成熟企业如何实施绩效管理 一、山东电力公司的历程 2002年讨论，2004年尝试，成立项目部※ 2005年9月，全面发动、培训、推行 2006年10月，完成阶段性评估 2007年3月，完成《基于战略以改进为主线的绩效管理—成熟企业管理与绩效提升系统解决方案》理论的总结，开发《绩效管理模拟舱》培训课程 2007年9月，完成新方案的验证和软件的调整 2007年10月17日，在具备条件的单位开展“绩效管理回头看”活动，“纠偏、简化、系统、提升”。 二、不断深化的认识 绩效管理的本意     通过提升员工绩效提高组织绩效 现实的衍生意义      管理基础：“不可评估就无法管理”      战略执行：目标的平衡、目标与过程的评估和矫正      文化意义：设置底线、内部公平、组织氛围 一些失当的定位     衡量岗位或工作的绝对价值“按劳分配”      一把管理上的“万能钥匙”，靠更“先进”的复杂的工具改进管理      实现分田到户式的小生产模式：“千斤万担众人挑、人人头上有指标” 有成熟的管理体系：制度、流程、规范足够多，不再需要或能够承担更复杂的体系； 职能部门的横向考核制度不可谓不严密，但缺少最纵向考核，最清楚员工业绩与问题的阶层责任缺位，没有担当起现代企业管理意义上对员工应付的职责； 一线简单劳动已经基本实现有效衡量，复杂劳动和管理岗位没有有效的考评方式，而职能部门恰是企业绩效提升的关键； 组织官僚倾向，职能分割严重，利益格局很难破立； 现有的考核体系只具有基础保障性，稍一扩大，其结果只会加重内部政治较量； 现有的体系运转比较正常，忙的人已经很忙，难以承担更多其他工作。  四、锁定成熟企业的实施原则 针对主要矛盾和短板。没有必要把管理资源放在正常任务上，缺什么补什么，衡量改进、激励改进，形成不断改进绩效、自下而上精细化的内在机制。 系统与无形。 “成功的绩效管理就是没有绩效管理”，绩效管理重在转变管理方法，而不是增加管理模块，把绩效管理的主要思想有机融入日常工作，实现计划、会议、考核、激励等的整合，严格控制工作量。 尊重利益格局。坚持不做劳动等价交换，坚持“优胜劣进”保护强者也要帮助弱者。 教练管理方法。仅仅有制度是远远不够的,绩效管理应该成为各级主管的系统管理手段,所以各级教给主管科学的方法是推进绩效管理的重要组成部分。   五、建立契合实际的指导理论 “基于战略以改进为主线”  “两个目的、三个层次、两种手段、六部结构与六步流程”  ◇(目的):激励改进与战略执行并重，衡量改进优先于衡量价值； ◇(手段):过程控制与目标控制并重，绩效卡与目标卡两个工具； ◇(层次):管理资源根据实际需要倾斜：循禁止做、必须做、鼓励做，将考核对象实施区分：执规、履职、超越。 ◇(构成)：从外部考评到内部考评，可分为六部分，战略意图要保持一致。整个管理过程可分为六步。 谢   谢！ 吴向京  0531-86932027 wuxj@mail.ln-hr.com               * * 吴向京 2007/10.北京 三、成熟企业的特点 

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