如何让兵肯打仗、能打仗和打胜仗——基于核心价值的目标与绩效管理体系 1、 文化是一把手工程； 2、培养坚持核心价值的管理团队； 3、制定符合核心价值的经营策略； 4、把核心价值制度化和考量化； 5、按照简单和一致性的原则； 6、坚持核心价值与保持灵活应变。 联想的几点经验   交流提纲    1、高绩效文化是什么   2、联想建设的实践和探索   3、分享几点感受  1、企业文化口号化                    支撑企业经营战略   企业文化建设最新趋势 2、搞群众娱乐活动                    变成员工日常行为 3、搞企业形象宣传                    员工敬业和客户满意 4、觉得复杂而神秘                    简单可考量的软指标 5、老板个人文化                        其抓共管和全员化 6、一阵风和面子工程                常抓不懈和保持变革    加强战略， 与战略匹配  文化无足轻重， 组织随波逐流  拒绝变革， 与战略不协调  文化无足轻重， 组织随波逐流 强  弱  文化强 度  与战略适应性  文化的强度和适应性 ――强势的文化也可能加强和削弱组织的战略 低 高 塑造力量  文化要素  直接结果 间接结果果 ? ? ?  ?  ?  领导行为  绩效考核  人事惯例 组织业绩 价值观信念 哲学 规范 符号 氛围 决策 行为  愿景、目标和战略 结构  竞争环境 塑造企业高绩效企业文化从哪里着手 请各位领导和专家指正！ 谢    谢！ 。    11名科技人员，1984年11月下海创办企业，    中科院计算所借给了20元，一间20平米的传达室。    还有给了关键的“三宝”---品牌、人才和机制：     1、中科院计算所品牌；     2、中科院的人才和技术；     3、三权：经营权、财务权和人事权----这也是联想为什么叫“国有民营”的由来。  研究院文化有自己的优点，但对企业来说很多缺点 阻碍企业发展   继承优点   ——开放、认真、讲求科学、实事求是   改进不足   ——客户意识、效益意识、规范意识       1985年，为了规范公司内部各种不良行为，用天条的方式来原始的文化管理。        重点讲客户是皇后的例子（加强客户意识）        蔡树永有一次非常自豪地告诉一位报社记者：“过去总经理说用户是我们的皇帝，最近改了，用户是我们的皇后，告诉我们现在时兴皇后管皇帝，因为皇后还管着皇帝。反正一个意思，不管是皇帝还是皇后，来了让您更加满意。”    “我们坚持维修费低标准，修不好不收费，修好后还三个月保修。有一次体育学院从美国带来一台杂牌机，修了八、九天没修好，勉强能用了，就没有收费，体院很感谢，送来了劳务费，我们没要……   公司制定的“大船结构”的战略思想。什么是“大船结构”呢？公司的同志都知道，我们公司要有一个财务部门，一个进货口径，一个指挥系统。其余各部，像培训、技术部、公关、研究发展部、研究室等等，全都要围着业务部转，围着市场转，围着用户转。什么是“小船结构”呢？ 87、88年的时候，在中关村电子一条街上，一些比较大的公司采取了“小船结构”的方针，就是分成若干个小公司，经销同样的产品，各有各的帐号，各有各的进货渠道。在87年底的时候，我们曾对这两种方案进行过讨论。我们认为“小船结构”更注重短期行为，经不起风浪，更谈不上将来发展规模经济。所以88年我们坚决按“大船结构”的方针办企业。这一个的实践绝好地证明了“大船结构”战略是正确的。由于我们大批量地进货，所以同行在价格上无法和我们竞争；由于我们能够统一调动24个维修点，所以衷心得了全国的用户对我们的信任，由于我们有一年两次的技术交流演示会，才能有全国6000多人次前来参加技术交流，为全年的订货奠定了基础；由于我们公关部做了大量的、出色的宣传工作，所以我们公司的社会地位才得以提高。——摘自柳传志 在公司1988年总结动员大会上的讲话 李勤给西安客户退赔2万元（宁可丧失金钱，决不丧失信誉）     87年，联想在买了一台进口的服务器，卖给一个陕西的客户，后来他的机器坏了，要求退修，由于进出口的限制，联想做不到，没法给出回复。在当时做这笔生意的时候，联想人也没想到机器坏了该怎么办，完全处于刚出来办公司，不懂得这件事的前后利害关系，也几乎不懂得这些规则。     89年的时候，有一次联想在西安办展览会，有一位客户说当年他买了我们的服务器，坏了还不能退。这件事情通过李总（李勤）的一个朋友就反映到了李总那里，李总就主动去找那个客户，问他要退修还是要退款。因为以前多次没能够给他退修，对方怕麻烦，对方要求退赔。于是李总咬牙给对方赔了2万多块钱（因为当时2万元钱对公司来说是一笔不小的数字），还做了道歉，解释了我们当时不能退换的原因。  一、93年，联想既做直销又做分销，部门之间为了各自的利益，互相争用户、争资源，竞争很激烈，有点“内战”的感觉。这对公司是一种内耗。 二、每个副总裁负责一块业务，他们之间不是以市场为导向来协调，而是按传统的计划经济形式来协调。比如PMC按计划来采购，他不管销售情况，不考虑市场，即使前面卖不出去了，他照样采购。 三、在这种情况下，公司的业绩下滑，管理混乱。为了改变这种情况，公司在94年重新梳理了组织结构。联想电脑公司就是在这一年成立的，当时叫微机事业部。  带队伍实际上是做这么几件事。一是如何提高员工的积极性，二是如何提高员工的能力，三是如何做到运作有序。我们带队伍的内容大概是五条：1、组织结构 2、规章制度 3、激励方式 4、企业文化 5、员工培训     处理投诉三原则      1、处理好与用户的界面；      2、找到相关的责任人分析问题的性质，进行批评和处罚；      3、触类旁通分析问题的根源，制定改进的措施。  联想核心价值观的理论分析      “企业文化螺旋发展模型”是联想核心价值观的理论基础，它是联想文化整理小组在“竞争性文化价值模型”的基础上，结合联想文化的现实特点而发展出来的一种文化分析模型。 ? 分析企业文化不能回避3对基本矛盾 ?      从本质上看，企业文化是企业解决问题的一套基本原则和方法，所以，分析企业的文化，首先就要从分析企业的基本矛盾着手。企业面临的矛盾是错综复杂的，但仅就企业管理而言，至少需要解决3对基本矛盾，因此，在进行企业文化分析时，同样不能回避这3对基本矛盾。 ? 企业文化有4个基本导向 ?     “竞争性文化价值模型”认为，如果将“对内—对外”、“控制— 灵活”组成2个维度，在这个2维度的基础上就可以派生出4个象限。如果每个象限都代表着一种文化导向，我们又可以把企业文化分为4个基本导向：目标导向、规则导向、支持导向、创新导向。 ?     “过程控制”与“灵活自主”，“外部发展”与“内部运营”对于企业来说都是必要的，它们之间的关系都是对立统一和相辅相成的，只是企业在不同时期对它们需要和使用的程度不同而已。每个企业在文化上都存在4个导向，在不同历史条件和阶段下呈现的强弱程度也不同。 ? 企业文化发展方式呈螺旋式上升的趋势 ?     企业是发展的，企业文化也是不断变化的。企业文化一方面要关注和支持企业当前的生存，另一方面还要为企业长期发展提供持久的动力。 ?     一般

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