Dr. Wei Jiang  Strategy Management  企业的含义和存在的理由 —— 企业为什么能够得到回报？ —— 企业的业务是什么？ —— 应该是什么？ —— 为什么？ 企业能够得到回报的根本在于能创造并向社会提供独特的价值。 独特价值的载体是独特的产品和服务 —— 业务； 独特的业务依赖于自身独特的资源和能力，及其与外部环境的适应； 独特能力来自于企业长期的积累和战略家的眼光。 战略管理的本质 —— 阐明企业为什么能够得到回报 战略管理的基本问题  —— 业务确定过程 Can do! (Opportunity) Should do! (Constraints) Be able to do! (Potentials) 管理就是“让人做事以取得预期的成果。”（ Harold Koontz, Heinz Weihrich ） 让：独裁、民主、启发、放任（如何让？） 人：知人善任，用人所长，容人所短（谁？） 做：规则型还是非规则型；结构化还是非结  构化？是否容许自由创新？（如何做？） 事：正确的事还是错误的事？目标还是过程？ 战略管理 管理科学性+艺术性+战略性 =  如何让人高效愉快做事以取得预期成果。 Environment analysis( 环境分析 )(SWOT) Strength （内部优势） Weak （内部弱点）；  Opportunity （外部机会） Threats （外部威胁） --- 业务环境分析 制定、实施和评价使组织能够达到其目标的，跨功能决策的艺术和科学（ Fred R. David, 1996) 用户导向的基本理念 “ 用户需要什么？ ” “ 我能为用户提供什么？ ” —“ 人所欲，施于人 ” —“ 人所欲，已所为 ”+“ 已所欲，施于人 ” 满足顾客价值 ---- 随时站在对方立场 , 把对方的价值满足作为首要问题；把这种思想融入自己的事业，那你终究会得到自己的幸福； ---- 尽管顾客并不总是对的，但要让他觉得是对的； 价值定位：质量、服务、成本、速度、创新 服务顾客：目前和潜在 留住顾客：回头率和推荐率 ROLES ----DEVELOPING DIRECTION AND MAIN BUSINESS TOPIC ----COORDINATING INTERNAL AND EXTERNAL CONTRACTION ----ESTABLISHING CUSTOMER-  ORIENTATION  STATEMENT ----CUSTOMER ----MARKET ----PRODUCT/SERVICES ----TECHNOLOGY ----SURVIVAL/ ROWTH/PROFITABILITY ----PHILOSOPY ----SELF-CONCEPT ----CIS ----CAREER Examples Of Mission Definition COMPONENTS GOAL STATEMENT ----desirable level of effort (challenging).----flexible. ----measurable (operational).----consistent in the long & short run. NATURE OF GOAL/OBJECTIVE SMART ： Specific ； Measurable ； Attainable ； Realistic ； Time 每组负责人代表全组汇报，但负责人要轮换，每位成员只能作一次演讲； 每小组根据以下要求对演讲和讨论效果评分。 演讲要求： (1) 演讲内容要具有系统性、逻辑性和条理性（问题只是提示，不能作“简答题”）（3分） ; (2) 演讲内容和回答问题的正确性和说服力（2分） ; (3) 演讲者具有良好的语言表达能力和技巧（2分） ; (4) 有具召感力和吸引力的非语言表达技巧（1分） ; (5) 小组成员之间的良好配合技能（2分）。 电影业的使命是什么？业务是什么？ 中国电影业滑坡的根本原因是什么？ 电影业应注重娱乐性还是艺术性？ D 先生的改革思路是否可行？ 向娱乐城方向发展的潜力如何？如何面对录象、电视的冲击？ 你认为电影业发展的前景如何？出路何在？ 讨论题  以下面情况为例,说明制定纵向整合决策 需要考虑哪些因素的作用 ? ---- 摩托车销售企业向摩托生产发展(后向整 合一体化 ) ---- 洗衣机厂自行生产控制电路板(后向整合 ) ---- 传呼机生产公司向传呼业务发展(前向整  合一体化 ) 涉及因素：设置成本、交易费用  交易风险、协调可能 讨论题 某生产医药中间体的化工企业兼并了水泥厂后，推行原来的管理机制和模式，并由兼并前水泥厂厂长担任总经理，第一年 (1999) 赢利 120 万元；于是， 2000/3 公司进一步兼并了仪表厂，同样推行管理机制和模式，也由原副厂长担任总经理，但到6月被迫退出，交学费 150 万元。原因何在？有何经验教训？ EXPERIENCES Industrial analysis Product differences Marketing differences Manager and Managing capability Firm’s culture Maturity of MGT system & model  -- core competitive advantage 相关因素：技术、市场、原料、文化、运行 —— 不贸然进入完全陌生的行业 —— 同时经营多种不同领域的产品 —— 表面风险分散实际上集中：如同时经营室  内装潢、水泥、铝门窗、卫浴设备 —— 单一产品占总销售额比重太高：如彩电占  家电产品比重过高，经营灵活性不够 —— 以产定销反导向：先看自己能做什么，而  不是先看市场需要什么 —— 国内多角化失败原因：盲目跟风，主营产  品规模不经济，行业跨度过大 进得去、能取胜、有发展 基础稳：在当前市场上，比对手做得更好的是什么？ 进得去：为在新市场取得成功，必须具备什么优势？ 站得住：进入新业务能否迅速超越其中现有竞争者？ 无冲突：多角化是否会破坏公司原有整体战略优势？ 能取胜：在新业务领域公司是否有可能成为优胜者？ 有发展：多角化是否能为公司进一步发展打下基础？ 竞争优势：以资源与组织能力（活动）为基础，以制度认同为约束，通过提供用户认为是物有所值的产品或服务，比竞争对手更好地创造用户所需的价值来实现。 问题：什么因素滋养客户的忠诚？ 特色：以特别的活动和能力，创造独特 的有价值的地位.通过做与对手不 同的事或以不同于对手的方式完 成类似的事，以独特性赢得顾客。  —— 提供特殊产品或服务 (Variety) —— 满足特殊顾客的需要 (Needs) —— 以特殊途径满足顾客 (Access) 有所为有所不为：管理者及企业的资源、  能力、时间、信息的有限性，途径依  赖性，必须权衡得失，结合特色作出  选择  整合：在实现取舍比较困难时，可以采取使 各个没有明显优势的局部有机组合来 创造整体战略优势 低成本优势 LOW-COST STRATEGY ----SCALE ECONOMY ----SCOPE ECONOMY 特色化经营(歧异 )  BROAD DIFFERENTIATION 专门化经营(集中 )  FOCUS/NICHE  活动成本分析： Activities-Cost Chain —— 进货—生产作业—发货—营销—售后服务  —— JIT, MRPI ， MRPII ， ERP ， CIMS  供应链管理： Supply-Chain Management 例子：成本倒逼法 —— 邯钢“成本倒求法 ”: 2 多活动指标 分析题 在企业采购策略上，日本和美国的企业有其不同的思路： 日本企业主张区域合理成本采购 美国企业主张全球最低成本采购 试分析这两种不同采购策略的结果。  创新思维 看人家看不到的（视而不见） -- 观察顾客 想人家想不到的（思而不深） -- 思考顾客 听人家听不到的（听而不闻） -- 倾听顾客 做人家做不到的（为而不果） -- 服务顾客  创新重点 自我超越；突破沉没成本、思维定势  核心能力：是价值导向的、稀缺的、潜移默化的、难以模仿的、围绕企业战略形成的一系列互补技能和知识的组合。  —— 独特的技能和知识；  —— 知识积累和企业成长的途径依赖性  —— 难以用语言或文字表达的知识技能；  —— 核心能力要从战略眼光来构筑；  —— 核心能力可以是某一特定的知识技能， 也可以是知识和技能的组合。 核心能力表现形式:组织洞察力和一线执行能力。组织的洞察力是使公司发现或探寻到能创造一流优势的事实或模式；一线执行能力指能创造并提出业界最好的产品或服务。  —— 企业持续变革能力：佳能  —— 企业技术创新能力：微软 、 INTEL  —— 企业市场营销能力： P&G 、 HAIER —— 企业成本管理能力：邯钢  —— 企业文化和凝聚力：海尔、华为等。 如果核心能力是一个树的根部系统，一个小树和长成参天大树，需要内在种子条件和营养元素。 核心能力增长过程 ---- 基础态核心能力 ---- 亚状态核心能力 ---- 成熟态核心能力 核心能力必须能统率组织的权力结构 核心能力必须由总裁而不是由独立行动  的部门负责人来选择提出 在一定时间内总裁只能选择 1-2 个核心  能力加以培植 以长远的战略眼光加以资源投入构筑、  培育和强化核心能力。  浙江经济发展过程中有一个显著的特点是小企业集群的发展。不同地区形成了各具特色的小企业集群，集群内部企业的产品具有显著的互补性和竞争性。据统计 4000 多万人口的浙江省有 110 个有明显特色的地区产业群，由此带动了几十万个小企业的发展。这些小企业集群的产值达到几亿、几十亿，有的达到 200 亿。这些产业集群还有一个特点是与地区专业市场的互动发展，全省有 4347 个市场，交易额 3606 亿元，超 10 亿元以上的有近 70 个。浙江经济由此带来了很大的活力。 试分析： 这种小企业集群发展模式的优点； 小企业集群壮大的条件； 如何看待集群内部成员企业之间的关系。 竞争合作基础：关系持续性、未来影响重要性  （长期互利回报而非单纯信任） 竞合最优对策：“先合作，后一报还一报 ”  （非零和游戏对策） 竞合对策核心：保持企业自身对背叛及合作的制约 回报能力 竞争合作对象：“团结一切可以团结的力量 ”  （顾客、供应商、同行、社会） 竞争合作结果：双赢，走出“囚徒困境 ”  （不做损人不利己，甚至害己的事） 可能性 —— 资源互补；风险共担；市场同创 必要性 —— 多技能，难以独立开发，需合作 充分性 —— 关系持续，措施落实； 互利互惠，战略一致 必要条件  —— 寻找共同利益 —— 对抗共同的敌人 —— 风险成本（惩罚）和收益的权衡  具体条件 参与厂商数多，大买主数量多，产品同一性高， 信息成本高，行业需求及成本条件不稳定，新进入竞争者多，则共谋不可能成功。 八大彩管厂停产压库一个月，能否使他们摆脱现所面临的困境？ 你认为这种以行业协议为形式的压库决定能否成功？为什么？ 从战略角度看，你认为导致出现现有局面的根本原因有哪些？ 你认为应如何解决彩电和彩管行业之间的冲突？ 影响彩管业发展的竞争优势来自什么？彩管业应如何提高其竞争优势？ 压库停产的结果 — 彩管压库的6月底，又一轮降价风，熊猫、长虹、康 佳、 TCL 、海信降价幅度 29’ 达到 700-800 元； — 国外彩管乘虚而入（近江苏在 1999 年头4个月进口增  加 76.5% ），国内其他彩管生产线新生； — 实际停产半个月， LG 等分别于 13 、 19 日恢复。 国内彩管行业问题 — 仅松下公司投入数字化彩电研究开发的费用  是国内全部研发经费的 3-4 倍； —8 大彩管厂中 29’ 、 34’ 全平彩管鲜有生产。 以 21’ 彩管为例，其价格变动： 1400--1100--900--……--470 ；压库使彩管维持在 510-540 员/只。 长虹彩电积压，在 98 年 21’ 彩电积压 400 万台， 1/3 资金积压。通过囤管解决。 原因： CPT 彩管非高新技术；产品供过于求；产品同一性（基本为 25’ 以下彩管）；竞争手段单一（价格）；技术改造一次投入大（三星一次投入 5.6 亿美元）。 出路：行业产品定位(三星改线搞 14’17’ 彩显；赛格日立 34’CPT; 天津三星 38’CPT); 战略联盟 … 发展 PDP 技术，厚度 8cm, Korea 成本8万元。 —知识型人才的稀缺性：失业后备军的消亡 — 知识型人才的独特性：难以替代性 — 组织活动的整合性：构成任务的特殊活动要有独特的个体承担，每个个体成为组织生命体的一部分，知识型个体的空缺导致组织生命力减退甚至“休克 ” — 人力资源管理从“终身被雇用”向“终身可被雇用”转变 目标：培育以知识为第一生产要素的动态竞争能力 前提：运用识别准则，界定组织特有资源 路径：个体知识配置和组织知识配置 发挥人的作用；实现稳定和动态间平衡； 构筑学习型组织；创造独特知识联结模式 管理：知识管理环、知识平台、软硬支撑系统 显性知识和隐性知识互动 内化核心知识，外化非核心知识 开发：对构成战略资产的知识要战略性投入 三要素 信息沟通（ IT 发展和组织结构变革） 权力关系（权力来源的演变） 产品或服务流（如何适应“四满意”要求） 发展动态性：企业生命周期理论 目的导向性：组织结构构筑与创新为企业战略与  核心能力发展服务 组织发展的环境适应性：组织变革与环境相适应 组织创新的相对稳定性：频繁组织变动对组织资本  的破坏性 企业集权与分权相结合：核心主业与重要职能部门  采取集权，非核心业务采  取分权，以利接近市场，  便于搞活（如 SBU ） 学习型组织特性 扁平化、柔性、个体能动性、知识和信息网络中的平等性 学习型组织构建 —— 以学习观念为先导；终身学习 —— 以共同愿景为基础；求同存异 —— 以人本精神为指导；环境创造 —— 以机制制度为保证；开放系统 —— 以知识共享为核心；互动促进 —— 以生命价值为理念：两个转变 概念一：是一特定群体，在逐步学会处理外界适应和内部统一等问题的过程中，创造、发现和建立的一套基本假设模式 (Shein, 1990) 。 概念二：是一套常被认为理所当然的价值观 : 员工了解何种行为可以接受，何种不能接受。 概念三：为全体成员所接受与共享的固有价值、思维方式、行为习惯、心理期望与信念体系，它体现在企业的所有行为规范中。 权力文化 (Power culture): 一小部分高级经理以命令方式行使绝大部分权力。基本的信念是强硬的立场有利于组织利益； 角色文化 (Role culture) ：关注官僚式程序，如条文、规定和明确界定的角色，其信念是角色文化有利于系统稳定； 支持性文化 (Support Culture) ：对寻求统一，共享价值的人们提供群体或相互的支持； 成就性文化 (Achievement culture) ：鼓励自我表现和追求独立，其目标是成功和成就。 —— 结果导向：贡献在外部（目标）； —— 以人为本：做事先做人（中心）； —— 一次做对：习惯成自然（态度）； —— 系统思考：协同出优势（思路）； —— 小事做起：为大于其细（基础）； —— 不断创新：变革是灵魂（方法）； 海尔文化的核心是什么？ 海尔兼并过程中的文化注入和管理、激 励等关系如何？ 海尔兼并能成功的最关键原因是什么？ 分析采取兼并扩张发展企业的条件； 企业以文化注入的方式进行企业购并、 改造成功的条件又是什么？  —— 理念文化/精神文化：灵魂 —— 制度文化：管理制度是机器（结构） —— 物质文化：考核激励制度是润滑油 —— 行为文化：企业文化的血肉 这四层次文化系统整合，离开制度文化、物质文化和行为文化，就失去了文化生存的土壤，也失去了文化培植和成长的营养 . 管理激励难题： 道德危机与信息不对称 委托-代理关系中的道德危机成因 不可观察性：难以对执行过程进行全面监控 动态不确定：难以事先对行动和结果作说明 信息不对称：一方人为有意隐藏信息及行动 信息不对称情况下的奖励制度设计  基数累进奖励制 自行申报奖励制 知人者慧 , 自知者明 没有无用的士兵，只有无用的将军 图难于其易，为大于其细；天下难事必作于易， 天下大事必作于细；是以圣人终不为大，故能成 其大”（道德经， 63 章） 三标准 有利于信息沟通顺畅、对称、快速 有利于权力关系简单、合理、清晰 有利于产品或服务流顾客价值导向 Primal Phase: The Pioneer Organization ----characterized by excellence and winning Rational Phase: The Differentiated Organization ----characterized by order, structure, systematic  specialization, shake-up, improvement communication and/or self development Developmental Phase: The Integrated Organization ----typically TQM (by Deming), characterized by unity, systematic meaning, purpose, ethics, cooperating, morality, ecology.  Definition: A learning company is an organization that facilitates the learning of all its members and continuously transform itself. Learning Organization Vs. Learning Company  Organization: mechanical sort of word, somewhat  abstract and lifeless  Company:one of the oldest words for a group of people  engaged in a joint enterprise, collective  endeavor and not to identify to a particular  legal form or ownership pattern The Learning Company Who are our companions? Employees, owners, customers, suppliers, neighbors, the environment and even competitors Action in the Learning Company, two purposes: ----To resolve the immediate problem ----To learn from that process How do companies come to be the way they are?  Three perspectives: ---- Ideas: companies are a product of the visions and images that their founders sought to create, and succeeding generations try to recreate. ---- Life stage: companies need to be of a form and behavior appropriate to its age or stage. ---- Era: companies are shaped by, and fit in with, the economic and cultural context. 广义制度观 组织的文化、产品、观念等要与习俗、传 统、社会责任相吻合 狭义制度观 制度为战略目标 -- 方向服务 制度不在控制人 , 而在控制企业发展 制度在于引导人的行为 , 激发人的潜能 , 实现自我管理 组织愿景理念 以价值创造为中心：为顾客创造价值、为员工创  造价值；寻求组织和员工的共同发展 工具观向精神观转变：把工作作为达到目的的手  段转变为寻求工作内在价值和生命价值； 机器观向生命观转变：把企业看作从事投入产出  转换的机器转变为把企业看作具有自组织功  能的生命体。 以人为本理念 为员工创造愉快的工作环境，将谋生变成“乐生”； 员工和企业关系的正确认知。 组织动态能力三要素 过程 (Processes) 、定位 (Positions) 和路径 (Paths)  过程：组织和管理过程  四个关键过程：整合、学习、重组、变革 定位：技术和智力资产禀赋，与顾客与供应商关系  四类战略资产：技术资产、互补资产、财务资产、  区位资产 路径：动态能力的获取途径选择  两类关键路径：途径依赖、技术机会 Learning approach to Strategy Participative policy making Informating Formative accounting & control Internal exchange Reward flexibility Enabling structures Boundary workers as environmental scanners Inter-company learning Learning climate Self-development for all STRATEGY LOOKING IN STRUCTURES LOOKING OUT OPPOR- TUNITY The Learning Organ. Learning approach to Strategy Participative policy making Informating Formative accounting & control Internal exchange Reward flexibility Enabling structures Boundary scanners Inter-company learning Learning climate Self-development for all STRATEGY LOOKING IN LOOKING OUT LEARNING OPPORTUNITY THE LEARNING COMPANY Step 1: Small group of people that should be the whole  company, could be the board of directors, could be a group representing all the main parts of the company. Step 2: Each member to consider where they think the  company is now as figure 1 and to put a master chart on the wall and ask each to put a cross on the line that expresses the view. Step 6: Moving down to the future-focused right-hand side of the U-curve, starting with abstract ideas and visions and ending with the first step. Step 3: Checking on your own interpretation of where the company is now and establishing some consensus on the question of where you are on the lifeline. Step 4: Focusing on the past and considering some of the events and decisions that have made the  company what it is today. Step 5: Using ‘U curve’ method underlying the activities in the company biography activity, in the curve, the diagnosis of present state is dealt with  Learning Company Profile. 1 6 7 5 4 2 3 The infant company The pioneer company The rational company The established company The wilderness company The transforming company The dying company Figure  The Life Stages of A Company Events Diagnosis: how do we wish to change? Phases Themes Visions and intentions Strategies, options and alternatives First steps Past: analysis Present: diagnosis Future: direction Figure  The U curve of company biography 总体要求 企业要获取持续竞争优势，必须处理好竞争与合作关 系。战略联盟（虚拟企业、战略性外包）等竞合策略 成为现在，以及将来企业战略选择的重要内容。本 章重点领会企业间既竞争又合作的可能性和必要性， 以及实现竞合共存的条件，了解典型的竞合策略。 具体目标 现实竞合模式 竞争合作思维 典型竞合策略 “天之道，利而不害；圣人之道，为而不争 ” （道德经， 81 章） 产业生态系统：产业链互动和价值链互动； 相互依存系统。 资源整合优势：技术、信息、资金、市场、 人才、品牌等共享效应 产业规模和企业规模兼容：集群规模效应和 集群范围经济。 灵活性和抗风浪性兼容： 同时克服小企业病和大企业病。 条件：政府支持；文化认同；专业市场发展； 市场制约；其他有形资源。 —— 生态系统的进化结果 互动效应：处于价值链上的企业之间纵向互动；  同一节点上企业之间的横向互动 森林效应：不是抢夺资源，却是肥沃共同的土壤；  （如无形资产、技术基础设施） 竞合效应：创造顾客及其需求上的合作；  瓜分市场份额上的竞争 知识溢出效应：以信息交流和人员流动等为机制  的知识共享 社会效应：区域文化优化、就业机会创造、社区  文明建设 没有永远的敌人，只有永远的利益；害人之心不可有，防人之心不可无。 资源供方：员工、社会、股东 —— 企业运行基础 替代品厂商 同行业厂商 互补品厂商 潜在进入者 企业 中间买方：企业外部配送体系 最终买方顾客：企业生存之本 买方 买方 潜在顾客 企业品牌顾客 竞争品牌顾客 流动顾客 阖纵连横 纵横裨益 如何解决以下问题： 某电视接收器生产企业的打假难题 北方箸业协会价格同盟的失败 彩管行业压库停产的结局 杭州丝绸走向美国地摊  …… 典型战略联盟：合资、战略性外包、 虚拟企业、合作生产、价格同盟等 摘自 1999 年7月 16 日《经济日报》 压库停产失败 产业内部问题 产业外部问题 彩电：战略联盟 产业内部出路 产业互动协作 产品 市场 技术 …... 产业竞争优势 产业竞争战略 产品定位 技术定位 市场定位 具体成功条件 具体成功条件 总体要求 企业战略制定和实施，受企业资源、组织、制度和企业 文化等要素制约。在资源有限性前提下，要保证战略的 实现，需要资源和组织优化，以及各职能战略的协调。 本章重点掌握如何根据战略的需要来优化资源配置、变 革学习导向组织、创造支持性企业文化、实现总体战略 和职能战略的有效整合。 具体目标 战略导向资源配置 学习导向组织变革 制度文化环境优化 人力资源配置 资源构建 资源计划 过程控制 资源配置 能力发展 关键战略要素 资源配置优先度 行政控制 战略控制 目标控制 企业战略的实现 第一步：识别并列举具体战略导向的关键战略要素清单 第二步：通过关键战略要素分析界定具体核心能力要素 第三步：检核并确认这些要素对获取竞争优势的充分性 第四步：建立支持竞争优势获取的具体动态性绩效标准 第五步：评价各个核心能力要素刚性和被模仿的可能性 第六步：决定潜在竞争因素对自身的影响以及应对策略 目标：构筑学习实践能力为核心的动态竞争力 组织：落实人是战略资产的人力资源管理体系 环境：制度文化建设，培育团队精神 根本：创造令人愉悦的人生过程体验 关键：转变用人观念，发挥人的潜能 原则：用人所长，容人所短 ; 海纳百川，有容乃大 “以平凡的员工创造不平凡的业绩 ” 承认人的需要，满足之； 尊重人的个性，容纳之； 重视人的价值，实现之； 开发人的潜能，利用之； 统一人的思想，引导之； 把握人的行为，规范之； 鼓励人的创造，奖励之； 构造人的环境，提高之。 Socialization (sympathized  knowledge) Externalization (conceptual knowledge) Internalization (operational knowledge) Combination (systematic knowledge) Tacit Knowledge Explicit Knowledge Tacit Knowledge Explicit Knowledge From To Source: Nonaka & Takeuchi, The Knowledge Creating Company, Oxford University Press, 1995. 资源与能力关系 —— 当能力必须依附于特定资源才能发挥作用时，人  就会丧失自我，变成资源的附庸和奴隶； —— 当能力几乎不需要任何资源就能充分发挥作用时，  人就能找到自我，变成独立于资源的生命主体 —— 当人是资源的附庸时，资源是持续发展之源；  当人独立于资源成为生命主体时，留住人成为  企业长期发展之本。 讨论：以个体为载体的缄默知识是资源还是能力？ 资源与能力概念 —— 资源：外显、静态、有形的客观役使对象 —— 能力：潜在、动态、无形的主观能动条件 Resource audit Competencies In separate activities Through linking activities Assessing balance Resources Competences Business units  Core Competencies To outperform competition To create new opportunity Identifying key issues SWOT analysis Critical success factors Understanding strategic capability  Rigidities Preventing  change  Comparison Historical Industry norms Benchmarking 质量 服务 创新 速度 价格 顾 客 认 知 顾客认识利益 顾客认知价格  V1 、 V2 ：顾客价值  V1 V2 内在价值。提供更大、更真实的价值 交易成本。顾客能轻易识别你的价值 沉没成本。客户因更换品牌，受到沉没成本  和延迟利益的限制。如航空公司给旅客里程  累积奖励。 社会或感情承诺。投客户所好激发忠诚；  情感银行帐户 总体要求 获取竞争优势的关键在于把源泉的力量充分发挥出 来，通过向顾客提供的产品和服务中所包含的特色 来完成。重点掌握企业如何创造特色，如何选择相 应的战略思路来实现特色，并能运用价值链/网、高 标定位、流程再造等工具来培育特色。 具体目标 竞争优势定位 特色创造途径 优势获取战略 创造优势工具 鱼和熊掌不可得兼：使竞争对手欲学不能，  有所得必有所失，（如形象和商誉、  活动、内部管理与协调等的不相容） —— 竞争优势、业务发展、市场互动、内部管理活  动有机整合 —— 企业能力、内外环境、使命目标三位一体 —— 技术创新、制度创新、组织创新、管理创新系  统集成 —— 市场网络协同和资源协同效应  全面产品差异 全面成本领先 以特色为基础目标集中 以特色及低成本为基础目标集中  低成本为基础目标集中 客户觉察到独特性 低成本地位 全行业 战略目 标范围 特定 市场面 企 业 基 础 结 构 内部后勤 生产经营 外部后勤 市场销售 人 力 资 源 管 理 技 术 研 究 开 发 采 购 服务 利 润 利 润 辅 助 活 动 基本活动 企业 供应商 竞争者 替代者 互补者 顾客 潜在 进入者 ‘Best in class’ Thinking Practice Competitors Cooperators Coordinators objectives Existing level of cost control Road 2 Road 1 Road 3 Road 3: Cooperation Benchmarking Road 2: Synergy Benchmarking Road 1: Competitive Benchmarking  创造竞争优势最常用的策略是什么？ 低价格能带来竞争优势吗？ 杭州五丰冷食： 五个首要的竞争要素 1990 一致性质量 及时交货 产品可靠性 工作质量 低价格 1992 一致性质量 产品可靠性 及时交货 工作质量 低价格  1994 一致性质量 及时交货 产品可靠性 低价格 快速交货 新品开发速度  1996 一致性质量 产品可靠性 及时交货 低价格 工作质量 新品开发速度  Customer-value-oriented positioning Customer-value-oriented dynamic innovation Customer-value-oriented competitive rules  质量 服务 创新 速度 价格 主 观 评 分 值 企业自我认识 关键顾客评价 顾客认知的利益 价值图 : 变动的市场份额 顾 客 认 知 价 值 等价值线 价 值 劣 势 区 域 A B C B’ A’ 价值优势区域 市场份额获得者 市场份额失去者 总体要求 了解从资源观、制度观和创新观探讨企业如何实现竞争 优势持续。重点探讨如何基于能力观和资源观等理论， 构筑和培育企业核心能力，如何运用持续创新的基本法 则，以及如何实现建立动态组织学习等可操作性策略。 具体目标 核心能力涵义 培育核心能力 持续创新法则 动态组织学习 基础态 亚状态 成熟态 竞 争 优 势 企业发展过程 生存 阶段性 竞争优势 持续竞争优势 核 心 能 力 刚 性 核心能力延展性 持 续 竞 争 优 势 基 础 无法学：稀缺专用 学不全：积累整合 不愿学：低调处事 学不全：先发优势 不敢学：不战而胜 难替代：超前突破 自胜 互动 创新 法则一：人无我有—特色 法则二：人强我优—优势 法则三：人优我变—超前 差异需求 优质需求 引导需求 Global Strategy Trade policy Technical standard Host government policies Scale economics Sourcing efficiency Country specific cost  High product Development cost Interdependence Competitors global High ex/imports Similar customer need Global customers Transferable mkting Global competition Global market convergence Government influences Cost advantage Procedures Identifying the key changes in the organization’s environment (no more than 7-8 points) Identifying the key variables in terms of the resource profile and competences of the organization (<8 ps) Illustrating the analysis by keeping to quite  specific points, rather than overgenerising analysis  Providing some useful strategic foresights Strengths & Weakness Main strengths Capacity for inno. + +  ++  + ++ 7  0 Good GP links + +  + + +  5  0 Committed employees + +  + 0  + 4  0 Good joint working  with social services + 0  + +  -  3  1 Main weaknesses Lack of outcome measures -  -  -  -  -  0  5 Information mea-  surement systems - -  - - -- 0  6 Provider-dominated  agenda 0 -- -- -- ++ 2  6 No financial growth  + -  -  -  + 2  3 +  5 3 5 3 7 -  2 5 5 5 4 Key Issues in the Environment Politics/  New Tech- Rising Demo-  Competitive legislation  nologies  public graphic market + - expectation trends 行业内企业 供应商 用户 潜在进入者 替代品 Threat Threat Bargain Bargain 资源供方：员工、社会、股东 —— 企业运行基础 替代品厂商 同行业厂商 互补品厂商 潜在进入者 企业 中间买方：企业外部配送体系 最终买方顾客：企业生存之本 买方 买方 潜在顾客 企业品牌顾客 竞争品牌顾客 流动顾客 ‘Best in class’ Thinking Practice Competitors Cooperators Coordinators objectives Existing level resources capabilities Road 2 Road 1 Road 3 Road 3: leapfrogging Road 2: integration Road 1: imitation Level of Benchmarking Through  Examples of Measures Resources Resource audit Quantity of resources, e.g. revenue/employee capital intensity Quality of resources, e.g. qualifications of employees age of machinery 				  uniqueness (e.g. patents) Competences in  Analysing	  Sales calls per salesperson separate activities activities 	  Output per employee 				  Materials wastage Competences Analysing overall  Market share through managing performances Profitability linkage 				  Productivity  总体要求 不管维持原状、收缩，或扩张，企业都需在业务上作 战略性调整。本章重点要求分析企业如何根据内外环 境条件的变化，来选择相应的业务发展战略，以及在 选择相应战略时应考虑具备的条件。 具体目标 业务展开途径选择 纵向整合拓展战略 横向多元发展战略 业务组合重构战略 业 务 范 围 集约战略 整合战略 多元战略 横向整合 纵向整合 相关多元 无关多元 前向整合 后向整合 点 线 网 业 务 范 围 进入战略 退出战略 调整战略 购并、自创、联盟 出售、转让、关闭 整顿、紧缩、重构  难 整 合 难 度  易 快  慢 进入速度 内部开发 合并或收购 联合开发和 战略联盟 合资企业 联营 网络组织 特许/许可证 并购、自创、联盟？ 问题：并购、自创和联盟各自条件？ 业务发展方向 市 场 当 前  新 退出 巩固 市场渗透 产品开发 市场开发 差别化 （B）（C） 产品  当前 新 (A) 相关发展 后向 前向 水平 (B) 相关多元化 财务 技能 风险 其它 (C) 无关多元化 原材料生产 零部件生产 产品/工艺 研究/开发 机器生产 原材料供应 零部件供应 机器供应 财 务 运 输 互补产品 竞争产品 制造商 副产品 营销信息 运 输 分销分部 售后服务 前向一体化 水平一体化 后向一体化 Strategy: Buy or Make? Horizontal Market Structure How much the buyers? How much the sellers? Frequency of Transactions High frequency? Low frequency? Industrial Competitiveness Exit and exit obstacles? Competitive interaction? More profit? Management Control Direct or virtual control Horizontal integration or spin-off? Industrial Development Competitive chaos? Market maturity? Industrial scenarios 必要性：出现以下情况，由于交易不确定、 有限理性、投机性，可考虑纵向整合 —— 买主与卖主数量很少； —— 对交易依赖性强(资产高度专用性 )  —— 交易十分频繁 可能性：市场进入障碍、现有企业反应、 跨地区文化冲突 某水泥厂搞工业园区，内有新型墙体材料、彩瓦厂、砖厂、水泥制品交易市场。公司希望通过多元化经营寻求新的经济增长点，并降低单元经营带来的风险。你认为公司的这两个目标是否能够实现？ 追求增长：外部发展机会与内部资源的平 衡，使内部资源得到释放 分散风险：风险表面分散和内在集中的平 衡；风险负相关（反周期组合） 和资源、能力正相关的平衡 增强实力：强化核心能力与多元平衡发展 的权衡，基于多元化构筑核心 能力 范围经济：资源共享，降低成本，创造新 老业务的竞争能力 不宜多角化 不宜多角化 优先考虑 需权衡 多角化 多角化利弊 强  竞争地位 弱 企业 高 核心业 务潜在 市场增 长率 低 总体要求 竞争优势的来源在于企业自身独特的、能为顾客创造 价值的资源和能力，而且能较竞争对手更快、更好地 满足顾客的价值需要。从这一基本思路出发，探讨如 何分析企业自身独特的资源和能力；如何运用价值创 新理念和工具创造独特价值地位。 具体目标 竞争优势涵义 资源能力培育 顾客价值实现 价值创新导向 竞争优势源泉：战略性资产 —— 知识和独特资源 竞争优势约束：制度和社会认同；使命、理念、  社会责任的兼顾； 竞争优势根本：用户导向的价值创新和能力激活  Resources/knowledge, capabilities  and their relations Analyzing strategic capability  稀缺性/不可流动性 不可模仿性 缄默性/潜移默化性 顾客价值性 延展性/渗透性 无法学：稀缺与专用资源及能力（不可流动： 无形、环境、组合） 学不全：不可言传的经验、知识和技能、不 可模仿的活动能力 不敢学：战略性恐吓和威胁 不愿学：先发优势、情理相告、思维惰性 难替代：品牌优势、技术优势、成本领先 知识资源 圣人不积，既以为人已愈有；既以与人己愈多。 —— 《道德经》（ 81 章）  Philosophy of knowledge management A process of knowledge flow to support cash and material flow Efficiency and effectiveness of information flow Input-- knowledge activities -- output  Knowledge & Distinctive Resources Structure of knowledge management Knowledge management circle Knowledge management platform Support systems:hardware and software To deliver the most suitable knowledge to the most suitable person in the most suitable time and space Human resource capital Structured Capital Knowledge Management Circle (KMC) Knowledge discovery Knowledge accumulation Knowledge Maintenance Knowledge Application Knowledge creation Knowledge learning Knowledge inventory Knowledge sharing network Incentive  system Organ.  structure Organ.  culture Organizational support system Database  dig Database  inventory Intranet Technical support system Hardware platform ---- Technical support system ---- Appliance for knowledge gaining ---- Desktop of knowledge management Organization platform ---- Organizational incentive system and structure ---- Institutional context and culture Knowledge network ---- visible and invisible sharing networks Knowledge inventory ---- tacit knowledge inventory: HRM ---- Articulate knowledge inventory: Database, etc Service platform 根据内外环境分析 , 解决拟做什么 , 即战略的 根本任务。制定、实施和评价‘拟做’。 拟做 想做 敢做 能做 可做 该做 业务选择和发展战略 竞争优势战略 竞争互动战略 总体要求 以“为顾客/用户创造独特的价值”为根本，确立 企业愿景、使命和目标，建立具有企业自身特征 的目标、使命表述，作为企业指导思想。 具体内容 业务选择根本 价值导向理念 战略目标表述 企业使命表述 愿景 使命 价值观 目标与衡量指标 主要战略的选择与组合 战略实施计划 企业未来境界 业务定义范围 企业经营理念 战略实施绩效 战略决策纲要 具体行动安排 战 略 制 定 战略 实施 愿景 使命  价值观 提升在中国提 供移动通信产 品和网络解决 方案领航地位 建立世界级通信产品研发和 生产基地，致力于向中国移 动通信运营商和消费者提供 富有竞争力的产品和网络解 决方案，并成为中国移动通 信运营商优选业务合作伙伴 务实创新 团队合作 以人为本 追求卓越 优化 业务 投资 组合 健全销 售网络 加强市 场渗透 增强员 工技能 加强团 队精神 建立客户关 系管理系统 、知识管理 和电子商务 加强 政府 关系 管理 加强 产品 研发 能力 降低营 运成本 与费用 提升与 XX 公 司之间 的关系 投资 收益 率 营运收入 利润 市场份额 品牌知晓率 销售费用 应收帐款 周转率 员工 流动率 员工 满意度 客户满意  度 内容贡献 电子商务  收入 组织 及协 办政 府活 动的 次数 产品上 市时间 研发投 入强度 新品产 值率 制造 成本、 管理 费用占 总收入 比例 制造  成本 管理 费用占 总收入 的比例 战略 目标 关键 绩效 指标 Mission Goal Objectives Strategies Action 所有者价值观和期望 一致的前提 对目的和结果的一般 说法 目标的量化（若可能） 或更精确的描述 根据目标和环境变化配 置好关键战略性资源 战略实施的各个步骤 努力成为航空业最佳、 最成功的企业 全球领导者、保证全球最 大份额，重要地位重要份额 保持增长率、更好的快速 反应、利润每年 20 亿英镑 控制成本的能力，营销联盟， 扩张核心业务，质量革新服务 与联合航空结成行销联盟， 投资 3.5 亿收购世界航空 70%  讨论题 1 决定企业生产什么的最终因素是什么 ? 2 企业生产产品取得竞争优势的根本保证是什么 ? 3 用户为什么要购买你的产品 ? 4 生产同样产品的两家企业 , 为什么1家能成功 , 另一家则可能走向失败 ? 企业与用户关系的界定 — 顾客是上帝； — 顾客永远是对的； — 顾客总是对的 — 帮顾客排忧解难（急顾客之所急，忧顾客之所忧） — 顾客是衣食父母； — 顾客是给我们发工资的； — 尽量让顾客满意。 Satisfaction -centered Customer satisfaction Society satisfaction Employee satisfaction Stockholder satisfaction Mission statement: a generalized statement of the overriding purpose of the organization. Visionary The main intentions and aspirations  Main activities and the position to attain Key values of four agents The intention and capability to live up to  the mission statement 第一条[追求]华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦 想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为 世界级领先企业。 为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入 信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永 远处于激活状态。 第二条[员工]认真负责和管理有效的员工是华为最大的财 富。尊重知识、尊重个性和不迁就有功的员工，是我们事 业可持续成长的内在要求。 第三条[技术]广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成 果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上， 开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产 品自立于世界通信列强之林。 第四条[精神]爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活的我们凝 聚力的源泉。责任意识、创新精神和团结合作精神的我们 企业文化的精髓。实事求是是我们的行为准则。 第五条[利益]华为主张在顾客、员工与合作者之间结成 利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。 我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报。 第六条[文化]资源是会枯竭的，唯文化生生不息。一切 工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自 然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大 煤矿 …… 。精神是可以转化为物质的，物质文明有利于 巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方 针。这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操 …… ，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。 第七条[社会责任]华为以产业报国和科教兴国为己任， 为公司的发展为社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛， 为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。 PARIOLD ： PERFECTING AND MARKETING INSTANT PHOTOGRAPHY TO SATISFY THE NEEDS OF MORE AFFLUENT U.S. AND WEST EUROPE FAMILIES FOR AFFECTION ， FRIEND -SHIP ， FOND MEMORIES ， AND HUMOR MCDONALD’S ：在洁净友好的餐馆里为世界 范围内广泛的快餐用户提供有限种类的、迅速可 口的、物有所值的热食。 DISCUSSION WETHER THE PRODUCTIVITY IS THE GOAL? WETHER THE MARKET SHARE IS THE GOAL? WHAT IS THE FIRM’S GOAL? The ultimate GOAL is the profit (Finance terms). How to gain the profit? Three critical indicators: ----Net profit ----ROI (Return of investment) ----Cash flow  哇，钱！ 总体要求 掌握内外环境对企业战略制定的作用，以及内外 环境的交互匹配。重点在于理解环境分析思路和 内外环境作用价值，初步了解资源观、能力观、 制度观等理论背景和环境分析最新理论发展 , 并 掌握运用环境分析工具 —SWOT 分析、波特分析模 型、六力互动模型、内部资源定位等。 具体目标 环境战略互动框架 内部条件决定论 外部环境影响论 环境分析工具 内部环境 — 组织结构 — 组织文化 — 战略资源 — 组织能力 外部环境 — 社会环境 — 特殊环境 （任务环境） — 行业分析 优势与劣势 机会与威胁 业务和战略的确定 组织外部 主 观 解 释 客 观 资 源 组织外部 市场:进入障碍、行业 集中、产品差异  资源:有形资产  亚文化:知识、信念、形象 庞文化:信誉、认知、成败 行 业 范 围 响 应 企 业 战 略 构 思 资源分配 成败界定 资源分配 资源分配 机遇总是垂青有准备的人！  优势和劣势的相对性和可转化性 机遇与威胁的相对性和可转化性  内因是根本；外因是条件 Organizational purpose Mission Objectives Corporate governance Whom should the  organization serve? How should purposes be determined? Business ethics Which purposes should be prioritized?  Why? Stakeholders Whom does the organization serve? Cultural context Which purposes are prioritized? Why? Resources and Strategic assets Competencies and Capabilities Assess the nature of the environment Audit environmental influences Identify key competitive forces Identify competitive position Identify key opportunities and threats Strategic position Simple static Dynamic Complex Historical  Analysis Forecasting Decentralization of organization Decentralization of organization Scenario  planning Environmental Condition What environmental factors are affecting the organization? Which of these are the most important at present time? In next year? Political/legal Monopolies legislation Environmental protection laws Taxation policy Foreign trade regulation Employment law Government stability Sociocultural factors Population demographics Income distribution Social mobility Lifestyle changes Attitudes to work and leisure Consumerism Levels of education Economic factors Business cycles GDP trends Interest rates Money supply Inflation Unemployment Disposable income Energy availability and cost Technological Government spending on research Government and industry focus on technological effort New discoveries/development Speed of technology transfer Rates of obsolescence 风险且高收益 风险和低收益 稳定且高收益 稳定且低收益 高  进入障碍 低 高 退出 障碍 低 进入障碍：规模经济、产品差异性、资本需求、 转移成本、促销渠道、政府政策 退出障碍：资产专一性、内部战略关系、情感 障碍、政府和社会制约 企业战略管理是系统整合各个职能战略基础上，从管 理学层面分析和揭示“企业为什么能够获得回报”和 “ 如何获得持续回报”的基本经济学命题。 核心问题 企业“可以做什么”、“应该做什么”、“为什么 ” 核心内容 发展目标确定 业务发展选择 持续竞争优势 思考范畴 总体长远发展 			  小处着手  能认知、体会到战略与每一员工行为是融合在一  起的，战略贯穿在企业生产经营活动的全过程。 			 大处着眼 管理学知识系统整合起来考虑战略问题，能把  市场营销、人力资源、生产运作和研究开发等  职能战略与企业总体战略结合起来系统分析。 结合企业内外部环境，从长远发展高度概括、  总结，提出可操作性思路； 系统规划持续竞争优势和核心竞争能力。 （1）能够融会贯通管理学基本理论，系统思考 职能战略，领会“资源有效配置，企业整 体优化和持续发展 ” （2）能结合企业实际分析“企业为什么能够获 得回报和如何获得回报 ” （3）结合三个核心问题，运用战略管理理论， 分析并制定具体战略思路和手段：战略目 标、业务发展和选择、企业持续竞争优势、 职能战略和管理体系匹配 （4）认识到战略制定和实施过程中，不能让战 略成为装饰品，而是一个能够实实在在指 导具体行为的思路  Previous background  Management & fundamental theories  operational management, finance,  marketing, HRM, basic economics Assessment ---- final test ---- case report (including PowerPoint making) ---- written essay (including strategy design) ---- presentation ---- participation Necessary preparation Proofreading, teamworking, writing, etc More than 1/3 absentee, no qualification. Others Strategy is the direction and scope of an organization over the long-term: which achieves advantage for the organization through its configuration of resources within a changing environment, to meet the needs of markets and to fulfill stakeholder expectation. (Johnson G. and Scholes K., (1999) Exploring Corporate Strategy, 5th, Prentice Hall) Characteristics ----long-term direction ----advantage ----scope of an organization’s activities ----match activities with environment ----bounded rationality and resources scarcity ----values and expectation Level 1: Corporate strategy in concerned with the overall purpose and scope of the organization to meet the expectations of owners or major stakeholders and add value to the different parts of the enterprise.  Level 2: Strategic business strategy is about how to compete successfully in a particular market  Level 3: operational strategies are concerned with how the component parts of the organization in terms of resources, processes, people and their skills effectively deliver the corporate- and business-level strategies direction General statement of aim or purpose Quantification (if possible) or more precise statement of the goal Resources, processes or skills which provide ‘competitive advantage’ long-term direction Combination of resources, processes and competencies to put strategy into effect The monitoring of action steps to: assess effectiveness of strategies and actions modify strategies and/or actions as necessary Overriding purpose in line with the values or expectations of stakeholders Desired future state: the aspiration of the organization Mission Strategic architecture Vision (strategic intent) Goal Objectives Core Competency Strategies Control Large firms vs. Small firms Culture & Orthodox Resource vs. Scope/span Managerial styles vs. Industry Employer vs employee Manager vs subordinate Headquarter vs. Subsidiary National vs. MNCs  …... Patterns of Strategic Development Explanations of strategic development strategy as: Managerial intent Outcome of culture and political processes Externally imposed Configurations for process Challenges for strategy development Cultural web Strategic drift Learning organ.  讨论题 根据战略计划学派和设计学派的观点，企业可以而且 应该制定长期发展的规划。但由于环境的不确定性和 决策的有限理性，有观点认为企业要制定长期战略 （如5年发展战略）是不可能的。你认为企业制定5年 或更长时间的发展战略是可能的吗？ 战略管理是“以不变应万变”的艺术 ——“ 经”与“权”的统一 ——“ 学习”和“学习如何学习”的统一 战略是确定性和不确定性之间的权衡  —— 确定的什么？  —— 不确定的是什么？ 战略演变是系统进化的过程 —— 长期、中期和短期战略的统一 —— 动态性和灵活性的统一 问题 1 年、5年、 10 年战略确定的什么？ 科学性：如何让人高效地做事； 艺术性：如何让人愉快地做事； 战略性：如何让人有效益地做事。 总体要求 战略管理课程体系有总体认识； 理解战略管理本质和基本问题； 建立解决问题整体思路框架 ; 明确该思路框架的假设前提 .  具体要求 战略管理体系前提 战略管理整体框架 战略管理过程分析 战略管理根本任务 核心能力 ( 假设 III) 特殊使命 ( 假设 II) 环境分析 ( 假设 I) 企 业 为 什 么 能 得 到 回 报 企 业 独 特 使 命 和 业 务 可以做 应该做 能做 做 :  有效益 愉快 有效率  Organizational special mission( 特殊使命 ) --- 业务选择战略 Core competency( 核心能力 ) ---- 竞争优势和互动战略 第一部分 战略管理总论 第三部分：竞争优势战略 竞争优势源泉 竞争优势获取 竞争优势持续 竞争合作互动 第二部分：业务选择与发展 目标与使命  业务选择环境  业务发展战略选择 第四部分：战略实施措施 战略方案评选、资源组织优化、实施过程控制 SM 性质与发展 SM 体系架构 SM 本质与基本问题 战略评价 战略实施 战略制定  — 认清现状：符合实际、相互协同  — 采取行动：上下同欲、积极投入  — 确认结果：动态调整、灵活适用 Strategic analysis Strategic implementation Strategic choice Strategic options Resources, competencies & capabilities Expectations & purposes Environment analysis Organization structure & design Bases of Strategic choice Strategy evaluation & selection Resource allocation & control Managing Strategic change 愿景 使命 价值观 目标与衡量指标 主要战略的选择与组合 战略实施计划 企业未来境界 业务定义范围 企业经营理念 战略实施绩效 战略决策纲要 具体行动安排 战 略 制 定 战略 实施