管理学 课前学习 自己的企业具有差异化、快速反应以及高效率是每个 CEO 的梦想，尽管不敢说那个企业现在真的将这三点做到足够好，但是至少在过去的6年中，宝洁公司正在朝着这个方向前进。去年1月收购吉列后，这个有着 169 年历史的古老公司一夜之间规模增大了 20% ，成为全球最大的家居用品和个人护理企业。 尽管宝洁的边际利润和股票价格远远要高于同行业的其它企业，但是公司主席兼 CEO 雷富礼却不得不为日益增大的公司和人员而感到困扰。其实早在几年前，雷富礼就在一次商务活动中就怎么能让公司能够在不断扩张中不失灵活、快速等问题和同样规模庞大的 IBM CEO 帕米萨诺进行了交流。雷富礼抛给帕米萨诺一个问题：如何用目前员工（当时宝洁有 10 万员工）的 1/4 就完成现在的业绩？ 这似乎是一个有些刁难的问题，那次会晤中帕米萨诺没有立即答复雷富礼，不过在随后，他建议宝洁应该做一个专业化的企业，这尽管还不能让宝洁实现用 1/4 的员工完成目标，但是至少可以保证宝洁可以专心去做最重要的事情。 随后的几年里，宝洁进行很大规模的商业模式重组，其重组后公司的原则是：“我们只做核心的业务，而不要花费更多的精力在那些非核心的事务上。”宝洁并没有因为规模的不断扩大而变得臃肿，相反其效率还得到了加强，这些得益于高度专业化能力的商业模式。 如果你是帕米萨诺，你将给宝洁什么样的建议？ 尽管雷富礼的决定对内部的某些职工可能不公平，但我们必须正视：使组织保持活力和竞争力必须要进行组织设计。 第八章　组织设计 第一节 组织设计概述 组织与组织工作 :  组织 (Organization) ：正式的有意形成的职务结构或职位结构 组织设计（ Organization design) ：对组织的结构和活动进行创新变革和再设计。 我们是否需要对组织保持忠诚？ 组织设计的原则 专业化分工 统一指挥 控制幅度 权责对等 柔性经济 宝洁公司的专业化 内部：像积木一样灵活搭配 　　　在内部，宝洁公司始终密切关注产品研发和品牌推广，但并非所有的产品构思都必须由内部提供。实际上，即使在核心业务领域，宝洁也主张利用外部专家。例如，宝洁曾与专业设计公司 Design Continuum 合作，开发出高度成功的拖把业务。这些内部的变化不仅没有影响消费者，而且还加速了产品创新，提供更多更好的服务。 外部：把行业资源编织成网络 在外部，宝洁在非核心业务领域与合作伙伴及专家展开了广泛的合作。 2002 年，公司将全球设施管理功能外包给了外部专家。宝洁的 IT 基础设施、成品配送和物流等工作都由外部专家全面负责，公司于 2003 年将多个人力资源工作外包给了第三方。在中国，宝洁也贯彻了在全球的做法，将物流等一系列非核心业务交由本地专家完成。 　　 通过组件化实现专业化，其最终的目标是实现企业全球化经营能力，能够执行差异化的战略。这需要高效快速灵活的商业模式来支撑 ：面对客户新的需求，内部可以迅速自由组合，形成新的能力满足客户要求；外部能够快速整合相关资源，形成新的价值链。 我们该怎么办？！ 对大多数员工来说，技术的变化使我们的技能很快地过时。在对技能过时的员工提供帮助上，组织承担有什么样的伦理责任？员工自己呢？ 组织设计的影响因素 环境 战略 技术 组织规模与生命周期的影响 环境 经营环境对企业组织设计的影响 经营环境： 任务环境（产业环境） 一般环境（宏观环境） 影响： 对职务和部门设计的影响 对各部门关系的影响 对组织结构总体特征的影响 技术 技术及其变化对企业组织设计的影响 生产技术对企业组织的影响 信息技术对企业组织的影响 扁平化趋势 对集权化和分权化的双重影响 加强或改善了企业内部各部门间以及部门内工作人员间的协调 要求给下属以较大的工作自主权 提高专业人员比率 技术类型与组织结构特征间的相互关系 企业发展阶段对企业组织设计的影响 Thomas Cannon 的五阶段理论 创业阶段 职能发展阶段 分权阶段 参谋激增阶段 再集权阶段 规模对企业组织设计的影响 随着企业活动规模的日渐扩大，组织愈来愈： 规范化 分权化 复杂化 专职管理人员数量激增 Parkinson 法则 (1957 ， C. Northcote Parkinson) 工作可以延长到完成它所需要的时间 由于各种原因，管理者受到激励会增加更多的管理人员来巩固他们的地位 英国海军总部在 1914 － 1928 年期间，海军总人数减少了 32 ％，在用军舰减少了大约 68 ％，但总部的工作人员却增加了 78 ％。 组织的部门化 基本原则 因事设职和因人设职的原则 分工与协作相结合的原则 精简高效的部门设计原则 学院是否需要成立专门的评估部？ 三个和尚后记 说三个和尚没水吃的事情发生之后，总寺的方丈大人派来了一名主持和一名书记共同负责解决这一问题。主持上任后，经过调研发现问题的关键是管理不到位，于是就新招聘了一些和尚成立了“寺庙管理部”，来负责制定分工流程。书记也没闲着，他认为问题的关键在于人才没有充分利用、寺庙文化没有建设好，于是就成立了“人力资源部”和寺庙工会等等。 几天后成效出来了，三个和尚开始拼命地挑水了，可问题是怎么挑也不够喝。不仅如此，小和尚都忙着挑水、寺庙里没人念经了，日子一长，来烧香的客人越来越少，香火钱也变得拮据起来。为了解决收入问题，“寺庙管理部”和“人力资源部”连续召开了几天的会，最后决定，成立专门的“挑水中心”负责后勤，再成立专门的“念经营业部”和“烧香管理部”负责市场前台。同时，为了更好地开展工作，寺庙提拔了十几个和尚分别担任副主持、主持助理，并在每个部门也任命了部门主持、部门副主持和部门主持助理。 可新的问题跟着又来了。前台负责念经的和尚总抱怨口渴水不够喝，后台挑水的和尚也抱怨人手不足、水的需求量太大而且数量也没个准儿，不好伺候。为了更好地解决这一矛盾，经开会研究，决定成立一个新的部门：喝水响应部，专门负责协调前后台矛盾。但效果仍不理想，仔细一研究，原来是由于水的需求量不准和水井数量不足等原因造成的。于是各部门又召开了几次会，决定加强前台念经和尚对饮用水的预测以及念经和尚对挑水和尚满意度测评等，让前后台签署协议、相互打分，健全考核机制。 为了便于打分考核，寺院特意购买了几套计算机系统，包括挑水统计系统、烧香统计系统、普通香客捐款分析系统、大香客捐款分析系统等，同时成立香火钱管理部、香火钱出账部、打井策略研究部、打井规划部、打井建设部、打井维护部等等。 　　 　　　同时，为了精简机构、提高效率，寺院还成立了精简机构办公室和机构改革研究院等部门。一切似乎都合情合理，但香火钱和喝水的问题还是迟迟不能解决。问题在哪儿呢？有的和尚提出来每月应该召开一次分析会，于是经营分析部就应运而生了。分析需要很多的数据和报表，可系统总是做不到，于是每个部门都指派了一些和尚进行手工统计和填写报表，来给“系统”打工。于是寺院空前地热闹起来，有的和尚在拼命挑水、有的和尚在拼命念经、有的和尚在拼命协调、有的和尚在拼命分析 …… 　　忙来忙去，水还是不够喝、香火钱还是不够用。究竟是什么原因呢？只有三个人最清楚问题关键所在，那三个人就是最早的那三个和尚。说来说去，就是闲人太多了！他们说：“整天瞎分析！明明就是机构臃肿问题！早知今日，还不如当初咱们仨自觉自律一点算了！ ” 　　又过了一年，寺院黄了，和尚们也都死了。人们在水井边发现了几具尸体，是累死的；在寺院里发现了几千具尸体，是渴死的。 组织的层级化 管理幅度 : 任何主管能够直接有效地指挥和监督的下属数量总是有限的,这个有限的直接领导的下属数量即管理幅度。 决定有效管理幅度的因素 一个管理人员到底能够有效地管理多少下属 , 最重要的决定因素是管理人员减少上级花在下级身上的时间的能力。 ① 工作能力(主管与下属 )  ② 工作性质与内容(层次、计划完善程度、工作内容相近性、非管理事务等 )  ③ 工作条件(助手、通讯配置情况 )  ④ 工作环境(变化情况 )  美国 100 家大企业总经理的管理幅度 集权与分权 权力的性质与特征 Max Webber: 《社会和经济组织理论》：“权力是一种社会关系中的某一行动者能处在某个尽管有反抗也要贯彻他自己的意志的地位上的概率”。 Peter M.Blau: 《社会生活中的交换和权力》：“权力是个人或群体将其意志强加于其他人的能力，尽管有人反抗，这些人或群体也可以通过威慑来实现这种能力，威慑的形式是：撤消有规律地被提供的报酬或惩罚。 ” C.I.Barnard: 《经理人员的职能》：组织中的管理人员就是通过变个人的动机来影响他们的行为，从而促进组织目标的实现。 集权或分权的问题是要找到获得最大整体利益的办法。所有能加强下属重要性的事情是分权，而所有能有所降低下属重要性的事情则是集权。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 —— 亨利·法约尔  分权的评价标准 ( 下级人员或部门 ) ① 决策的频度 ② 决策的幅度 ③ 决策的重要性 ④ 对决策的控制程度 组织中促进分权的因素 ① 组织的规模 ② 活动的分散性 ③ 培训管理人员的需要 组织中不利于分权的因素 ① 政策的统一性 ② 缺乏受过良好训练的管理人员 组织中集权倾向 ① 组织的历史 ② 领导的个性 ③ 行政效率和政策统一 过分集权的弊端 ① 降低决策质量 ② 降低适应能力 ③ 降低工作热情 分权的途径 制度分权，是在组织设计时，考虑到组织规模和活动的特征，在工作分析、从而职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。 授权，是担任一定管理职务的领导者，在实际工作中，为充分利用专门人才的知识技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权委任给某个或某些下属。 制度分权和授权的区别 ① 必然性与随机性。 ② 正式与非正式。 ③ 相对稳定性和不定性。 ④ 管理原则和管理艺术。 分权为生，集权为升  　　 　 分权为生，集权为升  宁做鸡头，不做凤尾？ 8、组织设计的任务 组织设计的任务是提供结构系统图和编制职务说明书。 《职务说明书》要求能简单而明确地指出 : 该管理职务的工作内容、职责与权力 ; 与组织中其他部门和职务的关系 ; 担任该项职务者所必须拥有的基本条件。 9、组织设计的原则 ⑴ 因事设职与因人设职相结合的原则 使“事事有人做 ”, 而非“人人有事做”。 保证“有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作”。 ⑵ 权责对等的原则 ⑶ 命令统一原则 第三节 组织结构的常见形式 直线型结构 职能型结构 直线职能型结构 事业部型结构 矩阵型结构 一、直线制  特点:企业的一切管理工作均由企业的厂长(公司经理)直接指挥和管理,不设专门的职能机构 优点:管理机构简单;管理费用低;命令统一;决策迅速;责权明确 缺陷:领导要求高 二、职能制  特点:采用专业分工的管理者代替直线制的全能管理者;在组织内部设立职能部门,各职能机构在自己的业务范围内有权向下级下达命令和指示;各级负责人除服从上级行政领导的指挥外,还要服从上级职能部门在其专业领域的指挥 优点:分工细;弥补行政领导的不足 缺陷:多头领导,削弱统一指挥 三、直线职能制  特点:以直线制为基础,在各级行政领导下,设置相应的职能部门。只有直线人员才具有对下级指挥和命令的权力,而参谋角色是建议、思考和协助。 优点:既保证了集中统一指挥,又发挥各种专家业务管理的作用。 缺陷:直线与参谋间的矛盾 四、事业部制 ( 斯隆模型;联邦分权化 ) 特点:在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理(独立核算、自负盈亏的利润中心 ); 总公司只保留预算、重要人事、方针战略等重大权力 优点:统一管理;多种经营;专业化分工 缺陷:人员要求高;机构设置问题;各事业协调问题 五、矩阵组织结构(非长期固定性组织 ) 特点:在直线职能制垂直形态组织系统的基础上,再加上一种横向的领导系统 优点:灵活性;弹性;加强协作;富于创造性 缺陷:短暂性;多头领导 第八章 完 本章思考题： 分析一个组织的组织结构，画出组织结构图，分析其优缺点以及可以改进的地方。 “ 兵无常形，水无定势”可谓是家乐福中国战略十年的精髓体现。从 1995 年进入中国开始，家乐福始终坚持灵活性和本土化的两条基本原则，其全国经营策略并无统一定势，也无一致的价格策略，一切策略的制定都是基于城市性和区域性的，一切策略的变化都基于竞争对手和顾客的变化而变化。  　　这一战略思维的形成有其特殊的时代性。在中国零售业未对外开放之际，家乐福于 1995 年以商业管理咨询身份进入中国市场，并以“明修栈道，暗渡陈仓”的方式在中国大陆开设了其第一家分店；此后，在深谙中国国情的前提下，充分发挥其灵活性，与各级地方政府搞好关系，使得其分店在全国各地开花结果；为了能够在中国市场生存下来，相比沃尔玛中国的中央集权，家乐福中国采取了将大量权力(商品采销管理权和人事任免权)下放至地方各个门店店长手中的分权管理体制；同是针对中国市场广阔、交通不便的特殊性，建立了地方采购和供货商配送的物流管理体现。  　　回顾家乐福中国的十年历程，毫不夸张的说，是分权管理体制的灵活运用和本土化的演进使得家乐福在中国市场远远超过世界第一的沃尔玛。   去年2月份家乐福中国区高层人事的变动。执掌中国区6年之久的原家乐福中国区总经理施荣乐被提升至家乐福中国区总裁，主管开店和政府关系；原家乐福日本区总经理杜博华出任家乐福中国区总经理，主管经营。今年以来，家乐福中国变革步伐明显加快。1月份，有关渠道透露，家乐福中国正在计划建立华东、东北、西南、华南、华中五个区域性物流配送中心，旨在加强门店统一物流管理；3月份，调任中国区总经理刚好一年的杜博华再次被调至台湾地区任总经理一职，而中国区总经理席位则由原家乐福阿根廷总经理 EricLegros 接替；5月份，家乐福集团高层亲临中国，高调宣布把中国区提升为集团直接管理的区域市场，这是除法国本土外，家乐福唯一直接管辖的二级区域市场。7月份，据相关媒体报道，家乐福华东、华南等地区的店长、小区区长级别的人员有大规模的变动。但这一切的调整还仅仅只是刚刚开始，下一步可能会有更大的变动。与此同时，单门店店长原本全权拥有的商品采销管理权和人事任免权的部分已经被收至小区级别的管理层级。  　　在上述的一系列变革措施中，两条主线一直清晰可见：其一，家乐福中国区总部乃至家乐福集团对加强控制中国区域市场的意图方面非常明显；其二，一贯以“灵活性强、权力大”著称的家乐福中国门店店长集权制受到了各方面的削弱。不难看出，这一场变革的战略出发点是：回收门店权力，加强区域市场统一管理。  厂长 车间主任 车间主任 班组长 班组长 班组长 班组长 直线制组织结构 厂 长 职能科室 职能科室 职能科室 职能科室 车间主任 车间主任 车间主任 职能组 职能组 班组长 班组长 班组长 职能制组织结构 厂 长 职能科室 职能科室 职能科室 职能科室 车间主任 车间主任 车间主任 职能组 职能组 班组长 班组长 班组长 直线职能制组织结构 总经理 人事处 计划处 供应处 设备处 财务处 研究开发部 电池事业部经理 微型电池事业部经理 汽车用电池事业部经理 销售科 财务科 电瓶厂 电木厂 销售科 干电池厂 手电筒厂 工业用电池厂 生产计划科 微型电池厂 微型电池研究室 销售服务部 事业部制组织结构 职能部门 (1) 职能部门 (2) 职能部门 (3) 职能部门 (4) A项目小组 B项目小组 C项目小组 总经理 矩阵制组织结构 管理学 *  Chapter 8 组织设计  第一节 组织设计概述  第二节 组织设计的影响因素分析  第三节 组织结构的常见形式  第四节 集权与分权 战略 经营战略对企业组织设计的影响 结构服从战略 经营战略： 单一经营战略与多种经营战略 保守型战略、风险型战略与分析型战略 有纵向也有横向 横向为主 纵向为主 信息沟通 联合组成 营销、研发专家 工程师、成本专家 高层管理人员构成 有严格也有粗放 粗泛 严格 计划管理 适当结合 分权为主 集权为主 集权和分权 分析型战略 风险型战略 保守型战略 结构特征 6 10 15 1:1 高 高 高 少 低 高 低 柔性的 4 7 48 4:1 中等 中等 低 多 高 低 高 刚性的 3 4 23 9:1 低 低 高 少 低 高 低 柔性的 管理层次数目 高层领导的管理幅度 基层领导的管理幅度 基本工人与辅助工人的比例 大学毕业的管理人员所占比重 经理人员与全体职员的比例 技术工人的数量 规范化的程序 集权程度 口头沟通的数量 书面沟通的数量 整体结构类型 连续生产 大批大量生产 单件小批生产 技术类型 组织结构特征 权力 个人权力 制度权力 个人专长权 个人影响权 惩罚权 其他法定权 奖励权 与职位有关，而与 占据该职位的人无关 与职位无关，而与 占据该职位的人有关