KPI设计思路与实施实践 2、 KPI指标与绩效管理的关系 1.1企业业绩评价指标体系的演进： 1.2 平衡记分卡产生的背景        信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于从职能专业化向基于顾客的流程运作的转变        顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、快速响应、创新和优质服务水平       产品与服务的创新和改进将日益取决于员工职业化技能的提高，先进信息技术的应用和组织内部关键流程的协同作用        当企业实施这一转变时，其成功（或失败）是不能用传统的、短期性的财务指标衡量的，由此产生了建立平衡记分卡的必要性  绩效监控体系的构建思想： XX集团KPI指标体系结构图： 绩效监控体系的结构： XX集团CSF和KPI指标的开发 ： 专业集团CSF和KPI指标的开发 ： 成员企业CSF和KPI指标的开发（通用型） ： 成员企业CSF和KPI指标的开发（初创期） ： 成员企业CSF和KPI指标的开发（成长期） ： 成员企业CSF和KPI指标的开发（成熟期） ： XX集团KPI指标体系和KPI指标库 ： 专业集团KPI指标体系和KPI指标库 ： 成员企业KPI指标体系和KPI指标库 ： 指标与行为模块对接： 1.2 KPI指标体系设计的基本原则 5.1绩效考核中的角色定位 某企业业绩合同（样本） 5.6中期述职的组织与实施   目的： 经验与知识共享，学习型组织的学习方式。 持续的绩效改进，通过绩效分析，找出问题，提出改善绩效的行动或措施。 能力开发，发掘潜能，提升素质与能力 寻找支持与帮助。   方式： 撰写述职报告 登台进行述职（一般20-30分钟） 评委及听众提问（10-15分钟） 述职评价委员会进行评价  述职内容： 目标承诺陈述（量化指标、完成情况） 主要业绩行为分析（成功事项分析、提炼经验） 主要问题分析（失败事例分析） 面临的挑战与机会（SWOT分析、竞争对手分析、市场状况） 绩效改进要点与措施 能力提升要点及方法 要求得到的支持与帮助 目标调整及新目标的确定 员工管理类指标 客户类指标     ?     ? 过程管理类指标     ? 财务类指标 完成百分比 实际 挑战目标 完成目标 单位 权重 关键绩效指标 签署日期： 发约人姓名（4）： 职位 合同有效期： 发约人姓名（3）： 职位 专业公司： 工作目标完成效果评价 职位描述（关键职责）： 业务单位： 级别 发约人姓名（2）： 职位： 工作代码：  财务类指标：  过程管理类指标：  客户类指标：  员工管理类指标：  工作目标完成效果评价： 职位： 权重类别： 发约人姓名（1）： 职位： 受约人姓名： 5.4建立绩效改进的考核体制 1、考核方式分类          依据企业员工工作性质的不同，考核方式一般划分为三大类，分别采取不同的考评方式(案例) ?  月度 工作任务完成 态度考核 基于计划完成的每日评成  技工、辅助工等 作业类员工 季度  KPI指标考核 行为考核  基于KPI指标落实的工作职责考核  各职类业务或专业人员、基层管理人员   中基层员工  半年 KPI指标考核 述职报告 以任职资格为基础，基于策略目标实现的KPI指标考核。 企业二级部门经理以上人员、专业企业一级部门经理以上人员、成员企业总经理人员等  中高层管理者 考核周期  考核方式  考核特征  适用范围  类型 2. 考核者与被考核者     企业中高层管理者可实行述职与评议会的考核方式。一般述职与评议会的被考核者为企业部门经理以上人员及等，部门经理人员的考核述职评价委员可由组成；下属机构经理述职与评议会的被考核者为企业下属机构经理人员，考核述职评价委员为企业经营班子成员、企业有关职能部门经理等。被考核者对述职评价委员会进行述职报告。      中基层员工和作业层员工可实行两级考核的体制。主管和员工共同承担考核责任。员工的直接主管为一级考核者，对考核结果的公正、客观性负责；直接主管的上级主管为二级考核者，对考核结果负有监督、指导责任，保证一级考核者之间考核结果的一致性。若二级考核者修改了一级考核者的考核结果，应向一级考核者反馈或责成一次考核者重新考核。      企业总裁或总经理一般不对部门主管以下人员进行考核（含二次考核）。 直接上级 被考核者 上级的上级 一次考核 二次考核 上报一次考核结果 ① ② ③ 3 . 组织者     企业一般有人力资源委员会制定企业考核评价政策及纲要；下级机构人力资源部门在政策及纲要基础上可制定具体考核实施办法以及拟订本企业员工的考核项目及考核量表，经企业人力资源部核准后实施，并在企业人力资源部备案。     企业型企业总部的考核一般由企业人力资源部负责组织指导，各部门具体实施。 4.绩效沟通  绩效考核沟通是使管理者成为真正的管理者，明确管理责任持续的沟通沟通要有目的性不是为了沟通而沟通。沟通的内容包括：考核结果和行为的评价对被考核者进行技能的评价指导纠偏过程，确定新的绩效目标改善重点促使员工发展成长。 沟通贯穿于绩效管理的全过程： 计划 检查 报酬 辅导 员工 主管 反馈沟通 反馈沟通 员工 主管 反馈求助 反馈指导 员工 主管 反馈说明 反馈纠偏 员工 主管 反馈改进 反馈鼓励     在绩效反馈阶段，考核者应与被考核者共同对照考核目标与工作结果，找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标。主管需要： 综合收集到的考核信息，公正、客观地评价员工。 经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步目标/计划等。反馈是双向的，主管应注意留出充分的时间让员工发表意见。 提示：该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期。 绩效反馈沟通时的避免出现： 沟通时肯定成绩少，指出不足及改进多，对员工激励不够。 单向沟通多，员工正式表达意见机会少，主管不对员工感受负责。 沟通时说服员工接受考核多，真正解决问题少。 平时针对工作评价的正式沟通少，沟通时感到突兀。 5.绩效反馈 ?7. 申诉     各类考核结束后，被考核者有权了解自己的考核结果，考核者有向被考核者通知和说明考核结果的义务。     被考核者如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，有权向二次考核者申述；如果被考核者对二次考核者的考核结果仍有异议，可以向人力资源部门提出申诉。     人力资源部门通过调查和协调，在十日内，向申诉者答复最终结果。   开始  确认目标和要求  考核者和被考核者  工作过程  考核者和被考核者  收集、整理考核依据  考核者  对照标准评定要素  考核者  综合评价与考核  考核者  面谈与沟通并确认考核结果  考核者和被考核者  汇总结果  人力资源部  结束  考核引导书  考核量表  考核结果汇总表  考核引导书  ? 5.5 绩效考核流程 企业层次   愿景与使命（或组织定位）   3 年战略目标   CSF   财务性 KPI   非财务性 KPI   客户开发   销售增长率     销售利润率及增长率   固定资产收益率   民用户户均收入   新开口 / 新安装 / 新发展户数   燃气销售量   气量销售增长（率）   城市 管道气化率 /   天然气可替代率 / 项目获得率 （是指政府 审批的房 地产项目当年所取得的份额） / 民

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