第四讲 人力资源规划的内容与过程 人力资源规划的基本问题 制定人力资源规划必须回答的基本问题 我们所处的环境怎样？ 我们的目标是什么？ 我们怎样才能实现目标？ 我们做得如何？ 人力资源规划的内容   人力资源规划包括了三层含义，： 第一，从企业的目标和任务出发，要求人力资源的数量、质量和结构符合企业特定生产资料和生产技术条件的要求； 第二，在实现组织目标的同时，也要在一定程度上满足个人的利益； 第三，保证人力资源与未来组织的发展的各个阶段的动态适应。   1、人力资源数量规划  是依据企业未来的业务模式、业务流程和组织结构等因素，确定未来企业各级组织人力资源编制及各职类人员配比关系或比例，并在此基础上制定企业未来人力资源需求计划和供给计划。  2、人力资源素质规划     人力资源素质规划是依据企业战略、业务模式、业务流程和组织对员工行为要求，设计各种职类职种人员的任职资格要求，包括素质模型、行为能力以及行为标准等。    两种表现形式：任职资格和素质模型。   任职资格标准要反映企业战略及组织运行方式对各职类职种人员的任职行为能力要求； 素质模型则是反映各种职业种类需要何种行为特征的人才能满足任职所需要的行为能力要求。  3、人力资源结构规划  是依据行业特点、企业规模、未来战略重点发展的业务以及业务模式，对企业人力资源进行分层分类，同时设计和定义企业的职类职种功能、权责权限等，从而理顺各职类职层人员在企业发展中的地位、作用和相互关系。  （二）人力资源规划的内容   人力资源规划的内容企业的人力资源规划按照影响的范围，可分为两个层次： 人力资源总体规划 在计划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排 连接人力资源战略和人力资源具体行动的桥梁 人力资源业务计划 每一项业务计划都由目标、任务、政策、步骤及预算等部分构成 人力资源规划内容一览表 人力资源规划的内容   ①人力资源总体规划 ：     在规划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排。主要内容包括： 阐述在企业战略规划期内组织对各种人力资源的需求和各种人力资源配置的总的框架；  阐明人力资源方面有关的重要方针、政策和原则。  确定人力资源投资预算。   ②人员接替和提升计划    根据企业的人员分布状况和层级结构，拟定人员的晋升政策。         例：某一级别的晋升计划  ③人员补充计划  拟定人员补充政策，目的是使得企业能够合理的、有目标的填补组织中、长期内可能产生的职位空缺。      ④培训计划（素质提升计划） 目的是为企业中、长期发展所需要的职位事先准备人员 。 ⑤退休解聘计划 实质就是为企业建立淘汰和退出机制。  ⑥薪酬激励计划 一方面是为了确保企业人工成本和企业经营状况保持恰当比例关系，另一方面是为了充分发挥薪酬的激励作用。     三、人力资源规划的程序 不存在一个简单、适用于所有公司的规划模式，也不存在一个惟一规划得很好的公司，对于进行规划的组织产生影响的诸多因素会使公司的规划有很大的差异，但这些规划都遵循一套共有的程序和原则。               —乔治·斯坦纳（美国战略规划学家） 人力资源规划的程序 不存在一个简单、适用于所有公司的规划模式，也不存在一个惟一规划得很好的公司，对于进行规划的组织产生影响的诸多因素会使公司的规划有很大的差异，但这些规划都遵循一套共有的程序和原则。               —乔治·斯坦纳（美国战略规划学家） （一）分析准备阶段 外部环境分析： 内部环境分析：  确认现阶段的企业经营战略，并明确这个战略决策对人力资源规划的要求； 对现有的人力资源进行盘点，分析这些人力资源的利用情况； 判断企业人力资源结构是不是合理； 人员流动状况分析等； 对企业内部人力资源状况进行总体或分类统计。   1、进行人力资源需求预测       主要工作包括：测算人力资源总量以及按工作、岗位、职务等分类的结构性指标。二是提出年度人员新增、压缩辞退、转岗调配等具体计划。三是制定人员数量、质量、素质等具体的人力资源需求计划。  2、进行人力资源供给预测 一是内部供给预测，就是根据现有人力资源及其未来变动情况，确定未来所能提供的人员数量和质量 。 另一种是对外部人力资源供给进行预测，确定未来可能的各类人员供给状况。 （三）制定人力资源战略规划       通常，企业首先形成人力资源规划，根据企业的战略和人力资源战略制定总体规划，再制定各项具体的业务计划，以便各个部门实施。 确定人员需求量，重点把预测到的各规划时间点上的供给和需求进行比较，确定人员在质量、数量、结构以及分布上不一致的地方，从而得出最终的纯人员需求量。 制定匹配政策以确保需求与供给的一致，即制定各种具体的规划和行动方案，以保证需求与供给在各规划时间点上的均衡匹配。 制定具体的行动方案。 （四）实施人力资源战略规划     实施是管理中的核心环节，执行直接决定结果。     在制定人力资源战略规划时，要考虑其可行性。 （五）规划的评估和反馈       组织将人力资源的总规划和各项业务计划付诸实施后，要根据实施的结果进行评估，并及时对评估结果进行反馈，以修正人力资源规划。 人力资源规划的角色分工 企业高层：企业经营战略的决策者、人力资源战略规划的决策者 直线主管：人力资源政策的实施者、人力资源战略规划的制定者、人力资源战略规划的执行者、内部环境的营造者 HR部门：企业经营战略的倡导者、人力资源规划的制定者、人力资源战略规划的培训者、人力资源战略规划的监督者 员工：人力资源政策的体验者、人力资源战略规划的对象 影响人力资源规划的两种劳动力市场类型 有相似的工作资格特征的员工通常被看成是属于同一个劳动力市场的 确定劳动力市场范围的主要因素有地理位置和从事工作所必需的文化程度或技术能力等 根据所需的人力资源与组织的关系，组织面临的劳动力市场可分为外部劳动力市场和内部劳动力市场 企业需要使用外部劳动力市场的理由 员工的自然减少 企业规模的扩大或战略目标的调整 内部劳动力市场对人力资源规划的影响更直接 组织通常优先考虑为自己的员工提供晋升、工作调动和其他职业改善的机会 在企业中的一些职位空缺，加上当地劳动力市场流行工资率的变化和竞争对手的政策变动，都会使企业面临的内部劳动力市场的供给形势发生变化 影响人力资源规划的主要因素 企业不同发展阶段和竞争战略 创业阶段?聚焦于招聘、选拔某方面的专业技术人员 成长阶段?根据不同战略有不同的侧重点 成熟阶段?保证员工队伍的稳定，提高人员使用效率 衰退阶段?裁员与招聘并举的规划，为战略转移做准备 企业外部环境因素 地域因素对人才引进方面的影响 本地人力资源政策环境的变化对企业人力资源的影响 	 要动态地考虑整个人力资源规划 人力资源规划的影响 人力资源规划可以在组织的五个层面上发挥影响作用  环境层面 一个组织的人力资源决策会在不同程度上影响组织在社会上的地位和声望 企业的人力资源管理决策可以直接影响企业的生产安全性、公共关系、劳动法规的执行、就业等情况，进而影响政府对企业的评定等级、社区的态度和看法等战略环境 企业的人力资源决策还可能间接地影响一些财务指标如股票价格、债券评级等 组织层面 人力资源规划在组织层面上的影响主要是，致力于把组织结构、组织文化和管理理念等与企业的战略目标有机结合起来，使它们相互配合，保持一

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