为代价，不利于各部门的协调发展。从风险性看，企业的净营运资本少，资产的流动性差，偿债能力减弱，则财务风险加大。因此，企业实行多元化经营，其资产结构性管理的目的，在于确定一个既能维持企业的正常生产经营活动，又能在减少或不增加风险的前提下，给企业带来尽可能多利润的流动资金水平。但由于预期现金流动很难与债务的到期及数量保持协调一致，这就要求实行多元化投资的企业把负债的结构性管理重点放在负债到期结构问题上，减少财务风险。 　综上可知，实施多元化战略必须谨慎从事，切莫不顾企业自身实际，凭主观意志盲目涉入陌生领域，甚至放弃主业，一味只顾把企业做大，否则，不仅难以达到分散企业市场风险、降低费用的目的，而且还可能引起管理上的困难和混乱，甚至拖垮企业。 
下面我们来看以下两个案例：
1 、 、日本松下电器公司  在我们中国人的印象中，松下电器几乎是家用电器的代名词。自80年代初开始，松下电器逐渐在全球市场建立“综合电子工业”的形象，以技术研发为先导，多方面合作为主要方式，由“家电王国”变化成了电子信息产业的大型跨国公司。剖析其多元化经营的特点，不仅可更好地理解松下电器的成长方式和过程，而且有利于我们的借鉴。松下电器在多元化经营方面有以下特点：  1 ） 、相关多元化的典型代表  松下电器的多元化发展过程中，各行业之间或是市场相关，或是技术相关，或是技术/市场相关，呈现出较好的相关性。这表现在：松下电器的经营领域集中在弱电范围内，80年以来没有涉足任何重电领域；绝大部分产品以电子技术为基础或必须使用电为“动力源”；有些行业间构成上下游关系，有些行间则构成配套关系；坚持制造业经营。在独立企业层次更加重视相关性，松下电器拥有的公司众多（1996年合并财务报表者达262家），在独立企业层次上，有的是专业化生产企业，有的则是多元化企业。对后者，松下电器要求其相关性更高，例如，日本电气精器并入 松下电器时，其主管请示松下先生公司未来发展方向问题，松下指示是“只做风的生意就行”。这家公司原生产电风扇，其后扩大至暖风机、排风扇、鼓风机、空调机、水处理机等大量“与风相关”的行业，被日本企业界誉为“风的松下精工”。  2 ) 、以销售服务为核心竞争力开展多元化经营  松下电器在长达80年的成长过程中，已经形成了独一无二的核心竞争力——专卖店方式的销售服务。松下电器1994年拥有23000家专卖店，是日本最大的家电销售网，其销售额占松下电器销售额的60%，这些数字远远高于日本的索尼、夏普、三洋电机、日立等公司。充满活力并具有强大竞争力的专卖店是松下电器能够领导家电行业的原动力，因此被世人誉为“销售的松下”。  3 ） 、以战略联盟方式为主进入新行业  早在创业初期，松下电器开始从事车灯生产经营时，由于松下的经营资源与车灯行业所需的经营资源存在较大的差距。为弥补不足，松下电器委托若木器店制造木质外壳，委托东京冈田干电池厂生产干电池，然后自己开辟销售渠道，最终占领全日本市场。  在50年代，松下电器的电风扇、电冰箱、洗衣机等产品的生产经营也是走战略联盟之路。刚开始，松下利用自己的品牌和销售力委托专业厂家为其生产产品。不久，这些厂家大都希望并入松下电器，对此，松下电器采取收购或合资方式全面控制这些厂家的生产经营，将其纳入整个松下体系。值得提到的是，松下电器在收购专业厂家时，大多是由被收购方主动提出，再就是专业厂家并入松下电器后，松下基本上任用原班高级经营管理人员，只派出少数人员参加董事会。这是松下电器快速成长的重要原因之一。 
 1952年松下电器与荷兰飞利浦合资标志着松下战略联盟进 入到一个新的阶段；在海内外与世界一流的企业建立多种形式的战略联盟合作关系。例如，松下与索尼的录像机大战获胜的重要原因之一就是：松下电器及其子公司日本JVC公司与美国RCA、GE、荷兰飞利浦公司等大企业组成同盟 进入80年代，松下电器为实现技术升级，向综合电子工业转移，更是大规模地与世界级大企业建立各种各样的战略联盟，例如IBM等企业。   　　1993年5月，松下电器成立了四个事业部：第一（收音机）、第二（电灯、干电池），第三（配电线器具）、第四（电热器材）。这在日本是最早的，在全世界范围内是社邦、通用汽车同步的。值得一提的是，松下电器是独立地创建了这种分权管理体制，而不是从国外企业引进的。  　　不仅如此，松下电器还依照宏观经济环境的变化和本企业市场地位的变化，不断地调整公司的组织结构，以适应多元化经营的市场需求。例如，1935年成立松下电器产业股份有限公司时，采用分公司体制，其权限相应集中到总公司，到第二世界大战期间，公司权力更进一步集中，几乎是松下一人独揽。但从1953年开始，为迎接日本的“消费革命”，再加上公司经营领域更加广泛，松下电器重新建立事业部体制，实行分权管理。
　5、从市场导向的家电行业转向技术导向的综合电子产业  　　松下电器在家电行的世界领先地位、日本第一位置主要是依靠其强大的市场销售能力，以此为依托，松下电器的家电产品种类从少到多，从日本到全世界。在80年代，松下电器实施战略调整：“从家电走向综合电子产业”，这是松下电器多元化发展过程中最为突出和困难的环节。它首先必须解决技术资源问题，因为日本家电产业是后发型的，外部技术资源容易获取，且家电产品大多技术含量不高，而以电脑、通讯为主的综合电子产业，正处在新技术层出不穷的飞速发展之中，且技术含量普遍较高。为此，松下电器采取扩大研究与发展的投入和战略联盟方式解决技术资源不足问题。从1994年的产品销售额分布来看，松下电器已基本实现了产业升级目标，成为世界上大型的综合电子企业。
（对比分析） 
企业应如何实施多元化战略 　　 近年来我国不少企业追求多元化经营模式，试图通过多元化经营减轻企业经营风险，使企业走上健康稳定发展的道路。那么，企业应如何实施多元化经营战略呢？ 　　 　　（一）必须结合企业自身条件，谨慎从事 　　多元化经营战略跨越了企业原有的生产经营范围，需要新的技术和新的管理知识；同时，由于过度分散资源，稍有不慎，就会使企业蒙受损失。可见，企业实施多元化战略，要三思而后行。那么，企业实行多元化战略要考虑哪些因素呢？笔者认为企业是否实行多元化战略，一是应力戒浮躁和追求暴利的心态，认真研究行业演变的内在规律，利用产业全球化的机会，在国际分工中找到自己的位置；二要考虑企业是否具有进入新业务的技术和管理经验，是否具有协调不同业务的能力；三是必须认识多元化所带来的利益能否足以弥补由业务多样化带来的管理成本的增加；四是确保公司有限财务资源的合理配置和有效利用，保持资产结构与资本结构，资产盈利性与流动性的有机协调，在资金上保证公司的健康发展。 　　 　　（二）重点抓好核心企业 　　多元化经营模式下，企业应该拥有核心竞争力的骨干业务，并以培植公司新的核心竞争能力为中心，从而有助于维持和发展公司的竞争优势，确保公司在激烈的竞争市场上求得长期的生存、发展、盈利。故企业必须首先有一个具有竞争力的核心产品，然后再围绕核心产品、核心能力和竞争优势，考虑是否采取多元化经营的策略。没有根植于核心能力的企业多元化经营，又不能在外部扩张战略中培植新的核心能力，最终结果可能把原来的竞争优势也丧失了。 　　 　　（三）注重主业与副业的关联度和融合度 　　对实施多元化的企业而言，多元化首先是相关多元化,只有在相关多元化已经完全确立了企业不可动摇的市场地位以后，才能进行非相关多元化。要进行非相关多元化,必须选择切入点,并经过精心准备才能进入,一旦进入，后面所要做的工作就是在该领域进行相关多元化,只有当该领域的相关多元化彻底成功之后，才能再推行新一轮的非相关多元化。因此，中国企业在多元化的过程中，要对业务领域之间的关联有明晰的认识，并采取有效措施，使这种关联对新的业务提供有力支撑。 　　 　　（四） 实施多元化战略，不能盲目扩大企业规模 　　企业规模应有一个适度的问题，若超过适度规模，就会带来较高的内部交易成本；同时，由于规模大，管理幅度和管理层次增多，个别部门的责、权、利无法体现，缺乏激励机制。因此，在做大、做强企业的过程中，要防止为做大而做大，扩大企业规模应在遵循市场价值规律的前提下，以企业综合要素的提高和企业的长期平均成本降低的临界规模为准则的。若不顾市场、资金、技术、资源、企业布局和管理水平等因素的制约，一味地贪大求多，很容易因“食多”而发生“哽咽”，不仅不能实现规模效应，而且还可能拖跨企业。